薪酬体制改革方案篇1
一、正确理解商业银行高层管理者薪酬制度改革的前提
笔者认为，要正确理解商业银行高层管理者薪酬制度改革，其前提是正确理解以下两个问题：1.所谓的“高层管理者”具体指哪些人；2.商业银行高层管理者的薪酬该如何确定？对于第一个问题，管理学中对高层管理者的定义为：“组织中居于顶层或接近于顶层的人”。在商业银行中主要包括由中央管理的银行董事长、党委书记（党组书记）、总经理（总裁、行长等）、监事长（监事会主席）以及其他副职负责人。明确这一问题对理解方案具体所涉及的改革主体大有裨益。对于第二个问题，首先应当明确商业银行的市场地位。如果商业银行是市场竞争主体，那么其薪酬应该由成熟的银行家市场根据市场供求决定；如果商业银行的高层管理者是由政府行政任命，那么其薪酬应该参照公务员及事业单位薪酬制度确定。
二、对商业银行高层管理者薪酬制度改革应该尊重其重要性及特殊性
从公司治理的角度而言，商业银行高层管理者薪酬的确定兼具重要性和特殊性。商业银行在一国金融体系中的作用非同一般。如果商业银行大面积出现不良的公司治理情况，那么极有可能会引发储蓄、信贷危机，甚至是系统风险，使政府和社会付出巨大成本。因此，对于商业银行的掌舵者薪酬制度的完善就显得十分必要。商业银行在公司治理方面本身具有特殊性，即商业银行既是治理者，又是被治理者。由于我国商业银行高层管理者多拥有行政级别，其实际管理能力并不与银行经营利润相挂钩，这就必然导致高管层缺乏激励，最终导致管理层工作相对疲软。因此，商业银行高层管理者薪酬制度的理解应该站在整个商业银行公司治理的高度进行，不应该脱离整个组织的治理体系。
三、对商业银行高层管理者薪酬制度改革的内容应准确理解
对于方案中薪酬制度的描述应该准确理解，不能从片面和主观角度进行解读。在目前的薪酬制度中，商业银行高层管理者的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，方案调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。增加任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为。此次方案中的改革措施，符合现代商业银行组织的管理理念。改革方案中的亮点在于，将目前薪酬管理中对商业银行高层管理者的考核重点由经营业绩调整为对履职情况的全面综合评价。那么，方案中各部分薪酬该如何确定呢？基本年薪是商业银行高层管理者的年度基本收入，根据上年度商业银行在岗职工年平均工资的一定倍数确定；绩效年薪与商业银行高层管理者年度考核评价结果相联系，根据年度考核评价结果的不同等次，结合绩效年薪调节系数确定；任期激励收入与商业银行高层管理者任期考核评价结果相联系，根据任期考核评价结果的不同等次确定，若任期考核不合格，将不能领取该收入。确定商业银行高层管理者的薪酬水平，须综合考虑各群体工资水平，根据年度考核评价结果，绩效年薪在不超过商业银行高层管理者基本年薪的一定倍数内确定，任期激励收入，在不超过高层管理者任期内年薪总水平的一定比例内确定。
四、对商业银行高层管理者薪酬制度改革的认识误区
目前，对于方案中关于薪酬制度的设定存在的误解主要体现在以下几个方面：1.薪酬制度改革的实质就是降低商业银行高层管理者的薪酬水平。据多数媒体报道，商业银行高层管理者的薪酬水平将大幅下降，这是不全面的。此次薪酬制度的改革还包括完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇等五个方面。对于某些高层管理者不但不会出现降薪，部分薪酬较低的高层管理者可能会出现加薪现象。2.薪酬制度改革就是所有高层管理者实行统一的薪酬制度，实质就是平均主义，显然这是不正确的。3.高层管理者与基层员工都会降薪。此次改革仅涉及高层管理者，对于一般员工的薪酬设定并没有实质变化。4.商业银行高层管理者薪酬普遍较高。就上年度商业银行公布的数据显示，薪酬最高的为平安银行行长邵平，薪资为834万。中、农、工、建、交高层管理者的薪酬水平均超过100万。就我国商业高层管理者的薪酬水平同国外相比，其实是处于相对较低的水平，并不是一般意义高大上的感觉。当然，出现这些误解的原因在于公众的思维定势，认为商业银行高层管理者存在大量的隐性收入、还有一些媒体的不实报道以及对商业银行的偏见所造成的，实质是由于各方信息不对称引发，在公布的改革方案中对于薪酬制度的设定或许会消除部分误解。
五、正确理解商业银行高层管理者薪酬制度改革需注意的问题
在正确理解商业银行薪酬制度改革方案时应注意以下几个问题：（1）商业银行薪酬制度的设定应该站在整个商业银行公司治理的高度进行，完善商业银行公司治理结构。在董事会、监事会的统一领导和监督下进行，具体由薪酬委员会进行实际操作。（2）明确商业银行中高层管理者的性质。若高层管理者由行政任命，那么其薪酬就应该参公处理，比如党委书记等。若高层管理者通过选聘方式委任，那么其应该由成熟的银行家市场根据市场状况自发调节，即行政高层管理者由政府管理，选聘的交由市场调节。（3）应该侧重市场化手段。商业银行高层管理者薪酬改革制度大的方向和规划由决策层确定，但具体的薪酬设定制度应该尊重各商业银行的市场地位，由其薪酬委员会设定。（4）尊重银行高层管理者薪酬设定的特殊规律。就我国商业银行高层管理者的薪酬水平而言，大幅度落后于同级别西方商业银行高层管理者的薪资水平，同时，就国内而言，上市股份制银行高层管理者的薪资水平也高于五大行。因此，对于高知识技能的银行高层管理者，薪酬设定在兼顾社会公平的基础上应尊重知识技能的特殊作用。
六、结论
薪酬体制改革方案篇2
一、正确把握和理解《改革方案》的基本内容，全面推进国有企业薪酬制度改革
《改革方案》以党的十八届三中全会关于合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平的精神为指导，明确了改革的原则。主要是：坚持国有企业完善现代企业制度的方向，建立中央企业负责人薪酬分配的激励和约束机制，将物质激励与精神激励相结合，强化中央管理企业负责人的经营责任和政治责任、社会责任，增强企业发展活力；坚持分类分级管理，建立与中央企业负责人选聘方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，严格规范中央管理企业负责人薪酬分配，市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制；坚持统筹兼顾，形成中央管理企业负责人与其他国有企业负责人以及不同企业职工之间的薪酬差距，形成合理有序的收入分配格局；坚持政府监管与企业自律相结合，完善中央企业薪酬管理体制机制，规范收入分配秩序。
进一步加强和改进中央企业负责人薪酬分配管理，在中央企业建立规范的薪酬分配制度、科学的考核体系、高效的管理体制、有效的监管机制，形成中央企业负责人薪酬分配激励有度、约束有力、分配有序、监管到位的格局，是深化收入分配制度改革的重要任务。为此，要从我国现阶段基本国情和发展阶段出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，按照企业负责人分级分类管理的要求，全面系统推进国有企业负责人薪酬制度改革，坚持中央企业先行示范和限期推开，建立符合国有企业负责人特点的薪酬制度，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的目标，促进企业持续健康发展。《改革方案》适应了全面深化经济体制改革、推动国有企业健康可持续发展的新任务、新要求，对引领全面深化收入分配制度改革，调整收入分配关系，规范收入分配秩序，缩小收入分配差距，形成合理有序的收入分配格局意义重大。
《改革方案》在规范中央管理企业负责人薪酬秩序方面有重大突破。
一是薪酬结构得到优化。《改革方案》将目前中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。基本年薪是中央管理企业负责人的年度基本收入，根据上年度中央企业在岗职工年平均工资的一定倍数确定。考虑到在不同企业任职的中央管理企业负责人都是由中央任命的，为体现薪酬分配的公平性，对他们原则上确定相同的基本年薪。绩效年薪与中央管理企业负责人年度考核评价结果相联系，根据年度考核评价结果的不同等次，结合绩效年薪调节系数确定。设置绩效年薪调节系数，目的是考虑不同功能性质、不同行业以及不同经营规模企业的区别，体现这些企业的经营难度及其负责人承担的经营责任、经营风险等方面的差异。增加任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为。任期激励收入与中央管理企业负责人任期考核评价结果相联系，根据任期考核评价结果的不同等次确定。年度或任期考核评价不合格的，不得领取绩效年薪和任期激励收入。薪酬结构的优化是重大制度创新，势必对中央企业负责人产生更好的激励和约束作用。
二是薪酬水平趋于合理。《改革方案》确定，中央管理企业负责人的薪酬水平，既要考虑他们在企业改革发展中的重要作用，又要考虑他们所承担责任、风险，还要考虑其他社会群体的工资水平，做到薪酬水平同责任、风险和贡献相适应。在综合考虑企业职工、中央国家机关和事业单位相关人员、城镇单位负责人等工资水平的基础上，参考一些国家国有企业高管薪酬相对水平，《改革方案》提出，中央管理企业主要负责人基本年薪根据上年度中央企业在岗职工平均工资的一定倍数确定，其他中央管理企业负责人的基本年薪依据其岗位责任和承担风险等因素，按本企业主要负责人基本年薪的合理比例确定。绩效年薪根据年度考核评价结果在不超过负责人基本年薪的一定倍数内确定。任期激励收入根据任期考核评价结果在不超过负责人任期内年薪总水平的一定比例内确定。与现行政策相比，改革后多数中央管理企业负责人的薪酬水平将会下降，有的下降幅度还会比较大。经过这次调整，中央管理企业负责人的薪酬水平更加趋于合理，有利于进一步优化中央企业负责人与企业职工等普通劳动者之间的分配关系，也有利于进一步调动企业负责人与企业职工两方面的积极性。
三是考核机制更加完善。《改革方案》将目前薪酬管理中对中央管理企业负责人重点考核生产经营业绩，调整为对履职情况进行全面综合考核评价。一方面，加强和改进生产经营业绩考核，对不同功能性质的企业突出不同考核重点，分类设置经营业绩考核指标，引导企业负责人根据企业功能定位加强和改善经营管理。另一方面，加强履行经营责任和政治责任、社会责任等反映综合素质和能力情况的考核评价，体现以德为先、全面担当的价值取向。考核评价机制的完善是落实薪酬方案正确实施的重要一环。
此外，针对目前不同中央企业的福利项目和待遇水平存在较大差异的情况，《改革方案》明确提出，中央管理企业负责人应按照国家有关规定参加基本养老保险和基本医疗保险，并建立补充养老保险（年金）、补充医疗保险和缴存住房公积金等，纳入统一薪酬体系统筹管理。同时，明确中央管理企业负责人不得在企业领取国家规定之外的任何其他福利性货币收入。另外，还进一步对改进和加强政府有关部门、社会对中央管理企业负责人薪酬分配的监督机制提出要求。
上述改革措施具有很强的针对性。实际上这项改革已经远远超出单纯地对一小部分人的经济利益调整本身，其目的是要在我国国有企业内部建立起薪酬分配的正常合理增长机制和激励约束机制。
二、《改革方案》是我国深化收入分配制度改革推出的一项重大战略举措，意义重大而深远
一是贯彻了全面深化改革的要求。十报告和三中全会《决定》都提出要规范收入分配秩序，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平，完善收入分配调控体制机制和政策体系，努力缩小收入分配差距，形成合理的收入分配格局。国务院批转发展改革委、财政部、人社部等部门《关于深化收入分配制度改革若干意见》中强调要加强对国有企业高管薪酬管理，缩小国有企业内部分配差距，高管人员薪酬增幅应低于企业职工平均工资增幅。今年的《政府工作报告》中也明确提出，要加强和改进国有企业负责人薪酬管理。《改革方案》以中央全面深化改革的要求为指导，针对中央管理企业负责人薪酬积弊已久的突出问题进行改革，调整偏高过高收入，限制不合理收入，从而使国有企业收入分配制度改革进入触及利益的实质性推进阶段，这是收入分配制度改革的重大突破。
二是突出了维护公平正义的主线。合理的收入分配制度是社会公平正义的重要体现。公平正义自古以来就是人类追求的普遍价值，而在我国社会主义初级阶段，实现社会公平正义，特别是收入分配上的公平正义，是广大职工强烈追求的首要价值和迫切愿望。从目前的现实情况来看，企业分配秩序不规范，差距悬殊是影响公平正义的根本性原因，也是影响社会和谐和可持续发展的关键诱因。差距过大，不符合平等共享的理念。《改革方案》本着规范收入分配秩序，加大收入分配调节力度的要求，着重对中央管理企业负责人的薪酬按“水平适当、结构合理”的原则进行了规范，使薪酬回归到一个客观、公正、合理的理性范畴，并与其他国有企业和企业内部职工以及职级相当的公务员的薪酬保持一个合理比例，避免收入差距的过分扩大而导致社会的两极分化。由此可见，《改革方案》在收入分配领域体现维护社会公平正义的导向性作用十分明显。它也直接关乎正确引导社会价值系统包括价值理念、价值取向的重塑。
三是体现了加强政府宏观调控的职能。我国国有企业负责人的工资收入分配制度，直接体现社会主义的分配制度和国家的宏观分配政策，在规范收入分配秩序，调整收入分配关系方面发挥着重要作用。鉴于国有企业所处的特殊地位，中央对其负责人的薪酬作出制度安排，合理确定并严格规范薪酬结构和水平，是政府向社会展示收入分配公平性、合理性的方向性举措，是政府履行促进平等分享改革发展成果、维护社会公平正义庄严承诺的具体体现。因而，作为中央管理的国有企业，其负责人的薪酬是政府可以而且必须直接进行宏观调控的领域。《改革方案》充分体现了政府在收入分配领域加强宏观调控的重要性和必要性。
四是彰显了中央管理企业的标杆作用。中央管理企业作为国民经济的重要支柱，在经济社会发展中占据着举足轻重的地位，在各行业、企业中也具有标杆效应。因此，《改革方案》将中央管理企业负责人的薪酬制度改革作为收入分配制度改革的突破口，有利于更好地推动收入分配制度改革的不断深化。中央管理企业负责人既是改革的对象也是改革的具体组织者、执行者，所以要从全局和战略的高度出发，从我国处在社会主义初级阶段国情特点出发，从维护公平正义、构建和谐社会的角度出发，充分认识和正确理解改革的重大意义，积极投身到改革之中，正确对待、积极支持改革，为推动全面深化改革的进程更好地发挥示范和引领效应。
五是借鉴了国外国有企业高管薪酬管理的有益经验。国外国有企业高管的薪酬水平主要是执行公务员工资水平、参照公务员工资水平（比公务员工资水平高1―2倍）、参照市场化工资水平来确定。薪酬构成各国做法不同，如德国国有企业董事会成员的薪酬总额包括固定的基本薪酬、绩效年度奖金和基于多年业绩的长期奖励计划。此外，在薪酬决定机制方面，美国高管薪酬一般由专门的法案确定。法国高管薪酬由政府财政部确定。日本政府管理的国有企业人员薪酬执行国家公务员法。德国国企的高管不仅是企业家，还有政府官员，所以受到政府制度的制约和民众的监督。其他一些国家做法尽管不同但政府都有监管的责任，而且主要市场经济国家对企业高管薪酬水平的上限都有严格的规定，有的直接规定国有企业高管的数额且不得突破。薪酬监管主要是通过制定相关法律法规、完善公司治理结构、推行信息公开制度和直接规定企业高管薪酬数额等。《改革方案》吸收和借鉴了国外主要市场经济国家对国有企业高管薪酬管理的通行做法和有益经验。
三、认真学习讲话精神，把思想和认识统一到中央的决策部署上来
改革中央管理企业以至国有企业负责人的薪酬制度，是一项系统工程，涉及各层级群体的利益调整，政策性强，社会关切度高。为此，要认真学习，深刻领会总书记在审议《改革方案》中的《讲话》精神。《讲话》从全局的高度强调国有企业所处的地位和作用，从现实的高度强调薪酬制度改革取得的成效和存在的问题，从发展的高度强调深化薪酬制度改革的目标和任务，从战略的高度强调中央企业负责人的履职行为，从反“”改作风的高度强调不合理的“职务消费”必须根除。《讲话》高屋建瓴，铿锵有力，切中时弊，鞭辟入里，从坚持和搞好国有企业的高度和长远视野，充分肯定了国有企业负责人薪酬制度改革取得的积极成效，精辟分析了国有企业负责人收入分配制度存在的弊端，深刻剖析了国有企业负责人不合理的偏高过高收入产生的社会影响，同时阐述了国有企业负责人的历史使命和担负的重大责任。“讲话”集中体现了加快对国有企业负责人薪酬制度改革的重要性、必要性和紧迫性，对于推动全面深化收入分配制度改革，增强企业凝聚力、战斗力，促进国有企业健康可持续发展，具有十分重要的现实指导意义和深远的历史意义。要把思想和认识统一到中央的决策部署上来，增强政治意识、全局意识、责任意识，提高对加快央业负责人薪酬制度改革重要性和紧迫性的认识。以高度的思想自觉和行动自觉积极投身到这项改革中去，这是当前的一项既紧迫又艰巨的任务。
薪酬体制改革方案篇3
近期，争议多年的央企高管薪酬问题，逐步以限薪为主基调形成较高的决策共识，通过相关高层决策机制，薪酬改革的顶层设计已经全面展开。
《财经》记者获悉，中央管理企业主要负责人薪酬改革的相关细则，已结束第二轮征求意见，此前诸多争议有所平息，核心高管限薪基本定调，这预示着包括各国有金融机构在内的央企高管薪酬大调整渐行渐近。
此次薪酬改革相关细则的依据，是8月底中共中央政治局通过的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，细则由人力资源社会保障部、国资委、财政部等相关部委共同参与起草和修改。总体上，这次薪酬改革规格颇高，其波及范围之广、力度之大，均是前所未有。
在第一轮征求意见期间，部分金融、央企高管对限薪反响强烈，而第二轮征求意见各方态度趋于缓和。一位参与上述细则拟定讨论的权威人士对《财经》记者透露，第二轮征求意见稿基本保留了初稿的要点，即核心是拉平金融、非金融行业薪酬水平，由组织任命的中央企业主要负责人薪酬总额（包括基本工资、绩效工资、股权激励三部分）设置上限为60万元人民币左右。当前，最大争议点是绩效考核制度如何制定和实施，央企高管的薪酬改革和企业绩效如何有效挂钩。
从广义的概念理解，中央企业包括金融类央企和非金融央企两大类，薪酬水平拉平后，这意味着由组织任命的中国工商银行董事长姜建清和中石化董事长傅成玉的薪酬上限，将同为60万元。从直观的层面看，这将有助于改善行业收入分配差距，优化收入分配结构。
《财经》记者接触的多位金融央企高管，他们公开的表态和私下的考虑并不完全一致。在明确表示服从并支持中央有关改革的同时，他们亦有不少无奈，最大的挑战就是如何在内部进行解释和平衡，从而让大多数管理层人员接受薪酬改革，同时他们面临着企业主力的跳槽压力。
“改革后多数中央管理企业负责人的薪酬水平将会下降，有的下降幅度还会比较大。”人社部副部长邱小平接受媒体采访时称。按有关流程推算，央企高管薪酬改革细则有望在半年内制定完毕，并在明年春节前后正式实施。
虽然整体改革的实施方案尚未最终落地，但是金融行业相关改革已率先启动，诸多局部探索具有象征意义。今年初，财政部微调了中管金融干部薪酬构成比例（上限仍为200万元）。近期，财政部又下发了国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划管理办法，暂停近五年的国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划重启。
财政部相关人士透露，其核心是国有及国有控股金融机构的高管和员工可通过二级市场买入、增发新股等方式持有所在机构股票，中管金融干部薪酬中延期兑付的薪酬里，一定比例转化为股权发放，并设置限售期，转化为股权的那部分资金收入将一同纳入到个人薪酬总额。这意味着，在限薪之后，金融高管也拿不到全部薪酬，一部分将转化为所在机构的股权。
根据这项新政，首批试点机构已率先启动持股试点，交通银行管理层已先后两次在二级市场买入公司股票超过1500万股。前述财政部人士直言，过去国有金融机构，尤其是国有大型银行“高管短期行为太厉害、太明显”，引入股权激励制度，将有助于缓解这种局面。二次征求意见增加共识
相对于十几年前国有企业资产和业务重组的惊天动地，此轮央企高管薪酬改革更像是“茶杯里的风波”。但因为涉及最为敏感的个人利益和人才激励机制，改革争议一直很大。
迄今形成的央企高管百万级的年度薪酬，也是上一轮国企改革的伴生物。在很长时间里，央企高管薪酬水平与同级别政府部门官员差别并不明显。但从上世纪90年代末开始的非金融央企改革，以及十年前开始的国有金融机构改革，开启了央企高管薪酬水平的差异化时代。在各央企普遍完成扭亏任务，全面走向盈利之际，央企高管的薪酬结构和水平亦有了全面提升，最近几年，各国有银行董事长薪酬均数倍或十数倍于同级别政府官员。
比如光大银行董事长唐双宁，2013年薪酬为49.5万元，在金融类央企负责人中属于较低的薪酬水平，但仍然是他担任银监会副主席时薪酬水平的数倍。反过来的例子则是现任证监会主席肖钢，作为正部级官员的年度薪酬不过十几万元，而2012年他担任中国银行董事长时，其年度薪酬总额是110万元。
基于此前的各方调研和意见参考，央企高管薪酬改革并未继续停留于中央相关主管部委层面，而是上升至最高决策层，成为明确的顶层设计。今年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》，8月29日中央政治局审议并通过。各方对改革寄予很高期待，希望这是一次真刀实枪的改革。
相关统计显示，与相似级别的国家公务员，副部级的管理人员薪酬10多万元，中央主要负责人的平均薪酬是100多万元，沪深上市公司职业经理人平均薪酬水平为76.3万元。中央、国务院对中央企业主要负责人薪酬结构不合理、监管制度不健全等弊病早有关注。在上届政府执政后期，高层就曾试图推进这项改革，并开展了相关研究和讨论。
2012年下半年，时任国务院副总理曾召集工农中建四大行以及民生银行董事长召开闭门座谈会，专门讨论如何构建金融高管合理薪酬体系。当时作为民营背景出身的董文标，其薪酬相当于四大行董事长薪酬总和，这一事实也成为该次座谈会讨论、调侃的内容之一，一位曾参与这次座谈的银行董事长近日回忆称。
更让外界质疑的是，长此以往，由政府委派带有行政级别的管理者“脚踩两只船”，即一边拿着企业高薪，一边享受着行政级别和待遇，并可随时回到政府序列任职。现任山东省省长郭树清、吉林省代省长蒋超良便是典型的例子。此外，部分严重亏损的央企，高管薪酬并没有受到任何影响，企业损益与他们自身利益未完全直接挂钩。
不仅金融行业差距巨大，非金融领域亦如是。薪酬制度的不合理和各种乱象饱受诟病，这次改革的核心目的，正是希望根除这些顽疾。但目前透露的央企高管普遍性限薪改革思路，会否引发新的管理问题，仍然有不少争议。
对此，权威人士分析认为，上述中央政治局通过的改革方案仅仅是框架性、原则性的指导意见，多个相关部委正在紧锣密鼓地拟定相关细则。有关细则在8月进行了第一轮征求意见，近日又完成第二轮征求意见。征求意见稿显示，其核心要点主要有几方面：限薪的对象主要是由中组部任命的中央企业主要负责人；金融和非金融企业薪酬水平拉平，缩小行业差距；薪酬设定上限年薪人民币60万元左右。
邱小平对媒体表示，这次薪酬改革的适用范围确定为中央企业中由中央管理的负责人，包括由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业中，由中央管理的企业董事长、党委书记（党组书记）、总经理（总裁、行长等）、监事长（监事会主席）以及其他副职负责人，通过市场化选聘的职业经理人按照市场机制确定薪酬。其他中央企业负责人、中央各部门所属企业和地方所属国有企业负责人薪酬制度改革，也将参照《方案》精神积极稳妥推进。
首批改革试点具体涵盖了72家央企，包括由国务院国资委履行出资人责任的、由中组部直接任命高管的53家特大央企，如中石油、中石化、中国移动等，以及包括五大行、中司在内的其他金融央企、铁路等19家央企，共涉及200多位央企负责人。
最终逐步占据主导意见的改革方案，多少出乎外界和业界意料：央企高管薪酬上有封顶，基本年薪、绩效年薪和股权激励收入三项合计不超过60万元。邱小平称，基本年薪根据上年度中央企业在岗职工年平均工资的一定倍数确定，绩效年薪根据年度考核评价结果，在不超过负责人基本年薪的两倍内确定，股权激励收入不超过任期内年薪总水平的30%之内确定。
前述参与这次细则起草的部委人士表示，60万元左右年薪，正是以目前中管金融干部年薪不超过200万元打3折计算所得，最终定稿中年薪上限数值是否会调整，还存在变数。相关细则第一轮征求意见时，部分由组织部任命的央企负责人对大幅调整感到颇为意外。
以几大国有银行为例，董事长年度总薪酬113万到200万元之间，工商银行董事长姜建清最高，199.56万元，交通银行董事长牛锡明179.22万元，中国银行董事长田国立135.82万元，农业银行前任董事长蒋超良113.36万元，建设银行董事长王洪章最低，112.9万元。但同样是商业银行高管，民生银行前任董事长董文标2013年的薪酬是530.63万元，平安银行行长邵平更高达833.26万元，均是国有银行董事长们的数倍。若按新的薪酬改革方案，股份制银行董事长们的薪酬将十倍或十几倍于国有银行董事长，差距明显拉大。
不过在第二轮征求意见期间，反响已趋于平稳。部分金融央企负责人公开表示拥护改革方案。据中新社报道，建设银行董事长王洪章9月1日表示，作为中央管理的金融企业，建行完全拥护关于央企负责人薪酬制度改革的各项措施和所提出的各项要求，等具体方案下来后，会坚决贯彻执行。此前数日，工商银行行长易会满公开表示，目前还没有看到相关的文件，“但如果国家有这方面的要求，我们一定会积极落实”。中国农业银行行长张云也公开表态称，中央管理的金融机构高管应在薪酬调整行列，而作为中央管理的金融机构高管层，将不折不扣地执行这一决定。
中石化董事长傅成玉9月10日在天津夏季达沃斯论坛亦有明确表态：“如果国有企业领导者想赚大钱，最好离开这个平台，跳出去照样能赚钱。”在他看来，央企的特殊性质决定了，高管和员工薪酬需要有一个可以被内部普遍接受的合适比例，差距太大并不利于高管们管好团队，因此将相对比例调整为更易于被人接受的比例，总体上有利于内部管理。
虽然如此，在私下场合，《财经》记者接触的多位央企高管，对于此轮较大幅度的薪酬改革事实上持一定保留意见。特别是金融行业所面临的日益市场化和全球化竞争，国有金融部门若在薪酬上并不占据优势，优秀人才的去留将会有明显分化，因此在薪酬改革基本原则和框架方案的基础上，一些具体的优化细则仍在不断讨论和补充中。
据悉，根据中央要求和相关决策流程，央企高管薪酬改革细则将不会在本年内实施，最有可能的时间是在2015年春节前后对外和正式实施。高管股权激励悄然先行
与数字明确的薪酬相比，更为复杂的股权激励计划也从争议走到局部突破。从业界反应来看，这或是比具体薪酬更具想象空间的改革创新领域。
9月13日，交行公告称，9月10日和11日，交行董事、监事和高级管理人员以自有资金从二级市场买入本公司a股股票134.71万股，交行省分行、直属分行、海外分行、总行部门负责人等核心管理人员共378人以自有资金从二级市场买入本公司a股股票，合计1353.85万股，并承诺三年锁定期。
这是今年以来，交行管理层第二次在公开市场买入本公司a股股票，早在今年5月，交行高管就曾集体行动，买入公司a股股票。
事实上，此次交行高管及员工持股计划之所以能顺利完成，正是由于今年财政部重启了国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划，并于近期正式下发了相关文件，这在政策层面打开了国有金融机构高管员工持股的通道。通常来说，国有金融机构实施高管、员工股权激励计划必须要经过财政部批准。
2008年国际金融危机前，国内金融类国有及国有控股金融机构高管和员工股权激励曾大范围推广，交通银行、中国人寿、中国财险相继在H股上市时推行了股权激励计划。而中行、工行在香港上市时都曾明确表示，上市后将对高管人员实施股权激励计划。
随着美国金融危机爆发，高管股权计划戛然而止。2009年3月，财政部明文暂停实施股权激励和员工持股计划。叫停的原因是，国外金融机构受危机影响，企业负责人普遍降低薪酬水平，各方为防止脱离国情，避免脱离经济形势、行业发展以及自身实际发放过高薪酬，因此，作为金融高管薪酬调整的一部分，纳入到当时的薪酬调整政策之中。
一停便是五年，直到今年初，重启这项工作才被正式提上议事日程。
今年初财政部便草拟了重启文件，并进行了多轮征求意见，在各个层面进行了充分讨论，相关文件已于上半年定稿并正式下发。财政部一位权威人士对《财经》记者透露，所谓股权激励其实就是拿自己的钱购买公司的股票，中管金融干部也同样适用此项规定。
他进一步解释道，高管股权激励部分主要是将延期兑付薪酬兑换为公司的股票，并设置限售期，股权激励资金收入是纳入到当期工资收入总额，相当于个人当期薪酬收入的一部分转化为持有公司的股权，成为未来的收入，这意味着公司未来绩效表现，将与个人收入水平密切相关。
显然，这对中管金融高管来说，这意味着变相降薪。本来当期可以直接拿到现金收入，变成未来对公司股权。这种个人利益和公司利益的绑定，在成熟的市场经济环境下，是一种极为常见的公司股权安排形式。比如美国摩根大通银行董事长兼首席执行官杰米・戴蒙，其薪酬和公司业绩紧密相关，2011年他获得的工资、奖金和股票期权总计高达2300万美元，相当于摩根大通每赚取10亿美元的利润，就需要向戴蒙支付121万美元的薪酬。但是，戴蒙的年度薪酬中占绝大部分并非工资和奖金，而是股票期权，相关期权的行权时间、价格和变现时间等均有明确规定，意在长期绑定并持续激励高管，尤其是与银行业绩明显挂钩。
仍然是摩根大通银行，2012年的经营业绩不佳，盈利水平明显下降，最终戴蒙获得的年度薪酬总额锐减为1150万美元，仅相当于2011年的一半。不过，随着摩根大通银行2013年的盈利水平迅速反弹，戴蒙最后获得年度总薪酬也回到2000万美元水平，一年时间薪资跃升超过70%，其中工资和奖金的变化不多，差异最大的正是给他的股票期权。
前述财政部人士表示，重启后的金融类国有及国有控股企业的高管和员工股权激励计划，将作为此轮中央管理企业主要负责人薪酬大调整的一部分，纳入到中央整体的薪酬改革框架体系中，同时，财政部会根据整体的薪酬改革方案，进一步完善和细化相关规定。
依据规则，相关机构参与高管和员工持股试点，需要公司董事会表决同意和财政部批准，员工持股主要通过二级市场买入和参与新股增发两种途径实现。据《财经》记者获悉，继交行试点后，中国银行、农业银行已经获准发行优先股的，极有可能同时在优先股的发行中尝试高管、员工持股试点。
据悉，随着未来试点日臻成熟，财政部将适时批准进一步扩大试点，届时金融类国有及国有控股企业，包括银行、保险、证券及金融控股公司都将有望加入试点行列。如何有效考核高管绩效
原来中央企业主要负责人薪酬，由基本年薪和绩效年薪两部分构成，改革后薪酬将由基本薪酬、绩效年薪和任期激励三部分组成，薪酬总水平将直接与企业的绩效挂钩。绩效薪酬在基本年薪的两倍内确定，任期激励不超过任期内年薪总水平的30%内确定。
薪酬总额将采取上有封顶的原则，但不同行业的薪酬水平将会有所不同，企业绩效成为决定薪酬水平核心因素，这就需要根据不同行业特点分别制定绩效考核的方案。然而各行各业千差万别，考核指标体系和要素不尽相同，绩效考核如何符合总体的薪酬改革思路，又能兼顾各行各业的特点，成为薪酬改革一大难题。
《财经》记者获悉，经过两轮征求意见后，绩效考核体系如何确立，是薪酬改革方案细则尚未最终定稿的最大争议之一。
争议的焦点是，不同行业绩效考核指标到底应该具体包括哪些要素，例如银行业和石油行业，就需要分别制定各自的绩效考核新体系，但各自采纳的指标体系显然存在较大差异。同时，甚至同一行业最终采纳哪些参考指标，也存在不同意见。
以五大银行为例，通常各家银行董事长绩效薪酬考核的参考指标包括：银行发展规模、效率、结构、利润以及国有资产保值增值等，但目前最终采纳哪些指标？绩效薪酬和基本薪酬的具体倍数数值如何确定？还在研究和讨论。
金融行业高管薪酬普遍高于平均水平，饱受诟病由来已久。这起初源自于2002年启动的国有银行改革，以五大国有银行为代表的国有金融机构陆续登陆资本市场，按照和国际接轨的原则，国有银行主要负责人薪酬水平相继大幅提升，虽然财政部多次发文进行限制，薪酬水平一降再降，但效果并不显著，就此形成了非市场化招聘高管薪酬总额不超过200万元人民币的行业标准。
截至2013年底，工农中建四大行董事长薪酬分别为199.56万元、113.36万元、135.82万元、112.9万元。而中国银行市场化招聘的信贷风险总监年薪曾高达1102万元，这次改革方案明确，由组织任命和市场化招聘的高管将区别对待，针对不同身份采取不同职务职责的薪酬体系。即薪酬调整只针对由组织任命的中央管理企业的主要负责人，对市场化选聘职业经理人实行市场化薪酬分配机制，未来更多的技术创新和管理创新的人才将通过市场化方式选聘。
如此一来，两者薪酬水平差距可能进一步拉开，而巨大的差距，很有可能引发金融行业人才流失。9月10日，美国铝业公司董事长兼首席执行官KlausKleinfeld在天津夏季达沃斯论坛期间表示，对于任何公司来说，人才是基础，如果薪水足够好的话，人才会去向最应该配置的地方。
金融行业的薪酬改革刚刚开始，可以预见，这种调整甚至将有可能波及到整个金融行业，包括普通员工，薪酬制度全行业调整将加速行业人才和资源流动。其中，建行董事长王洪章近日表示，要逐步减少央企管理层和员工的薪酬差距，薪酬向一线倾斜
薪酬体制改革方案篇4
【关键词】央企；高管；薪酬制度
一、引言
十以来，中国开始进入深化改革的阶段，社会经济发生了翻天覆地的变化。与此同时，国有企业也进行着深化改革，国有企业高管的薪酬制度也发生了相对应的变化。近几年来，国有企业高管的薪酬制度逐渐暴露出了一系列问题，也证明了中国政府对国有企业高管的薪酬制度的管理方面存在着很大的缺陷，并且迫切需要政府作出必要的改革方案。
众所周知，央企作为中国的国有企业，长期以来是中国国民经济的重要支柱。所以说，研究国有企业高管的薪酬制度改革要从中央企业高管的薪酬制度改革着手，重中之重就是落实好央企高管薪酬制度的改革。
二、央企高管薪酬制度的现状
在市场经济发展的大潮中，上一轮中央企业负责人的薪酬制度改革曾经发挥出一定的积极作用。但如今，掌握核心科技资源的央企，许多效益被公众认为并非正在意义上的经营红利。因此，央企领导像外企、民企的高管那样拿超高薪水一直备受争议。近几年来，中央出台了一系列的政策文件，目的就是为了更好的深化改革央企负责人的薪酬制度。
国家最早开始于2009年9月16日，人社部同中组部、财政部、国务院国资委等单位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，以建立健全中央企业负责人收入分配的激励和约束机制，被称之为第一道“央企高管限薪令”。
接下来是四年之后的2013年5月，国务院办公厅致函全国人大常委会办公厅，转报国资委关于落实全国人大常委会对国有企业改革与发展工作情况报告审议意见的报告。报告提请全国人大常委会修改企业国有资产法，而且明确提出，建议建立央企薪酬管理公开机制。
在改革过程中最重要的政策文件就是在2014年8月29日，中共中央总书记主持召开中共中央政治局会议，审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》。会议强调，深化中央管理企业负责人薪酬制度改革，要从我国社会主义初级阶段基本国情出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，逐步规范企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。
2015年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》正式实施。72家中央管理企业按照《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》的要求，调整了企业负责人的基本年薪标准。地方国有企业负责人和中央部门管理企业负责人的薪酬制度改革，也从1月1日起开始实施。
三、央企高管薪酬制度现存的问题
第一，薪酬结构不合理。绝大多数中央企业的高管薪酬并没有直接与公司业绩挂钩。其中更有甚者，部分企业高管的薪酬在业绩出现巨额亏损时，非但不降反而上升。这些做法不仅违背了央企的国有资产定位，更是导致社会经济资源利用效率降低，并且加速了社会分配越发不公平的严重后果。
第二，“灰色地带”的隐利。央企高管的特殊待遇与企业的经营费用之间常常界限模糊，有些企业甚至不做区分。因此，这让不少居心叵测的高管利用这些漏洞，、钻空子，恶性的将国家财产流入到自己的腰包。事实证明，央企高管最终得到的经济利益远远不是公众看得到的公开薪酬。
四、深化央企高管薪酬制度改革的对策建议
第一，薪酬体制要加快改革。要优化央企高管薪酬的分配结构，薪酬总额应该上有封顶。众所周知，央企的特殊性质决定了高管和职工的薪酬需要有一个合理比例。二者的差距调整为更容易被普通员工接受的比例，这无疑将有利于央企薪酬结构的改善和内部的高效率的运营管理。将公司业绩与个人收入挂钩，意在对高管实行长期激励政策，使绩效水平成为衡量央企高管薪酬收入的核心因素，引导央企负责人更加重视企业长远发展，减少甚至杜绝为谋取私利的短期行为。
第二，杜绝泛滥的“职务性”消费。对于这个问题中央已经出台了《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》，在文件中，首次⒀肫蟾涸鹑说墓ぷ鞅U虾头延弥С鼋缍ㄎ企业负责人的“履职待遇”与“业务支出”。其中，“履职待遇”明确界定为公务用车、办公用房、培训三项，“业务支出”明确界定为业务招待、国内差旅、因公临时出国（境）、通信等四项，并明确对“企业按照职务为企业负责人个人设置定额消费”等七项内容设置禁令，此外，央企高管没有其他任何“职务性消费”。所以要想根除泛滥的“职务性”消费，必须强有力的落实文件当中的具体细则，这样才能让央企高管的“灰色地带”福利从根源上得到有效的规范和控制。
五、结语
总体来讲，央企高管薪酬制度目前已经开始全面改革。深化改革需要在总结以往经验教训的基础上，依照中央政府出台的政策文件的具体细则，结合中国国情，才能建立起合法、合理、合情的具有中国特色的央企高管薪酬制度，这才是改革的正确道路。
参考文献：
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[2]庞长亮.中国国有控股上市公司高管薪酬制度改革问题研究[D].长春：吉林大学，2014.
薪酬体制改革方案篇5
[论文摘要]高职院校要重视薪酬与福利管理对教职员．e-内在价值和创造潜力的挖掘。以人为本的高职薪酬管理要综合考虑国家薪酬政策、高职办学目标的实现、高职从业人员的劳动特点，考虑公平与效率、薪酬体系科学性与可操作性及薪酬管理成本。高职学院要提高薪酬的激励性，建立全面薪酬制度，不断调整薪酬管理与薪酬水平，建立弹性的福利制度，促进薪酬的宽波段化，并适时引入监督与沟通机制。
建立全面的、科学的薪酬运行机制，对于高职院校培育核心竞争能力和竞争优势，获得学校的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和完善薪酬管理制度，优化薪酬运行机制，是当前高职院校面临的一项紧迫任务。
一、高职薪酬开发要突出以人为本
伴随着教育竞争焦点日益转移到人力资源开发和利用上来的趋势，教职员工在教育教学活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更为突出和重要。高职院校要努力建立起使每一个人都有施展才能机会的激励机制，创造有利于教职员工的知识、技术、能力以及良好心智模式培养和提高的环境。
薪酬开发是人力资源开发的核心内容。在现代社会中，薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能，而是被赋予了许多全新的内涵，薪酬开发已经与一个组织发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣;同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力，并保持干劲的最重要的动力源，薪酬开发质量的高低决定着员工工作积极性的高低。现代薪酬理论最根本的变化，就是要在对人性认识不断深化的基础上，使人性化上升到一个新的高度，人的自主性、个性化及自我实现的意愿空前膨胀。这就促使高职院校薪酬开发要突破早期人性化管理依然把人作为发展的工具、教职员工单纯被视作为学校发展服务的资源局限，在坚持关怀人、尊重人、承认人的成就和价值的基础上，进一步转向学校发展与教职员工的发展和谐共处、同步并行、相互促进的新台阶，把对教职员工的物质和精神人文关怀、人的个性发展和潜能的释放以及人的价值实现，置于薪酬开发的中心地位。
在以创新为特征的高职院校管理中，薪酬开发愈益成为相关院校管理战略和管理政策创新的一个有机组成部分:一是以人为本的思想需要在薪酬开发中得到直接体现，具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。高职院校关键是通过加大工资中的激励成分，换取教职员工对学校的认同感和敬业精神。在发达国家，一些同类型学校加大薪酬改革力度，强调绩效，定期薪酬调查并及时调整薪酬，并在付薪体系和管理制度上进行创新。在我国，高职院校的管理者要更加注重利用薪酬和福利对教职员工内在价值和创造潜力的挖掘，例如:将教师的培训和开发投人与薪酬开发结合起来，使他们的工作更具挑战性、趣味性、成就感和责任感;为他们创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等，多样化的薪酬运行机制也能促使高职院校竞争方式的改变。
二、当前高职薪酬管理因素分析
1.国家相关政策。薪酬管理政策性非常强，尤其对于事业单位型的高职院校来说。新中国成立以来，我国政府出台了一系列与收人分配制度相关的法律与政策，包括高等学校在内的事业单位的收人薪酬制度在不断调整之中。党的十六届六中全会提出要加速改革事业单位收人分配制度，并倡导以岗位绩效为改革重点。2006年人事部、财政部联合出台了《事业单位工作人员收人分配制度改革方案》《事业单位工作人员收人分配制度改革实施办法》。高职薪酬管理首先要按照国家有关精神，做好相应的改革，统筹好各类工作人员的收人分配。
2.教育目标的实现。薪酬是为了保证员工为实现组织目标而设立的，离开组织目标谈薪酬管理是没有意义的。高等职业教育作为高等教育发展中的一个类型，肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高素质高技能人才的使命。各高职院校要全面贯彻党的教育方针，以服务为宗旨，以就业为导向，走产学研结合发展道路，为社会主义现代化建设培养千百万高素质技能型专门人才。
3.高职的用人方式。随着事业单位人事制度改革的推行，高职院校普遍建立了以聘用制度为主的用人方式。聘用员工也分长期聘用、短期聘用、临时聘用等方式。不同的用人方式，也采用了不同的付酬标准与付酬方式。以人为本的高职学院薪酬管理，要贯彻按劳分配的社会主义分配制度，要落实有关劳动法律法规的规定，就必须保证同工同酬，建立必要的失业保险、养老保险以及医疗保险制度，就必须综合考虑不同种类的上岗人员，以岗位为标准建立相应的薪酬待遇标准，并保证不同种类人员有公平的上岗机会。
4.从业人员的劳动特点。教师劳动完全属于智力型劳动，高职教师需要有解决问题的创新能力，责任相应重大且风险独特。高职教师可以根据教学活动的自身规律和教学对象的特征以及知识需要的特点，比较自主地决定教学内容、课程进度、授课方式和考核方式，这也意味着高职教师的职业劳动更加具有挑战性和自主性。高职教师要完成相应的知识活动，则既要依赖于专门知识又需要较强的能力、经验和技能;其需要用系统的、复杂的、难以编码的知识来处理自己和别人的知识，需要知识发现、处理、整合的能力。这种能力，很难直接通过普通高等教育直接培养出来。这也造成了高职教师长期在某一专门领域中高密度的人力资本投人;较高的人力资本折旧率，知识更新速度相对较快;退出某一专门领域的机会成本相对较高;人力资本的投资风险相对较高。
5.公平与效率。效率与公平的关系是整个社会需要考虑的问题，也是高职学院薪酬管理中要处理的首要问题。无疑，拉开收人差距，体现“按劳分配、多劳多得”的基本分配原则，打破平均主义，形成竞争激励机制，具有积极的意义。收人差距如果太小，不利于高职办学效率的提高，但收人差距过大，背离了劳动差别，则妨碍了高职和谐校园的建立。
6.改革成本与改革成效。任何改革都需要成本，高职学院薪酬管理改革自然也不例外。薪酬管理改革的关键在于建立激励机制，而激励更是需要成本。同时，薪酬改革同样需要人力物力的投人，其改革过程中的负面效应也需要一定成本来规避。没有一定的投人，教职员工收人水平没有相应提高，就难以产生激励成效。而从投人产出的角度分析，投人与产出之间并不是正相关。因此，如何控制激励成本使之产生最佳激励成效，是高职学院薪酬管理要认真对待的问题。
7.薪酬体系的科学性与可操作性。高职薪酬体系的科学性与可操作性可以考虑以下几方面的因素:一是管理性的判定，包括是否设有专门负责薪酬管理的主管人员，是否定期举行薪酬调查，高职院校是否与工会或职工代表定期开会，听取职工对薪酬的意见，是否定期对薪酬制度进行检讨、修订。二是明确性的判定，包括是否有明确的薪酬表，是否在进行薪酬提升和发放奖金时进行人事考核，大部分教职员工是否会计算自己应得的薪酬，规章是否完备，是否订立了长期的薪酬计划和薪酬协定。三是能力性的判定，包括是否引人职务薪酬或技能薪酬，是否进行技能分析或职务评价，是否通过技能测验、资格考试、考核制度来决定薪酬的职级。四是激励性的判定，包括是否设定了个人能力薪酬和团体能力薪酬，是否根据教学数量与质量确定业绩薪酬或奖金，是否设立了以奖励为目的的全勤津贴，奖金是否采取业绩奖励的方式。五是安定性的判定，包括现行的薪酬制度是否能达到生活水平的要求，现行薪酬制度是否达到市场一般水平，多年来薪酬的上升有无高于教学效率提升的情形出现。
三、改革高职薪酬管理的途径与措施
1.建立全面薪酬制度。薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等。高职院校给教职员工支付的薪酬应包括内在薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬"(totalcompensation)。外在薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。内在薪酬则是指那些给教职员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种工具、培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的校园文化，相互配合的工作环境，以及学校对个人的表彰等。高职院校要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己学校的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加办学成本，低了又吸引不来人。内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、学校名望等。还有一部分内容则完全要靠高职院校自身不断地培育和积累，如校园文化、工作环境、学校对个人的名誉表彰等。
2.激励性薪酬管理方案。传统的以身份为参照的薪酬管理方案，应该被以对教职员工的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为高职院校管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，目的是通过加大工资中的激励成分，换取教职员工对学校的认同感和敬业精神。与传统管理机制相比，以人为本的高职薪酬管理方案鼓励教职员工参与和积极贡献。其主要的实现措施包括:把教职员工作为学校办学的合作者;改变以工作量特别是课时测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制;加大教职员工薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额;使教职员工的基础薪酬部分处于变动中，稳定收人比重缩小，不稳定收人加大。
3.差异化的薪酬设计。薪酬设计的差异化首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应高职院校的需要，取而代之的应该是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，科研人员、专业带头人在学校里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工作人员身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。管理者在设计薪酬体系的过程中，除了设计统一的薪酬体系外，一般还要制定以下特定的薪酬制度:特殊专业人员薪酬制度、高职称人员薪酬制度、高层管理者薪酬制度等。此外，在一些指标的制定过程中，也应当差异化，尽量避免“一刀切”的做法。
4.引入监督和沟通机制。高职院校引人监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，教职员工监督是最好的监督，而薪酬沟通能更好地发挥教职员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与教职员工沟通薪酬，包括以下做法:让教职员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表;文件详细向教职员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让教职员工产生误解;建立相关信箱，随时解答教职员工在薪酬方面的疑问，处理相关投诉。
5.实行弹利制度。高职院校在福利方面的投人在总的成本里所占的比例相对是比较高的，但这一部分的支出往往被教职员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在;而且，教职员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择利，即让教职员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合，教职员工可以从学校所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
薪酬体制改革方案篇6
关键词：国有企业；薪酬管理；改革完善
1当前形势下国内薪酬管理研究现状
目前，我国国有企业的薪酬管理制度中还存在重个人、轻团队；重物质、轻精神；重短期、轻长期等问题。为了能设计出一套有效的薪酬激励制度，最近几年来许多学者从多角度对国有企业薪酬管理制度进行了诸多有益的探索，但从宏观上针对国有企业来研究员工的薪酬管理制度的成果还比较少见。
2国有企业薪酬管理中存在的热点问题
当前，国有企业薪酬管理存在的问题从宏观看主要是管理理念的模糊混乱，薪酬激励存在缺乏战略性、动态性和平衡性，使得其很难形成一套行之有效的薪酬激励体系。从微观看主要是薪酬分配上公平性较差，在体制管理上科学性和有效性也欠佳。
2.1平均主义分配思想。受传统计划经济“不患寡而患不均”观念，“大锅饭”的分配原则是国有企业薪酬管理中存在的重要问题，也是薪酬体制改革的瓶颈。平均分配主义造成企业人才流失，严重制约了企业的发展。
2.2薪酬管理缺乏规范化、定量化。当前形势下国有企业薪酬管理普遍缺乏考核体系。主要表现为缺乏规范化、定量化考核标准。考核大多依据经验进行，并未将职工劳动环境、劳动技能、劳动强度、劳动责任等因素考虑到规范化评价体系中去，考核结果不足以充分体现不同劳动价值，致使企业薪酬激励缺乏公平性和针对性。
3完善国有企业薪酬管理体制所遵循的原则
3.1国有企业薪酬体制的构建应该遵循“四个公平”原则，即“外部公平性”、“内部公平性”、“个人公平性”和“过程公平性”。
3.2按个人能力付薪原则。个人能力有差别，对企业的贡献有大小，相应的所得到的薪酬也必然有差别。相比之下，技能工资制对该原则的表现更为突出一些。企业经营者综合考虑员工的各种能力，包括学历、技能、资历等方面，并付给相应的薪酬。该原则是对内部公平性和个人公平性两者兼而有之特征的体现，既体现了不同技能水平之间的薪酬差别，也体现了员工个人之间绩效、资历、表现的差异。
3.3按贡献付薪的原则。在现代薪酬管理中，最能体现公平性的付薪原则就是按照员工的贡献或绩效付薪，该原则强调员工所得到的薪酬应该与其对企业的贡献相匹配，即同“功”同酬，同时强调员工对企业的隐形贡献，如员工对企业的忠诚度、知识技能和工作表现等。绩效工资制更能体现该原则。从公平角度而言，该原则体现的是员工的投入与产出是否成比例，是否使个人感到公平、感到满足的个人公平性特征。
4国有企业薪酬管理体制的改革与完善策略
当前国有企业的薪酬体制主要为基于职位、岗位、技能及绩效等几种管理模式。企业要根据自身的特点来决定采用何种薪酬模式的前提就是建立合理的工作评价制度，并根据实际情况适当调整，从而明确劳动差别，但同时也要避免薪酬差距过大，以保证企业薪酬管理的公平性。
4.1逐步建立健全公平竞争机制和合理淘汰机制。国有企业要想在激烈的市场经济竞争中，优胜劣汰，进而推动企业内外不断进步发展，就必须在企业内部建立健全公平竞争机制和合理的淘汰机制。逐步形成岗位能上能下、人员能进能出的格局。
国有企业应借助建立市场导向的就业机制的推动力，结合本单位改制、改革、改组和减员增效、下岗分流等工作，建立竞争上岗制度。具备条件的国有企业还可以学习借鉴一些国际先进企业的末位淘汰制，逐步做到岗位能上能下。同时，通过加强劳动合同管理，理顺劳动关系，改变全民所有制职工身份，逐步实现人员能进能出。逐步建立健全公平竞争机制和合理淘汰机制，为新型薪酬分配制度的建立提供最重要的基础条件。
4.2建立科学合理的考核制度，完善约束机制。没有科学合理的考核制度和约束机制，薪酬管理的一切活动将流于形式。当下最盛行的就是绩效考核，其实质就是在企业内部强调多劳多得，从而激励员工以更多的知识储备、更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而获取更多的报酬。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他的贡献。要正确评价员工的工作业绩，企业就要建立一套科学合理、简便易行的业绩考核制度，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任的风险程度等制定相应的考核标准、内容及具体办法，并根据工作的需要，定期或非定期对员工进行考评，并将考评结果作为培训、任用、升降和支付报酬的重要依据。
4.3建立规范的激励体系。在建立规范的薪酬激励体系过程中，企业应正确对待和处理以下几点：
（1）合理分配固定工资和浮动工资的比例。伴随国有企业竞争压力的不断增大，传统的薪酬战略已经无法适应企业和员工的发展需要，在新的薪酬管理战略中，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化，尤其是近些年来绩效薪酬的广泛运用。因此，我们要分析薪酬结构中总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例，合理分配基本工资和绩效工资的比例。根据薪酬结构比例的划分，目前主要形成了三种薪酬结构模式。
（2）业绩考核与薪酬支付方案要透明公开。公开透明化的考核与薪酬激励体系是规范、科学激励机制的重要方式。企业的薪酬制度、业绩的考核与支付方案的实施都要公开、公开、公正，高薪人自有其高的道理，低的也有不足之处，使员工能够借鉴学习、取长补短，并能监督其公正性，并对此提出自己的意见建议和申诉。此外，还要有一定数量的员工代表，在绩效考核、评价时要尽量采用简单方法，使之容易理解，薪酬管理者要与员工坦诚沟通、互相信任，避免员工产生误解、设立信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问并处理员工投诉等。
薪酬体制改革方案篇7
[关键词]薪酬战略企业管理建议
改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。
随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
一、我国企业薪酬管理的现状
从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:
1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。
2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。
3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：
1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。
2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。
三、建议
薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。
薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。
参考文献;
[1]吴照云王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8
[2]林泽炎李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9
薪酬体制改革方案篇8
[关键词]建筑施工企业企业战略薪酬体制改革
在市场经济条件下，薪酬是人力资源价值的重要反映，科学的薪酬管理体系是解决人力资源问题的关键，它将成为解决我国建筑施工企业人才问题的有力工具，是每个建筑施工企业管理和发展必须考虑的基本问题。建筑施工企业如何通过建立合理的薪酬制度，达到既保证足够的安全程度，降低成本、提高管理效率，又保证企业的目标利润，走“安全效益”型的管理道路，在竞争中立于不败之地，实现生存、发展、获利的企业管理目标，已成为建筑施工企业当前必须认真面对并迫切需要解决的问题。下面以SY公司薪酬体制改革为例，谈谈现代建筑施工企业应如何建立支持其战略目标的薪酬管理体系。
一、SY公司薪酬体制存在的主要问题
SY公司是国家大型综合性建筑施工企业，该公司现有职工3000多人，下辖12个职能部门，多个分公司和控股参股公司及分布全国各地的项目经理部。2006年完成了企业改制重组工作。
该公司在企业改制前主要实行的是岗位职务工资制，岗位职务工资制是由先前的岗位、技能工资之和套入新标准执行的，由岗位工资和技能(职务)工资组成。该公司的薪酬制度在实际执行中主要存在以下问题：
1.工薪酬体系不能体现内部公平，弹性不足
薪酬内部公平感直接影响到员工的总体工作态度、是否愿意接受内部工作调换、不同职能领域员工之间的合作倾向等。该公司在推行岗位职务工资制时，一方面，没有建立正常的工资增长机制，工资标准多年不调整，造成奖金、各种补贴占全部工资收入的比重逐步超过了岗位技能工资，而奖金、各种补贴平均发放的现象比较普遍。另一方面，技能工资逐渐偏离了设计的初衷，不能反映同岗位人员之间的技能水平的差异。工资差距偏小，最高工资仅是最低工资的三倍左右。
2.工资构成复杂，岗位技能工资的职能弱化
职工的月工资收入由岗位工资、技能工资、年功工资、奖金、津贴等部分组成。岗位技能工资没有全面反映各岗位之间内在价值的差异和同一岗位员工之间技能水平的差异。
3.薪酬不能体现员工绩效
该公司虽然自2000年开始实行岗位职务工资，但该薪酬体系是一个计划经济时期工资体系的过渡产物，更多的还是以资历为主，并未将员工薪酬与业绩水平结合起来。以奖金分配为例，奖金的确定办法是根据岗位等级确定一个奖金系数，然后根据考核结果进行分配。由于考核制度不完善，除了明文规定的扣罚外，奖金基本上固定发放。这就造成员工之间同工不同酬，干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，使员工的公平感得不到满足，从而引起员工的强烈不满，这种不满又导致了员工采取消极怠工等减少投入的方式来重新获取公平。
4.薪酬标准缺乏公开性和透明性
长期以来，公司便一直实施薪酬保密政策，由于高层领导的重视，薪酬保密工作做得较好，也给企业带来了诸多好处，比如：每个员工只关心自己的付出与回报，只有收入的绝对概念而无相对概念，不会产生不公平感，有利于调动员工的积极性，促使员工不断改进工作争取更高的报酬。
但是由于高层领导的调动，以及现任领导者与前任领导者管理风格的差异，使得薪酬信息逐步泄露，原来因为保密而隐藏的薪酬问题也一下暴露出来，给公司经营造成了严重的后果：薪酬信息泄露后，由于个别部门人员薪酬与其他部门差距较大，造成部门之间相互猜忌，特别是不同生产部门之间产生了隔阂；薪酬内部不公平现象凸现，薪酬较低的员工对公司满意度降低，消极怠工甚至愤而辞职，影响了公司的氛围和员工稳定。
5.工资增长机制不健全
企业内部工资调整主要有普调工资、职务晋升增资和技能评定增资三种方式。该公司并没有选择并建立一套适用于企业现状的工资增长机制，工资调整并没有制度化，没有将职工的工资收入与其业绩水平、技能水平紧密联系起来。
二、SY公司薪酬改革的主要思路
为适应公司战略发展需求，全面构建市场领先、激励充分、利益共享的战略薪酬体系，确保公司吸引、留住和激励各层次人才，促进公司和员工的共同发展，SY公司借企业改制之机，大力推进了薪酬体制改革。
1.设定薪酬体制改革目标
该公司的薪酬改革目标为：按照公司战略发展要求，以市场、行业差别确定工资差别和标准，并根据企业经济效益，以员工岗位为对象，以岗级为标准，确定不同标准的激励点级，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬，建立弹性岗位薪点薪酬制度，使企业的薪酬分配与市场对企业工资的决定机制相适应。
这意味着，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。
2.薪酬体系改革的主要策略
(1)薪酬设计以企业发展战略为导向
薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，而且更应是将公司战略及文化转化为具体行动方案以及支持员工实施这些行动的管理过程。因此薪酬策略的选择、薪酬计划的制订、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。而以企业战略为导向，也意味着企业需要比以往更多地关注企业外部，使企业的薪酬机制在市场竞争中更有优势。
(2)注重内部一致性
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及工作职务、工作态度的区别必然带来个人的薪酬的差别，为了使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，公司在人力资源专家帮助下建立了一个包括普通员工、主管、经理和工会代表的薪酬委员会，并在该委员会监督下开展了编制岗位说明书、进行岗位评价等工作。
(3)建立适合公司生产经营要求的内部薪酬结构
薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。公司改革后的薪酬结构既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、福利等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。薪酬结构比例视从事不同性质工作的员工予以差别，不同的薪酬等级的员工薪酬结构比例也有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资占较大比重；而位于企业执行层的员工由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动工资占较小比重。
(4)建立科学、合理、高效的绩效考核评价体系
该公司依据自身特点制定科学化、规范化和定量化的绩效考核体系。健全考核组织，明确考核标准和考核程度，并把考核结果与薪酬直接挂钩。从而消除原有考核体系中存在的平均主义和形式主义，建立以业绩为导向的激励机制。在新的考核体系各项指标设置中，除了能全面衡量员工的工作业绩外，还要设置一些有利于企业长远和均衡发展的指标。通过利益共享，使员工更加关注企业的整体经营绩效和长远发展目标。
另外，该公司改变传统绩效考核观念，用“全面绩效观点”取代“任务绩效观点”，构建操作性较强的基于关键绩效指标的绩效考核体系，对员工绩效形成全面、准确的反映，进而为员工报酬制定提供客观现实依据，为分配公平奠定了良好基础。
(5)为员工提供有竞争力的薪酬
具有市场竞争力的薪酬体系是指适合公司竞争优势要求的薪酬政策。该公司依据以下四项活动来创造具有市场竞争力的薪酬体系：实施战略分析；结合薪酬调查评估竞争者的薪酬水平；对比分析内部工资结构和外部市场工资水平；制定薪酬政策。
(6)注重非物质报酬
人力资源的核心就在于激发出员工的潜力使之转化为实际工作业绩。公司充分认识到非物质报酬的重要性，建立“以人为本”的薪酬制度，把“以人为本”的思想贯穿到企业薪酬管理当中，通过职代会、经理接待日等形式给予职工更多的参与决策、承担较大责任的机会，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。
(7)建立人工成本总额调控机制
将工资和福利总额打包，利用企业历史薪酬数据预测公司的经营业绩，建立公司业绩与员工岗位工资基数的联动机制。员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是根据每年企业的经营状况调整的。一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正相关关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道；另一方面实现了人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制力度。
(8)薪酬分配制度公开化
实践证明，保密的薪酬制度既达不到保密的效果，又会使薪酬应有的激励作用大打折扣。为此，公司一方面将薪酬结果公开化；另一方面，在制定薪酬制度时，除各部门领导参与外，也有一定数量的员工代表参与，使员工对其报酬分配的构成、比重、标准等有清晰的了解并认同。
(9)保证薪酬体系的适用性
在制定和实施薪酬体系过程中，公司通过及时的沟通、必要的宣传和培训等有力措施保证了薪酬改革的成功。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。为保证薪酬制度的适用性，该公司还对薪酬的定期调整办法在薪酬制度里作了明确规定。
三、SY公司薪酬体制改革的评价及启示
1.SY公司薪酬方案实施后取得的效益
该公司实行的岗位薪点工资制弹性好、适应性强，能够将SY公司的管理制度和企业战略贯彻于薪酬制度，影响和约束员工的行为，对公司管理工作的具体内容进行了量化，将各种规章制度进行了系统的衔接和盘活，保障了企业制度的落实，让企业战略在员工的行为中得以体现。该方案实施后，取得了较好的经济效益和社会效益。该公司施工队伍作战能力得到显著提高；大大降低了企业运营成本；临时用工得到有效控制。公司形成了能上能下的用人机制，有效改变了过去干部能上不能下、工资能升不能降的状况，初步建立了一套比较适应现代企业制度要求的新的用人机制；促进了员工思想观念的转变，竞聘强化了员工的竞争意识；增强了危机意识；激发了创新意识，提升了干部队伍的整体素质。
2.SY公司薪酬改革的局限性
虽然“岗位薪点”工资制是公司在管理实践中对奖金分配制度改革的经验概括，可以作为公司基本工资制度的一种主要形式。但是，由于制度本身和环境等原因，以及试点运行的实际情况，该公司的“岗位薪点”工资制还存在着一些问题，如制度设计本身的缺陷、制度试行所需保障条件的约束、制度实施中的各种矛盾的化解等。
(1)工资制度的适用性看，“岗位薪点”工资制难以适用于工作性质较为复杂的中高层管理岗位和中高层科研技术岗位。对中高层管理岗位和中高层科研技术岗位需要采用其他形式的岗位工资制作为基本工资制度。
(2)从工资制度设计本身来看，“岗位薪点”工资制由于分配主体地位不到位，导致与经济效益挂钩不紧密，使得“岗位薪点”工资制作用的发挥受到了限制。公司实行的“岗位薪点”工资制所挂钩的并不是真正的效益，实际上是在完成了产量和成本指标要求后所获取的工资总额和奖励工资，这种工资总额及奖励工资不会因真正意义上的效益的提高而有所提高。
(3)从工资制度的内容来看，“岗位薪点”工资由于强调劳动价位的市场导向，注重现实利益的分配而导致劳动者历史贡献难以得到解决。“岗位薪点”工资制强调现实的岗位，按照劳动者所在岗位确定工资收入的分配。这样就造成了部分由于身体、年龄等因素从收入较高岗位转到收入较低岗位的劳动者的贡献难以得到保障和体现。
3.SY公司薪酬体制改革对建筑施工企业的启示
一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，必须具备三个要素：一是员工必须具备相当的知识和技能，二是人力资源实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能，三是必须能让员工自主地帮助组织达到其目标。而薪酬合理化体系作为员工激励的重要一环对企业具有重大的影响作用。企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失，成功化解组织矛盾和危机，促进企业的健康发展。
通过以上对SY公司薪酬体制改革的综述和分析，对现代建筑施工企业薪酬体制改革有如下启示：
(1)建立与战略和发展目标一致的薪酬管理体系
基于业绩的薪酬体系可以激发员工的积极性，同时根据员工的实际贡献大小分配薪酬可以避免平均主义，体现公平性。在许多企业中，传统的奖金发放方式是平均化，有的甚至是按月固定发放，奖金的应有的激励作用变成了保健作用，因此薪酬管理中公平性矛盾十分突出。同时由于多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。因此企业薪酬制度改革的当务之急是解决内部公平和个人公平性问题。在进行薪酬体系设计时，可以从两方面入手：一是减少固定薪酬比例，扩大变动薪酬比例，以员工个人或团队的绩效取代岗位或年资定薪的工资体系。二是让员工参与利润分享，采用以业绩为基础的收益分享薪酬体系。
(2)薪酬体系设计要关注核心员工
目前我国大多数建筑施工企业还处在生命周期的发展阶段，在薪酬战略中比较强调低成本。低成本的薪酬体系仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业需要发展、培养自己的核心竞争力，就应该有意识地向核心员工倾斜，给予核心员工、管理人员富有市场竞争性薪酬的同时，还应将员工的短期利益转为长远利益。
(3)重视人力资源系统内部匹配的一致性
注重内部公平、强调以绩效为基础的薪酬体系与内部晋升、广泛培训、高参与、广泛工作定义、关注员工发展等人力资源实践活动的组合适用于承诺式的人力资源管理模式；而关注外部公平、强调以工作或年资为基础的薪酬体系与外部晋升、技能培训、低参与导向、低工作保障等人力资源实践活动的组合适用于控制型的人力资源管理模式。对于建筑施工企业而言，采用控制型的人力资源管理模式下的薪酬战略有利于节约成本。
(4)建立个性化薪酬措施来满足不同员工的需要
根据施工企业分散施工的特点，针对不同员工，制定有针对性的薪酬战略，是提高人力资源投资效益的有效办法。个性化的薪酬制度可以从三个方面体现：一是针对不同类型的员工，设计不同的薪酬方案，如给生产技术人员的科技分红，经营管理人员的奖金激励等。二是针对员工的不同需求偏好，设计自助薪酬组合方案，让每个员工可以在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其需求偏好的组合薪酬。三是根据施工生产地域的环境、施工性质等特点，设计差异化的薪酬策略。
(5)薪酬分配必须重视与企业价值相匹配
通过薪酬分配来强化企业的核心价值观。一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如果公司强调绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如果公司强调能力导向的文化，那么基本工资的设置比例要大。二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素即权重的设计可以强化不同公司的文化特征。一个公司如果重视员工之间的团队协作，那么在考核与薪酬分配上就要加大团队协作的分量。
参考文献：
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薪酬体制改革方案篇9
公司首次职工代表组长联席会议主持词各位代表组长、同志们：根据公司三项制度改革推进计划表安排，前段时间我们围绕三项制度改革进行了深入的调查摸底，召开了改革动员大会进行了宣传发动，并草拟了公司劳动人事管理办法和薪酬管理办法。同时，各分公司也分别召开了多次会议进行了宣传和动员，并在深入调查摸底的基础上结合各分公司的实际，制定了各分公司改革实施方案。公司于21日、22日分别召开党政联席会议对劳动人事、薪酬管理两个暂行办法及各分公司改革实施方案进行了审议，并制定了《公司推进三项制度改革具体实施方案》。公司三项制度改革的各项工作有序、平稳的推进。今天是根据改革推进计划表安排，召开职工代表组长联席会议，主要内容是审议通过《公司劳动人事管理暂行办法》，《岗位薪酬管理暂行办法》和《推进三项制度改革的具体实施方案》。一、首先，请公司总会计师对《公司推进三项制度改革的具体实施方案》和《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行说明。二、请公司综合部副部长对《公司劳动人事管理暂行办法》进行说明。三、请到会全体人员对公司《岗位薪酬管理暂行办法》、《劳动人事管理暂行办法》和《推进三项制度改革具体实施方案》进行讨论。方式：按会前点名顺序发言，各分公司以一个人为主发言，有不同意见或补充意见再发言，相同内容不再重复。暂时休会。通过讨论，大家一致认为公司劳动人事及薪酬管理两个暂行办法和三项制度改革具体实施方案，符合集团公司三项制度改革的精神，也符合公司的实际情况。既考虑到了上岗职工的收入，也考虑到了下岗职工的利益；既体现了对公司经营管理骨干的倾斜也考虑了公司的实际支付能力，集中体现了我们公司对国家、对出资人、对企业、对职工的高度责任感。四、请公司总经理讲话五、下面对这两个暂行办法和具体实施方案进行举手表决。1、对《公司岗位薪酬管理暂行办法》进行表决。同意此办法的请举手。不同意的请举手。（没有）弃权的请举手。（没有）结果。（全体同意，一致通过）2、对《公司劳动人事管理暂行办法》进行表决。同意此办法的请举手。不同意的请举手。（没有）弃权的请举手。（没有）结果。（全体同意，一致通过）3、对《公司推进三项制度改革具体实施方案》进行表决。同意此实施方案的请举手。不同意的请举手。（没有）弃权的请举手。（没有）结果。（全体同意，一致通过）六、请公司董事长、党委书记讲话。同志们，本次职工代表组长联席会议，在公司党政领导的直接指导下，在各分公司领导的大力支持下，通过各部室和员工上下努力，会议顺利完成了各项议程，取得了圆满成功。为了本次会议的顺利召开，会前公司有关领导和各部门部长、部员加班加点，起草方案，圆满地完成了前期准备工作，让我们对他们不计报酬的辛勤劳动表示衷心的感谢！同志们，通过暂行办法和实施方案，只是三项制度改革中又稳步推进了一步，落实办法和方案还需要更坚定的步伐和更多、更稳妥更细致的方法。希望各分公司领导回去后，要更深入的领会三项制度改革的重大意义，深入发动，稳步推进，扎实工作，认真落实大会通过的各项方案、办法和措施，努力办理好待岗内退手续和重新签订劳动合同等工作，为公司改革的发展做出自己的贡献。谢谢大家！现在我宣布本次大会闭幕。
薪酬体制改革方案篇10
论文摘要:通过现代人力资源管理理论结合供水企业特点来分析当前供水企业在薪酬管理存在的问题，并提出薪酬的合法性、公平性、激励性是企业薪酬管理所要坚持的原则。
21世纪是知识经济时代，企业的外部环境已发生根本变化。企业面对的竞争环境不仅是各种物质资源的竞争，更多的是人力资源的竞争。人力资源已成为企业生存和发展第一资源，而合理有效的薪酬管理不但能为企业留住优秀人才，更能有效地激发员工的积极性和创造性，有效地提高企业效益。
1、薪酬及薪酬的作用
1.1薪酬的定义
狭义的薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬包括工资、奖金、津贴、养老金和其他福利收入。非经济性报酬指员工对企业和工作的一种心理感受，如工作环境、企业文化、个人培训、决策参与等。
1.2薪酬的作用
薪酬的作用我们可以从两个方面来看，对于员工来说薪酬的作用主要体现在保障和激励作用。保障作用是指在现阶段薪酬收人还是员工的主要收入来源，薪酬作为一种劳动回报，不仅要满足员工吃、住等基本的生存需要还要满足员工接受教育和自我发展等方面的需要。所以对于大部分员工来说薪酬所提供的保障作用是最基本的。激励作用是激发员工工作动机，即是采用各种手段去调动员工工作积极性、主动性和创造性，使员工努力完成企业任务，最终实现企业目标。另一方面从企业角度看企业薪酬管理来控制经营成本，也可以通过科学的薪酬管理体系来塑造和强化企业文化，促进企业提高业绩。
2、供水企业薪酬管理现状
虽然近年来，我国不少供水企业实现了转制经营。但是现在国内的供水企业还属国有企业占大部分。长期以来，我国的供水行业都是处于一种政府垄断经营管理体制下发展的，因为在这种经营体制下，供水企业由地方政府企业或机构垄断经营，长期缺乏竞争下发展，企业的经营模式落后，特别是在人力资源管理方面。可以说现在很大部分供水企业还没建立比较完善的人力资源管理体系，很多只是处于简单的“人事管理”这一层面，主要体现在:
2.1没有专门的部门组织管理统筹企业的薪酬管理。
现在很多供水企业都没有专门的人力资源部，而只有“人事部”，其主要工作只是传统意义的人事管理工作如职称管理、人事档案管理、劳动合同管理、工资管理等。有些企业甚至是工资管理就直接是由财务部门直接制定管理的，人事部门都没有参与。而现代企业管理方法是将“人”作为一种资源，一种最重要的生产要素来看待。人力资源管理工作应包括人力资源战略规划、薪酬体系、绩效考核、职业生涯设计、招聘与培训等工作。人力资源部门应作为实现企业薪酬管理的主导部门，负责薪酬方案的制定和执行管理。
2.2政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。
因为由于历史原因，现我国大部分的供水企业还属于国有企业，有些地区的供水部门还是作为政府下属的一个事业单位。因此供水企业和一般企业的一个很大区别就是供水企业受行政干预的影响大，这对供水企业的薪酬体系带来很大影响，有的地方政府不仅控制企业的工资总额和最高工资，而且直接干预企业内部工资比例等具体的管理决策，这使企业的薪酬管理自主权难以落实，使得薪酬制度失真，严重影响企业内部分配制度改革的质量。
2.3收入总体趋于平均化，薪酬的激励功能被严重弱化。
现在供水企业实行岗位工资在制定工资标准时并没有通过科学全面的岗位评估，而主观评定因素起决定作用，二来很多企业领导还是认为“平均主义”是避免员工矛盾激化的最好办法。因此，“吃大锅饭”现象在供水企业较普遍，岗位工资层级差别很小，有的一级才相差十多元钱，这样的差别根本起不了什么激励作用。因为薪酬系统的激励功能被弱化就会容易造成人浮于事，效率低下或者最终导致关键岗位人才流失，极大地浪费人才。
2.4薪酬体系不利于员工职业生涯发展
人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力，又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬，还要为员工提供一个发展的空间。但现在供水企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，而没有形成合理的职系。如某公司中层管理者薪酬高于技术岗位人员很高，就算是技术岗位的最高级也低于中层管理的最低级别。这样，员工想晋升的话也都想往管理类岗位挤，这样是不利于员工职业生涯发展的，因为一来管理岗位有限，一旦员工没法晋升到管理岗位，就会觉得工作没盼头，没动力。二来技术岗位工作出色的员工未必适合做管理，他们可能在技术岗位上的提升发展可能更有前途。所以如薪酬体系中没有合理的职系，员工的薪酬提升只能依靠职务晋升来实现，就会严重挫伤员工特别是一些专业技术员工的积极性，不利于员工职业的生涯的发展。就如现在供水企业员工主动去参加继续教育的人不多就和这有很大关系。
在人力资源管理诸多领域里，薪酬管理可以说是最具有挑战性的，因为对于绝大部分企业来说薪酬是激励员工最直接最有效的工具，这个工具是否有效直接关系到企业的战略发展。针对供水企业薪酬管理存在的问题，结合现代薪酬管理理论，我们对如何在供水企业实行科学有效的薪酬管理作了一些初步探讨和实践。
3、薪酬管理的原则
3.1合法性
所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定，从通常情况来看，与薪酬有关的法律主要有《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》等等。实际操作中涉及比较多的是最低工资、工作时间、工作条件等问题。而对供水企业因为其行业的特殊性，一些如水厂、抢修部门是24小时运作的，所以如安排工作时间又不违反劳动法规是我们必须考虑的问题。还是一点我们有些企业在制定薪酬时没有过多考虑工作条件因素，就容易导致一些有一定危险性的岗位的员工意见大，如水厂岗位中加氯加矾操作工人会有一定危险性，就应给予这些岗位特别津贴。如我们对于那些经常外出的维修岗位员工购买了交通意外保险，这不但可以增加员工的归属感，也可以降低企业风险。
3.2公平性
公平性指的员工对企业薪酬体系及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。也就是说员工对自己为企业的贡献而得到的报酬是否觉得满意。
按照现代管理学理论观点来看，组织中的员工不仅仅关心自己通过劳动而获得报酬的绝对数量，也关心自己报酬和他人报酬之间的相对关系。而员工往往是通过根据自己投入产出关系和其他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得报酬的公平性。按员工选择对比对象不同可以将这种公平分为三种类别，一是外部公平，所谓外部公平是指员工将自己在本企业的薪酬和社会相同岗位的薪酬作对比。因为供水企业一个明显特点是地域性非常强，即同一地区一般只有一间供水企业经营，所以供水企业员工选择对比的外部对象就可能是相近地区的其他供水企业或是同地区相似组织如政府部门、供电企业等。因此我们在制定薪酬方案时必须了解这些可能作为员工对比对象的部门的薪酬水平。外部公平性体现出企业的薪酬对外是否具有竞争力，这是吸引、保留优秀员工的关键。因为处于信息时代的员工很容易就可以获得外部企业的相关薪酬信息，通过对比，如果员工产生较强的不公平感时就可能会改变自己的工作投人或消极工作，最终可能会辞职。二是内部公平，内部公平是指员工将自己的报酬和企业内部不同岗位的人(包括比自己级别低的岗位、和自己同级别的岗位用比自己高级别的岗位)的报酬作对比，如果员工感受到企业给自己支付的薪酬合理公平，员工满意度就高。否则员工就会产生不满意感，工作积极性受到打击。关于薪酬内部公平性这个问题可以说在供水企业中是比较突出的，因为现很在多供水企业都存在分配“吃大锅饭”，收入趋于平均化这种现象，因为企业在制定薪酬方案时并不是基于科学的岗位评价。因此员工觉得内部不公平现象尤其突出，据我们调查高学历的技术层次的员工这种不满意感更明显，这也印证了在供水企业高学历或技术型人才流失率远高于一般员工这种现象。这种内部不公平性除了直接造成高层次的技术型人才流失外，还有一种后果也是很严重的，就是这部分人因为满意度低，虽暂时还没离职，因为通过内部对比，觉得不公平，就会采取降低自己的工作投人，消极工作等手段来发泄自己的情绪。这样不仅严重影响企业的工作效率，也是对人才的严重浪费。三是自我公平，自我公平又称为员工公平，指的员工将自己的薪酬和同一企业内从事相同工作的员工相比较后对公平的感受程度。当员工感受到自己的薪酬比企业内部其他类似员工比较相对公平，员工满意度就会高，否则满意度就会低。关于这一点，供水企业主要存在问题是，虽企业一般都是采用相同岗位相同薪酬，但因为没有进行科学的绩效评价或有考核也只是在于形式。这就会引起那些绩效比较好的员工不公平感。结果他们就可以会采取降低自己绩效等消极方式来消除自己的不满意感。
3.3激励性
所谓激励就是创设满足员工各种需求的条件，激发员工的动机，使之产生实现企业目标的特定行为的过程。激励是薪酬管理的一项重要职能。激励过程是从员工个人需要开始，虽可能因各个员工的需要会有所差别而采取的激励措施也不尽相同，但实践证明，对于绝大部分员工来说薪酬还最直接最有效的激励手段。以下是一个典型的薪酬激励过程示意图。
所以我们在制定薪酬方案时一定要坚持有激励性的原则，一个有好的激励效果的薪酬方案一方面可以吸引和留住优秀的员工，另一方面也达到激发普通员工的上进心，使其自觉学习和积极工作。
我们在建立企业薪酬体系除了以上三个原则必须要注意外，结合供水企业的特点，我认为还有一些问题我们也应引起重视。
3 .3 .1如何改革企业的薪酬制度
薪酬改革是企业管理中比较棘手的问题，因为它涉及面很大，所以现实中很名个业领导献算常得原夹的薪酬制度不好也不会轻易去改，因为他怕激发矛盾，影响企业安定。其实这种想法不对的，如果你的薪酬制度不好，一样会激发矛盾，只不过这个矛盾可能暂时被压制，时间长了，也终究会爆发的。因此，当你的企业出现人才流失增多、工作效率低下和用户投诉率明显增加等现象时，你就应考虑是不是你的薪酬制度有问题，是不是无法取得激励效果了。如果判定是你的薪酬体系的确存在比较多问题时，你就要考虑改革的时机了，一般来说以下几种时机是比较理想的，一是企业转制时，这几年我们供水企业转制的不少，这是一个很好的时机，可以在企业发生重大变革时改革，可以将各种矛盾一起解决。二是企业战略重大调整时，因为薪酬管理的最终目的也是为了实现企业的战略目标。所以，如果企业战略重大调整时，自然也需要其他制度的改革调整支持。三是企业组织结构调整时，因为现在很多供水企业的组织结构设置还是沿用传统的国有企业早期结构或参考事业单位而设置。这样的组织结构很多已不适应服务用户、提高效率的要求了。四是在员工满意度低，员工自身有强烈的改革愿望时改革。企业可以通过员工满意度调查或其他途径来收集员工信息。如发现企业内部很多员工都对现有的制度不满意时，领导层就应抓住这个时机去改革，这样改革的阻力就会少很多，效果也好。再者是谁来改的问题，改革的主导者当然是企业本身，如果有足够的能力(包括领导力、财力、人才等)能完成这个工作，这是最好的，因为自己充分了解企业情况。但是我们现在很多供水企业在管理方面，特别是人力资源管理方面是比较薄弱的，有些企业可能至今还没有专门的人力管理部。这种情况下借助外力是种很好的选择，现在外面很多专业的管理咨询公司，他们有丰富的专业经验和人才。借助他们的力量来完成薪酬改革一来可以学习到外面先进的管理经验，有利有企业的成长，二来是因为第三方参与改革，可以将各种矛盾转移，减少阻力，更有利于推进改革。
3.3.2重视内部公平性，可能会取得更好的激励效果。
因为由于多种原因，现在国内很多供水企业还属国有企业，就算不属国有企业也和政府有比较密切的关系。这种特殊关系的存在可能会带来另一负面影响就是政府干预过多。现在很多地方政府都采用限制供水企业工资总额或最高工资这种方式来直接干涉企业管理，这种干预的后果可能就是引起供水企业的薪酬失真，挫伤企业积极性。所以很多企业就算想追求薪酬的外部公平性，也会一时没什么办法。所以，蛋糕只有这么大的情况下，如何分是个难题?有些人就可能选择平均化，认为这样可能员工满意度会高点。其实结果往往不是这样，在员工知道向外追求公平的实现机率不大时，他们可能更注重内部公平和自我公平。
3.3.3通过完善的绩效考核体系，建立以岗位绩效制为主的薪酬体系，实现内部公平，可以更好发挥薪酬的激励作用。
薪酬可以分为两大类，一是保健因素，如工资、福利、津贴等。另一类是激励因素，如奖金、晋升、培训等。如果保健因素达不到员工的期望，员工可能会感到不安、士气不振，甚至流失。如果企业只重视保健因素，如给员工高工资和福利，员工可能只会认为这些是他们本来就业应得的待遇，而没有作什么激励效果。而真正能起到激励作用的是激励因素，因此我们在设计薪酬体系时一定要将这两者保持合理的比例，让薪酬体现出激励性。以下将以一供水公司的一个薪酬方案主要设计过程，简单介绍一下如何供水企业建立自己的薪酬体系:
3.3.3.1制定薪酬方案的原则和总策略
薪酬方案的根本目的就是为实现公司的经营目标，充分发挥薪酬的作用。因此我们定下的薪酬方案在遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则下，在公司可承受能力范围内实现价值的有效分配。
3.3.3.2薪酬结构
针对公司实际情况，公司实行以岗位为基础的绩效工资体制，员工收入由固定收入(基本工资)和浮动(绩效奖金)，两者比例是各占50%。
基本工资:每月500元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。
工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在本公司内部工龄工资为30元/年。
岗位工资:这是整个工资体系的基础，反映了员工的相对能力和贡献价值大小。在岗位评估基础上确定每位员工对应的岗位等级。根据每个员工所有的岗位等级实行岗位等级工资。根据公司实际，职能部门的收入构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门(工程维修部)的收入构成中，岗位工资所占比重相对较低。岗位工资主要以下原则划分:
(1)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩
(2)岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合
(3)针对不同的岗位设置晋级通道，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系，员工可以通过四条不同的通道进行晋升，鼓励员工积极上进。
岗位津贴:主要是对中高层管理人员、专业技术人员和特殊岗位在岗位工资外的一种特殊津贴。
绩效工资:是将收入与实际的工作绩效考核结果挂钩，主要体现多劳多得的思想。
3.3.3.3岗位评估
岗位评估指在岗位分析的基础上根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程。岗位评估是确定岗位工资的关键环节，在岗位评估前一般还要做工作分析工作，岗位评估的目的在于明确岗位的工作性质，确定组织机构中的岗位序列和重点岗位，通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配。为此，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系，并针对不同的职系制定不同的评估标准。常用的岗位评分法有排序法、分类法、点数法等。我们采用点数法来对各个岗位评估，该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数(分值)表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。因为评分法是在规范的评估流程下规范地对每个岗位进行科学评估，其结果能充分定量反映各个岗位之间的差别，评估结果的准确性高，也容易被除员工接受。因此，岗位评估是确定岗位工资是关键的环节。
3.3.3.4确定岗位工资
在岗位评估的基础上，依据岗位评估的结果，确定每位员工的岗位工资。员工的岗位工资由他岗位所在的职系、职等和职级所决定。我们根据公司岗位性质将全公司岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系。在每一个职系内根据岗位的责任和要求划分不同的职等。职级是将公司内最高工资与最低工资之间的差额划分不同的等级，它可以反映岗位的责任和要求。我们对每一岗位设立不同的职等和职级最终目的是为了准确反映岗位价值，并为员工的职业发展指明方向。
3.3.3.5依靠公司的绩效管理体系确定员工的绩效工资
设立绩效工资的根本目的就是希望通过绩效工资这个杠杆来促使员工提高绩效，最终实现公司的战略目标。因为绩效工资通过绩效管理体系可以将员工个人的工作业绩、部门绩效和公司的绩效相关联。真正体现出薪酬的“多劳多得，能者多得”的思想。因此，一个好的薪酬管理体系必须要依靠一个完善的绩效管理体系。我们在设计薪酬方案时将绩效工资所占的比例定为50%，绩效工资是依照一个考核期的考核结果来发放。