绩效工资调整方案篇1
关键词：绩效考核；绩效管理；关键绩效指标；绩效面谈
绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。
一、为什么企业更热衷于绩效考核
原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。
原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。
一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。
有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。
管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。
二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理
1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显
对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。
原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。
原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。
原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理；另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。
2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升
绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的pDCa管理循环特性，整个绩效管理过程按pDCa大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。
3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中
近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(ipma－HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。
由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。
绩效工资调整方案篇2
关键词：事业单位；绩效工资改革；挑战
中图分类号：F244文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
事业单位绩效工资改革对于提高其单位内部管理水平，促进事业单位服务能力的提升具有重要的意义，特别是，事业单位分类改革的推进客观上要求经营性事业单位在注重服务的同时讲究效益，公益类事业单位和承担行政职能的事业单位要更加注重服务能力和水平的提升，这都要求发挥好绩效工资的激励作用。
一、事业单位绩效工资改革的基本现状
我国事业单位数量较多，吸纳的就业人员规模庞大，推进事业单位绩效工资改革影响深远，因此必须有完善的制度体系作为支持。
1.事业单位绩效工资改革的基本制度
事业单位绩效工资改革的制度构成可以从多个维度来考察，从中央层面来看，《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发〔2006〕56号）、《关于印发〈事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法〉的通知》（国人部发〔2006〕59号）等制度未绩效工资改革提供了基本框架，《关于分类推进事业单位改革的指导意见》更是进一步提出要深化收入分配制度改革。从地方层面来看，各地积极制定配套的事业单位绩效工资改革方案，且贯穿到省、市、县不同级别，如四川省出台了《四川省其他事业单位绩效工资的实施意见》、广西14个市在2012年就制定出台了事业单位绩效工资工作实施方案。
2.事业单位绩效工资改革的实践
目前，事业单位绩效工资改革已经取得了一定的成效，已经被广泛的采纳。以江苏省为例，该省制定实施了《江苏事业单位绩效工资实施方案》，这一方案的内容主要包括三个方面。首先，明确实施绩效工资事业单位的范畴，即明确包括哪一些行业或者类别的事业单位，同时还要明确事业单位内部“新老员工”是否都参与到绩效工资改革当中。其次，要明确绩效工资及其实施方案，江苏省的方案中绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴组成，明确这些工资的确定原则等，明确各种类别职工如管理岗位、技术岗位、工人绩效工资的计算方法。再次，明确绩效工资实施中其他事项，包括工资调整改革的办法、高层次人才、事业单位领导、新进人员绩效工资的计算方法等。
二、事业单位绩效工资改革面临的挑战
虽然事业单位积极推动绩效工资改革，但从实践来看依然存在不少的问题，如改革后与改革前相差不大，同一类型职工收入差距过小等，导致这种问题的原因是多方面的，既有长期以来形成的分配习惯，也有事业单位本身管理体制等方面的因素。
1.长期以来形成的分配习惯影响绩效工资改革
长期以来我国事业单位形成了一套根据职称职务、工龄等计算薪酬福利的体系，这种体系的存在一定程度上影响了绩效工资改革。首先，从存量调整来看，由于薪酬福利具有一定的“刚性”，即薪酬调整一般只能增加不能减少。特别是，由于我国事业单位职工多为具有事业编制的正式职工，单位难以采取辞退等方式对职工进行管理，这就进一步加大了薪酬调整的难度。其次，从增量调整来看，各级财政积极加大事业单位投入力度，单位职工薪酬福利有一定水平的提高，这就为将这部分新增资金用于绩效工资改革提供了基础。但从实践来看，由于新增资金中用于工资福利的总额相对较少，而事业单位人员规模较大，容易导致绩效工资难以体现差异的结果。假设某事业单位一年增加100万经费，单位职工人数为200人，则平均每人增加的经费仅5000元，每个月则仅417元，这样即使采用绩效工资，在这种基数很小的情况下职工的薪酬差异不会很大。
2.事业单位管理体制与治理结构影响绩效工资改革
首先，从事业单位管理模式来看，行政化色彩仍然较浓，即使实行绩效工资模式，其绩效考核的方法等也是由行政人员确定，技术人员即使是高职称、高学历技术人员在决策中的权限也较小，这就容易形成一种偏向于行政人员而不是技术人员的绩效工资考核体系，导致绩效工资实施容易遭受抵制。其次，从事业单位治理结构来看，虽然事业单位绝大多数都是专业技术人员，单位领导者、中层干部也多为技术人员，但在现行的治理模式下，无论是技术人员转型而来的行政领导，还是其他方式提拔而来的行政领导，都存在以行政的方式领导单位发展，以官员的理念治理单位的思想，专业技术人员则沦为配角，成为被领导者的角色，甚至要为单位的发展、为适应领导者的风格而“倒逼”自己转型，这就难以凸显专业技术人员的特色，其工作绩效也难以显现，绩效工资的实施失去了最基本的土壤。
3.事业单位绩效工资改革配套体系不完善带来的挑战
首先，专业技术岗位职称评定体系有待完善，这表现在职称评定方式的不统一如行政人员参评政工师、专业技术人员通过考试或者评选的方式评选专业职称，这就存在评选标准等的不统一，容易导致“优秀专业技术人员难以获得高级职称，部分参评标准较低职称系列的人员获得高级职称”的问题。同时部分事业单位还存在初级、中级以及未聘专业技术人员在管理岗位工作的现象，这些人员在管理岗位上基本脱离了专业领域，难以提升职称，其绩效工资也会出现长期性的偏低现象。其次，岗位聘任机制有待完善，由于专业技术评审存在多样性，部分事业单位存在评了未聘等现象，如某一专业技术人员获得经济师职称，但单位并未按照职称来聘用，这就需要在单位内部完善这种聘用机制，以保障公平，也便于绩效工资改革的设施。再次，绩效考核体系有待完善，部分事业单位未制定量化的、公平公正的绩效考核指标体系，导致绩效工资更多的是对历史数据的反应而不是当前成果的反映，绩效考核的效果大幅度的降低。
三、深入推进事业单位绩效工资改革的思考
适应事业单位改革的需要，积极完善现有的绩效工资改革体系，需要把握关键环节，完善事业单位内部治理模式、制定科学的改革方案，并完善配套管理体系，以此推动改革深入。
1.完善事业单位内部治理模式
首先，要更新理念，突出专业技术人员核心地位，并将这种理念贯彻到绩效工资改革当中。事业单位必须突出考虑单位发展的特色、单位服务能力的提升，以此为基础发挥绩效工资的激励作用鼓励专业人员为单位发展贡献力量。其次，要改善内部决策机制，事业单位在制定绩效工资方案时，要充分考虑专业技术人员需求，甚至吸纳专业技术人员参与方案的制定，同时在初步方案形成后，要广泛征求不同岗位、不同级别职工的意见，对方案进行完善。在意见不一致时，要在遵循国家有关制度的基础上，充分借鉴同类型事业单位绩效工资改革的经验，结合单位的职能定位进行明确，以最大程度的发挥绩效工资的激励作用。
2.科学的制定绩效工资改革方案
首先，事业单位内部要制定宏观性的绩效工资改革方案，明确绩效工资改革的价值取向、基本原则、主要内容和保障措施，特别是要对各种可能存在争议的问题进行明确，如对于专业技术人员能否参评与专业岗位不相关的职称、各种职称职务聘用的年限等，通过这些内容的明确和执行避免改革中的矛盾。其次，要制定绩效考核方案，从实践来看，除从事生产经营的事业单位外，公益类事业单位主要以提供服务为主，其绩效考核面临难以量化的问题，因此，实践中事业单位可以从服务能力、服务水平、服务成效等方面确定考核指标。其中服务能力主要考虑职工的学历、职称、工龄等因素，服务水平则主要考察职工的服务态度、业务熟练程度等因素，服务成效则可以从工作量、工作效率、收入等方面来考察，再次，要把握好影响绩效工资改革的关键要素，以此确定各指标的权重，对于生产经营类事业单位，则应该赋予服务成效类指标更大的权重，对于公益类事业单位，则可以更加统筹的考虑各种考核指标。
3.完善绩效工资改革配套体系
首先，要建立绩效工资动态调整体系，随着改革的深入，事业单位外部环境会发生变化，单位的工作任务、岗位要求都会发生变化，这就要根据这种变化动态的对绩效工资方案进行调整，而不能长期性的固化。其次，要加大宣传力度，努力在单位内部形成一种注重绩效考核、推进绩效工资改革的良好氛围，事业单位要通过问卷调查等方式了解职工对绩效工资改革的意见和建议，在此基础上针对职工共同关心的问题展开研究，并与当前的绩效工资改革方案进行比较，分析其中的差异以及差异形成的原因，由此展开宣传工作，帮助职工更好的理解绩效工资改革事宜，争取职工的支持。
参考文献：
[1]王玉娟.事业单位绩效工资改革中的问题及对策研究[J].行政事业资产与财务，2013（3）：33-35.
绩效工资调整方案篇3
关键词：武警部队；智猪博弈；绩效工资
武警部队作为我国武装力量的一个重要组成部分，主要担负着维护国内社会稳定的神圣使命，具有地域广泛、人员分散、任务繁多的特点，这就导致武警干部所处地域、工作条件、任务分工不同，因此工资水平也应当有所区别。随着武警部队工资制度建设逐步走向规范化，现行的工资标准根据干部军龄、警衔、职务等因素确定，并根据地区不同制定标准发放补助。但同一地域或同一单位内的不同岗位工资水平仍然存在一些问题，导致部分干部“搭便车”，在职不尽职，降低了部队人力效率。针对此现象，可从“智猪博弈”产生的效应进行分析，找出行之有效的方法解决这一问题。
一、现行工资制度存在的主要问题
军人工资应该具有保障和激励功能。从历史和现实情况来看，武警部队工资制度的保障功能发挥的较好，但激励功能明显存在不足。主要表现在项目设置和工资差距两个方面：
（一）项目设置方面
武警部队现行的工资制度中，无论是基本工资项目，还是独生子女父母奖励费、防暑降温费、房租补贴等补助项目，都具有明显的保障特征。在工资制度调整改革过程中出现的一些新的工资项目，往往是为了保障新的生活需求而作出的应对措施，这些项目大多成为工资中的保障性因素，并不具有激励作用。
（二）工资差距方面
虽然不同总队由于地方经济条件差别较大，地方性补助会有一些差别，但是在同一地区或者是同一单位中，干部工资高低比例较小甚至相对平均。相邻职务之间的工资收入差距仍偏小，尤其是军龄、军衔、职务相差不多的干部，工资收入没有很大差别。年终奖励工资、福利也是几乎人人都有，且奖励水平相同，不利于激励优秀干部努力工作、奋发上进。而一部分干部则会认为，不管自己工作完成质量是高是低，自身努力不努力，对自己的工资水平不会有什么影响，该发给自己的也不会少，与其他人的收入差别不大，不如“搭便车”，让其他人去完成工作。
对于武警部队工资制度存在的这些问题，采取何种调整方式可以予以有效消除？本文将利用“智猪博弈”模型进行分析。
二、“智猪博弈”模型分析
博弈论中有一个著名的博弈模型——智猪博弈。通过建立和调整该模型，对消除武警部队中“搭便车”现象所应采取的策略具有启示作用。
（一）模型建立
智猪博弈的模型解析如下：
假设猪圈里有一头大猪、一头小猪，它们在同一食槽里进食。猪圈的一头是猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9：1；大小猪同时到槽边，吃到食物的收益比是7：3；小猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是6：4，如下表所示。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择“搭便车”策略，也就是等待。
实际上小猪选择等待，让大猪去控制按钮的原因很简单：在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可以得到1个单位的纯收益（吃到3个单位猪食的同时也耗费2个单位的成本）；而如果小猪选择等待的话，则可以获得4个单位的纯收益，等待优于行动。在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为-1个单位；如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零。对于小猪而言，无论大猪是否行动，等待都是好的选择，反观大猪，已明知小猪不会行动，自己行动总比等待好，所以只好亲力亲为。
（二）模型调整
“小猪躺着大猪跑”的现象是由于模型中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次投入的猪食数量和按钮与猪食槽之间的距离。如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现这样的“大猪躺着小猪跑”的现象吗？
调整方案一：减量方案。投食仅为原来的一半数量。结果是大猪小猪都不会去按按钮。小猪去按，大猪会把猪食吃完；大猪去按，小猪也会把猪食吃完。谁去按按钮，都意味着为对方贡献食物，所以谁也不会去。如果实验目的是让猪去多按按钮，那这个方案是失败的。
调整方案二：增量方案。投食为原来的一倍。结果是大猪小猪都会去按按钮。反正对方不会一次把食物吃完。这就相当于生活在物质丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识不会很强。对于游戏的设计者，这个规则的成本非常高，而且竞争不强烈，可见方案二效果并不好。
调整方案三：减量移位方案。投食仅为原来的一半分量，但同时将投食口移到按钮附近。结果是大猪小猪都会拼命抢着按按钮。行动者多得，而等待者不得食。每次的收获刚好消费完。对于游戏设计者，这是一个最好的方案，成本不高，但收获最大。
在“智猪博弈”中给了竞争中的弱者以等待为最佳策略的启发。但对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，其搭便车时的社会资源配置不是处于最佳状态。为使资源有效配置，规则的设计者是不会愿意看到有人搭便车的，企业如此，政府如此，武警部队也是如此。而能否杜绝“搭便车”现象，那就要看规则的核心指标设置是否合理了。将“智猪博弈”应用于武警部队工资制度改革的实践活动中，就是在武警部队实施绩效工资制度，实现由“保障型工资”向“激励型工资”的转变，充分发挥工资的激励功能。
三、武警部队绩效工资制度可行性分析
本文所说的绩效工资不是指将工资制度由现行的“固定工资制”完全转变为绩效工资，而是对其进行调整，在基础工资、地方性补助、岗位津贴、生活福利补贴等项目的基础上增设绩效工资项目，实现刚性工资到弹性工资的转变。
（一）“智猪博弈”效应的启示
在武警部队激励工资的设计上，如果奖励力度太大，这个津贴，那个补贴，“逢节必发”，干部兜里个个都鼓起来，成本高不说，干部的积极性并不一定很高。这就相当于“智猪博弈”增量方案所描述的情形。但是如果奖励力度不大，而且见者有份，那么那些努力工作的干部也不会有动力了，这就像是上述减量方案所描述的情形。最好的激励机制设计是像调整方案三中“减量加移位”的办法：奖励并非人人都有，而是直接针对个人，坚持多劳多得、优绩优酬，重点向一线基层干部和做出突出成绩的干部倾斜。对工作出色、埋头苦干的干部，在给予精神奖励的同时，还要给予一定的物质奖励。这样，既节约了成本，又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。
（二）实施绩效工资的可行性
绩效工资是指以干部业绩为依据确定发放工资的标准。根据个人业绩的大小给付工资，既是对干部已取得业绩的奖励，又激励了干部继续努力工作，同时还可以对其他干部起到较好的示范作用，有利于形成人人争先的良好局面。
广义上讲，绩效工资包括长期性激励的绩效工资和短期性激励的绩效工资。武警警官的工资水平是根据个人的职衔等级划分，所以对工作业绩特别优秀的干部采取提前晋职晋衔的激励方式，实际上属于长期激励的绩效工资方式，因为武警部队警官的职衔具有一定的稳定性，对提前晋职晋衔的条件要求严格、范围很小，对大多数干部来说，通过提前晋职晋衔来实现长期的激励不具有普遍性。而通过发放一次性绩效工资的方式来实现短期性激励，应当成为绩效工资的主要方式。
绩效工资的实施可以采取以下两种模式：
一是全武警部队统一划定绩效工资等级。按等级确定绩效工资的标准，同时对每个等级制定具体的绩效标准。各单位按照考核评价办法，对每名干部的工作实绩进行打分，确定其所在的绩效工资等级，按规定的审批程序报批后进行绩效工资的发放。
二是武警总部根据各单位的工资总额，按一定比例调拨相应的绩效工资总额，专款专用，由各单位制定规范的分配程序，自主决定发放绩效工资的范围和数额。此种模式主要考虑的是，一个单位中，每名干部工作表现如何，所作贡献大小，应该给谁奖励，奖励数额多大，干部所在单位和部门最清楚。因此，在公开透明的前提下，由各单位有针对性地发放绩效工资具有可行性。
四、结束语
在武警部队实行绩效工资的基本依据是干部的工作业绩，而绩效工资制度能否发挥其作用，关键在于能否制定一个准确、公正、透明的绩效考核标准。考核应以干部的职位职责和承担的工作任务为基础，全面考核干部的政治思想品德表现、业务知识能力、工作态度和工作的数量、质量、贡献等，并重点考核工作实绩。建立科学的考核指标体系，细化、量化考核标准，做到实绩突出者绩效工资高，实绩一般者绩效工资低，没有实绩者不发绩效工资。这样，可以消除部分干部的“搭便车”现象，充分发挥武警部队工资制度应有的激励功能。
参考文献：
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[2]黄薇.中国军人工资改革的意义和展望[J].社科纵横，2009，25（3）：73-74
[3]张鸿王刚.军人工资水平定位及量化分析[J].军事经济研究，2010，11：34-37
[4]席晓林.浅谈岗位绩效工资制度[J].科技信息，2010，35：1255-1256
绩效工资调整方案篇4
【关键词】集散控制；企业管理；项目管理；绩效奖励
【作者简介】丁正红，深圳市高新现代智能系统股份有限公司博士后科研工作站博士后，浙江大学管理科学与工程学院博士后流动站博士后，广东深圳518000
【中图分类号】F271【文献标识码】a【文章编号】1004-4434（2014）01-0059-04
一、前言
随着近年来it行业的兴起，许多it企业的规模也逐步增大，但在企业成长的过程中，企业的管理制度与管理水平往往落后于企业规模的扩张，这就严重制约了企业的进一步成长，使得规模成为了包袱，扩张变成了陷阱。这就使得企业必须根据其自身规模的变化，相应地提高管理水平、完善管理机制。
集散控制系统也称分布式控制系统，其主要功能是采用多层分级的结构来进行现代化生产中的控制与管理。集散控制系统主要的特点就是可以将封闭、分散的控制系统进行统一的管理，同时可以完成监控、报警、储存和传输等功能，具有生产指挥、调度和管理的能力。根据集散控制系统的特点，本文创造性地将集散控制理论应用于现代化企业管理中，制定出相应的管理制度，并针对该管理制度的不足提出有效解决方案。
二、a企业简介及公司管理制度调整方法
（一）a公司简介
a公司是一家位于深圳市南山区的一家高新技术企业。企业主要的经营项目是机电一体化集成解决方案，经营业务包括软硬件设备的研发、设计、生产制造和应用实施业务，是能够提供从研发设计，到生产制造、网络组建、系统集成以及现场施工和售后维护一条龙服务的企业。
a公司原来的项目管理模式为将中标的整个项目分为软件、硬件、采购、安装和维护等若干个子项目，而拆分后的子项目分别交由公司的软件部门、硬件部门、安装及采购等部门分别完成，公司总裁或副总裁与项目经理负责各个子项目的协调（如图2所示）。由于it产业的蓬勃发展，公司发展速度很快，规模扩大，项目增多，以往的项目管理方式出现了一些弊端：第一，公司总裁已经没有精力全面协调公司所有项目，而项目经理又无法管理部门经理，因此造成了项目协调问题突出：第二，所承担项目的复杂度越来越高，软硬件部门的系统协调问题也越来越复杂，同时，这给不同部门的统一绩效评判带来问题：第三，各开发部门的人员也逐渐增多，而原本作为公司高级技术开发人员的部门经理，工作重心则转移到了事务性与管理性工作，造成了公司人力资源的严重浪费。
（二）a公司组织架构调整方案
针对上述问题，计划用集散控制理论对公司的组织架构和项目管理体系进行调整。针对公司开发部门繁多、相互之间缺乏沟通和协调性差的缺点，在公司组织架构调整中，撤销开发部门的各个分部，将其整合为一个项目开发部，由副总裁直接管理（如图1所示），而原来的部门则简化为不同的技术小组（如软件技术小组、硬件技术小组等），小组不设组长，只设协调员，负责组内技术人员与项目组的协调及组织项目组内部经验交流、人员培训、信息共享等事务性工作，协调员主要由非技术人员担任。这样一方面可以简化公司管理体现集中控制，又能解放原部门经理，促其能够从事务性工作中解放出来，担任研究人员或项目经理，提高效率；另一方面，部门经理的取消也有利于在项目进行过程中强化项目经理的核心地位。
（三）a公司项目管理方法调整方案
在公司的项目管理中的变化主要是强化项目经理的核心作用和优化子项目组运作效率，体现合理的集中控制与有效的分散运作（如图3所示）。调整后的项目经理全权负责项目总体运作，包括项目组人员选择、项目工作分配、项目开发、设备生产和客户交流等等工作，项目经理则只对总裁及主管副总裁负责。这样，既可以排除公司内部的阻力，又可以让总裁从繁重的项目协调工作中解脱出来。
三、公司管理制度变更后具体问题的解决
a公司改变公司组织架构与项目管理制度的初衷是提高项目运作效率、减少人力管理成本，但实际操作中仍有以下四个问题亟待解决。
（一）项目经理选择的问题
调整后形成总经理一项目经理一子项目的三级管理模式。项目经理需要考虑如何分散控制、集中管理、分级管理的问题。在整个项目的运作过程中，项目经理是集中控制的关键，因此公司对项目经理的选择由原来的指定专人改为内部招投标。为公平竞标、科学择优，公司总裁与技术专家组在投标前需列出该项目的最低所需工时等招标必达条件，符合条件的项目经理候选人按要求列出纲要计划、实施方案并计算出项目总工时，经开标、评标流程后确定项目经理。中标的项目经理统筹项目运行，形成了由公司规划到总裁到项目经理负责再到子项目的集中管理机制，有效地减少责任不明和项目整体协调不力的问题。
（二）软硬件模块之间协调的问题
软硬件协调问题是机电一体化设备设计制造过程中的普遍问题。针对这个问题本文提出了以下的解决方法。
1.要协调软硬件模块的设计，必须从项目管理方面人手。项目经理作为管理核心，在前期的公司内部投标计划中科学做好全面规划，将整个项目分为若干部分，找出软硬件设计的关键环节，并分清其中的软硬件主次关系，从而最大限度地减少软硬件协调出现问题的可能性；在设计制造过程及运行过程中，则需要项目经理从中进行协调，协调方案需遵循pDCa循环，即plan（计划），其中包括协调目标与方针的制定；Design（设计），根据已知的条件和制定的方针设计具体的设计方案，再根据设计方案，进行具体的运作，实现设计方案中的内容；Check（检查），总结设计方案与具体的运作结果，检查目标方针与设计方案中存在的不足之处，明确责任，找出问题；action（处理），对检查结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个pDCa循环中去解决。
2.从技术及成本层面上看，当软硬件设计的关键环节中涉及的协调问题难度较大，项目组自行解决成本较高且不涉及到公司的核心技术时，可以采取子项目外包的形式，外包方案一般由项目经理在公司内部投标过程中提出：项目进行过程中也可由项目经理提出，经总裁与专家组论证通过后实行。
（三）工时分配的问题
对于项目中工时分配问题的解决方案，本文主要采用计划标准工时与项目经理分配相结合的方案。
公司所有的项目首先都应计算出标准工时，项目经理内部竞标中的最低所需工时与绩效考评都需要由标准工时计算。某一项目的总工时可以由其所包括的子项目所需工时之和计算得到。而子项目标准工时的确定则分为两种情况。对于以往工程中涉及到的类似项目，主要可采取公司定额制来确定所需标准工时，并根据项目具体情况做适当调整；而对于具有非共性特点的子项目，则主要采取专家评审与内部竞标结果相结合的方式来确定标准工时。
在子项目工时的分配问题上，项目经理具有分配权，一般各个子项目的分配工时不能与标准工时相差15%或20%以上，特殊超出范围的则需由项目经理向总裁或主管副总裁申请特批，避免因工时的不合理分配造成人力资源浪费。
（四）绩效奖励考评的问题
新的绩效奖励考评体系是新的项目管理方案的核心内容，本文所设计的奖励考评体系，主要将围绕下述三个主要目的进行：一是项目的完成效果。主要体现在保证工期和质量。是绩效考评体系的根本目的。二是项目组人员的效率提高。针对项目经理与技术人员制订了不同的绩效考评方案，力争在保证项目质量的前提下，以最短的工期完成项目。三是人才的培养与晋升。人才是公司发展的关键，尤其项目经理的能力直接关系到项目的成败，突出人才的动态晋升，使有能力的员工能够脱颖而出成为公司骨干力量。
针对上述目标，初步将绩效考评体系分为三个部分：
1.对于项目经理的绩效考评。项目经理的工资分为两部分：基本工资和绩效工资。基本工资为其工资的固定部分，只与项目经理本人在公司的职务级别有关；对于项目经理的绩效考核指标，则适当简化，主要是项目回款奖励占总绩效奖励的二分之一，总裁评价与项目三个月运行情况共占总绩效奖励的二分之一。其中，总裁评价主要从客户满意度、对于公司技术发展的贡献度和对于公司人才培养的贡献度三点对项目进行后评价，占总绩效奖励的四分之一：项目三个月运行情况是为了检验项目完成后的质量与稳定性，占总绩效奖励的四分之一。
为了更好的为同一客户服务，当客户第二次选择本公司作为方案解决时，内部竞标时将对上次的项目经理进行倾斜。对于客观原因没有第二次成为项目经理的原项目经理（如正在负责别的项目），仍要全力积极支持第二次项目运作，项目结束后可给予第二次项目绩效奖励5%-10%的“优秀服务”奖。这样可以督促项目经理更好地为客户服务，培养客户的忠诚度和树立企业的信誉。
2.对项目组开发人员的绩效考评。对于项目组的开发技术人员，工资分为三部分：基本工资+项目工资+绩效工资。项目成员的基本工资为固定部分，与项目无关。项目工资是按照项目人员参与项目的大小及重要程度而发放的具有一定浮动范围的工资。发放项目工资的目的是为了调动公司员工参与项目的积极性，从而更好地实现分散控制。绩效奖励制度是对子项目推进的一项重要手段，但对于子项目的考核是一个难点，因工作内容不同（如软件开发与硬件开发），本文将绩效工资设计为两部分：工时绩效与项目质量绩效。
工时绩效采用以标准工时为核心的绩效奖励制度。项目分解为单个任务后，先由项目经理分配各个任务的标准工时，如果项目人员的实际工时小于标准工时，则按照节约的工时发放绩效工资；如超过则为0。项目质量绩效是根据子项目完成后在整个项目中的运行情况而发放的绩效奖励。如果子项目在整个项目中运行良好。则发放项目质量绩效奖励；否则出现问题，则酌情扣除50%内的工时绩效奖励。因此，该绩效评价体系不但能够调动项目组人员按工期完成子项目的积极性。还可以防止研发人员盲目追求速度，忽视产品质量。
3.项目部研发人员积分体系。除上述常规的直接绩效奖励外，绩效考评体系还包括项目部全体研发人员的积分体系。项目完成后参与项目的所有相关研发人员都将获得一定的积分，其中项目经理的所得积分由总裁和主管副总裁评定，评定的依据为项目的大小、完成效果、技术开发和人才培养等情况，所得分数加入项目经理个人积分。而参与项目的其他研发人员的积分由项目经理、总裁和主管副总裁共同评定，评分依据为所承担子项目的重要性、完成工时及完成情况，其所得分数同样加入个人总分。积分体系的作用主要包括以下三点：
（1）积分系统作为评定员工年终奖与职位晋升的标准和依据，可使员工更加努力地参与和认真地完成项目，提高对企业忠诚度和认同感。
（2）积分系统可作为项目经理投标资格的依据。公司得到项目之后，首先按照项目大小及重要程度分为二至三个档次，只有积分达到一定数量的研发部人员才能申请项目经理投标相应级别的项目。这样一方面可以促使项目经理高效完成项目，从而可以获得积分投标更高级的项目，另一方面普通研发人员也可以通过积分的积累逐步达到项目经理的分数要求，从而调动了普通研发人员参与项目的积极性。同时，为了增加公司的内部竞争，每年年底所有人员的个人积分都将减少20%，这样一方面可以缩小研发人员与项目经理的积分差距，调动其工作热情；另一方面也能够提高项目经理的忧患意识，从而在整体上促进公司的项目运作效率。
（3）积分系统可以作为公司研发人员末位淘汰的依据，从而可以进一步激发研发人员的工作积极性。
绩效工资调整方案篇5
[关键词]at咨询公司;薪酬方案;设计
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.22.060
[中图分类号]F272.92[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）22-00-01
1at咨询公司薪酬方案现状
at咨询公司成立于2003年，注册资本500万美元，开展业务长达12年，目前员工数量达到2000多人。at咨询公司在数字化、咨询、技能和运营方面拥有先进的专业员工团队，能够帮助客户改善管理，使其成为卓越企业。
at咨询公司薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括：①基本工资;②变动现金收入，变动现金收入包括语言补贴、热门技能津贴、员工推荐奖金、签约奖金、轮班制、加班工资;③两年、三年奖、13薪、绩效奖金、年终分红。间接薪酬主要包括：①社会福利，包括五险一金、平安保险、Gei保险;②员工购股计划;③年假;④病假。
2at咨询公司薪酬方案存在的问题
薪酬确定因素不够清晰，员工的工作价值未得到体现。在at咨询公司严格的等级制度下，员工付出的价值都是以所处职务来确定的。员工工资多数情况下是部门领导经过主观考虑后根据该员工所处岗位的工资范围做出决定，这种判断事实上有失公允。
绩效评价体系不健全。at公司的绩效奖金制度规定公司只有50%的员工在年底能够拿到绩效奖金。
工资涨幅小，且工资提高通道单一。在at咨询公司每年只有年底12月一次调薪，调薪的比例是根据绩效评价的等级进行分类的。
企业经营成果没有体现在工资分配上。at咨询公司的工资涨幅比例比较固定，奖金比例也相对比较固定，没有与企业的经营业绩挂钩。
薪酬制度缺乏外部竞争。在对at咨询公司员工的内部薪酬调查过程中发现，员工普遍认为公司的薪酬水平相比同行业较低，缺乏吸引力。
福利政策缺乏灵活性。at咨询公司的福利项目不够完善，分配比例相对较低，缺乏灵活性和针对性。
3at咨询公司薪酬方案设计
岗位分析能够帮助企业设计科学合理的薪酬方案。岗位评价是根据at咨询公司的实际特点设计付酬因素评价方案，结合各个因素的重要程度，评价出相对权重，为薪酬方案的设计提供依据。
3.1基本工资
根据对at咨询公司的实际调查和一些列的市场调查后发现，at咨询公司比较适合宽带型的薪酬设计方案。
3.2变动现金收入
语言补贴。在员工入职时如果员工提供了相关证书，公司在对证书的真实性做了鉴定之后，就应该给予员工语言补贴。
热门技能津贴。为了能激励员工不断的充实自我提高工作技能，at咨询公司应该时常跟员工做沟通，向员工介绍相关技能的课程以及培训，并告知如何申请津贴。
加班工资。调整后决定，加班费每半年结算一次，且加班补助的餐费调整到20元/次，车费报销上限调整到40元/次。
改善绩效考核方法。at咨询公司的绩效考评流程应该变得公开化和透明化，对于能够获得绩效奖金的员工比例上调到80%，为了控制企业成本，at公司可以把每个级别绩效奖金的获得比例下调，让更多的员工受益。
3.3公司福利
平安保险。为满足员工多元化的福利需求，公司与平安保险公司经过沟通达成协议，员工可以根据自身的实际情况选择适合自己的参保项目。另外，员工还可以以优惠价格在平安保险为其父母、子女及配偶购买保险。
购买健康体检。为满足员工的健康需求，at咨询公司会每年定期为其正式员工购买一次全身体检项目，以充分保证员工的健康水平。
at咨询公司应增加针对个人的表扬机制。at咨询公司鼓励员工提出工作创新建议，比如对现有工作流程进行改进，或对现有工作方法进行整理规范等方式。经部门审核通过的要给予一定的实物奖励。
培训。重新设定一年的完成培训小时数，提高培训内容的质量。培训小时数每年设定完成目标为96小时。公司减少一半的内部培训，增加外部培训课时，邀请专业机构的培训讲师，针对行业需求找到适合本企业员工进修的培训。
4at咨询公司薪酬方案实施的保障
要选择好时机。新的薪酬方案的实施时间点选择建议在9月份，此时间点是at咨询公司的财务结算周期的开始，并且在9月at咨询公司会大批量招收新员工，是进行新方案试运行的最佳时机。
企业领导要充分重视新方案的推动。新方案的实施基础是公司领导层对方案的充分认可，各部门的领导要全力对新方案进行推进实施工作，自上而下逐步接受新方案。
做好宣传沟通工作。人力资源部门要对各级的人员进行沟通，让员工在最短时间内对新方案有充分的认识，熟悉新方案的整改工作，提高员工对薪酬方案的认同感。
要听取合理化建议。人力资源部门应该认真的与不同层次的员工进行有效沟通，针对薪酬改革方案对员工进行调查访问，对于员工提出的合理化建议应该充分肯定，合理采纳。
薪酬方案实施的评价反馈。在薪酬方案实施的初期要对薪酬方案的满意度进行跟踪调查。通过员工满意度调查得到论证，针对继续存在的问题要做到与员工充分沟通，对可以进行改进的地方及时做出调整。
主要参考文献
绩效工资调整方案篇6
【关键词】公司；人力资源管理体系；体系优化
一、项目背景
某公司成立于2003年6月10日，是实施远程教育培训机构，公司经过几年实践，已取得长足发展，创出了品牌，扩大了规模，逐步形成以学历教育为主、非学历教育和技术开发为辅的三大业务板块。
随着公司业务的快速增长及组织结构的不断调整，公司制定的人力资源管理体系相关制度已不能满足公司发展的需要，公司领导觉得有必要在现有的基础上进行一次体系优化，进一步完善和构建公司的人力资源管理体系。
二、解决方案
在公司现有人力资源管理体系的基础上优化公司的职位分析、薪酬管理、绩效管理体系。据调整后的组织结构，建立基于公司业务活动分析基础上的完整的职位体系；建立基于内部职位价值评估、任职资格评定和外部薪酬状况分析的薪酬体系，包括薪酬结构的调整、绩效考核的合理运用、奖金的激励方案等；建立一套适应公司规模、运作机制和人员特点的有效的绩效管理系统，包括绩效指标、绩效管理制度等。
（一）职位分析
职位分析是人力资源管理科学化的重要基础，通过职位分析与职位分类，便于发现组织中存在的问题，并明确改进方向，有利于各级组织管理的科学化、系统化。
1、公司在职位分析方面存在的问题
（1）公司在经过多次组织结构调整和人员增加的情况下，没有适时地开展职位说明书的编写工作；
（2）不少管理人员缺乏对职务说明书的了解及重要性的认识；
（3）部门调整时没有对部门职责重新进行梳理，现有岗位职责说明没有统一规范，对其它相关具体工作的开展及员工个人完成本岗位任务不能起到很好的指导作用；
（4）部门职责不清现象存在，据工作前一阶段了解情况，不少员工不同程度地反映公司存在着职责不清情况。部门职责不清直接影响到岗位之间职责划分不科学。
2、职位分析优化的思路和原则
根据公司的实际情况，与公司领导、各部门负责人、各岗位人员大力配合，进行了职位分析与职务说明书的填写及规范工作。我们要求在填写过程中，在部门领导的指导下由本岗位员工自己填写，目的在于使员工和领导就工作职责、有关程序与具体要求互动交流，进一步明确岗位职责及工作要求。
通过职位说明书编写的指导培训及公司多次研究和调整，基于公司业务发展的角度出发，梳理部门的职责，从而使部门的业务和流程符合企业发展的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等，希望通过填写职位说明书的过程，能够从一定程度上促进以上问题的解决，对公司职责分工进一步系统化和规范化，达到较好地效果，为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。
（二）薪酬体系优化
薪酬管理体系是企业的价值分配机制和内在激励机制，薪酬体系体现了企业的核心价值观，通过确立员工的贡献与回报的关系，实现对员工的吸引、保持和激励。
一个有效的薪酬制度，需要有一个支撑点，这个支撑点就是职位体系，这就需要企业在职位分析和岗位评价的基础上，对原有职位体系根据工作的不同性质进行分类整理。
依据工作分析、岗位评价、任职资格评定及套级因素（为满足企业需要而特别设定）的结果，结合市场薪酬调查数据与企业薪酬策略，确定各职类的薪酬水平，确保薪酬制度的公平公正性。
1、公司在薪酬管理方面存在的问题
（1）随着公司业务的不断发展及人员的增加，员工的职类需要重新进行划分；
（2）现有职位评估结果已不能代表现有员工的工资水平，需要重新设计职位评估方案进行评估；
（3）任职资格评定标准已不能适应公司的发展，已不能很好的作为评定员工等级的标准，需要重新界定任职资格标准；
（4）公司的工资标准比其他竞争对手的要高，需要对薪酬结构进行调整，降低基本工资的比例，加大其他部分比例；
（5）没有体现不同职类基本工资和绩效工资的比例差别。
2、薪酬管理体系优化的思路和原则
（1）根据公司的业务发展情况和员工的不同工作性质进行职类划分，对各职类定义明确清晰，经过与公司领导沟通确定，分为管理类、教学管理类、教学支持类、技术类、职能类五类。
（2）职位评估要体现一个企业的实际评估水平，要因地制宜的去设计一套符合企业实际的评估方案，评估结果能满足领导所关注的员工群体。
（3）根据领导对某类员工的关注程度设定任职资格评定标准，适当时可针对具体情况设定硬性标准。
（4）管理类员工也可参加与工作职责相关的职类评定，薪等的确定采取就高不就低原则，任职资格等级不再只是通过行政任命来进行调整。
（5）根据公司的体制和各层级员工的感受设计符合实际的薪等区间，事业单位的各职类薪等区间设计应以平缓为主。
（6）不同职位层级的基本工资和绩效工资的比例不同。
层级适用范围基本工资绩效工资高层副总经理、总经理助理、总监50%50%中层部门主任/经理、部门副主任/
副经理、部门主任助理60%40%基层一般员工80%20%（7）结合公司的实际情况，以职位评估体系为基础，比较同类企业的基本操作模式和市场薪酬水平，建立以职位体系和职位评估、套级因素为基础的公平的、有竞争力的薪酬与激励体系，并整合任职资格评定等级的结果，建立薪酬激励制度。
（三）绩效体系优化
绩效管理是人力资源管理控制的重要环节，它的作用是通过全面、客观、科学地评价各部门、各员工对企业整体目标的贡献程度，同时配以合理的竞争机制作为牵引。通过提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织的整体的工作效能，最终实现组织战略目标，它同时也是制订薪酬体系的依据。
绩效考核管理过程为：根据目标任务书、职位说明书制订绩效计划和目标，开展绩效反馈和绩效辅导，进行绩效评价和绩效激励。
1、公司在绩效管理方面存在的问题
（1）各层员工的意识观念，对公司推行绩效管理的不支持、不认同；
（2）从现有设定的绩效指标到走形式，月度定性评价成为了走形式的考核方法；
（3）任务绩效、周边绩效、管理绩效等各种绩效方式演变成通过述职来集体打分进行评价；
（4）考核缺乏量化指标，同时又缺乏日常工作目标考核记录，考核只凭印象、感觉打分考核，往往流于形式；
（5）绩效沟通流于形式，员工不能反映工作中出现的问题，部门负责人也无法帮助员工解决工作中的困难和问题；
（6）各种工作任务的完成情况缺乏数据或者事实性的依据；
（7）考核力度缺乏，考核与激励未能紧密挂钩。
2、绩效管理体系优化的思路和原则
（1）重结果指标，轻行为指标。因为通过了解的情况可以看出公司部门经理在制度执行上主观色彩浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到重结果指标，轻行为指标。
（2）绩效标准尽量量化，做到具体，可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。
（3）公司基于不同层级、不同职位工作性质设计以下5类关键指标，不同的考核指标由不同的考核者采用不同的手段来考核，尽量避免考核流于形式、无考核依据，同时将工作汇报、满意度调查等与绩效管理结合，使工作顺畅，降低员工的抱怨。
门直接上级（4）发挥绩效计划的重要作用。公司虽然有工作计划，但可操作性较差，主要是上级对下级的工作计划安排多采用口头传递的方式，无详细的书面计划，这样计划内容在传递过程中易丢失，会造成工作上的失误并且难以界定工作责任，不利于对工作的监控。我们强调绩效计划的重要作用一方面可以较好地解决上述问题，另一方面通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。
（5）强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的主要有以下三点：
通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作任务的不稳定，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着工作任务的变化而进行修改，绩效沟通的第一个目的便是为了适应工作任务变化的需要，适时地对计划做出调整。
员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面员工需要了解关于如何解决工作中的困难的信息，以便在处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。
管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。
（6）重视绩效反馈面谈。公司不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩效状况，才能将管理者的期望传递给被管理者，最终达到有效改进绩效的目的。
三、项目思考
一种管理理念要变成能在企业中运用的方案，不仅需要对管理理论有透彻理解，而且需要适应不同类型企业的具体现状和企业所处的具体环境。把抽象的管理理念灵活地应用于不同的企业，这正是我们的挑战。
通过对公司人力资源体系优化的设计，深深体会到以下几点：
（1）体系设计必须整体规划，分布推进，与企业领导加强沟通，取得共识；
（2）在体系设计过程中，项目对接组成员应深度介入，促使企业管理人员掌握基本的管理运作方法和操作工具，介入工作的同时也是这些管理人员接受新知识、接受管理培训的过程，以便今后企业可以自行调整和动态管理；
绩效工资调整方案篇7
关键词：医院薪酬制度；管理；实施；事项
医院推行一个新的薪酬分配制度是一个庞大的系统工程，它直接冲击着人们的传统观念，重新调整人们的利益格局，稍有不慎，医院就会受到不同程度的损害。医院在进行完所有岗位全体员工的薪酬设计方案后，要进行薪酬方案的具体实施，发挥薪酬管理的功能，为医院的发展服务。为保证薪酬分配制度的正确实施应注意一下事项。
一、严格实施程序，保证薪酬制度的公正实施
结果公平与程序公平相比，结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。医院新的薪酬方案在实施方面首先要保证公正性，如果不能保证公正性，即使方案再好，设计依据再充分，制定程序再科学也无法发挥其应有的作用，达到预期的目的。严格按照程序实施是保障实施各环节公正客观的基础，还可以提高效率，有助于及时发现实施过程中出现的问题并采取纠正措施。
为保障新的薪酬制度的严格实施，医院在实施前应成立薪酬制度实施小组，全面负责薪酬制度的实施工作。小组组长应由医院院长担任，副组长由人力资源部主任担任，成员中应包含医院各个层次的人员，并经科室推荐，公开选举产生，保证薪酬制度实施小组的权威性。
小组成立后，应由人力资源部负责对小组成员进行培训，培训内容包括：实施薪酬体系的目的和原则、设计思路、方案介绍、职位评价方法、实施程序及注意事项等。通过对人员的培训，保证方案在实施过程中能够按照设计的意图得到贯彻执行。
在方案设计过程中不论考虑多么周全和细致，往往有许多细节问题容易忽视，在预演和具体操作过程中就会暴露出来，这就要求医院从人员和组织上充分做好应对各种突发问题的准备，及时收集信息，做好检查评估，一旦出现问题，拿出处理意见报医院决策层审批。
二、规范制度管理，确保薪酬制度规范实施
人力资源管理的各项工作应该是一个有效的闭环，在这个闭环中，人力资源管理的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题都会影响薪酬制度的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。医院现有人力资源管理制度不够健全，员工绩效考核更是薄弱，所以，在实施改进后的薪酬方案时，应更加注意有关制度的完善和执行。
首先要建立有效的绩效考核制度，为薪酬的分配提供依据。在医院的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重，绩效考核的结果是确定薪酬的最直接的依据。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考核制度，否则就会出现不公平，导致不满，损害士气和效率等等。其次，应建全奖惩制度，将员工的薪酬与业绩考核奖惩结合起来。如果总是在业绩指标上以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，这在实际操作中是很难实现的。所以，应采用相对简单的等级法和强制分布的办法来处理业绩考核，将考核结果强制性地落到设定好的级别中，再采用一定的对应方法将每一档的考核结果与薪酬的涨幅量联系在一起。对违反绩效考核有关规定的和绩效考评连续不合格人员，应坚决给予降低技术职务或其它处分，只有做到奖罚分明，激励效果才会明显。第三，建立人事调动制度，确保岗位与薪酬同步变动，使员工的收入“跟着岗位走”而非“跟人走”。
三、加强薪酬管理，保证薪酬制度有效实施
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及面广，加强薪酬管理，能够保证薪酬方案的有效实施。针对医院以往在薪酬管理方面的缺憾，在新的薪酬方案实施过程中应着重从以下几个方面进行薪酬管理。
1 要做好预算，在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，这有助于确保未来一段时间内的支出得到一定的控制。
2 要注意总量控制。医院投入人力资源的目的是为了获得更多的收益，因而，在实施薪酬制度之前，医院必须进行充分的成本收益分析，通过薪酬与绩效挂钩等多种措施使医院的收益最大化。交付给员工的报酬是医院负担的一项费用，医院的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过医院的承受能力。由于薪酬的粘性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果医院不能对薪酬进行适当控制，将会背上沉重的负担。在衡量人工成本时，医院可以用薪酬占业务收入的百分比，平均每人每年的薪酬总额等指标来反映医院总体的薪酬成本是否适当。
3 及时进行调整以适应市场变化。薪酬在保持相对稳定的前提下还应具有一定的弹性。薪酬水平和结构是随着企业战略和市场薪酬水平和结构的变化而变化的。当外部环境发生变化时，医院的发展战略随之调整，医院的薪酬体系也要随之改变，以使得员工的行为能与医院的战略目标相一致，市场的薪酬水平和结构发生调整时，为实现战略目标，也要保证医院的薪酬水平和市场的薪酬水平相一致。
四、加强沟通宣传。保证薪酬制度顺利实施
绩效工资调整方案篇8
关键词：担烟工资制；绩效工资；绩效考核
引言
随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战，特别是加入wto后,烟草企业原有的专卖体制受到冲击,迫使烟草企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入市场并广泛地参与市场竞争。工资管理，作为转换经营机制一个非常重要的方面，直接服务于企业的人事政策并最终有利于企业的生产经营发展战略。人才是第一发展战略，企业要发展，就必须树立“以人为本”的观念，摆脱传统工资制的束缚，坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，向劳动力市场价格靠拢，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。如果工资制度在各单元的相对比重设置不科学，顾此失彼，难以把全部工资标准同实际劳动量联系起来，一些工资单元往往成为与劳动无关的“死工资”，而造成同工不同酬，不同工同酬的现象。因此，烟叶线切块管理只有执行担烟绩效工资制才能解决这个问题。
一、绩效工资制的内涵及其作用
（一）内涵
绩效工资是以科学的绩效考核制度为基础来确定企业员工工资增长幅度的一种工资制度，即依据员工个人绩效而增发的奖励性工资制，同时也是对企业员工的工作业绩、工作态度、工作技能等全方面的综合考核。www.133229.com其制定是一个复杂的系统工程，关键在于使员工能在工作中得到满足感。如果所有员工都获得同样的加薪，便无法体会到成就感。如果加薪与绩效直接挂钩，员工便会尽全力发挥其潜能，不断努力进步。而只有员工获得了成就感和满足感，绩效工资为企业和员工所带来的经济效益和社会效益也才能够真正体现出来。
（二）作用
绩效工资在人力资源管理中起激励作用，而激励能够使企业员工充分发挥其潜能，高质、高效地完成工作。企业员工被激励的程度与其工作绩效密切相关，而绩效工资又与工作绩效密切相关。因此绩效工资，一方面可以通过物质形式刺激员工工作行为，使其改善工作态度，提高工作效率；另一方面，绩效工资的实施，改变了工作无法量化、员工心理压力大的传统方式，促使员工在工作中积极表现，发挥潜能。
而绩效工资制的实现依赖于科学的绩效考核体系的建立。绩效考核作为对企业各部门、管理人员和全体员工工作绩效评价的重要手段，其目的是通过持续动态的沟通，使企业中的考核对象在工作中发现自己的不足，通过改进，不断取得进步，实现目标，确保企业总体目标的顺利完成。为了调动企业员工工作积极性，有必要量化企业部门与员工的工作绩效。但是，如果考核的方法和手段不合理，考核的标准不统一，那么绩效工资制度不仅不能发挥其积极作用，反而会导致一些消极影响，如打击员工工作积极性，降低工作效率，破坏员工间的合作关系，削弱团队力量等。
二、“担烟工资制”的内涵及其实施步骤
（一）内涵
烟叶线切块管理“担烟工资制”是绩效工资制的一种创新模式。烟草公司将烟叶线的绩效工资划分出来进行切块管理，并依此进行绩效考核。烟叶线的工作人员除了参与日常考核之外，更主要的是将当年烟叶收购量（担数）作为绩效考核的标准，从而提高广大员工的工作积极性。
烟叶线切块管理“担烟工资制”不是担数越多绩效越高。虽然很大部分绩效工资是以最终的收购担数来定绩效，但并不代表担数越多绩效越高，还有其他很多因素影响，比如过程考核分数太低影响整个绩效，再之，每担烟的定额标准不一样，工作基础差、难度大、数量少的烟区每担烟的定额标准相对工作基础好、难度小、数量多的烟区要高，因此也有可能出现担数少的比担数多的绩效高。总之，要综合考虑多种因素，不能片面讲究担数。
烟叶线切块管理“担烟工资制”同样注重烟叶质量。任何一个产品，没有质量就不可能长久的生存下去。因此，其并不是只关注烟叶收购担数，而不注重烟叶质量。相反，它对烟叶质量提出了更具体的要求，要求烟叶线的工作人员严格按照生产技术要求、收购标准，抓好管理，提高质量，而对于质量不达标的烟叶一律不作为“担烟工资制”的考核范围，从而约束员工在关注担数的同时，更要注重烟叶质量。
烟叶线切块管理“担烟工资制”注重过程管理。没有过程何来结果，虽然很大部分绩效是以最终的收购担数来计发的，但还是有一部分绩效是过程考核，过程考核包括育苗、移栽、大田管理、采摘烘烤、分级扎把、收购等各个环节，每个环节都有考核的重点内容，考核结果同样与绩效工资挂沟，所以它不是简单的结果考核方式，而是以结果为主，结果与过程相接合的考核方式。
（二）实施步骤
1.成立机构
各单位成立烟叶线切块管理“担烟工资制”考核领导小组，负责整个考核工作的指挥、考核、协调等工作。市局烟叶生产经营部负责检查、督导等工作。
2.调查分析
任何一个项目的实施都要制定科学有效的实施方案，烟叶线切块管理“担烟工资制”也不例外，为了确保项目的有效实施，公司先采取调查分析的方法，广泛征求广大员工的意见，采取问卷、访谈等多种形式来进行调查分析。
3.制定草案
公司对调查分析的情况进行汇总，然后组织专人制定烟叶线切块管理“担烟工资制”实施草案。
4.征求意见
草案出台后，统一下发到每一位员工，要求员工认真学习，开展讨论，提出合理化建议，以求进一步完善方案。
5.制定方案
根据员工对草案提出的意见，公司再组织人员进行再次讨论研究，并对草案进行进一步修改完善，制定正式实施方案。
6.组织学习
为了让烟叶线切块管理“担烟工资制”实施方案更好地贯彻落实到位，公司首先是组织学习，要求广大员工吃透方案精神，理解方案内容，知道自己如何在新的考核体系中提高业绩。
7.严格考核
方案一旦出台，严格考核是关键。为了确保考核工作有序进行，公司成立了专门的考核小组，在公平、公正的情况下，从严、从细考核，绝不走过场、流于形式。
8.及时兑现
考核结果出来后，要及时公布，及时兑现绩效金额，该奖的要奖，该罚的要罚，绝不能因时间的推移而淡化考核的效果，更不能让考核落空。
三、“担烟工资制”的优缺点分析
（一）“担烟工资制”的优点
1.目标任务更加明确
目标任务明确是烟叶线切块管理“担烟工资制”的最大优点。它不像其他考核方式那样存在很多不确定性，可能一会儿这样考核，一会儿那样考核，使被考核者迷失了方向，不知道那些工作是重点，那些工作是非重点。而烟叶线切块管理“担烟工资制”考核一般是在年初或工作实施之前就制定了目标任务，被考核者对自己的目标任务很明确，工作重点很明确，能把握工作大局，从而推动整个目标的实现。
2.工作方式不断创新
正是因为烟叶线切块管理“担烟工资制”考核目标任务明确，被考核者为了追求最简单地完成目标任务，会采取各式各样的办法创新工作方式，提高工作效率，以减少自己的工作量。加之，此考核方式相对其他考核方式工作过程约束少，被考核者有较宽裕的时间和精力去创新工作，创新成果也很快在广大员工中推广运用，从而提高整体创新能力。
3.服务意识不断增强
烟叶线切块管理“担烟工资制”实施后，员工工作作风大有转变，服务意识不断增强，原因是此种考核办式打破了过去“吃大锅”的传统模式，实行多劳多得，被考核者要想在考核中拿到高分，只有通过自己的努力，提高为烟农服务的水平，满足烟农所需，才能取得理想绩效。
4.工作管理更加方便
烟叶线切块管理“担烟工资制”能够充分体现公平公正，奖优罚劣，员工工作积极性自然就提高了，员工不再是被动的工作，被动的考核，而是由“要我工作”转变为“我要工作”，由“要我考核”转变为“我要考核”的局面，因此给管理者减轻了很多负担，管理者无需投入太多的时间和精力去强加管理，这样会有更多的时间和精力去加强技术指导，提高生产水平。
5.考核过程更加简化
烟叶线切块管理“担烟工资制”相对其他考核方式简单，它主要是以烟叶的收购担数来定绩效的，待烟叶收购结束后，考核者只要从收购系统里调出数据加以计算即可，无需人为的主观判断，因此考核过程非常简化，很有利于考核人员操作。
6.充分体现按劳分配
烟叶线切块管理“担烟工资制”考核是以烟叶收购的担数来定绩效的，充分体现了多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则。在没有实施此考核方式之前，有很多员工工作不努力、无所事事，最后拿到的工资也不比其他员工少，甚至更多，这种分配方式有失公平，在一定程度上挫伤了工作努力、成绩突出的员工的工作积极性。
（二）“担烟工资制”的缺点
虽然“担烟工资制”有很多优点，但是，任何一种考核方式都会有它的薄弱之处。“担烟工资制”的不足之处主要表出在以下几个方面：一是个别员工为了追求结果，使得工作过程难以控制；二是因各地工作难易程度的不同，分配总任务和每担烟的定额标准难以确定；三是因自然灾害等原因造成减产，从而使得被考核者产生困惑。
四、结论
近年，在烟叶生产的一线人员中实施烟叶线切块管理“担烟工资制”考核改革，实行以担烟计酬工资制，把企业的效益与职工的利益紧密地结合在一起，有效地调动了员工的工作积极性和主观能动性。但是，应当对上述存在的问题，提出解决办法，从而做到结果与过程两不误，任务分配以及每担烟的定额标准更加科学合理，更能提高广大员工的工作积极性。尽管如此，随着烟草行业改革的不断深入，建立烟叶线切块管理“担烟工资制”考核必将成为烟草企业绩效考核的重要手段之一。
参考文献：
[1]刘英团.充分发挥绩效工资的激励作用[j].人才资源开发，2009(12)：65～66.
[2]王东江.关于企业绩效工资制度的思考[j].中小企业管理与科技,2008,(18).
[3]颜爱民.人力资源管理经济分析[m].北京：北京大学出版社．2010.
[4]于桂兰、苗宏慧.人力资源管理[m].北京：北京清华大学出版社；北京交通大学出版社，2008.
绩效工资调整方案篇9
关键词:担烟工资制;绩效工资;绩效考核
引言
随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立,我国企业将面临更为严峻的挑战,特别是加入wto后,烟草企业原有的专卖体制受到冲击,迫使烟草企业尽快转换经营机制,建立现代企业制度,走入市场并广泛地参与市场竞争。工资管理,作为转换经营机制一个非常重要的方面,直接服务于企业的人事政策并最终有利于企业的生产经营发展战略。人才是第一发展战略,企业要发展,就必须树立“以人为本”的观念,摆脱传统工资制的束缚,坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩,向劳动力市场价格靠拢,建立起工资分配的激励机制和约束机制,才能进一步适应市场竞争的客观要求。如果工资制度在各单元的相对比重设置不科学,顾此失彼,难以把全部工资标准同实际劳动量联系起来,一些工资单元往往成为与劳动无关的“死工资”,而造成同工不同酬,不同工同酬的现象。因此,烟叶线切块管理只有执行担烟绩效工资制才能解决这个问题。
一、绩效工资制的内涵及其作用
(一)内涵
绩效工资是以科学的绩效考核制度为基础来确定企业员工工资增长幅度的一种工资制度,即依据员工个人绩效而增发的奖励性工资制,同时也是对企业员工的工作业绩、工作态度、工作技能等全方面的综合考核。其制定是一个复杂的系统工程,关键在于使员工能在工作中得到满足感。如果所有员工都获得同样的加薪,便无法体会到成就感。如果加薪与绩效直接挂钩,员工便会尽全力发挥其潜能,不断努力进步。而只有员工获得了成就感和满足感,绩效工资为企业和员工所带来的经济效益和社会效益也才能够真正体现出来。
(二)作用
绩效工资在人力资源管理中起激励作用,而激励能够使企业员工充分发挥其潜能,高质、高效地完成工作。企业员工被激励的程度与其工作绩效密切相关,而绩效工资又与工作绩效密切相关。因此绩效工资,一方面可以通过物质形式刺激员工工作行为,使其改善工作态度,提高工作效率;另一方面,绩效工资的实施,改变了工作无法量化、员工心理压力大的传统方式,促使员工在工作中积极表现,发挥潜能。
而绩效工资制的实现依赖于科学的绩效考核体系的建立。绩效考核作为对企业各部门、管理人员和全体员工工作绩效评价的重要手段,其目的是通过持续动态的沟通,使企业中的考核对象在工作中发现自己的不足,通过改进,不断取得进步,实现目标,确保企业总体目标的顺利完成。为了调动企业员工工作积极性,有必要量化企业部门与员工的工作绩效。但是,如果考核的方法和手段不合理,考核的标准不统一,那么绩效工资制度不仅不能发挥其积极作用,反而会导致一些消极影响,如打击员工工作积极性,降低工作效率,破坏员工间的合作关系,削弱团队力量等。
二、“担烟工资制”的内涵及其实施步骤
(一)内涵
烟叶线切块管理“担烟工资制”是绩效工资制的一种创新模式。烟草公司将烟叶线的绩效工资划分出来进行切块管理,并依此进行绩效考核。烟叶线的工作人员除了参与日常考核之外,更主要的是将当年烟叶收购量(担数)作为绩效考核的标准,从而提高广大员工的工作积极性。
烟叶线切块管理“担烟工资制”不是担数越多绩效越高。虽然很大部分绩效工资是以最终的收购担数来定绩效,但并不代表担数越多绩效越高,还有其他很多因素影响,比如过程考核分数太低影响整个绩效,再之,每担烟的定额标准不一样,工作基础差、难度大、数量少的烟区每担烟的定额标准相对工作基础好、难度小、数量多的烟区要高,因此也有可能出现担数少的比担数多的绩效高。总之,要综合考虑多种因素,不能片面讲究担数。
烟叶线切块管理“担烟工资制”同样注重烟叶质量。任何一个产品,没有质量就不可能长久的生存下去。因此,其并不是只关注烟叶收购担数,而不注重烟叶质量。相反,它对烟叶质量提出了更具体的要求,要求烟叶线的工作人员严格按照生产技术要求、收购标准,抓好管理,提高质量,而对于质量不达标的烟叶一律不作为“担烟工资制”的考核范围,从而约束员工在关注担数的同时,更要注重烟叶质量。
烟叶线切块管理“担烟工资制”注重过程管理。没有过程何来结果,虽然很大部分绩效是以最终的收购担数来计发的,但还是有一部分绩效是过程考核,过程考核包括育苗、移栽、大田管理、采摘烘烤、分级扎把、收购等各个环节,每个环节都有考核的重点内容,考核结果同样与绩效工资挂沟,所以它不是简单的结果考核方式,而是以结果为主,结果与过程相接合的考核方式。
(二)实施步骤
1.成立机构
各单位成立烟叶线切块管理“担烟工资制”考核领导小组,负责整个考核工作的指挥、考核、协调等工作。市局烟叶生产经营部负责检查、督导等工作。
2.调查分析
任何一个项目的实施都要制定科学有效的实施方案,烟叶线切块管理“担烟工资制”也不例外,为了确保项目的有效实施,公司先采取调查分析的方法,广泛征求广大员工的意见,采取问卷、访谈等多种形式来进行调查分析。
3.制定草案
公司对调查分析的情况进行汇总,然后组织专人制定烟叶线切块管理“担烟工资制”实施草案。
4.征求意见
草案出台后,统一下发到每一位员工,要求员工认真学习,开展讨论,提出合理化建议,以求进一步完善方案。
5.制定方案
根据员工对草案提出的意见,公司再组织人员进行再次讨论研究,并对草案进行进一步修改完善,制定正式实施方案。
6.组织学习
为了让烟叶线切块管理“担烟工资制”实施方案更好地贯彻落实到位,公司首先是组织学习,要求广大员工吃透方案精神,理解方案内容,知道自己如何在新的考核体系中提高业绩。
7.严格考核
方案一旦出台,严格考核是关键。为了确保考核工作有序进行,公司成立了专门的考核小组,在公平、公正的情况下,从严、从细考核,绝不走过场、流于形式。
8.及时兑现
考核结果出来后,要及时公布,及时兑现绩效金额,该奖的要奖,该罚的要罚,绝不能因时间的推移而淡化考核的效果,更不能让考核落空。
三、“担烟工资制”的优缺点分析
(一)“担烟工资制”的优点
1.目标任务更加明确
目标任务明确是烟叶线切块管理“担烟工资制”的最大优点。它不像其他考核方式那样存在很多不确定性,可能一会儿这样考核,一会儿那样考核,使被考核者迷失了方向,不知道那些工作是重点,那些工作是非重点。而烟叶线切块管理“担烟工资制”考核一般是在年初或工作实施之前就制定了目标任务,被考核者对自己的目标任务很明确,工作重点很明确,能把握工作大局,从而推动整个目标的实现。
2.工作方式不断创新
正是因为烟叶线切块管理“担烟工资制”考核目标任务明确,被考核者为了追求最简单地完成目标任务,会采取各式各样的办法创新工作方式,提高工作效率,以减少自己的工作量。加之,此考核方式相对其他考核方式工作过程约束少,被考核者有较宽裕的时间和精力去创新工作,创新成果也很快在广大员工中推广运用,从而提高整体创新能力。
3.服务意识不断增强
烟叶线切块管理“担烟工资制”实施后,员工工作作风大有转变,服务意识不断增强,原因是此种考核办式打破了过去“吃大锅”的传统模式,实行多劳多得,被考核者要想在考核中拿到高分,只有通过自己的努力,提高为烟农服务的水平,满足烟农所需,才能取得理想绩效。
4.工作管理更加方便
烟叶线切块管理“担烟工资制”能够充分体现公平公正,奖优罚劣,员工工作积极性自然就提高了,员工不再是被动的工作,被动的考核,而是由“要我工作”转变为“我要工作”,由“要我考核”转变为“我要考核”的局面,因此给管理者减轻了很多负担,管理者无需投入太多的时间和精力去强加管理,这样会有更多的时间和精力去加强技术指导,提高生产水平。
5.考核过程更加简化
烟叶线切块管理“担烟工资制”相对其他考核方式简单,它主要是以烟叶的收购担数来定绩效的,待烟叶收购结束后,考核者只要从收购系统里调出数据加以计算即可,无需人为的主观判断,因此考核过程非常简化,很有利于考核人员操作。
6.充分体现按劳分配
烟叶线切块管理“担烟工资制”考核是以烟叶收购的担数来定绩效的,充分体现了多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则。在没有实施此考核方式之前,有很多员工工作不努力、无所事事,最后拿到的工资也不比其他员工少,甚至更多,这种分配方式有失公平,在一定程度上挫伤了工作努力、成绩突出的员工的工作积极性。
(二)“担烟工资制”的缺点
虽然“担烟工资制”有很多优点,但是,任何一种考核方式都会有它的薄弱之处。“担烟工资制”的不足之处主要表出在以下几个方面:一是个别员工为了追求结果,使得工作过程难以控制;二是因各地工作难易程度的不同,分配总任务和每担烟的定额标准难以确定;三是因自然灾害等原因造成减产,从而使得被考核者产生困惑。
绩效工资调整方案篇10
一、公司07年度组织架构的完善
组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。
（一）、具体实施方案：
1、XX年年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查；
2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改；
3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。
（二）、注意事项：
1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。
2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。
3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。
（三）、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书；
2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。
二、各职位工作分析
职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。
（一）、具体实施方案：
1、XX年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。
2、XX年年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。4月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。
3、XX年年4月30日前人力资源部向公司提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。
（二）、实施目标注意事项：
1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。
2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。
3、未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。
4、该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。
（三）、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单；
2、职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司领导审阅通过。
三、人力资源招聘与配置
XX年年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。（人才需求数据各部门尚未提供）【1】
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人力资源的招聘与配置，按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转，人力资源部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。
（一）、具体实施方案：
1、计划采取的招聘方式：以网络招聘为主，兼顾现场、报刊、猎头、推荐等。其中网络招聘主要考虑芙蓉人才网、湖南人才网、前程无忧人才网（具体视情况另定）等。还可考虑个别专项人才招聘会；6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；报刊招聘主要以专业媒体和有针对性媒体为主；猎头与熟人推荐视具体需求和情况确定。
2、根据实际情况变化，人力资源部在平时还将不定期参加各类招聘会。报刊招聘暂不做具体时间安排。猎头、熟人推荐暂不列入时间安排。
3、为规范人力资源招聘与配置，人力资源部4月31日前起草完成《人力资源管理制度》。请公司领导审批后下发各部门。
4、计划发生招聘费用：5千元。
（二）、实施目标注意事项：
1、招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单。招聘人员的形象。
2、安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈；
（三）、目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、各部门应在XX年目标制定时将XX年年本部门人力需求预测报人力资源部，以便人力资源部合理安排招聘时间。
2、做好后勤保障的准备。
四、薪酬管理
根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，人力资源部将缺少员工薪资管理的依据，所以会给人才引进造成一定困难，也使部分员工认为薪资的多寡是看公司高层的感觉与亲疏，而不是立足于自身工作能力，人力资源部无法给予员工合情合理的解释；目前的员工薪资的初定、调整均无让人信服的依据，工资结构简单，只要上司感觉不错即可调薪，容易形成不是向工作要工资而是向上级要工资的不正确思想。
人力资源部把公司薪酬管理作为本部乃至公司XX年年度的重要目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，人力资源部将在XX年年5月完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。
（一）、具体实施方案：
1、XX年年3月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为4档12级）、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。
2、XX年年4月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合本地区同行业（职业）薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交《薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后，呈报公司审核通过；
3、XX年年5月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。
（二）、实施目标注意事项：
1、薪酬体系和管理制度的建立，应以能激励员工、留住人才为支点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；确定技能工资，需要对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。
2、建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。如个别岗位需要高薪聘请外来特殊人才，一般按年薪制进行处理。为保证全体员工不受个别特例的影响，可以将特例人员年薪之50％用月薪的形式参予薪酬管理体系进行管理，另50％另行考虑支付方法。这样，有助于对高薪职员的工作进行适度有效的监督和评估，也对其他员工有一个心理上的平衡。
（三）、目标实施需支持与配合的事项和部门：
《薪酬等级表》和公司《薪酬管理制度》、现有员工薪资的最终确定需经公司确认方可生效。
五、员工福利与激励
员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。
员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。人力资源部在XX年年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。(2)
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（一）、具体实施方案：
1、计划设立福利项目：员工伙食补贴、满勤奖、节假日补贴、社会保险、住房公积金（服务满三年）、员工生日庆生会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。
2、计划制订激励政策：季度优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。
3、XX年年3月31日前完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司审批，通过后进行有组织地宣贯。
4、自4月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。
（二）、实施目标注意事项：
员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。
（三）、目标实施需支持和配合的事项与部门：
1、因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司最终裁定。人力资源部有建议的权利和义务并做好此项工作后勤保障；
2、各部门经理、主管同样肩负本部门、本科室员工的激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需共同做好。
六、绩效评价体系的完善与运行
目标管理与绩效考核列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。考核不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。XX年年，人力资源部着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。
（一）、具体实施方案：
1、XX年年4月30日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的撰写，并提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过；
2、自XX年年5月开始，按修订完善后的绩效考核制度，对公司中层以上领导实施考核；
3、试运行一个月后，如适应发展需要，XX年年6月开始，按修订完善后的绩效考核制度全面、全员实施绩效考核；考核推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
（二）、实施目标注意事项：
1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
（三）、实施目标需支持与配合的事项和部门：
1、制定的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门共同审议；
2、公司需成立绩效考核推行委员会，对绩效考核工作的推行、实施负责。人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。
七、员工培训与开发
员工培训与开发是着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。人力资源部XX年年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培养方面领先一步。
（一）、具体实施方案：
1、根据公司整体需要和各部门XX年年培训需求编制XX年年度公司员工培训计划
2、可采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学vcd、软件包、书籍等资料组织内部培训；进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。
3、计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、产品专业知识、采购与谈判、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。
4、培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产营销的进度适时安排培训。外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部vcd教学或读书会原则上一个月不得低于一次。 3
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5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。
6、针对培训工作的细节，人力资源部在XX年年4月30日前完成《公司培训制度》的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。XX年年的员工培训工作将严格按制度执行
7、培训费用：（暂不能提供数据）
（二）、目标实施注意事项：
1、人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期向有关部门推荐相关培训课题信息。
2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。
3、人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。
（三）、实施目标需支持与配合的事项和部门：
1、各部门应综合部门工作和职员素质在编制XX年年工作目标时将本部门培训需求报人力资源部；
2、鉴于各部门专业技术性质的不同，人力资源部建议各部门均应挑选一名内部培训讲师。
八、人员流动与劳资关系
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％；
劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》、《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。
（一）、具体实施方案：
1、XX年年3月31日前完成《劳动合同》《保密合同》、《培训合同》的修订、起草、完善工作。
2、XX年年全年度保证每一位员工签定上述合同，并严格按合同执行。
3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。人力资源部在XX年年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
（二）、实施目标需注意事项：
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。
（三）、实施目标需支持与配合和事项和部门：
1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助；
2、控制人员流动率工作，需各部门领导配合做好员工思想工作、及思想动态反馈工作。
九、本部门自身建设
人力资源部XX年年度自身建设目标为：完善部门组织职能；提升专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。
（一）、具体实施方案：
1、完善部门职能：人力资源部在XX年年要达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。基础人事管理主要工作内容涉及：招聘、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等；培训工作主要内容涉及：培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘请、培训具体组织、培训总结与考核等，并负责公司整体人力资源战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织
2、建立详细的公司人力资源档案。此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立驻外办事机构所有人员人事档案，以备所需。此工作应在XX年年第二季度（6月31日）前完成基础档案，并随时更新。
3、实施部门目标责任考核制。人力资源部XX年年将部门年度目标分解到每个月，做到每项工作完成期限、完成质量要求、考核标准。并做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。【4】
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（二）、实施目标注意事项：
1、本部门的自身建设关系到公司人力资源工作的成败，工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。因此要着眼于未来发展，尽可能地将本部门工作做到公司发展的前面。只有充分超前、树立危机意识，把工作做细做实，才能有准备地应对未来公司人力资源工作的战略需要。
2、人力资源部的人员配置要考虑公司目前所处的发展阶段及本部门工作量的大小，XX年暂由本人全权处理，需另指定一名兼职内务人员协助工作。
3、本部门的业务培训可以考虑赴外参加人力资源管理培训课程。
（三）、实施目标需支持与配合的事项和部门：
人力资源档案的整理需各部门及各驻外办配合。
十、其他工作
人力资源部的工作涉及到各个部门和公司各个层面，日常工作中还有许多不可预见的工作任务。也是部门工作中比较重要的部分。包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣贯；办公室管理等三部分。
建立内部沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、和谐的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；企业文化的塑造与宣贯：企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。办公室的管理工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。XX年年人力资源部将此三项工作进行有针对性的加强。
（一）、具体实施方案：
1、建立内部沟通机制。
①人力资源部在XX年年加强员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈。目标标准为：每月晤谈员工不少于5人次，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。
②设立总经理信箱。在3月31日前在公司办公室设立总经理信箱，并保证此信箱的安全保密程度，取得员工信任，保证此信箱除总经理外其他人无权开启。员工可对公司建设各个方面、公司内部每个工作环节提出个人意见和建议。总经理每周开箱一次，收取员工的信件，对投递信箱的员工信件不做特殊要求，提倡署名但不反对匿名。对总经理根据员工反映问题和意见交人力资源部处理时，做到处理及时、反馈及时。
③建立民主评议机制。人力资源部计划在XX年年对公司部门经理进行民主评议。原则上计划半年一次。对部门经理的工作作风、工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门经理绩效评价参考依据之一。通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对部门经理的评价的主观性。
④规范使用工作联系单。公司一直有《工作联系单》，但在具体使用中有较大随意性，大部分甚至根本不使用工作联系单。长此以往，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。人力资源部在XX年年元月31日前完成对使用工作联系单的规范。
⑤其他沟通机制的完善。如员工满意度调查、部门经理会议等传统，人力资源部将继续保持和完善。
2、企业文化塑造与宣贯。
人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可推卸的义务和责任。XX年年，人力资源部全力塑造独具特色的企业文化。①编制《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗目标等内容整合进《员工手册》，并在第三季度内完成此项工作，交付印刷保证每位员工人手一本。②计划制定《自动离职**条》，将严重违背公司规章制度或造成公司重大损失的条款加以总结归纳，争取在第一季度内完成。③加强对优秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。④对所有新进员工，在正式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培训。做到让每一位松井人都热爱松井，让每一个非松井人都向往松井。
3、办公室管理。
目前办公室的管理工作属于交叉管理，但由于责任界限不清，目前管理还存在许多问题。人力资源部计划在XX年年对办公室管理的力度进一步加强。建议把办公室管理划归人力资源部负责。办公室管理的难点主要是中层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任务的管理，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。人力资源部XX年年重点抓好以下几个方面：①考勤管理。不论是谁，只要违反公司考勤规定，不再有特例和尺度放宽的行为。②办公纪律管理。③公司内部5s管理，生产现场的6s管理贯彻。将把每个职员的5s工作作为绩效评价的项目之一，并组织办公区域的卫生检查和集体清扫、整理。④对工作服的着装、工作卡的佩戴、礼节礼貌的规范，都将在日常工作中加强监督检查。⑤对办公室工作保密制度进行督促。对员工因公、因私会客，员工对自己负责工作文件的保管应用，包括文印、传真机等可能涉及企业秘密文电的工具使用，将进行规范管理。
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（二）、实施目标注意事项：
1、实施内部沟通机制时，应注意所有沟通机制应以发现问题、解决问题为原则，注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方法导致问题。人力资源部应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通方法。对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私，不能因个人感情放弃公司利益，不泄露公司秘密。对发现的思想问题能解决的人力资源部负责解决，不能解决的必须及时向相关部门或上级反馈；
2、企业文化塑造不只是文字工作或文体活动。人力资源部在操作中应抓住关键工作，确定工作目的。旨在利用一切可以利用的媒介，团结员工，将每个员工的思想和观念统一到公司的精神、宗旨、理念上来。使组织内所有人员共同认同松井的价值观，统一全体松井人的行为模式是人力资源部做好此项工作的标准；
3、办公室管理工作必须坚持宽严相济的原则。既要一丝不苟地坚持原则，又要体现公司的人性化管理。不能因办公室管理导致员工的抵触情绪。要虚心听取员工的意见，不断修正工作方法，建立公司和谐、宽容、团结、自觉的办公室气氛。
（三）目标实施需支持与配合的事项和部门：
1、沟通机制的建立需要公司领导和其他部门的通力配合；
2、企业文化塑造与宣贯是全体松井人共同努力的结果，需要公司领导提供支持。
附：月度目标分解表（本部门工作考核依据）
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