国有企业混合制改革方案篇1
一、文献回顾
自中共中央十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”以来，国有企业混合所有制改革得到了企业界和学术界的热烈讨论。混合所有制强调的是不同所有制资本的融合，即公有资本与其他非公有资本的融合，单纯的公有资本之间或非公有资本之间的融合不能称为混合所有制（季晓南，2014)。有观点认为，混合所有制就是股份制，也有观点认为混合所有制不完全是股份制。季晓南认为混合所有制经济的实现形式既包括股份有限公司，又包括有限责任公司（季晓南，2014）。因此，国有资本与非国有资本形成的国有控股或参股的上市公司是混合所有制的主要实现形式。1997年中共中央十五大报告提出，“股份制是现代企业的一种资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。”经过10余年的发展，国有资产呈现出规模庞大但运营效率、回报水平低下和流动性差的状态，在此背景下提出混合所有制改革有利于不同所有制资本或不同所有制经济形式之间的取长补短。国有控股或参股的上市公司根据《公司法》以及上市公司要求建立了股东会、董事会、监事会、经理层（“三会一层”）的公司治理结构，但仍然存在“形似而神不似”的尴尬。虽然我国上市公司治理水平从2003年的48.96上升到2012年的60.60，公司治理质量大幅提升，但治理有效性偏低亦为突出问题。国有上市公司治理存在着内部人控制、大股东的超强控制、监督权虚置等诸多问题，这些问题主要是由于其股权结构的不合理、控制权结构不制衡等因素造成的。此外，国有上市企业在公司治理机制方面还存在运转不畅、制衡失灵；决策机制不规范，缺乏经营投资责任追究制度；管理人员任免缺乏公开透明、公平竞争机制；任人唯亲的现象普遍存在，德才兼备的管理人才难以脱颖而出；财务和经营等重大信息不透明等问题（刘俊海，2014）。国有企业混合所有制改革必须改善公司治理，“首先要树立‘多元化’思维，通过构建治理权分享机制，使得多元的利益相关者参与公司治理。”
国有企业混合所有制改革需要协调好存量和增量的问题，不同的企业有不同的混合所有制改革路径，可能既有增量改革也有存量改革（黄速建，2014）。从目前改革的情况来看，民营企业进入存量国有资本是最现实和可行的方案，并具有较强的可行度（韩复龄、冯雪，2014）。国有企业混合所有制改革的主要任务之一是股权结构改革，其实现的主要方式在于兼并重组，当前及今后一个时期，国企兼并重组将成为国有企业存量混合制改造的突破口（韩复龄、冯雪，2014）。兼并重组实现多元化的投资主体，“必然要改进董事会结构和决策流程，健全信息披露制度，这些都有利于改善国有企业的公司治理”（黄速建，2014）。因此，国有企业混合所有制改革需建立规范、透明的公司治理结构和机制，增强民营资本在公司治理中的话语权，“保障非公有资本投资者的合法权益，尤其是保障非公有资本投资者在混合所有制企业中的话语权，也就是如何让非国有资本在企业‘有利可图’的情况下愿意来”。通过以上文献回顾可以发现：第一，作为混合所有制主要实现形式之一的国有上市企业在企业绩效和公司治理方面依然存在许多问题，这些问题需通过引入多元投资主体来解决；第二，兼并重组是国有企业混合所有制改革的突破口，有助于引入其他投资主体，实现国有企业股权结构多元化。但现有研究并没有对国有企业混合所有制改革中的兼并重组和公司治理之间的关系做出探讨，即通过兼并重组是否能够改善公司治理，以及如何改善公司治理结构和机制？这是文章需要解决的问题。因此，通过对中国建材集团混合所有制改革中的联合重组与公司治理来论证以上问题，将促进国有企业在混合所有制改革中完善公司治理，并实现国民共进共赢。
二、研究方法与案例选取
1.研究方法文章采用案例研究法来分析国有企业混合所有制改革实现的途径，并总结改革的成功经验。案例研究方法已成为当代社会科学的重要研究形式之一(Yin，1989)，无论是理论构建还是理论验证，案例研究都是不可忽视的重要环节。案例研究在国外已成为学者广泛使用的研究方法，并积累了丰硕的研究成果，但对于大多数国内学者来说，运用案例研究方法开展学术研究还充满许多挑战。因(Yin，1984)认为案例研究是一种实证性的、完整的研究策略，常用于探讨当前现象与场景界定不清且不容易做清楚区分的状况。如果研究的问题是在回答：“是如何改变的？”、“为什么变成这样？”及“结果如何？”等问题，案例研究是最为适用的方法（郑伯埙、黄敏萍，2008）。案例研究方法可以对某些复杂和具体的问题进行深入而全面的考察，对动态的互动历程与所处的情景脉络也会加以掌握，从而获得一个较全面与整体的观点(Gummessen，1991)。因(Yin，1984)将案例研究分为探索型、描述型和因果型三种类型，以及单案例和多案例两种方法，还有多个分析层次。通过案例研究构建理论，核心问题不在于案例数量的多少，案例数量的合适与否取决于多少信息是已知的，多少信息可以从增加的案例中获得(Kathleenm.eisenhardt)。同时，在管理学研究的历程中，许多学者指出需要采用扎根理论的研究方式来进行厚实的管理学研究，以提出更具内部效度和外部效度的本土理论(nhart，1989；whetten，2002)。徐淑英教授(2008)等人认为，中国的学者需要通过案例研究方法来构建能够解释中国独特管理困境和问题的理论。因此，文章在广泛搜集信息的基础上，采用单案例研究法对国有企业混合所有制改革的问题进行探索性研究分析，以期构建国有企业混合所有制改革中具有中国特色的联合重组与治理理论，并为国有企业混合所有制改革提供建议参考。2.案例选取案例选取的原因是因为它们具有非同寻常的启发性，或是该案例是一个极端的范例或难得的研究机会(Yin，1994)。文章以国有企业混合所有制改革为背景，选取的案例企业是中国建材集团，该案例对于在极其稀少的情况下研究国有企业混合所有制改革方式和公司治理问题提供了重要机遇，主要理由如下：第一，兼并重组是国有企业混合所有制改革的突破口，案例企业在联合重组过程中为民营企业保留一定的股权比例，并将民营企业家转化为混合所有制企业的职业经理人，实现了股权结构多元化和运营管理机制的转变。第二，案例企业在联合重组过程中形成了一批典型的混合所有制企业，并建立了一套健全、规范的公司治理结构和机制。第三，案例企业通过联合重组、资本运营，在2004-2014年实现了营业收入和利润的持续增长，有助于实现国民共进共赢。第四，案例企业下属的中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）、北新建材、中国玻纤、洛阳玻璃、瑞泰科技、方兴科技6家公司为上市公司，有丰富的公开资料可供查询和分析。总之，文章所选取的案例企业对于研究国有企业混合所有制改革中的联合重组与公司治理具有很好的代表性。
案例研究的资料和数据主要来源于以下三个方面：一是案例企业网页资料、年度报告、领导人讲话和受访等原始资料；二是中央和地方媒体对案例企业的报道，以及专家学者在媒体上对案例企业的有关评论；三是相关研究成果，包括通过Cn-Ki数据库搜集的中国建材集团的相关期刊文献。多重证据来源的三角验证需要使用各种资料来源，这可以使各种证据取长补短、相辅相成，提高案例研究的可靠性。3.案例企业背景2002年，中国建材集团的前身“中国新型建筑材料集团公司”正经历着极度困难的一段时期，下属企业200多个，年收入20多亿，但有32亿的银行过期债务。在资金缺乏、没有国家支持、面临解决生存问题之时，宋志平被任命为集团公司的总经理。2003年公司更名为“中国建筑材料集团公司”，并列入国务院国有资产监督管理委员会直接监督管理的中央企业。面对生存困难和发展问题，公司高层决定以水泥作为公司业务重点，与民营水泥企业实行联合重组、推行市场化的竞争与合作。在该思路指引下，中国建材集团先后重组成立了南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司。目前，中国建材集团已成为集科研、制造、流通为一体的综合性建材产业集团。自2005年以来，中国建材集团坚持市场化道路，大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，走上了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路。2004-2014年，中国建材集团以超过40%的年复合增长率快速发展，成为充分竞争领域快速成长的央企典范。目前集团资产总额超过4100亿元，员工总数超过18万名，直接管理的全资、控股企业17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。从2011年到2014年连续4年入围《财富》世界500强企业。
三、案例分析
1.通过联合重组实现股权结构多元化（1）联合重组的方式、标准与条件。2005年中国建材行业正处于结构调整的关键时期，占建材行业GDp达70%的水泥行业。由于竞争激烈，许多民营水泥企业处于破产的边缘。这时，需要大型企业有所作为，推进行业内的战略性重组，提高行业集中度并遏制恶性竞争。中国建材集团作为国有大型企业责无旁贷，以董事长宋志平为主的董事会决定通过在资本市场募集资金在行业内实施战略性重组，即联合重组。联合重组的并购整合方式，既考虑被重组方的感受，又强调由大企业通过兼并重组，提高产业集中度，发挥市场协同作用，引领行业结构调整，带动中小企业共同发展。中国建材集团于2005年3月发起设立中国建材股份有限公司，新设立的中国建材于2006年3月在香港联交所挂牌上市，上市初期共募集资金20多亿港元。2006年6月中国建材拿出上市募集的一半资金，以9.61亿元人民币并购徐州海螺水泥100%股权，受到广大投资者的高度关注和肯定，不到一年时间，股票从每股2元多港币一路飙升突破30元港币。良好的产业与金融互动推动了中国建材集团的进一步并购重组，中国建材借势向淮海经济区和东南经济区挺进，多次增发股票募集资金发展和组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥三大主要水泥公司。在联合重组发展混合所有制的过程中，中国建材集团制定了三条标准来选择联合重组的对象：一是符合公司战略的企业；二是能够接受规范化管理、运作规范、效益良好的企业；三是能与现有企业产生协同效益的企业。未来学家和管理大师约翰•奈思比特在《定见》一书中指出，“当人们察觉到潜在的利益时，大家通常都会热烈欢迎变革的。”要吸引社会资本和民营资本参与国有企业的混合所有制改革，政府不能过于干涉企业的市场化行为，必须使社会资本和民营资本看见混合所有制改革的红利，否则，改革的口号再好也不能吸引使社会资本与民营资本参与国有企业的混合所有制改革。于是，中国建材集团为吸引民营企业参与联合重组给出了三个条件：一是公平的收购价格，在政策允许范围内可以适当溢价收购；二是将部分股权留给被收购企业或企业家，一般为30%；三是将原有企业老总转变为混合所有制企业的职业经理人，继续做管理者。这三个条件被董事长宋志平称为“三盘牛肉”。“三盘牛肉”解决了国有企业混合所有制改革中的与市场接轨、厘清产权关系和建立职业经理人制度等核心问题，确保了国有企业混合所有制改革中的所有者到位。中国建材集团实施的联合重组是以推动区域市场健康发展为前提，采用资本运营的方式搭建一个国民共进共赢的平台，采取严格的标准与优厚的条件重组民营企业，并为原民营企业股东和企业家留有一定的股权，使原民营企业管理者和员工团队在重组后的企业中充分发挥效能，是一种中国特色的并购重组活动，也是一条有效的国有企业混合所有制改革路径。（2）多元化的股权结构。党的十八届三中全会提出，“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式”。因此，国有企业混合所有制改革的关键在于实现股权多元化，消除“所有制”的限制，解决国有企业“所有者缺位”的问题。截止2013年底，中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%，集团直接管理的全资、控股企业17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。中国建材集团在二级公司、业务平台和生产经营企业三个层面形成了三层混合结构（见图2）：在二级公司层面，优化股权结构，组建成立了上市公司，成为管理规范的公众公司，如二级企业中国建材作为香港上市公司吸纳了大量社会资本，目前国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%；在业务平台层面，引入社会投资机构和民营资本实现交叉持股，如南方水泥、北方水泥等四大水泥公司将民营企业的一部分股份提上来形成国有资本和民营资本交叉持股的混合所有制企业；在生产经营企业层面，鼓励员工持股，发展员工持股的混合所有制企业，如给予联合重组的民营水泥厂原来所有者30%左右的股权。此外，中国建材集团正探索在集团层面建立国有资本投资公司，将集团公司由管理具体的业务转变为管理国有资产、社会资产和民营资产，使集团成为战略和投资决策中心。总体来看，中国建材集团混合所有制改革中的股权多元化是温和、理智和渐进的，若想改革一步到位可能导致各种意想不到的问题，只有在明确方向的基础上循序渐进才能改革成功。
2.规范的公司治理结构和市场化的运营管理机制（1）规范的公司治理结构。国有企业混合所有制改革不是简单的将国有企业和民营企业混在一起，而是在联合重组的基础上，实现资本、人才、技术等资源效能的有效发挥，公司治理就成为了国有企业混合所有制改革成功的决定性因素。混合所有制改革表面是股权问题，实质是公司治理的市场化及高管身份的转变，这需要从股东、董事会和经理人三方面构建一个完整的公司治理闭环，即通过股权多元化，建立规范的董事会和经理人制度，建立一种规范、有效的治理结构和机制。中国建材集团的公司治理结构如图3所示。在该治理结构下，中国建材集团形成了“股东会—董事会—经理层—员工”委托模式，国有资本和民营资本是出资人代表，董事会是决策机构，经理人是经营决策的执行者，这样就形成了政企分开、所有权和经营权分离的规范治理结构。明晰的治理结构进一步明确了股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使治理结构中的每个层级各负其责，形成了董事会与经理层、董事长与总经理之间相互制约的格局，这有利于加强董事会与股东利益保持一致，使董事会代表所有国有资本股东、社会资本股东和民企资本股东对经理人员进行控制和监督。（2）市场化的运营与管理机制。国有企业混合所有制改革必须打破行政体系，建立市场化的运行和管理机制。中国建材集团在混合所有制改革中提出了“央企市营”的概念，该概念的内涵包括五个方面：“股权多元化；规范的公司制和法人治理结构；职业经理人制度；内部市场化机制；依照市场规则开展企业运营。”同时总结了一套“三五”管理整合模式，即五n、五C和五i。五n包括运营模式的一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；五C包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中；五i包括净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率等关键经营指标。“三五”管理整合模式的核心是一体化和数字化，通过资源整合、管理理念和文化的统一、开展对标管理实现整合后的效益最大化。经过以上分析可知，中国建材集团采取“央企市营”和“三五”管理模式管理联合重组后的混合所有制企业，这样的混合所有制改革被宋志平称为“国企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。同时，宋志平将混合所有制企业比作一杯茶水，国有企业是水，民营企业是茶叶，两者混合在一起变成的茶水没办法分开，也没必要去分开，正是这样一种包容思想实现了国有资本、社会资本和民营资本的包容性增长。因此，中国建材集团在联合重组中作为资源整合者，充分整合国有企业资本和民营企业资本，通过股权结构多元化实现市场化的运营和管理机制是国有企业混合所有制改革的典范，探索出了具有中国特色的混合所有制改革方式。
3.顺畅的公司治理机制（1）董事会构成与决策沟通机制第一，董事会构成。国有企业混合所有制改革中，董事会（人）与股东（委托人）是一种委托关系，国有资本和非公有资本作为股东履行出资人义务，董事会代表股东的意志进行科学决策，在公司战略制定、经理人员选聘和公司治理方面发挥着重要作用（杨红英、童露，2015）。可见，董事会是国有企业混合所有制改革的关键。董事会治理对公司绩效积累效应的实证研究表明，董事会领导结构和专业委员会运行情况对公司绩效的提升有显著影响（李维安、孙文，2007）。在公司治理的实践中，董事会有单层董事会和双层董事会两种架构。单层董事会架构是股东将企业的经营决策权和监督权委托给董事会，双层董事会架构是股东将企业的经营决策权和监督权分别委托给执行董事会和监督董事会（监事会）。郭建鸾(2008)认为我国董事会建设应结合实际，大型国有企业转型而成的上市公司应借鉴双层董事会模式强化董事会的监督职能。中国建材集团则采用的是双层董事会架构，在执行董事会的基础上设有专门的监事会。此外，鉴于我国国有企业的特殊性，还设有党委对企业的经营管理活动进行监督。世界各国金融主管部门通过立法要求提高独立董事在董事会中的比重，但灰色董事（与管理层存在社会关系）的存在对公司治理效率的提高没有帮助，因此，可以用没有社会关系的独立董事占董事会比重来衡量董事会独立性（刘诚、杨继东、周斯洁，2012）。中国建材集团董事会成员有10人，其中外部董事6人，在其下属的上市公司中，外部独立非执行董事占董事的半数及以上，这些外部董事与经理人之间不存在社会关系。在董事会下，中国建材集团设立了战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会四个委员会。为保持专业委员会的独立性，薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会成员全部由外部董事组成，战略与投资委员会、提名委员会成员由外部董事占多数，这些委员会除了提名委员会由党委书记任召集人之外，其他都由外部董事担任召集人。可见，中国建材集团的董事会具有较强的独立性，而规范独立的董事会有助于保护民营中小股东的利益。第二，董事会决策沟通机制。中国建材集团作为董事会试点单位，不仅通过竞聘的方式聘请外部董事解决了决策人员来源问题，还建立了规范有序的决策机制与沟通机制。在董事会召开前，公司按规定时间提前将会议议案发送给所有董事，保证董事有充分的时间和条件获取相关信息。在董事会讨论中，董事逐个发言，并对每为董事的发言进行记录，最后让所有董事对记录审阅并签字，对每项决策都进行唱票，以此增强董事会的规范性。董事会下的四个专门委员会通过召开定期和不定期会议，对影响公司发展的重大事项认真讨论并形成议案，提交董事会审议，为董事会科学决策提供保障，并对经理层的工作提出建议和指导。此外，中国建材集团在内部董事与外部董事、外部董事与经理层之间建立了良好的沟通机制，使外部董事获取充分的企业和行业信息，保证决策质量。例如，每年组织外部董事深入企业和市场进行实地考察和调研，邀请外部董事参加公司重要会议和重大活动，使董事会在决策前，能多角度了解相关信息并力求决策的有效性；对公司所有事务，不拉拢外部董事，不隐瞒外部董事，确保外部董事的独立性和决策的客观公正；充分尊重外部董事的“自组织”，充分发挥“主导外部董事”作用，保证外部董事之间的充分沟通和交流。（2）公开透明的经理人竞聘机制国有企业发展混合所有制，除了建立治理型董事会解决决策的问题以外，还需解决执行层的经理人问题。按照《公司法》的规定，总经理应由董事会选聘或者解聘，副总经理则由总经理提名董事会批准。但在实际中，国有企业的总经理不仅由国资委等部门直接任命，甚至部分副总也由国资委直接委派，导致董事会的法定权力形同虚设，公司治理效率低下。在此背景下，中国建材集团遵循市场化的规律，在混合所有制改革中告别传统体制机制，实现高管身份从亦官亦商向职业经理人和企业家转变，建立了市场化的经理人选聘、考核与激励制度和决策机制。国有企业混合所有制改革中的职业经理人有三种来源：一是原国有企业的经理人转化为职业经理人，不仅包括身份上的转变，还包括思维、观念和能力方面的转变；二是从市场上公开选聘，与民企、外企在职业经理人市场中争夺人才；三是在兼并收购中，将被并购企业的经理人跟着企业重组进来。中国建材集团在混合所有制改革中综合运用了以上三种方式来选聘职业经理人，特色在于采取“七三原则”：中国建材收购70%的股份，其余30%留给其他投资者或民企创业者，将民营企业的企业家转变为混合所有制企业的职业经理人，这既可以使民企的资本得以保全和升值，又可以使民企的活力在国有企业混合所有制改革中发挥作用。例如中国建材下属的南方水泥有限公司有150家水泥企业，其中65%为民营企业，15%为地方国企，20%左右为混合所有制企业，半数企业的经理人为民营企业家转型而来。对职业经理人的考核与薪酬坚持市场定价根据业绩、能力和职业操守给出职业化待遇，做不好则被淘汰。（3）决策控制与决策经营的分离尤金•法马(eugeneF.Fama)和迈克尔•詹森(michaelC.Jensen)将决策分为提议（提出资源利用和契约结构的建议）、认可（对所需贯彻的提议作出决策选择）、贯彻（执行已认可的决策）、监督（考核决策人的绩效并给予奖励）四个步骤，其中，提议和贯彻是决策经营，认可和监督是决策控制。决策经营由经理人负责，而决策控制由董事会负责。董事会除了制定公司发展战略和做决策外，还应指导和促进经理人的决策执行，进一步提高经理人的执行效率。在国有企业混合所有制改革中，经理人要向职业经理人转变，完成股东会和董事会交给的经营任务和绩效目标。中国建材集团在协调董事会和经理人的关系，并解决董事会与经理层的决策冲突中有两条原则：一是规范决策；二是合理授权。规范决策就是明确决策的步骤，将决策和执行分开，由董事会制定公司发展战略、做决策、把握发展方向，并指导和促进经理人创造性地开展工作。如果董事会的决策内容太多，可以将经营性事务授权给经理层，由经理人做决策并执行，这是董事会权力的延伸，有利于实现内部制衡与市场效率的结合。
四、结论与建议
国有企业混合制改革方案篇2
国家发改委在4月13日透露，第二批10家试点企业名单已经由国务院国有企业改革领导小组审议确定，其中9家企业已正式上报试点方案。发改委新闻发言人严鹏程透露，试点方案将在近期批复实施，预计年内将取得阶段性进展。同时，混改第三批试点的遴选工作已经着手启动。据悉，第一批10家试点企业的方案已基本批复，发改委正在指导试点企业有序实施，有望年内取得实质性进展和突破。
当前国企混改的14个基本特征
我将从14个方面归纳并陈述自己的看法。
从布局分析，垄断行业混改已成为今年国企改革重点突破口。2017年中国经济体制改革将围绕“统筹推进、重点突破”八个字推进，第一个层次是在国企改革突破，第二个层次是在混合所有制改革突破，第三个层次是在具有垄断特征的国企改革突破。
从部门分析，发改委走到国企混改改革前台。国资委的名字是国有资产监督管理委员会，发改委是发展改革委员会，定位不同，国资委主抓对改革的监督管理，发改委主抓改革。所以，国资委习惯抓“防止国有资产流失”也是可以理解的。今年，国资委主抓混改改革的重点似乎放在资本证券化和公司上市方面。而中国联通掀起了垄断行业混改的新风向是发改委牵头组织的。我们可以看出是谁来抓，抓法自然有差异。不过，央企毕竟是国资委监管，下一步矛盾必然会有的，国务院国有企业改革领导小组怎么协调，将决定快慢。
从批次分析，一二三批依次铺开。第一批10家混改试点的方案已基本批复，有望年内取得实质性进展和突破；第二批10家试点企业名单已经国务院国有企业改革领导小组审议确定，其中9家企业已正式报来试点方案，拟近期批复实施，预计年内将取得阶段性进展；第三批试点的遴选工作已经着手启动。建议依次进行，公开进行，依法进行，不拖拉，不懈怠，不停步。
从顺序来看，先抓体制改革，后抓所有制改革。大家很关心石油天然气，因为他们重点是体制改革，动作很大，这也是正确的。建议体制改革与所有制改革同步进行，不要等。
从项目来看，可操作性特征明显。公布的范围都是项目，这是发改委特色。涉及配售电、电力装备、高速铁路、铁路装备、航空物流、民航信息服务、基础电信、国防军工、重要商品、金融等重点领域。例如，从事“民航信息服务”的央企主要就是中国民航信息集团公司，旗下有港股公司中国民航信息网络。
从行业分析，进入了核心领域。前两批共19家试点企业，涉及垄断行业、金融等重点领域，特别是军工领域较多，有7家企业。进入了核心领域，动了奶酪，有震动，也就是国企改革的成功。其中军工、民航、通信三大行业的机会尤为突出，推进的力度和进度存在超预期的可能。
从代表性看，有行业牵引作用。公布的是本行业的代表企业或领军企业，具有典型性。中粮集团已经明确提出了混改目标和路径思路。随着盐业市场化体制改革加速，兼并重组、内部资源整合以及混合所有制改革将成为国有盐业企业的重要主题。中国黄金集团公司2017年工作会议提出，要加快混合所有制改革步伐。国家电网公司、中国电力建设集团积极制定混改方案，东方电气集团也有很强的混改意愿，中国石油天然气集团和中国石油化工集团已经在做出调整，为混改做相应的准备。这些企业加入试点影响大。
从分类来看，企业自己很到位。譬如，军工混改当前主要集中在纯民品和竞争性较强的领域，非核心军品领域有望逐步引入混改，但仍需时间，核心军品领域目前不太可能混改；从改革层面来看，主要为二级或以下企业，集团层面混改短期内还不太现实。中国兵器装备集团制订了军工混改试点的初步方案并确定了4家试点单位。其中，在上市公司长安汽车中推行中高管持股试点，在集团开展军工资产证券化的研究和论证，探索实施汽车产业股权激励计划等方案。
从混合模式看，将会各有特色。包括民企入股国企、国企入股民企、中央企业与地方国企混合、国企与外资混合、ppp模式等。建议适合什么搞什么，不要限制在“上市”一种模式。股权结构也将发生质的变化，有的从国有独资改为国有绝对控股，有的从国有绝对控股改为国有相对控股，有的探索国家特殊管理股制度。
从步骤来看，首批试点进入“施工期”。随着第一批混改试点方案得到批复，相关企业混改将进入施工期。在目前已确定的六家央企试点，即中船集团、联通集团、东航集团、南方电网、哈电集团、中国核建等，已经能够看到不同程度的改革进展。
从时间来看，有具体节点。3月31日，发展改革委党组副书记、副主任刘鹤要求尽快批复实施试点方案，在七大领域迈出实质性步伐，形成一批典型案例。发改委副主任连维良也强调，争取做到5-6月份改革方案全部报出，下半年出台实施。发改委宣布试点方案将在近期批复实施，预计年内将取得阶段性进展。同时，混改第三批试点的遴选工作已经着手启动。看来，有望年内取得实质性进展和突破，如果完不成，自己就被动了。建议发改委能卓有成效地推进混改试点。
从目标来看，一是活力，二是扩大国有资本的带动力。进一步激发企业的内生动力与企业活力，打破老国企大饭和论资排辈的弊端，引入市场化机制，干部能上能下、员工多劳多得，并且回报不受岗级限制，不再是铁饭碗，实行末位淘汰，加快行业创新转型，进一步做强做大做优国有企业。目前混改在覆盖面上已有相当的广度和宽度，接下来需要继续深化混改的深度，如重视优化股权结构、完善公司治理与市场化经营等。建议把增强活力放在混改第一位。如果把防止流失放在第一位，这个事就没法干了。先动起来再管，不能管得干不起来。
从套路来看，让企业有主动权。令人吃惊的是，央企混改“排队”入场的19家试点企业，谁家计划是什么，重点在哪，几乎公开化了。显然，这场改革换了套路。建议让企业做改革的主人，让企业家在改革中当家作主。
从创新来看，企业力度相当大。中国核建中核新能源投资有限公司上市公司安徽水利（安徽国企）、康缘药业（民企）在股东榜中，持股占比分别为16.65%、5.55%。东航集团旗下东方航空物流有限公司由全资到让出绝对控股权，持股比例降低至45%，幅度极大。引进外部投资者和员工持股迎来了实质性启动，对整个航空货运市场产生影响，也为其他央企的混改实施提供了一个样本。其所有参加混改的人员都需“脱马甲”――D换国有企业人员身份，与东航解除劳动合同，再与东航物流签订完全市场化的新合同。“脱了马甲”，中高级管理人员就不受1%的限制了。
对于搞好混合所有制改革的21条建议
新时期全面深化改革已经进行快四年了，很多改革取得了阶段性成果，狠抓落实仍然是当前全面深化国企改革工作突出的问题。对于进一步全面深化改革，搞好混合所有制改革的试点，现提出一些建议。
1.明确把具有垄断特征的国企改革作为重点突破的方向，特别是对突破方向、带动范围与牵引作用做出部署。混改是对整个国企改革具有突破性、带动性作用的改革。国有和民间资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是我国基本经济制度的重要实现形式，有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。怎么突破、怎么带动与怎么牵引，应该明确。
2.增强活力为主要目的，通过股权多元化达到建立现代企业制度、转换经营机制的目标。如果国有企业引进民营资本，不能达到治理及调整经营机制的目的，混合所有制改革可能沦为变相的集资。
3.打通“中梗阻”，解决“两头热、中间冷”的局面。需要拿出切实可行的办法，尽快改变目前人们看到的国企改革进展缓慢、办法不多、成效不大的局面。
4.把引入非国有资本参与国有企业改革作为首要方式。目前推进混合所有制改革主要有四种方式：一是引入非国有资本参与国有企业改革；二是国有资本投资运营公司对发展潜力大、成长性好的非国有企业进行股权投资；三是资产证券化；四是员工持股。员工持股主要采取增资扩股、出资新设等方式。如果把资产证券化定为首要方式，容易形成内部操作、外部陪跑的局面。
5.引进增量为主与存量出售的方式相结合。按一定规则和速度降低国有股权比例，最终使国有企业从国有独资或政府绝对控股的企业逐步转变为政府相对控股的混合所有制企业。在改革过程中使用引进增量的方式，政府可以在权益价值基本不变的情况下降低持股比例，有效地降低改革的阻力。对于政府意欲退出的行业，如钢铁、煤炭、有色金属加工和商业零售等传统竞争性行业，政府可以采取存量出售的方式。政府控制改革速度一方面使得公司治理能够一定程度保持连续性，避免治理结构剧变带来不确定性影响，另一方面可以在与非国有资本的合作中加深了解，确定进一步出让股权的受让方。
6.以“公平准入”和“平等保护”为突破，打破民资行业准入的“天花板”、“玻璃门”、“旋转门”。很多原本门槛较高的行业将逐步向非国有资本开放，非公经济可通过交叉持股与国企实现优势互补，国资投资项目允许非公资本参股，破除行政垄断，放大国有资本的带动力，对形成国企市场化经营机制、促进产权多样化等具有牵引作用。真正破除行业垄断，为所有不同所有制的市场主体创造平等、公平竞争的发展环境。下决心打破石化、电力、电信、铁路等领域中国有企业的垄断，以及在燃气、供水、供热等领域地方国有企业的垄断。
7.激发民间投资，扭转民企国内投资大幅下降局面。一些行业的市场化不够，产业领域中多种市场要素缺乏充分流动的能力，使资产定价有一定难度，这会影响到社会资本的进入和退出。这次国企混改的七大领域，民企在过去都是很难进入的，混改将增强民企信心，激发民间投资，扭转民企国内投资大幅下降局面。对去杠杆，混改将吸引社会资产参股，扩大国企的再投资能力，做大国有资产总规模，降低国企的资产负债率，达到去杠杆目的。对补短板，民资的机制更灵活，市场感觉更敏锐，有利于行业短板的补齐。从历史上看，中国制造业民资占比高，市场竞争力强，货物贸易顺差；服务业民资占比低，服务贸易逆差。铁路作为国民经济动脉，民间资本进入后，不仅可以缓解铁总资金紧张的局面，更可以加快基础设施建设，加快利润回收步伐。
8.公开公正公平搞改革，不能长期保密。一些企业信息披露不透明，侵害股东尤其是小股东利益。发展混合所有制经济必须满足四个基本条件：第一，一定要能够保证同股同权；第二，一定要有现代的、科学的公司治理和管理；第三，一定要有严格的内外监督；第四，要有充分的开放性和可交易性。而上述四点，目前的国企管理体制都不能很好地满足。关起门来搞，上面容易怀疑没干，外面怀疑不公平。改革也有个民主与法制的问题，不能少数人改革，少数人说了算。
9.要加快员工持股步伐，建立所有者与劳动者的利益共享机制。目前北京、上海、陕西、湖南、湖北、四川、山东等近20个省市明确要推进地方国企员工持股试点。优化股权结构建立激励约束机制。优先支持高新技术、转制科研院所等类型企业的核心技术人员、经营管理层、业务骨干等以现金、技术、知识产权等多种方式入股，并建立员工持股的有序进退机制，以充分调动员工积极性。比如在持股比例方面，相当多的国企偏于谨慎，将员工持股的比例控制在10%以内，远低于“员工持股总量不高于30%”的上限。持股比例过低，可能难以显著激发广大员工积极性，与企业形成利益共同体，应该正确认识员工持股的作用。
10.遵循国有企业改革工作规律，下放改革权力。调整改革工作策略，以改革目标与评价标准为抓手，取消各项改革试点的审批机制，建立经常性改革试验探索机制，严格的督查、问责机制，以期达到确保改革落地的目标。
11.调整改革主体，让企业做改革主体。不再出台或少出台改革方案，改革工作主要抓好落实，务求实现改革突破。现在改革的会议多、文件多、方案多、口号多、督查多，口号喊得震天响，但雷声大雨点小，表面上热热闹闹，实际上并没落地，大家几乎都心知肚明，成为常态。原因是政府部门管得太死，企业说了不算。
12.改善公司治理结构，提高企业效率。混合所有制改革不仅仅是要降低国有股东的持股比例，其目的是要通过股权适当的多元化和分散化，通过股东大会、董事会和监事会中表Q权安排，使得不同所有者相互制衡，防止少数人谋取私利，最终形成良好的公司治理机制，促使公司的所有者和经营者为了增加企业价值共同努力，最终达到国有资本增值保值的目的。一些国企在股份制改造过程中，由于不能整体上市，通常会形成集团母公司和上市子公司法人治理结构并存的双层管理架构。从实务上看，集团总部还是上市公司的实际经营者，承担上市公司的经营管理。怎么解决这种母子关系是一道难题。
13.设计合理的董事会结构，保护各利益相关方的利益。适当扩大董事会规模，便于在必要的独立董事数量之外，安排代表国有股东、投资者股东、管理层和职工各方利益的董事，使得各方利益都能得到表达和兼顾。从机制上使得非国有股东能够事实上行使参与决策和监督管理层和其他股东的权利。如中国石化销售公司的混合所有制改革中，董事会共有11名董事，中国石化派出董事4名，职工董事1名，未超过半数，投资者派出董事3名，独立董事3名。中国石化派出的董事数量无论是占整个董事会的比例，还是与投资者董事比例都低于中国石化持股比例的70%。中国石化销售公司的董事会结构为混合所有制改革提供了一个有价值案例。
14.让非国有资本在监事和独立董事的人选上有更多话语权。在中国的股权治理结构中监事会和独立董事并存，在监督公司运作方面相辅相成。国有股东对于管理层的监督可以通过董事会及其专业委员会实施，而对于股东的监督则由独董和监事会承担主要责任。将独董和监事的提名和投票权更多地赋予非国有股东，可以更好地促进公司运作中决策、执行和监督职能的分离，提高监事会和独立董事相对于国有大股东的独立性。
15.建立试错容错与问责机制，鼓励创新。真正的改革是一个不断试验、探索，甚至“试错”的过程，是一个探索未知，并将未知转化为已知的过程。改革要取得成功，有一个通过允许和鼓励基层和群众不断解放思想、敢于探索、勇于试错、敢于突破，来实现的过程，形成类似上世纪八十年代那种改革争先恐后、敢想敢干、生气蓬勃、波澜壮阔的改革局面。
16.加强对改革的激励机制，解决好改革的动力问题。在加强反腐倡廉制度建设的同时，要重构国企领导干部的保障激励机制。光查问题，没有激励机制，如果正向动力都下去了，就没有人肯对改革下力气了。
17.界定国有资产流失标准，找准问题产生原因和杜绝办法。怎么样才算是国有资产流失？这是一个“红线”尚不够明确的领域。有些地方搞的是“没有天花板，没有地板”的改革，标准不清，很多企业、地方政府被迫处于“原地待命”中。另外，国有资产和国有股权定价在操作层面上，也应该有明确的依据。
18.与职业经理人改革配套进行。在混合所有制企业中，员工的招聘和晋升主要通过竞争机制进行，而国有企业用人制度存在过多的行政色彩，二者不同的用人制度在改革后要找到适合企业自身发展的办法和用人机制。按照市场经济的要求，建立一套完整的选拔、管理和奖惩企业经营者的机制是对现行组织干部体制的较大挑战。
19.降低推进国有企业混合所有制改革的交易成本。对国有企业的投资涉及到大量的时间及交易成本，如审计会计服务费、资产评估费等，一旦评估或合作失败，成本沉没都会给非国有企业带去很大经济压力，这种高风险及成本的消耗使非国有企业在投资国有企业时格外慎重，因此如何解决问题，消除非国有企业顾虑，也是一个需要考虑和解决的问题。
国有企业混合制改革方案篇3
新一轮混改的起点不低。目前，中国已有90%的国企完成股改，70%的央企净资产已归属上市公司。央企及其子公司引入非公资本的户数达52%，混合所有制上市公司资产更是占据全部境内央企上市公司资产90%以上。
但国企现状仍然饱受诟病。以2013年为例，中国非金融国有资产年净利润同比增速仅5.9%，国务院国资委旗下113家央企净利润同比增速仅3.8%――两者均低于GDp增速。
混改曾一度停滞。那些失败案例让民企对新一轮混改望而却步。在1月8日《财经国家周刊》（微信公众号：ennweeKLY）举办的“混合所有制改革”研讨会上，国务院国资委监事会专职监事、巡视员李保民说：“‘避免过去国企改革中出现的阵痛，少走弯路’，这句会议说明打动了我。”
与上一轮混改旨在解救国企窘困不同，新一轮混改被十八届三中全会赋予了全新内涵，并被提升至新的高度――混合所有制被确定为中国基本经济制度的重要实现形式，且市场要在资源配置中起决定性作用。
这意味着国企改革将向纵深推进。国资委经济研究中心副主任彭建国告诉《财经国家周刊》记者，上一轮改革是“一张白纸好画画”，如今却已经形成既有利益格局，改革难度骤升。此轮混改奔着两个主题而来：一是国企机制不活;二是防止国有资产流失，加大反腐力度。
任务更重，难度更大。改革定调一年有余，20多个省市改革方案参差不齐，实施过程也千差万别。
国资委一位司局级官员说，地方政府表决心居多，若要其真正接纳企业办社会的历史包袱，却避之不及。一些城司也已成为“烂资产”，加之当下反腐风声日紧，国有资产难以定价、不敢定价，地方混改畏首畏尾。
与此同时，主导改革的国资委“既做运动员又做裁判员”，自身也面临前所未有的改革诉求。
改革的一些认识也难以统一。仅在能否拥抱民资这一基本观念上，各部委、学者之间乃至国资委内部，都争论不休。
“难度很大。”前述国资委司局级官员直言，原定于去年上半年出台国资改革“1+10”组合的顶层设计文件，“10”已一拖再拖，一改再改。
周放生则认为，“乱麻”只是初始状态，任何改革都要允许试错。只要决心在，改革终归会走出一条坦途。
要放活，也要防流失
“那时，我给厂长们递名片，他们都说‘丐帮帮主来了’。”周放生回忆担任国企脱困办副主任时的情景时，唏嘘不已。
在上一轮改革中，国企包袱重，股权转让和打包上市都很困难，于是“拣好苹果”、“主辅分离”和“退二进三”等概念被相继提出。相对优质的存量部分被“拣”出来上市或转让，劣质部分则干脆选择性退出。
国资委数据显示，首轮改革至今，国企从1990年代的300多万家减至11万多家，其余资产或由民企承接，或自身转为民企，整体涉及产业板块从22个退至9个。央企则从2003年的196家缩减为113家。
《财经国家周刊》记者获悉，新一轮混改将着重解决两大问题：一是长期存在的国企资本利用效率低、机制活力差;二是严格把控、防止国有资产流失。
前一问题，将逐步以规范混改企业经营，普及现代企业制度，完善法人治理结构并建立治理约束机制等措施来完善。“中国建材、中国医药两家试点企业，去年开始全面改革，目前已经有了突破。”彭建国表示。
在中国建材的混改试验中，通过规范化的“公司制”加上独有的“职业经理人制度”，融合不同所有制企业，重组了数百家民企。在新组建企业中，中国建材为原有企业保留了30%的股份，且多数由原民企创业者继续担任管理者，成为规范治理企业的职业经理人。
李保民认为，在类似的尝试中，国企并未简单地“吃掉”民企，一方面发挥了国有资本的撬动力，加强了国有经济主导力;另一方面也搞活了整个行业，救诸多濒危民企于水火之中，是“国进民进”。
第二个问题――防止国有资产流失，则是此轮改革不同以往的关键所在。
2014年全国两会期间，参加安徽代表团审议时就表示，要吸取过去的经验和教训，不能在一片改革声浪中把国有资产变成牟取暴利的机会，国企改革“关键是公开透明”。
今年1月13日，又在十八届中央纪委五次全会上表示，要着力完善国企监管制度，完善国有资产资源监管制度，强化对权力集中、资金密集、资源富集的部门和岗位的监管。
“十五大以来，部分人把股改当作私有化手段，大量出售国有资产，半卖半送、明卖实送。”前述国资委司局级官员说，有的人一夜暴富，掀起一场侵吞国有资产的盛宴。
国有资产流失中存在体制性流失和掠夺性流失。
体制性流失，即企业体制机制不合理导致的资源浪费、投资失误和内部腐败，所谓“人人有责，人人不负责”。据国资委调查，改革开放至今的国企投资失误至少已造成万亿元损失。至于掠夺性流失，则是少数政企勾结，以国有资产转让为目的的买官卖官等行为，“空手套白狼”。
一位央企高管私下说“体制性流失普遍存在”。其所在企业洽谈外资入股，当外企对当前经济下滑时企业盈利能力表示疑虑时，该央企负责人回答：“很简单，通过控制浪费，我们能节省至少30%的成本，利润立即就出来了。”
部分国企的浪费成本惊人，尤其是一些“走出去”项目容易产生巨额的差旅费和“疏通费”，真实成本很难查明。国企混改因此首先必须“清扫庭院”。据一位中央巡视组成员透露，当前国企腐败有四大特征：部分“一把手”涉案，构成系统性腐败;作案手法隐蔽，以貌似合法的形式掩盖违法行为;违规决策造成国有资产严重损失;利用职权为亲属经商办企业提供便利条件。
“形势之严峻超出想象。抓人是治标，制度才是治本，必须实现国资、民资的相互监督、相互制衡”。李保民说，改革或许会付出少量交易性流失的成本，但不改革，则会造成“真正的、更大的流失”。
顶层设计“1+n”
《财经国家周刊》记者获悉，去年11月，马凯副总理挂帅成立了国务院国有企业改革领导小组，下设综合、地方、央企和政策4个部门，对国企改革进行指导、把关和提醒，并单独设立了监督改革的督察局。
在相关部委分工中，国资委负责国企功能定位与分类;发改委负责改革办法;财政部负责经营预算;人社部负责薪酬改革方案细则。
同时，组建了国务院深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组，马凯任组长，国务委员王勇任副组长。
包括《国务院关于创新重点领域投融资机制鼓励社会投资的指导意见》等三个中央文件随后陆续，在此基础上，新一轮国企改革将在国企分类、改革布局、公司治理、监事会强化和党建工作等方面，形成最终方案。
“方案将以‘1+n’的形式出台。”前述国资委司局级官员透露。
“1”为《国务院关于国有企业改革指导意见》，“n”为34项文件，包括《国有企业发展混合所有制经济的指导意见》《国有企业功能定位与分类》《国有企业的布局与结构调整》《国有资本投资公司设立的改革方案》《剥离企业办社会和解决历史遗留问题的指导意见》《规范国有企业法人治理结构的指导意见》《国有企业履行企业社会责任的指导意见》等一系列文件。
其中，《完善国资管理体制的改革方案》由财政部牵头制定。国资委起草的《关于防止国有资产流失和内部人控制的意见（送审稿）》和《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》均已成文，进入待审阶段。
1月12日，国资委全面深化改革领导小组第十八次全体会议，审议了《关于进一步加强和改进外派监事会工作的意见》、《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》两项文件。这两项文件也包括在34项子文件内。整个顶层设计大框架已呼之欲出。
此前，地方政府先行探索，陆续已有20余个地方方案出台，评价不一。
周放生表示，地方方案参差不齐，如果把好的拎出来，实际上就可以形成中央顶层设计。李保民则认为地方方案表态居多、含金量少，“还有一部分走偏的”。
对于这一轮国企改革，中央提出用几项基本原则来指导和规范改革探索，即坚持和完善基本经济制度、坚持“三个分开”、坚持机制不活和反腐两个问题导向、坚持试点先行统筹推进、坚持党对国有企业的领导。
其中，“三个分开”指“把因缺乏经验、先行先试的失误，与明知故犯的违纪违法行为区分开来;把国家尚无明确规定的探索性试验，与国家明令禁止后仍有法不依的行为区分开来;把为加快发展的无意过失，与为牟取私利故意违纪违法的行为区分开来”。
“允许试错，但一定要以防止国有资产流失为底线。”彭建国表示。眼下，相配套的四大改革试点领域已经确定，分别为产权改革试点、国有资本管理公司试点、国资委放权试点以及纪检试点。“例如，中粮集团就是具有产业链条混改特色的试点。”
同时，新一轮顶层设计还专门为国企高管投资失误造成的国有资产流失设定了“红灯”――《关于防止国有资产流失和内部人控制的意见》首次明确了“造成国有资产重大流失的，要追究企业负责人刑事责任”等条款。
如此大刀阔斧的改革，势必触碰“别人的奶酪”。相关人士表示，顶层设计会否成功搭建，取决于改革决心和改革方案的质量。
改革底线何在
此轮混改有三大“硬骨头”：确定改革底线、统一“混”的方向和标准，以及员工持股、高管薪酬等敏感性问题。
确定改革底线，无疑是首要之点。
“大部分国企可以‘混’，小部分绝不能‘混’。”彭建国说，首先要在“混”的范围上画出一个圈。
提出，国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全;划转部分国有资本充实社会保障基金;提高国有资本收益上缴公共财政比例，更多用于保障和改善民生。
多位受访人士均指出，在操作层面，正面鼓励效果不如负面清单。
《财经国家周刊》独家获悉，国家发改委将在前述“1+n”的《国有企业发展混合所有制经济的指导意见》中，给出投资目录明细，明确负面清单。
据悉，该负面清单从打破垄断和防止国有资产流失两方面来制定，初步拟定了改革中须禁止、缓行或谨慎操作的7个领域：
一是关系国家经济命脉的自然垄断领域，改革顺序为先破除垄断，再进行混改;
二是关系社会发展的重要公共服务设施;
三是关系生态安全的自然资源领域;四是关系国家安全的国防军工等特殊产业;
五是关系国家创新能力的重要前瞻性、战略性产业;
六是政治性强、承担特殊功能的领域;
七是国有资本投资公司或国资运营公司。
在彭建国看来，全国范围的国企数量剩下约1/5，资产占比约1/4，要保持公有制经济的主体地位，上述领域即便实施混改，也须国资控股。
去年9月，中石化销售公司与25家民资签署增资协议，后者以1070.94亿元现金认购前者29.99%股权，成为第一批“吃螃蟹”的民资。这一举动让销售公司注册资本由200亿元增至285.67亿元，广受赞誉。
但这却引发了国资委内部的争论――主张革新者拍手称快，认为垄断行业就应从竞争端开始混改;而一些监管者则提出异议。
前述国资委司局级官员就指出，中石化这一行为是“方向性的错误”：
其一，开一家加油站相当于“买个印钞机”，资产评估尺度极难把握，且审批程序繁冗复杂，民资大面积进入会推高寻租空间;
其二，发改委负面清单显示，国家重点产业的垄断，须先破除垄断再进行混改，中石化的“两步并一步”缺失起码的政策、法律依据，不但达不到改革目的，还适得其反地加大了国有资产流失风险;
其三，29.99%的股份由25家民资分抢，每家民资又由数家甚至数十家民企出资构成，经营分歧易现，且民企占股最高仅0.8%，对中石化固若金汤的原有机制而言，难道不是“鸡蛋碰石头”？
其四，民资方面也多为财务投资，谈不上“1+1>2”的幸福方程式，还可能由国有独资垄断变为混合垄断，不利于产业发展。加上中石化“不差钱”，此次引入民资对搞活自身机制和反腐倡廉均意义不大。
“企业可以表决心，但改革方向不能乱。”前述国资委司局级官员说，这一轮改革不是要分蛋糕，而是要盯住做大蛋糕。眼下，类似概念界定似乎并不明确。
母公司混改仍难
“充分竞争性行业的混改，也可以民资控股。”周放生建议。
在一份递交至决策层的建议文件中，明确提出国资应有序退出不具备竞争优势、效率低下、高耗能与高污染领域，及其相关产业的低端环节。
该方案认为，要重点推动一级企业（母公司）股权多元化，引入战略投资者，加大母公司改制力度，突破制度天花板。并且，“国有股权低于50%的企业，不再简单套用国有及国有资本控股企业的监管制度”。
“这份建议引发了激烈讨论。”知情人士说，有人表示认可，但很多人称其太过激进。
由于混合所有制改革牵涉经济体制结构性调整，类似的争论每天都在上演。
概括起来，观点大致有两种：一种是坚持国有经济控股，将发展混合经济作为扩大国有资本支配范围、巩固公有制主体地位的形式和手段;另一种则认为应该大胆鼓励民资控股，从国企母公司开刀，将混改作为民营经济控制、支配、分享公有经济成果的手段。
两种观点从未统一过，导致了上一轮混改的停滞，也导致了新一轮顶层设计的难产。
那么，改革究竟该走向何处？
强调，“如何更好体现和坚持公有制主体地位，进一步探索基本经济制度有效实现形式”是重大课题，“必须毫不动摇巩固和发展公有制经济，坚持公有制主体地位，发挥国有经济主导作用”。“国有企业是我国经济发展的重要力量，也是我们党和国家事业发展的重要物质基础，一定要搞好”。“要坚定不移把国企做强做优做大，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力”。
记者了解到，国资委日前给出了改革的四个具体目标：一是除少数企业必须保持国有独资外，绝大部分逐步发展成混合所有制;二是在国有控股的混合所有制企业中逐步降低国有股权比重，使股权结构更加合理;三是国有企业经营机制需进一步转换，现代企业制度更加完善;四是国有经济结构布局需更加优化。
有分析人士认为，这即是说，让民资在混改中实现控股，或在国企母公司层面大面积参股，均难以实现。
“就做到了母公司层面的改革，原母公司――建设部长沙建设机械研究院被‘打散’了，优质资产实现整体上市。”副总裁孙昌军告诉《财经国家周刊》记者。
他回忆，从1992年8名员工、50万元借款起步，到2000年深交所上市，再到2006年建机院整体上市，彻底结束了国有股一股独大的局面。如今，年销售产值近千亿元且连续21年平均复合增速超50%。“湖南省国资委持股降到16.26%，且是在二级市场持股，真正从管资产变为了管资本”。
但是，是2001年国家科研院所“10+1”文件特定改制的典型，属于时代的产物，当下已很难被复制。
“这一次，母公司层面仍然不会实施混改。即便实施，也仅是上市而已。”彭建国说。并且，上市后的股东除去大量散户外，也几乎为央企、国企之间的“种内混合”。
即便是得以“混”一把的民企，此次的顶层设计也倾向于选择行业巨头尤其是国际巨头企业，以及少数拥有技术优势但资金不足、规模有限的成长型企业。
员工持股问题
孙昌军说，去年宏观和行业形势逼人，管理层集体要求降薪50%。“没有怨言，因为我们给自己打工”。
可这一幕却较难在国资控股企业上演，因为连市场化选聘、市场化薪酬体系都尚未建立，何来“给自己打工”的主人翁情感？中国国际海运集装箱公司总裁麦伯良就表示，国资委、国有股东持股单位不应再越位了，有话在董事会说，“去行政化”应该是这轮改革的关键。华润集团新掌门人傅育宁近期也公开表示，希望激励机制和公司业绩挂钩得更直接。
对此，前述国资委司局级官员透露，此轮改革有两点不容探讨，一是国企中党的政治核心作用;二是党管干部、党管人才的基本原则。可以探讨的，是上述两条原则如何与市场机制相结合。
目前，国资委《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》已进入意见征求阶段，将根据“混”的行业和比例，绝对控股或相对控股等因素，来决定是否授权董事会对经营班子的选聘权、业绩考核权与薪酬决定权。
彭建国认为，“应该尽量做到一企一策。”但这又引发另一个问题，即组织任命与市场选聘的管理层，出现在同一企业、同一职位层级上，薪酬却可能相差几倍甚至十几倍。因此，上述《办法》也一直停留在征求意见阶段。
此轮改革还涉及员工持股这一牵涉国有资产流失的敏感问题。
绿地集团董事长张玉良对此寄予厚望，称“改制前是员工躺在企业身上，企业躺在国家身上。现在要倒过来，让国家躺在企业身上，企业躺在员工身上”。
事实上，早在1990年代，外贸企业就曾大面积试行员工投资入股，成立了职工持股会。随后原国家外经贸部出台了《城镇集体所有制企业、单位清产核资产权界定暂行办法》，要求试点企业剥离员工持股部分。
2013年，十八届三中全会《决定》明确指出，允许混合所有制经济实行员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。
“政策往复带来的阵痛，让混改走了太多弯路。”李保民说。
《财经国家周刊》记者了解到，在《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》中，以防止流失为前提，对员工持股分类为治理型、投资型、激励股和福利股，并对持股企业范围、持股对象、持股数量比例及方式、股权评估、持股批准程序和退出程序等作出了详细规定。例如，对于军工等命脉产业，员工持股会限制在辅业范围内，不涉及核心业务。
值得一提的是，国资委还就此专门考察了源于英国国企改制的“金股”模式，即国资逐渐减持过程中，最终将保留一股金股，不具备受益权和其他表决权，而将保留否决权。
国有企业混合制改革方案篇4
李锦表示，中国的民营资本也有自身的局限性，大部分都是家族企业，面对规模庞大的国有资本，其现代管理水平和资金实力都显不足。
观望
中石化6月底公布的混合所有制引资方案中，特别强调了“三优先”原则，其中就有一条是优先内资。市场对此的质疑是，一个近1000亿的引资计划，在中国哪个民营资本有如此实力？
外资也有同样的担心。Bp（英国）石油公司首席亚洲经济学家张弛对《财经国家周刊》记者表示，在密切关注中国政府“混改”的每一步动向。在顶层设计没有出台前，外资不会有太多具体动作。
这种观望和犹豫的情绪并不仅存在于民资和外资中，国企内部也如此。他们担心的是，国有资产会不会流失，这是触及国企管理者最敏感神经的话题。
国资委企业改革局原副局长、中国企业改革与发展研究会副会长周放生对《财经国家周刊》记者表示，国企最大问题在于所有者缺位，企业的管理者不代表所有者的利益，国企的问题会越来越严重，只有通过改革，才能推动它的变化。
周放生指出，国有资产流失的重点是“体制性流失”和“掠夺性流失”，而不是“交易性流失”。所谓“体制性流失”是指不改制的国企，相比改制的国企，国有资产流失的情况更严重，比如内部腐败、浪费、投资失误、内部低效率。
“掠夺性流失”则是指很多国企的管理者将企业当成私人领地，把下属当成家臣，可以随意处置，这种国有资产的流失比“体制性流失”更可怕。
中国特色
混合所有制并非新事物，最早可上溯到改革开放之初。1999年召开的十五届四中全会曾明确提出发展混合所有制的战略方针。
改革之初，混合所有制企业的形成主要来自于经过所有权改造的国企。典型案例如1984年北京天桥商场改建为股份制企业，改制后国有股占50%，银行股占25.9%，企业股占19.7%，职工股占4.4%。
然而，在相当一段时间内，国企改革的重点方向并不是混合所有制改造，而是对国企的放权让利。
20世纪90年代中后期，国企深陷财务困局，不少地方中小国企连年亏损，资不抵债，成为政府的巨大包袱。此时，单纯放开企业控制权已无法解决问题，国家开始考虑对国企进行所有权改革，以摆脱困局。
在1997年～2003年的国企改革浪潮中，许多乡镇一级的小型国企被出售，许多中、大型国企，通过改制成为混合所有制股份公司。万科、联想和tCL等便是此轮国企改革的产物，这三家企业至今仍留有一定的国有股份。
国务院发展研究中心企业所副所长张文魁在其《中国混合所有制企业的兴起及其公司治理研究》一书中写道，20世纪80年代，在全球范围内出现国企改革的浪潮，除中国外的其他国家都不约而同地选择了私有化道路，但中国却选择了混合所有制路径。
虽然中国政府并没有明确的逐渐减少国有股、不断向民间出售国有股的计划，但从长期来看，混合所有制提供了一个相对开放的股权结构，国有股比例逐步下降，非国有股比例逐步上升，将是一个大趋势。
目前推进的新一轮国企改革，与过往两次一样，延续着为了解决实际问题的渐进式改革特点。
虽然一些人对“混改”仍持有怀疑态度，但中海油能源经济研究院首席能源研究员陈卫东表示，“应当看到积极的一面，至少已经触碰到产权问题。”
国有企业混合制改革方案篇5
《贵州省国资委监管企业产权制度改革三年行动计划》（下称“三年行动计划”）已向社会公布，并于3月17日召开了启动暨推介会。本次会议上，来自北京、上海、重庆等地企业家、投资人士及学者，对贵州本轮国企产权制度改革给予极高期望与评价，认为贵州的国企改革“走在全国前列”。
“三年行动计划”旨在推动国企投资主体和产权多元化，发展混合所有制经济，建构有利于企业科学发展的产权制度和体制机制，促进企业做优做强，不断增强国有经济活力和带动力。根据这份方案描绘的路线图与参会人士所发表观点，贵州省国有企业与民营企业、国有资本与民间资本“同台共舞”的改革格局呼之欲出，“国民共进”改革新时代即将出现。
开放度体现改革诚意
贵州对国资国企改革的要求，是“思想上要更开放，方法上要出实招，力度上要更大”。复兴集团副董事长梁信军在推介会上说，贵州本轮国企产权制度改革落实的“决心非常明确”。并表示“愿意乘这股东风”，参与贵州国企混合所有制改革。
产权制度的优化、完善，是企业效率提高的基本前提，是构建健康市场竞争秩序的基础。国有企业产权制度改革至少包括所有权制度、经营权制度以及处置权制度、收益权制度改革。“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的产权制度要求，可为长期政企不分、权责不明、效率不高的国有企业提升实力与竞争力注入市场能量，也能激发更多市场主体参与市场竞争的积极性。
贵州国企改革“三年行动计划”所定目标，增强了企业家对贵州国企改革的信心。“形成3户功能性投资运营企业，做强2户公共服务性企业，竞争性企业全部实现产权多元化，积极发展混合所有制企业，具备条件的打造成为投资控股公司，不具备竞争优势的实现国有资本有序退出。”这个改革任务要“用三年时间全面完成”。
从年度目标看，“三年行动计划”采取的是“先易后难、循序渐进、分步实施”原则。2014年的改革任务是，抓好调查研究、方案制定，全面启动监管企业集团层面以及子公司产权制度改革，推动部分经营困难的子公司实现国有资本有序退出，探索建立监管企业改革改制操作平台及运行机制。
2015年，监管企业集团层面及子公司产权制度改革要取得突破性进展，投资运营公司规范运行，公共服务性企业保障能力显著提升；国有资本与各类社会资本广泛融合，混合所有制企业治理模式基本形成。
到2016年，省国资委监管企业集团层面及子公司产权制度改革要“全面完成”，现代企业制度“全面建立”。企业法人治理结构完善，董事会规范高效运转，内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减“三项制度”改革基本到位，企业活力、竞争力和带动力明显增强。
贵州省在全面深化改革开局之年，较早推出国企改革方案，在改革行动的及时性上得到不少赞誉，且方案的“思想解放程度、开放程度都在全国走在前面”。具体到改革细则，舆论关注较大的内容集中在国有股比例不设限制、明确分类等方面。
方案提出，“对实施混合所有制改革的企业，国有资本持股比例原则上不设限制”。根据诸多观点，从投资者关注的角度，在积极进行企业制度创新方面，股比设置上的最大开放度，体现了遵循市场决定资源配置的改革导向，也体现了改革诚意。
分类明确为战略投资者指明了进入方向与领域，改革的路径更加清晰。在不少地方国企改革“分类推进”的表述普遍较为模糊的情况下，贵州省把省国资委监管企业明确分为功能型、公共服务型和竞争型企业，在竞争型企业中还分出资源型与一般竞争性企业，并且对每一类型企业的定位、改革思路都写得很清楚。比如，贵州产业投资（集团）有限责任公司，其改革思路与定位是，积极引进战略投资者，增强投融资能力，加强对优势产业、战略性重要产业和关键领域的投资引导，突出投资带动和资本运营功能，实现投资效益最大化。并强调子公司依托产业项目全面引进战略投资者实现股权多元化，发展混合所有制，发挥产业或项目“孵化”作用。
让财富源泉充分涌流
混合所有制是“三年行动计划”的关键词。中国企业改革与发展研究会副会长周放生对混合所有制的解释是，不管国企还是民企，都有优势和弊端，发展混合所有制，就是希望不同经济形式包括资源的优势互补、劣势对冲。混合所有制是“针对充分竞争性行业”，目前，中国国有经济结构中，80%以上都属于充分竞争性行业，因此混合所有制是改革重点，但是“国有股不能一股独大”。
“关键是改国企母公司。”周放生说，虽然在结构上还有很大的空间，在国企二级、三级以下公司有很多也已经有了股权多元化，“但是母公司没有改，天花板没有动”。
在贵州省“三年行动计划”中，特别对竞争类企业提出了明确的改革目标，即在集团层面及子公司引进战略投资者等多种形式，进行产权制度改革，推动企业整体改革，实现产权多元化，发展成为混合所有制。“母公司基本上是国有独资为主，或者国有绝对控股，这次改革重点是突破天花板，改母公司。”周放生建议。
在“三年行动计划”中，强调了允许关键岗位的经营管理人员、技术核心人员和业务骨干入股参与企业改制；探索建立员工持股和期权激励合理进退、动态调整的运行机制，形成资本所有者和劳动者利益共同体；各类投资者可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等方式出资；支持各类社会资本通过参股、控股或并购等形式和途径，参与省属国企改革。这体现了合作方式的灵活性。
强化产权保护，是发展混合所有制经济和产权制度改革的重要方面。力帆控股集团总裁、重庆蓝洋金融执行董事兼总裁胡定核说，从全世界看，市场经济的主体肯定是民营企业，民营企业家要自己承担创业或创新风险、分享利润，要想激发民营企业的活力，产权保护才是“最关键的”。
诸如此类的产权改革与制度建设，可以“让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流”。尤其是在以大数据为代表的新型经济与信息经济成为重要增长极的时代，现代知识、技术与管理所蕴藏的经济活力，是否会充分扩展至整个经济体系，这给与产权相对应的资源流向与收益分配制度建设提出了很高要求。
和君集团董事长王明夫认为，以产权改革、公司治理改革、人事制度改革为主要内容的国企改革，“实际上只是为企业迎接新技术浪潮创造了一个契机”。当然“契机”并不意味着“希望”，还有更深层次的挑战，是完成“企业商业精神变革、商业模式创新和彻底的组织再造”，本轮国企改革是一次面对“新技术浪潮”的求生行动。
改革是企业发展必经之路
从全局看，贵州省经济发展面临的矛盾较为突出，国有企业改革的紧迫性非常明显。目前全省136万市场主体中，超过八成为个体工商户，企业主体实际上只有将近20%。据浙江省、江苏省2011年的数据，其企业市场主体都在30%左右。
另外，贵州省国有企业产业结构单一，而且在整个国民经济中，国有经济的比重较大，大约占到60%，民营经济活力不足。从国有经济“蛋糕”中，出让更多的资源份额，培育市场主体规模与实力，是产权改革特别是竞争性行业产权改革绕不过去的攻坚环节。在贵州省国资委监管企业中，竞争性企业涉及面较广，占比也较高，因此，民营经济的资源获取渠道与市场配置还有很大改革空间。
企业层面，“改革已成为企业生存的必经之路”。以茅台集团为例，“作为一家白酒企业，面临的市场竞争是相当激烈的，或者说残酷的”。贵州茅台集团党委副书记、副总经理房国兴说，茅台集团面临当前这个形势，结合深化改革，用市场的力量来激活茅台的发展是非常必要的。
对于国有企业发展本身存在的体制机制障碍，贵州省国资委党委书记、主任韩先平说，由于产权多元化程度不高，难以真正形成决策高效、有效制衡的法人治理结构，影响了企业经营机制的转换，影响了资源优势的发挥，影响了国有资本的运营效率，制约了企业的活力。
不少企业的改革已经开始行动。据贵州盘江投资控股（集团）有限公司总经理周炳军介绍，盘江集团深化改革工作已全面启动，集团各公司都成立了专门的改革机构，并完成了前期清产核资工作；编制上报了盘江集团产权制度改革工作方案；盘江控股公司已聘请知名的普华会计师事务所和竟天律师事务所进场，正在开展尽职调查、战略梳理工作。
国有企业混合制改革方案篇6
对国有企业实施股权多元化改革，开启于上世纪最后十年，不乏成功案例。
从单一it行业起步，联想控股经过30多年的发展，构建起“投资+实业”的创新商业模式，成为中国最大的多元化投资控股公司之一。2014年综合营业额2895亿元，利润41.6亿元。联想公司无论是在国内还是国外，业绩和美誉度世人公认，其不能不说是国企“混合所有制改革”的成功典范。
十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出：积极发展混合所有制经济。解读和贯彻这个文件，加快对国有企业在新形势下混改，成了焦点和一些人的期盼。一些地方政府急切地设置了混改完成的时间表，出台了一系列的政策措施。20多年的国企混改实践有成功的经验也有失败的教训，混改中出现的国有资产流失问题遭到了广泛的诟病，至今仍心有余悸。站在新起点上，全面深化国企改革，如何推“进”混改，作为国企经理人亦有其不得不“畏”之难。《决定》明确指出：“国有企业属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。”国有企业属于全民所有，核心的内容就是企业的资产或资本属于全民所有，引进非“国有资本”进行混改，实现资本所有权的多元结构，企业的性质发生变化。如此改革，一方面涉及职工的身份问题――可能产生劳动关系不稳定的问题，另一方面涉及授权的问题――国企所有权性质的变化的授权主体问题。作为国企经理人理论上是没有权利改变所有权性质的，这是个大原则，不能不令人生畏。事实上，舆论已发出了警示――“混改不可以抢跑”。针对有的地方政府制定混改时间表和覆盖面的问题，管理层也发出了声音：混改不能一刀切，需要有序进行。
联想公司混改的成功案例能否移植到今天“全面深化改革”的历史新起点上的国有企业“混改”，是值得深思的一个课题。最初的联想公司仅是投资20万元设立的，其资产影响力度对中科院而言，微不足道。而经历了36年的改革之后，国企尤其是央企资产的体量巨大。再者，由引进民资股权，再由民资返转让与给自然人高管持股，这种行为对于国企经理人（官方称谓是“负责人”）是难以承受的“利益输送”之风险。我们不得不承认，中科院国科控股持股36%作为第一大股东，实际上只是联想公司的投资人，拥有资本收益权，而对公司的生产、经营、资本运作等行为的掌控权大打折扣了。好在联想公司虽然经历了风雨坎坷终于成为了优秀企业，如若不然，或有另外的评说。另外，从联想公司最初的业务板块来说，是极其单一的，这与今天的国企尤其是央企不同。以央企为例，可以说任何一家的股权结构的混改，都将对国家的经济运行产生一定影响。所以，对如今的国企经理人来说，对混改存有敬“畏”之心而谨慎行事也是在情理之中。
当然，从联想公司的混改与今天的成功之中，国企经理人应当学到一些精神和勇气。混改需要缜密思考，谋定而后动。
首先，经理人必须要做好自身的修练。打铁要靠自身硬，混改是中央作出的决定，如何操作需要经理人具有过硬的本领。一方面要具有极强的政治责任感、使命感和追求卓越的成就感，同时必须具有极高的职业能力――开拓进取带领企业健康发展。有高度党性原则而非个人私欲，在积极进取大胆创新的征程中即便是出现一些失误也是能够被理解的。《决定》指出“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”。国企经理人需要具有企业家的情怀和品质以推进混改。
其次，经理人必须准确把握混改的方向。混改并非是国企改革的目的，而是改革的一种措施，不能为“混改而混改”，更不能简单地认为“一混就灵”。《决定》指出：混合所有制经济“有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展”。这是国企混改的方向和原则，否则不宜混改。只有那些需要混改又有条件混改的，才可以依法依规混改。混改的重点应当是建立健全治理结构，在推进企业“治理体系和治理能力现代化”上下功夫。
国有企业混合制改革方案篇7
油气央企的改革步伐将就此停滞吗？恰恰相反。7月29日，中石化宣布与润泰集团签订业务合作框架协议，双方将在易捷便利店以及探索电子商务与o2o业务等三方面开展合作。
这是自6月30日中石化公布了混合所有制改革引资方案后，中石化销售业务板块混合所有制改革的第一步。
不经意间，一个看似微小的合作为中石化混合所有制改革开局。
下游：一马当先
7月29日，中石化引入社会资本的第一单实质易落成：中国石化销售有限公司（销售公司）与润泰集团签订业务合作框架协议。
根据协议，双方将在三方面开展业务合作：对中石化易捷便利店商品实施联合采购降低成本，选取上海易捷便利店为试点合作经营并扩大合作范围，探索电子商务与o2o业务合作事宜等。
此前，阿里巴巴、腾讯、复星、壳牌、道达尔、淡马锡相继成为市场猜测的中石化混合所有制改革“绯闻对象”。阿里巴巴和腾讯希望成为中石化非油业务电商领域的合作者；壳牌、道达尔则更看重中石化的加油站网络资源；淡马锡等企业则希望进行股权投资。然而，最终进入较“晚”的润泰却最终获得中石化的青眼。
“在挑选合作者时，集团一直比较谨慎。公司在选择合作对象时并不是最看重资金的，因此，简单的股权投资对象不是我们合作的最佳选择。”中石化销售公司内部人士表示。
尽管润泰集团名声并不响亮，但该公司旗下的大润发超市却广为人知。资料显示，润泰集团在中国大陆地区投资经营着264家大润发卖场、600余家喜士多便利店，并拥有电商平台飞牛网。
“6月30日，中石化已经公布了混合所有制改革引资方案。方案的公布就意味着引资实质启动，社会和民营资本将可提交投资意向函。而按照公司法规定，未来引资股东上限不超过49个。”中石化总部人士向记者透露。
润泰显然只是中石化销售业务混合所有制改革的第一步。
该人士向记者表示，从2月份开始，中石化就组织了一个专门制定改革方案的团队，没日没夜地研究探讨具体的实施方案，并立下“军令状”――保证在6月30日之前出台具体的改革方案。
2月19日，中石化董事会审议并一致通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》，宣布该公司油品销售业务将在审计、评估基础上进行重组，同时引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营，其中社会和民营资本参股上限为30%。
6月30日晚间，中石化公告了混合所有制改革引资方案。根据这份公告，其全资子公司中国石化销售有限公司经重组后，拟通过增资扩股的方式引入社会和民营资本，引资比例将根据市场情况确定。
资料显示，中石化销售板块资产主要包括加油站和加气站、成品油管线以及成品油仓储设施销售业务，2013年实现销售收入约15.02万亿元，占总营业收入的一半以上。
中石化销售业务板块拥有自营加油（气）站超过3万座、成品油管线超过1万公里，储存设施的总库存约1500万立方米，全年成品油总经销量1.80亿吨，其中境内成品油总经销量1.65亿吨，同比增长4.04%；非油品方面，中石化已在全国开设2.3万家便利店，销售额去年达到133亿元，同比增长21.36%。
从国外先进石化企业经验来看，油品销售收入仅占30%-40%，其余部分来源于非油品销售，而中石化销售业务中仅有30%来自于非油品销售，因此，此次中石化混合所有制改革率先引入国内先进零售企业以改善非油品销售的不利局面理所必然。
“在页岩气各个产业链引入民资或将会成为中石化混合所有制改革的下一个重点。”安信证券分析师刘军进一步向记者表示。
评估显示，中石化涪陵页岩气田资源总量达到2.1万亿立方米，计划在2017年建成年产能100亿立方米的页岩田。2014年中石化计划建设40-50口页岩气水平井，投资逾25亿元，成本较高，因此，在页岩气领域引入社会资本将有利于中石化降低这一部分的资本支出。
中国国际经济交流中心信息部副研究员景春梅表示，石油行业下游的销售环节已经具备比较成熟的市场化基础，与上游比起来，改革难度较小，中石化在下游领域引入民间资本也是顺势而为，有助于增强其自身的竞争力。油气勘探开发具有较高的技术门槛和资金要求，而民营企业目前进入的难度也比较大。改革要有一个循序渐进的过程，所以下游领域成为石油行业混合所有制改革的突破点也是必然。
“积极发展混合所有制经济，推进国有企业完善现代企业制度，不仅使非公有制经济得到健康发展，也将使油气行业自身受益。”景春梅表示。
上游：逐个击破
与下游的改革比起来，上游的改革难度要大得多。如同中石化在下游环节的领先地位一样，中石油在国内上游领域的霸主地位也无人能撼动。因此，上游环节的改革重任自然落在了中石油的肩上。
中石油董事长周吉平曾表示，公司共搭建了六个合作平台，采用产品分成的模式引入民资，积极推进混合所有制。这六个平台包括：未动用储量、非常规、油气、管道、炼化（地方和海外）和金融板块。
“从中石油的表现看，中石油的混合所有制改革思路未来或将沿着上下游逐步推进。”刘军表示。
上游油气开采领域，中石油拟将油气开采领域对外开放，引入社会资本，中石油的控股比例不低于51%。2月10日，中石油拿出总数约3000口钻井，启动了长庆油田井筒工程项目面向全社会竞选施工队伍的集中招标；4月17日，中石油全面深化改革领导小组第一次会议，再次批准扩大辽河油田、吉林油田经营自试点建议方案，将这两块开采年限超过50年的油田作为自主经营的试点。
在中游管道业务方面，5月12日，中石油宣布，拟由宁夏中卫以东的西气东输一线和二线的相关资产及负债，以及管道建设项目经理部合算的与西气东输二线相关的资产及负债，出资设立全资子公司中石油东部管道公司，注册资本拟定100亿元，成立后拟通过产权交易所公开转让所持100%股权；5月21日，中石油再次公告将拿出西气东输三线中段工程向社会开放，中段工程指宁夏中卫到江西吉安段，总长2732公里，气源主要为中亚天然气，新疆煤制天然气作为补充；除此外，中石油还欲将如东―海门―崇明岛天然气管道工程、深圳迭福北LnG调峰站项目、中石油224地下储气库工程，中石油金坛地下储气库二期等项目引入民资。
这些触及管网的改革被业内普遍预期为是油气垄断实质性破冰的信号。
“目前，在管输领域中石油承担了超400亿元的亏损。管道业务剥离后，一方面中石油将甩掉巨大的财务包袱，另一方面，国内天然气价格上涨也将使中石油天然气开采业务受益。”刘军认为，推进混合所有制改革将使中石油受益。
然而，触及上游核心业务的改革推进并不容易。
正是因为上游领域改革的难度较大，国资委7月15日的央企“四项改革”试点名单中，并没有油气央企的名字。
国资委改革办主任、新闻发言人彭华岗对此解释说：“这次研究试点企业主要是考虑试点工作的需要，选择工作有基础、试点有条件、近年来改革力度比较大、效果比较好的企业。”
彭华岗说，垄断企业涉及垄断利益，无论是搞混合所有制试点还是搞员工持股，在没有破除垄断前，都有造成国有资产流失的风险。因此，垄断性行业企业纳入试点“应该放在后面一点”。
一些民营企业也寄望于通过此轮改革，能获得进入上游领域的机会。页岩气被设立为独立矿种后，民营企业有了进入上游勘探开发的一个许可证，但是页岩气等非常规油气开发比常规油气开发难度更大，因此，常规油气开发的上游领域是民营企业目前最希望进入的区域。
而记者从国土资源部内部人士了解到，有关部门也正在筹备将上游领域对民企开放的范围从页岩气拓展到更广的范围，但是这还需要有更多的配套政策以及工作来支持，并且这也是一个打破现有利益格局的过程，有一定的难度，所以目前在上游领域的改革只能逐个击破。
景春梅认为，天然气领域进一步的市场化是此次油气行业改革的重点。国内对天然气的需求在不断增加，对外依存度也在提高。同时，上游进口权和中游管网尚未完全开放、气价水平高等问题都影响了天然气市场的发展，这也是下一步改革需要破解的难题。
国有企业混合制改革方案篇8
国务院批转发展改革委《关于2015年深化经济体制改革重点工作的意见》（简称《意见》），发出新的信号――国企改革从去年的第四项工作升格为今年的第二项任务，显示其在经济体制改革中的分量提高。
《意见》的最大亮点在于完善国企改革相关制度的特征明显，其中提及的“1+15”体系系官方首次亮相；同时，关于“制定中央企业结构调整与重组方案”这一新提法值得重视，资本市场在央企整合中的作用将愈发彰显。
首提“1+15”文件体系
业内人士认为，从《意见》对2015年国企改革重点工作安排可以看出，完善制度的特征非常明显。《意见》有关深化企业改革的工作有6条，直接提到有“1+15”个文件，这是一个文件体系，是官方第一次亮相，其中囊括了国企改革的核心内容，直接体现“全面、深化”的概念，有很强的冲击力，给人以极大的信心，显示国企改革正在有条不紊地深入，充满希望。
国企改革系列文件的架构一直颇受外界关注。去年底，权威人士曾透露，国企改革顶层设计可能以“1+n”形式，预计在今年一季度出台。但时过多日，国企改革方案仍未落地，关于“n”也一直没有官方的权威表述。
根据《意见》，“1”即为深化国有企业改革指导意见，“n”则包括：制定改革和完善国有资产管理体制、国有企业发展混合所有制经济等系列配套文件，制定中央企业结构调整与重组方案，加快推进国有资本运营公司和投资公司试点，制定进一步完善国有企业法人治理结构方案，修改完善中央企业董事会董事评价办法，完善中央企业分类考核实施细则，健全经营业绩考核与薪酬分配有效衔接的激励约束机制，改进企业国有资产监督防范国有资产流失的意见，出台进一步加强和改进外派监事会工作的意见，加快建立健全国有企业国有资本审计监督体系和制度，制定国有企业经营投资责任追究制度的指导意见，出台实施鼓励和规范国有企业投资项目引入非国有资本的指导意见，修改国有产权交易流转监管办法和实施细则等。
从内容来看，《2014意见》主要强调的是“加快发展混合所有制经济。推进国有企业股权多元化改革。”最后一句则提到“发展混合所有制经济要依法合规、规范运作，有效防止国有资产流失。”但在今年的《意见》中，“出台加强和改进企业国有资产监督防范国有资产流失的意见”列为深化企业改革6项工作中的第3项，相比之下混改的内容则稍有弱化。分析人士认为：“改革进行到不同时期会有不同侧重点，客观来说，过去一年的国企改革中存在部分单位或个人利用混改契机牟利，造成国有资产流失的情形，为了铺路接下来更大范围的国企改革，划清底线和红线必不可少。”
央企重组或掀新浪潮
“《意见》首次提出要‘制定中央企业结构调整与重组方案’，这一新提法值得重视。”有国资委研究中心专家接受采访时表示，央企结构调整分为两类，即不同央企之间的结构调整与重组，以及央企内部的结构调整和资产重组。
资本市场一直是央企资本运作的重要平台，可以预见，未来或将涌现央企并购重组浪潮。
国有企业混合制改革方案篇9
总理在今年两会期间作政府工作报告时明确提出，“要加快推进国企国资改革”、“要求今年基本完成公司制改革”、“深化混合所有制改革，在电力、石油、军工等多个领域迈出实质性步伐”。
多方信源证实，有关部门也将出台一揽子政策加速推进军民融合深度发展。顶层设计方面，全面推进国防工业军民融合指导意见和军民融合“十三五”规划已经制定并有望年内出台。随着军民融合深度发展的推进，军工混改成为国企混改的重点领域，军工的火热行情可能贯穿2017年一整年。
为什么要改？
“800万元以上的决策就要报国家相关部委，现在随便买一台设备的价钱可能都不止800万元了。这是造火箭、卫星、飞船的央企面临的现状。”中国航天科技集团公司党组成员、副总经理张建恒日前在接受采访时表示，“作为事业单位，财产不是企业法人财产，我们对它没有处置权。这样的企业效率怎么能高？”这是军工企业普遍存在的问题，也是军工科研院所改革的必要之处。
军工资产证券化可以拓宽军工企业融资渠道，减轻政府的财政负担、解决制约军工产业发展的资金瓶颈；通过并购重组进行产业整合、降低发展成本、减少重复建设的浪费。据新华社报道，截至2016年，我国十大军工集团实际控制各类上市公司近80家，总体资产证券化率约25%。
改革空间很大
其实，25%的资产证券化比率是非常低的，难以比拟欧美军工企业动辄70%的资产证券化比率。以美国为例，军工企业正是借助资本市场实现了大跨越，诞生了波音、洛克希德・马丁、雷神、通用动力等军火巨头。
目前中国已有十二大军工集团，资本市场最新注入的军工概念属于中国动力。中船重工董事长胡问鸣曾公开表示，未来仍有不少相关资产将陆续整合进去，空g很大。目前，中国动力已经500多亿了，千亿市值指日可待。中船重工副总经理、中国动力董事长何纪武强调，未来还可能将“电磁动力”（包括航空母舰上的电磁弹射以及未来电磁炮等火器系统）注入中国动力，形成囊括“动力”的上市公司。
改革方案已经基本确认
目前，国家正在推进军工科研院所体制改革，鼓励军工体制改革后将军工资产注入相关上市公司，以实现军工资产证券化，并扩大军工资产的融资和经营。
据张建恒透露，“目前，各个军工企业的改革方案已经基本确认。各个单位、各个集团把自己怎么改都想明白了，同时上报给国防科工局。但是在改革‘动真格’之前，还需要配套政策落地，包括离退休人员安置，税收政策等方面。”
明确深入推进装备竞争性采购
2016年7月，军民融合纲领性文件《关于经济建设和国防建设融合发展的意见》印发。2017年1月，军民融合的最高领导机构中央军民融合发展委员会设立。
全面推进国防工业军民融合指导意见，作为军民融合方面的整体性政策文件，在民、民参军、军民资源共享和扩大军工开放等方面都提出了具体举措。前期有关部门领导也明确提出了扩大军工集团外部配套率和民口配套率的要求，并明确深入推进装备竞争性采购。
国防科工局总工程师龙红山此前曾表示，目前军工集团的产业经济结构可以用三个“三分之一”来概括，即军品产值占1/3，军工高技术产业产值占1/3，其他民品产值占1/3。目前军工行业的利润主要来源于前两个三分之一，除少数单位外，与军工不相关的民品大部分利润较低甚至是亏损。
2017年4月1日，军民结合、寓军于民武器装备科研生产体系建设部际协调小组第六次会议在京召开。会议审议并原则通过《国务院中央军委关于建立和完善军民结合寓军于民武器装备科研生产体系的若干意见》，总结了2016年工作进展情况，部署了2017年工作要点。
工信部部长苗圩指出，随着军民融合从初步融合向深度融合过渡步伐的不断加快，原有的一些问题解决了，新的问题又出现了，一些长期存在的问题发生了新的变化，变得更加复杂。由此，我们不仅可以看出军民融合的推进程度，也可以看出其中的艰难程度，解决老问题，又有新问题。那么这些问题该怎么解决呢？
苗圩表示，要坚持问题导向，注重辩证思维，深入研究遇到的新情况新问题，区分问题种类，找出背后原因，系统研究解决，不断提高精确发力和精准落地能力。
七大军工集团确定混改“路线图”
一直以来，军工混改和军工科研院所改制是驱动军工行情的主线。据国防科工局网站消息，军工科研院所改革取得了重要的阶段性进展，已经形成了军工科研院所初步分类方案，明确了首批转制院所名单，将加快制定和出工科研院所转制实施意见。
中国电科集团在2017年工作会部署中首提“全面深化改革总体方案，全面推进事业单位企业化改革”，明确提出“资产证券化率达到35%，实现外部权益性融资超过100亿元，投资超过150亿元”的目标，并再次强调推进核心业务资产专业化重组和市场化运作，新建若干家子集团和专业公司。
中国航空工业集团2017年将落实国家军民融合发展战略，研究出台集团《关于加快军民融合发展的决定》，启动一批军品市场化配套试点，起草上市公司资本运作规划及市值管理方案。另外，中国航空工业集团副总经理吴献东会见了美的集团董事长方洪波及其所属企业KUKa公司高管，双方围绕工业机器人、智能制造和混合所有制改革等内容进行了广泛而深入的交流，并希望在上述领域进一步加强合作。
中国航天科技集团的混改将遵循先试点、后推开的原则。今年主要尝试在民用领域，或者非总体单位、型号的业务单位中，尝试混合所有制。航天科技集团将把股份制改造和上市作为实现混合所有制的重要方式，包括独立ipo、分板块注入旗下上市公司等，此外，也不排除合资。去年，航天科技集团已提出，“十三五”期间集团的资产证券化率要从15%提高到45%。目前，集团的证券化率还不到20%，这意味着未来将加快资产证券化进度。
中船重工集团2017年将以继续深化造、修船资源的军民融合式重组整合削减造船产能；资本经营方面，将坚持混合所有、军民融合一体运作，深入推进资产证券化。方案提出通过股权交换、可转债等方式引入外部资本。此外，中船工业旗下广船国际资产已完成重组，并更名为中船海洋与防务装备股份有限公司，中国船舶后续也存在资产整合预期。
中船工业集团已初步提出若干混改实施原则：优先选择在纯民品、竞争性强的业务领域进行积极混改；持续做好资产证券化工作，把握好时机和节奏、提高净资产收益率；优先支持人力资本和技术要素占比^高的相关单位开展员工持股试点工作。按照“十三五”规划，中船集团将以改革为动力，以资本为手段，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，在混合所有制改革上迈出实质性步伐。
中国兵器工业集团将在子集团开展混合所有制改革试点，通过资产重组上市和新三板挂牌上市加快推进混改。推动完善公司现代企业制度，健全公司法人治理结构，放大国有资本功能。
中国兵器装备集团制订了军工企业混合所有制改革试点初步方案，确定了4家试点单位，并探索实施汽车产业股权激励计划；同时，围绕“2+4”先进军工和现代产业体系，有针对性地开展资本运作。并在上市公司长安汽车中推行中高管持股试点等。
他山之石
印度去年出台了一项法律，允许外资100%拥有当地国防企业。任何一个国家如果不是对本国企业极其失望，绝不会将国防工业这个关乎国运的项目交给外国人，不过这件事发生在印度还真不突然，种种迹象表明，印度总理莫迪已经对长期被垄断的军事工业失望透顶，在他提倡的“印度制造”推动下，国防企业不仅对国内民营企业放开，外资的持股比例也从49%提到了100%。各大战斗机制造商肯定希望能分一杯羹（如洛克希德・马丁公司、波音公司和萨博防务公司），争相提出要在印度建立生产线。
前苏联解体后，俄罗斯也曾长期推动其先进的军工技术与民营企业融合。1990年起俄政府多次制定出台专项的国防工业“民”纲要和计划。1998年俄罗斯国家杜马通过了《俄罗斯国防工业“民”法》，使国防工业“民”工作以法律形式确定下来。国家杜马随后还通过了“国防工业企业无偿债能力的认定”的反破产法草案，旨在使军工企业在“民”过程中免遭破产，以保留军工生产能力和生产线。在《1998至2000年国防工业“民”和改组专项规划》中，俄政府对民经费和军民两用技术应用等提出新的要求。2001年7月，普京政府批准了《2001年至2006年俄罗斯国防工业改革和发展规划》，要求在经济转型过程中，不仅要关注两用技术的开发与应用，向美国及西方发达国家看齐，而且要确保高技术武器装备的研制生产能力。
不仅如此，俄罗斯政府在组织机构、生产和管理等方面进行一系列“民”的改革，将数个相关设计局、研究所、工厂、企业联合起来再加上金融、贸易等集团，成立集科研、设计、试验、生产、销售和融资等紧密结合为一体的金融一工业集团。这类集团自筹资金、自负盈亏、自主经营、独立核算，实行专业化生产。目前，已建立的这类集团有：莫斯科航空生产组织一军事工业综合体、“伊柳辛”和“雅克夫列夫”航空综合体、“苏霍伊设计局”科研生产联合体等，并且专门成立了“军事工业进出口银行”和“生产、科研、商业及改革风险保险公司”，调配8个专业银行为建立金融一工业集团筹集资金。
国有企业混合制改革方案篇10
一、基本情况
（一）基本情况；
（二）落实国企改革三年行动方案整体工作部署。
二、改革主要举措落实情况
（一）总体要求和首要任务
1.主要改革亮点；
2.重点说明：落实不少于一次集中培训情况。
（二）完善中国特色现代企业制度方面
1.主要改革亮点（包括但不限于把党的领导融入公司治理各环节、加强董事会建设落实董事会职权、保障经理层依法行权履职、大力推进管理体系和管理能力现代化等）；
2.重点说明：如何落实建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
（三）推进国有经济布局优化和结构调整方面
1.主要改革亮点（包括但不限于推动国有资本向重要行业和关键领域集中、推动国有资本向重要行业和关键领域集中、清理退出不具备优势的非主营业务和低效无效资产、剥离国有企业办社会职能解决历史遗留问题等）；
2.重点说明:
（1）企业“十四五”规划落实国有资本向重要行业和关键领域集中情况；
（2）企业三年行动实施方案对研发投入强度的具体要求，以及截至目前的落实情况。
（三）推进国有经济布局和结构调整
1.主要改革亮点
2.重点说明：
（1）各重点项目进展情况
（2）企业内部整合重组情况
（3）清理退出不具备优势的非主营业务和低效无效资产以及僵尸企业处置情况，三供一业分离移交情况。
（四）全面提升国有企业科技创新能力
1.主要改革亮点（包括但不限于完善科技创新体制机制、强化科技创新人才支撑、提升国有企业科技创新能力、增强国有企业创新活力等）；
2.重点说明：
（1）创新型试点企业情况
（2）创新型人才的培养以及科技投入情况
（五）积极稳妥深化混合所有制改革方面
1.主要改革亮点（包括但不限于深化混合所有制改革、合理设计和调整优化混合所有制企业股权结构、稳慎开展混合所有制企业骨干员工持股、推动混合所有制企业深度转换经营机制等）；
2.重点说明：
（1）落实加强对混合所有制改革全过程的监督情况；
（2）落实加强混合所有制企业党建工作情况。
（六）健全市场化经营机制方面
1.主要改革亮点（包括但不限于推行经理层成员任期制和契约化管理、全面推进用工市场化、完善市场化薪酬分配机制、灵活开展多种方式的中长期激励等）；
2.重点说明：
（1）落实全面推进用工市场化情况；
（2）运用中长期激励工具开展激励的企业户数情况。
（七）加强国有企业党的领导党的建设方面
1.主要改革亮点；
2.重点说明：
（1）落实加强国有企业领导班子建设和人才队伍建设情况；
（2）完善和落实全面从严治党责任制度情况。
（八）组织实施和政策保障
1.主要改革亮点；