酒店运营分析篇1
【关键词】酒店色彩营销研究分析
一、色彩概述
色彩早在远古时期人类就对它有了初步的认识，但人类对色彩真正的研究应该追溯到17世纪后期英国著名物理学家牛顿用一只三棱镜将太阳光分离出七种色彩：红、橙、黄、绿、青、蓝、紫。随着研究的深入，色彩已经发展成为了一门涉及物理学、化学、美学、心理学等多个领域的学科。
各种美丽的色彩之所以可以被我们看见，是以光作为一种媒介，受到光的刺激后，色彩落在视网膜上引起一定的兴奋程度，然后送到大脑中枢形成的某种感觉。根据日本色彩专家的研究结果显示，人在裸视的情况下可以识别的色彩大约数万种，而借助先进的科学仪器可以识别的色彩高达上亿种。色彩如此绚烂缤纷，但每一种色彩都是由色相、明度和纯度三要素组成。
色相是指色彩的相貌。它有利于人识记与区别颜色。由于光波长度的不同导致产生的色相也有所差别。在这种差别中，人类用自然界相近的事物作为他们区别的符号，比如关于红色就有玫瑰红、杜鹃红、石榴红、辣椒红、樱桃红、宝石红等。
明度是指色彩的明暗或深浅程度，亦称“光度”。通常来讲，物体表面色彩的光反射率越大，则此颜色的明度就越高。在无彩色系中，黑与白位于明度的两个极端;在彩色系中，黄色的明度最高，紫色的明度最低。明度具有区别形状、判断深度和调节光线等作用。
纯度是指色彩的纯净程度，亦称“饱和度”、“鲜艳度”。在我们人类所能感受到色彩中，大多数色彩的纯度都不具有高纯度，即是混合了一定量得灰，使得纯度发生变化，随之色彩也变得丰富多彩。其实色彩与色彩之间存在着一定的关系，色相具有互补性，明度具有可比性，纯度具有变化性。
二、人对色彩的反应
（一）物理反应
光、眼睛与物体是人类感受色彩的必要前提。光在物理学上属于电磁波，以辐射波动起伏形式传播，由于波长和振动频率的不同导致宇宙射线、α射线、X射线、紫外线、可见光、红外线、雷达电波、无线电波、交流电波等共存于宇宙中。（见图1）
图1可见光示意图
光波的振幅和波长两个因素决定着光的物理性质。波长的差别决定色彩色相的差别，而波长相同且振幅不同，则色相明暗有别。我们之所以可以看到色彩，那是因为光照射在物体上通过吸收、反射和透射等方式反馈于人眼形成的物理反应。由于物体的结构不同，对波长长短不一的光就有选择性的吸收、反射和透射等，导致呈现出不一样的色彩。
（二）生理反应
色彩与光线一样，会对人的生理产生一定影响。不同的色彩会在人的视觉神经、心脏、内分泌机能和中枢神经系统等方面会有不同程度的反应。感受器官可以把诸如压力、光、声和化学物质等转化为神经冲动，通过神经传输给大脑产生感觉，这种过程伴随着人的心理变化，从而表现为神经冲动的实际活动。费厄经过实验发现：血液循环和肌肉机能会在不同色光的照射下产生不同的变化，在所有色光中，蓝光最弱。
经色彩生理学专家研究证实：红色可以刺激和兴奋神经系统，增加肾上腺素分泌和促进血液循环;橙色可以促进食欲，帮助钙消化;黄色可以刺激神经系统和促进消化;绿色有益于身体平衡和镇定作用，也有消化功能;蓝色可以降低脉搏与调整体内平衡。
（三）心理反应
色彩的生理反应和心理反应经常是交叉进行，相互联系的。当然，人看到色彩时所引起的心理反应会随着环境因素发生变化而发生变化。这里我们指的环境因素包括年龄、性格、民族、与共同情感等。比如：年龄是人在世界上存在的标签。随着年龄的变化，生理结构在发生变化，相应地对色彩所产生的心理反应也会发生变化。儿童的单纯反应在色彩上对那些鲜艳的颜色表现强烈。根据统计显示儿童多喜欢红色和黄色，其中3-7岁的儿童最喜欢红色。老人身体各部位均步入“夕阳时代”，由于眼内的水晶黄色素增多导致辨色率下降，因此他们喜欢的色彩接近成熟的黑、灰色。近于两者间的中青年则喜欢明度和纯度居中的柔和色彩。
三、酒店色彩营销运用分析
色彩营销是指在企业市场营销的活动中，以市场为导向，以色彩为手段，和谐运用色彩对消费群体的物理、生理和心理的影响作用，刺激消费欲望，引导消费需求，以色彩为工具开拓市场新领域，达到提高效率的营销活动过程。下面我们仅从宏观层面上去研究酒店前厅、客房和餐厅的色彩应用。
（一）酒店前厅色彩运用
酒店前厅是欢迎顾客的第一门户，是顾客踏进酒店的第一区域。那么，前厅将会给顾客留下最初的酒店印象。现在很多的酒店前厅都会给顾客这样的感觉：宽敞明亮、富丽堂皇、典雅别致。同时，前厅要有适宜的自然光线，方便客人和员工在良好的光线下活动、工作。
前厅客人主要活动的区域应该以暖色调为主，风格独特，气势豪华、大气。墙面处理、灯光气氛、色彩运用、装饰风格都应与客人活动区域相得益彰。大厅各个服务区包括客人休息区、电梯间、服务环境等色彩要与大厅想协调，美观、典雅，为客人创造一个舒适、轻松的氛围，满足客人对舒适性的要求。在装饰材料上往往采用天然材料，自然环保，典雅别致。给客人提供健康、生态的环境，满足客人对环境的要求。
（二）酒店客房色彩运用
酒店客房是客人停留酒店时间最长的地方。进入客房，它的色彩首当其冲成为了对进驻客人的第一视觉印象。客房的主要职能是以休息、睡眠为目的，而在有些时候客房还兼顾工作、学习、会客等职能。正是处于对客房职能的综合分析，因此对于客房的色彩设计要格外细致入微。在客房色彩设计时，主要是从不同色彩对顾客产生的生理、心理反应入手，结合客房职能特点，紧紧围绕舒心、安静、柔美的氛围去设计打造。
客房一般是由卧室、会客室和卫生间组成。由于它们功能的不同决定了色彩运用有别。卧室色彩的采用应该重点突出舒适、宁静的休息氛围特点，于是在色彩的使用上往往低纯度的调和色是最理想的选择。不过，中低明度、中低纯度的色彩也可以作为客房色彩的考虑。任何事情都没有绝对，在色彩的选择上也要视情况而定。为了展示主人对客人的热情，会客室色彩的选择常会选择可以突出热情的色彩，红色系就是很好的选择，红色系表达出的热情正是会客室需要的。另外要注意的是在总统套房中的会客室，还要着重考虑下庄重与富贵氛围的营造。卫生间的特点决定了色彩要达到一种清爽、轻松的境界，所以多数客房的卫生间颜色选择为白色或浅色系居多。
（三）酒店餐厅色彩运用
为了增加酒店顾客的食欲，餐厅首先要给顾客营造一个干净、明快、优雅的就餐环境。这种环境的营造不能忽视色彩的强大作用，因为诸如橙色、黄色等暖色可以增加顾客的食欲。它们不仅能给人以温馨感，而且能提高进餐者的兴致。色彩的运用对餐厅设计非常重要，不论空间大小，都可以用色彩来创造和改变格调。色彩大体可营造出华丽、雅致、清爽三类氛围。为了使色彩的效果的达到更佳，往往借助灯光的效果来以实现。因此，灯光的设计应考虑光色、照度、光源方式等对就餐环境、食品、色彩营造氛围的影响。应把装饰性照明应该与功能性照明区分，直接照明与间接照明巧妙配合。围绕酒店的主体色调，创造舒适、温馨的用餐环境。安装屋顶小聚光灯，经反光罩以柔和的橙光映照室内，形成橙黄色环境，创造温馨和浪漫餐厅气氛。当然，在不同时间人们对色彩的感受是不同的，我们可以利用灯光来调节室内色彩气氛，也可选用烛光色彩来做光源照明，使光源集中在餐桌上，以达到利于客人饮食的目的。
参考文献
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酒店运营分析篇2
[关键词]经济型酒店；连锁经营模式；对策；运行
一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势
(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确，经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即是经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地，市场份额逐渐扩大，如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级……，许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。
1．直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象，如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。
2．特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张。对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。
3．战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状，需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势，形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享，有利于形成规模经济，降低运营成本。
4．兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。
(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析
1．经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显，采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家快捷、莫泰。
2．经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地，经济型酒店的存在，使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势，经济型酒店连锁经营的网点众多，统一标识、统一品牌和形象，可以更贴近目标市场，有利于了解宾客需求，制定针对性强的经营战略，最大限度地聚集顾客群。
3．经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，进一步降低连锁酒店的运营风险。二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析
(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广，要求连锁酒店拥有较高的知名度，自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能，通过Dm单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传，吸引加盟者；第二阶段是加盟者资质的审核，酒店总部在接到加盟者申请后，还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核，重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致，并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳；第三阶段是履行加盟义务，应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作，统一品牌，统一标识，并对加盟者深入传授统一的服务理念，形成以品牌和网络为主要纽带的联盟；第四阶段是建立一整套信息管理系统，信息系统中包括物流配送体系，良好的预定、采购集团培训体系，真正实现连续的规模经营，同时还应建立客户管理系统，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。
(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系，又是合作关系，开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合，扬长避短，提高市场竞争力，获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程，将“服务营销”的内涵延伸到每个环节，向顾客提供超值的个性化服务。
(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，提高市场集中度，实现规模经济，并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。
三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素
(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前，条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，即只注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作模式，各店顾各店，无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约，使许多经济型酒店连锁经营有名无实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。
(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身实力，获得市场竞争优势的重要因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，管理随意性等现象时有发生，使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。
(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。
(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素，既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺，一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。
四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析
(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率，并继而影响经济效益的。实际上，经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工，通过专业化分工可以提高生产效率，从而实现酒店内资源的优化配置，促进经济型酒店的发展。
(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低，单体酒店规模较小，经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元，扩大规模，实现连锁式经营，同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模，形成一体化的企业集团，以降低投资和运营成本，实现规模效益。
(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论，如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品，则需求弹性会变大。同时，经济型酒店要持续发展，还必须研究消费者行为，通过细分市场，满足市场的需求，提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。
五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策
(一)针对市场空白点，坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状，经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点，坚持走专业化经营之路，创造发展机遇，并借鉴国外同行的先进经验，提高核心竞争力。同时，还应坚持走专业化道路，添加安全、清洁、方便、温馨服务要素，及其他增值服务，力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务，努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。
酒店运营分析篇3
abstract：thehotelpositioningplanningandfeasibilitystudyisanintegralpartoftheconstructionofthemodernhotel.withtherapiddevelopmentoftheindustrymarketofmodernhotel，hotelpositioningplanningandfeasibilityreportattractmoreandmoreattentionbythehoteldevelopers.thescience，feasibilityandoperabilityofhoteldevelopmentaretheproblemsworththinking.thisarticleanalyzesanddiscussesthehotelpositioningplanning，feasibilitystudyreportanditsextensionandthecontinuousguidanceprocessofthehotel.
p键词：酒店定位策划；可行性研究；分析和探讨
Keywords：hotelpositioningplanning；feasibilitystudy；analysisanddiscussion
中图分类号：F719文献标识码：a文章编号：1006-4311（2017）14-0014-05
0引言
现代酒店是以住宿为基础，涵盖餐饮、娱乐、康体、购物等多项活动的综合性场所，现代酒店服务对象复杂，且呈现多元化发展趋势。随着我国城市经济、旅游和交通等的发展，助推了国内酒店业的高速增长，截止2014年底，中国的酒店产业现已成为拥有客房250万间（其中，有160多万间属于星级酒店客房）、价值440亿美元的庞大产业。而科尔尼最新的报告《中国酒店产业的增长空间》则认为：未来10年，中国酒店产业将达到1000亿美元，拥有630万间客房，每千人房间拥有率达到8个。中国的酒店业远远没有达到饱和点，其爆发性增长在未来十年还将持续不减。
酒店，尤其是高星级酒店在建筑规模、功能配套、投资额、建设周期等方面需要注重的市场因素更多更复杂，即使是类型相似的酒店，其规模、功能、流线也因运营管理和品牌档次的不同而差别巨大，酒店建设的主题特色则更没有标准化模板。随着酒店业的发展和酒店产品类型的不断丰富，酒店定位策划和可行性分析越来越受到酒店建设相关人员的重视，已经成为了酒店建设及开发过程中的一个重要环节，对其开展研究是十分必要的。
1酒店定位策划和可行性分析报告
早期的绝大多数酒店并没有重视定位策划和可行性分析，开发商往往直接引入规划、建筑、室内设计单位和酒店管理单位（自营酒店则不需引进酒店品牌或管理单位），这样的结果，往往不能满足投资商的真正需求，或者说仅能满足酒店使用现阶段或短期的需求――产品开发无市场前瞻性，无法满足酒店建设经营与市场的对接和可持续发展。
酒店定位策划及可行性分析报告是酒店项目开发的最前期阶段，直接目的是为建筑和设计提供方向性指导，同时，在项目的决策、实施、经营等阶段也具有指导作用。
就酒店建筑设计过程而言，这是个从无到有的创作过程，建筑类型（商务、度假或精品等）、规模体量、功能需求等的传达与提炼并不能在设计开始之前就能梳理得无比清晰准确，它通常是一个由粗到细、由模糊到具体的过程，业主就需要前期策划中的市场定位指导；而就室内设计而言，酒店星级档次、个性的彰显和设计造价等则需要随着前期定位和建筑设计进程的推进而调整；此外，可行报告还包括了对酒店经营期的预测，酒店品牌的选择、经营业绩的评估等。
总结酒店开发实践，笔者认为，酒店定位策划和可行性研究是现代酒店建设不可分割的一部分，投资商应该“市场主导，策划先行”，最佳的酒店开发方案是“策划、规划、设计一体化并阶段性更新调整”，即寻找合适的酒店策划顾问机构，在酒店项目开发前期就完成整体定位策划和财务可行研究，并根据市场环境变化发展灵活指导酒店建筑规划、室内装修、品牌引入、开发运营、改造升级等环节，实现酒店的科学开发和良性运营。
2酒店定位策划和可行性分析报告的内容
简单地说，酒店定位策划和可行性研究就是基于对市场外部及项目内部条件的分析研究，梳理内在需求和酒店未来开发的思路，实现酒店功能的高效合理，同时，通过财务预测酒店建成后的经营情况，最终确定酒店的可行性及投资回收期。主要内容包括――分析、定位和财务可行预测。
2.1基础分析内容
酒店策划和可行性研究，必须有开发依据，综合宏观局势和微观环境，对酒店发展做出科学研判（见图1）。
①宏观层面，要把握酒店长远发展的政策、经济、城市和文化环境。
政策环境：对项目有利的政策方针和法律法规是良好的投资保证。旅游开发与酒店业政策、地产政策的支持和变动会较大程度影响高星级酒店投资的数量、规模及收益率。
城市环境：城市区位、交通、形象和规划发展，是酒店定位开发的起点，良好的城市发展现状及清晰的发展规划，为高星级酒店开发类型、客源定位及中远期经营预测提供了基础。
经济环境：城市和区域产业经济和旅游经济直接影响着高星级酒店的发展，酒店的客源消费水平、客源流量以及入住率都跟经济发展水平和趋势息息相关。经济基础越好，相对来说酒店的发展越明朗，越有可能吸引到更多的住客。
文化背景：文化背景包括酒店自身的文化及酒店所处地区的文化。酒店自身文化即酒店的企业文化，良好的企业文化有助于提升酒店的核心竞争力。对于高星级酒店而言，良好的文化背景是重要的，它能够有效的增加酒店客源。
②微观层面要考虑项目条件、市场环境、开发商实力、竞争力和潜在竞争力五大因素。
项目条件：项目的地理位置、周边环境、资源优劣势等均影响了项目自身品质的高低，如何凸显优势、弱化劣势、甚至化劣势为优势，是酒店策划分析前期的一个重要部分。
市场因素：当地酒店市场开发现状（数量、档次、功能、品牌等）及酒店客源市场构成是影响高星级酒店发展最为重要的因素，也是指导项目酒店开发最直观最重要的分析部分。酒店市场的开发水平和饱和度，直接影响了项目酒店未来的规模、档次和品牌等定位，而酒店客源的构成情况，直接决定了高星级酒店的类型和客房入住率水平和房价水平，进而对酒店的经营效益和生产发展产生影响。
开发商因素：开发商自身的实力是酒店发展的支撑，有实力的开发商更有条件开发出高品质的酒店项目，且更能促成酒店项目的完成。
竞争力因素：竞争力是高星级酒店发展的外在威胁。特别是伴随着高星级酒店投资热、高星级酒店产品同质性强、高星级酒店竞争日趋激烈的影响，科学评估竞争市场情况，合理评估自身竞争力显得尤为重要。
潜在竞争力因素：潜在竞争因素包括项目周边拟/待建酒店开况、周边城市酒店市场竞争环境以及一些新兴业态的替代功能。虽然是辅助参考因素，但对高星级酒店市场的影响也较为重要。
2.2定位内容
酒店定位策划是一项系统工程，涉及酒店类型、档次、规模、功能、管理模式等方方面面，涵盖投资项目该注重问题的各个要素。
①类型定位。
酒店开发依托的区位环境、资源条件、客源市场等因素各不相同，因此酒店开发在类型上也不尽相似，同时，随着市场需求的多样化，酒店发展类型也更为丰富且综合性更强（见表1）。
②档次定位。
根据《中华人民共和国星级酒店评定标准》将酒店按等级标准是以星级划分，分为一星级到五星级5个标准。星级越高，表示旅游饭店的档次越高（见表2）。
③规模定位。
按照目前国内和行业划分标准，酒店项目的开发规模方面有如下几种可能的方案（根据行业经验，各酒店品牌对酒店规模有一定限制或要求，若酒店项目_定引进品牌，除市场因素外，还需综合考虑品牌要求，见表3）。
④功能定位。
从建筑设设计、室内设计及酒店管理三方面分析，酒店的基本功能分区为客流区与非客流区二大部分（见表4）。酒店功能及分区布局还取决于该酒店本身的定位及项目周边的环境，要合理配套功能板块并解决好其中各功能组区本身及相互之间的关联。
⑤管理模式定位
目前国内酒店常见的管理方式主要分为五类：
业主委托酒店顾问公司顾问咨询管理；
业主自主经营管理，结合加入国际品牌特许经营（贴牌经营）；
业主自行经营管理；
委托国内酒店管理公司经营管理；
委托国际酒店品牌管理公司经营管理。
2.3财务预测分析内容
现代星级酒店投资发展现状是建设规模日益扩大，投资的主要特征有投资周期长、投资成本不可逆以及投资资金需求量大；投资存在的问题主要包括产品同质化严重、投资盲目跟风现象严重、投资完后项目运营问题复杂等。
基于以上投资特性与问题，酒店开发财务投资预测显得更为必要。酒店财务分析是对酒店未来至少10-15年的经营成果进行的量化分析（见表5），既要立足于现阶段，又要保持一定的预见性，能为目前和未来发展变化的酒店投资决策服务。
3酒店定位策划和可行性分析报告的延展性
酒店的开发本身是一个持续性的过程，酒店开发有阶段划分且阶段性目标不同。
因此，一整套系统科学的酒店定位策划和可行性分析报告不仅作为一个前期阶段性的研究成果存在，它还具有一定的延续性和伸展性。
在中国，因为很多酒店开发项目背景复杂及酒店市场的发展等原因，一份可研报告经常无法满足开发商的全部需要，因此，酒店定位策划和可行性分析报告也应该随着酒店开发的阶段不断系统深化和动态更新。
3.1定位策划和可研分析
酒店定位和可研分析（详见第2节）是酒店酒店开发的第一项重要工作，是酒店顾问最基本最传统的服务产品。主要包括酒店建设基础条件分析、酒店定位、管理模式、酒店功能及服务特点策划等定性内容，以及总体规模、设施设备和面积、市场及财务可行性研究等部分定量内容。
3.2技术指导服务
酒店确定市场定位和可行之后，基于前期总体定位方案确定的酒店规模、功能、档次及投资规模等，有两项关键工作需及时展开：
一是项目规划及建筑设计。酒店策划顾问公司需进一步编制“酒店项目设计任务书”，内容包括酒店各项功能技术指标等，协助甲方向设计单位详细说明酒店整体定位、功能定义及技术指标、建筑设计要求、酒店与项目中其他业态的相互关系等，协助设计单位顺利开展设计工作；若管理公司能够快速确定，酒店策划顾问公司需依靠管理公司提供的酒店设计、建设、采购、开业等标准制定技术服务细节，实际上部分定位标准在前期定位策划和可研分析中已有所展现；若无相关品牌引入，根据业主需求，酒店策划顾问公司可根据自身酒店设计的经验指导业主方完成建筑设计开发。
二是酒店管理公司引进（如前期已确立引进国际/国内管理品牌）。管理公司引进过程比较复杂，在确定品牌方向的情况下也需要至少6个月时间才能基本完成，且由于很多开发商缺乏与管理公司协同合作的经验和能力，面对管理公司提出的各种要求不知所措，这也需要酒店顾问公司通过前期商务谈判帮助开发商正式引入管理公司并争取相应的权益，此外，酒店管理公司的确定也可更好帮助开发商按时顺利的推进酒店建设工程。
3.3开业筹备指导服务
打造一家高品质酒店，开发建设是首要前提，然酒店要顺利开业经营，设备和物品采购、经营管理体系建立、酒店服务规范w系、酒店人力资源储备、市场推广及营销计划、设备试运营、开业仪式筹备、酒店试营业等开业指导也必不可少，针对第一次介入酒店业的开发商，酒店策划顾问还应根据需求制定详细的开业筹备计划书。（对于引入知名国际/国内品牌的酒店，开业筹备指导由品牌管理公司指导完成，该顾问环节主要针对自营酒店项目）
酒店大型设备及系统采购顾问服务内容：包括对甲方提供的电梯、消防、暖通、给排水、强弱电等各采购项目的采购任务书、服务建议书、采购合同等采购文件提出优化建议。
酒店开业物品采购顾问服务内容：开业物品包括FF&e类（固定装置和设备，装饰布艺，织物、装饰灯具、艺术饰品、地毯等）；oS&e类（运营用品和设备，家具、器皿、视听设备等），顾问公司需根据功能布局、经营情况假设、业主投资概算编制开业采购预算，审查及界定。
经营管理计划编制：建立组织机构、管理制度、管理流程、服务规范、质量控制体系等。
服务规范体系服务内容：包括酒店房务（前台服务、商务服务、礼宾车队、通讯网络服务、客房服务、公共区域、洗衣服务、客户接待综合服务等）、餐饮（中餐、宴会、西餐、咖啡厅、大堂吧等）、康乐（Spa中心、健身、泳池等）、会议等板块的管理体系和服务规范。
人力资源体系建立：建立人事管理制度、定义岗位责任及人员编制；设计薪酬福利体系、编写员工手册、制定培训计划等。
酒店营销体系建立：制定酒店营销战略，组建和培训酒店营销团队；建立酒店营销团队激励和管理制度；建立酒店营销网络。（网站、官方微信、官方微博等）；酒店总体Vi规范；设计酒店宣传资料文稿图片系统；提供酒店印刷品样本及清单；设计酒店市场销售方案及价格体系等。
设备试运营：所有机电设备提前15-30天试运行，测试其性能；特别是空调及强电，给排水部份。
开业仪式筹备：自选管理团队或酒店管理公司制定方案，成立专职小组；聘请专业推广公司全面执行；准备及排练（3个月）；现场营运模拟演习，各岗位模拟开业后正常运作。
酒店试营业：提前一个半月作部份及全面清洁；30天内全面准备试营业；各部负责所管区域，公共部份由管家部全面负责；特别注意房间异味的清除。
3.4升级改造指导
时代在发展，社会在进步。酒店客房、餐饮、会议、康体娱乐、后勤等各个版块的市场标准都有可能不断演进，而自身条件可能受建筑等条件制约，竞争力和吸引力逐渐退化。受酒店使用损耗和市场发展影响，一般一家酒店经营5-8年后或将面临提升改造，这样酒店就需要顾问公司根据市场需求编制新一轮的定位提升方案。
若一家酒店在建设前期就选择了合适的酒店顾问公司，那么在早期的定位策划和可研报告中就会有一些前瞻性的定位，比如酒店在规模体量、客房面积、功能设施等方面就会预先对未来至少10年的市场需求进行预测并一定程度超前开发，那么酒店在后期的改造升级中需要投入的资金、时间、资源就比较少，只需根据市场做一些补充定位或定位提升，并在内装设计上进行更新，从而减少建筑结构、功能布局方面的大型整改。
4酒店定位策划和可行性分析报告涉及的学科论
一个酒店的开发-建成-运营-持续发展，必然是多方人员共同参与努力的结果，也是各方人员在不同的立场上提出问题，通过讨论、沟通、整合形成的共识。从学科性质分析，现代酒店开发几乎涉及了多门学科理论，市场、建筑和设计、艺术、经济、管理等多门学科相互关联、借鉴和融合，形成了全新的开放的系统的体系，使酒店的建设和发展有了系统的理论依据和保障。
市场学相关：针对市场目标群体的年龄、收入、需求、行为习惯等特征，确定酒店未来客源群体的构成。
建筑和设计相关：酒店经营需要以建筑为媒介基础，同时，酒店品牌档次直接由室内设计装修所展现。
文化相关：企业文化和酒店形象识别，文化内涵几乎可以渗透到酒店建筑和设计、甚至经营管理的每一个细节当中。
经济学相关：酒店提供的服务和客房是市场经济条件下的一种商品，酒店的建设成本、投资回报率、利润率等因素对酒店设计和经营有直接影响，酒店开发的市场特征可形成投资可行性研究结论。
管理学相关：酒店管理模式，会深刻影响到酒店内部功能布局以及服务流线的布置。
5结语
现代酒店规模或大或小、档次或高或低，类型更是丰富多彩，但其发展的阶段性和生命周期是恒定不变的。为让酒店在有限的生命力延续性更强、绽放更多光辉，实现并超越酒店投资的战略目标和经营目标，唯有关注并重视其投资、开发和经营的每一个阶段和环节，步步为营。
而对应于酒店发展不同设计阶段的要求，可将定位策划报告分阶段制定，并不断深入和细化，将加强酒店持续开发的科学性和可操作性。
参考文献：
[1]袁琦.酒店投资项目可行性分析方法系研究[D].电子科技大学，2008.
[2]白扬.经济型酒店策划与设计研究[D].华中科技大学，2008.
酒店运营分析篇4
关键词：经济型酒店；Swot分析；市场营销
中图分类号：F71文献标识码：a文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
现今我国的经济发展极为迅猛，同时也出现了相应的生态问题，在此背景下，国家进行了宏观上的指导，提出建设生态型社会的号召。服务业作为当今世界的绿色产业和无烟工业自然得到了较快的发展，旅游作为服务业的代表性行业，在我国的发展也取得了令人瞩目的成绩。作为旅游业六大要素（吃、住、行、游、娱、购）之一的酒店业也迎来了繁盛期。经济型酒店在我国的发展历史相对较短，第一家经济型酒店是成立于1997年的锦江之星快捷酒店，然而经济型酒店一经推出，便迅速吸引了大量消费者。广阔的发展前景使国内外投资企业看到了商机，纷纷推出自己的经济型酒店。本文在论述经济型酒店及其特点的基础上对其市场营销进行了Swot分析，以期为我国自主的经济型酒店品牌的长远发展提供借鉴。
一、经济型酒店的定义及特点
（一）经济型酒店的定义
目前国际上并没有对经济型酒店有一个明确的定义，但是对相关资料进行研究就会发现，对经济型酒店的描述都有一个共同之处，也就是“经济”。但是“经济”一词在不同的社会背景和经济条件下有不同的含义。概括来讲，经济型酒店并不是一个约定俗成的定义，而是在不同的背景下有着不同的特指对象，但这些对象有一些共同特点就是投资规模较小、功能简单并且租金合适，但是这些酒店具有一定的服务水准，其运作也是按照酒店业的标准和方法进行，主要客户是社会大众和一般的商旅人士。
（二）经济型酒店的特点
1.性价比高
经济型酒店的主要特点和主打优势便是较高的性价比。经济型酒店普遍价格比较便宜，但是服务质量具有一般商务酒店的水准，因此在市场上占有很大优势。经济型酒店的房间布局合理地把现代家居的设计理念运用其中，创造出简约、时尚、舒适、实用的住宿氛围。在服务上，经济型酒店为有限，也就是以住宿服务为主，但是酒店的硬件设施很大程度上与中高档酒店看齐，服务标准和服务流程也相当规范。可以说经济型酒店是二星酒店的价格和三星、四星酒店的服务质量。
2.目标市场清晰
经济型酒店的目标客户群为普通大众，对准中档商务消费人士、普通旅游者以及学生群体等。由于其价格上的优势，加上客户群的稳定性，使其经营效果普遍较好。
3.服务内容简单
经济型酒店的定位即为经济适用，简约舒适，因此很多高档酒店的辅助设施如餐饮、购物、娱乐等功能在经济型酒店就被大大简化甚至不设置这些内容。在餐饮上经济型酒店一般只提供早餐，虽然经济但是有一定的服务水平。在注重简单的同时，经济型酒店并没有把住宿这一主要服务内容给简化，热水、空调、电视、电脑等设施一应俱全，极具家居情调。
4.功能简化
经济型酒店由于受成本的限制，对酒店的功能做了很大的简化处理，突出其核心业务，对于非核心业务，则实行外包经营的形式。高星级酒店的功能相对丰富，游泳池、康乐中心等，但是在经济型酒店中，这些设施并不能有效地获得经济效益，因此，经济型酒店通常的服务内容包括客房和早餐，在国外被称为B&B，即床（Bed）和早餐（Breakfast）。
二、我国经济型酒店市场营销Swot分析
Swot分析法是目前国际上广泛应用的管理分析工具，即是将项目内部的优势和劣势、外部的机会与威胁进行综合考虑，从而对项目的管理作出适当的调整。
（一）优势
随着我国经济的快速发展，人们有了更多的外出机会，带动了酒店业的发展。我国高星级酒店的建设和运行已经有相当长的历史，其设施豪华、服务周到，但是昂贵的价格却令普通用的消费群体负担不起。而中国大小城市中存在的小旅馆、招待所之类的住宿场所一般设施简陋，基本的卫生环境也不能够保障。因此快捷酒店的兴起具有历史的必然性，在现今具有很大的竞争优势。具体表现在以下几个方面：第一是成本上的优势。高星级酒店的投资巨大，成本很高，虽然具有利润上的较大回报，但是其日常的维护清洁运行都需要极高的费用，一旦出现较大的空房率就会造成一定的损失。相比之下，经济型酒店在成本控制上优势明显；第二是价格优势，由于成本的降低，经济型酒店的价格适合普通消费群体，加上其服务设施的完善有效地增加了客源。第三是观念上的优势。对于普通的中国消费者来说，物美价廉的产品是理想的选择对象，经济型酒店非常好的迎合了这种观念。
（二）劣势
虽然取得了较大的成功，但是经济型酒店到目前为止并没有一个统一的服务标准，导致了市场的不规范操作，为经济酒店的发展埋下了隐患。经济型酒店在我国发展的劣势有：第一，管理不规范，服务不健全。由于没有统一的行业标准，经济型酒店很难进行具体的定义和划分，这也使得经济型酒店的管理不能有效按照行业标准进行。此外一些卫生环境和服务设施较差的宾馆经过改造后也以经济型酒店自居，扰乱了市场秩序；第二是专业人才的短缺，现今的经济型酒店无论是管理团队还是进行实际运营的员工，其管理水平和服务意识都难以达到国际水平，使经济型酒店的进一步发展面临危机。
（三）机会
首先是我国酒店行业的整体格局并没有发生明显的变化，高星级酒店的昂贵消费依然存在，小旅馆的卫生服务措施受到自身成本和服务理念的限制无法满足中等层次消费群体的要求，这些都为经济型酒店的发展提供了契机。此外我国经济的进一步发展和旅游业的兴旺，直接带动了酒店业的发展，为经济型酒店提供了更为宽广的客源。
（四）威胁
经济型酒店所面临的威胁包含两个方面，第一是同一区域的其他类型酒店的竞争，在特殊时期，一些高星级酒店会实行打折优惠等政策吸引客源，同时也有可能降低价格进行长远期的战略调整。还有就是一些社会旅馆经过设施的改善通过价格优势争取客源，都为经济型酒店的发展带来了危机。第二方面是来自内部的危机，由于没有行业标准，很难对经济型酒店的服务进行监督，一旦产生服务质量问题很难得到有效处理，为经济型酒店的整体发展带来声誉危机。
参考文献：
[1]刘鹤.经济型酒店市场营销的Swot分析[J].商业经济，2011（23）.
酒店运营分析篇5
［关键词］高星级酒店；财务战略；战略管理
［中图分类号］F275［文献标识码］a［文章编号］1005-6432（2012）13-0072-02
1高星级酒店实施财务战略管理的积极意义
迅速发展的旅游业带动我国酒店数量逐渐加大,高星级酒店大量涌入,因此,正视严峻的形势,对经营管理模式进行必要的转换,实施战略管理对高星级酒店来说尤其重要。现代高星级酒店战略管理要求首先实行财务战略管理。
1.1竞争环境要求财务战略管理提供内外部信息
目前,酒店业市场竞争激烈,因此,制定战略目标和规划时,酒店管理者应基于全局,全面考虑市场环境及竞争对手经营战略。财务战略管理除了收集并分析企业内部数据信息之外,还可提供酒店外部市场及竞争者信息。收集、分析、比较竞争对手战略相关信息,知己知彼,从而了解本酒店的市场竞争地位,以便持续增强市场竞争力。
1.2财务战略管理为酒店投资决策提供长期、动态信息
高星级酒店投资巨大且回收期长,因此应全面监控投资立项、研发设计以及生产经营过程。并且,经营过程中,高星级酒店普遍会出现阶段性改造,需要临时流动资金。此外,其经营同样面临多种风险。财务战略管理为成功的高星级酒店投资决策提供项目动态现金流量、回收期、投资报酬率等长期、动态的决策信息。
1.3高星级酒店实施全面战略管理时,财务战略管理是重要保证
财务战略管理有利于高星级酒店制定战略目标,明确其发展方向及目标；对高星级酒店的成本以及收入进行战略管理,及时、有效地提供竞争对手相对成本、收入、利润及现金流量等信息,保障其决策过程有效联系外部环境,便于进行科学、规范地管理决策,有利于其制定的业绩评价制度等的有效性更充分。
2高星级酒店财务战略管理的具体表现
财务战略管理方法较系统,应用于高星级酒店管理时,有几个方面的具体表现：
2.1协助高星级酒店制定战略目标,服务于经营决策
一般的,高星级酒店战略目标分总体战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。总体战略主要确定经营方向及业务范围；竞争战略解决酒店所面对的客户群体问题,明确竞争对手,体现本身竞争优势；职能战略明确实施竞争战略过程中,酒店各部门的职能作用和预期目标。财务战略管理应基于高星级酒店内部实际探讨自身资源、能力。全面收集包括财务信息和非财务信息在内的全部信息,尤其应重视员工参与满意度、客房餐饮部门接待力及资源数量、相关技术研发、管理创新指标等非财务信息。此外,财务战略管理要求加强收集竞争者、客户、政府等酒店外部环境信息；分析竞争对手,研究客户群及理解政府政策,明确外部挑战,从而为高层管理者提出可行性较强的战略目标提供重要的参考。
2.2实行战略成本管理
为确定高星级酒店投资可行与否,高星级酒店财务战略管理投资过程要提供由筹资至建造,至经营再到解体全过程现金流,并参照竞争对手确定自身成本优势。应基于充分的市场调研确定其目标客户群、投资规模以及投资成本控制；应按项目评估法确定各不同投资时段投资量,以投资需求得到满足为前提,极大化现金净流；应对最佳资本结构进行分析和确定,充分利用多种融资方式尽可能保证极小化资金成本。与此同时,应以充分了解自身及竞争对手为基础进行战略投资,把握好投资规模。充分的成本动因分析是财务战略管理的关键,有利于避免经营成本的大量流失和浪费。
2.3为高星级酒店建立有效的业绩评价制度
业绩评价制度紧密结合企业战略才是有效的业绩评价制度。高星级酒店实现自身既定战略目标,有多种竞争战略可供选择,低成本战略及差别化战略最常见。按竞争战略的差异化,高星级酒店应建立不同的业绩评价制度。与低成本运作酒店所建立的相关于成本的,原材料采购成本及标准成本、员工工资成本、客房价格、营销成本、竞争对手相对成本及本酒店市场占有率的业绩评价指标不同,以卓越质量及服务的差别化战略取胜的高星级酒店所建立的业绩评价指标应特别重视服务质量、顾客满意度、服务差别度、员工满意度等非财务信息。
3高星级酒店财务管理的主要问题
当前,就现代高星级酒店的财务管理工作而言,普遍存在以下问题：
3.1财务战略及风险意识不足,追求销售收入过于盲目
一般而言,酒店业的经营销售及财务管理都是其运作过程中的大鸿沟,经营销售往往很难衔接利润收入。销售量很大时利润不高,甚至销售越多亏损越多。长期难以化解的矛盾导致酒店管理无法步入正轨。酒店销售管理者财务风险意识不足,过分追求销售收入是这一问题的主要原因。增加销售收入一般的销售方式只是淡旺季促销活动,并未深入思考新赢利模式及其营销策略；并未深刻理解财务管理利润管理战术,自身销售奖金的多寡是其唯一关注点。传统思维观念中,个人收入随着销售量的加大而增多,并未基于大局综合考虑酒店总体收入和运营利润。
3.2战略成本意识不足,现有资源合理利用不足
一般的,传统酒店财务管理重核算管理而轻财务成本调控。高星级酒店服务项目较多,价差大,对于计价工作来说,相当繁杂。单单是酒店餐饮服务项目而言,菜肴、食品、香烟、酒水、饮料等品种项目多达上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采购工作任务量也不轻,做好各项成本控制的确不简单。然而,对运转良好的高星级酒店而言,必须做好各物品、各环节成本控制,且应提升到战略的高度进行成本控制,疏忽成本控制,库存物品利用失效,管理漏洞则会多发,物品积压、重大浪费在所难免,且容易形成恶性循环。
3.3未完善定价指标,采购评价及财务决策运作体系作用发挥不足
高星级酒店采购价直接影响成本水平。一般的,财务部、采购部、使用部门共同调查,多家对比后,按调查结果扣除批零差价确定采购价。而事实上,并未确定采购价的相关指标,采购价格偏高时则会相互扯皮,奖罚落实缺位,问题责任难追究,因此很难充分发挥财务管理部门的采购预算及决策运作体系的积极作用。
4加强高星级酒店财务战略管理的具体措施
在世界经济一体化形势下,国际一流连锁酒店纷纷涌入,本土高星级酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位财务管理工作。成功的现代高星级酒店的经营管理都应以财务战略管理为核心,并从以下几方面进行加强和完善。
4.1转变思想,以战略高度不断创新财务管理运营理念
新形势下,高星级酒店财务管理部门应与时俱进,转变传统财务管理思路,以战略角度和高度不断创新财务管理运营理念。摆脱日常具体业务管理、战略眼光不足的传统观念的束缚,树立先进理念,加强现金流及资本运用,使现金流转的资本效益充分地发挥。可以实行成本差异化及低成本战略,并充分利用高星级酒店的现有资源尤其是无形资产资本化实施资本经营,从而获得更大的经济效益以及可持续发展的能力,在保持现有优势的同时,形成大规模、多样化经营的连锁酒店,时机成熟时更可发展为跨国酒店企业集团,从竞争优势中获得规模效益及社会效益。
4.2全面加强财务战略成本控制
降低消耗、节约费用,侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点。现代高星级酒店管理更多地要求提供给客户一级服务及个性化产品,因此,现代战略成本管理要求引入顾客等外部因素。积极导入财务战略成本管理,才能实现成本领先,最终获得竞争优势。为促进整体提升现代高星级酒店成本管理效益,应转变传统被动的成本核算管理为主动的财务战略成本管理,首先关注成本战略空间、过程和业绩,能在不同战略选择下组织进行成本管理,在战略管理全过程中注入成本信息。并充分运用专门财务统计及分析方法,提供自身及竞争者的成本分析资料,全面了解、控制和改善成本结构和成本行为,寻求可持续发展的优势,帮助高层管理者形成酒店发展战略,有效地适应外部持续变化环境。
4.3建立并完善财务危机预警体系
现代财务战略管理要求高星级酒店适时引入危机管理机制,树立强烈的危机意识,积极、科学地应对经营中可能发生的各种危机。一般的,财务危机预警体系的一级指标选择具有五大类,即发展能力指标、赢利能力指标、偿债能力指标、现金流量能力指标及营运能力指标。现代高星级酒店应立足于自身经营特点对各指标进行选择,确立敏感性财务指标及相关数值集合体,建立敏感性较强的财务预警体系,通过建立危机预警模型正确地判断酒店财务状况以及后期是否能良性运行,从而更好地、充分地预测并控制可能产生的危机。
4.4大力提升财务管理团队
我国酒店业财务管理者素质一直良莠不齐,接受先进的财务管理方法并非一朝一夕,高星级酒店的财务管理团队同样存在这样的情况。现代酒店财务战略管理要求全面提升高星级酒店财务管理团队的综合素质,逐步加强现有财务管理人员的培训和学习,逐步替换工作岗位适应性差者,以便尽快完善人才流动机制,充实综合素质较高者到财务岗位,打造高素质的财务管理队伍。创新用人机制,提升团队素质,有利于盘活酒店人力资源,保持员工队伍旺盛的生命力,从而提升酒店经营效益。
酒店运营分析篇6
关键词：财务视角；酒店行业；全面预算管理；工作分析
中图分类号：F719.3；F275文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）015-000-01
一、酒店行业全面预算管理现状分析
1.对全面预算管理实施力度过小
就目前而言，大多数的酒店缺乏全面预算管理的意识，这种情况的出现直接导致了酒店方面对于全面预算管理实施的力度过小，得到的效果不明显。就我国的大部分酒店而言，其前身多半是宾馆，旅店甚至是饭店，主要是为了满足客户住宿需求而存在的。随着经济的发展，人们生活需求的进一步提高，酒店应运而生，但就酒店的工作人员及领导阶层认识方面，仍然处在只是简单满足住宿需求的阶段，忽视了酒店的品牌建设及相关的管理工作。相较于国外，大部分的国际酒店都实行了全面预算管理模式，以资源、成本的科学有效配置，提高自身的服务质量。据相关资料，国际酒店以仅占市场20%的比例，赚取了市场上80%的利润。由此，重视全面预算管理何其重要。
2.全面预算管理缺乏科学的编制方法
全面预算管理是需要以科学的市场预估、典型的市场数据和酒店相关数据为基础的。而我国大部分的酒店预算编制，都是在未进行市场调研的前提下，直接采用近期的历史数据和基本资料，因为资料和数据时间过短，缺乏代表性和准确性，从而也就导致了全面预算的空谈，缺乏实践性。在进行预算管理的过程中，酒店采用的多是“一头挑”的模式，主要是由财务部门进行相关的工作，其余部门不参与，这样制定出来的预算，不仅编制缺乏科学性，而且在实施的过程中也很容易遇到阻力，无法全面覆盖。
3.未实现预算的整体控制
由于上述两个问题的存在，使得酒店在全面预算管理中未能实现整体把控和全程跟踪。首先，很多酒店没有保证预算的全面性，缺乏一套完整的编制机制。在进行预算管理的过程中，未对预算做到统筹管理，对于各单位没有明确其职责，使得预算管理的参与者单一，预算管理的全面性不强。其次，缺乏强有力的预算控制，大多数的酒店仅仅只是进行预算的编制，忽视了预算的执行和后期考核。这也就为某些酒店的销售预测与市场变化极不相符的情况找到了理由。
4.缺乏预算效果评估考核体系
全面预算管理出炉之后，酒店没有及时的派遣相关的工作人员对此次预算管理效果进行记录和相关信息反馈，使预算完全脱离了市场，从而提高了酒店运营的风险性。
二、如何提高酒店的全面预算管理
1.提高对全面预算管理的重视度
积极学习国际酒店成功的经营案例，提高酒店经营管理者对全面预算管理的认识，务必要明确，全面预算管理对于酒店经营的重要地位。对各部门各工作人员进行职业技能培训，帮助他们认识全面预算管理的重要作用，充分发挥各工作人员对于全面预算管理的积极性。其次，确保全面预算管理是立足于酒店战略发展目标之上的，预算的目标不仅仅是战略目标的精简版，二者更是相辅相成而存在的。销售预测是全面预算管理中最重要的一个环节，这就需要酒店行业充分分析市场需求，并结合自身的发展特点，发展经验等方面，做出一个准确的销售预测，从而保证全面预算管理的准确。
2.完善资料的整理和收集
首先，酒店应该分配特定的人员，成立一个专门的资料整体分析部门。对于酒店历史资料进行一个总体的整合和分析，保证预算的编制有一个科学的基础。面对资料不全的酒店，应及时的借鉴其他同类酒店的资料，并根据自身的发展特点，得到一套科学的分析。其次，要对非财务及财务指标进行梳理，例如酒店的盈利、营业收入、客户的满意度及入住率等。确保预算的指标是建立在实际市场情况之上的。一方面，酒店的销售价格、客房收入和餐饮收入受市场环境的影响，另一方面，酒店的实际经营成本又受到了原材料与劳动力的制约。根据不同的市场需求来制定不同的预算指标，使预算实实在在地扎根在市场上，才能保证预算指标的实用功能。除此以外，酒店的经营预算，应该参考以往的预算经营经验，联系酒店现有的经营情况，根据不用的指标采用不同的编制方法。最重要的是，酒店在全民预算的过程中还应该考虑资金所占的比重，保证收支的平衡，降低酒店经营的风险。
激发酒店的发展潜力。就预算指标的制定而言，不应该仅以酒店现有的发展经营水平为参考，应充分激发酒店的发展潜力，整合酒店的内部资源，利用资源的合理配置，达到酒店资源潜力的最大化，提高酒店的运营能力，增加利润收入。
除上述以外，酒店的预算还应该考虑该行业的平均水平，以酒店这一行业中最具典型性的非财务和财务指标为标杆，充分激发酒店内部的潜力，最大程度上的提高酒店股东的报酬回报率。
3.注重全面预算整体过程的把握
各方面预算的编制应该以执行的效果，过程的整体把握为基础，无论是资本预算、成本预算、经营预算还是财务预算，都需要酒店实现全方位的掌控，保证事前、事中、事后这三个阶段的分析和控制，计划与指标相结合，实施情况与绩效结合，将各个预算层层分解到各个部门甚至是各个员工的手上。明确各个部门的职责，建立奖惩制度，避免部门间互相推诿。由于酒店行业属于发展变化比较大的行业，容易受到经济形势的冲击，因此，在进行预算编制时，一定要立足于市场，各个部门同时参考，保证预算编制的全面性和科学性，降低风险。
4.建立预算执行效果考核体系
建立预算执行效果考核小组，针对预算的执行情况，及时的了解和记录分析，及时的纠正预算执行的错误，弥补预算编制的不足，保证酒店的正常经营。制定奖惩制度，及时鼓励对酒店发展积极献策的员工，提高员工对酒店的归属感和责任感。完善酒店的内部控制，对酒店经营的偏差做到及时的调整。明确各部门职责，提高各部门对酒店经营决策的参与感。
三、结语
就目前的经济发展形势而言，我国酒店想要得到更进一步的发展，实行预算的全面管理模式已经刻不容缓。而要实现全面的预算管理，不仅需要酒店管理阶层的重视，更需要各个部门，各个员工的积极配合，从而提高对全面预算管理的重视，建立科学的预算编制，实现酒店对全面预算的整体掌控。
参考文献：
酒店运营分析篇7
1目前酒店成本管理的现状
当前我国的酒店数量呈现逐年增长的趋势。如今的酒店数量是改革开放之初的100多倍，世界排名前10的国际酒店管理集团早已经进入了我国市场。截止2015年1月1日，我国有限服务酒店总数已达到16375家，同比增加了3648家，客房总数为1525471间，同比增加了289638间，增长幅度为23.44%。随着我国消费市场和互联网的不断发展，酒店行业面临产品老化、成本上升的发展瓶颈。人员流失、盈利模式、竞争激烈等因素仍考验着我国酒店的生存能力，制约行业的健康发展。
2酒店经营成本管理中遇到的问题
2.1酒店缺乏成本管理的意识我国的酒店管理者普遍缺乏对于成本管理的意识。在很多酒店，管理层不重视成本管理甚至完全没有成本管理意识；酒店普通员工认为酒店成本管理只是酒店管理层或者是财务部门的工作，与自己毫无关系。因此，成本管理制度就很难在企业得到有效的贯彻和执行，这样就会大大增加酒店成本管理的难度，会直接阻碍酒店的健康发展。
2.2酒店缺乏成本管理的内容目前我国很多酒店在成本管理的过程中主要重视材料的成本和员工的成本，而忽视了酒店的时间和信誉的成本，这样直接导致了成本管理对象的片面化；此外，酒店管理中存在的一些问题，比如酒店员工的配置不合理、员工的薪酬制度不合理、员工的培训不科学等，这些情况也会导致员工工作效率低下，影响酒店整体服务水平和服务质量，从而增加酒店经营成本。
2.3酒店缺乏成本管理机制目前我国很多酒店都缺乏完善的酒店成本管理制度，有的酒店虽然制定的有相关的酒店成本管理制度，但因为缺乏健全的激励和考核制度，相关条例在经营过程中不能严格按照制度进行执行，依然达不到有效控制经营酒店运营成本的效果。而缺乏合理、有效的成本管理机制则会严重影响酒店成本管理，使酒店无法达到预期的运营目标。因此，酒店要想不断提高自身的竞争力，就需要制定一套完整、科学的成本管理机制。
2.4酒店员工流失率高酒店高频率的员工流失会直接影响酒店的运营成本和服务质量，这对于酒店的运营非常不利。在员工频繁更换的情况下，酒店为了保持酒店日常运转，只有通过不断招聘新员工来填补空缺的服务岗位。酒店需再次投入大量的人力物力对新入员工进行培训，而酒店培训人员的大量重复工作将会不断消耗酒店成本，造成酒店资源的重复浪费。据调查，造成酒店员工离职的主要原因有工作强度大，薪资没有吸引力，职业发展空间有限。
3互联网时代下加强酒店经营成本管理的有效措施
互联网时代，酒店经营者不仅要关注酒店的日常运营，更要重视酒店运营成本的控制，酒店的管理者和经营者需改善管理，充分利用互联网技术带来的便利，降低酒店非必要项目的支出，减少资源的重复浪费，提高各部门人员的工作效率。
3.1优化薪酬管理的设计，降低酒店人力资源流失率针对酒店员工流失率高的问题，酒店需倾听多基层员工的心声，关注员工的心理状态；优化薪酬管理设计，建立、健全薪酬激励机制；设计公平、有吸引力的晋升制度，在员工成长过程中为员工描画清晰的职业发展路线；想方设法留住员工，鼓励员工长期为酒店工作，这样不仅能保证优质的服务质量，还能有效降低酒店人力资源成本。
3.2利用互联网技术，降低酒店企业的推广与培训成本，实现更好的盈利互联网的广泛应用，改变了信息传播的方式。以往酒店运营中投入的大量广告推广费用在酒店成本中占据较大比例。通过利用微信公众号、酒店官方网站、手机app软件，对已有会员和潜在消费者进行营销信息推广，成本低、推广效果好。通过与各种在线旅游、酒店、餐饮营销网站合作，实施跨界营销整合，可以打破时空局限，为更多的顾客推荐企业的各种酒店产品，从而有效提高酒店的营业收入；通过设立酒店培训网站，对在职员工进行长期、有计划的培训，有利于提高员工服务质量，帮助员工在职业道路上不断成长，培养员工的职业成就感，减少员工流失；利用互联网便捷的沟通方式，可实现酒店与顾客的实时沟通，更好的了解酒店客户的各种需求，为顾客提供更具个性化的优质服务，从而提升顾客消费的满意度，培养顾客的酒店忠诚度，提升酒店竞争力。
3.3引进成本管理软件，加强酒店运营成本分析引进专业酒店成本管理软件，实现酒店运营成本的周期性分析，这将为管理层的日常酒店运营管理提供科学可靠的数据。通过数据分析，管理者可及时针对过高的不必要成本支出进行及时控制和调整，减少资源浪费，优化酒店财务状况，减少成本压力，为酒店节省大量资金。
3.4加强酒店经营成本的监督，提升员工节约意识酒店的后台运营每天都会产生大量的费用，成本管理涉及到酒店的每项业务、每个部门和每个员工。因此，建议酒店设立专门的监督团队，协作各部门进行科学的成本、费用的预算；同时，加强员工的成本意识培训，不浪费一滴水、一度电，实现无纸化办公，提高旧物利用率，这些措施都将有效降低企业的运营成本。
酒店运营分析篇8
关系营销（Relationshipmarketing）的理念始于上世纪70年代，是由斯堪的那维尼亚和北欧的学者提出并发展起来的，以建立和管理“关系”为基础，旨在替代传统观念的一种新型营销模式。上世纪80年代，关系营销得到了广泛的传播、应用和发展，被称之为是“九十年代及未来的营销理论”（克瑞斯·葛罗斯）。
所谓酒店关系营销就是识别、建立、维护和巩固酒店顾客及其他利益相关人的关系的活动，在酒店和顾客间建立起各方相互信任的长期合作关系，彼此建立牢固的商业依赖。在此基础上使顾客的需要得到满足，将顾客的购买行为转变成惯例行为，建立顾客的“忠诚”，使酒店和顾客互惠互利共同发展，从而取得长远发展。
二、扬州酒店顾客构成和需求
将扬州建设成为古代文化和现代文明交相辉映的名城是扬州城市发展的方向。近年来，扬州也一直沿着这个方向不断将城市建设的更加美好。鉴于扬州很少承办大型运动会和国际商务论坛会议。因此，扬州酒店的顾客来源主要由往来游客构成，利用ipa分析法对游客基本需求进行分析，可以得知游客的基本需求。
ipa分析法（importance-performanceanalysis），即“重要—满意”程度分析法，是一种根据“重要”（对消费者的重要性）和“满意”（消费者的满意度）的评价结果，对与产品或服务有关的属性进行有限排序的技术。ipa方法的模型是一个二维矩阵，一般将其划分为四个象限（见图1），每个观测目标散布在象限相应位置，从图1可以看出，每个指标分别具备两个属性，即横坐标的重要性指标和纵坐标的满意度指标。
首先，确定重要性与满意度两项数据值，数据均来源于游客对23项调查指标的满意度均值;其次，以满意度为横轴、重要性为纵轴，根据计算得出的各自的平均值，确立各指标在在ipa矩阵中的位置;最后，根据各测评指标依其均值确定在四个象限相应的位置并进行分析。通过矩阵分布图可以清楚、直观地了解旅游地资源现状、服务情况，从而找出旅游地优势与劣势的方面，并因地制宜得出相应的措施策略。
对以下23项指标采集数据：1购物;2公厕;3投诉受理;4旅游地形象;5交通便利度;6交通安全性;7游路指示;8游路设计;9公共休息设施;10景区安全防护;11导游讲解;12停车场;13景点门票;14景区文明程度;15景区拥挤程度;16景区卫生程度;17餐饮环境;18餐饮服务;19餐饮价格;20餐饮卫生;21住宿条件;22住宿价格;23酒店服务质量，根据3200份报告调研分析后得到以下满意度调查表（见图2）。
由图2可知，与酒店营销相关的三项指标21住宿条件、22住宿价格、23酒店服务质量主要集中Ⅰ、Ⅱ象限，表明其重要性很高，拥有影响旅游综合指标的较高权重值。同时指标也表明，三项指标的满意度相对居中，需要重点改善、重点关注。
三、扬州星级酒店简介
目前扬州星级酒店共有60余家，其中五星级酒店有3家，分别是扬州迎宾馆和去年新晋级“五星”的扬州云鹤金陵大饭店、扬州汇金玄武饭店。在地理分布上，各大星级酒店主要集中在市区核心区旅游景点和会展中心周边。以五星级饭店为例，扬州迎宾馆和扬州汇金玄武饭店地处瘦西湖风景区，步行即可游览国家5a级风景名胜，而金陵大饭店位于西区CBD核心区，可见在地点定位上星级酒店具有绝对的优势。价格上，在非旅游旺季扬州星级酒店根据不同定位挂牌价集中在200—800元之间。
四、基于游客群体的扬州星级酒店关系营销的具体措施
饭店采取关系营销的策略，就是从识别潜在顾客开始，到与顾客建立关系，然后维持和促进已经建立的关系，以便产生更多的业务相互关系，以求彼此协调发展。星级酒店关系营销需要确立酒店的企业文化，了解顾客的期望，建立完善的组织机构和激励机制，并开展积极的内部营销。笔者根据影响游客住宿满意度相关指标，在扬州游客ipa分析基础上，为简化后的扬州星级酒店关系营销提出基于价格和服务的关系营销策略，并提出扬州星级酒店实施关系营销的具体措施。
1、游客满意的价格策略
酒店运营分析篇9
关键词：酒店经营；经营管理；全面预算管理；应用
一、引言
为了适应市场经济发展的需要，很多企业做出了相应的调整，但是国有酒店目前对全面预算管理认识还是相当浅薄。对适应市场经济发展的全面预算管理模式，国有酒店管理层还不够重视。当然，绝大多数的国有酒店管理人员或多或少的了解全面预算管理对于酒店运营的重要性，但是对于全面预算管理的基本概念和在具体实务中的操作细节还是存在盲区，从而难以做到“全面”的管理和相对准确的“预算”。实务过程中出现认识盲区，操作不合理、管理不科学、不够全面等问题可谓层出不穷。所以，国有酒店要想正确的推广全面预算管理的思想，就要在尊重实际的前提下具体问题具体分析，及时创新，与时俱进，才能有利于全面预算管理思想的注入和促进国有酒店的管理。
二、全面预算管理理论的概念
所谓全面预算管理，是指企业基于自身的经营目标，采用一系列具体手段编制综合性的资金预算，并在具体执行过程中加以充分的修正、控制和监管。同时确保酒店的经营管理目标顺利实现，也是科学管理方法的主要体现。有三种方法体现在预算的编制上，即自下而上、自上而下和上下结合。
自上而下的全面预算是企业管理层根据自己的战略安排和外部市场环境气候，由集团总部制定的由上到下的详细的预算，是下级机构预算制定的指南。当然，这种预算方式可以很明确的确保企业总部和高层的利益，使企业的战略规划得到很好的落实。但是，自上而下的预算模式同样也有其的软肋，这种模式或多或少的含有变相强制性的特点，从而导致酒店下面的部门单位缺乏工作的主动权，不能具体问题具体分析，有时候甚至有些机械，从而影响各部门单位的工作积极性。显而易见，自下而上的全面预算方式则正好相反，它的预算编制多是下级预算单位根据自己工作的具体需要而制定的，而后将预算编制情况上报给企业高层或者总部，最后获得总部批示和通过的预算模式。这种全面预算的管理模式和编制办法自然可以最大程度的发挥下级部门单位和员工的工作积极性，同时也降低了企业高层的工作难度，但是这种管理模式对于企业高层的总体规划和管理是非常不利的，容易导致部门经营劣迹隐藏，各部门预算形式不一、各自为政，管理支离破碎的局面。上下结合的全面预算管理模式是集合了上面两种管理方式的优点，既可以自上而下的以下达模式管理，又可以由下级单位以上面的指导为依托对公司具体实务做出细化，从而在目标上达成预算的制定。
三、全面预算管理在国有酒店管理中具体应用应注意的问题
全面预算管理理论在国有酒店管理中的具体实施主要包括明确预算目标，制定经营预算指标、酒店资本投资决策和预算编制等具体实施措施。并就对预算的准确性做出评估和对预算信息进行反馈和分析。
（一）明确酒店预算目标
制定主要目标是预算必须依赖于企业的战略，包括集团和酒店的战略目标。首先确定酒店业务战略，然后制定推出相应的酒店预算目标。将预算目标分解和战略目标细化为确保有效的手段和工具，从而可以更有效的利于实现预算目标。
酒店预算目标一般有两个问题：一种是将酒店预算编制定位太高，从而是预算指标远远高于实际，是具体实务中很难达到酒店预算目标，这就容易造成管理层对全面预算管理制度的怀疑和放弃。另一种则是将酒店预算管理定位太低，从而使员工很容易的就达到预期效果，从而使酒店内部自满情绪泛滥和酒店有效资源的浪费，失去了预算本应有的预算和激励功能。使预算目标的制定本身就没有太大的意义。
（二）制定酒店经营预算指标
酒店经营预算指标包括财务指标和非财务指标两大类，像财务指标主要包括运营成本、营业收入、经营利润、毛利润、公司债务等；像非财务性指标主要包括客房平均房价，客房每月出租率、酒店占有的市场份额等。具体的制定酒店经营管理措施还需要依据以下几项原则：
1.市场导向原则
预算指标的提出是需要具体依据的，在预算指标提出前，应当以市场预测作为预算指标的基础，酒店的具体事项包括招工，产品特性、产品市场、食品原料市场、能源供应等，都需要在预算指标中联系市场的具体情况提出。
2.极尽所能原则
这一条的意思是指酒店经营管理的目的是为了实现酒店利润的最大化，从而尽可能的将资本报酬率提高，这就需要酒店管理人员需要联系实际和酒店管理的具体情况，制定出切实可行的财务指标和非财务指标，从财务和非财务的角度均能挖掘酒店盈利空间，极尽所能的为酒店盈利。
3.相关设施配套原则
所谓酒店全面预算管理，就是必须有具体到相关设施配套上。如果这些设施配套没有做好，则其他再好的蓝图终将成为泡影，反而可能给企业带来相关风险。
相关设施配套要依据一个标准，从而围绕这个标准去进行全面预算管理，才能最大程度的实现预算管理的目的。这样的标准主要有两个，一是内部标准，另一个是外部标准。所谓内部标准，指的主要是酒店仅以以前的实际管理数据为准。以此基础来编制以后的预算，这样的方式缺点也是显而易见的，即容易隐藏酒店自身存在不合理状况和不利于酒店管理方式的更新。外部标准则是以整个市场的运行状况为行业标准，相对的说，外部标准具有具体问题具体分析的精神，可以更好的联系实际和及时创新管理方式。如果内部标准和外部标准能有机的结合在一起，那预算的制订就更加具有科学性。
（三）酒店投资预算与决策
酒店是一个多功能复合一起的企业，它的定向投资点主要包括餐饮和客房等项目，每当酒店需要进行更新改造的时候，企业高层就需要做投资预算和决策，决策者对于预算和投资不仅要根据自身企业的特点和经济能力，还要考虑预测的做出对经营程度的影响和影响的时间长短。而具体根据影响程度的不同和影响时间长短的不同，可以将资本预算投资分为经营性资本投资决策和战略性资本投资决策。其中，经营性资本投资决策主要指只对酒店经营能产生部分影响的投资决策，对酒店总体投资规划影响相对较小，影响时间也相对较短。主要像酒店固定资产的配置，例如购买电脑，冰柜、冰箱、音响、厨房设备、家具的更新等。与之相对的战略性资本投资决策就会对酒店产生很大的影响，属于投资的“大头”，金额占酒店投资或者说酒店可流动资产较大。像酒店客房的重新规划、酒店外墙的装潢与美观、中央空调的安装、酒店整体改造等。
预算费用的固定性和投资决策收益的不确定性是影响资本决策投资的最大两个要素。预算费用一旦“拍板”，就会基本固定不变，而投资决策的收益尤其是战略性的投资预算收益的不确定性太大。对酒店来说固定资产的增添和配置对于酒店的影响是立竿见影的，而对于战略性投资而言其不确定性的可能就相对较大，经济发展情况、银行贷款利率、投资风险无不是其需要考虑的问题。固然可以说投资与否各有利弊，但是对于长期眼光来看，不断的创新和投资是酒店适应市场经济发展的必然趋势。
四、优化国有酒店全面预算管理的应用的相关建议
既然全面预算管理要运用到国有酒店管理之中，那么全面预算管理如何嵌入到国有酒店管理模式中去，运用什么方法、措施和以及在酒店中的具体应用必然是我们不得不面对的问题。具体要做好全面预算管理在酒店管理中的应用，笔者认为需要做好以下几点：
（一）确定酒店全面预算的目标
国有酒店在制定全面预算管理目标的时候首先要考虑到自己酒店的特点和酒店总体战略规划，只有在明确了酒店战略发展目标之后，而后才能以此为“纲”，制定出细化的切实可行的预算目标。如上所述，酒店管理自上而下或者自下而上将会使预算不能切合具体实际，预算定位太高将会导致酒店下面的部门单位缺乏工作的主动权，不能具体问题具体分析，有时候甚至有些机械，从而影响各部门单位的工作积极性。而预算定位太低这种管理模式对于企业高层的总体规划和管理是非常不利的，容易导致部门经营劣迹隐藏，各部门预算形式不一、各自为政，造成管理支离破碎的局面。所以我们在制定预算目标时候应当坚持上下沟通，深入的进行市场调查先摸清酒店市场和经营环境，对自己酒店进行准确全面的分析，根据国有酒店自身特点和经营特色，从而科学的定位自身经营管理模式和全面预算战略目标。
（二）科学制定酒店两大类评价预算指标
酒店评价预算指标分为财务类与非财务类两大类，对于酒店管理来说两大评价指标缺一不可。财务类主要针对费用、酒店营业收入、酒店利润、应收接账款等方面，后者如客户入住率、酒店占有市场份额、固定市场内客房平均价格等和财务没有直接关系的评价。前面我们也提到了相关原则，我们应当遵循市场导向原则、极尽所能原则、相关设施配套原则。从而可以尽可能的降低酒店所面临的各种不利因素和风险，促进酒店更好的做出合理性和实用性的预算规划。
（三）规范全面预算编制程序提升预算适用性
按照“上下结合”、“分级编制”等相关原则规定预算编制程序，从而提高全面预算的效率和效果，将零星的预算制度整合串联起来，从而避免了预算人员凭借个人经验进行预算编制，从而可以更好的选择给酒店带来最大效益的预算执行决策方案。
（四）加强酒店预算执行过程中的过程监督
预算事后实际情况与具体预算执行效果很多都会存在差异，所以，国有酒店一定要加强预算执行过程中的过程监督，从而使预算活动按照预算计划顺利的展开。酒店必须提前开启销售预测，做好市场调查，对酒店市场地位等具体情况进行分析，从而整体上统筹酒店预算编制。只有对酒店预算执行过程进行过程监督，才能有效提升酒店人员的预算积极性，提高酒店管理层的管理水平，最终达到预算要求的目标。（作者单位：上海虹桥迎宾馆）
参考文献：
[1]赵峰：《浅析全面预算管理在企业经营管理中的应用》，《经营管理者》，2012年第5期
酒店运营分析篇10
关键词：全面预算；酒店；内控
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门的各种资源进行配置，以便有效地安排企业的经营活动，完成既定的长短期经营目标及战略规划。企业通过实行全面预算管理，分析自身的发展经营情况，制定阶段性的发展目标和规划，并监控其完成情况，同时还可以通过预算管理改善和协调企业内部的沟通，以及达到员工绩效考核的目的。
随着我国酒店行业的迅猛发展，国内外品牌的酒店集团之间的竞争也日益激烈，推行全面的预算管理可以有效的提升企业的经济效益，促进酒店的健康发展。酒店通过分析自身发展和经营状况，制定阶段性的发展战略和规划，然后结合酒店以往的经营状况，对酒店的资金和资产进行统筹规划，并制定预算目标。酒店将预算管理目标分解到各部门，然后对预算目标实施状况进行监督和控制，落实预算管理责任制，通过研究预算目标的实际执行情况，查找酒店在经营管理中存在的缺陷，逐步完善酒店日常运营的管控，促使酒店不断优化进步，并达成其战略目标和预期效益。
因此，酒店全面预算管理有助于提高酒店内控体系的效用，调整酒店的经营方向，促进运营效益的提高。在酒店中应用全面预算管理，是顺应信息时展的重要举措，也是现代酒店行业发展的必备管理体系。由于酒店全面预算管理涉及到的部门和内容较多，因此要想全面预算管理效用百分百发挥，就必须要加强酒店各部门之间的紧密配合和衔接，并提高酒店各部门之间信息传递功能，从而使得酒店管理水平直线上升，并且为酒店消费者提供更优质的服务。
随着国外品牌酒店管理集团在我国的成熟发展，大部分酒店，尤其是高端酒店均采用酒店集团统一制定的全面预算的流程和方式。
首先，酒店的业主与酒店管理公司根据酒店所属地区的特点、酒店自身的定位，对该酒店的中长期战略规划达成一致，即制定明确清晰的战略方向和行动计划。第二，根据战略规划，酒店各部门编制各自的年度计划，构成统一的商业计划书（Businessplan）。商业计划书是酒店未来年度运营的指导纲领，是预算编制的基础，具体包括：市场销售部根据今年市场供需情况及销售状况的分析、可比竞争者的分析，制定下一年度的发展方案，明确销售收入和销售结构，如平均房价，入住率，散客、团队、旅行社等各客源渠道的占比，各餐厅人均消费及翻台率等。客房部和餐饮部根据下一年度的销售量的目标，制定相应的成本计划和采购计划，包括客房消耗品成本、食品成本、酒水成本等，以及设备的更新采购方案等。工程部根据本年度能源耗用情况、维修物料耗用情况等，制定下一年度能源费用预算、维修计划和相应维修成本等。人力资源部结合当地薪酬市场的情况，根据下一年度酒店的销售预期，制定各部门人员岗位配置方案及员工薪酬计划。第三，根据酒店管理层审核通过的商业计划书，各营运部门编制收入及成本费用预算，各管理部门编制费用预算。财务部在汇总各部门的预算后，形成酒店的经营预算、固定资产采购预算、资金预算。
对于利润中心的预算编制，酒店各营运部门对销量预算采用增量预算法。市场销售部根据客户来源的划分，对于不同渠道的客户增量给予预测，从而确定下一年度的客房和餐饮的销量目标，即确定客房的入住率、餐饮的翻台率这些关键指标；同时考虑到消费者购买力水平及竞争集合的情况，酒店采用市场价格预算法，确定产品的价格目标，即客房的平均房价、餐饮的人均消费。
对于成本中心的预算编制，酒店各营运部门通常会采用杠杆预算法。如客房消耗品成本是基于销售房间数*（历史成本率-节约成本率）得来的，要准确预测成本数，则必须预测每年的节约成本率，这需要各营运部门根据各自部门的特点，结合内控机制，制定真实有效的成本节约率，在编制预算的同时，也为自己的高效运营提供标准。除此之外，采购环节也对成本预算至关重要，采购部通过拓宽采购渠道，增加集团采购以获得更好的折扣等方式，有效降低采购成本。
对于非营运部门的费用预算编制，通常采用零基预算法，即不考虑以往会计期间发生的费用数额，所有的预算支出以零作为出发点，一切从实际需要与可能出发。在编制费用预算时，先将所有费用的属性进行划分，区分为固定费用和变动费用。酒店中的固定费用，是指与酒店经营情况的好坏没有直接关系，如酒店电视节目收视费，酒店区域害虫防治费、电梯设备维护保养费、酒店固定人员的工作服费用等。这类费用无论经营业绩好坏，是酒店必须承担的，可以通过引入更多的供应商，完善招投标流程等方式，进行压缩。酒店的变动费用，是指与酒店经营情况直接相关的支出，即入住率越高，客流量越大，变动费用的支出也越大，如旅行社佣金、媒体推广费用、销售部的通讯费用等。在制定变动费用的预算时，要考虑变量间的函数关系。比如旅行社佣金是随客房收入总额的大小而预测的；媒体推广费用是根据酒店整体收入，并按照一定比例预测的；员工的培训费用是根据员工人数预测的。因此，根据同行业经验及职业判断，找到合理的函数关系，是确定变动费用预算的关键。
除了按照部门划分预算编制的单位之外，一部分费用是由酒店作为一个整体，使用统一的政策制定的，如薪资费用预算和部分可控费用预算。薪资费用预算通常由人力资源部以实际的工作量为原则，确定各部门合理的人员构架，；以市场薪酬行情为原则，确定合理的薪资水平；以国家法律为原则，确定员工的工会、社保等基本福利。部分可控费用包括差旅费、招待费、电话费、交通费、办公用品费用等。此类费用的预算关键是实行“岗位预算”，即按照岗位，划分相应的预算标准，既达到预算控制的目的，又达到行为控制的目的。如给每个部门的不同岗位设置不同的差旅费、招待费标准，并按岗位设定差旅、招待的频率，这样就可以预测出未来年度差旅费、招待费的金额。在制定可控费用预算时，切实贯彻零基预算的准则，既不考虑过去花了多少，也不考虑未来要完成什么任务，一切从零开始。
酒店固定资产采购的预算，也是酒店全面预算的重要组成部分。固定资产预算的编制应该严格依照岗位来进行，这个岗位拥有对某项资产的使用、保管和维护的责任。岗位化的固定资产投入预算，为固定资产的折旧和维护费用找到了明确的责任中心，因此固定资产折旧和维护费用的预算编制也直接归集到某个岗位或某个部门。
在预算经过审批下达后，各预算执行部门就需要按照既定的标准组织实施，在执行过程中，积极分析与预算偏离的情况，找出差异形成的原因，提出相应的改进措施。酒店方面一般会采用召开月度损益会议的方法对预算的执行情况进行分析，达到经营预算控制的目的。在召开损益会议的时候，各部门负责人需就本部门当月的预算完成情况进行总结归纳，对于存在的预算差异，尤其是预算外的情况，需查明形成原因，并提出改进措施。在预算的执行过程中，总有一些情况是无法预料的，当遇到一些预料之外的情形而带来支出或收益的时候，则需要进行预算的调整和修改，此时财务部需要编制滚动预算，用来对原来预算的修订。比如遇到类似“非典”的情形时，酒店行业在某些地区受到很大冲击，这个时候，一味的执行原来的预算，已经不符合客观事实了，这就需要对既定的预算进行修改。
全面预算管理的最后一个环节是预算的绩效考核，按照“平衡计分卡”的思路，考核指标体系中应该兼顾财务指标和非财务指标的平衡、短期与长期的平衡、内部与外部的平衡，领先与滞后的平衡。预算是考核的基础，科学的预算目标值可以成为酒店及其各部门考核指标的标杆。预算管理在为考核提供参考值的同时，管理者也会根据预算的实际执行结果，去不断的修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，切实发挥评价与激励的作用。
随着酒店信息化的迅猛发展，预算系统的引入为预算的编制提供的便利。运用excel和eRp工具，以及云端服务、财务共享中心的设立，为酒店预算的编制、预算执行的控制、预算分析和调整、预算的结果考核带来的便利，也是未来全面预算管理发展的新趋势。
参考文献：