生产计划管理方法篇1
摘要：通过对apS和meS的集成，加强对车间生产的管理和控制，使车间生产计划和调度活动更加快速准确。最大限度地发挥车间的生产能力，降低生产占用的库存费用。关键词：apS；meS；eRp；集成；体系结构分析中图分类号：tn431.2
文献标识码：a
文章编号：16723198(2009)190322011 apS和meS简介1.1 高级计划与排程(apS)排程就是排序，就是先做什么，后做什么的问题。你可以这样想象，大小几百台设备、几百人同时要完成各种任务，怎样才能在各种约束(设备能力、人员、时间、场地、物料等)条件下以及随时可能发生变化(动态)的，实现多个目标(交货期、设备有效使用率、最低成本等)？由于生产需求的随机性，生产需求发生变化时，人工生产排程将很困难；同时，当生产瓶颈无法预测时，人工排程很难操作，资源不能充分利用，订单不能按期交付。尤其是在小批量、多品种、工序复杂的制造型企业矛盾十分突出。这时人们可以求助强有力的精益生产解决方案：apS。apS就是高级计划排程。apS应该说本来是meS的一个模块，因为优化排产的重要性，拿出来单独作为一个功能软件使用。apS要满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；要实现快速排程并对需求变化做出快速反应。高级计划与排程系统是20世纪后50年发展起来的管理技术。它是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排程工具，包含了大量的数学模型、优化及模拟技术，其功能优势在于实时基于约束的重计划与报警功能。在计划与排程的过程中，apS将企业内外的资源与能力约束都囊括在考虑范围之内，通过的智能化的运算法则，做常驻内存的计算。apS在提高企业经济效益方面的潜能是巨大的，它能及时响应客户要求，快速同步计划，提供精确的交货日期，减少在制品与成品库存，并发考虑供应链的所有约束，识别出潜在的瓶颈，提高企业资源的利用率，从而改善企业的整体生产管理水平。对于车间内短期的生产计划制订，如安排一台机器上的多种产品的生产次序等，apS常用约束规划Cp(Constraintprogramming)来解决。Cp将存在的每一个资源约束表示为一个变量，然后用约束变量之间的逻辑关系找到满足所有约束的解决方案。apS根据大量精确数据的输入，对工作流程进行模拟，并提供实时监控功能。apS可将模拟的排程结果以甘特图的形式输出到可视化的计划板上，根据既定规则进行拖放式调整，以求达到最优化。1.2 制造执行系统(meS)制造执行系统是美国管理界20世纪90年代提出的新概念。中国“十五”期间，国家863项目研究将meS作为重点研究课题，制造业领域meS成为技术研究的突破口。通过863CimS项目应用的研究和推广，大大提高了企业的竞争力，使中国的制造业水平上了一个崭新的台阶。meS是处于计划层和车间层操作控制系统之间的执行层，在整个企业信息系统中起着承上启下的作用。meS对生产过程进行实时监视、诊断和控制，完成生产单元整合和系统优化，在生产过程层进行物料平衡、制订生产计划、实时排程、优化调度，进而对生产过程物料、能量、质量、设备、资金，甚至人力资源统一进行监测、分析、控制和优化，实现了从订单下达到产品完成整个生产过程的优化管理。当工厂里面有实时事件发生时，meS能对此及时做出反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使得meS能够减少企业内部没有附加值的活动，有效地指导工厂的生产运作过程，从而使其既能提高工厂及时交货能力、改善物料的流通性能，又能提高生产回报率。与apS相比，meS是一个提供很多功能模块的整个解决方案，但是从优化的角度看，meS达不到apS提供的优化功能的水平。因此，将apS与meS集成更适合于复杂的实时性要求较强的车间生产计划和调度活动。2 现行车间生产计划和调度方法分析作为产品加工的具体执行部门，车间生产管理涉及到产品生产过程的方方面面，如：生产过程监控、生产调度、现场设备管理、人员安排、消耗统计、工时统计、动态成本核算、物料管理、在制品管理以及产品数据管理等等。一个典型的制造车间生产活动主要工作流程是：首先将接收到的主生产计划进行任务分解，然后根据一定的规则，确定各子任务的加工设备，而任务单的开工时间则根据定单下达日期、任务单计划入库日期、相关的工艺信息以及各加工单元的当前加工计划来统一决定。在编制出理论计划以后，就形成了对各加工单元的负荷。接着，要在各加工设备上进行加工能力与工作负荷的平衡，制订派工计划和相关物料准备计划等。同时，根据物料、工装等条件及各加工单元的反馈信息，制订出正式作业计划，并开始派工。计划下达后，在实际生产过程中，还要不断根据各个参数的变化，进行实时的调度，确保主生产计划的顺利实现。现行的传统生产管理系统中，生产决策层与车间执行层，计划层、调度层与控制层是独立分开的，信息采集大多只能通过人工录入的方式进行，车间生产信息的反馈周期较长。造成在生产调度与控制过程中缺乏必要的现场信息，不能及时根据实际生产情况的变化进行重新调度，更谈不上实时修订生产计划了。并且当实际生产情况无法实现原有生产计划时，传统的生产管理系统也往往不能及时发现这些问题并加以解决，最终导致企业产品的交货期延误。3 基于apS和meS集成的车间生产计划和调度通过前面两部分的阐述可以发现，在比较复杂的车间生产活动中，meS系统中的详细生产计划和生产调度模块的功能有限，而且不能根据实际生产情况的变化进行重新调度。我们以企业的eRp系统作为信息基础，采用apS和meS集成的方法，由meS提供实时的车间生产进度、在制品信息和现场设备运行状况等，然后利用apS的先进优化算法，可以初步解决现行车间生产计划和调度的优化问题。4 apS和meS集成的体系结构分析现代制造企业中，eRp已经成为必备的业务和数据平台，无论是apS，还是meS，都需要与eRp系统进行数据交互和信息共享，获得系统自身运行必需的相关数据。当将apS和meS集成时，也必须将eRp系统考虑在内，也就是将eRp、apS、meS三个系统进行集成，这其中不可避免地出现交叉和重叠的现象。因此基于eRp的apS与meS集成系统的框架确定，主要考虑企业的产品、生产模式、计划模式、已有系统与新构建系统的差异等因素。目前，国内外已经有学者提出了apS、meS与eRp集成的框架，但是现有的集成框架结构仍以供应链管理平台为界面，其中apS的应用偏重于供应链计划的管理，主要面向物料复杂、外协外购较多的企业生产环境。针对原材料供应相对简单、稳定的企业，可以把精力放在以车间生产计划与调度管理为重点的系统集成框架。该框架以apS和eRp的闭环系统集成为核心，通过meS系统控制车间生产活动，达到企业内部车间生产计划和调度的优化。5 结语随着市场竞争日渐激烈，制造企业受到了前所未有的挑战。为快速适应内、外部环境的快速变化，利用apS和meS等先进的企业生产管理模式和先进信息系统，充分利用企业的制造资源，优化企业车间生产的计划和调度算法，通过改变企业传统的生产模式来提高生产率，进而快速响应客户需求，是提高企业竞争力的重要手段。参考文献[1]马国钧.从eRp、meS到apS――寻找提高企业效率和效益的利器[J].中国民，2008，(8).
生产计划管理方法篇2
【关键词】生产过程管理;生产计划;合同评审
工业企业管理必须承担和完成三项相关的重要任务:首先是实现盈利的目的,这是每个企业的核心所在，也是保证企业长期发展的物质基础。其次是充分利用人力,做好人力资源管理，合理分配工作，以达到工作效率的最大化。三是承担社会责任，企业的社会本质与企业的存在价值的决定了企业必须承担社会责任，充分发挥其价值，扩大和增加企业对于社会的影响和贡献，才能为企业和社会带来更多的财富。
工业企业管理是通过计划、组织、指挥、控制、协调等具体的管理职能来实现生产过程中的生产组织、生产计划与控制、生产调度与统计、质量管理、设备管理、物料管理、现场管理、成本管理的作用的。本文着重谈谈生产计划管理。
一、企业生产计划
月度生产主计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力(技术能力)的限制条件之下,制定最优化的生产供应计划,从而完成预期的业务目标。
1.合同评审
1.1、常规产品的合同评审与签订
①对产品质量或技术方面上无特殊要求的订单(包括零部件),营销部(业务员)收到客户订单时,应及时与物供部确认产品库存量是否能够满足该订单的订货数量,如确认产品库存量能够满足其要求,同时与生产部确认能够满货期后,即可接受订单。如确认库存量不能够满足其要求,应立即组织生产部、物供部对交货期要求进行评估后直接会签《合同评审表》,确认能够满货期要求后即可接受订单,对交货期要求需作调整的,由营销部(业务员)与客户沟通并得到客户同意后方可接受订单并核实后签订。②对电话订单、传真订单、信函订单、协议书等订单仅限于常规产品合同的签订，需要转化成《订单确认表》再次与客户签字(注明日期)得到确认且电话核实!
1.2、非常规产品和新产品合同的评审与签订
非常规产品和新产品(不成熟产品)的订单评审与合同签订:①营销部收到客户的订货要求(包括包装要求)时,应收集客户提供的有关资料及与产品有关的法律法规要求,考虑产品价格和付款方式及风险等等,新产品要求登记于《合同评审表》。业务员可先与客户拟定合同草案并附在《合同评审表》后面一起评审;②由营销部召集总经理、副总经理、生产部、技术部、研发部、物供部、质量部、生产部对订单要求进行评审,确认是否有能力满足其要求,评审结果记录于《合同评审表》。对有技术异议或暂时无法满足的内容,由营销部根据评审意见及时与客户沟通协商(需要时,要求有关部门主管提供协助),尽可能使不一致的要求得到解决,协商结果记录于《合同评审表》;③确认有能力履行客户提出的要求后,总经理在《合同评审表》上确认评审最终意见并签章,表示接受订单,可与客户签订正规合同或协议;④需要与客户签订销售合同的,由营销部起草合同内容,合同需符合经济合同法的规定,报总经理审批后,方可与客户签订销售合同。
2.生产主计划的制定和原则
2.1、生产作业计划的制定：全厂生产作业计划的作用:建立企业的正常生产秩序和管理秩序，是生产主计划分解为全厂的月生产作业计划的纲领,是企业计划管理的重要环节，是组织均衡生产的重要标志;规定了全员的奋斗目标,是调动员工积极性的重要手段。用生产周期法编制各车间生产作业计划(适于订货、单件小批生产)。具体方法:①为每一批订货编制一份产品生产周期进度表;②为每一项订货编制一份订货生产说明书;③根据订货生产说明书,编制作业计划。④采用优先调度原则优先排产。
2.2、在编制生产主计划、作业计划和日常调度应遵循优先调度原则：①公司领导承诺优先原则;②距交货期所需时间最短或已加工但距完成所需时间最短优先原则;③最小工作量优先原则;④批量大考虑分批交付原则;⑤按订单签订时间最早优先原则;⑥考虑投产产品品种组合比例,使设备利用率最高,减少“瓶颈”现象。
二、生产计划有效实施的措施
1、设备台账,包括设备编号、适用加工范围及精度;车间设备布置图。
2、相似工艺的零件组确定,便于成组加工,也便于确认生产线,更便于降低进度跟踪复杂性,零件组零件可由下一级车间主任跟踪或由分版块的调度员进度跟踪,由此,减少多个调度重复工作和职责不清的可能。
3、生产工艺路线:确定生产路线(要相对固定),即零件或零件组的加工顺序和所使用的设备,注明所属车间(最好有车间设备布置图),即确认生产线,为进度跟踪指明方向。审查所确认生产线经过的各车间是否遵循工艺顺序,还是过于杂乱。
4、根据公司各产品的生产工艺路线及占用设备情况,测定工时,分析哪些设备的负荷最大并造成瓶颈,从而考虑工序分解或合并、新增设备或外协等办法,从而确定工序外协交付时间,确保配套性进度跟踪有效性。
5、依所有产品或零件组加工路线综合网络图,考虑现有生产设备能力与生产负荷,选择同计划期内合理的零部件品种组合,以提高生产线的设备利用率,减少瓶颈影响。
6、根据订单交货期,按反工序法,同时遵循优先调度原则,做好月度生产作业计划(必要时制定应急处理计划),注明“冻结期”和“宽松期”,便于已投产但可分期交付的插单,制造技术应考虑具有柔性(弹性)系统,以能最大限度满足市场急单或插单的要求,最大限度地满足客户交期。
7、编制配套性进度跟踪表或进度表,根据汇总生产日报表、汇总品质日报表信息对计划进度与实际进度比较,品质合格率与预计合格率对比,从而跟踪配套性进度,以及考虑是否及时补充缺件(由于报废、丢失等情况)或更改计划等。为更有效做好计划,应测量、统计有关生产定额、生产周期、采购周期等。生产周期是指从原材料投入生产起,到最后完工为止,制品在生产过程中所经历的日历时间。
8、分析汇总生产日报表、汇总品质日报表(建立在各车间当日报表、外协外购报表、本批历史累计,能真实综合体现生产进度、品质、生产能力等,能有助于计划调度决策、物控的资料),考虑是否会影响交货期,及时协调处理,抓紧在投产前期。真无能为力满足客户交货期时反馈营销部,由营销部与客户进行提前沟通。
三、总结
综上所述，生产管理者应精通人事管理、设备工具管理、物料管理、加工方法及流程管理、工业企业生产组织、质量管理、统计、成本等管理常识和先进管理理念的灵活应用才能变通地执行计划、协调、控制,更重要的是努力实现过程程序化、文件化、表单化,组织具柔性制造技术和学会具柔性的管理技术、方法,并为生产一线排忧解难,对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,努力为一线提供科学，以实现稳定、持续、高效生产。
参考文献
生产计划管理方法篇3
第一条为了加强对保险资金间接投资基础设施项目的管理，防范和控制管理运营风险，确保保险资金安全，维护保险人、被保险人和各方当事人的合法权益，促进保险业稳定健康发展，根据《中华人民共和国保险法》、《中华人民共和国信托法》、《中华人民共和国合同法》等法律、行政法规，制定本办法。
第二条本办法所称保险资金间接投资基础设施项目，是指委托人将其保险资金委托给受托人，由受托人按委托人意愿以自己的名义设立投资计划，投资基础设施项目，为受益人利益或者特定目的，进行管理或者处分的行为。
第三条委托人投资受托人设立的投资计划，应当聘请托管人托管投资计划的财产。受益人应当聘请独立监督人监督投资计划管理运营的情况。
第四条委托人、受托人、受益人、托管人、独立监督人以及参与投资计划的其他当事人应当依法从事相关业务活动，并按照本办法规定，签订书面合同，载明各方的权利、义务。
第五条投资计划财产独立于受托人、托管人、独立监督人及其他为投资计划管理提供服务的自然人、法人或者组织的固有财产及其管理的其他财产。受托人因投资计划财产的管理、运用、处分或者其他情形取得的财产和收益，应当归入投资计划财产。
第六条受托人、托管人、独立监督人及其他为投资计划管理提供服务的自然人、法人或者组织，因依法解散、被依法撤销或者被依法宣告破产等原因进行终止清算的，投资计划财产不属于其清算财产。
投资计划财产的债权，不得与受托人、托管人、独立监督人及其他为投资计划管理提供服务的自然人、法人或者组织的固有财产产生的债务相抵销。不同投资计划财产的债权债务，不得相互抵销。
非因执行投资计划产生债务，不得对投资计划财产强制执行。
第七条保险资金间接投资基础设施项目，应当遵循安全性、收益性、流动性和资产负债匹配原则。委托人应当审慎投资，防范风险。受托人、托管人、独立监督人及其他为投资计划管理提供服务的自然人、法人或者组织，应当恪尽职守，履行诚实、信用、谨慎、勤勉的义务。
第八条中国保险监督管理委员会（以下简称中国保监会）负责制定保险资金间接投资基础设施项目的有关政策。
中国保监会与有关监管部门依法对保险资金间接投资基础设施项目的各方当事人和相关业务活动进行监督管理。
第二章投资计划
第九条本办法所称投资计划，是指各方当事人以合同形式约定各自权利义务关系，确定投资份额、金额、币种、期限、资金用途、收益支付和受益权转让等内容的金融工具。
第十条投资计划的投资范围，主要包括交通、通讯、能源、市政、环境保护等部级重点基础设施项目。投资计划可以采取债权、股权、物权及其他可行方式投资基础设施项目。
第十一条投资计划投资的基础设施项目应当符合下列条件：
（一）符合国家产业政策和有关政策；
（二）具有国家有关部门认定最高级别资质的专业机构出具的可行性分析报告和评估报告；
（三）具有或者预期具有稳定的现金流回报；
（四）具备按期偿付本金和收益的能力，或者能够提供合法有效的担保；
（五）已经投保相关保险；
（六）项目管理人（以下简称项目方）控股股东或者主要控制人，为大型企业或者企业集团，且无不良信用记录；
（七）项目方取得有关部门颁发的业务许可证；
（八）中国保监会规定的其他条件。
第十二条投资计划以债权、股权及其他可行方式投资的基础设施项目，除符合第十一条规定条件外，还应当符合下列条件：
（一）自筹资金不得低于项目总预算的60%，且资金已经实际到位；
（二）项目方资本金不得低于项目总预算的30%，且资金已经实际到位；
（三）中国保监会规定的其他条件。已经建成的项目不受前款规定的限制。
投资计划投资的基础设施项目，经国务院或者有关部门批准后，各方当事人方可组织实施。
第十三条投资计划不得投资有下列情形之一的基础设施项目：
（一）国家明令禁止或者限制投资的；
（二）国家规定应当取得但尚未取得合法有效许可的；
（三）主体不确定或者权属不明确等存在法律风险的；
（四）项目方不具备法人资格的；
（五）中国保监会规定的其他情形。
第十四条投资计划至少应当包括下列法律文件：
（一）投资计划说明书；
（二）委托人与受托人签订的受托合同，合同至少应当包括投资计划项目名称、管理方式、受益人及其权利义务、经营期限和金额、投资计划财产的收益分配和支付、管理费用和报酬、投资计划财产损失后的承担主体和承担方式、违约赔偿责任和纠纷解决方式等内容；
（三）委托人与托管人签订的托管合同，合同至少应当包括托管财产范围、投资计划财产的收益划拨、资金清算、会计核算及估值、费用计提、违约赔偿责任等内容；
（四）受托人与项目方签订的投资合同，合同至少应当包括投资金额及期限、资金用途及划拨方式、项目管理方式、期限及质量保证、运营管理、违约赔偿责任等内容；
（五）受益人与独立监督人签订的监督合同，合同至少应当包括独立监督人的监督范围，超过限额的资金划拨确认以及资金划拨方式、项目管理运营、建设质量监督、违约赔偿责任等内容；
（六）受益人大会章程；
（七）中国保监会规定的其他法律文件。
前款第(二)、（三）、（四）、（五）、（六）项规定的合同应当载明其他当事人参与的有关受托、托管、项目投资、监督等事项。
第十五条投资计划说明书至少应当载明下列事项：
（一）投资和管理风险；
（二）投资计划目的和基础设施项目基本情况，包括项目资金用途、金额、期限及还款方式、保证条款及违约责任、信息披露等；
（三）各方当事人基本情况，包括名称、住所、联系方式及其关联关系；
（四）投资基础设施项目的市场分析、成本分析及收益测算；
（五）投资计划业务流程，包括登记及托管事项、风险及控制措施、流动性安排、收益分配及账户管理；
（六）投资计划的设立和终止；
（七）投资计划的纳税情况，包括各种税费支付来源、支付环节及支付优先顺序；
（八）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定的其他内容。
投资和管理风险应当在投资计划说明书的显著位置加以提示。
第十六条投资计划各方当事人应当在投资计划中书面约定受托管理费、托管费、监督费和其他报酬的计提标准、计算方法、支付方式、保证条款以及违约责任等内容。
有关当事人经协商同意，可以增减约定报酬的数额，修改有关报酬的约定。
第十七条投资计划的受益权应当分为金额相等的份额。
受益人可以转让全部或者部分受益权。受益权的受让方应当是机构法人。投资计划受益权转让后，各方当事人的权利义务不因转让发生变化。投资计划受益权的份额划分和转让规则，由中国保监会商有关部门另行制定。
第十八条有下列情形之一的，投资计划终止：
（一）发生投资计划约定的终止事由；
（二）投资计划的存续违反投资计划目的；
（三）投资计划目的已经实现或者不能实现；
（四）投资计划被撤销或者解除；
（五）投资计划当事人协商同意；
（六）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定的其他情形。
第十九条投资计划终止后，受托人应当在终止之日起90日内，完成投资计划清算工作，并向有关当事人和监管部门出具经审计的清算报告。
受益人、投资计划财产的其他权利归属人以及投资计划的相关当事人应当在收到清算报告之日起30日内提出意见。未提书面异议的，视为其认可清算报告，受托人就清算报告所列事项解除责任，但受托人有不当行为的除外。
第二十条投资计划的各方当事人应当严格按照投资计划约定的时间和程序，分配投资计划收益和有关财产。
第二十一条受托人、托管人、独立监督人违反本办法规定，造成投资计划财产损失的，应当依法向受益人或者委托人承担相应赔偿责任。
第三章委托人
第二十二条本办法所称委托人，是指在中华人民共和国境内，经中国保监会批准设立的保险公司、保险集团公司和保险控股公司。一个或者多个委托人可以投资一个投资计划，一个委托人可以投资多个投资计划。
第二十三条委托人应当符合下列条件：
（一）内部管理和风险控制制度符合《保险资金运用风险控制指引（试行）》规定，且执行规范；
（二）建立了项目评估和风险监测制度；
（三）引入了投资计划财产托管机制；
（四）拥有一定数量的相关专业投资人员；
（五）最近3年无重大投资违法违规记录；
（六）偿付能力符合中国保监会有关规定；
（七）风险管理符合本办法第九章的有关规定；
（八）中国保监会规定的其他条件。
委托人可以授权保险资产管理公司，代其履行相关权利义务。保险资产管理公司作为委托人，应当符合前款除第（六）项外的规定。
第二十四条保险公司、保险集团公司和保险控股公司申请担任委托人，应当向中国保监会提交下列申请材料：
（一）投资申请书；
（二）投资于投资计划的可行性报告；
（三）公司董事会通过投资于投资计划的决议；
（四）受托人、托管人有关材料及合同文本；
（五）内部管理、风险控制、项目评估及风险监测制度；
（六）相关业务部门设置及主要业务人员情况；
（七）经会计师事务所审计的最近3年公司财务报表；
（八）会计师事务所出具的最近3年公司内控管理建议书；
（九）中国保监会规定的其他文件及材料。
中国保监会在收到申请材料之日起20日内，做出批准或者不予批准的决定。不予批准的应当书面通知申请人，并说明理由。
第二十五条除中国保监会另有规定外，委托人投资于投资计划应当符合下列有关投资比例的规定：
（一）人寿保险公司投资的余额，按成本价格计算不得超过该公司上季度末总资产的5%；财产保险公司投资的余额，按成本价格计算不得超过该公司上季度末总资产的2%；
（二）人寿保险公司投资单一基础设施项目的余额，按成本价格计算不得超过该项目总预算的20%；财产保险公司投资单一基础设施项目的余额，按成本价格计算不得超过该项目总预算的5%；
（三）保险公司独立核算的产品账户投资的余额，按成本价格计算不得超过保险条款具体约定的比例。
第二十六条委托人应当履行下列职责：
（一）研究项目投资可行性，评估投资计划，确认投资项目；
（二）测试投资计划风险及承受能力，制定风险防范措施和预案；
（三）选择受托人和托管人，约定受益人权利和独立监督人职责；
（四）与受托人签订受托合同，确定投资计划管理方式，约定受托人管理、运用及处分权限，监督受托人履行职责的情况；
（五）与托管人签订投资计划财产托管合同，监督托管人履行职责的情况；
（六）协助受益人与独立监督人签订监督合同；
（七）约定有关当事人报酬的计提方法和支付方式；
（八）定期向有关当事人了解投资计划财产的管理、运用、收支和处分情况及项目建设和管理运营信息，并要求其作出具体说明；
（九）根据有关法律、行政法规规定以及投资计划的约定或者因未能预见的特别事由致使投资计划不符合受益人利益的，要求受托人调整投资计划财产的管理方法；
（十）受托人违反有关法律规定和投资计划约定，造成投资计划财产损失的，要求受托人恢复投资计划财产原状、给予赔偿；
（十一）受托人、托管人违反投资计划目的处分投资计划财产或者管理、运用、处分投资计划财产有重大过失的，根据投资计划的约定和本办法的规定解任受托人、托管人；
（十二）保存投资计划投资会计账册、报表等；
（十三）接受中国保监会的监督管理，及时报送相关文件及材料；
（十四）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定的其他职责。
第二十七条委托人不得有下列行为：
（一）直接投资基础设施项目；
（二）投资未经中国保监会审核的投资计划；
（三）利用投资计划违法转移保险资金；
（四）妨碍相关当事人履行投资计划约定的职责；
（五）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定的其他禁止行为。
第四章受托人
第二十八条本办法所称受托人，是指根据投资计划约定，按照委托人意愿，为受益人利益，以自己的名义投资基础设施项目的信托投资公司、保险资产管理公司、产业投资基金管理公司或者其他专业管理机构。受托人与托管人、独立监督人不得为同一人，且不得具有关联关系。
第二十九条受托人应当符合下列条件：
（一）具有国家有关监管部门认定的最高级别资质；
（二）具有完善的公司治理结构，信誉良好，管理科学；
（三）具有完善的内部管理、风险控制、操作流程及内部稽核监控制度，且执行规范；
（四）具有完善的基础设施项目评估、甄选及管理体系；
（五）具有独立的外部审计制度及定期审计安排；
（六）具有足够数量的基础设施项目投资管理人员，重要岗位人员专业经验丰富；
（七）具有投资计划风险管理责任人，建立了风险责任认定及责任追究制度；
（八）董事会和高级管理人员具备对业务人员和投资计划执行的有效监控制度；
（九）最近2年连续盈利；
（十）最近3年无到期未偿还债务、未发生到期不履约现象、无挪用受托财产等违法违规行为；
（十一）中国保监会规定的其他条件。
第三十条信托投资公司担任受托人，除符合本办法第二十九条规定条件外，还应当满足下列条件：
（一）注册资本金不低于12亿元人民币，且任何时候都维持不少于12亿元人民币的净资产；
（二）具有从事基础设施项目投资的丰富经验；
（三）原有存款性负债业务已经全部清理完毕，未发生新的存款性负债或者未办理以信托等方式变相负债的业务；
（四）自营业务资产状况和流动性良好，符合有关监管要求；
（五）完成重新登记3年以上；
（六）中国保监会规定的其他审慎性条件。
第三十一条产业投资基金管理公司担任受托人，应当符合本办法第二十九条以及第三十条第（一）、（二）、（六）项规定条件。
第三十二条受托人应当向中国保监会提出设立投资计划申请，并报送下列文件及材料：
（一）设立投资计划申请书；
（二）营业执照（副本）或者营业执照有效复印件；
（三）公司治理的说明；
（四）内部管理、风险控制、操作流程及内部稽核监控、基础设施项目评估、甄选及管理制度，包括董事会和高级经营管理层的有效监控手段、独立的外部审计安排等；
（五）经会计师事务所审计的最近3年公司财务报表；
（六）会计师事务所出具的最近3年公司内控管理建议书；
（七）公司全体董事履行受托职责的承诺书；
（八）主要业务人员的名单和履历；
（九）投资计划包括的所有法律文件及投资计划受益权的划分方法；
（十）投资计划可行性报告及项目评估报告；
（十一）基础设施项目立项报告及有关部门批复；
（十二）执业5年以上具有专业经验律师出具的有关投资计划的法律意见书；
（十三）尽职调查报告；
（十四）中国保监会规定的其他文件及材料。
信托投资公司担任受托人，除提交前款规定的文件及材料外，还应当提交其符合第三十条规定条件的有关证明材料。
第三十三条中国保监会从管理资产规模、公司治理、资信状况、信用等级、管理能力、内控制度和投资计划的项目选择、风险控制、托管安排、监督机制等方面，对受托人提交各项申请材料内容的完整性进行形式审核，并出具审核意见书。
第三十四条受托人与投资计划的其他当事人正式签订的有关合同，经中国保监会审核同意后方始生效。
第三十五条受托人应当履行下列职责：
（一）调查投资项目情况，出具尽职调查报告；
（二）选择基础设施项目，评估项目投资价值及管理运营风险；
（三）设立投资计划，与委托人签订受托合同；
（四）与项目方签订基础设施项目投资合同，约定项目方书面承诺接受独立监督人的监督并为独立监督人实施监督提供便利；
（五）为每个投资计划开立一个独立的投资计划财产银行账户；
（六）为受益人最大利益，谨慎处理投资计划事务，确保投资计划财产安全；
（七）在投资计划授权额度内，及时向托管人下达项目资金划拨指令。超过投资计划授权额度的指令，必须征得独立监督人的书面认可；
（八）及时向受益人分配并支付投资计划收益，将到期投资计划财产归还受益人或者委托人；
（九）协助受益人办理受益权转让事宜，完成财产转移手续，并书面通知有关当事人；
（十）及时披露投资计划信息，接受有关当事人查询，如实提供相关材料，报告项目管理运营情况；
（十一）持续管理和跟踪监测基础设施项目建设或者运营情况，要求项目方履行相关信息披露义务；
（十二）编制投资计划管理及财务会计报告；
（十三）聘请会计师事务所等中介机构审计投资计划管理和投资项目运营情况；
（十四）保存处理投资计划事务的完整记录及投资项目的会计账册、报表等；
（十五）依法保守投资计划的商业机密；
（十六）受益人大会实质性变更投资计划的，及时将有关投资计划变更的文件资料报送中国保监会审核；
（十七）遇有突发紧急事件，及时向有关当事人、中国保监会和有关监管部门报告；
（十八）主动接受有关当事人、中国保监会和有关监管部门的监督，报送相关文件及资料；
（十九）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定的其他职责。
第三十六条受托人按照投资计划约定取得报酬。
受托人违反投资计划约定处分投资计划财产，或者因违背管理职责、处理投资计划不当致使投资计划财产损失的，在未恢复投资计划财产原状或者未予赔偿前，不得请求给付报酬。
第三十七条受托人违反投资计划约定，致使对第三方所负债务或者自己受到的损失，以其固有财产承担。受托人违背受托合同约定，管理、运用、处分投资计划财产取得的不正当利益，应当归入投资计划财产；导致投资计划财产受到损失的，应当向受益人或者委托人承担赔偿责任。受托人提供虚假或者模糊信息，误导独立监督人，造成投资计划财产损失的，应当向受益人或者委托人承担赔偿责任。
第三十八条有下列情形之一的，委托人或者受益人大会应当按照投资计划约定解任受托人：
（一）受托人违反受托合同约定或者未能履行受托合同约定及其承诺的职责；
（二）受托人利用投资计划财产谋取约定报酬以外利益，或者为他人谋取不正当利益；
（三）受托人因管理不善或者督促项目方不力，不能按期分配并支付投资计划应付收益和投资计划财产；
（四）受托人向投资计划有关当事人提供虚假文件资料，或者有其他欺骗行为；
（五）受托人依法解散、被依法撤销、被依法宣告破产或者被依法接管；
（六）委托人有证据认为更换受托人符合受益人利益；
（七）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定的其他情形。
受托人有上款所述情形的，中国保监会和有关监管部门可以建议委托人或者受益人大会解任受托人。
第三十九条受托人被解任的，委托人或者受益人大会应当在30日内委任新的受托人。
受托人被解任的，新受托人继任前，原受托人应当继续履行有关职责，妥善保管有关资料，及时办理受托管理业务移交手续。新受托人应当承继原受托人处理投资计划事务的职责。
受托人出现第三十八条第（五）项情形时，委托人或者受益人大会应当指定临时受托人负责投资计划的相关事宜。投资计划终止时，受托人应当继续履行有关职责，直至清算结束。
第四十条受托人职责终止的，应当聘请会计师事务所对其受托管理投资计划的行为进行审计，将审计结果书面通报投资计划的其他当事人，并报送中国保监会和有关监管部门备案。
第四十一条受托人不得有下列行为：
（一）挪用投资计划财产；
（二）将投资计划财产用于信用交易；
（三）以投资计划财产为他人提供担保或者向项目方之外的人提供贷款；
（四）将投资计划财产与其固有财产、他人财产混合管理；
（五）将不同投资计划财产混合管理；
（六）将投资计划财产再委托其他人管理；
（七）不公平管理不同投资计划财产；
（八）将受托人固有财产与投资计划财产进行交易或者将不同投资计划财产进行相互交易；
（九）从事导致投资计划财产承担无限责任的投资；
（十）受托人董事、监事、经理及其他从业人员，在托管人、独立监督人或者其他受托人的机构中任职；
（十一）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会禁止的行为。
第五章受益人
第四十二条本办法所称受益人，是指委托人在投资计划中指定，享有受益权的人。投资计划受益人可以为委托人。受益人可以兼任独立监督人。委托人是唯一受益人的，委托人可以要求解除投资计划。投资计划另有约定的，从其约定。
第四十三条保险公司、保险集团公司或者保险控股公司受让投资计划的受益权，应当符合本办法第二十三条规定的条件，并按照本办法第二十四条第一款的规定提交申请材料。中国保监会在收到申请材料之日起20日内，做出批准或者不予批准的决定。不予批准的应当书面通知申请人，并说明理由。
第四十四条受益人为保险公司、保险集团公司或者保险控股公司的，应当遵守本办法第二十五条有关保险公司投资比例的规定。
第四十五条非保险机构受让投资计划的受益权，应当遵守投资计划的约定以及法律、行政法规和有关监管部门的规定。
第四十六条投资计划受益人为两人以上的，应当设立受益人大会。受益人大会应当按照下列程序召开：
（一）受益人大会由持有投资计划1/3以上受益权份额的受益人提议召开。提议的受益人可以担任召集人。召集人至少应当提前30日将受益人大会的召开时间、会议形式、审议事项、议事程序和表决方式等通知其他受益人；
（二）每一投资计划受益权份额具有一票表决权。受益人可以授权人出席受益人大会并行使表决权；
（三）受益人大会应当有持有1/2以上表决权的受益人出席方可举行。大会作出决议，必须经出席会议的受益人或者其授权人所持表决权的半数以上通过。但是，大会作出转换投资计划管理方式、更换受托人、托管人及独立监督人、提前终止或者延期投资计划的决议，必须经出席会议的受益人或者其授权人所持表决权的2/3以上通过。受益人大会的决议和有关情况，应当及时向受益人披露，并报中国保监会备案；
（四）发生严重影响投资计划执行的重大突发事件的，任一受益人或者其授权人都可以提议召开并负责召集临时受益人大会。
第四十七条投资计划生效后，受益人依法享有下列权利：
（一）享有或者转让投资计划受益权；
（二）参加受益人大会，按其持有投资计划受益权份额或者投资计划约定行使表决权；
（三）查阅受益人大会决议及相关情况；
（四）推举一名受益人代表，披露受益人大会召开、议题审议和表决情况；
（五）要求受托人分配并支付投资计划收益和到期投资计划财产；
（六）受托人、托管人违反投资计划目的处分投资计划财产或者管理运用、处分投资计划财产有重大过失的，根据投资计划的约定和本办法的规定解任受托人、托管人；
（七）选择、更换独立监督人，与独立监督人签订监督合同，督促其履行监督职责；
（八）监督受托人及项目方，及时获取投资计划管理、项目运营、投资收益等有关信息；
（九）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定的其他权利。
第四十八条受益人应当履行下列职责：
（一）保存投资计划财产收益分配的会计账册、报表等；
（二）按照投资计划约定办理投资计划受益权转让手续，告知投资计划其他受益人，并报送中国保监会备案；
（三）接受其他当事人、中国保监会和有关监管部门的监督，及时报送相关文件及资料；
（四）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定的其他职责。
第四十九条投资计划终止或者受益人将其投资计划受益权全部转让后，其受益人权利义务自行终止。
第五十条受益人不得有下列行为：
（一）授意受托人违法违规投资；
（二）损害其他受益人利益；
（三）妨碍其他当事人依法履行职责；
（四）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会禁止的行为。
第六章托管人
第五十一条本办法所称托管人，是指根据投资计划约定，由委托人聘请，负责投资计划财产托管的商业银行或者其他专业金融机构。一个投资计划选择一个托管人。托管人不得与受托人、项目方和受益人为同一人，且不得与其具有关联关系。
第五十二条托管人应当符合中国保监会规定的有关条件，并已取得相关托管业务资格。
第五十三条托管人应当履行下列职责：
（一）与委托人签订托管合同，忠实履行托管职责；
（二）根据不同投资计划，分别设置专门账户，保证投资计划财产独立和安全完整；
（三）根据委托人指令，及时托管投资计划财产，办理委托人的资金划拨；
（四）根据受托人指令，及时办理投资计划的资金划拨，将投资收益及到期投资计划财产划入受益人指定账户；
（五）及时将受托人超过授权额度的资金划拨指令，通知相关当事人，取得独立监督人认可后执行；
（六）确保项目方支付投资收益和清算财产分配进入投资计划专门账户；
（七）负责委托人投资的会计核算，复核、审查受托人计算的投资计划财产价值；
（八）了解并获取投资计划管理运营的有关信息，要求受托人、项目方作出说明；
（九）监督投资计划资金使用及回收、项目进展、投资计划收益计算及分配情况，发现受托人违规操作的，应当及时向其他当事人及中国保监会和有关监管部门报告；
（十）定期编制托管报告；
（十一）聘请会计师事务所审计投资计划托管财产；
（十二）及时披露投资计划信息，如实提供相关材料，报告投资计划执行情况，接受委托人、受益人及独立监督人的查询；
（十三）保存投资计划资金划拨指令、收益计算、支付及分配的会计账册、报表等；
（十四）主动接受委托人、受益人以及中国保监会和有关监管部门的监督，向其报送相关文件及资料；
（十五）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定的其他职责。
第五十四条托管人按照投资计划约定取得报酬。
托管人因未履行托管义务造成投资计划财产损失的，应当向受益人或者委托人承担赔偿责任。
第五十五条有下列情形之一的，委托人或者受益人大会按照投资计划的约定解任托管人：
（一）托管人违反托管合同约定或者未能履行托管合同规定及其承诺的职责；
（二）托管人利用投资计划财产谋取约定报酬以外利益，或者为他人谋取不正当利益；
（三）托管人向投资计划有关当事人提供虚假文件资料，或者有其他欺骗行为；
（四）托管人管理不善或者未履行监督受托人职责；
（五）托管人依法解散、被依法撤消、被依法宣告破产或者被依法接管；
（六）委托人有证据认为更换托管人符合受益人利益；
（七）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定的其他情形。
托管人有上款所述情形的，中国保监会和有关监管部门可以建议委托人或者受益人大会解任托管人。
第五十六条托管人被解任的，委托人或者受益人大会应当在30日内委任新托管人。
托管人被解任的，新托管人继任前，原托管人应当继续履行有关职责，妥善保管托管管理资料，及时办理托管业务移交手续。新托管人应当承继原托管人处理投资计划事务的职责。
投资计划终止时，托管人应当继续履行有关职责，直至清算结束。
第五十七条托管人职责终止的，应当聘请会计师事务所对其托管投资计划财产进行审计，将审计结果通报其他投资计划当事人，并报送中国保监会和有关监管部门备案。
第五十八条托管人不得有下列行为：
（一）挪用其托管的投资计划财产；
（二）将其托管的投资计划财产与其固有财产混合管理；
（三）将其托管的不同投资计划财产混合管理；
（四）将其托管的投资计划财产转交他人托管；
（五）与受托人、项目方、独立监督人合谋，损害受益人利益；
（六）未经独立监督人认可，按照受托人指令划拨超过受托合同约定的授权额度的资金；
（七）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会禁止的行为。
第七章独立监督人
第五十九条本办法所称独立监督人，是指根据投资计划约定，由受益人聘请，为维护受益人利益，对受托人管理投资计划和项目方具体运营情况进行监督的专业管理机构。一个投资计划选择一个独立监督人，项目建设期和运营期可以分别聘请独立监督人，投资计划另有约定的除外。独立监督人与受托人、项目方不得为同一人，不得具有关联关系。
第六十条独立监督人可由下列机构担任：
（一）投资计划受益人；
（二）最近一年国内评级在aa级以上的金融机构；
（三）国家有关部门已经颁发相关业务许可证的专业机构；
（四）中国保监会认可的其他机构。
第六十一条独立监督人应当符合下列条件：
（一）具有相关领域内国家有关部门认定的最高级别资质；
（二）具有良好的诚信和市场形象；
（三）具有完善的内部管理、项目监控和操作制度，并且执行规范；
（四）具备承担独立监督职责的专业知识及技能；
（五）从事相关业务3年以上并有相关经验；
（六）近3年未被主管部门或者监管部门处罚；
（七）中国保监会规定的其他条件。
第六十二条独立监督人应当向中国保监会报送下列文件材料：
（一）相关业务经营许可证和相应资质证明文件的有效复印件；
（二）公司基本材料，至少应当包括公司名称、组织架构、注册资本、经营范围，以及会计师事务所审计的最近一年公司财务报表；
（三）内部管理制度，至少应当包括实施监督的动态监控制度、信息披露制度、监控操作流程、监督报告制度等；
（四）基础设施项目监督经历及监督主要项目说明；
（五）监督基础设施项目建设及运营的专业人员简历；
（六）监督基础设施项目建设和运营的基本方法及措施；
（七）依法履行监督职责的承诺书；
（八）中国保监会规定的其他材料。
除提交前款规定材料外，独立监督人还应当提交符合本办法第六十一条规定条件的证明材料。中国保监会从监督基础设施项目经验、公司治理、资信状况、信用等级、管理能力、内控制度、监督机制等方面，对独立监督人提交各项申请材料内容的完整性进行形式审核，并出具审核意见书。
第六十三条独立监督人与受益人正式签订有关合同前，应当提供中国保监会出具的审核意见书。
第六十四条独立监督人应当履行下列职责：
（一）与受益人签订监督合同，遵守职业准则，忠实履行监督职责；
（二）必要时聘请法人、自然人及其他组织，协助完成独立监督职责；
（三）监督受托人管理投资计划以及履行法定、投资计划约定职责的情况；
（四）跟踪监测项目方管理的基础设施项目情况，包括但不限于投资计划资金投向，项目期限、质量、成本、运营以及履行合同情况。发现项目方财务状况严重恶化、担保方不能继续提供有效担保等重大情况，应当及时向有关当事人以及中国保监会和有关监管部门报告；
（五）分析项目建设及运营风险，及时提出防范和化解建议；
（六）审核受托人超过受托合同授权额度的资金划拨指令，出具书面意见，并及时报告受益人；
（七）了解、获取投资计划管理及项目运营的有关信息，并要求受托人、项目方作出说明；
（八）列席受益人大会；
（九）向委托人、受益人和中国保监会提交监督报告，主动接受委托人、受益人以及中国保监会和有关监管部门的监督检查，报送相关文件及资料；
（十）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定的其他职责。
第六十五条独立监督人按照投资计划约定取得报酬。
独立监督人因监督不力造成投资计划财产损失的，应当向受益人或者委托人承担赔偿责任。
第六十六条有下列情形之一的，受益人大会按照投资计划约定解任独立监督人：
（一）独立监督人违反与受益人合同约定或者未能履行合同规定及其承诺的职责；
（二）独立监督人利用投资计划财产谋取约定报酬以外利益，或者为他人谋取不正当利益；
（三）独立监督人监督受托人、项目方不力，不能有效监督投资计划财产管理和项目运营情况；
（四）独立监督人向投资计划有关当事人提供虚假文件资料，或者有其他欺骗行为；
（五）独立监督人依法解散、被依法撤消、被依法宣告破产或者被依法接管；
（六）受益人大会有证据认为更换独立监督人符合受益人利益；
（七）投资计划约定或者法律、行政法规和中国保监会规定的其他情形。
独立监督人有上款所述情形的，中国保监会和有关监管部门可以建议受益人大会解任独立监督人。
第六十七条独立监督人被解任的，受益人大会应当在30日内委任新独立监督人。
独立监督人被解任的，新独立监督人继任前，原独立监督人应当继续履行有关职责，妥善保管监督资料，及时办理监督业务移交手续。新独立监督人应当承继原独立监督人处理投资计划事务的职责。投资计划终止时，独立监督人应当继续履行有关职责，直至清算结束。
第六十八条独立监督人职责终止的，应当通报其他当事人，并报告中国保监会。
第六十九条独立监督人不得有下列行为：
（一）与受托人、托管人和项目方合谋，损害受益人利益；
（二）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会禁止的行为。
第八章信息披露
第七十条各方当事人应当根据投资计划约定或者法律、行政法规、中国保监会以及有关部门的规定，完整保存投资计划相关资料，履行信息披露义务，保证有关当事人可以查阅或者复制。各方当事人应当按照投资计划约定的时间和方式，准确、及时、规范报送有关投资计划管理运营、监督情况的文件资料，并对其真实性和完整性负责。
第七十一条受托人应当按照投资计划约定向委托人和受益人披露下列信息：
（一）公司治理情况；
（二）经会计师事务所审计的最近3年公司财务报表和会计师事务所出具的最近3年公司内控管理建议书；
（三）投资计划设立情况，包括项目方和项目基本情况、委托人和受益人范围和数量、资金总额等；
（四）尽职调查报告；
（五）投资计划财产评估程序和方法；
（六）投资计划管理最新情况，包括项目风险，收益变化因素，后续管理情况等；
（七）投资计划潜在风险和可能造成的损失，包括项目方出现财务状况严重恶化，项目出现重大事故导致损失发生，担保方不能继续提供有效担保，各方当事人对合同约定的责任产生重大争议等，以及拟采取的策略、实施方案及选择理由；
（八）管理投资计划财产和其他不同类型财产的风险隔离措施；
（九）投资项目担保方财务状况及其提供担保的理由；
（十）投资计划终止以及财产的归属和分配情况；
（十一）投资计划季度、半年、年度管理报告，其中财务会计报告应当经会计师事务所审计；
（十二）涉及投资计划和各方当事人的重大诉讼；
（十三）投资计划重大事项的专项报告；
（十四）各方当事人的关联关系；
（十五）突发紧急事件情况和拟采取的措施和预案；
（十六）重大股权变更情况；
（十七）高级管理人员和相关部门重要变动情况；
（十八）投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会和有关监管部门规定披露的信息。
受托人应当向托管人、独立监督人披露前款第（三）项、第（五）项至第（十一）项信息。
受托人应当向中国保监会和有关监管部门报告第一款第（十）项至第（十八）项的有关情况。
受托人向委托人、受益人披露信息，向中国保监会和有关监管部门提交报告，应当提供托管人、独立监督人出具的复核意见书。
第七十二条委托人、受益人应当向中国保监会报告第七十一条规定的有关内容。受益人召开受益人大会的，应当及时向受益人披露受益人大会的决议和有关情况。受益人转让投资计划受益权，应当在转让协议签订后10日内，及时将转让协议报送中国保监会和有关监管部门备案，同时还应当向有关当事人披露受益权转让的价格、份额和交易对手等信息。
第七十三条托管人、独立监督人应当向其他当事人以及中国保监会和有关监管部门披露、报告本办法第七十一条第（十六）项至第（十八）项规定的有关信息，还应当向委托人、受益人以及中国保监会和有关监管部门披露、报告下列信息和事项：
（一）受托人履行职责情况；
（二）受托人执行受托合同状况；
（三）投资计划收益及财产现状；
（四）托管报告及监督报告；
（五）其他需要披露及报告的事项。
第七十四条受托人、独立监督人应当采取必要措施，促使项目方详尽充分披露有关信息。
第七十五条各方当事人提供报告和披露信息时，应当保证所提供报告和信息真实、有效、完整，不得虚假陈述、诋毁其他当事人，不得做出违反法律、行政法规和本办法规定的承诺。
第七十六条除本办法规定的内容外，凡有可能对委托人、受益人决策或者利益产生实质性影响的信息，各方当事人均有义务履行披露职责。
第九章风险管理
第七十七条委托人应当根据《保险资金运用风险控制指引（试行）》，建立投资计划风险控制制度，至少包括下列内容：
（一）产业、行业发展研究制度；
（二）项目评估、甄选和储备制度；
（三）投资决策制度；
（四）资金划拨授权制度；
（五）风险监测制度；
（六）投资计划当事人信用评估制度；
（七）管理人才培养制度；
（八）突发事项紧急处理制度。
第七十八条委托人应当采取有效措施，防范投资计划投资过程中的决策风险、操作风险、信用风险、道德风险和法律风险。
（一）规范投资决策流程，建立集体决策制度，投资决策过程每一环节应当有风险责任人签字，防范投资决策风险；
（二）引入专业评估机构，建立信用评估制度，全面持续跟踪有关当事人的信用状况，防范信用风险；
（三）设置相关业务部门，建立岗位分离制度，梳理揭示投资计划投资的主要风险点，制定控制措施，防范投资操作风险；
（四）加强职业道德教育，建立投资监督制度，对重要岗位、主要人员和关键环节进行监督和制约，防范道德风险；
（五）审定合同要素条款，建立合规审查制度。起草、修改或者签订有关合同，应当经执业律师独立审查，防范法律风险。
第七十九条委托人的高级管理人员，应当严格按照投资决策流程和风险控制制度做出决策，主要业务人员应当熟悉有关投资运作规则和风险控制方法。
第八十条委托人、受托人应当组织有关专家和专业机构，从经济、社会、技术、财务等角度，论证投资计划的可行性。可行性报告至少应当包括下列内容：
（一）项目综合评估，主要对项目的社会必要性、经济合理性、技术先进性、财务可行性和市场前瞻性等进行评估；
（二）项目预算评估，主要对项目投资预算、项目资金来源与筹措方式的合规性、可靠性等进行评估；
（三）项目运营评估，主要对项目建设期和管理期的政策环境、管理方式、运营状况、配套设施，以及运营风险进行评估；
（四）项目效益评估，主要对项目财务收入、现金流量、资产负债、投资成本、投资收益、项目方偿付能力等进行评估；
（五）各方当事人评估，主要对相关当事人的法人资格、治理结构、资产负债能力、资信状况等进行评估；
（六）投资信用评估，主要对投资计划担保人资格、担保能力、抵（质）押物价值、信用增级措施等进行评估；
（七）投资风险评估，主要对投资计划面临风险及不确定性进行评估。
第八十一条委托人、受益人应当及时与受托人、托管人、独立监督人通报相关信息，跟踪监测投资计划执行和具体管理情况。委托人、受益人跟踪监测，至少应当包括下列内容：
（一）各方当事人情况；
（二）相关法律法规和政策调整情况；
（三）投资计划运作和项目运营情况；
（四）项目有关担保情况。
第八十二条委托人、受益人应当每年对受托人、托管人和独立监督人进行尽职评估，必要时按照投资计划约定予以更换。
第八十三条各方当事人遇到突发事件时，应当采取积极措施，尽可能降低投资计划财产损失。
第八十四条受益人大会修改投资计划，受益人为保险机构的，应当及时报告中国保监会，并采取必要措施防范投资风险。受益人大会修改投资计划导致其不符合本办法有关规定的，中国保监会可以要求前款所称受益人转让所持有的投资计划受益权。
第八十五条各方当事人不得违反投资计划约定或者法律、行政法规以及中国保监会规定，泄漏与投资计划相关的商业秘密。
第八十六条投资计划以债权方式投资基础设施项目应当取得担保。担保方式可以为保证、抵押、质押、留置和定金等。
（一）提供保证担保的担保人，应当是国内信用评级机构最近一年评级在aa级或者相当于aa级以上的金融机构，也可是上年末净资产达到*亿元人民币以上的非金融机构。担保人必须提供保证担保的有关证明文件；
（二）提供抵押、质押担保的担保人，应当按照有关法律、行政法规规定，提供相应的资产抵押、质押物清单和有处分权人同意提供抵押、质押的有效证明文件。提供抵押担保的，抵押担保的债权不能超过抵押物价值的50%；
（三）提供留置、定金担保的担保人，应当按照有关法律法规规定，提供相应的资产留置清单、定金合同和有处分权人同意提供留置、定金的有效证明文件。
第八十七条投资计划以股权方式投资基础设施项目，受托人至少采取以下风险控制措施：
（一）必须取得对所投资的项目的决策权；
（二）必须取得项目方的至少一个董事席位；
（三）确保具有可执行的股权退出机制。
第八十八条投资计划以转让收益权、经营权及其他可行方式投资基础设施项目，受托人至少采取以下风险控制措施：
（一）确保与受让权利相关的基础设施财产权属完整，且没有他项权利请求；
（二）确保与受让权利相关的基础设施财产的所有权人承诺，对因该基础设施财产引发的债务承担无限连带赔偿责任；
（三）取得最近一年国内信用评级在aa级或者相当于aa级以上的金融机构或者上年度末净资产在*亿元人民币以上的非金融企业提供的担保。
第八十九条投资计划以物权和其他可行方式投资基础设施项目，应当制定健全的风险控制措施，应用科学的风险管理手段，建立有效的风险管理机制。
第十章监督管理
第九十条中国保监会依法对投资计划当事人的经营活动进行监督，必要时可以责令各方当事人聘请具有相应资格的会计师事务所审计投资计划业务和财务状况。各方当事人应当积极配合，不得发生以下行为：
（一）拒绝、阻挠监管人员的监督检查；
（二）拒绝、拖延提供与检查事项有关的资料；
（三）隐匿、伪造、变造、毁弃会计凭证、会计账簿、会计报表以及其他有关资料；
（四）中国保监会规定的其他禁止行为。
有关监管部门按照各自职责，依法对受托人、托管人和独立监督人等有关当事人的业务情况进行监督检查。
第九十一条中国保监会建立责任追究制度，负责对委托人、受益人及其高级管理人员和主要业务人员进行检查和问责。对违反有关法律、行政法规和本办法规定的行为进行质询和监管谈话，并依法给予行政处罚。
委托人、受益人的高级管理人员和主要业务人员离任后，发现其在该机构工作期间违反有关法律、行政法规和本办法规定的，应当依法追究责任。
第九十二条受托人、托管人、独立监督人违反有关法律、行政法规和本办法规定的，中国保监会将记录其不良行为。情节严重的，中国保监会可以暂停其从事保险资金间接投资基础设施项目的业务，并商有关监管部门依法给予行政处罚。
中国保监会可以限制、禁止委托人、受益人投资有不良记录的受托人、托管人和独立监督人参与的投资计划。受益人已经投资该类投资计划的，中国保监会可以要求其转让受益权。
第九十三条中国保监会可以根据市场变化和投资运作情况，适时调整本办法规定有关当事人的资格条件、投资基础设施项目的投资范围和投资比例。
第十一章附则
第九十四条本办法所称关联关系是指有关当事人在股份、出资方面存在控制关系或者在股份、出资方面同为第三人所控制。
第九十五条保险资金以委托等方式投资基础设施项目的，具体办法由中国保监会另行制定。
第九十六条保险资金通过产业投资基金方式间接投资基础设施项目的，具体办法由中国保监会另行制定。
生产计划管理方法篇4
【关键词】电力企业强化全面计划管理
全面计划管理，电力企业在经营中，结合市场及电力企业内外部等条件的改变，考虑当前及长期发展，合力配置人力与物力，整体规划经营活动，以实现预期目标，收获经济效益。电力企业的全面计划管理表现出全电力企业、全过程及全体成员的基本特征。将电力企业所有部门、各个过程及所有人的工作协调在一起，有效开展经营活动，落实电力企业任务，这种管理方式涉及了计划管理与专业管理。
一、全面计划管理的强化一定准确了解计划管理的内涵
电力企业全面计划管理，按照国家政策及电力企业的经营方针，全面计划编制，包括人力和物力等资源的编制，促使电力企业各项经营活动良好进行，协助执行单位践行任务，保障任务有效完成；采取各种手段，掌握执行单位计划践行信息，考核结果，计划执行受自然环境与国家政策等的影响，先要做好调查工作，适时整合已有计划，发挥计划组织电力企业经营活动的作用。电力企业只有全方位控制计划，才能实现各类资源的合理配置，充分协调好电力企业经营活动，创收电力企业经营效益，促进电力企业健康发展。
二、全面计划管理的强化一定准确了解计划管理的特点
特点一，计划管理具有前瞻性。计划管理，电力企业在经营活动开始前，预估、确认活动目标、任务等，以国家与部门政策为引导，以电力企业现实为前提条件，根据电力企业历史进程，合理评估电力企业发展状态，预估准确与否，和电力企业经营活动成败有很大关系。
特点二，计划管理具有目的性。电力企业生产经营计划，对电力企业特定时期的经营活动，结合国家政策及上级部门工作安排而指定。全面计划的顺利实施要结合电力企业管理者综合能力及各种主客观条件[1]。
特点三，计划管理具有约束性。计划管理在经营管理的整个过程中都有涉及，围绕计划管开展工作。在计划管理范围内，依照计划内容开展工作与活动。
特点四，计划管理具有可行性。在实际经营活动中，可行性计划一定要目标明确；目标制的太高、太低都不能获得对应的目标价值，也就无法突出可行性。
特点五，计划管理具有效益性。为实现电力企业目标，制定计划，准确的目标有助于目标的实现，如此会对组织目标产生巨大的贡献。
三、电力企业实施全面计划管理的摸索
方法一，构建完善的规章制度，立体覆盖全面计划管理。逐步强化计划管理，完善管理流程，保持高质量的经济运行，产生良好的专项资金使用效果，将全部费用归入计划管理，把各费用支出落实到具体的责任单位，针对性制定了全面计划管理，包含了管理职责、保障措施等。
方法二，计划管理程序规范化，有序实施计划管理。构建良好的季度计划分析例会制度，具体分管部门与科室，将计划运行状况汇报给上级部门，统一管理平台。
方法三，践行全面计划管理，细分管理格局。经营压力不断提升，通过市场分析及上级需求引导公司发展，抓紧制度建设，改革流程，设置平台，在公司内部全面践行全面计划管理。
方法四，以生产需求为中心，切实执行生产计划。使生产与经营形成一个整体，在生产经营中，追求效益的获得，这是计划管理的重要内容之一。计划管理和生产需求、工作关键及效益实现要对应，生产、计划管理、成本控制同步。
方法五，强化计划管理考核。公司强化年度工作、季度工作的考核力度，项目超计划的部分，依照超出计划额的比例，考核项目超计划的部分，并进行通报，成立的考核体系要围绕经济中心、以责任目标为引导。下属单位管具公司利用模拟经营承包方式，要求各基层单位与职能部门。公司内部设置了分析模板，包括月度经营、费用计划管理、物资动态等的分析，在模拟经营承包体系中融入挖潜增效，细分考核方案，确保了年度承包任务的实现[2]。
方法六，逐渐积累成果，养成意识。全面计划管理实施以来，公司强化管控整体经营流程，完善了管理理念与方法，所有管理制度逐步健全，一定程度上提升了管理集成与创新意识。让大家了解到，全面计划管理工作的顺利实现，一定要搞好关键工作，提供必要保障。
四、电力企业实施全面计划管理需注意以下问题
电力企业实施全面计划管理，是市场经济条件下电力企业的必然选择，在具体的应用过程中，必须把握好以下几个具体的问题：
问题一：考虑计划管理的阶段性特征，切实做好重点工作。全面计划管理可分为三个阶段：事前阶段、事中阶段、事后阶段。
“事前”的管理。对一定r期内电力企业的经营活动，编制、审核电力企业制定的计划，该阶段是电力企业对自身经营活动的提前预估，许多电力企业尚不能充分掌握这一阶段。
“事中”的管理。对电力企业在计划践行中的工作，实施检查和纠正。先要能预估电力企业执行计划中出现的各类偏差问题，紧接着采取的措施要体现有效性，“事中”管理，全过程追踪计划践行，保障计划在稳定的运行状态中。
“事后”的管理。对电力企业在这一阶段的计划进行考核、总结及资料档案的汇编等，为后续技术提供资料准备。这一阶段有助于编制下一个时期的计划，指导后续编制计划的实施。
问题二：计划管理在充分实施中，凸显两个转变。全面计划管理的执行，合理控制成本，保持高水平的经营管理，在经营中突出强大的调节功能，促使经营模式及经济增长方式的改变。利用管理及科技的创新，实现经济增长方式的转变。完善生产经营模式。电力企业要想实现良性发展，一定要充分认识并借助全面计划管理，凸显其在电力企业经营管理中的重要作用。
五、结束语
全面计划管理包含了各项专业管理，如生产、技术、劳动等，同时也涵盖了计划管理，如不同级别电力企业、不同部门及不同环节等，是一个综合性的管理过程。总之，在市场经济中，电力企业要想实现良好的发展，一定要先对全面计划管理形成充分的认识，促使其在电力企业经营中凸显自身作用。全面计划管理的实施，采取有效的方案，立体式展开全面计划管理，促使电力企业健康持久发展。
参考文献
生产计划管理方法篇5
［关键词］工程机械；生产计划；toC约束；能力平衡；生产排程
1工程机械行业的现状
中国工程机械行业经过几十年的努力已经具有相当的规模，积累了大量的技术和经验。随着世界经济一体化的形成，由于中国潜在的巨大市场和丰富的劳动力资源，国外的技术、资金、产品大量涌入中国，中国工程机械企业面临前所未有的国内外激烈的竞争局面。竞争要求企业产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。而这些市场竞争的特性又与企业管理的模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程密切相关。如何缩短差距，提升管理水平，进一步提升中国工程机械企业的竞争力，成为摆在中国工程机械行业面前的重要课题。
企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的首要职能，生产计划则是企业计划管理中的重点，因为生产计划管理可以创造出企业最优的生产力。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。
工程机械企业的离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限公司一个企业就有近200种产品；生产批量小，每批订单1～40台不等；产品复杂，一个产品的零部件有3000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、铣、焊接、喷砂、油漆、装配等多道工艺处理；组织生产难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生产时，各分（子）公司下设若干个生产分厂，生产流程布局、工位划分、工作中心的合理设置，都是生产计划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑战。
面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理条件下，生产计划的管理模式落后，成本计算不准确，信息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化的管理，管理的优劣因人而异，当企业发展到一定的规模时，上述特点使生产管理非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。
2工程机械行业生产计划管理特点和现状
工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本的日常工作，正确与有效的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证。对生产进行计划管理是企业实现内部科学、系统、有效管理最重要的环节，对降低制造成本起着关键作用，是企业实现精益生产的基础。
工程机械行业经常无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，企业往往开足马力拼命生产备足库存，订单波动、产能不均、计划失控成为很多工厂的顽疾，计划形同虚设；但客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，常常缺料；产序失调，招致人、机、设备、物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多的跟催，太多订单无法整批出货……经常不能如期交货，最终客户流失，企业损失惨重，其根本原因是计划管理没有完全到位。
现行生产计划管理中存在诸多问题，很多企业的生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业的生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，滚动计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差；由于计划管理不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件，这些是大多数工程机械企业普遍存在的问题。
考察了很多工程机械制造企业，发现一个有趣的现象，不论企业上eRp还是没上eRp，车间里、装配线上、加工线上的作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是人的经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以excel为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。eRp功能再强、管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的eRp与企业最关键的运转过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家eRp难解之死结。最关键的是，企业生产调度是对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地、配送等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的eRp无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业生产计划管理的要求。
3工程机械企业生产计划模型
针对工程机械行业生产计划管理的特点，企业必须考虑在保证满足销售需求的情况下，生产计划如何均衡；如何和供应商计划协同；如何快速变更计划；如何提高存货周转率；如何和配送方协同，既能降低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，配送方把物料按指定的数量送到指定的地方，生产订单量大，为现场报工带来困难，进而影响计划的准确性和成本核算的准确性，这个问题如何解决。
这一连串的疑问对eRp系统生产计划提出挑战，eRp系统很难完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发符合自己实际情况的“插件”。所谓的插件，就是从eRp系统取数，处理完毕，写回eRp系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更eRp系统核心逻辑，也不会影响系统标准产品的升级，只有这样才能把这一连串的疑问逐个解决。
3．1工程机械行业生产计划管理系统
以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了3层计划体系，分别是销售滚动计划，主生产计划（mpS）和物料需求计划（mRp）。销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和总装计划，而mRp计划主要指导供应商送货计划（如图1所示）。
3．1．1销售滚动计划
工程机械行业必须建立滚动销售计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的滚动销售计划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度，比如当前一个月的计划要细分到周，后面两个月的计划，可以明确到月；另一方面，要定义合理的滚动计划的对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车型，从而实现基于车型的滚动预测。
3．1．2主生产计划模式
销售部门做完滚动销售计划后，总装工厂得到销售部门的计划。但该计划不一定是可以落地的计划，生产部门通过toC平衡交货期以及工厂生产能力和配套厂能力，做到工厂生产均衡，并对销售滚动计划进行能力模拟，物料可用确认等，最终把滚动销售计划中的周计划变成可以执行的到天的计划（如图2所示）。
3．1．3toC运算逻辑应用
约束理论（theoryofConstraints，简称toC），是以色列物理学家高德拉特（eliyahumGoldratt）于20世纪80年代中期在其最优生产技术（optimizedproductiontechnology，opt）基础上创立和发展起来的。进入90年代，Goldratt又在toC基础上发展出用来逻辑化、系统化解决问题的“思维过程”（thinkingprocess，tp）工具。因此，toC既是面向产销率的管理理念，又是一系列的管理工具。约束理论体系可以用图3表述。
toC的核心理念是指任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此，要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。同理，也可以将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显着的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，则必须从克服该约束着手，这样能在短时间内显着地提高系统的产出。
工程机械行业运用toC，是由于toC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是：
（1）找出系统中存在哪些约束。
（2）寻找突破这些约束的办法。
（3）使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
（4）具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
（5）回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
工程机械企业运用toC理论，就是运用opt的9条生产作业计划制订原则，即：
（1）不要平衡生产能力，而要平衡物流。opt认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。
（2）非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定。所谓约束即瓶颈（也称瓶颈资源），是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源。
（3）资源的利用（Utilization）和“活力”（activation）不是一码事。“利用”是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的则是可行性。
（4）瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时。
（5）非瓶颈上节约开1小时，无实际意义，只是造成了相关设备的闲置，不能提高产销率。因为瓶颈制约着产销率。
（6）瓶颈制约了系统的产销率和库存。产销率是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速度；生产出来而卖不掉的产品，只能是库存。
（7）转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量。opt把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量（指工序间运送一批零件的数量）和加工批量（指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量）。
（8）加工批量不是固定的，应该是随时间而变化。
（9）优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果（不是预先设定的）。
toC运用到工程机械企业生产计划时运算逻辑如图4所示。
从图4可以看出工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率。瓶颈计划是控制供应链生产节奏的关键，就像是音乐会的指挥。要提高存货周转率，那么瓶颈后不允许留取库存，留取库存就是降低存货周转率。瓶颈前必须有库存，但必须控制量，过大也降低存货周转率。那么非瓶颈计划要完全服从瓶颈计划，要服从指挥。
工程机械企业的eRp计划只能通过mRp来解决物料齐套性，因而必须在mRp运行之前，先进行能力齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。
3．1．4物料需求计划（mRp）
主生产计划确认后，系统将会对主计划运行mRp，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划（forecastdeliveryschedule），该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于eRp系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况（如图5所示）。
3．1．5工程机械行业生产主计划运行模式
工程机械生产主计划的来源有两方面：一方面是销售中心根据经销商反馈，制订滚动的销售计划：一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单，生产主计划的准确与否，直接影响到采购计划的准确程度，即配套供应商能否均衡生产。同时，主计划不同时段计划的对象不一样，离当前时间越近，计划的对象越具体，反之，计划的对象往往是机型。
生产主计划经过产销协同确认后，mRp根据材料明细清单，考虑库存、已订货、在途物料，对主计划内容进行计算。此时，eRp系统将一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以是前细后粗，即前面明确到天，后面明确到周或月的格式。
根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划（即上面的计划行），明确了生产线的上线顺序。
生产顺序控制系统（SequenceControllingSystem，简称SCS），根据生产线的上线顺序，考虑到生产线的生产节拍和配送物料的配送节拍，生成Jit配送指令。在Jit配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。
配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。
根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细，进行开票，形成应付账款。
在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，与产品成本核算关联。
整机生产完以后，凭eRp系统中的发货单，将产品发运给经销商，eRp系统自动结转销售成本，财务根据发货单，进行销售开票，确认应收账款。
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3．2生产排程
有了能力平衡，有了按照toC理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指导具体生产来说，这还是差得很远。现在我们以一个假想例子来说明。
eRp系统计算出了一套生产作业计划，即为所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的车间老调度员来判断这个eRp计划系统是否可以用的，他将如何做？
首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是否符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是否合理，有没有一个时间内同时干两件事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能否及时供应。只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。
但是，还有一个关键的事情，老调度员根据自己习惯的做法，手工制订了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计划更好更优化的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出“企业资源计划”的威力。否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法代替手工。
这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段可用的生产计划，否则企业还是用不起来。
找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是eRp系统共同面对的真正瓶颈问题，没有eRp系统可以完全解决，企业自己只能开发出适合自己的生产排产模型，这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等条件，进行排产，下达生产指令，使用哪些资源、加工时间及加工的先后顺序，以获得产品制造时间或成本的最优化。
实际生产环境是变化的。加工路径：在实际生产中，作业的加工路径可能需要动态改变；随机事件和扰动：比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间／到达时间／交货期的改变等；每个产品的生产批次的经济批量是不一样的，新产品与老产品生产方式和时间都差距很大，把这些变化的toC约束因素也要考虑到生产排程模型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。
3．3配送管理
制订了科学的生产计划和排产计划，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息不能Jit。许多的信息要人工记录，未能及时准确地进入系统，没有按照节拍来送货，这个问题不解决，会极大地影响“生产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来会完全影响到mRp运算，计划再科学，考虑再周全，也是无法指导整个生产体系的。因此，人工数据采集成为生产计划的“瓶颈”。
装配车间调度提前一天JitCaLL计划（装配生产顺序），配送方可以了解配送计划。根据JitCaLL，在配送前（通常是半天，视生产线节拍），配送方生成本次配送的明细（即配送指令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进行收货，提高收货处理速度。财务部门根据总装确认的收货明细，和供应商结算。
有了配送的管理，在生产执行层面，大大简化了仓库管理人员、供应商和车间接收货物人员在系统中的操作；在生产管理层面，建立了装机顺序、装机顺序下达、配送指令、配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性和及时性（参见图6）。
综上所述，对于工程机械行业的生产计划管理，目前很难有成熟的eRp系统完全满足这种多品种小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的特点，解决工程机械行业的生产计划管理这些难题，必须根据toC约束理论，结合企业自身实际和所选eRp软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补eRp系统不足，增强生产计划管理的科学性和合理性使企业快速响应市场需求，提升企业核心竞争能力。
主要
［1］［美］艾利·高德拉特．关键链［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［2］［美］艾利·高德拉特．绝不是靠运气［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足够［m］．北京：电子工业出版社，2006.
［4］［美］艾利·高德拉特．目标：简单而有效的常识管理［m］．北京：电子工业出版社，2006.
生产计划管理方法篇6
abstract:Basedontheproductionstructuralmodelofmultispecies,smallbatch,high-discretetype,thispaperexpoundsthedynamicassessmentofproductioncapacityandriskcontrolstrategy,solvestheriskproblemsoftraditionalplanmanagement,earlyconductsidentificationandassessmentofrisk,andmakesappropriateresponseplansoftheidentifiedrisk,whichaddressthekeyfocusareasofresourceconflictandeffectivelysafeguardthesmoothimplementationofproductionplans.
关键词:能力标定；周期函数；能力溢出；风险管理；管理策略
Keywords:capacitycalibration；periodicfunction；abilitytooverflow；riskmanagement；managementstrategy
中图分类号：F273文献标识码：a文章编号：1006-4311（2011）04-0109-02
0引言
在生产规模逐渐扩大并迅速扩张的过程中，并未建立完整的生产能力评估体系和具体方法，针对任务需求策划缺少基础数据的支撑，无法提前识别计划执行风险，从而造成生产运行效率不高、任务规划调控不强、管理决策效果不好。对生产能力进行评估，就是要针对特定的产品任务结构、生产方式、既有资源等进行全面衡量，采用科学的方法准确描述其任务输出能力范围值，并准确识别任务需求和生产能力之间的缺口风险，从而采取相应的管理方案保持两者之间平衡。因此，生产能力评估体系的建立成为当前生产管理活动的重要基础工作，同时也与精益生产推进工作紧密相关。面对当前多品种、小批量的生产模态，其生产能力评估无法参照流水式“生产节拍”的评估方法，应结合实际情况建立一套宏观调控与微观执行相结合、模型计算与专家修正相结合、信息管理与现场调度相结合的生产能力评估体系，以满足我所今后生产管理精益化发展的基本要求。生产能力评估体系[1]通过建立完整、可操作的生产能力评估体系，可全面描述现有资源的总体特征和表现能力，建立不同产品类周期计算函数及工序作业计划编排模型，准确识别任务承担及技术发展的资源瓶颈，评价总体任务与生产能力的对接风险大小程度，从而支撑各项管理决策的制定。
1静态生产能力普查
众所周知，生产能力[2]取决于设备、人员、技术以及组织模式等多个综合因素，但在具体计算生产能力的时候，首先应关注设备能力。在进行生产能力评估之前，首先要普查“人―机”结合的能力输出范围，具体算法见表1所示。通过生产基础数据的普查和计算，可以清楚的看到：对于某个生产单元来讲，其各工种的生产能力在支撑保障条件都具备的情况下会回归为一特征值，从这一特征值可以计算出某类设备的任务输出范围，同时，通过普查也可以掌握资源配置、发展瓶颈、技术水平及管理模式等要素，为进一步进行生产能力评估和管理改进提供了基础。说明：
1.1人均工时以年度12个月里工时最高的三个月为基数，数据统计为任务繁重、加班比较频繁、计划完成良好，表现为潜在能力而非平均能力。
1.2估工偏差为设备工时输出与实际工作时间的差值，综合反映了设备效率、管理水平、估工松紧、人员技能之间的差异，但估工松紧程度当前影响最为明显。
1.3设备能力为峰值水平的75%~80%的综合取值（表1计算设备能力根据原址情况取80%），具体计算为：设备能力（小时/天）＝班次×min（数量，人员配置）×人均工时×（75%~80%）。
2动态生产能力分析
在多品种小批量的生产能力评估方法建立中，必须实现对生产计划的动态、柔性分解和预测，必须解决“产品需求、投产批次、生产周期、设备能力”相互制约问题，从而随时获得某年度不同时间段内生产能力“溢出”的相关数据，支撑管理决策、提升管理效度。解决这一问题有效方法，其核心是建立拉式作业计划编排系统对年度计划进行模拟计算。拉式作业计划编排是按照“精益生产”的思想来设计的，类似于平常所说的倒排计划。但是，需要注意的是，该系统输入的是年度生产计划（即产品矩阵），与当前大多数pmiS系统中单一订单输入不同。思路是建立一个生产周期函数软件模块t（i）=F（i，j，aij），通过软件计算对年度计划每一个交付节点按一定裕度进行工序作业计划编排，从而得到不同周期内能力需求曲线。生产周期函数t（i）=F（i，j，aij），i代表产品类（实际案例中设1=“5473机箱”，2=“6273拖架”），j代表交付月份，aij代表交付数量，t表示i产品在j月交aij台的生产周期。在软件模块里，每一个t（i）都将对应一个eBom，每一个eBom在pmiS里有都对应一个工序链数据库（包括工序工时定额）。将产品按照eBom进行树状展开如图1所示，根据具体的交付数量、交付时间，按拉式生产方式、采用经验修正值增加一定裕度进行“倒排”，具体计算内容有：
2.1单工序作业时间（相对时间坐标）单工序作业时间tn=tm×aij×kn＋δi，其中tm是n号零、组件第m道工序的定额时间，aij是产品i交付数量，kn是父子关系零件的配比系数，δi的是每道工序的修正时间，包括检验、审理、周转等。
2.2单工序起止时间（绝对时间坐标）若将产品最终交付时间tend看作零点，则最后一道工序的起止时间为[tend－（tend×aij×kn＋δi），tend]，以此按照产品结构树逐步向前平移，则形成了每道工序的起止时间为（tm－1，tm），而tm－1=tm－（tm－1×aij×kn＋δi）。在数据库记录里，上工序的结束时间一般被定义为下工序的开工时间，日常管理中所出现的工序间等待被适当考虑进δi里，不作断点处理。
2.3生产周期及最迟开工按照产品结构树进行工序作业起止时间的计算，最终都可以确定出终端零件的第一道工序的最迟开工时间tn，从tend到min{tn}时间就是该批产品的生产周期，而min{tn}就是该产品的最迟开工时间。对于函数t（i）=F（i，j，aij）来讲，i与aij的变换都将会影响生产周期，但需明确的是它不像单工序作业时间一样随着数量线性变化。
2.4动态生产能力分析依据产品eBom[3]基础库、工时定额库、产品交付表等三个基础数据源，运用生产周期函数t（i）=F（i，j，aij）对交付表里所有的产品节点进行工序作业计划编排，则会形成一个庞大的工序作业集合，在特定的时间段内就会形成各工种的能力需求数据，从而根据能力标定值的情况进行瓶颈定位、定量分析，形成科学、合理的管理决策。前面提出计划编排要适当考虑裕度，此处裕度是通过调节δi大小来控制作业计划的松紧程度的。
3计划风险管理策略
3.1计划执行风险类别①第一类风险：显性风险，即“能力溢出”，指在生产运行环境稳定、可靠的情况下，在特定时间段内任务的实际能力需求超出既有设备标定能力，该类风险易于察觉并提前采取措施。②第二类风险：隐性风险，即指在计划执行过程中随机产生的、不可预测的一些计划管理风险，主要包括开工条件不具备、重大质量事故、设备突发故障、新订单增加、不可预计的技术风险等五大类风险，它不以“量”的形式出现，但却由于“质”的严重程度不同对造成生产周期的拖延。
3.2风险管理策略
3.2.1显性风险管理策略和方法：①加班、增加人员、增加设备班次；②外协协作：根据年度部门生产实施规划，制定出年度外协生产指导原则并判定出资源冲突月份、资源冲突的产品种类、典型工种类别，有征对性地制定出月外协生产实施计划，切实有效地减轻内部资源冲突的压力；③设备投入（短期不考虑、主要是中长期管理策略）：这主要研究的是连续3年内集中表现的设备资源冲突项目，对严重影响计划执行、对计划执行波动因素非常明显的设备，采取增加关键设备来补充，从而减少计划执行的风险；④不断进行工艺创新：这主要是对工艺方法、加工方法的一些革新，工艺技术人员要不断运用6σ工具优化加工参数，编制工艺标准化作业，规范员工加工操作方法和习惯，对新设备和新材料不断运用全新的工艺方案进行尝试改进，不断运用精益管理的思想如快速切换等；
3.2.2隐形风险的管理策略和方法：①开工条件不具备：根据生产周期函数得出开工保障条件的需求计划，对部分需求计划不能满足的项目要进行主生产计划的调整，这样将引入新资源冲突，对新的资源冲突同样可以引用显形风险的计划管理策略和方法来解决；②质量问题波动：首先，质量问题预防管理策略：对历史质量审理进行系统分析回归，将历史质量问题进行汇总、分类，有征对性地进行系统持续培训，充分发挥QC小组的职能作用，持续开展质量管理工作；对关键、重要、重灾区且经常出现质量问题的要素，进行CHeCKLiSt并纳入具体工艺文件；③现场质量问题处理：加快质量处理速度（一般质量问题4小时处理结束，特殊质量问题8小时处理结束），设立“质量协调专员”，组织协调解决质量问题，大大缩短质量问题的审理周期；④减少设备故障：应该对历史设备故障进行统计分析，增加设备故障风险点的控制，尤其是易损易坏设备（如XK8170）、严重老化设备（如maHo600e）、关键设备（如DmU60p），同时还应该加强日常设备的管理工作，如加强设备日常巡检工作，设备日常保养维护工作，设备备件的储备管理工作，关键设备任务的外联延升工作；⑤新任务的增长：对新增关键重点项目，必须做好投产前的任务策划工作，重点分析对现有关键资源的冲突问题，指定专人进行开工条件的派查和落实，制定详细的质量问题解决预案，对关重设备资源进行提前排故，做好生产保障工作；⑥技术风险：规范并加强工艺技术评审工作；对关键重要项目必要时对评审等级进行升级，确保工艺技术的可实施性。
4结束语
通过对我所多品种、小批量生产方式的特征分析，基于统计方法、运筹理论、计算机技术等对不同于流水线式的生产能力评估与计算方法的初步探索，解决了传统计划管理中存在风险问题，提前对风险进行识别和评估，并对识别出来的风险制定相应的应对预案，解决了关键重点环节的资源冲突，有力地保障生产计划的顺利执行。在实际生产管理中，通过对该方法的进一步的应用实践，已经取得一定实际效果。
参考文献：
[1]曾经莲，邹树梁，吴建时.基于模糊优选神经网络的复杂产品系统合作企业能力的评估研究[J].价值工程，2009.
生产计划管理方法篇7
[摘要]mRpⅡ、Jit与toC是生产计划管理的有效工具。电力物资管理既有电力行业物流管理的特殊性，又有物流管理的一般性。通过比较mRpii、Jit、toC三者在库存控制、计划控制、物料需求等方面的特点，分析了三者各自的适用性和优缺点，将生产物流中的三种生产计划管理模式集成，把mRpⅡ推动式计划应用到电力物资计划管理的制定层次，利用toC及时调整瓶颈资源，并运用Jit拉动体系对物资采购计划进行优化调整，将三者有效融合，对电力物资采购实施有效控制。
[关键词]电力物资；采购模式；集成管理
[中图分类号]F251[文献标识码]a[文章编号]1005-6432（2013）42-0019-02
1引言
从生产物流的角度来说，生产计划是企业生产活动的主要依据，生产作业计划是企业的具体执行计划，是生产物流满足生产需求的关键依据。作为生产管理领域当今最流行的先进管理思想与方式，制造资源计划（manufactureResourceplanning，mRpⅡ）、准时制生产（Justintime，Jit）以及约束理论（theoryofConstraints，toC）等理论为生产作业计划制订提供了较好的方法，但从系统假设、计划控制以及实施效果等方面来说，其仍存在不足之处。
由于上述几种方法各有优缺点，国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式，例如Johnny等[1]对Jit和mRpⅡ两者相结合，提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中，有学者提出了Jit和mRp[2][3]以及toC与mRpⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析，陈建华等[6]将三者结合起来，形成集成化生产管理模式。
上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中，而电力物资管理既有电力行业的特殊性，又具备物流管理的一般性，本文通过借鉴生产物流的计划管理模式，通过对比三者的优缺点及各自的适应性，同时对三者基本思想加以整合，构建toC、mRp以及Jit相结合的集成化物资采购计划与控制模型，与电力物资采购模式相结合，对现有的电力物资采购管理模式进行优化。
2集成背景和基本思路
21集成背景
电力物资需求管理的主要模式分年度物资需求计划、批次物资需求计划两种实施模式。省公司计划发展部制订电网规划，按照时序将项目的前期工作计划、建设周期细化到各年度，已完成前期工作的项目可进入项目储备，具备列入年度投资计划的条件，形成里程碑计划，作为计划编制基础。公司项目主管部门根据年度里程碑计划中的项目投资、建设安排，将相应的项目物资采购需求形成下一年度物资需求计划，批次物资需求计划的提出需严格基于年度物资需求计划。
年度物资需求计划制订后由物资部结合公司采购战略、经济发展趋势、产能情况、历史数据、价格走势等，对年度物资需求计划进行分析预测，提出公司年度物资采购方案建议。物资需求单位根据年度物资需求计划和年度物资采购批次安排，在每批次内提报的物资需求计划形成月度物资需求计划，其为正式实施招标采购的物资需求计划。月度物资采购计划管理，由地、市公司编制，省公司汇总并审核，审核通过后报总部物资供应公司审核物资采购计划，审核通过后提交到总部物资部审核。经总部计划、招标审查会专家审核通过后实施采购。
22集成思路及集成化的计划与控制模型
对mRpⅡ、toC与Jit各自优缺点的分析我们不难发现，三者的侧重点和适用环境不同，并在追求目标、计划展开方式、物料需求以及能力控制存在诸多不同点，但并非完全对立，在某些方面是相通的，通过取其长处，实现三者优势互补，与电力物资采购管理模式相结合，定能更好地实行物资计划与控制的职能。
基于电网物资的采购流程和特点，建立如下集成电力物资管理模型，如图2所示。
首先，物资需求计划的制订采用的是mRp思想，通过物资需求预测，经分类汇总、综合平衡审批后形成公司年度物资需求计划，并作为电力物资管理的主要依据，用于制订公司年度采购策略，并进一步确定采购模式及采购方式等具体信息，为月度物资需求计划的制订做好准备工作。
其次，月度物资需求计划制订后，除将物资采购方案进行分配，还要考虑到采购方案的可执行性，作为采购计划的执行方，制订瓶颈平衡计划，对瓶颈资源进行调整，并考虑库存情况，对物资需求计划进行修正。
瓶颈资源平衡结束后，进行电力物资需求计划的制订。由于电力物资供应具有不确定性，除要考虑采购计划的执行外，为避免因物资采购延迟而对项目生产计划执行造成的影响，还要考虑项目部门的物资需求，根据项目实施进度、物资变动情况做出基本调整。物资供应公司应实时对项目物资需求信息进行了解，对已到货物资实施优先生产，对计划期内无法到货的物资向上层的月度物资采购计划及时反馈，对月度物资采购计划进行调整。
最后，将Jit采购管理模式应用到电力物资现场管理中，结合对关键资源的调度，实现对电力物资管理的实时供应，满足电力物资实时供应的要求。
3结论
电力物资采购管理是保证电网建设的基础和重要环节，通过三者集成思想，将mRpⅡ计划的优势应用到电力物资计划管理的制订这一层次，toC及时调整瓶颈资源，并运用Jit保证项目类物资的及时供货，将三者有效融合，对电力物资采购模式的短板进行改造，才能从整体上优化整个采购管理模型。
参考文献：
[1]JohnnyCHo，Yih-LongChanganintegratedmRpandJitframework[J].Computers&industrialengineering，2001，41（2）：173-185.
[2]ZhangQinghua，ChengGuoquan，wangZhuan，etalResearchonmRp/Jitintegrationandapplicationinmedicalequipmentproductionmanagementconcernedwithsparepartmanufacturing[J].industrialengineeringandengineeringmanagement，2009（12）：1106，1110.
[3]LiBo，wangJun，ZhuangwanyuetalResearchonintegrationlogisticssystemofmRpⅡandJitbasedonBom[J].mechatronicsandautomation，2005ieeeinternationalConference，2005（1）：557，561.
[4]沈昭基于toC与mRpⅡ的计划与控制方法研究[D].西安：西安理工大学，2007
生产计划管理方法篇8
本次实习以生产实习为主，生产实习是学习工业工程专业的一项重要的实践性教学环节，旨在开拓我们的视野，增强专业意识，巩固和理解专业课程。实习方式主要是请企业技术管理和企业管理人员以讲座形式介绍有关内容;同学们下生产车间参观，向企业的现场管理，技术生产工作人员学习请教相关知识;由带队老师组织同学们分组讨论、发言，通过交流实习体会方式，加深和巩固实习和专题讲座内容。通过本次实习，我们学到了很多课本上学不到的东西，并对生产管理有了更深的认识。
实习安排及相关准备知识
实习安排：实习时间跨度三个星期(8月30日—9月18日)，实习安排如下：
8月30日—9月3日许昌烟草机械公司
9月6日—9月10日郑州纺织机械有限责任公司
9月13日—9月18日同学分组讨论、交流实习体会、完成实习报告
相关准备知识：
工业工程(ie)的目标：是使生产系统投入的要素得到有效的利用，降低成本，保证质量和安全、提高生产效率，获得最佳效益。ie的基本功能是研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。具体表现为规划、设计、评价、和创新四个方面。
设施规划与设计：对系统(工厂、医院、学校、商店等)进行具体的规划设计，包括选址、平面布置、物流分析、物料搬运方法与设备选择等，使个生产要素和各子系统(设计、生产制造、供应、后勤保障、销售等部门)按照ie要求得到合理的配置，组成有效地集成系统。涉及Se、oR、工作研究、成组技术、管理信息系统、工效学、工程经济学、计算机模拟等知识。
生产计划与控制：研究生产过程和资源的组织、计划、调度和控制，保障生产系统有效地运行。包括生产过程的时间与空间上的组织、生产与作业计划、生产线平衡、库存控制等。采用的方法：网络计划(计划评审技术peRt、关键路线法Cpm)、经济定货量(eoQ)、经济生产批量(epQ)、物料需求计划mRp以及生产资源计划mRp-ii和准时制Jit。
质量管理与可靠性技术：包括为保证产品或工作质量进行质量调查、计划、组织、协调与控制等各项工作，核心是为了到达规定的质量标准，利用科学方法对生产进行严格检查和控制，预防不合格品产生。内容包括传统的质量控制方法，现代质量管理-保证，生产保证、全面质量控制tQC与全面质量控制tQm。可靠性技术是现有系统有效运行的原理与方法，包括可靠性概念、故障及诊断分析、使用可靠性、系统可靠性设计、系统维护与保养策略等。
管理信息系统：它为一个企业的经营、管理和决策提供信息支持的用户计算机综合系统，是现代ie应用的重要基础与手段。包括计算机管理系统的组成，数据库技术、信息系统设计与开发等。(mRp-ii、eRp、pDm、CimS)
生产计划管理方法篇9
【关键词】船舶制造；项目管理；能力管理模型；能力平衡
随着市场竞争的不断加剧以及对信息化需求的不断提升，船舶重工在企业管理提升方面遭遇到了信息孤岛，各类资源无法共享和优化。造船产业是多工种混合型立体作业，受气候、配套等客观条件的影响较大。经常会受到各种因素的干扰，计划需求变更频繁，能否充分掌握各类资源的信息此时显得十分重要。若各类资源无法共享，那么企业的采购、生产、质量、成本等项目管理就难以做出较为科学的优化决策，以致各项生产经营活动达不到生产要素精确配置的目的。在生产计划编制阶段，能力管理所需的基础数据不能只能依靠经验估计，要提高信息集成度，实现设计、建造、管理一体化的数字化造船。
一、造船企业制造能力管理现状
目前，国内大多数中小船厂生产资源能力的分配调拨由生产计划部门员工凭经验手工分配排定。这种能力管理及平衡的方式存在的弊端在于：多项目资源的能力需求统计不合理；能力需求计划变更不可追踪；可用能力查询不够准确；关键资源能力分配计划不符合能力平衡，容易造成窝工、缺工，不利于工时和能力平衡等等。
对关键资源如各工种劳动力、吊车、船台、陆地平台、关键设备等的管理过程中，以产品为中心的区域管理分不同区域和系统的产品管理。各种资源的性能指标，装配序列一经确定后很少改变。对于结构复杂的产品，零件数量增加时，装配序列数随之剧增，人工生产制造过程与装配方法形成瓶颈，而增加工人数目、自动装配及其和机器人的数目，使费用提高。关键资源的控制管理仍存在以下几方面缺点：
（一）生产管理的信息快速传递和快速反馈能力也差。当新品种增多的情况下，企业对生产节点的控制能力也不强。如果不靠加强生产调度，不靠加班加点，难保生产计划的完成。
（二）形式上为完整的生产管理体系，但管理方法上仍全凭经验，靠生产调度进行管理，缺乏以明确的物量和作业量进行科学的管理和动态的管理，缺乏优化企业现有的劳动力资源、场地、设备等生产要素，使其充分利用，达到最佳配置。
（三）能力平衡决定着计划管理，平衡多资源约束的能力，按期安排各项目任务，达到资源优化配置和调度。
二、造船企业资源计划调配与配置管理
资源计划合理调度能力调配水平低、不灵活、不完整等原因，使关键资源如劳动力资源、船台、陆地平台、吊车、关键设备、加工车间等形成冲突，多项目计划间的资源平衡满足能力需求计划，通过对整个制作过程的资源的能力管理和平衡来制定整个计划。以往，对造船工程计划管理的研究主要集中在分段计划的安排上，很少从宏观角度，特别是从多项目组织角度讨论造船工程计划管理。
考虑多船关键资源冲突的统计管理与平衡是在单船建造资源确定的基础上，计划人员通过信息化平台综合各船的关键资源的使用情况，系统使用按全厂生产过程顺序，检测冲突的方法确定冲突的关键资源，并按照一定的数学模型算法进行平衡。传统的造船模式下，经常出现多项目组之间争夺资源，资源的能力统计安排需要手动比较调整，延误施工时间，影响正常生产。追根溯源，是计划编制时候没有统计出多个项目的能力总数，对多任务争用关键资源能力的分配平衡。
三、总装造船模式生产作业流程改造
（一）中间产品成品化、商品化制造的原则
传统船舶建造过程中，各个制造级或者工艺阶段所形成的零件、部件以及制成品等中间产品不具有在一个加工或制造单元内就完成图纸所要求的技术、质量和工艺的最终形态的条件，这些未能实现成品化的零件、部件、制成品在不断流向下一个工序的过程中，加工和制造的条件逐渐恶化，难度不断加大，资源的消耗也逐步增大，造成加工制造成本增加，制造周期长，从而制约了船舶制造的进度和效率。船体结构、艇装、涂装三个主要类型的作业，随着壳、胭、涂作业在制造级的不断深入和工艺阶段的推进过程中，中间产品会由于过多的重复性的作业，反复受到破坏，造成修复的工作量十分庞大，更加剧了船舶建造的成本增加和制造周期延长。作为生产作业流程改造的基本原则，首先要求船舶零件、部件这些中间产品要保证能够实现一次性的完成要求的技术、质量和工艺的最终形态，以减少后续工艺阶段或者制造级的工作量，实现中间产品成品化或者商品化制作。
（二）作业对象区域化、作业类型专业化、作业组织封闭化的原则
传统造船是依照工艺对象专业化的方式组织生产，按不同的专业或工种进行不同制造级或工艺阶段的产品制造，每一工序按专业工种或工艺对象专业的要求组成相应的生产组织，产品只能按某个工种能够实现的工艺技术目标来完成作业，中间产品由于作业工种单一无法完成完整的技术、质量和工艺要求。要实现中间产品制造成品化，必须要在同一作业区域内，在一个统一的封闭作业组织内，实现针对产品对象专业化的生产方式，这样的组织结构模式和作业模式是实现中间产品成品化和商品化必要的组织条件。
（三）设计流程、生产作业流程、生产管理流程的系统性与集成性原则
以中间产品成品化、商品化制造为目标的生产流程优化需要设计流程和生产管理流程的协调与配合，共同组成一个有机的生产制造体系。在进行总装造船生产作业流程改造的过程中，必须与设计流程的改造、管理流程的改造实施整体性和系统性的综合集成，才能得到合理有效地优化与改造方案。
总而言之，制造资源能力管理现状和特点，抽取出适合船舶制造企业生产计划管理中资源管理和基于项目管理的能力管理模型，在满足任务资源需求的基础上，使资源的分配尽量均衡，从而制定出可以下达执行的能力使用计划，进而实现船舶制造能力管理及能力平衡系统并应用。
参考文献：
[1]关清玉、陈宁.船舶生产设计日程管理系统研究.2005，10：34-35
生产计划管理方法篇10
【论文摘要】灵活实施是开发生产管理系统的成功关键。介绍了开发生产管理系统软件设计方案的主要内容.并且在实践的基础上总结出若干值得参考的经验。
从物料需求计划(mry)、制造资源计划(mrpii)到企业资源计划(erp).己经为人们应用计算机管理生产打下了坚实的理论基础。目前国内很多计算机软件公司都在运用mrpii的思想为工厂或企业开发生产管理系统。由于软件公司的开发能力与所针对的工厂类型、规模不同.他们开发出来的生产管理系统也是千差万别。本文就以机械类工厂为例.运用mrpii的思想.提出一种相对灵活、适用面广的生产管理系统的设计与实施方案。
按生产管理的需求一般生产管理可分为:生产预测与主生产计划管理、生产计划管理、作业计划及生产作业管理、生产库存管理、质量控制、成本核算、生产数据管理等模块。如果把这些模块做全做好.那是一个非常强人的生产管理系统但对于一般的中小型企业.往往不需要把以上所列举的模块都做成功能强大的子系统。原因是工厂本身的规模及配备的人员.还有部门设置和生产流程等决定他在某些方面偏重而在另一方面却很次要。如果不视工厂实际情况.那结果可能是整个系统无法运转。根据一般工厂的共性.生产计划管理、生产库存管理、生产数据管理应是整个生产管理系统的核心。
一、生产数据管理
生产数据管理是为生产系统的各环节提供统一准确的基本数据。主要包括物料信息、物料分类、物料清单、工艺路线、工作中心、工序、工种、设各、部门、人员等。这些都是计算和平衡物料需求计划及能力需求计划所必需的数据。
1、物料信息是统一记录物料的各种属性.包括本身基本信息、与仓库有关信息、与工艺有关信息。统一记录与管理物料信息有利于保证数据的统一与完整性在设计物料信息的数据结构时要考虑物料的物理信息(实际的)和逻辑信息(为控制物料而设定的)。它的数据表如表1所示
2、为了对物料的统计查询方便必须对物料进行分类.物料的分类可能是多角度、多层次的.分类的结果往往是树形结构。物料洁单（bom）)是定义产品结构的技术文件.产品的结构早现的就是树形结构.所以物料分类与物料清单都应采用树形结构(目录结构)。并且采用树形结构可以不限深度以及在任一节点上.其孩子数量不限。
树形结构的实现可用现成的树形(treeview)控件.用树形控件不但显示肖观.而且操作简单方便。但存储物料分类和物料洁单时还需要用线性结构。在树形结构中.为了避免形成环.增加子节点时.需对该节点的上级节点进行检查.保证它的所有祖先都没有该节点。在vy环境中.沿着树查找某节点祖先是否存在该节点的程序为:
publicfunctionfindlooproot(rsdataasadodb
rccordsct·sparcntlldasstring·schildlldasstring·ipyval
iparentvalueasinteger·ipyvalichildvalucasinteger)as
boolcan
，sparcntlld为双亲节点宇段名(如：iupmatnum)
，schildlld为孩子竹点宇段名（如imatnum)
'iparcntvaluc为该节点的上级物料编码
'ichildvaluc为本节点的物料编码
dimvarliookmarkasvariant
findi_ooproot-false
ifiparcntvaluc=ichildvalucthen
findi_oooproot-true
exitfunction
endif
withrsdata
if.rccordcount=0thcnexitfunction
varliookmark=.bookmark
do
.movefirst.findschildlld&"="&iparentvalue在物料清单表中找iparentvalue(其上级物料)的记录
if.e（）=thenexitdo.iparcntvaluc’无上级记录
iparentvaluc=fields(sparentfld)
ifiparentvalue=ichildvaluethen'如果找到的记录上级物料是本节点则构成环
findlooproot=true
exitfunction
endif
loop
.bookmark=varbookmark
endwith
findi_ooproot=falsc
endfunction
3、某一产品、部件或组件都是由下一级物料经过若干道工序而形成。它的下一级物料由物料洁单记录.而所经过的工序则记录在工艺线路数据表中。工艺线路数据表记录每道工序所用的设备、工种、人数、时问等情况
二、生产库存管理
生产管理系统实质上是为了帮助企业达到最人的客户服务、最小的库存投资和高效率的工厂作业二个目标。要达到最小库存投资是在保证生产正常进行的条件下保持最小的库存.这是一对矛盾。为了尽好解决这个问题可以把物料按相关性、价格、使用量、需提前期等因素分类.调整和确定一套安全库存。
生产库存管理包含一般进销存软件大部分功能，与一般的进销存比较主要区别在于既管理实际仓库又管理虚拟仓库(工段或车问).而虚拟仓库进来的是原材料或半成品.出去的是完工的成品、部件或组件。解决这个问题需通过物料洁单一完工后的产品用物料清单分解.分解成下一级物料抵消领来的或上道工序转来的原材料或半成品.并且要求能有效记录退回材料或坏品情况.以保证库存和生产工段的物料进出平-衡。
三、生产计划管理
生产计划是生产管理系统的最核心工作。但如果生产数据管理全面、准确.生产库存记录准确、及时.生产计划管理就有了良好的基础。
3.1生产计划管理的设计思想
生产计划管理的设计思想是:录入主生产计划—>生成物料需求计划和能力需求计划—>生成生产定单、采购定单、生产派工单。一个主生产计划分成若干个时段.物料需求计划平衡的关键时:每一个生产时段需有足够的可用库存能力需求计划平衡的关键是:每个工作中心的每种生产设备的负荷要与设备的供应能力平衡;每个工作中心的工种需求的人数和工时要与供应的能力平衡。
3.2物料需求计划单一算法
物料需求计划单是提供某个计划的各个时段用到的或产出的所有物料的供求情况。它是用物料清单展开来计算每时段的每种物料的平-衡.是计算的结果(表2)。
这里的“计划生产数”是按订单或计划在该时段内需生产目‘可能要出仓的物料而“为库存生产数”是可以供下一时段生产所用。根据以上所定的含义.可得到有关计算公式如下:
1.毛需求=计划生产数+为库存生产数+生产上级物料需生产数
②净需求=毛需求一采购数量一上时段可用库存
③可用库存=上时段可用库存+采购数量+净需求一计划生产数一生产上级物料需生产数
4.总库存=上时段总库存+采购数量+净需求一生产上级物料需生产数
计算机中实际计算过程为:
1.净需求=(计划生产数+为库存生产数)展开-(采购数量+上时段可用库存)展开
②毛需求=净需求+采购数+上时段可用库存
③生产上级物料需生产数=毛需求一计划生产数一为库存生产数
4.调蔡:如“净需求”小于0则令它为0.如“生产上级物料需生产数”小于0则令它为0。
5.修正毛需求(实际毛需求):毛需求=计划生产数+为库存生产数+生产上级物料需生产数一上时段可用库存
6.可用库存=上时段可用库存+采购数量+净需求一计划生产数一生产上级物料需生产数
⑦总库存=上时段总库存+采购数量+净需求一生产上级物料需生产数
3.3能力需求计划单的计算
能力需求的平衡可采用一种相对简单的方法。根据算出的物料需求计划单的“净需求”数量.套算工艺路线表.统计某工作中心需求的设备数量和工时.需求的每工种的人数及所需的工时和工作中心本身能提供的设备资源、工种资源比较可得到能力需求计划平夜表。如果能力需求不平衡.则可以考虑外购部件、提高每天的生产率或修改工厂日历(加班)、修改(主)计划等方法调整。
参考文献