供应链运营分析篇1
关键词：鲜活农产品供应链；品牌体系；运营；影响因素
中图分类号：F323.3文献标识码：B
随着经济全球化和科学技术的快速发展，现代企业的发展和竞争已经从过去的以产品为中心，转变为以顾客为中心，从过去以生产环节为主，转而向全链条客户服务等方面延伸。作为产品的质量、服务、技术、知名度等各方面的信息载体，作为客户选择产品的重要依据，品牌已经成为现代企业提高自身竞争优势的关键。尤其是在食品行业，由于食品质量安全问题关注度的大幅提高和危机事件的持续发生，鲜活农产品供应链中各个环节原本分散独立的企业和产品品牌，已经不能满足消费者保障产品质量安全和稳定供给的需求，人们对产品生产、加工、运输、销售等各个环节上保证食品质量安全的大企业品牌依赖程度越来越高，但中国食品消费市场空间巨大、食品行业规模较为分散、食品供应过程中环节协同度较低的实际情况大大制约了消费者这一需求的满足。因此，以鲜活农产品供应链环节一体化战略联盟为基础的品牌体系创建与运营势在必行。
本文以供应链管理、经济机制设计和品牌相关理论为基础，运用系统分析和决策分析等方法，通过鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的经济学分析和关键因素解析，构建鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的影响因素分析框架，旨在为鲜活农产品供应链品牌体系、品牌体系创建与运营以及品牌体系化管理等方面研究奠定基础，为实现鲜活农产品供应链品牌体系创建、管理和经营目标，进而支撑鲜活农产品供应链发展提供了理论依据、方法支撑和案例借鉴。
一、鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营影响因素效用分析[HS）]
依据品牌体系的概念界定和机理分析，在借鉴国内外相关研究文献的基础上，本文围绕鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的三个核心目标——价值增益、风险减损、成本节约[1]，归结影响核心目标的构成因子、直接因素和间接因素，具体见表1-表3。
1.构成因素。根据品牌及品牌体系的概念界定与鲜活农产品供应链品牌体[Jp2]系创建与运营的系统框架分析，影响鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的构成因素包括品牌文化、品牌信用、品牌体系结构、子品牌价值和品牌契合度等五个因素。
产品质量[]产品质量是基于客户需求而形成的产品特征与特性的总和，产品质量的高低直接影响了品牌价值和品牌信用的大小，影响品牌体系对客户的吸引力，进而影响品牌体系增值能力；产品质量的改变主要与主体的技术工艺水平和管理能力的高低有关，可以通过技术改进创新和精细化管理来实现，易于改变。
二、鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的影响因素关联分析[HS）]
根据它们对其他因素或受其他因素影响的关联关系的强弱不同，又可以将这些影响因素划分为强关联影响因素和弱关联影响因素。其中强关联影响因素是指那些对其他因素影响力较高的因素，弱关联影响因素是指那些对其他因素影响较低的因素。一般而言，强关联因素变化后对鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的影响效应较大，而弱关联因素变化后对鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的影响效应相对较小。结合鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营三类、十八个影响因素，根据因素的强弱关联程度来进行划分：
第一，强关联因素，包括品牌文化、品牌信用、子品牌价值、市场份额、消费者感知、主体关系协同度、品牌经营能力、信息对称完备性、组织模式、供求关系、质量信用环境、市场需求特性、企业实力等因素，改变这一类因素可能带来的关联效应较大，也就是说改变这一因素会带来其他多个因素的同时变化，从而放大这一因素对鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营所可能产生的效应。
第二，弱关联因素，包括品牌体系结构、品牌契合度、产品质量、稳定供给能力、品牌投入能力等因素，改变这一类因素可能带来的关联效应较小，也就是说这一因素对鲜活农产品供应链品牌体系创建与运营的影响，多体现为自身对体系的直接影响，而在关联影响效应放大方面的作用较少。从影响因素受其他因素影响的敏感度角度出发，根据影响因素所受到关联影响的大小，可以将影响因素划分为相对稳定性因素和相对易变性因素。对于相对稳定因素而言，因素受到其他因素的影响和变动性较小，因素状态一旦确定后不易于改变；而对于相对易变性因素，因素改变需要的成本和代价较低。
第三，相对稳定性因素，包括品牌文化、品牌体系结构、品牌契合度、产品质量、稳定供给能力、品牌投入能力、组织模式、供求关系、质量信用环境、市场需求特性、企业实力等因素，这一类因素由于一旦确定后不易受到其他因素影响而改变，因此稳定性较好。
第四，相对易变性因素，包括品牌信用、子品牌价值、市场份额、消费者认知、主体关系协同度、品牌经营管理能力、信息对称完备性等因素，这一类因素易于受到其他因素变化的影响而发生变动，稳定性较差，发生风险的概率相对较高，是管理和控制的重点
供应链运营分析篇2
关键词：供应链管理库存（Vmi）；弱势供应商；博弈论
中图分类号：F273.7文献标识码：a
abstract:thispapermainlydiscussesthattwoechelonsupplychainmadeofaweaksupplierandastrongretailerscarryoutVmioperationmodeinalongtime.thenthispaperanalysesthechangesofthesupplierandretailerinprofitandcostbeforeandaftertheimplementationofVmi,thustakerelevantmeasurestoensurethatthesupplierandtheretailercanlong-termimplementationofVmioperationmodeandtheweaksupplierwillhavethemotivationtoquit.
Keywords:supplychainmanagementinventory;theweaksupplier;gametheory
0引言
供应链管理库存系统（Vendormanagedinventory，Vmi）是一种用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。Vmi改变了传统供应链管理理念和运营模式，实现了供应链信息共享和密切合作，降低了整条供应链上的库存成本，同时也很好地改善了客户关系，使供应商和零售商之间共享利润。当代企业的竞争已经不仅仅是企业与企业之间的竞争，同时还有供应链与供应链之间的竞争。企业在实施Vmi前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素有在供应链中的位置、在供应链中的地位以及合作伙伴等。
1背景分析
Vmi管理模式是从QR（快速响应，QuickResponse）和eCR（有效客户响应，efficientCustomerResponse）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。Vmi运营模式的特点主要有三点：（1）信息共享，即零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动及零售商的实际销售活动。（2）供应商拥有管理库存，即供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施Vmi有很多优点：首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售商的生产与配送，进一步降低总成本。（3）能够准确预测需求，即供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定订货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。但在实施Vmi运营模式时也出现了信任问题、技术问题、存货所有权问题以及资金支付问题等。
现在国内外对Vmi运营模式的研究已经有了很多成果。Cheung和Lee[2]，aviv[3]，Cachon[4]等已经分别从不同的方面研究了Vmi运营模式，提出了根据零售商购买量来制定数量折扣的方案，从而协同供应链上的其他成员。YanDongandKefengXu（2002）基于买方主导的单一供应商对单一买方的供应链关系，建立了一个Vmi的供应链模型，通过分析认为Vmi经常会引起买方利润的增加，而供应商的利润变化则不能确定。其中文献[3]和[5]研究得出：Vmi总会导致更高的买方利润，但供应商的利润并不确定。在短期内，供应商管理库存减少渠道体系的总成本，但可能降低供应商的利润。从长期来看，它可能比短期更容易增加供应商的利润。但以上文献都并未提出弱势供应商如何才能增加自己的利润以及怎样激励弱势供应商在利润下降的情况下继续实施Vmi运营模式，从而保持整个供应链系统相关库存成本的降低和利润的增加。本文将在以上的研究基础上，分析并提出在弱势供应商成本增加，且利润没有增加的基础上采取哪些措施来保持供应商继续实施Vmi运营模式的积极性。
2供应链系统成本利润分析模型的建立
2.1研究背景假设
该供应链系统是由一个供应商和一个零售商组成的二级供应链，是买方主导的供应链，即供应商相对弱势。同时供应商的生产能力有限，以单一产品为研究对象，零售商的销售量也即为其向供应商的采购量。供应商能实时共享零售商的销售以及需求信息，能做到供应链上的信息共享。假设：（1）市场需求是稳定的，市场需求是销售价格的函数；（2）提前期是已知的，确定的；（3）按批补货，且一次性到货，没有缺货现象的存在；（4）决策目标是利润最大化。由于零售商和供应商各自承受其缺货费用，在该假设条件下库存系统的订货模式为eoQ订货策略。
有关变量说明如下：R■――零售商的年利润；d――零售商对货物的年需求，即年销售量和年采购量；pd――零售商的销售价格函数，即需求函数的反函数；w――单位产品的合同价格；o■――零售商每次的订货成本；H■――零售商单位产品的库存持有成本；Q■――零售商确定的采购批量，经济批量订购模型eoQ，Q■=2o■・dH■■；R■――供应商的年利润；Cd――供应商的生产和配送成本函数；o■――供应商每批的生产准备成本与订单处理成本之和；H■――供应商单位产品的库存持有成本。
2.2应用Vmi之前库存决策模型
零售商在最优订货模型下的利润函数：R■=pd・d-w・d-2H■・o■・d■
供应商的利润函数：R■=w・d-Cd-o■0.5d・H■o■■+H■0.5d・o■H■■
供应商以自身利益最大化为目标来确定合同价格w的值，即求供应商函数关于d的一阶倒数并使其为零，即R■■d=0;w=C■d+0.50.5H■・o■do■o■+H■H■。
2.3实施Vmi之后整条供应链系统以及供应双方利润成本的分析
闫国庆（2009）等人已经研究证实Vmi能使供应链系统库存相关成本和买方库存相关成本降低，同时在买方主导供应链下，Vmi能使供应链系统利润和买方利润增加，而供应商的利润和成本的变化不能确定，在此不再证明。
实施Vmi运营模式后零售商的利润为：
R■■=pd・d-w■・d
此时w■为供应商与零售商之间新的合同采购价格。
实施Vmi之后供应商的利润为：
R■■=w■・d-Cd-2H■+H■・o■+o■・d■
因为在使用Vmi运营模式的情况下，供应商要管理零售商的库存，所以其批量订购成本就会发生变化，变为o■+o■，单位库存成本变为H■+H■。同样的方法对使用Vmi运营模式后的供应商函数对d求倒数，并使其为零，可以得出零售商新的采购价格w■与市场需求d之间的关系如下：
w■=C■d-0.52H■+H■・o■+o■d■=C■d-0.5H■・o■d■・1+H■H■1+o■o■■
零售商的利润变化如下：
R■■-R■=w-w■・d・2H■・o■・d■=0.5H■・o■・d■・1+0.51+H■H■■-1+o■o■■■>0（1）
由此可知，使用Vmi后，零售商的利润一定是增加的，这也主要是因为零售商将订购和库存费用的成本都转移给了供应商，从而提高了自己的利润。
分析供应商利润的变化如下：
R■■-R■=w■・d-Cd-2H■+H■・o■+o■■-w・d-Cd-0.5H■・o■・d■H■H■+o■o■
=0.5H■・o■・d■・0.51+H■H■■-1+o■o■■■-1
Vmi效益主要体现为总供应链的成本减少，而零售商与供应商间的利润分配跟供求双方新的合同采购价格有关，分析实施Vmi运营模式前后合同采购价格w的变化如下：
w■-w=0.5H■・o■d■1-0.51+H■H■■-1+o■o■■■（3）
由相关文献已知，使用Vmi后整个供应链系统的利润会增加，而相关库存成本会降低，这说明对于整个供应链系统来说，实施Vmi将会提升整个供应链的系统效率，所以实施Vmi运营模式对供应链系统来说是必要的且有很大的好处，是进步的。而对于零售商来说，其利润是增加的，由上述公式（1）可知，很明显，实施Vmi运营模式之后，零售商将库存交由供应商管理，实施信息共享，零售商的库存相关成本一定是减少的。但是供应商的利润与成本的变化是不能确定的，要使供应商在实施Vmi运营模式的过程中增加利润是有条件的，由公式（2）可知，供应商利润的变化与0.51+o■o■■-1+H■H■■■与1的大小有关，同时从公式（3）可以看出，合同采购价格的变化也与0.51+o■o■■-1+H■H■■■与1的大小有关。做如下具体分析：
当1+o■o■■-1+H■H■■≥20.5时，R■■-R■≥0，w■-w≤0；
当1+o■o■■-1+H■H■■≤20.5时，R■■-R■≤0，w■-w≥0。
也就是说，供应商利润的变化跟合同采购价格的变化是有关联且变化是相反的，合同采购价格增加，供应商的利润就会减少，而合同采购价格下降，供应商的利润会增加。而现实中供应链系统在实施Vmi运营模式后，由于零售商将库存交由供应商管理，零售商的库存成本下降了许多，而供应商的库存成本有可能会增加，但供应商的利润不一定会增加，即使供应商的利润增加了，也不一定能够弥补由于实施Vmi运营模式所增加的库存成本，因此按常理分析，供应商应该会提高合同采购价格以弥补自己利润的缺失，但是从以上分析可以看出这种做法不但不会增强供应商的利润，反而会使供应商的利润比没有实施Vmi运营模式之前的利润还要低，那么供应链系统中的供应商就会抵触Vmi运营模式，会丧失实施这种先进运营模式的动机。研究表明，Vmi加强了供应链系统中供应商与零售商之间的信息交流与共享，与Rmi相比，Vmi是先进的，对整个供应链系统的效率的提高有很大的帮助，在Vmi运营模式下供应商管理库存，供应商在配送货物、制定计划方面是较于传统为重的，其库存量由于在信息平台信息共享的条件下减少了误差与安全库存量，总体降低了供应商和零售商的成本，实现了双赢，所以供应链系统要想有持续进步的发展就要实施Vmi运营模式。根据博弈论理论，供应链系统的组成成员，整个系统利润增加的同时，会考虑自身利润的变化，从而来分配系统增加的利润，达到均衡，而供应商利润的变化是不确定的，所以供应商就会在是否实施Vmi运营模式方面做权衡。如果供应商的利润也是增加的，那么供应商就会积极实施Vmi运营模式，但是如果供应商的利润没有增加，供应链上的组成成员就应该采取一定的措施来使供应商有长期实施Vmi运营模式的动机。
3激励弱势供应商长期实施Vmi的解决方案与实施策略
3.1从供应商的角度来看，在实施Vmi运营模式后降低采购价格
在实施Vmi运营模式之后供应商降低合同采购价格，根据上面分析，此时供应商的利润就会比在Rmi模式下的利润高。同时，供应商降低采购价格，零售商的订购量也会增加，也就是在实施Vmi运营模式之后供应商可以获得更大的销量，提高了市场份额，加速了库存周转率，这样也提高了整条供应链的竞争力，有利于供应链成员之间保持长期、稳定的合作关系。
3.2从零售商的角度来看，供应商应采取促使供应商实施Vmi的积极性
从零售商的角度来分析，由于在实施Vmi运营模式后，零售商的利润会大大提高，而库存相关成本会大大降低，也即是，实施Vmi运营模式对供应商来说百利无一害，所以零售商有很大的动机来推进并长期保持供应链系统实施Vmi运营模式。所以它要确保供应链系统中其他成员，即供应商也积极实施Vmi运营模式，要促使供应商也有同样实施Vmi运营模式的积极性，必须确保它的利润比在Rmi模式前高，所以此时零售商可以运用转移支付的方法，或是可以和供应商共同承担库存成本的费用，从而重新分配整个供应链系统增加的利润，根据博弈论理论，重新分配利益，以使供求双方达到均衡。从而使供应链上供求双方都有长期实施Vmi运营模式的动机。
3.3实施第三方物流的参与模式
在实际运用过程中我们可以加入第三方物流的服务，因为在供应商――零售商这种模式下，无论是对生产商还是对零售商而言，整条供应链的核心竞争力主要还是体现在生产配送方面，而不是物流配送方面。由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VmiHUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。
4结束语
鉴于以上分析，本文从确保供应商利润从而使供应商也有积极实施Vmi运营模式的角度提出了解决供应链长期实施Vmi的措施。同时可以考虑加入第三方物流的服务。同时本文关于Vmi下供应链库存决策模型的研究仍然有一定的局限性，例如只考虑了一零一供的最简单的二级供应链，只研究了需求确定，没有缺货的情况，没有讨论供应链上双方的议价能力等。
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供应链运营分析篇3
供应链系统下的企业物流管理是物流管理的趋势，是社会化大生产下必然产物。库存、调运管理是物流管理的核心，供应链系统对库存、调运产生了重大影响，需要从整个供应链角度，考虑客户需求、供应商供应能力、物流运输成本、供应商与零售商库存成本等因素，降低供应链物流成本。对于占据完整整个供应链企业而言，供应链物流管理应成为战略管理内容。
关键词：
供应链；企业管理；物流管理
物流管理是企业管理的重要组成部分，特别是实体产品的企业，物流很大程度决定了企业的发展，物流的成本是企业经营成本重要组成部分，加强物流的管理，有助于提高企业净利润。进入新世纪，企业之间的竞争日趋激烈，不加强企业的科学管理，势必会被市场所淘汰。企业的物流管理与企业的经营类型关系密切，货物的存储、调运是企业实现资源优化配置的有效方式，也是供应链管理的经典问题，成果较丰富。在供应链考虑存储、运输优化，更加符合企业的运营实际。本次研究试基于供应量系统下的企业物流管理进行简要探讨。
1供应链下企业物流管理
1.1供应链下企业库存管理
国外对供应链系统库存管理研究较丰富，按照复杂程度可分为一个供应主体一个需求点、一个供应主体多个需求点的库存管理、多供应主体与多个需求点库存管理。就单个企业而言，往往是前两种管理[1]。基于一个需求点、一个库存的二级供应链系统，可通过简单的订货、补货策略进行建模数值分析，从而优化供应系统，有助于解决企业多层次的库存问题，主要用于大宗供货商，如电脑制造商的配件库存。针对一个供应体多个需求点库存，需要考虑随机需求情况下，一个供应商、多个零售商的库存协调问题，构建运输成本、库存持有成本、缺货成本等指标建模，构建多层供应链需求库存最优水平，优化库存协调机制，制定最佳的批量订货策略。随着市场经营的规模化、系统化、复杂化，供应商、需求点之间影响成本的因素越来越多，如产品短缺分险、打折活动对库存影响。基于供应链系统下的库存管理，是针对数量、时间之间的管理，以降低物流成本。
1.2供应链下企业的调运管理
供应链系统下调运管理，按照结构的复杂程度，可分为多个零售商组成的供应链调运、一个供应商和多个零售商的二级供应链调运、多个供应链调运问题。在允许调运的情况下，最小化缺货成本、库存持有成本之间存在对立的关系，也是进行管理需要考虑的两个关键因素。国内有学者认为一个周期内顾客的需求率、转移率直接影响两个零售商系统的调运策略合理性，在调运策略下，需要确定合适的库存量。针对二级供应链，普遍从系统成本考虑调运管理，生产分销、库存管理、调运的影响是非常显著的，故有学者认为针对一个供应商多个需求点的供应链系统，需考虑集中管理库存，而后解决运输成本、库存成本最小化问题，选择合适的库存地点、库存量变成为系统优化的关键。针对多级供应链的管理，生产、物流、运输等组成了更加复杂的供应链网络系统，需要解决分销、转运、各零售店的最优库存问题。进行优化管理时，常应用的指标包括库存点需求自身满足率、通过转运满足率、发生缺货概率、批发定价、供应商供货能力、库存能力等。针对供应链下的调运管理也初步形成了结论，如普遍对于网上零售、实体零售，当零售商缺货时，拥有较多库存的实体零售商进行配货，有助于实现双赢，这一结论已被广泛用于电商领域，线上、线下同时销售成为主流。
2供应链下企业物流管理案例分析
本文以对物流依赖程度较大的家居市场为例，进行分析。家具零售往往需要较大的库存需求，同时家居的物流成本往往较高，甚至可占货物成本的2-3成。目前，家居的主流经营模式，包括传统的家居连锁、电商模式家居卖场，传统的卖场又可分为自营、平台模式。宜家是自营模式代表，采用各地的直营店，自己采购、自主销售、自负盈亏，产品齐全，并能够提供配套餐饮等服务[3]。企业自采自销，节省了中间环节，容易形成规模效应，降低成本，形成经营的特殊，产生特殊优势，增强竞争力，与消费者直接需求，把握市场动态能力好，从而按照市场产品设计，掌握主动权[4]。但这种模式经营风险较高，对物流管理也提出了较高的要求。家居产品制造、家居连锁零售、产品消费者形成一个产业链，则企业供应链物流应以家居产品为主，开展客户服务、需求预测、分拨系统管理、库存控制、物料搬运、订单处理、零配件与服务、工厂与仓储选址、区位分析、采购、包装、退货、废弃物处理、运输、库存系统化的供应链物流管理。以宜家为例，通过零售部，精准的定位需求，并进行产品定位设计，而后确定供应商，或由内部的生产部门，进行商品的制造，若选择外部的供应商，需要考虑的因素包括产品质量、价格、交货质量、服务、服务能力、能力、财务状况、合作态度等因素，进行多层次分析，为控制采购的成本。从库存、调运的角度来看，生产企业需要将物流成本作为重点考虑对象，否则即使产品设计再好，在加上物流成本后，也可能导致产品成本偏高，影响销售。对于采购后的零售库存管理，考虑到宜家拥有自身生产能力，应选择以下几个方式：①零售商管理库存策略，根据客户需求量，各零售商之间的调运，特别是地区内卖场数量密度较高的情况下，这种管理非常必要，适合大城市物流管理，但需注意的是，这种管理还需要充分考虑下游企业的生产，按照区域内多个零售商的需求安排生产，从而避免出现牛鞭效应；②对于零售商并不密集的区域内，往往是一个零售商从一个供应商订货，则选择联合库存管理，整合上下游企业权责，分摊风险，要求各节点企业协调完成。
3结论
供应链系统下的企业物流管理是社会化大生产下的产物，与市场战略、生产战略、人力资源管理、资产管理关系密切，应成为战略管理内容。特别是对于那些自采自销自营的企业而言，供应链管理是提升整体效益的重要方法。
作者：刘洪禄单位：天津科林自行车有限公司
参考文献
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供应链运营分析篇4
1当前我国中小企业供应链现状
（1）我国很多中小企业的整个供应链设计还处于初级阶段，有的甚至还没有完成供应链的基本构建。无论是企业内部因素还是前后端的输入输出均存在信息传递失真，流程衔接不畅等问题，包括供应链的全流程梳理优化、生产管理人员专业化水平及生产作业开展标准化等多个方面，都对当前的专业化生产和企业发展构成一定的障碍。（2）整个生产体系的最核心的部分也就是生产运营战略的制定，大部分中小企业在这一板块的规划还处于入门的阶段。虽然有了基本的数据收集硬件环境和途径，有了初步的物料品类管理概念，也开始摸索构建相应的各部门或职能工作团队，但是当前可能缺失比较重要的一环――对于当前物料品类的动态评估。（3）很多企业没有动态的对新增或可能新增的物料品类需求做出有效的关注和反应，等需求近在眼前，才十分仓促的启动供应链评估及生产组织。平时不能从容有效的整理需求信息，对物料品类的行业信息、价格水平、销售实际需求及物料品类的未来趋势评估不充分或太仓促，导致了生产管理的整体工作全面被动和效率低下；企业无法根据实际经营战略的需要，生搬硬套一些生产模型和运作模式，不考虑自身实际情况，实际起作用的还是老一套的方式，总之是无法很好的契合企业发展的实际需要。
2企业生产物料品类管理是生产运营管理的基础
（1）在生产运营这个层面，我们有一些基础工作需要做，按照大部分企业都是从物料品类管理这一维度来构建生产管理体系来说，物料品类的动态管理是能够有效牵引我们开展生产战略管理的相关工作的。（2）通过数据的分析，依托于跨部门跨职能供应团队的工作开展，对企业已有物料品类或新增的物料品类的供应及质量数据进行动态分析，可以很清晰的识别出企业当前资源存在的问题。（3）通过问题的分析，可以整理出必要的物料品类需求清单，那么生产运营物资供应管理工作开展的目标就产生了。依托于企业完善的供应链管理流程，完全可以很好的识别出制约了生?a运营执行效率的因素，然后通过整个团队的力量去推动优化和完善。（4）从外部因素来讲，也可以相对清晰的整理出实际需要的供应资源，然后通过对相应行业的了解和分析，就可以基本锁定满足企业实际需求的目标或潜在供应资源了。（5）有效的物料品类管理不论是在生产的选择标准制定还是生产计划排程体系的建立都可以做到有的放矢。
3供应链绩效管理的优化和完善提升生产运营活动
对于当前国内众多的中小企业来说，更多的生产运营绩效评价可能也还在摸索阶段，虽然在绩效评价层面，有必要的生产紧急程度分级、生产月度和年度完成机制，但是从绩效的有效性、对供应链的改善牵引作用来说，实际发挥的作用还很有限，可以说更多的还是流于表面和形式。如何更好的发挥生产运营日常考核和月度年度评价在生产运营活动中的作用可能是我们必须要面对的问题，笔者认为可以试图从两个方向进行思考[1]。
（1）根据企业生产实际的物料品类差异化来制定差异化的生产运营考评机制，虽然可能存在一个供应链上游同时进行多个物料品类的供应，但这并不影响整个物料品类维度的物料管控策略制定，差异化的制定生产运营策略能最大程度反应每个物料品类对应供应资源的实际状况，供应链上游的改进与否，也能直观反映出来，帮助企业修正物料品类层面管控策略的优化更新，从而产生最贴近实际的供应资源需求，触发生产运营的寻源工作。（2）很多企业当前供应链上游的绩效管理还停留在”控制”这一层面，甲方思维很容易将供应链上游放在生产运营方的对立面，很难产生双赢的合作机制，也缺少了构建与公司相适应的产品试验和研发能力的机会。可以说不论是从当前很多中小企业的信息系统构建来说还是从市场信息有限共享来说，对供应链上游还是以防范为主，所以才有很多企业生产运营的硬件资源非常强大，但是不论是信息传递效率、交易成本还是其他隐形成本来说，都存在极大的人员及资源浪费。更严重的问题还在于因为没有开放合作的态度，就缺少生产运营方提供给供应链上游外向能力培养的牵引力，简单粗暴的供应链上游管理模式，会导致供应链上游养成了不思进取的合作和经营习惯，不管引入多么强的供应链上游，结局只有两种：供应链上游体量做大了，就很容易分手；配套性较强的供应链上游很容易形成“依赖”。
所以在整个供应体系构建的时候不仅要考虑企业自身的供应链建设，更要考虑与供应链上游的战略合作伙伴关系。在系统开发以及信息的共享层面多做公司内部和外部延伸性思考和生产运营体系构建，在自身生产运营不断完善和提升的同时，进一步引导供应链上游培养自我提升和自我更新的理念，跟上企业自身发展的步伐。协同好企业生产运营的上下游，形成强劲的一体化供应链管理模式，通过与外部伙伴的协作去挖掘科技、创新、研发、市场进入等更深度的价值。
4“集中式战略生产运营”的推行提升生产运营效率及企业战略竞争优势
（1）传统的生产运营模式是在企业不同的部门或业务单元设立相对独立的生产运营单元，从企业全局来看，一定会出现重复性生产运营，规模效应流失和资源浪费等问题，而且缺乏战略生产运营理念的支持造成了整个企业生产运营风险的增加，阻碍了生产运营效率的提升。（2）为了克服传统生产运营模式中的劣势，企业应当推行“集中式战略生产运营”，一方面，在内部实现跨部门的生产运营资源和生产运营功能整合，重组生产运营流程和组织结构；另一方面，在外部加强与供应在外部加强与供应链上游建立“双赢”的战略合作关系。（3）集采模式能够有效提升企业的竞争优势，而且对于整个公司来说，优势和好处不言而喻，不管是生产运营规范性还是成本的节约都是大有裨益。集采能够最大限度提升企业的竞争力[2]。
首先，企业能够根据企业自身经营战略，综合考量市场变化趋势和各业务单元生产运营资源，制定最符合自身经营理念的生产运营目标和生产运营计划，充分体现了该生产运营模式基于订单管理的特性，因此集中生产运营对企业战略的促进力度远远超越传统生产运营。其次，通过对企业所有生产运营需求的集中管理，能够按照物料品类战略的差异化，对关键品类进行优先生产运营，充分体现企业战略意图，保证企业关键业务的稳定有序。最后，通过集采和供应链上游建立战略伙伴关系有利于抵消整个市场的不稳定因素，包括价格短期小幅波动和频繁的缺料问题，进而保证企业运作的稳定性。部分企业还在供应链战略联盟的基础上合作开发新产品，缩短了新产品研发周期，从而为企业赢得了战略竞争优势。
供应链运营分析篇5
关键词：煤炭；供应链；绩效评价指标
中图分类号：F274文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）013-0-01
煤炭企业要想在市场当中提高其自身的综合竞争力，占据有利的位置，就需要根据实际情况，对其自身的经营方式进行创新和改革。在实际操作过程中，煤炭企业通过对其自身供应链绩效评价指标的制定以及实施，能够及时有效的发现存在于煤炭供应链当中的问题，针对这些问题能够提出有对性的解决措施。这样不仅能够在实践当中不断的完善和优化煤炭供应链绩效评价指标，而且能够完善企业自身煤炭经营的整体发展战略，为煤炭企业自身的发展打下良好的基础。
一、煤炭供应链运作模式探讨
煤炭供应链主要是指围绕煤炭企业的运营来实施，一直从最初的供应商开始，直到最终用户为止的整条供应链，供应链在实际操作过程中，对煤炭企业来说，具有非常重要的影响和作用，能够直接对煤炭企业的日常经营效果产生影响。特别是在当前市场经济发展的势头越来越迅猛的形势下，企业之间的竞争力越来越激烈，为了从根本上提高企业自身的竞争力，在煤炭供应链的运作过程中，要选择适当的模式才能够取得良好的效果。供应商主要为目前煤炭生产商提供其自身所需要的设备、设施以及材料等、运销商最主要为煤炭产品提供相对应的销售以及运输服务，同时将煤炭产品从煤炭生产商转移到煤炭客户，为客户提供一的服务[1]。在整个体系的构建以及实施过程中，供应商不仅是企业一些基本物质的供应者，而且如果从物质自身的流动情况来看，其自身也可以看作是煤炭的消费者。在操作过程中，煤炭供应链不仅是煤炭企业的“源头”，更是“链尾”，所以在无形当中其自身逐渐形成了一个闭合的供应链[2]。
在供应链的整体操作过程中，煤炭企业可以说是供应链体系当中的主导企业，对其上游的供应商以及下游的客户，都具有非常强的辐射以及相对应的吸引力。因此，在实际操作过程中，煤炭企业在内部链中的供应中心应当是企业自身所需要连接的桥梁，需要对单位自身生产的物资进行相对应的预测、控制以及储备分析。而对外来说，其自身又是煤炭企业供需连接的必要窗口，在实际操作过程中，能够起到非常重要的影响和作用。
二、煤炭供应链绩效评价指标的确定
1.煤炭供应链绩效评价指标的确定
从煤炭供应链自身的运作模式当中可以看出，煤炭供应链体系当中，各个层次之间是相互作用、相互依赖的存在。这样一来，在无形当中就增加了绩效评价指标的制定以及实施难度，因此，针对这种情况，可以利用层次分析法来对煤炭供应链绩效评价指标进行分析和定量化处理。利用层次分析法可以根据煤炭企业的实际情况，对整个供应链的运作目标进行确定，对煤炭企业自身的特殊性进行综合考量之后，可以制定一级指标、二级指标等等。这样不仅能够促使整个供应链在运作过程中，其自身的效率和成本能够得到有效控制，而且能够达到安全、环保的根本目的[3]。下表1当中的内容就是煤炭供应链绩效评价指标的详细内容构建情况。
2.煤炭供应链绩效评价指标体系的分析
在对煤炭供应链绩效评价指标体系进行分析的过程中，根据上述表格当中的内容可以看出，在实际操作过程中，根据企业的实际情况，按照层次来对其进行划分，对其自身是否能够实现企业的高效率、低成本经营状态进行研究。在对煤炭供应链企业是否高效运作进行研究的时候，可以从生产循环周期的快慢指标来对其进行衡量和分析，而对其自身的低成本性质可以利用供应链总运营成本、产品自身的生产成本指标来对其进行科学合理的衡量和分析。
在实际操作过程中，当供应链自身的节点企业在生产过程中，生产出来的品种为单一品种的时候，供应链自身的生产循环期就是指产品自身的生产节拍。而当供应链节点企业在生产过程中，其自身涉及到的产品种类比较多的时候，供应链产品生产循环期则是主要是指一些混流生产线，并且在这个生产线当中同一产品之间会产生一定的间隔问题。在实际操作过程中，由于当前市场需求越来越高、越来越多样化，所以供应链管理已经逐渐成为煤炭企业自身在经营管理中的一种模式。针对这种情况，无论是节点企业或者是整个供应链上包含的企业，其自身在原则上都应当遵循产品小批量生产的措施。因此，供应链企业产品生产循环期一般来说，都是指节点企业自身在混流生产线上，对同一种产品自身生产过程中产生的间隔期[4]。在这种形势下，供应商提供生产设备、设施的循环期，相对应的指标能够从根本上对节点企业自身的库存水平进行反馈，对节点企业自身的需求以及实际响应速度进行反应。与此同时，供应链企业产品自身的生产循环期则能够切实有效的反映出整个供应链在产品制造过程中库存水平以及成品库存水平，对整个供应链市场以及用户的具体需求也能够进行及时有效的反馈。
三、结语
综上所述，煤炭供应链企业绩效评价属于一种团体评价，在煤炭企业自身的经营和发展过程中，占据非常重要的地位。在实际操作过程中，要将煤炭供应链企业作为出发点，根据实际情况，对绩效评价指标进行量化分析和处理，这样才能够为其自身的发展打下良好的基础。
参考文献：
[1]曾强.煤矿安全评价指标体系确定原则及其应用分析[J].矿业安全与环保，2010（12）.
[2]卢国志，李希勇，宁方森.煤矿安全指标评价体系研究机应用[J].安全与环境学，2010（6）.
供应链运营分析篇6
关键词：供应链管理绩效评价评价指标
绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，对企业一定经营期间的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公正和准确的综合评价。绩效评价包括了企业获利能力、资本运营、债务状况、经营风险、客户满意度等方面的内容评价，可以全面系统的分析影响企业目前经营和长远发展的诸多方面因素，因此它有利于企业有限资源的合理运用，提高企业的竞争力。
供应链企业绩效评价的必要性及应遵循的原则
传统企业绩效评价的局限性
传统绩效评价体系偏重于企业内部评价，忽视了外部环境的变化。在供应链管理环境下强调的是跟合作伙伴建立长期的战略伙伴关系，这种战略的制定必须以周详的环境分析为前提，没有对内外新环境的正确评价，企业很难发现自己的相对优势和缺点，难以在长期竞争中确立这种战略关系。
传统的绩效评价体系是对过去活动结果的短期财务衡量。由于传统的绩效评价体系过分地重视获取和维持短期财务结果，助长了企业经营者急功近利思想和短期投机行为。在供应链管理环境下要求的却是企业经营者具有长远战略眼光。
传统企业绩效评价指标侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业或其内部的职能部门的绩效，而不注重供应链整体绩效的衡量。各个企业或职能部门只重视改善自己的绩效，以确保其目标的完成，而很少关心其他企业和部门的目标的达成会不会对供应链中其他成员造成影响，这必然会导致供应链运行效率低下。
现行企业绩效评价体系不能对供应链进行适时评价和分析，而是侧重于事后分析，因此当发现偏差时，偏差已经成为事实，且危害和损失已经造成，并且往往很难补救。
供应链绩效评价的必要性
必须对整个供应链的运行绩效做出评价，目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行效果的了解，为供应链的存在、组建、运行和撤消的决策提供必要的依据，并找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。
必须对供应链上各个成员企业做出评价，通过评价结果供应链能对成员企业进行激励，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励，并且吸引优秀的企业加盟，剔除不良企业。
必须对供应链内企业之间的合作关系做出评价，考察供应链的上游企业对下游企业提供产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的伙伴关系，能够对每一层供应商逐个评价，从而发现问题，解决问题，以优化整个供应链的管理。
供应链企业绩效评价应遵循的原则
供应链绩效优先，兼顾企业绩效原则当竞争由企业之间的竞争转向供应链之间的竞争时，供应链绩效必然代替企业绩效而上升为主要地位，并且应受到更多关注。另外，尽管供应链绩效本身体现了企业绩效，但在实践中，却不能回避某些企业滥施权利的现象。为此必须同时兼顾供应链中各成员企业的绩效评价。
多层次，多渠道和全方位评价原则多方搜集信息，实行多层次，多渠道和全方位评价，有助于尽可能全面和有重点地反映供应链企业绩效，同时也有助于增强绩效评价的可操作性。
短期绩效和长期绩效，近期绩效和远期绩效相结合的原则短期绩效和长期绩效，近期绩效和远期绩效是分别就供应链企业绩效涉及的时间长短，远近而言的，其间均存在辨证统一的关系。在进行绩效评价的时候，不仅要考虑短期和近期的绩效，更要重视长期，远期的绩效。
静态评价与动态评价相结合的原则在供应链企业绩效评价的过程中，不仅要对影响供应链绩效的各种内部因素进行静态考虑和分析，而且要动态地研究这些因素之间以及这些因素与外部因素之间的相互影响关系。
供应链企业绩效评价指标体系
内部绩效评价指标
内部绩效评价指标主要是对供应链上的单个企业内部的绩效进行评价，这与现行的对单个企业的绩效评价指标区别不大。常见的指标有三大类：基本指标、修正指标和评议指标。其中基本指标是评价企业绩效的基础性指标，用于实现企业绩效的初步评价，包括净资产收益率、总资产周转率，销售增长率等具体指标；修正指标是对基本指标评价后所形成的初步评价结果进行修正，目的是形成较为全面的企业绩效评价基本结果，包括库存周转率、应收账款周转率、主营业务利润率等具体指标；评议指标是用于评价资产经营及管理状况等方面的非定量因素，是对定量指标的综合补充，包括经营者基本素质、发展创新能力，在岗员工素质，综合社会贡献等具体指标。由于各指标大部分是传统财务评价指标，其含义均很明显，应用也很广泛，这里就不一一介绍。
外部绩效评价指标
外部绩效评价指标主要是对供应链上的上下游企业之间的运行状况进行评价。在供应链的上、下游企业之间，可依次都视同购销关系，下游企业可看成是上游企业的用户，而上游企业可看成是下游企业的供应商。因而，在相邻的上、下游企业之间，可采用让下游企业来评价上游企业的办法来进行绩效评价。主要指标有：
产需率指标指一定时间内，下游企业（或用户）对产品的需求量与其上游企业已经生产的产品数量的比值。
该指标反映上、下游企业间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下游供应链企业间供需关系协调，准时交货率高；反之，则说明上游企业准时交货率低，企业综合管理水平较低。
准时交货率准时交货率是指上游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。
供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。
供应链产品出产循环期供应链产品出产循环期一般是指供应链企业混流生产线上同一种产品的出产间隔期。当供应链企业生产的产品为单一产品时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。该循环周期反映供应链企业库存水平及对其下游企业需求的响应速度，该循环期越短，说明该供应链企业的库存费用越低，对其下游企业需求响应速度越快。
用户满意度指标满意度指标是反映供应链上、下游企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内下游供应商对其相邻上游供应商的综合满意程度。其表达式为：
满意度m=α*供应商准时交货率+β*(对产品的期望价格/真实价格)+γ*供应商产品质量合格率（其中α、β、γ为权数，且α+β+γ=1）
在满意度指标中，准时交货率在前面已经提及，这里就不作论述。如果产品的真实价格相对于客户所期待的价格越小，说明用户对这种产品越加满意，跟供应商的合作就会越长久和紧密。产品质量合格率就越高，说明供应商提供产品的质量稳定或质量高，用户对产品的满意度就越高，上下游企业的合作就越协调。
通过满意度指标能评价不同供应商的运营绩效以及这些不同的运营绩效对其的影响。满意度指标值低，说明该供应商的运营绩效差，生产能力和管理水平低，并且影响下游供应商的正常运行，从而也对整个供应链产生不良的影响。
供应链整体绩效评价指标
现在企业之间的竞争是供应链与供应链的竞争，这就引起人们对供应链总体绩效和效率的日益重视，要求提供能从总体上透视供应链运作绩效的评价指标。反映整个供应链运营绩效的评价指标有：
产销率，指在一定时间内供应链已销售产品与已生产产品的比值。
该指标反映供应链资源的有效利用程度。产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时该指标还反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链产品库存小，产品质量也高。
新产品开发率：指在一定时间内供应链企业已研究的新产品与已有产品总数的比值。
该指标反映供应链的产品创新能力。该指标值越大，说明供应链整体产品创新能力和快速响应市场能力越强，具有旺盛和持久的生命力。
专利技术拥有比例：指在一定时间内供应链企业拥有的专利技术数量与全行业拥有的专利技术总数的比值。
该指标反映供应链的核心竞争能力。该指标值越大，说明供应链整体技术水准高，核心竞争能力强，其产品不能轻易被竞争对手所模仿。
供应链总运营成本指标：可反映供应链运营的效率。供应链总运营成本由以下部分组成；供应链通讯成本；包括各成员企业间的通讯费用、如eDi、internet的建设和使用费用；供应链信息共享开发和维护费用等等。
供应链总库存成本：包括各成员企业在制品库存和成品库存费用，及在途产品的各项库存费用。
供应链各成员企业内运输总费用。各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。
供应链总运营成本越低，反映在供应链产品中的成本也就越低，那么供应链产品的利润率就高，说明供应链的运营越有效率，从而供应链之间的竞争中越具有竞争力。
供应链运营分析篇7
摘要：本文通过对低碳经济下供应链运营相关的文献进行梳理发现，已有的研究主要涉及到了利用供应链的思想来管理碳足迹、探讨了运输环节的碳排放问题、考虑碳排放因素下的供应链结构优化、供应链低碳化的供应链选择以及供应链协调等诸多方面。在现有问题的基础上，展望了未来有待于进一步研究和探讨的新问题。
关键词：低碳经济；碳排放；供应链运营
一、引言低碳时代的到来，已经在改变企业的生存环境、竞争规则、成本构成、盈利模式和运营方式等。在低碳经济环境下，考虑节能减排因素的同时，优化企业运营决策，协调整个供应链系统已成为我国企业必须面对的重大战略选择问题，这一选择成功与否将会影响到企业的成功与发展。
二、供应链下的碳足迹研究Carbontrust（2006）指出任何产品的最终碳排放都是从原材料到产成品全过程的累积，应该从供应链的角度出发减少产品碳足迹。Sazvar（2014）也指出近年来消费者和法规都迫使企业在生产经营活动中减少对环境的负面影响，因此将供应链的总成本与环境影响结合起来研究有关供应链方面的问题至关重要。使用供应链的思想管理产品碳足迹，发现供应链中产生碳排放的主要环节是如何有效控制碳排放，许多学者对供应链中碳排放的测量进行了一系列的研究。Cholette和Venkat（2009）对葡萄酒供应链中运输和库存环节的碳排放进行测量和研究。Keskin和plambeck（2011）研究了当生产过程中出现多个产品时，如何将过程的碳排放分配到各个产品上。Lee（2011）利用现代汽车公司的数据，研究了如何将碳足迹因素考虑到供应链管理中，并且在研究中指出：识别和测量出直接和间接碳足迹对降低供应链风险来说是最重要的，其次是设置测量的边界，对下游产品的使用和上游的投入进行碳足迹的管理可以有效减低减排带来的风险。Lee（2012）以汽车工业作为案例，研究了如何改善碳排放管理和发展清洁生产的问题，量化了企业的直接和间接碳排放，为供应链的低碳化提供帮助。
三、运输环节的碳排放研究许多学者对运输环节的碳排放进行研究，试图发现减少运输环节碳排放的有效方法。wahab（2011）在一个两级供应链中，假设存在固定和变动碳排放成本，将环境影响考虑到最优生产和配送方案的制定中，以单位时刻的总期望成本最小为目标，得到了问题的最优解。Dekker（2012）系统总结了关于绿色物流运营管理的文献，包括运输方式的选择、设施的布局、闭环供应链等，从中发现可以将环境因素考虑到物流运营方式选择中的领域。pan（2013）利用企业真实的运输数据，计算了他们公路和铁路运输两种模式下的碳排放，发现采取运输方式合并的混合运输方式能使碳排放降低25%。Hoen（2014）研究了碳排放规制（排放成本和排放限制）对企业运输方式选择的影响，从而为政策制定者提供建议。这些文献都是在供应链网络结构不发生变化下进行的研究，实际上供应链空间结构的再设计也是减少运输排放的主要途径之一。在考虑碳排放因素的供应链结构优化问题方面。Cholette和Venkat（2009）对葡萄酒供应链中运输和库存环节的碳排放进行测量和研究的同时，发现供应链结构会显著影响产品的碳排放。Cachon（2009）在研究碳排放因素对供应链运营决策的影响时，还研究了考虑碳排放因素的供应链网络设计问题。Ramudhin（2010）考虑碳市场敏感性和利用绿色供应链设计思想，建立数学模型，研究了存在碳交易情景下的低碳化供应链网络设计问题。elhedhli和merrick（2012）研究了在绿色供应链设计中考虑减少碳排放的问题，并且分析了碳排放和车辆负载之间的关系，研究结果表明，考虑碳排放成本将改变原有的供应链最优架构，因此在供应链的最初设计阶段就应该加入这一因素。在供应链运营管理中考虑碳排放因素的影响已经引起了不少学者们的关注。nagurney和Yu（2011）以时装供应链为例，建立了一个垄断竞争模型，假设每个时装企业都是在追求利润同时也最小化他们的碳排放，求解模型得到了问题的均衡解，并利用数值算例说明了如和在总成本和总排放函数中考虑竞争机制。plambeck（2012）通过大企业的实例，介绍了减少温室气体排放的好处及如何通过运营管理减少温室气体排放的问题。Bouchery（2012）将可持续因素加入到经典的eoQ模型中，建立了一个多目标的库存模型，研究结果有助于分析不同规制的碳排放情况，帮助决策者做出快速的选择。Du（2013）在排放权交易机制下，研究了由一个排放依赖型的制造商和一个排放权供应商组成的供应链系统中供应链成员的运营决策问题，并分析了排放权因素对供应链成员决策结果和绩效的影响。Chaabane（2012）在可持续供应链的基础上，介绍了一种混合整数线性规划模型，利用这种模型说明高效率的碳排放管理能够帮助管理者做出成本和效率兼顾的的决策，从而实现可持续发展的目标。Benjaafar（2013）用相对简单的模型，研究了如何将碳排放规制加入到企业的运营决策模型中，以便于企业可以兼顾成本和碳足迹两方面的影响。Ji（2014）基于三重底线原则，考虑减少排放和减少污染的双重规制，研究了如何在生产、配送和处理阶段减轻环境影响，从而构建一个可持续的供应链。还有许多学者研究了供应链低碳化中的供应商选择问题。Shaw（2012）指出供应链在环境持续方面的能力依赖于供应链成员的购买策略，但以往的研究多关注在成本、质量和提前期等方面，而没有给供应商的碳排放水平足够的关注，因此利用灰色aHp和灰色多目标线性规划方法，研究了供应商选择的问题，以使得供应链低碳化。Dou（2014）指出随着环境压力的逐渐增加，供应链中的核心企业已经认识到了通过绿色供应商参与绿色化整个供应链的重要性。Kuo（2014）同时研究了考虑碳足迹的库存、车辆路径和供应商选择问题。
四、供应链协调研究
一般情况下，供应链各参与方都是相互独立的经济主体，各自的目标都是追求自身利润最大化，但各自追求自身利润最大化的结果往往使其选择的策略与供应链总体利润最大化时的策略不一致，甚至相悖，从而产生双重边际化效应。而通过激励或约束机制的设计可以使各参与方的个体理与集体理趋于一致。因此，供应链协调在供应链管理领域发挥着重要作用，是供应链管理的一项重要内容。分担供应链成员的研发成本、努力成本等可以减轻投资方的资金压力，同时还可以解决供应链中常出现的搭便车效应，从而达到激励供应链成员的效果。在利用成本分担契约分担缺货成本已达到供应链协调方面，Leng和parlar（2010）在多供应商和单制造商的供应链架构下，设计了回购和缺货成本供应链契约，研究了短生命周期产品供应链的协调问题。成本分担契约在激励供应链成员提高创新水平方面，薛君等（2010）建立了知识创新成本模型，分析发现成本分担契约有助于提升系统的集成质量。Kaya（2011）在一个努力水平影响需求的供应链中，研究了成本分担契约协调供应链的效果，并与其他契约进行了对比。此外，通过期权的购买也可以起到减轻投资方成本负担和减少供应链风险的作用。Zhao（2010）指出由于需求不确定性的存在，一方面零售商期望从制造商处订购产品时更具有柔性，另一方面，制造商又希望零售商能订购一个固定的量以便于安排生产，这样就产生了双重边际化效应，而通过期权的买卖可以一定程度上解决这一问题，因此研究了期权契约协调供应链的情况，研究发现，相比批发价格契约，期权契约总是能使供应链达到协调。Liu（2014）进一步研究了当制造商和零售商存在风险偏好时，期权契约协调供应链的情况。合理的利润分配必然是供应链协调的必要条件。Shapley值解是一种基于期望边际收入进行利润分配的方法，自1853年由Shapley提出以来得到了广泛的应用。Zheng（2011）在一个第三方参与回收的闭环供应链中应用Shapley值法研究了供应链成员间的利润分配问题。Ghadimi（2013）在由一个制造商和两个零售商组成的供应链值中，利用Shapley法研究了三成员之间的利益分配问题，以达到供应链的协调。关于低碳因素相关的供应链协调方面，Yang和Zhang（2011）指出低碳经济的到来带来了低碳供应链的概念，为了顺应国际和国内形势的改变，企业需要采取低碳供应链管理的战略以提高自身竞争力，低碳供应链中成员之间的合作显得尤为重要，因此研究了低碳供应链管理中提高合作绩效的问题。Caro（2011）建立了一个解决该问题的模型，并研究集中决策和分散决策时的供应链联合减排问题。Du（2013）在排放权交易机制下，研究了由一个排放依赖型的制造商和一个排放权供应商组成的供应链系统中供应链成员的运营决策问题，并分析了排放权因素对供应链成员决策结果和绩效的影响。
五、研究结论
本文通过对低碳经济下供应链运营相关的文献进行梳理发现，已有的研究主要涉及到了利用供应链的思想来管理碳足迹、探讨了运输环节的碳排放问题、考虑碳排放因素下的供应链结构优化、供应链低碳化的供应链选择以及供应链协调等诸多方面。虽然也有文献考虑到将碳排放因素引入到供应链的运营管理中，但是还没有关注到当供应链中存在低碳和普通两种产品时的差别化定价问题、也没有关注到围绕供应链低碳化的减排和低碳宣传等问题、更没有通过供应链的协调机制设计研究如何提高产品减排率的问题。这些问题还有待于进一步的研究和探讨。
参考文献：
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[3]庞晶,李文东.低碳消费偏好与低碳产品需求分析[J].中国人口•资源与环境2011(9):76-80.
供应链运营分析篇8
（上海长远集团200002）
【摘要】文章从价值链管理理论出发，阐述了该理论对实施房地产项目全生命周期成本管理的现实指导意义，继而研究了房地产价值链分析的内涵，从内部价值链分析、产业价值链分析和竞争对手价值链分析三个方面理清房地产价值链分析脉络，最后，在价值链分析框架下，对影响房地产项目全生命周期成本管理的价值链核心环节提出优化建议。
【关键词】价值链房地产 全生命周期成本管理
基于价值链的房地产项目全生命周期成本管理，以价值视角下战略管理为理念，通过协调、整合房地产项目全生命周期成本管理各项价值活动，实现项目成本管理价值最大化、社会成本最小化，并努力弥合社会可持续发展与企业短期利益的矛盾，使项目全生命周期成本管理更具有可操作性，同时，运用多维度价值链分析等方法能进一步丰富项目成本管理手段，提高房地产项目精细化管理水平，提升房地产企业竞争优势。
一、基于价值链的全生命周期成本管理理论
（一）价值链管理理论
价值链理论由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出，波特认为：“价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。通过价值链分析，企业能够识别和获得自己的竞争优势。
（二）房地产项目全生命周期成本管理
房地产项目全生命周期成本管理主要包含投资决策、规划设计、施工、运营维护、处置回收等五个阶段，它把成本管理的链条向前延伸到决策投标阶段，向后延伸到项目的使用维护和弃置阶段，要求企业从社会公众角度出发,以建设项目的全生命周期成本为控制对象,使项目的成本在整个项目生命周期中达到最优化。要求企业在项目投资决策中，基于可持续发展原则，实现建设项目全生命周期内的资源节约，减少废弃物的产生和对生态环境的破坏，不把最小初始投资作为方案的优选标准，而要以社会成本最小化作为成本决策的依据。
（三）价值链理论对房地产项目全生命周期成本管理的指导意义
将价值链理论与全生命周期成本理论融合，能在一定程度上有效弥合社会可持续发展与企业短期利益的矛盾，从投资者和顾客需求双重视角出发，通过价值链优化和重构，为企业履行社会责任创造可能的利润空间，平衡和兼顾社会效益和企业效益，推进社会和企业可持续发展。
价值链理论除了从时间维度上管理项目从决策到施工、使用、报废整个生命周期过程，更关注从空间维度上与供应商、渠道和顾客价值链的联系，以及与竞争对手价值链的标杆比对，并引入虚拟价值链等新的价值链管理视角，形成多维度价值链管理路径，多渠道地提升企业成本管理竞争优势。
二、房地产项目全生命周期成本管理价值链分析框架
房地产项目全生命周期成本管理价值链分析可分为：房地产项目内部价值链分析、房地产项目产业价值链分析和房地产项目竞争对手价值链分析。
（一）房地产项目内部价值链分析
房地产项目内部价值链分析是价值链分析的基础，包括基本活动和辅助活动。基本活动包括投资决策、规划设计、施工、运营维护和处置回收；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
通过项目内部价值链分析，可以明确内部价值活动和分布情况，确定价值链上的成本和效益，并根据企业的战略目标对各价值活动进行调整和取舍，增加高附加值作业的投入，消除非增值作业，降低价值链作业成本。
（二）房地产项目产业价值链分析
房地产项目产业价值链分析包括供应商价值链、核心企业价值链、营销价值链、买方价值链和处置回收价值链等，通过将房地产企业价值链分析扩展到产业价值链，可以使企业站在战略高度，利用房产企业上下游价值链进一步调整和提升在企业价值链中的地位，取得成本优势。
产业价值链包含企业价值链的上游供应商，如原料供应商、金融机构、承包商等，以及下游完成价值链活动的销售公司、物业管理公司、客户等。
——通过对外部供应商（建材、钢筋、水泥、装饰、物业管理等）的价值链进行分析，明确企业内部价值链与供应商价值链之间的关系，着眼于与外部供应商建立战略合作伙伴关系，达到持续降低成本的目标。
——通过对客户价值链进行分析，了解目标客户的需求及支付能力，着眼于拓宽市场份额，与客户建立稳定的合作伙伴关系，提高企业竞争能力。
——通过对处置回收价值链分析，不但要考虑项目使用时创造的价值，还必须考虑项目废弃后的价值，并关注环境成本和生态环境效益。
（三）房地产项目竞争对手价值链分析
通过对房地产行业竞争对手价值链分析，明确企业在房地产市场上竞争地位和成本水平，可测算出竞争对手在价值链各阶段成本并进行对比分析，根据企业的战略发展要求，借鉴、吸取对方价值链科学、高效安排，改进自身价值链和相关作业，不断提高成本管理水平。
三、价值链视角下全生命周期成本管理优化
（一）内部价值链管理优化
随着价值链竞争的深化和房企转型发展的要求，房产项目价值创造的重点已经从价值链中间的工程建设环节向两端转移，构成所谓的房地产价值创造“微笑曲线”。为此，成本控制的重点也应该转移到项目生命周期两端的投资决策、运营维护及处置回收阶段。
1．投资决策阶段。投资决策阶段处于价值链最前端，经营决策风险最大，决定了房地产开发项目的整个格局，对工程造价以及今后销售利润实现的影响高达75%以上。这一阶段应重点抓好成本策划工作。
项目成本策划,是从企业战略角度和客户维度出发，基于客户价值而采取的一种成本事前管控的管理方法。具体要求在设计前端，成本管理人员依据项目寿命周期中期望实现的销售金额、利润等项目总体规划和成本控制目标，分析和规划成本在项目设计、施工、营销、维护等各个环节的成本配置，而后确定目标成本、责任成本、动态成本管控等后续成本管理策略和要点。
2．运营维护阶段。运营维护阶段成本，是指房地产开发项目交付使用后，需要支付的人力消耗、能源消耗以及维修保养等费用。根据美国能源部的一项资料显示，运营及维护、回收及报废占生命周期成本的60～66%。由于该阶段成本占全项目生命周期成本比重较大，故成为成本管控重点。同时，该阶段也是销售实现、售后服务、品牌渗透的关键阶段。
首先，加大环保科技投入和运用。在运营和维护阶段，除尽可能采用符合绿色环保要求的设计方案、材料和设备外，还应加强对智能环保监控等信息系统的投入，减少未来建筑能耗，从而有效降低全生命周期成本。如SoHo中国携手施耐德电气与博锐尚格两家节能解决方案提供商，结合Bim系统（即建筑信息模型管理系统）建立的新一代智能楼宇节能管理系统，实现了能耗数据的3D可视化、实时上传、智能操控，预期可使商业楼宇节能30%以上，除了降低用户的能耗支出，还给客户带来更舒适的生活和工作体验。
其次，运用虚拟价值链建立虚拟服务平台。房地产的未来与互联网融合已不可避免，利用互联网、云计算等在线服务手段，打造虚拟服务平台，无缝接入各类服务供应商资源，让网络虚拟社区与实体物理社区完全融合，并形成o2o服务模式和服务生态圈。通过虚拟服务平台，可使房地产商、经纪人（中介）、购房者之间实现零距离交付和低成本支出，使社交服务、居家生活、医疗保健、文化教育等实现快捷对接，完成线上与线下实物价值链与虚拟价值链完全融合；通过虚拟服务平台，能及时了解消费者在不同时间的房屋需求，有效开展大数据分析，进而精准推送产品与服务，以更有竞争力的服务成本实现全生命周期服务。
3．处置回收阶段。建筑物进入最后废弃阶段，基于环境可持续发展要求，应合理规划，尽量减少弃置成本，避免环境污染（如避免垃圾埋填处理二次污染等），同时，加大价值链再开发力度，使土地资源得到有效利用，改善居住环境，增进公共利益。
首先，建设项目有效生命期内改造再利用。在房产项目进入生命周期最后阶段时，应结合环境可持续发展和城市产业结构升级发展需要，考虑通过改变房产价值用途、进行价值重新定位，拓展出新的价值链及其生态系统，并赋予其新的时代意义。如位于美国纽约曼哈顿岛的西南端SoHo，由工业区空置厂房转型为闻名于世的文化创意产业集聚地就是一个很好的例子。
其次，科学合理拆除、回收再循环利用。对废弃建筑开展分类拆除，材料分类回收利用，不仅旧木材、旧钢材可回收利用，旧砼也可用于软基处理、路基回填等。
（二）产业价值链优化
1．拓宽融资渠道，降低融资成本。作为资金密集型行业，融资成本和融资能力已成为房地产企业应对激烈行业竞争、房地产调控的核心能力之一。房地产企业一方面应积极争取以银行贷款为主的间接融资，另一方面可开拓包括股票融资、债券融资、信托融资、房地产私募基金、资产证券化等直接融资渠道。同时，进一步降低融资利率水平，从而降低项目建设成本。如万科在2013年3月4日向市场公布了拟通过境外子公司万科置业在中国香港发行美元债券的计划，并于3月7日成功完成金额为8亿美元的5年期定息美元债券的定价，以低至2.75%的年息得到大量超额认购。丰富的融资渠道、低廉的融资成本将确保房产企业可持续发展。
2．建立和发展上下游企业战略合作联盟。战略合作联盟是不以产权为纽带不同产权主体之间的合作。基于面向市场、平等自愿、风险共担、利益共享原则，房地产商与上下游企业通过资源互补，建立稳定的上下游战略合作关系，有利于联合产业链上下游企业的力量，产生规模经济效益，节约采购成本，提升企业抗风险能力。
3．业务外包。房地产商在房地产项目开发过程中应选择那些在价值链中最富有价值和核心竞争优势的环节来经营，而将其余环节的业务有选择地外包给市场上最具竞争力的企业。业务外包可以使企业获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，集中企业有限资源聚焦核心竞争能力，从而有效降低开发成本和开发风险。
4．价值链跨界重组创新。价值链创新之路是无止境的。企业为不断降低运营成本，提升企业价值创造能力，应不懈探索新的价值链组合，如撮合不同供应商开展合作，优化供应链，或者引入房产项目外价值链与已有供应链重新组合，诞生出新的价值链等。
以万科为例：2013年10月31日，万科（000002.SZ）公告称，拟通过旗下子公司万科置业（香港）有限公司以基石投资者（cornerstoneinvestors）身份参与徽商银行（3698.HK）H股的首次公开发行。认购完成后，万科将持股8%成为徽商银行最大单一股东。万科通过与银行股权层面的合作，可望发挥协同效应，进一步参与供应商、客户的融资以及后续的社区金融体验等，从而有效降低交易成本，提升公司在全面居住服务方面的竞争力。这一案例实际是将企业投融资价值链与房产项目供应链进行了跨界链接，进一步优化了供应商价值链和营销价值链、买方价值链，提升了企业合作战略层级，形成了新的共赢机制。
（三）竞争对手价值链优化
1.学习和借鉴先进管理经验。加强对竞争对手价值链的分析，有助于房企学习和借鉴同业先进的房产开发和管理经验，并有针对性地对自身价值链和业务流程进行改进，迅速提升项目管理能力和市场竞争能力。如为强化项目运营管理能力，国内许多优秀房地产企业很早就开始启动内部的运营管理能力建设，2004年万科在国内最早设立运营岗位，华远地产2004年设立了计划信息部，2009年更名为运营管理部，随后，首创、世茂、华润等都相继成立了运营管理部门。
2.建立合作共同体。在对竞争对手价值链分析的基础上，房产企业间更可以通过建立合作经济体，聚焦各自核心竞争优势，共同参与市场竞争。融创绿城是近年较为经典的案例。2012年6月22日，绿城和融创公告，融创以33.7亿元价格入股绿城上海、无锡、苏州等9个项目50%的股权。这是两家公司在营销能力、产品及服务能力上的强强联手。如今，销售业绩也让这一优势日益显现。2013年，融创绿城以112.07亿元的业绩位居当年上海房企销售金额第三名。
（作者为财务总监）
参考文献
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[3]孙茂竹．管理会计的理论思考与架构[m]．北京：中国人民大学出版社，2002．
供应链运营分析篇9
【关键词】财务管理价值创造决策支持资金筹措aDF价值链
一、引言
财务管理是封闭系统还是开放系统？这一问题引发了财务管理向内看还是向外看的争论。向内看，企业是集设计、供应、生产和销售等业务活动的内循环系统；向外看，不同产权主体的企业在上中下游产业链中，组成合作与竞争并存的外开放系统。在企业管理过程中，基于财务的改革样本很多，从上至下、从下至上、由表及里的变革层出不穷。但自然界的一个反差现象反复揭示着迥异的变革命运，鸡蛋从外向内打破格局只是食品，鸡蛋从内到外的变革重组才是新生命，企业层面的财务管理的深化改革也是如此。在现实层面，财务管理很容易陷入低水平运转和泛边界改革，深层原因在于没有从根本上破解业务粘性难题。具体而言，财务管理中基础业务、管理业务、提升业务没有进行科学区分，业务粘连影响了连锁的管理粘连。不进行理念解构，财务管理就会陷入无序循环。破局必须抓住关键问题，财务管理的目标是实现企业价值链的价值增值。价值链管理是集成的思想和方法，合作共赢是基本理念，通过集合不同企业的资源提升企业整体价值链。财务管理范畴需要拓展至企业外部价值链，更多关注企业价值链优化的关键环节，为企业创造最大化的价值增值服务。并购、决策和筹资是企业财务管理的现实难题，并购是企业做大做强的有效路径，决策是并购实施与否的决定，筹资是并购决策的基本保障，解决好这些问题，企业价值优化的瓶颈就能找到突破口。本文对此进行探讨。
二、财务管理业务粘性现状分析
财务管理的业务粘性是个区间弹性值，取决于基础业务、管理业务及提升业务三者之间交集域，三者是层级递进关系、交融关系，以及衍生消长关系。纵观国内企业财务管理业务粘性现状，普遍存在基础业务薄、管理业务虚、提升业务散的问题。
（一）基础业务仅核算行为束
企业的生产过程是人与资源通过行为进行结合，资源在流动过程中产生价值，形成产品或劳务满足客户的需求。基于这种动态视角，企业本质上是面向客户需求的具有层次结构的行为束链条。大量企业调研样本表明，现行会计核算方法多以企业整体为会计主体，核算资源消耗、价值产出、成本费用和营业收入，并按既定的逻辑规则构建内部勾稽关系。不仅会计核算内容的局限，关键在于企业大多数财务人员未能从最基础的核算业务中解脱出来，依旧扮演着传统数豆者和数据录入者的浅层角色。
（二）管理业务脱节于业务链
财务与业务的有机融合是企业财务管理的目标，但现实情况不容乐观，财务管理与生产经营脱节的现象尤为突出，以预算管理最为典型。企业诸多实践表明，零基预算抑或全面预算管理，具体落实到操作环节存在缺失。许多企业预算管理只是虚有其表，并没有发挥预期的实质效果。财务部门对生产经营数据掌握不准或使用不当、生产部门未能全面深入参与、预算驱动力度不够及督导过程不严格等因素，导致预算管理具有必然的局限性和较差的实用性。
（三）提升业务未聚焦价值链
会计利润是评价企业经营绩效的重要指标，但也存在会计利润与现金流量相矛盾的现象。企业的生命力是价值链的韧性和在行业生态链中所处的位置。财务管理的高阶目标是创造价值和管理价值，但财务管理并未专注于品牌、销售、物流、制造、供应、研发、技术等企业内部价值链要素，行业价值链、产业价值链、区域价值链、全球价值链等外展价值链的分析则更少。
三、企业价值优化路径
基于国内企业财务管理业务普遍存在基础业务薄、管理业务虚、提升业务散的问题，本文拟从优化价值创造过程、优化决策信息支持、优化资金筹措渠道等方面，探讨企业价值优化路径。
（一）优化价值创造过程
企业价值创造有特有的渠道和途径，以价值管理目标和经营决策为手段，整合驱动因素和管理技术实现企业价值增值，内部自我优化和外部互联互通都是可行的举措。借助外脑是价值创造的快车道，通过资本运作实施并购重组、兼并联合，运用金融工具撬动企业纵向一体化或横向一体化的协同效应。企业价值链是对价值创造过程的描述，企业价值链优化主要有内部r值链优化、纵向价值链优化、横向价值链优化。在充分竞争环境下的商业生态链中，基本没有绝对封闭孤立、完全自成一体的价值链。实践表明，价值链集群中有差异、交叉，也有衔接。企业价值链、供应商价值链、销售商价值链三者之间构成天然的纵向内环境联系。处于中游的企业其成本效益受上游供应商和下游销售商等经济活动的影响。价值链的双向联系不仅有助于提升企业竞争力，对经济一体化的共赢也有积极的促进作用。研究发现，诸多世界著名企业的发展史在一定程度上是一部并购史，不管是纵向价值链并购还是横向价值链并购，都是助推企业做大做强的重要途径。企业通过并购、重组和资产置换等手段整合产业链各环节，调整分配上中下游利益关系，吸纳各自的竞争优势，获得品牌、技术、管理、渠道等资源，合理匹配供应、生产、销售等价值要素，优化整体价值链，增强产业链的大规模和全协同效应，提高生产效率和资产利用率，实现企业价值增值。
内部价值链是企业内部，为客户创造价值的一系列活动。内部价值链优化旨在解决企业是谁的问题，是进行纵向价值链优化和横向价值链优化的基本前提。古人云，知己知彼，百战不殆。内部价值链优化侧重自我诊断，主要是通过企业内部成本分析和与竞争对手的差异成本分析，客观区分增值作业和非增值作业，准确识别企业所在价值链中的关键环节，找准企业在产业链中的定位，采取有效的措施和手段，促进实现成本降低和作业增值，提高企业核心竞争力。在互联网+的大背景下，企业的边界开始泛化和虚化，全球范围的微创模式正冲击传统企业管理，企业内外环境有天然的转换和关联，但企业内部环境中计划、领导、组织和控制不会间歇缺失，内部价值链也需要区分为结构性作业、过程性作业、经营性作业，对价值链作业成本进行动态跟踪，从产业链的维度进行财务分析和价值判断，合理布局有限资源并增加企业价值。价值链只有先从内部进行优化与整合，通过帕内托优化配置资源，降低各环节的业务成本，才能逐步形成具有相对竞争力的资源链、财务链和产业链。内部价值链优化不是闭门造车，要以产业链为导向，随外部环境的变化而变化，综合考虑从供应商到销售商的产业结构，内部价值链分析在一定程度上，应虚拟纵向价值链分析和横向价值链分析的要点。
纵向价值链是指企业从原料采购到产品销售等经济活动中，价值变化的全部环节。纵向价值链并购是解决企业走多远的问题，分为上游并购和下游并购。识别价值链是实施并购的先决条件，划分企业所在行业的纵向价值链，剖析价值链上的各节点企业，并对企业纵向价值链进行确定。划分成本和资产是并购的重要环节，测算上中下游企业分摊的成本和资产，估算各环节的中间产品转移价格，计算各环节的资产回报率和价值增长率。成本分析是并购决策的关键，建立涵盖非财务信息的数学模型，求解最优并购方案，重新构建后优化价值链。并购的作用在于能组建战略联盟，削减共享成本，集聚企业竞争优势，全面提升核心竞争力。上游并购是通过并购、控股或参股部分供应商，向价值链的上游拓展经营范围，从而保障原材料的稳定供应。上游并购是为了分享上游供应商的优势资源，有利于解决现有供应商数量偏少、利润虚高、价格不稳等突出问题，也有利于满足企业迅速扩张而增加的原料需求。下游并购是通过并购、控股或参股部分销售商，向价值链的下游拓展经营范围，延伸渠道终端实现自产自销。下游并购是为了获取下游销售商的分销渠道，有利于解决企业销售成本过高、现有销售渠道不可靠等现实问题，但企业应具备掌控销售渠道所需的人才和资金。基于纵向价值链的并购贯通供、产、销环节，实现自供、自产、自销，能降低中间产品交易次数，有效减少相关交易费用，也能发挥规模效应，有利于提高企业的竞争实力。
横向价值链是对提供相同产品的不同生产者之间价值活动的直接反映，每个企业都有专属的纵向价值链，大体拥有相对自由的商业内生态圈，活动在同一商业外生态圈、处于同一水平层次的不同企业之间所形成的平行价值链就是横向价值链。横向价值链中存在市场竞争。横向价值链并购是解决企业做多大的问题，在供应、生产、销售等环节分布着数量不一的从事相同业务的不同企业，在同一价值链环节的企业同业竞争指数最高，差异竞争优势各有不同，盈利能力也高低不等。基于横向价值链的并购可整合跨企业资源，集合采购层面、产品层面、销售层面、服务层面等价值环节中的企业群，互通有无迅速扩大企业产能，取长补短提高市场份额，实现管理和营运双协同效应，提高行业集中度，增强企业核心竞争力。企业从小到大，从大到强，可以靠内生力量自行发展壮大，也可充分借助外力。无论选取何种发展方式，都要对各环节价值活动进行辨识，把准企业关键价值活动，找出影响企业生存发展的关键要素。横向价值链并购的初始工作，是划分本企业和竞争对手的作业活动，分析行业价值链环节，构建科学合理的财务指标，评估企业在横向价值链中的地位，综合考虑竞争程度和盈利能力，制定适用的同业整合策略，提升企业的战略地位和竞争实力。
（二）优化决策信息支持
通过精准的财务分析、绩效评价、对标管理等方法，诊断分析企业全流程的经济活动，测试评估企业的盈利能力、营运能力和发展能力，协助投资者和经营者了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，为作出正确决策提供准确的信息支撑。市场经济中企业竞争无处不在，但不外乎产品设计、供应、生产、销售和售后服务等价值活动。基于价值链的财务分析，不会割裂价值活动的内在关联。分析不是终极目的，分析是为了决策，最终是要提出问题并解决问题，这其实是企业战略目标的日常执行。简要地讲，财务分析是不同主体从企业战略目标和整体利益出发，依据财务报告和其他数据资料，运用一系列专业方法，对企业的财务信息进行整体性的分析，提出相应的解决思路和实施方案。在实践中，通常会对财务管理、资产运营和战略决策等方面进行专门分析，诊断评估企业的经营成果、财务状况，以及企业所处的经济环境，找出企业的竞争优势与改进方向，提出相应的管理建议和实施措施，为企业改善生产经营管理、优化资产配置与运营控制、完善经营决策参考、保持经济效益持续稳定发展提供信息支持。
基于价值链的财务分析不同于相对封闭的纯企业内部分析，上下联通、内外兼顾是价值链财务分析的基本精髓。财务分析要与企业战略高度关联，逐级分解企业内部价值链活动环节，分层解析各环节的资金流、资源流和信息流，诊断企业价值管理的问题与症结，明确竞争优势的渠道与来源，从企业战略目标和资源配置等方面研究解决途径，提升企业竞争力，提升客户满意度。财务分析要与内、外部环境高度关联，随着社会经济多元化的迅猛发展，在全球一体化趋势下企业面临着更为复杂的经济活动，外扩的张力考验企业的市场成熟度，横向资源与纵向资源需要进一步整合。内部价值链分析不仅关注财务信息，也要重视商业模式、技术途径、人力资源等非财务信息，而且非财务信息决策影响权重正在加大；外部价值链分析既要分析上下游生产经营管理能力，还要考虑客户满意度，这在用户体验至上的新经济形态下显得尤为重要。
财务分析的基本面分为发展、运营和盈利三个层级。发展能力分析，是指剖析企业的研发、制度、管理等内部环境，研究企业所处经济、市场、产业等外部环境，分析企业的发展能力和发展前景。运营能力分析，是指诊断资源配置状况、测试运营决策水平，分析风险与收益的均衡性、评估财务管理和生产经营管理能力。盈利能力分析，是指揭示收入、成本、利润之间的动态关系，解析企业利润结和来源，分析影响企业盈利能力的动因，跟踪利润结构的变动趋势，预测未来盈利能力的可持续状况。精准的财务分析是财务决策的前提和基础，基于价值链的财务决策会特别关注价值增值，将上、下游企业与核心企业整合成企业联盟，组成动态的、虚拟的网络，注重相同业务流程价值信息的分析。通过行业背景分析、竞争能力估计、上游供应商价格分析以及下游销售商的销售分析，运用大数据客观评估企业内部价值链，针对企业不增值的环节，可通过业务外包或分拆售卖等方式进行剥离；企业需强化的增值环节，可通过并购重组等方式整合产业链，实质上是提升企业核心竞争力。企业在不同发展阶段可采取差异化的决策策略打造组合竞争力。初创期，企业可能只是拥有较为有限的资源，为了把好钢用在刀刃上，可以与上游供应商结成战略联盟，集中资源共同营造竞争优势产业链。成长期，企业应更多地专注品牌和技术等无形资产，从内部价值链上集聚内生动力，培育专属核心竞争力。成熟期企业可以进行多元化经营，降低经营风险并激发潜在增长点。
（三）优化资金筹措渠道
筹资主要解决企业资金来源问题，是对企业营运资金的一系列统筹和规划。从理论上讲，成本低、来源稳、易获得的资金才算经济有效的筹措渠道。在筹资过程中，应深度分析内部价值链各环节对整体的依存度，基于最佳资本结构确定融资战略。筹资按所得资金权益不同，可分为所有者权益资金和债务资金。筹集所有者权益资金主要有吸纳投资、发行股票、留存收益等三种方式。一是吸纳投资筹资，吸纳直接投资是非股份制企业筹措资金的基本渠道，不以股票为媒介，出资方式灵活多样，现金、实物、工业产权、土地使用权等均可，具有筹集速度快、筹资费用低、财务风险小、手续较便捷等特点，能及时弥补资金缺口，迅速形成现实生产力。但资金成本较高，资金筹措额度有限。二是发行股票筹资，发行股票是上市股份公司筹资的主要渠道。采取普通股筹资，可适当减少负债，提高财务杠杆能力，但资金成本会增加，也存在一定投资风险；采取优先股筹资，主要筹措长期资金，短期还本压力不突出，需支付固定股利，这需要企业具备相对稳定的盈利能力，一旦无法兑现股利，会出现不同程度的财务危机。三是留存收益筹资，主要利用未分配利润进行筹资，将留存收益转化为投资，是原股东对企业追加投资，既可降低筹资费用，简化筹资手续，又可降低资金成本，规避财务风险，但受期间限制，需与股利政策平衡。
筹集债务资金主要有机构借款、发行债券、商业信用、融资租赁等方式。一是机构借款，企业向金融机构借款，可以是借款期在一年内的短期借款，也可以是借款期在一年以上的长期借款，主要事项要与金融机构协商。现实表明，企业的资信等级会影响借款规模和期限，利息增加会带来潜在的财务风险。二是发行债券，企业与投资人约定在一定期限内还本付息，债券关注债权和兑付条件，可优化资本结构。但资金成本较高，限制条件较多，筹资额度相对有限。三是商业信用，是交易双方采取信用的形式实施购销，具体表现为以预收账款、应付账款和应付票据等方式进行短期筹资。商业信用灵活便捷，广泛运用但受产品规模影响，具有期限和额度的局限性。四是融资租赁，该方式是企业筹资的新渠道，长期租赁旨在融通资金，能快速解决资产购买能力不足的问题，也可规避技术贬值带来的无形损耗，但融Y租赁成本费用较高。
从内部价值链分析，企业营运资金管理的基本目标，是各环节增值和整体价值最大化。通过资金营运与价值活动的集成，适当切割从采购到生产到销售流程中的不增值活动，促进企业各项活动从零散迈向集中，产生集群协同效应。从外部价值链分析，更多关注产业链的整体融资和资源配置，通过整合协调产业链，优化资本结构，促进上下游企业股权资本和债务资本总体成本降低，实现产业链整体增值。不同企业其经营规模和运营能力不尽相同，资金需求量不同，承受风险的能力也会高低不等，不同的筹资方式在资金额度、资金成本、筹资风险、使用期限、偿债压力等方面存在较大差异，筹资风险的大小与资金来源和资本结构有着密切的关联。资本结构重在调节债务与风险的平衡点，为财务杠杆选定精准的发力支点，合理选取单一或复合方式进行组合筹资。上游供应商主要通过订单预付、信用证等方式进行卖方融资，提前从销售中获得尽可能多的资金，满足其后续生产经营活动。下游销售商主要以未来货权为质押物，进行商品或应收账款融资，加快资金回笼，适当延长信用期，有效降低融资成本。收益大于成本是企业扩大再生产的必要条件，收入大于支出是企业维持可持续经营的基本条件，企业要保持合理的偿债能力和资金盈利能力，只有如此才能提高资金营运的增值能力。
四、结语
随着经济的发展，竞争正在发生变化，未来的市场竞争不仅是产品之间的竞争，也不只是企业之间的竞争，更多的是产业链与产业链的竞争，产业群与产业群的竞争。大型跨国公司也不再以单一的企业形式出现，而是以联盟或集团的形式参与市场竞争。财务管理承载着企业总体战略和业务单位，其究竟是价值创造者还是价值毁灭者，关键看财务管理能否在价值链优化上发挥积极作用。
参考文献
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供应链运营分析篇10
关键词：物流；运作模式；功能；分析
中图分类号：F252.24文献标识码：a
物流运作模式是指企业对其生产经营过程中涉及的物流活动的管理方式和操作标准。物流运作模式的选择因企业而异，不当的模式可能造成资源浪费。因此，恰当的物流模式是成功构建企业物流系统的前提。本文就目前国内几种主要模式做一比较。
一、企业物流运作模式类型
从物流模式研究现状看，目前主要的运作模式包括：
1.自营物流运作模式
自营物流是企业自身拥有物流的运输、仓储、配送等功能，在进、销、存业务过程中只存在供、需方的物流活动，供需双方按照交易协商、合同规则各自进行运输配送及货物的存放保管等活动。其功能在于供需双方利用自身能力进行物流活动，侧重于事务处理。可分两种：一是企业内部各职能部门彼此独立地完成各自的物流使命；二是企业内部设有物流运作管理部门，通过资源和功能的整合，专设企业物流部来统一管理企业的物流运作。
2.功能性外包物流运作模式
外包是基于传统运输、仓储等功能的企业或部门分别承包供需双方一系列的物流工作、任务或者功能的一种外包型物流运作模式。其功能在于物流供应商只完成企业物流过程中的运输、仓储等业务，侧重于事务管理。利用外包，可优化内部资源，充分利用外部资源，产生协同效应，取得竞争优势。
3.第三方物流运作模式
是由物流劳务的供方、需方之外的第三方按照合同去完成全部物流服务的物流运作方式。其功能表现为第三方负责从供货商开始的运输、仓储、库存等一系列专业化的物流活动，提供综合的物流活动，侧重于决策优化与企业供应链的有效链接。
4.第四方物流运作模式
第四方物流是一个供应链的整合协调者，协调管理组织本身与其他互补商所有的资源、能力和技术，提供综合的供应链解决方案。其功能表现为提供综合的供应链解决方案，整合、调配、优化供应链资源，提供各种物流规划咨询以及各层次的物流人才培训等服务。其具体细分为协同运作模型、方案集成商模式和行业创新者模式。
二、各类物流运营模式的比较分析
从以上物流模式看，其主要功能存在一定差异，这就要求企业在开展物流运营时必须了解不同物流运营模式的优势与不足。
1.自营物流模式的优劣分析
优点：（1）减少物流的外包风险，获取物流环节的利润；（2）利用第二方物流通过采购订单而不采购库存的模式的改进，降低运费。其缺点在于增加资源占用与投入，物流运作成本较高，风险较大。一般适合于物流能力较强的企业。
2.功能性外包模式的优劣分析
优点：（1）提供低价增值服务。相比自营物流，该模式专业化更强，服务成本更低，效率更高；（2）增强服务意识和水平。专业物流企业有着丰富的组织和管理经验，较高的服务水平，能维护货物畅通流动，提供更有效服务；（3）增强核心业务竞争力。为维持竞争优势，企业通过减少非核心的经营范围，将有限资金集中用于核心业务发展；（4）降低经营风险。通过外包，企业将自身利益与被委托企业联系起来，共同面对技术和市场需求变化造成的风险。缺点：（1）丧失外包物流的控制权。长期依赖某一物流企业会使其滋生自满情绪而难以控制，影响到营销战略的正常实施；（2）缺乏规模效应。功能性外包使信息平台的搭建工作难度加大，没有实现资源更大范围的优化；（3）可能会降低用户满意度。非核心业务的外包可能对企业员工产生负面激励效果，进而影响核心业务，最终影响用户的满意度。该模式主要适用于没有物流能力的中小型制造企业。
3.第三方物流模式的优劣分析
优点：（1）降低物流成本。企业将物流业务外包给第三方，可不再保有仓库、车辆等物流设施，对物流系统的投资也可转嫁给第三方物流企业承担，从而减少投资和运营物流成本；（2）提高用户满意度。物流企业利用其专业化的服务，能够满足各类用户需求，增强企业信誉，促进企业的销售，进而提高市场占有率。（3）回避物流风险。若通过第三方物流企业进行专业化配送，既减少投资支出，又提高了配送能力，可加快存货流动速度，减少库存量。其缺点：（1）难以实现资源在行业和全社会范围内的优化与彼此利益协调，物流企业与委托企业间的利益冲突加剧；（2）无法解决新的物流瓶颈，不能充分利用社会资源。随着物流市场扩张，物流企业不可避免会进入陌生领域，需要相应的专门知识及专门人才，现有人才缺乏成为重要的制约因素。该模式适合于物流为非核心能力的制造商或分销商等供应链环节。
4.第四方物流模式的优劣分析
优点：（1）提供完善的供应链解决方案。供应商可以通过物流运作的流程再造，使整个物流系统的流程更合理、效率更高，从而将产生的利益在供应链的各环节之间进行平衡，使每个环节的企业客户都受益，其将管理咨询和第三方物流服务商的能力进行了统一；（2）优化流程和运作，重视信息技术的应用。第四方物流的核心在于流程再造，再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使得业务策略和供应链策略协调一致，整合和优化供应链内部和与之交叉的供应链的运作；（3）充分利用自身与其他服务提供商、客户等的能力，包括第三方物流供应商、信息技术供应商、电信增殖服务商等，提供使客户价值最大化的增值服务。其缺点：（1）出于各自的利益驱动，供应链成员间的信任体系构建较为困难；（2）较难保证公正性和权威性；（3）对专业人才要求较高。该模式适用于快速客户响应的供应链以及需要整个地区物流运作的供应链。
总之，不同物流模式的适用条件、范围是不同的，企业应结合自身发展实际，科学选择物流模式，促进企业更快发展。
作者单位：新疆石河子大学经贸学院
参考文献：
[1]物资管理委员会.现代物流管理全书[m].北京：中国对外经济贸易出版社，2001：90-124.