如何制定员工奖励制度篇1
关键词：激励内涵；存在问题；机制改革
企业的发展离不开人的创造力和积极性，如何建立科学激励机制，如何激励员工努力工作，从而提高企业绩效，提升企业竞争力，实现企业的发展目标。是企业管理中十分热门，然而操作起来又很困难的一个课题。
一、激励的内涵
激励用来研究员工的工作动机时，是指激发、引导和维持人的行为，即激励通过满足个体的某些需要，调动个体提供高水平的努力以实现企业的目标。激励的实质在于通过有效的外在刺激来引发内在动机，达到激发潜能、发挥能力、努力工作、实现企业目标的目的。激励的本质是对某种价值的尊重与倡导，是对某种行为的期许与允诺。激励的最终目的是要提高每名员工的内在动机水平。当员工视工作为一种享受、一种责任、一种满足社会需要的最佳手段时，他就会取得最佳工作状态和最好的工作业绩。任何一种企业，若想长久、健康发展，拥有一支高绩效的员工队伍是实现其目标的根本保证。
二、我国国有企业激励机制中存在的问题
1、产权制度不清晰
如果没有一个清晰的产权制度，不可能有合理的法人治理结构，没有一个科学的法人治理结构，不可能有长期的科学管理，如果没有科学管理不可能有长期的效率。
2、不是完全意义的自主的企业
用人制度僵化，主要负责人大多还是上级任命，能上不能下，缺乏紧迫感，压力和上进心。有工资总额的限制，企业无权给员工定工资。
3、激励机制不健全
激励不足，各种荣誉的授予面较窄，难免出现个人投机取巧，贪功诿过和领导凭一己好恶决定奖惩的现象；形式单一，大多只有物质和精神激励两种激励形式，还经常是以奖金和奖状的形式出现，基本没有股权分配；激励的规范化、系统化、制度化还有待完善，这些使激励起不到应有的积极作用。
三、对国企激励机制改革的几点建议
1、改革现行的岗位技能工资制，突出岗位要素在工资分配中的作用
加大转变思想观念的宣传力度，实行以岗定薪，以贡献定薪的分配制度，实行轮岗制，帮助员工找到适合自己的工作，并让广大员工理解、接受。破除管理人员“能上不能下，能升不能降”的错误观点。
2、采取多种精神激励形式
对有突出贡献的科技人员可采取知识激励手段，向各类优秀人才提供必要的知识更新和获取信息的机遇，输送到大专院校进一步进修深造，优先参加各种科技知识讲座，到先进的地区单位考察学习，使他们不断更新知识，提高业务水平。赋予员工更大的责任权利，员工自己的工作由自己负责，增强工作的成就感和满足感。对先进的员工在企业内部媒体上进行事迹宣传，对受罚的人员及行为进行曝光,充分发挥模范的激励作用。
3、选择适当的激励时机
在激励时机的选择上,应本着使员工始终保持足够的前进动力这一用人战略思想，根据不同的用人需要，分别选择适当的激励时机。既可以再任务完成后给予奖励，也可以在任务过程中的任何阶段，给予中途奖励。例如在“急、难、险、重”等工作时，可以开展岗位立功竞赛，采取随立功随记功进行奖励；在单项任务时可以开展劳动竞赛，平时可以开展合理化建议等，对表现突出人员进行奖励。以追求最理想的激励效果。
4、奖罚分明
有奖就有罚，本着奖勤罚懒的精神，合理控制奖罚的数量否则很难起到激励的效果。就奖励而言，奖是手段，励是目的；就惩戒而言，惩是手段，戒是目的。要想达到目的，受奖者的行为应当足为榜样楷模，才能引导人们仿效追求；受罚者的行为也比为众所不齿，才能警示人们刻意避免。使真正的先进者受到奖励，行为有害者受到处罚，真正使奖罚与绩效相符。
5、激励标准公平公正公开
采用目标管理，确立激励目标时员工要广泛参与，集思广益，形成一个企业管理者和员工共同制定的目标，使目标和每个人的工作成果相连，通过确立目标规定个人的主要职责范围，并用这些目标作为经营方针和评价每一贡献大小标准的过程，每个人的评价方法和评价标准都是公开和相同的。激励措施实施的过程要公正，严格按照评价方法和评价标准进行评价，消除奖罚的随意性。奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过。
6、正确处理“死工资”和“活工资”的比例
所谓“死工资”是指企业根据员工提供的标准劳动或定额所必须的那部分相对固定的工资；“活工资”则是企业根据员工的超额劳动或因企业效益状况而灵活支付的浮动工资部分。对企业而言，“死工资”和“活工资”持多大比例，并没有绝对的标准，只能依据企业的生产经营特点、企业文化特色、管理风格和水平状况、激励意图和目标以及员工能够接受的程度等因素而定。
7、探索实行国有生产资料与企业员工直接结合的有效方式
国有大中型企业，由于企业资产的规模比较大，可以采取员工购买原始股，成为企业的真正主人，最大限度地调动员工的劳动积极性。企业经营者实行年薪制、股权、期权激励，与企业的绩效挂钩，充分调动管理层工作的积极性,进一步推动企业向前发展。
国有企业能否成功对员工及经营者实施现代激励机制，能否充分发挥了人的积极性，直接决定其未来的市场竞争地位。因此，企业运用灵活、巧妙、多样、合理的激励手段，积极实施现代企业激励机制，不断地完善企业的各项配套机制，才可能在激烈的市场竞争中立于不败。
参考文献：
[1]傅永刚.如何激励员工[m].大连：大连理工大学出版社,2000年
如何制定员工奖励制度篇2
关键词：激励机制；负面效应；彻底；可行；实效；合作
中图分类号：G63文献标识码：a文章编号：1673-9132（2017）01-0222-02
Doi：10.16657/ki.issn1673-9132.2017.01.135
激励机制从根本上来讲是一个过程，它通过某些特定的管理方法和管理体系，使员工对企业和工作的承诺最大化。也就是最大限度地调动员工的工作积极性，充分发挥员工的主动性，利用现有的人力资源，创造最大的经济效益。因此，任何一个企业要想更快更好地发展，都离不开高效能的激励机制，或者反过来说，一个企业发展得是不是健康快速，也是这个企业的激励机制是否健全的试金石。
进入21世纪以后，经济进入了飞速发展的时代，市场竞争日趋激烈，降低成本就变得越来越重要。充分调动员工的工作积极性，挖掘员工潜藏的能动性和创造力就变得十分必要。所以，各个企业都在努力健全和发展企业内部的激励机制，以期通过管理提高劳动生产率，提高企业的效益。任何一个激励机制在企业内部，都有行为导向的作用，一个完善的激励机制，会引导所有成员的努力方向、行为方式和所遵循的价值观向企业期望的方向发展。在企业中，所有员工基于个人生活所需的个体行为，肯定会朝向各个方向，不可能都指向企业所追求的目标，而且每个人的价值观也不会都与企业的价值观相一致，这就要求企业在员工中间培养统一性的主导价值观。企业激励机制的行为导向应该强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都将为实现企业的最大效益服务。
毫无疑问，激励机制对企业的生存和发展具有重要的意义。但是，企业在建立健全自己的激励机制的过程中，一定要小心激励机制中的负面效应。所谓的负面效应，就是指在激励机制实施的过程中，由于奖励的模糊造成导向的偏差，以致偏离企业追求的目标。具体来讲，有以下几个方面。
一、对解决问题的奖励应该掌握“彻底”的原则，以免出现“治标不治本”的负面效应
对解决问题的奖励应该是激励机制中最常见的奖励，这种奖励应该掌握“彻底”的原则。以技术攻关为例，如果一个技术难题，只是通过临时措施解决了眼前的问题，根本的问题却没有得到解决，这样的情况就不适合进行奖励。因为不能鼓励员工得过且过，应该鼓励员工从根本上解决问题，为以后的高效率工作奠定基础。
另外，所有治标不治本的措施，都可能影响企业的持续发展，甚至损害企业的形象，这些行为当然都不应该受到奖励。以治理目前最令人头疼的雾霾为例，限行、停产、停课等措施，都是治标不治本的行为。这些行为，能治得了一时，但不能从根本上解决问题，而且还会影响相关单位和人的生产和生活，如果强制执行，还可能引起人们对政府的不满。在激励机制中，这样的解决问题就不应该得到奖励，而应该奖励对问题“彻底”解决的措施。
二、对创新发展的奖励应该掌握“可行”的原则，以免出现“盲目求新”的负面效应
企业内部的创新是企业的生命，奖励创新的目的是为了提高经济效益，因此应该掌握“可行”的原则，以激励员工创造更多的效益。最有效的方式就是激励机制和绩效考核相结合，这样能够充分发挥激励机制的导向作用，最大限度地利用现有的创新资源，吸引和鼓励员工不断通过创新，提高工作效率，使员工的创新活动沿着正确的方向发展。
在企业内部，员工积极发明和创造，是企业不断更新产品、增强竞争力的有力保障，所以员工的创新行为是值得鼓励和提倡的。所谓的“可行”原则，就是可以尽快顺利实施，给企业带来效益，并以此来区别各种创新，哪些是应该激励的，哪些是不能提倡的。因为创新的有效性直接关系到对企业相关工作的推动，只有那些“可行”的创新，才能以最快的速度，应用到生产实践中，给企业带来更大的发展。奖励这样的创新，才能实现企业和员工的双赢，才能对员工切实起到激励作用。
三、对工作勤奋的奖励应该掌握“实效”的原则，以免出现“少慢差费”的负面效应
对日常工作的奖励更应该讲究科学性，因为员工的情况复杂多样，员工的性格和素质都可能影响员工工作的效率。比如，一个高效率的员工很可能很快做完本职工作出现空闲，而一个效率相对低下的员工很可能一直在努力工作，那么在这种情况下，激励机制必须通过奖励对员工的行为做出选择，究竟哪一种是值得激励的。
对此，勒波夫（m.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出：“奖励果断的行动，而不是无用的分析；奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为；奖励简单化，反对不必要的复杂化；奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠；奖励高质量的工作，而不是草率的行动。”由此可见，“实效”就是追求实际的效果，是否真正完成了任务或达到了目标，这应该是激励机制的首选，只有这样，才不会因为错误的激励出现“少慢差费”反而得到鼓励的负面效应，使高效率员工的工作积极性受到打击。
四、对忠诚敬业的奖励应该掌握“合作”的原则，以免出现“致弱作用”的负面效应
激励机制的实施，因为奖励的刺激，很可能在员工内部形成竞争的态势，因此，对员工忠诚敬业的奖励，应该掌握“合作”的原则。因为争强好胜，“个人英雄主义”的作风，很可能导致员工的背叛和员工队伍的内讧。奖励团队精神，奖励合作行为，能够增强企业的凝聚力，提高员工的主人翁精神，保证企业人力资源的充沛。
激励机制奖励的背面，就是惩罚或是不奖励，所以激励机制最大的负面效应就是“致弱作用”。对于长期得不到奖励的员工，他们工作的积极性可能受到抑制和削弱。所以，完善的激励机制还应该体现团队合作的精神，有相应的措施鼓励和帮助所有的员工都受到相应的激励。坚持公平公正的原则，还要将以人为本作为指导思想，才能真正运用好激励机制，在企业管理和生产经营中，成为真正的赢家。
总而言之，任何事物都是一分为二的，激励机制也是双刃剑，怎样在奖励的同时避免相关的负面效应，是一个企业管理者需要慎重解决的难题。因为奖励不清楚，使导向出现偏差，或因为奖励不得当，激励了少数员工却打击了大多数员工的积极性，都是激励机制的实施不利。管理企业是一门复杂的科学，只有高度重视每一个管理环节，才能真正实现高效率的管理和高效益的经营。
参考文献：
如何制定员工奖励制度篇3
自20世纪70年代以来，公众的价值观念日益多元化，需求日益多样化，时代的变化对政府提出了新的要求。西方各国在20世纪70、80年代开始探索公共事务管理的新模式。进入21世纪，民众素质提高，民主意识、参与意识日渐增强，西方理论家使用、阐释和发展出了治理理论；在国际组织的推动下，西方国家开始应用于政治与行政实践。这些以市场化和社会化为重点的行政改革对世界各国的公务员制度产生了重要影响。公务员管理较为完善的西方各国形成了各具特色的制度，但研究之后可以发现，在新公共管理改革和治理改革影响下，这些国家在公务员奖励方面也都遵循一些前提性的共识：首先，大部分国家都明确，奖励是吸引、保持优秀人员向公众提供高绩效服务的关键工具之一。政府和工会致力于通过薪酬和奖励设计使公务员能够提供优质、高效的公共服务。其次，各国公务员管理机构普遍将奖励制度与其他管理环节紧密结合，包括公平合理的雇用、奖励计划以及各项福利政策。再次，奖励机制的实施效果由公务员个体和工会深入参与的集体协商机制得以强化。
综合来看，国外公务员奖励制度的框架一般包括三个组成部分：公务员管理机构认可的奖励原则，制定实施奖励改革的关键措施和改革奖励结构可采取的实际步骤。
（一）奖励机制设计原则
西方国家普遍认为，提供高品质的公共服务需要高效、专业的公务员通过必要的技能满足实际需求。因此，大多数国家的公务员奖励机制设计遵循如下七个方面的原则。
1.满足工作需要且可负担。实际工作情况和员工需求是奖励战略的驱动器；必须用市场化视角明确收益、风险和成本并使投入合理化；奖励安排必须可持续。
2.反映工作本质。根据职能和所需技能识别和划分公务员类别；公共组织中雇用相似市场中的相似员工群体应该考虑给予相似的奖励安排。
3.辨识绩效。奖励必须反映公务员持续的价值和可持续的贡献以及他们在给定时段内的绩效；奖励所依据的价值和绩效反映了公务员对组织的贡献、带来的影响以及满足政府需要的专业技能情况。
4.对整体奖励情况进行管理。奖励一般涉及“公务员待遇”的各个方面，包括有形的和无形的。总体的奖励要适合并增强吸引、雇用、保持合适的人才以及提供多样化的个人选择和灵活性。雇主/雇员需要充分认识和理解一揽子奖励的价值。
5.对现金支付进行管理。以英国和德国为代表的一些国家中，公务员获得的全部现金包括基础薪酬和浮动薪酬两部分；基础薪酬反映工作挑战和个人在工作中胜任力；浮动薪酬反映达成预期目标的绩效情况。
6.面向市场。对一般和特殊技能的奖励水平，要与吸引、激励和保持合适人才的市场水平保持一致；奖励的竞争力要考虑奖励措施的方方面面（如基础薪酬、养老金、休假）以及整体待遇。
7.支持奖励的公平支付。消除直接或间接的奖励歧视，减少任何可能存在的性别支付差距；实施公务员认为合理、透明的奖励体系；评估奖励体系和结构使其保持更新，确保满足法律上的需要。
（二）奖励改革的关键步骤
各国公务员奖励制度并非一成不变，都将改革纳入了管理过程中，同时，改革遵循一定步骤来进行。各国调整薪酬水平之前首先考虑奖励的结构。
1.在职位细分基础上考虑奖励结构。许多国家在公务员管理中通过“工作分析”和“工作评价”对职位进行科学管理。根据工作种类、工作繁简难易、工作责任轻重和所需资格条件，制定相应的薪酬标准，使工作、报酬、资格三者之间的关系保持平衡、对应，体现工酬相符。奖励计划的设计也充分考虑职位的不同，根据职位的难易程度和责任承担情况有针对性地进行奖励。
2.建立以市场为基础的动态调整机制。许多国家建立了以市场为基础的动态调整机制进行奖励改革。这些机制用到的措施有：用团队内或专业部门内表征胜任力的报酬计划代替基于服务的薪酬级数；根据绩效情况增加奖励比例，大幅增加报酬中非固定绩效报酬的比例；根据劳动力市场状况调整相似职位群体报酬水平和标准；及时取消津贴或其他不再与需求保持一致的过时条款；在实施“角色”管理的机构内部，采取报酬补贴或与市场相一致的独立的薪酬和奖励。
（三）奖励改革的实操步骤
1.奖励结构改革从工资结构入手。将长期重叠的薪酬级别转换为较窄的、不连续的“薪酬带”，每个级别的“带宽”是达成胜任所需时间的比例。英国的奖励结构改革即是如此，具体如图1、图2所示：
2.根据公务员内部的专业分工实施改革。英国是根据公务员内部的专业分工进行奖励改革。改革中，首先明确具有独特角色和能力的传统公务员等级的划分；然后评估在不同等级分割内进行差别化奖励的必要性。改革后，使公务员的薪酬“水平”与市场上相似职位的薪酬水平接近（由薪酬委员会提供的薪酬标杆数据支撑）。从工资结构改革入手进行奖励改革可以实现如下效果：较低的内部成本（特别是在初级水平）；不论晋升还是级内的水平变动，在任命时避免出现薪酬跳跃并简化薪酬待遇。
另外，奖励计划变革应面对市场，同时清楚奖励计划变革可能带来的风险：变革中，薪酬水平可能无法完全与市场职位薪酬水平相一致。所有雇主都应该采取措施确保其雇用行为符合同工同酬的法律要求，有必要采取措施最大程度减少不合理的薪酬差距。为此，应该实施公平薪酬审计，如有薪酬和雇用条件不平等的证据，应采取措施消除歧视。
二、国外公务员奖励制度的新特点
国外对公务员奖励制度一般都没有专门的规定。大部分国家有关公务员奖励的内容都在公务员法“考绩”和“工资福利”的章节中规定；也有一部分国家对公务员奖励的问题规定在其他涉及公务员行为的法律、法规之中；还有少部分国家对公务员奖励除在《公务员法》规定之外，行政机关以及行政机关以外的有关机关或社会组织也可根据不同情况灵活处置。但是，从各国的普遍做法和一般框架中可以发现，行之有效的公务员奖励制度一般具有如下特征：
（一）奖励制度与胜任力管理紧密结合
一些国家在基于胜任力的薪酬计划基础上建立了基于胜任力的奖励计划。从可行性角度看，这些国家使用基于胜任力的较小的薪酬级差替代基于服务时间的级数在财政上是可行的。
在英国公务员基于胜任力的薪酬（奖励）计划中，各部门根据情况弹性地制定“预期”薪酬来满足三方面的需求，包括：商业需要、地区情况变动和家庭需求。这些奖励都是年度薪酬的一部分。以下是以英国为例，反映了不同级别公务员根据胜任力水平的薪酬（奖励）情况。
（二）奖励政策与公务员整体福利制度协调配合
薪酬和奖励计划应该足可以招募、保持并激励这些劳动者，这基本是各国公务员管理中的共识。为了实现这个目的，许多国家的政府和工会一起推动所有福利成为雇佣和奖励计划的一部分。作为薪酬和奖励计划的一部分，国外在制定薪酬激励体系条款时，会考虑该方案潜在的优点和不足，同时提出备选的薪酬计划以激励公务员达成相同的服务品质。2005年夏，德国联邦政府实施了与绩效挂钩的薪酬改革，政府计划降低基本薪酬水平，基础薪酬每5、10和20年增加并达到最高基本薪酬。基础薪酬之上可以有2%、4%、6%或8%的绩效津贴幅度作为奖励。在这项薪酬改革方案下，公务员仅完成最低工作要求拿不到任何绩效津贴，约相当于以前方案下薪酬的96%；表现正常、绩效良好的员工可以在阶梯1基础上获得2%的绩效津贴，相当于以前方案下薪酬的98%；表现优秀、绩效令人满意的员工可以额外获得4%作为奖励，等于以前方案下薪酬的100%；对于超出平均绩效的公务员奖励6%，等于以前方案下薪酬的102%；杰出绩效者获得8%，等于以前方案下薪酬的104%。
这种功绩加薪是发达国家公务员增资机制之一，也是公务员奖励制度的重要内容。主要有两种表现形式：一种是对表现突出、成绩优良的公务员，在正常加薪以外，再特别晋升一级工资，以资鼓励；另一种是对在一个相对长时期工作优异且具领导才干的公务员，先晋升其职务，然后随着职务的提升相应地调整其工资。功绩加薪，归根结底就是以公务员的工作能力、表现和成就为依据，对优秀者进行加薪。功绩加薪，有利于通过工资杠杆来激励公务员内部合理竞争、提高效率，更好地发挥了工资的激励功能，因此，近年来在西方政府公务员制度改革中颇受青睐。日本《公务员工资法》中规定：考核成绩为优秀的，培训考试中成绩特优的，因提高业绩、增加效率、创造发明而受上级表扬的，都可按功绩加薪原则提升工资。美国1978年《文官改革法》规定，凡GS13-15职等的主管人员和监督人员，其工资的晋升直接以工作成绩为依据，不再凭年资办理。主管人员和监督人员的功绩，因个人工作成绩和所管辖的单位差别而不同，可以通过正式的评审来决定。在核发功绩工资的过程中，主要考虑的因素有费用效率、灵活处事能力、工作状况、工作的数量和质量等。
（三）奖励制度由公务员工会参与制定
在前文描述的国外公务员奖励制度的一般框架中，非常重要的一项原则是“支持奖励的公平支付”，在这一原则下，公务员奖励与薪酬、补贴等福利制度的配合，都必须遵循公平、透明原则并有工会的参与，并受监督以不断满足官僚机构最小化的需要。同时，公务员和工会也参与讨论薪酬和奖励体系应该遵循关键原则和指标。原则聚焦于支持高质量的工作和致力于同工同酬，将应用于公共服务广泛范围内并应成为所有薪酬检查机构和集体协商拨款的基础，目的是使每个岗位上都有具有适当技能的高效公务员，提升公共服务水平。对公务员技能和发展投资将有助于提升服务质量。
三、国外公务员奖励制度的启示
（一）奖励理念持续更新
近年来，一些国家为进一步提高政府工作效率，对公务员制度进行了改革。譬如，加拿大在2000年人事发展规划中，提出了“承认管理战略”，并以此改进奖励制度，调动广大公务员的积极性和创造性，达到提高政府工作效率之目的。其核心内容是，从要求和鼓励管理者对被管理者承认的角度，来实现或实施管理。一是承认其人格。管理者要把被管理者作为平等的人，而不是工具来尊重，维护其作为人的尊严，改善两者之间的关系。二是承认其劳动和贡献。管理者对被管理者的工作成绩，不要视为“应该”，要给予及时、积极的承认，采用灵活多样的方式给予奖励。比如最简单的做法可以是当下级较好地完成了某一项工作任务时，上司主动说一声“谢谢”。有时也可以请下级吃一顿饭等等。三是承认其能力。管理者不能总是认为自己比下属高明。要多给他们表现能力的机会，也可放手让下属参与一些按职位和经历本不应该由他们做的管理工作，发挥他们的潜能，激发其荣誉感，达到与奖励相同的目的。
（二）奖励政策连贯性和动态调整相结合
在公务员管理中，政策的连贯性能够提高奖励制度的操作性。国外奖励战略有严格的监督和评估，并保持适时更新，以确保能持续满足公平的标准并达成目的。另外，西方国家的公务员奖励政策在一定程度上保留有制度弹性，以应对可能出现的各种问题和情况。与上述原则的背景相对应，国外公务员工会和雇主通常可以对奖励计划进行建设性、迅速的回应，增加工作弹性，实现公共服务提升和职业生涯发展的双重目标。
（三）“因事制宜”选择有效的奖励手段
各国对公务员的奖励种类，归纳起来主要有物质奖励、精神奖励和晋升奖励三种，同时根据被奖励公务员的具体情况决定给予何种奖励，并选择适当的方式进行。如果受奖者工作勤奋、能力较强、取得显著成绩的，一般给予晋升的奖励；如果受奖者在工作之外的领域，比如在抗击灾难中做出贡献的，一般给予荣誉称号或者一定的奖金。同时，注重奖励的时效性。公务员符合奖励条件的，要及时给予奖励。“过期”的奖励不但会在一定时期内挫伤受奖者的积极性，而且还会使全体公务员对奖励产生无所谓的心态，极大地削弱奖励的积极意义。
（四）多方参与奖励计划确保程序公正透明
如何制定员工奖励制度篇4
关键词：房地产企业考核激励奖金包激励股权激励
从前期看，房地产行业黄金十年，利润主要来源于地价的上涨，人口红利的兑现，“拿到地就赚到了钱”，粗放管理几乎成为房地产行业管理的统一模式。从近期看，为抑制房价过快增长，国家出台了一系列调控政策，“能活下来就是胜利”，在此阶段房地产企业主要工作是变现。从未来看，长期发展、适度波动、稳定增长将是房地产行业发展的主要特征，行业发展步入成熟期，决定了房地产企业步入精细化管理时代。
精细化管理的核心问题，是如何调动员工积极性来完成企业发展目标，考核激励制度的建立正是为了解决这个问题。在考核激励制度制定前，首先要确立激励考核的主次。按一般常识认为，提高员工收入，就增加了企业成本。其实不然，因为当员工的工作积极性提高后，效率也相应的提高了，而最终获得的收益大部分还是归投资人所有。
其次，要明白考核的目的是为了激励员工，不是为了公平。该表扬什么对象，用什么方式表扬，才能激励我们的员工达到企业经营的最终目的，所以企业针对不同的考核人群可以采用不同的激励方式而不是追求公平。
一、考核激励方式的选择
现行考核激励的方式主要有：奖金包激励方式及股权激励方式两种。
1、奖金包激励方式的特点
房地产开发是个相当复杂的管理过程，需要在开发的不同阶段聘请不同的专业人员来处理房地产投资、开发、交易、使用过程中的问题，它是一种团队合作的体现，比其他行业更需要合作精神，因此很多房地产企业激励方案中引进了团队奖金包的概念。
所谓团队奖金包激励方式，就是依据团队合作的结果来确定奖金是否发放，发放多少。它是以阶段性任务作为考核目标，操作灵活，兑现时滞短，能及时体现员工工作价值和调动其积极性。其缺点在于因任务短期化，有可能造成员工为了完成短期的目标而牺牲企业的长期利益。
2、股权激励方式的特点
所谓股权激励，就是通过考核评定让员工获得企业股权，享有一定企业的经济权利，使得他们能以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而为企业的长期发展服务的一种激励方式。
股权激励使员工更关心股东利益，使员工和股东的利益追求尽可能趋于一致，可以防止员工的短期行为，引导其长期行为，这种激励方式具有较好的激励和约束作用。
股权激励的缺点：大面积实行会造成企业经营决策权的分散，不利于企业发展。且长期目标与一般员工工作职责很难挂钩，其工作积极性难于调动。同时企业长期目标完成情况信息，一般员工及时获取有难度，不便于全体员工参与。
3、房地产企业考核激励方式的选择
鉴于房地产企业的特点，应当对不同的考核激励对象采用不同激励方式，以便保证房地产企业的长期稳定发展，可以对全体员工采用团队资奖金包考核方式，对精英人才追加股权激励考核方式。
由于房地产企业项目决策、投资方向等对企业长期目标的决定性因素掌握在企业精英人员手中，因而对需要对该类人员实行股权激励的考核激励办法，同时股权激励考核时限较长，有利于鼓励精英人员的留存。
对一般员工实行团队奖金包的考核激励办法，可以破解一般员工无法及时获取企业长期目标信息的难题，可以破解企业长期目标难于与一般员工个人利益挂钩的难题，同时解决了实行普惠制股权激励带来的股权分散、激励成本过高问题。
二、考核指标的设定
考核指标的设定要做到清晰明了，能够表达出企业决策层想要企业达到那些目标，做到那种程度，完成那些任务，从而达到通过考核使得员工与企业的目标达成一致。
1、奖金包考核指标的设定
在奖金包考核指标设定时要考虑到，奖金兑现次数越频繁越能激发员工积极性，“让员工每天有钱拿的老板，肯定是最轻松的老板”。
指标设定要能及时准确地反映企业短期目标，再依据不同目标建立不同的奖金包制度。如工程质量奖、工程进度奖、销售进度奖、成本管理奖等，能明确体现企业短期内工作重点。
2、股权激励考核指标的设定
股权激励是一种长期激励，因此，考核目标应该反映企业长期发展的业绩诉求。
首先确定考核指标周期，股权激励考核目标可以按企业长期计划时段或项目经营周期设定，设定企业长期财务目标，如：新湖中宝股权激励方案，分别设定三年年度净利润及净资产收益率，三年的目标同时完成方可兑现奖励。
其次确定考核指标。现在很多企业对股权激励考核都采用经济增加值为主要指标，主要是因为该指标剔除了非经常性收益，考虑了资本成本较为充分地体现了企业创造价值的先进管理理念，有利于促进企业长期发展。但经济增加值指标指向结果，无法体现产品、员工、客户等非财务信息。需要增加一些产品、运营等指标做为补充。
三、激励分配办法的制定
1、奖金包分配办法
首先，确定奖金包总额，按照与奖金包目标有工作直接联系的员工团队确定奖金包分配范围；然后，在奖金包总额范围内，根据与目标工作关联度确定奖金包分配系数。根据工作目标的重要性、完成奖励条件的难易和计奖人数的多少，合理确定各项奖励金额分别占企业奖励基金总额的比例。一般来说，对企业影响最大，且相关人数又多的奖励项目，其奖金额占企业奖励基金的比例就大，反之，则小。
2、股权激励比例的分配
按《上市企业股权激励办法规定》全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过企业股本总额的10％。非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本企业股票累计不得超过企业股本总额的1％，这两条在制定股权激励方案时有一定的可借鉴性。
一般在确定股权激励的分配标准时，企业主要考虑职务价值，大多数企业是依据职务价值来确定差异系数的。
考核激励是一项长期的工作，它具有很强的时效性，如何坚持持续激励是企业管理中另一个很大的挑战。
参考文献：
如何制定员工奖励制度篇5
世界上没有通用的、固定不变的某种销售报酬体系，可以说，有不同类型的销售人员、不同类型的企业、不同类型的市场，就有不同类型的报酬制度。必须具体情况具体分析，才能设计出有效的报酬体系并满足不同类型销售人员的需要。
1．确定报酬水准的依据
无论是何种类型的销售人员，决定使用何种报酬制度都必须依据以下三点：
·工作评价
工作评价是用来确定组织内各种工作的重要性及其相对价值或比较价值的系统方法，它是一种旨在研究各种工作的组成部分而不涉及价值的系统方法，是一种旨在研究各种工作的组成部分而不涉及各项工作成效的一种方法。工作评价是建立公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。
·行业水准
行业平均报酬水准是一个可以参考的指标，如果报酬水准较同行业平均报酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀销售人员。优秀的企业为了吸引人才，往往提供高于行业平均水准的报酬水平。
·企业内其他工作报酬
确定报酬水准也要注意配合企业内其他工作的报酬水准。如果欠公平，则容易影响员工们的工作情绪和积极性，尤其是销售部门内部各种工作报酬的一致性。
2．确定报酬水准的原则和考虑因素
·确定报酬水准的原则
“同工”未必“同酬”，这是第一条原则。即制订的报酬水准只可作为确定某一报酬范围的基础，不同经验及能力的销售人员应获得不同的薪水，原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。
工作本身的价值重于工作成果，这是第二条原则。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别销售人员的工作成果应以奖金的形式给予。
·确定报酬水准应考虑的因素
在任何以销售为主的经营活动中，报酬制度可以说是决定该经营活动成败及能否按计划发展的第一根本要素。因为销售工作的第一激励因素就是“驱之以利”或“诱之以利”。报酬制度不仅影响业务人员工的工作意愿和流动倾向，也关系到企业的利润水平及竞争地位。
以下六种要素在确定报酬制度时都需要考虑：
1）企业特征。在考虑报酬制度时，首先要了解企业产品的特征、行业销售方式、成本构成以及未来的方向等因素。
2）企业经营策略和目标。在拟订或调整报酬时，要考虑企业的经营目标层次及优先次序。例如：追求合理的企业利润？增加企业快速成长？时机是否合适？
3）财务及成本因素。现行报酬是否合理？太高？太低？企业能否承担得起？
4）行政上的考虑。报酬计算的标准、方式是否易懂、易算？宣布或调整时如何引导？会有什么误解或阻力吗？
5）管理上的考虑。现行的报酬对于吸收新人是否具有足够的吸引力？底薪是否重要？能否保证生活费用的支出？能留住优秀人才吗？
6）其他因素的考虑。是否需要高报酬才能吸引人？企业知名度能吸引人加入吗？开发新客户要特别支付特别报酬吗？市场情报的提供要予以特殊奖励吗？
3．报酬制度类别
·纯薪水制度
即无论销售人员的销售额有多少，均可于一定的工作时间之内获得一种定额报酬，即所谓的“计时制”。此类薪水制度多用于销售文秘兼内勤，或适用于集体努力的销售工作。该制度的优点是：易于了解，计算简单；销售人员收入可获得保障，以使其有安全感；当有的地区有全新调整的必要时，可以减少敌意。该制度的缺点是：缺乏鼓励作用，不能继续增加成果；就报酬多寡而言，有薄待工作优良者及厚待工作恶劣者之嫌。
·纯佣金制度
该报酬制度是与一定期间的销售工作成果或销售数量直接挂钩的，即按一定比率给予佣金。这样做的主旨是给销售人员以鼓励，其实质是奖金制度的一种。该类型的报酬制度适用于企业的产品刚上市，需要迅速开拓市场，雇用的销售人员为开拓型时采用，或销售人员为“推销型”人员时采用，它可以最大限度地激发销售人员的工作热情。佣金计算的基础是销售金额（如毛收入或净收入）；其计算可以基于总销量，也可以是基于超过配额的销量，或配额的若干百分数。另一种较难计算的公式是根据销售人员的活动或表现来确定，这种方法较公平，但却较难实行，支付佣金的比率可以是固定的，也可以是累进的（即销量越大，佣金比率越高，比率也可以递减，即销量越大，比率越低）。佣金比例也应顾及产品性质、顾客、地区特性、计单大小、毛利量、业务状况的变动等。
该制度的优点是：富有激励作用；销售人员可以获得较高的报酬；控制销售成本较容易。该制度的缺点是：有销售波动的情况下不易适应（如季节性波动及循环波动）；销售人员的收入欠稳定；增加了管理方面的人为困难。
·薪水加佣金制度
薪水加佣金制度调和了纯粹薪水制度和纯粹佣金制度两者的不足。薪水加佣金制度是以单位销售额或总销售额金额的较少百分率作佣金，每周连同薪水支付，或年终结束时累积来支付。这种报酬制度适用于企业的产品已进入成长期，销售较为稳定时，无论销售部是由销售人员组成或由专业销售人员组成，都可考虑使用此种报酬制度。该制度的优点是与奖金制度相类似，既有稳定的收入，又可获得随销售额增加的佣金。其缺点是佣金太少，激励作用效果不大。
·薪水加奖金制度
即销售人员除了可以按时收到一定薪水外，还可获得许多奖金。当企业的产品已进入成熟期，市场需要维护和管理时，企业所雇用的销售人员多为管理型人员时可以考虑采用这种报酬制度。该制度的优点是可鼓励销售人员兼做若干涉及销售管理的工作，缺点是不重视销售额的多少。
·薪水加佣金再加奖金制度
该报酬制度兼顾了上述三种方法，利用佣金及奖金增加工作成效。该制度融合了上述三种方法的优点，在企业产品进入成长期、成熟期，销售人员为“开拓型”或“管理型”时均可考虑采用这类报酬制度。只是在采用这种报酬制度时一定要考虑到行政及管理上的因素。该制度的优点是收入稳定，管理方面也能有效地控制销售人力，缺点是实行此制度需要较多有关记录及报告，因此提高了管理费用。
·特别奖励制度
特别奖励制度是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励。此项额外奖励分为钱财奖励及非钱财奖励两种。钱财奖励包括直接增加薪水或佣金或间接的福利（如假期加薪、保险制度、退休金制等）。非钱财奖励的方式很多，比如：通过推销竞赛给予销售人员一定的荣誉，像记功、颁发奖章及纪念品等。该制度的优点是鼓励作用更为广泛有力，常常可以促进滞销产品的销售，缺点是奖励标准基础不够可靠，容易引起销售人员之间的不平及管理困扰。
4．如何选择报酬制度
企业究竟该选择何种报酬制度呢？可以根据企业在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如当企业在导入期开拓市场时，一般多聘用“开拓型”销售人员，此时的报酬制度多会选择“佣金制”，以最大限度刺激销售人员开发市场；当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用“管理型”销售人员，此时的报酬制度多会采用“薪水加奖金制度”。
如何制定员工奖励制度篇6
关键词：人力资源管理；绩效考核；激励机制
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
一、绩效的定义与考核
（一）绩效的定义
所谓的绩效，指的是经过评价考核之后的工作行为、工作表现和工作结果。对于人力资源部门而言，职工的绩效就是职工完成其任务的数量、质量和效率方面的考量；对于员工来说，绩效就是对其工作的整体情况做出的有标准的评价。职工所在组织的整体绩效体现为：如果每一个职工都完成了自上而下布置的任务，并且通过合理的组织和分配任务，是的每个人的工作效率和工作量都恰到好处，那么其组织绩效就实现了。具体表现在以下几方面：
1.绩效结果：绩效其本质就是考核员工对其工作的完成状况和效率，所以绩效必然有一个结果。2.能力考核：对于能力的考核体现在绩效方面为实际的工作能力和办事效率及办事态度。同样一件事情可能不同的人采取的方法不一样，但结果可能是一样的，如何高效的完成任务也是考核的标准之一。3.情商考核：职工拥有良好的人际关系的情况下，才能顺利的完成所交代的任务，所以绩效考核应纳入同事评价体系，所占一定的比重，这样有利于员工之间的沟通和协作。
（二）绩效评估的内涵
绩效评估又称为绩效考核或评价，它是采用科学的评价方法，依照一定的标准对员工所从事工作的胜任力的一种评定和检查方法。绩效评估就是其实际绩效的一体化表现，可以直观的看到其工作的表现优劣和态度。
二、激励措施的必要性和重要性
（一）激励的内容和特点
员工的激励包括实物奖励和无形激励，实物奖励包括奖金、奖品、奖状等，无形奖励如晋升职务，岗位标兵称号、改变工作环境等，具体有如下几个方面的特点：1.激励的结果不能事先预知。2.激励的行为可以是动态变化的。3.激励手段是因人而弄的。4.激励的作用是有限度的。
（二）激励措施的必要性
1.行业背景。随着市场经济的不断发展，行业之间的竞争越来越激励，在二十一世纪科技高速发展的今天，人才就是第一生产力，谁留住优秀的人才，谁就能够长久立足于不败之地，拥有先进技术的人才团队，就掌握了先进的生产技术，因此对于人才的激励措施显得尤为重要。
2.国内现状。国内多数企业一线员工，往往学历比较低，较少人接受过高等教育，整体文化素质不高，通过必要的激励措施，更容易留住掌握技术的优秀人才。
（三）激励措施的重要性
对于员工的激励措施主要有以下几个方面：
1.开发其潜能：管理学家研究表明，重复开发员工潜能可以促进员工充分发挥其特长，进而提高员工的工作效率，在相应的绩效措施上应体现出对工作效率和潜能的开发状况，并给予相应的激励。如果能把激励制度涉及到员工的创造性提高、革新精神和自身素质提高等方面的话，其对员工的激励作用就变得更大了。
2.营造良好的竞争环境。完善的激励机制应包括科学的营造良好的竞争环境，从而形成良性竞争机制，在竞争的环境中提高员工的积极性，并采取激励手段对表现优秀效率较高的员工进行奖励，这样一来，员工无形中就会将竞争的压力转化为工作的动力，从而实现提高工作效率，节约企业成本，提高企业核心竞争力的目的。
三、绩效评估与奖励机制的关系
绩效评估的主体是员工，通过对多个员工的整体绩效考核进而得到团队的绩效水平，了解员工的优势与劣势，了解员工的整体需求和可持续发展能力，这样一来，也就掌握了企业员工的基本情况，在此基础上，采用科学的方法激励员工向着欠缺的方面进行努力，从而提高企业员工的整体水平，实现企业与员工共同成长，企业理想与员工个人理想一致，进而提升企业自身的核心竞争力。不难看出，绩效评估是衡量企业员工团队状态的可靠数据，而奖励机制则是正向改变绩效评估的有效方法，二者相辅相成，相互依赖。
四、绩效结果的公布与员工奖励办法
如何具体实施绩效结果的公布以及相应的奖励？1.在绩效结果公布于众的同时，不仅仅是对于员工当前工作状态的一个评价和考核，而且要与员工进行很好的沟通，之所以当前员工评定等级如此，要说明原因并指出以后发展的方向，找出不足和可以改进的地方，表彰优秀员工使其再接再厉。2.一般反馈考核结果的流程为：首先，将其考核结果告知员工本人；其次，将绩效考核中存在的问题和不足与员工本人进行沟通和了解，指出未来整改方向，了解产生当前结果的原因。最后就整体员工团队进行绩效评估进而给出战略性岗位调整和人员变动。3.评估结果应用于员工激励：（1）奖励措施可用一定的物质奖励或奖金的形式，也可以以荣誉表彰的形式来奖励高绩效员工。（2）也可以采用无形的奖励措施对员工进行奖励，如员工晋升、岗位调整等。（3）也可以采用调整薪酬的方式为绩效较高的员工进行加薪进而提高员工的积极性和带头作用。
五、总结
公平有效的绩效评估可以激发员工的潜能，充分发挥人力资源在企业中的作用同时也是企业保持不断发展的源泉，二十一世纪真的是比拼人才的时代、选人、育人、留人、发展人才，是所有企业即将面临发展的关键，建立一项有效地绩效评估机制对于激励企业中所有员工以及开发员工潜能将会是任重道远的任务，随着人力资源学科的发展，公平、科学、有效、合理的绩效评估机制会在员工激励中发挥更大的作用。
参考文献：
如何制定员工奖励制度篇7
一年一度，对员工来说，最激励人心的非年终奖莫属。日前，浙江某公司花费2300多万元高调举行年终总结大会，斥百万巨资包下万人体育馆，花费百万请田震等歌星献唱，最雷人的是奖励给业绩优秀员工、价值1600万元的40辆宝马、奔驰。
“抛砖引玉”，真不知道有哪家公司的年终奖会比这还给力?如果是没有超出预期，反比员工憧憬了一年的奖金还要少，那是真够的了。
2008年1月底，欣丽日用品公司的会议室里，中高层管理人员齐聚一堂，正为年终奖怎么发争论不休。
欣丽公司是东南沿海一家较大的洗发水、洗面奶等日用品生产厂家，在2006年公司业绩全线飘红时，上至公司高管，下至流水线工人，均分得了不菲的奖金。而在2007年。欣丽公司先后遭遇国外品牌打压、债务官司等网难，利润与2006年不可同日而语。
这样一来，公司按绩效付酬的薪酬制度无疑面临巨大挑战，特别是一些核心员工及中层管理人员，他们的薪酬收入中绩效奖金比重很大。此外，如何兑现对一些新员工的入职承诺?这可让欣丽公司人力资源总监杜芳抓破脑袋。
“我坚决反对补贴年终奖的计划。今年公司的利润已经很薄了，其中一个重要原因就是市场投入不够，现在必须为2008年留足‘干粮’做市场推广。”市场总监胡楷发态度明确。
“你们讲的困难和资金需求，我都理解。如果我们严格按照之前制定的绩效薪酬计划实施，一些员工只能得至Ⅱ我们当初承诺的三分之一。一来这会影响员工对公司的信任，二来没法挽留住一些核心员工。如果增加600万的预算，把年终奖维持在行业的中等水平，对员工好有个交代。”杜芳向总裁李大虎报以求助的目光。
李大虎的内心也很纠结，他没有正视杜芳，而是转问对面的财务总监：“挤出600万有没有困难?”
财务总监吞吞吐吐地说：“这要看销售回款，照第四季度情况来看，很难。”
“越是困难的时候，越需要重视人力资本!如果言而无信，怎么留住员工?更遑论吸引人才?”杜芳极力向李大虎争取着。
杜芳的苦口婆心并没有奏效，鉴于实际情况，增加600万的预算没有通过。
第二天下午，在公司的楼道里，公司研发部经理刘心毅从后面拍了拍杜芳的肩说，“杜总，我想辞职。2006年底公司挖我来的时候，许诺我年薪至少可以拿25万，而现在连15万都没有，公司太不讲诚信了。”
杜芳有些意外，但在职场上摸爬滚打多年的她淡定地说，“你就为钱辞职啊?你技术卅众，叉热爱这个行业，轻易跳槽对你职业发展很不利。”
“钱只是一个因索，重要的是公司不尊重我们这些员工的感受。我们也知道，公司今年情况不佳，公司不能全额兑现年终奖的承诺，我们是可以理解的，但事实上，公司正在采购新的生产线，还要增加2008年的市场投入，证明公司不是很缺钱啊。也不是我一个人这么认为，品牌部的同事也说有上当受骗的感觉，很寒心。”
至此，杜芳开始焦躁起来，“你们也要理解公司的困境，不在设备和市场上投入，如何保证今年的销售呢?再说，市场是变化的，谁也无法保证奖金啊。”
“是的，我们无法控制市场变化，但这与公司对我们的薪酬承诺有关系吗?去年公司和我们签了绩效合同，而过去的一年，我们兢兢业业，按时保质完成了绩效计划目标。公司的市场盈亏凭什么要我们承担如此高额的收入风险?”
杜芳沉思了一会，忽然换了话题，“如果离开公司，你计划怎么办?你这么年轻，公司又特别信任你，将研发部交给你管理，这里正是你施展才华的好地方，何必为了一点钱就如此冲动呢?”
在杜芳的巧妙劝说下，刘心毅决定留在公司。
杜芳刚松了一口气，一阵美妙的音乐响起，是品牌部经理的电话。已至中年且家庭负担颇重的品牌部经理，如何能说服他留下来呢?
杜芳感觉心力交瘁。
[一线观点]
企业文化是企业与员工形成心理契约的重要纽带，欣丽公司如果一开始就将“共创共享，荣辱与共”的思想传导给员工，在公司业绩出现下滑时，也许就不会出现研发部、品牌部经理的电话了。 员工年终奖应与其业绩挂钩，但如何挂、力度如何?还是需要慎重考虑的，不能做成大一统，否则有失公允。业绩总体可以分为个人业绩、部门业绩、公司业绩，员工也可以分为基层员工、核心骨干及中层管理者、高层管理者，挂钩的基本原则是考虑员工对业绩的影响程度，影响程度越大挂钩力度也越大，反之亦然。
笔者认为，年终奖分配时，基层员工年终奖大部分与个人业绩挂钩，小部分与部门业绩挂钩；核心骨干及中层管理者大部分与部门业绩挂钩，小部门与公司业绩挂钩；公司高层则与公司业绩挂钩。这种挂钩方式与力度，让员工更容易理解，也更有激励作用。如果基层员工与公司业绩全面挂钩，会让其倦怠，因为他的能动性对公司整体业绩影响其实很小。
此外，企业在发展中，业绩难免会有波动，为防止过大影响到员工收益，企业应该建立奖金池。企业每年从利润中按照一定的比例提取，形成奖金池，奖金池就如同蓄水池一样，业绩好时多提取一些，业绩不好时少提取一些，给员工发放奖金则按照另外一个比例，这样奖金池中始终有一定储备，就可以保证员工收益的相对稳定。
企业兑现承诺，是最基本的原则，但在给员工做承诺时，不只是简单承诺给多少，更应该承诺如何给，即员工业绩达到什么程度，给多少奖金，这种承诺不仅让员工知道自己能够拿多少，更重要的是让员工清晰自己应该如何努力，激励作用更大。
本案例中如果在挖来这位研发部经理时，就说清楚，公司与个人业绩达到什么样的标准，年薪收入可以达到25万，那么年底这位研发部经理可能就不会有离职的想法了。
激励员工有很多种方式，年终奖只是其中之一，还有期权、发展空间、培训机会等，在设计激励方案时可以根据员工的需求进行组织，当然要想真正做好，不仅仅是方案问题，企业还要做很多扎实的基础管理工作，否则再好的方案也很难起到激励作用。
[专家点评]
笔者认为，之所以出现案例中的情况，从员工的角度来讲，是公司没有提前给大家讲明白公司的实际境况，公司也没有预警机制，更谈不上在关键时刻员工对公司的理解了。从公司的角度看，到了危急时刻，首先应号召大家团结起来，同舟共济，共同面对困难。
公司的绩效一定是与所有员工的绩效挂钩，一个企业的整体绩效有问题，所有员工都有责任去承担，失败的团队是不会有成功个人的，而且在公司出现问题时，商讨策略如何渡过难关比如何发好奖金更为重要。
虽然从案例中也能够看到市场大势的因素，但企业盈利水平的下降，一定跟企业的领头人及管理机制有关，企业总裁一定要站在战略的高度想问题，并非业绩好的时候就重奖，业绩不好的时候就头疼，虽然重奖之下能够激励全员，但一定要对应严格公平的激励与奖罚机制。笔者认为，案例中的总裁也要反思自己，未来要重点建设企业的沟通与反馈机制、规范的奖罚制度、凝聚人心的企业文化。
如何制定员工奖励制度篇8
关键词：奖金期权；会计处理
中图分类号：F23文献标识码：a
原标题：奖金期权的会计处理初探
收录日期：2012年10月12日
一、奖金期权的理解
奖金期权是一种新型的薪酬激励制度引自“奖金银行”概念，即奖金奖励不全部发放，而将其中的一部分作为期权延期支付，从而使员工具有风险感。“奖金银行”里设置每一个员工的户头，每个户头里都是企业为奖励该员工而提取的一定数额的奖金。这个金额是固定的。但是，支付方式是以期权的方式根据员工的表现延期支付员工所获得的是奖金期权价值的权利，而不是奖金本身。
二、奖金期权的会计处理
奖金期权在会计上如何进行账务处理也是关系到企业能否采用奖金期权的一个重要因素，何时确认奖金期权、确认到哪里、确认多少，都是我们要研究的。
美国财务会计准则委员会（FaSB）在其第5号财务会计概念公告（SFaCn0.5）中将确认定义为“确认是将某一项目，作为一项资产、负债、收入、费用等正式地记入或列入某一主体的财务报表的过程。它同时包括用文字和数字表述某一项目，其金额包括于财务报表合计数之内。并且，确认不仅要记录该项目的取得或发生，而且要对项目事后发生的变动或注销予以确认。”我们可以从定义里分析出，确认是一个连续动态的过程，除了“取得时的确认”外，还包括后续确认。一个经济事项通常会包括三个确认过程：初始确认、后续确认、中止确认。
那么，什么样的经济项目可以进行会计确认，并作为会计要素进入会计系统。FaSB在SaFCno.5中提出了确认的四项基本标准：可定义性、相关性、可靠性、可计量性，它们构成一切要素确认的基础和前提。奖金期权的获得实际上是一段时间努力的结果，不一定属于某一个月，根据权责发生制和配比原则，员工所获得的奖金期权应平均分配到各个月中，但员工在获得奖金期权的时候并不能确定什么时候可以行权、最终行权额是多少。事实上如果把员工获得的奖金期权的数量摊销到每个月的话，也就是提前摊销，因为企业本身并没有货币的流出，所以可能会引起逃税问题，笔者认为在员工行权的时候也就是第一次行权的时候确认比较合适。
奖金期权可以确认为哪个要素，笔者认为确认为费用应当是比较合适的。奖金期权作为激励员工的一种人力资本，一旦员工行权就意味着企业资产的流出，而员工为了获得奖金期权必然在平时的工作中每天努力，也是属于日常活动。我国的费用定义是日常活动中产生的，会导致所有者权益的减少，与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。根据奖金期权的性质，能否进行费用确认的关键在于员工提供的服务能否确认为资产。笔者认为，一旦企业和员工签订奖金期权之后，员工已经开始付出劳动，企业增加了非直接现金的利益流入，对企业财务形成了影响，根据成本收益配比原则，应该确认费用。
最后就要讨论会计的计量问题，也就是确认多少费用。笔者认为奖金期权应该是行权时确认，每次确认的数量就应该是员工行权时从企业获得的实际货币数量。
奖金期权激励计划的实施过程包括授予、行权和处置三个阶段。具体来说，在授予的环节中，企业和被激励者双方就授权条件、授权对象、授权价格和授权数量等方面达成一致，以授权条件的实现与否为奖金期权的授予基准。条件没有实现，被激励者不能得到奖金期权，条件实现将根据事先约定对被激励者授权，使之拥有奖金期权，即在未来某一段时间内获得一定数额的奖金。而在授予之前，企业与被激励者之间只是达成共识，被激励者并没有真正地拥有奖金。企业也没有实际的货币流出。而会计只对经济业务完成的事中和事后进行记录和监督，所以授予阶段应不做会计处理。
进入行权阶段之后，说明员工完成了企业交付的任务并从企业实际获得了一定数量的货币，在这个阶段应把员工所获得的货币作为费用列出。当然，在进行会计账务处理时要考虑员工所应当缴纳的个人所得税。企业发放奖金期权是为了更好的销售或者企业更好的发展，所以奖金期权可以计入“管理费用”、“销售费用”等相关的费用类科目。另一方面奖金期权作为对工资、奖金补充的一种方式，也是员工薪酬的一种，所以可以计入“应付职工薪酬”这个科目中。员工在期末确定应得到的奖金期权后应做会计分录：借：管理费用/销售费用，贷：应付职工薪酬—应付奖金期权。奖金期权的处置是指员工因为各种主观和客观上的原因离开企业或者离开自己的工作岗位，奖金期权的归属问题，员工离开企业或是离开岗位时，奖金期权的归属问题可以归纳为两种：一种是员工可以继续行权；另一种是企业收回奖金期权。如果是可以继续行权的话按照之前的行权做会计账务处理，如果是收回的话则不用做任何会计账务处理。
三、奖金期权的税收处理
企业一旦实行奖金期权必定会涉及到企业所得税法和个人所得税法，在企业所得税方面企业需明确企业支付给员工的奖金期权是否允许税前抵扣，而在个人所得税方面企业要明确涉及奖金期权方面的个人所得税什么时候缴、按照什么标准来缴、缴多少等问题，而目前我国的《中华人民共和国企业所得税法》和《中华人民共和国个人所得税法》对这方面的规定还处于空白阶段。
《中华人民共和国企业所得税实施条例》第三十四条当中对于员工的薪酬规定如下：企业实际支出合理工资、薪金允许在税前抵扣。之后又对“合理”做出了解释：“《企业所得税法实施条例》第三十四条所称的“合理工资、薪金”，是指企业按照股东大会、董事会、薪酬委员会或相关管理机构制定的工资薪金制度规定实际发放给员工的工资、薪金。”税务机关在对工资、薪金进行合理性确认时，可按以下原则掌握：1、企业有规范的薪酬制度，员工每月发的工资要有章可循；2、企业所制订的工资、薪金的标准要以行业及地区的平均水平为参考标准；3、企业在一定的时期内所发放的数额不能是随意发放的，必须按照企业的薪金管理制度有节奏的一步一步进行调整；4、企业对实际发放的工资、薪金，已经按照国家相关的规定代扣代缴了个人所得税；5、企业所发给员工的工资、薪金必须是以激励员工为目的，不能是以偷税为目的的。通过上述规定我们对奖金期权是否可以税前抵扣进行分析。企业制定奖金期权的目的是为了激励员工更好的工作，吸引、保留企业的优秀人才，增加企业战略的执行力，增强企业的市场竞争力。所以，它的本质是为了企业的发展而并非偷税。此外，企业在制定奖金期权时，通常都是以员工绩效奖金为基础做出上下浮动的，企业在授予奖金期权的时候也会考虑同行之间的工资水平以及企业的资金规模，过高的奖金期权必然给企业带来过高的财务风险。实行奖金期权的企业基本要求就是完善的管理制度和规范的薪酬体系。企业或者员工也要按照国家的有关规定和要求缴纳个人所得税。综上所述奖金期权符合税法提出的“合理薪酬”的标准，企业在计算企业应纳税所得额的时候应当准予税前扣除。
对于奖金期权应缴纳的个人所得税我们可以参考《中华人民共和国个人所得税法》对奖金和股票期权做出的规定。《个税》在奖金中规定所有的薪酬收入都必须按照税法的规定缴纳个人所得税。但如果员工获得的是股票期权的话，那么只有在员工参与了利润分配时才需要缴纳个税。授予时不做纳税处理。
根据税法对于期权的规定，我们可以分析出，企业在授予员工奖金期权的时候，员工并没有获得实际的现金，和股票期权的授予一样，员工只是获得了一个期权的虚拟数字，而期权最终的行权价格也不能立刻确定，此时缴税，从员工方面来说没有获得实际的报酬却要缴税有失公平，从税务机关来说按照什么作为收税的计税基础也是个问题，所以笔者认为在授予奖金期权的时候并不需要缴纳个人所得税。等到员工行权的时候再根据行权的具体数额缴纳个人所得税，比较科学。奖金期权通常是一个年度员工所完成的业绩获得的奖金，所以在计算个人所得税时不能把奖金期权看成是员工的一次性收入，员工为这笔奖金付出了一年的努力，由此可见，在计算个税的时候应当把取得的报酬平均分配到12月当中，和每月工资相加，超出的部分按照所对应的速算扣除表的税率，计算其应当缴纳的个人所得税。
四、总结与归纳
（一）奖金期权会计处理的归纳
1、奖金期权的性质可以看出奖金期权是企业在日常活动中激励员工的一种方式，它的行权会导致企业经济利益的流出，与向所有者分配的利润无关，所以奖金期权应当计入费用这一要素。
2、奖金期权的自身是结合了奖金和股票期权优点的新兴的薪酬激励制度，作为职工薪酬的一种应当计入“应付职工薪酬”这一会计科目。
（二）奖金期权的税务处理
1、个人所得税。个人所得税是针对自然人取得的各类应税所得为征税对象的。他的计税依据个人取得的各项收入减去税法规定的扣除项目或扣除金额后的余额。奖金期权只有在行权的时候员工才能实际获得收入，所以员工只有在奖金期权行权的时候才需要缴纳个人所得税。
2、企业所得税。新企业所得税规定员工发生的合理的工资薪金支出，准予税前扣除。薪金的支出是否合理由税务机关判定，所以奖金期权是否可以税前抵扣，由企业的情况具体判定。
主要参考文献：
[1]孙金冬.论以eVa为基础的奖金期权激励机制.工业技术经济，2008.10.
如何制定员工奖励制度篇9
关键词：供电企业人力资源激励
一、激励在现代企业中具有重要地位
第一，有利于挖掘员工的潜能，充分调动员工的积极性。人在一般情况下，大约只能发挥自己能力的10%-30%，但如果受到了充分的激励，可以达到80%-90%。我国长期以来企业人力资源管理机制不够健全，特别是缺乏竞争机制、激励机制，企业人力资源的积极性、主动性无法得到充分发挥。第二，有利于提高工作绩效。激励能进一步激发员工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。第三，有利于促进员工个人发展。企业员工有个人发展及理想实现的愿望，而通过采取激励措施，能使个人目标与组织目标相融合。只有两个目标有机结合，企业才能获得进一步的发展。
二、公司激励制度现状
徐州供电公司目前还没有一个完整的、独立的公司人员激励方案，其对员工的激励措施分别渗透在《公司员工管理办法》、《公司表彰奖励工作办法》、《公司奖惩制度》等办法之中。归纳起来，主要表现在以下各方面：第一，岗薪工资制度。在薪酬结构的设置上，采用了一岗多薪，准宽带薪酬模式，薪差按等比关系设置，薪资倍率超过8倍，使同一岗位工资出现了差别，同时又使相邻两个岗级的薪酬出现了一定的交叉。目前的企业分配形式由薪点工资、年功工资、津贴、奖金、福利、其他几个部分组成。第二，履职奖励制度。为提高企业高层次管理人员的工资报酬，在企业领导班子实行年薪制的基础上，实行中层领导干部履职奖励制度，履职奖励纳入奖金管理发放。对完不成本职工作、违章违纪、违法的，可视程度减发或不发。
三、公司激励制度分析
1.现有激励制度的积极作用。公司的管理层目前已意识到激励机制对企业发展的重要性，就目前激励制度现状看，体现如下：激励方式上既有物质激励，又有精神激励；激励的部分相关措施已经得以制度化、规范化；激励的范围考虑了外激励与内激励的结合，在制度、办公环境以及荣誉和晋升激励上均有体现；在薪酬制度方面设计的比较细致。
2.现有激励制度存在的问题。第一，绩效考核管理形同虚设。虽然公司自2005年起实行了绩效考核，但考核时一是没有针对性，考核内容很少进行量化；二是绩效考核管理也不到位在业绩评估过程中存在着“轮流坐庄”的现象；三是薪酬与绩效相关联的部分很少，考核起不到激励作用，反而产生“干好干坏一个样”的负面作用。第二，重物质激励轻精神激励。公司的物质激励在整个激励机制中占了很高的百分比，但实践表明，精神激励更有助于实现对员工激励的长期性和有效性。比如如何将企业的发展与员工的职业生涯规划相结合、如何将企业目标与个人目标想结合，都是公司应从精神激励层面上考虑的问题。
四、关于激励制度优化的对策建议
徐州供电公司作为经济状况较好、实力较雄厚的中央企业，既有其自身的优势，又不可避免存在劣势。应从实际出发，优化公司激励制度。
1.确立“以人为本”的员工激励机制。为了提升企业的竞争力，企业必须改变传统的激励理念，树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人，尊重人，创造各种条件，促使人的全面发展，企业的激励制度才能迅速走上正确的轨道。要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针对性地进行激励。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、科学的、公平合理、透明的、行之有效的激励机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能。
如何制定员工奖励制度篇10
关键词：教师奖惩工作；要有章可循；要奖惩适度；要主次分明
中图分类号：G718文献标识码：B文章编号：1672-1578（2017）01-0169-01
近年来，随着《职业教育法》的全面实施和职业教育人事改革的全面推进，教师奖惩工作越来越受到党政组织、教育行政部门和职业学校的重视。奖惩的内容逐步扩展，范围逐步延伸，标准逐步细化，措施逐步规范，效果逐步增强。但是也存在奖励过滥、处罚过宽、奖惩不公、奖惩失时等问题。要做好教师奖惩工作，需要各级领导、全体职业教育工作者和教职科研人员进行深入研究、积极实践和不断探索，以使奖惩能发挥更大作用。
1.我校教奖惩工作的实践
为了充分调动教师的积极性，鼓励他们积极投身职教事业，推动学校工作的全面进步，学校先后制定和实施了一系列奖惩制度：涉及到学校管理、教学、后勤方方面面，坚持每学期奖励优秀教师，鞭策后进教师，在教师中形成了比学赶帮超的良好氛围。近三年来，学校共表彰优秀教师28人（次），受到各种单项奖励者126人（次），处罚违纪人员58人（包括经济处罚）。奖惩制度的有效实施，成功的推动了学校教师队伍建设和整体工作进步。
2.职校教师奖惩工作的几点思考
要有章可循。奖惩工作，是一项十分慎重的工作。必须依靠全体教职工的智慧，在教代会的具体操作下，制定出行之有效、代表学校长远利益和教职工群众切身利益的制度，并经教职工广泛酝酿讨论，形成共识。使广大群众认识和理解学校行政、党支部的导向和意图。对于没有相应奖惩制度的新问题，要根据有关职业教育的法律和政策，充分考虑学校的具体实际，先讨论制定出有关奖惩制度，再行组织实施。
要奖惩分明。要体现人人平等的原则。不应丧失原则，照顾关系，影响奖惩的公正性。以功补过或以过补公都不是好做法，而是奖惩工作的大忌。奖罚分明，不仅是工作方法问题，更是工作做风问题，是一个单位领导班子公正与否的重要标志。在奖惩中，要防止如下不良倾向：一是要防止干部奖惩上敷衍了事，不作民意调查，不作量化考核，不作定性分析，凭关系，凭感情，凭印象，凭个人工作总结，凭不真实的数据作为奖惩依据；二是要防止在评先进上轮流坐庄；三是要防止用写纸条、抓阄儿的办法选先进。
要奖惩适度。赏罚功过，贵在不滥。有什么样的功绩就给什么等级的奖励。若大功轻奖，只会贬低奖励的作用，使群众反感，使受奖者孤立。应当论过施罚，有什么样的过失就给予什么样的处罚，若小过重罚，就会伤害犯错误的同志，达不到教育的目的；若大过轻罚，便是对过错的迁就和放纵。在处罚中，应坚持教育与处罚相结合，以教育为主；批评与行政处分相结合，以批评为主；通报批评与经济处罚相结合，以通报批评为主；开会批评与个别批评相结合，以个别批评为主。
要奖惩适时。要及时论功行赏，教职工在工作中作出优异成绩时，能够很快得到犒赏。奖励越及时，其激励作用就越大，效果越明显。每月一次的学生评教，学校都及时将教师所得分值纳入当月津贴核算中，并当月兑现奖惩，是教师们都能做到认真施教、关心学生。奖惩要就事论事，要注重平时奖，少搞年终奖；注重多设单项奖，少搞综合奖。在处罚上也要及时，否则，拖到问题成堆、不可救药的地步，就会既害了同志也贻误了工作。