集团公司会议管理制度篇1
第一条 _________企业集团是以_________为母公司，以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同规范的企业法人联合体。
第二条 集团名称及法定地址
名称：_________企业集团；
简称：_________集团；
法定地址：_________。
第三条 集团母公司名称及法定地址
名称：_________；
法定地址：_________。
第四条 集团的宗旨：以集团母公司为核心，以资本为纽带，发挥集团成员的综合优势，实现各种资源的优化配置，为社会做出更大贡献。
第五条 集团遵守国家法律、法规，在国家法律、法规允许的范围内从事生产经营活动，维护国家利益和社会公众利益，接受政府有关部门依法监督和管理。
第二章 集团成员之间的经营联合、协作方式
第六条 本集团成员单位包括母公司、控股子公司以及其他成员单位。母公司、控股子公司、成员单位均具有独立法人地位。
母公司：_________；
控股子公司：_________、_________、_________。
第七条 集团实行集中决策、分层管理、分散经营。集团理事会是集团的管理和决策机构；母公司是财务和投资中心，在集团中居于主导和核心地位，对外代表集团，母公司的主要功能是研究和确定发展规划，负责投融资决策，从事资本运营，对经营者进行考核和任命，监控经济运行情况等。
第八条 控股子公司可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称。但不得以集团名义签订经济合同或从事经营活动。
第九条 集团的管理体制
一、集团母公司对控股子公司的管理：根据《公司法》规定，母公司依法行使股东的权利和义务，向控股子公司派出董事和监事，通过股东会、董事会和监事，参与公司经营方针、投资方向、选择经营者及利润分配等重大经营管理事项的决策，对公司的经营管理活动进行监督管理。
二、集团母公司与其他成员单位的关系：母公司与其他成员单位的关系是参股或者生产经营、协作的关系。
第三章 集团管理机构的组织和职权
第十条 集团设立理事会，作为集团的管理机构。
第十一条 理事会由集团成员企业的主要负责人共同组成。
第十二条 理事会的职责
一、听取和审议理事长的工作报告；
二、讨论、审定集团中长期发展规划和重大改革方案；
三、制订集团的资本运营方针和投融资方案；
四、讨论协调集团年度生产、经营、投资以及资金使用计划；
五、讨论决定集团内部机构设置方案；
六、讨论审订集团成员的加入和退出；
七、选举理事长、副理事长；
八、制订、修改集团和有关规章制度；
九、决定集团的终止和清算；
十、其它需由理事会决定的事项。
第十三条 理事会会议每年不得少于一次，必要时可由理事会召集或经1／3以上理事提议召开临时会议。
第十四条 理事会遵循如下议事原则
一、法定人数原则：出席理事会会议的理事人数必须占全体理事的2／3以上；
二、民主协商原则；
三、无条件执行决议原则。
四、缺席理事和出席理事均对通过的决议负有执行义务。
第十五条 集团不另设办事机构，其日常工作由母公司的相应部门承担。
第四章 集团管理机构负责人的产生程序、任期和职权
第十六条 集团理事会设理事长一名，副理事长两名。
第十七条 理事长由理事会选举产生；副理事长由理事长提名，理事会审议通过。理事长、副理事长和理事的任期三年，可连选连任。
第十八条 理事长的职权
一、负责召集理事会会议，并向理事会报告工作；
二、执行理事会决议；
三、提名副理事长；
四、主持制定集团中长期发展规划；
五、主持制定集团年度经营计划和投资方案；
六、主持制定集团内部管理机构设置方案；
七、主持制定集团的基本管理制度；
八、集团章程和理事会授予的其他职权。
第五章 参加、退出集团的条件和程序
第十九条 母公司及控股子公司为集团的成员。其它凡认可和遵守集团章程，具备基本经营条件的企业单位，向集团理事会提出书面申请，并提交有关文件，经审核批准后，即为集团成员。
第二十条 集团成员要求退出集团时，应提前三个月向集团理事会提出书面申请，经理事会审核批准后，即可办理退出手续，控股子公司无权退出集团。
第二十一条 对违反本章程，损害集体声誉和利益的集团成员，集团有权责令其退出或做出除名处理。
第二十二条 集团成员如遇有下列情况之一者，自动退出集团。
一、母公司己出让全部产权的：
二、被依法撤销；
三、破产。
第六章 集团的终止
第二十三条 如发生下列情况，集团依照国家法律、法规即行解体；集团母公司终止，又没有新的具备核心企业条件的企业作为母公司。
第二十四条 集团终止时，依法向登记机关办理登记公告，并对管理的经费进行清算。
第七章 附则
第二十五条 本章程自工商行政管理部门登记注册之日起生效，修改、终止亦同。
集团公司会议管理制度篇2
同志们：
今天上午，＃＃总经理总结了集团公司上半年工作，安排部署了下半年各项任务。下午，大家围绕下半年工作任务，结合各自的工作开展了热烈讨论。大家普遍认为，的讲话实事求是地总结了集团公司上半年的工作，分析了当前我们面临的形势，提出了工作中存在的问题，明确了任务，既鼓舞了士气，又使大家增加了紧迫感。在讨论中，大家提出了不少好的建议和意见，会后，原创：我们将根据大家的意见和建议对工作报告做进一步修改后印发。这次会议时间虽然短，但会议节奏紧凑、热烈而有实效，圆满完成了预定的任务，达到了预期目的。希望大家认真学习领会会议精神，结合实际抓好贯彻落实。
这里，我结合大家的讨论和建议，再讲几点意见：
一、认清形势，统一思想。
今年，是机场属地化管理后开局的一年，也是集团公司关键性的一年。集团公司组建伊始，工作千头万绪，集团公司面临的不仅仅是体制的转变，更多的是观念改变，大家思想比较活跃，因此，我们要尽快地把思想统一到在确保安全的前提下，如何促进集团公司的发展、进一步提高经济效益，正确处理安全与生产、效益和发展的关系上来，树立科学的发展观，全面促进集团公司持续、健康、稳定、快速发展。
二、立足全局，统筹兼顾。
为确保今年各项任务的完成，各部门、公司领导必须立足全局，把握重点，兼顾全面。这既是重要的工作方法，更是重要的辩证唯物主义思想方法。
立足全局，就是要站在全局的高度观察问题、思考问题、处理问题。全局和局部是相对的。一个部门有一个部门的全局，一个公司有一个公司的全局，但对于集团公司来说，每个部门、公司又都是局部，都要服从集团公司工作的全局。从长远和根本上来说，局部利益和全局利益是一致的，但是在一定的阶段又是有矛盾和冲突的。集团公司组建之初，机构调整、人事变动、分配制度改革，都涉及到各部门、公司的利益。有些举措，在局部来看是有益的，但对全局不利；或者在局部看来不利的，但有利于全局。在局部利益和全局利益发生矛盾时，必须服从全局利益，保证各项改革措施的顺利实施。
要统筹兼顾，防止顾此失彼。今年下半年，集团公司面临的经济效益压力很大，在独联体货运包机停飞，经营收入不稳定的形势下，集团公司及时调整了工作思路，转换了工作重心，确定了“客货并举、以客为主、两条腿走路”的思路，把工作重心放在客运市场的培养开发上。同时，对于集团公司来说，安全又是第一位的，是任何时候，任何情况下都绝对不能忽视、不能放松的，没有安全，就没有效益。各单位必须正确处理好各方面的工作关系，尤其是安全与效益、发展的关系，要把效益和发展建立在牢固的安全基础上，以良好的效益为安全和发展创造条件，以发展促进安全和效益工作。总之，既要突出重点，又要统筹兼顾，使各项工作协调一致，全面发展。
三、严字当头，强化管理。
加强管理，对于我们来说是一个常讲常新的话题，是企业经营的必经之路，既是企业的日常工作，又是确保安全，提高效益，促进发展的重要内容。过去，在体制改革前和属地化管理改革过程中，我们在严格管理方面做了大量扎实有效的工作，取得了显著成效，保证了改革的平稳过渡。现在，我们要继续把加强和改善管理摆在突出的位置，用严格管理、科学管理保证安全，提高效益，原创：以促进集团公司的全面发展。
加强企业管理，必须坚持严字当头，这是我们企业的性质和工作特点决定的。严格管理，关键是要健全和完善各项规章制度，严格照章办事。集团公司成立后，着力进行转机建制工作，大力建设现代企业制度，推行公司化管理模式。按照《公司法》的要求，我们已经初步完成了资产划拨、章程起草、经营范围界定等一系列工作，积极协调有关部门，完成了集团公司和子公司的工商注册登记工作；按照现代企业制度要求，对集团公司内部结构进行了整合；建立了集团公司议事制度、财务管理和人力资源管理等一系列企业内部管理制度。但是，集团公司组建刚半年有余，各项工作还在不断的摸索、磨合过程中，各种制度还很粗放，需要逐步完善。要在行政管理和安全生产管理的各个层次和各个环节建立制度，实行责任制，加强考核和督促检查，真正做到令从法出，奖罚分明，彻底改变有章不循、违章不究、规章制度形同虚设的现象。
四、强化服务意识，提高服务质量。
机场属地化管理后，我们由政企合一性质的公益性单位转变为适应市场化需求的现代大型运输服务保障企业，首先就要转变观念，牢固树立服务意识。今年，集团公司在广泛开展合作方面取得了显著成效。从集团公司尤其是机场来讲，要有大服务、大市场意识，要逐步完善机场的基础设施，优化投资环境，为航空公司、驻场单位创造良好的工作、生活环境，进一步提高服务质量，创造条件，以良好的服务吸引航空公司加盟＃＃＃航空市场，以优厚的条件来寻求多方面的合作。在集团公司内部，也要强调强化服务意识，简单讲，就是要提倡各职能部门为各业务保障单位服务，要转变工作作风，提高办事效率，更好地为一线生产保障部门做好服务。总之，作为市场化运作的现代企业，集团公司要以市场为导向，以经济效益为核心目标，以优质服务为手段，大力开拓市场，广泛寻求合作，追求利益最大化。
五、加强领导，务求落实。
年初，省委、省政府对今年工作提出了往深做、往实里做的具体要求。集团公司今年下半年的各项任务已经明确，现在的关键在于落实。能否抓好落实既反映一个企业的精神状态，又体现企业的工作作风，既关系到领导干部的形象，又影响群众信心。各部门、公司的领导干部一定要按照年初工作会议和这次会议的精神和要求，力戒形式主义，大力发扬脚踏实地、埋头苦干、求真务实的工作作风，重实际，说实话，务实事，求实效，把集团公司各项工作部署落到实处。
集团公司会议管理制度篇3
关键词：金融保险集团；风险；防范
一、从公司的角度，对防范和化解金融保险集团风险的建议
1.建立科学完善的公司治理机制
（1）金融保险集团（母公司）的股权多元化
金融保险集团的股权结构与公司治理结构有着密切的关系，不同的股权结构会给公司带来不同的影响。当股权过于集中时，小股东通过股东大会行使权力的积极性减弱，从而使股东大会成为大股东的内部会议。股东大会对公司治理作用非常微弱，不足以约束经理层的道德风险倾向，从而出现经理层的内部人控制现象，控股股东通过一些不当的关联交易损害小股东的利益，这在我国上市公司中并不鲜见。
（2）完善金融保险集团母公司与子公司之间的治理关系
金融保险集团要想发挥协同效应、进行一体化的风险管理，就要求母公司对子公司有很强的控制力。然而，母公司与子公司均为独立的法人，因此，如何构建良好的母子公司治理模式，既实现协同效应、又不存在侵害子公司中小股东的利益，成为一个重要的课题。
2.建立金融保险集团风险管理制度
（1）建立公司内部控制制度和内部审计制度
理论上有两种模式。一种是垂直一体化的风险管控和审计模式，一种是双重风险管控和审计模式，两种模式各有优劣。在垂直一体化的模式下，金融保险集团直接参与子公司的风险管理及审计，这种模式的特点是风险集中管理、集中控制，控股公司能及时全面地了解子公司的风险状况，有利于实现金融保险集团架构下特殊风险的管理，但可能造成风险管理与业务经营配合不够紧密。而双重风险管理和内部审计模式下，金融保险集团间接参与子公司的风险管理及审计，控股公司行使控股股东的职责，通过影响子公司董事会及其风险管理委员会、审计委员会间接实现对子公司风险管理工作的指导。这种模式有利于风险管理和具体业务的配合，子公司风险管理职责完整，具有较大的自，但控股公司对子公司风险管理控制力度减弱，协调难度增加，控股公司管理金融保险集团特殊风险的难度加大。不管采用那种模式，都必须明确母子公司各自的风险控制职责，将风险控制落到实处。
（2）建立起风险预警体系，尤其是财务风险预警体系
预警体系可以结合公司经营指标分析体系的建立一并进行实施。在经营指标体系中可以选出具有代表性的指标，确定这些指标的安全底线，对异常波动的指标值及时分析原因，发现潜在的风险并采取相应对策。
（3）建立人力资源风险管理制度
明确的制定人力资源风险管理制度是国际上大型保险集团在风险管理中的普遍做法，而我国目前这方面还还比较缺乏。对人力资源的制度约束，必须明确强调保险集团规章制定和业务行为的核心原则及价值观，对各级员工在遵守法律、道德标准等方面进行明确要求，并针对如何在实际工作中贯彻执行准则提出了指导性规定。
二、从监管的角度，对防范和化解金融保险集团风险的建议
1.加大法制建设，加强立法监管
一是要尽快清理现行金融法律、规章，查找法规真空，通过类似“司法解释”的办法填补“漏洞”；其次要建立、健全中国金融控股公司法律体系。二是建立、健全金融控股公司监管法律体系，制定《金融控股公司监督管理法》，及相关的金融控股公司监管行政法规和规章。三是确保中国金融控股公司监管法律制度的前瞻性和稳定性。
2.建立严格的信息披露制度，增强信息的透明度
对保险集团内部的关联交易必须制定强制的信息披露制度，同时对内部交易予以明确的限制，超过一定金额的交易必须经相关部门或监管机构的审批；建立定期报告制度，保险公司应定期向监管部门报告当期关联交易的全部情况，增强信息透明度，也便于监管部门加强监督与管理。此外，监管部门还应加强对场外交易市场的规范，完善金融机构对金融衍生品等表外业务的信息披露。
3.加快金融监管模式的改革步伐
我国的三大金融监管当局已经建立了监管联席会议制度，定期或不定期地就监管中一些重大问题进行磋商，交流信息，实现信息共享，弥补行业监管部门各自为政的弊病，堵塞监管漏洞。但是，从前文分析中也可以看到，“监管联席会议机制”并非常设的办公机构，并不能实现对金融事项的及时监管，并且这种合作的结果往往缺乏强制力。虽然在我国金融保险发展初期，这种制度基本适用，但随着混业经营的不断扩大，这种监管力度明显是不够的。而且，在合作监管中我国目前实行的是主监管制度，这种监管容易产生由于子公司的权利结构、资本结构变化，而使得监管归口也发生变化，甚至出现监管真空。因此，有必要进一步加快金融监管模式的改革。
根据我国金融市场的发展情况，建议可以考虑成立一个专门负责监管金融集团的机构，该机构成员由三大监管机构抽调工作人员组成。该机构的规模可以比较精简，但可以随金融集团的发展适时调整。这一模式兼具了分业监管和统一监管的优势。独立的集团监管机构设立利于从整体上评估集团风险，同时又可以充分发挥专业监管机构的专业优势，达到规范金融保险市场，促进行业创新和健康发展。
参考文献：
集团公司会议管理制度篇4
一、集团企业内部控制体系建设的做法
（一）建立健全组织机构，使决策科学化具体表现在：
（1）Gw集团企业成立以来，严格按照《公司法》和《公司章程》的要求，成立了股东会、董事会和监事会，并通过召开定期和临时“三会”，有效地防范了决策风险，提高了决策质量。2010年7月，公司变更为中外合资经营企业后，按照《公司法》、《中外合资经营企业法》、《中外合资经营合同》和《公司章程》的要求，成立了新的《董事会》和《监事会》，同时在《董事会》下成立了战略、审计、提名和薪酬、考核四个专门委员会，主要负责研究、审查、论证公司发展战略、内控和风险管理、法人治理结构、薪酬及考核等重大事项。明确董事会审计委员会全面负责公司风险管控和内控体系建设工作，明确将投资风险、法律风险、财务风险、安全风险以及人力资源风险的防范工作分解到各专门委员会，使公司逐步建立全面、全员、全方位的风险管控体系。
（2）公司成立八年来，内部管理机构的设立与调整始终坚持与公司发展相适应、相协调、相统一。特别是在2007年底，为了更好地实施传统能源和可再生能源两翼并重的战略，公司对本部管理机构和管理模式进行了新的设计和调整，将本部由实行单一的“职能部门”的管理模式改变为“职能部门+事业部”的管理模式。在机构设置上，采用“小”职能“大”事业的原则，在职责确定上，采用“粗”职能“细”事业的原则，强化公司五大产业经营发展的力度，确保公司战略目标和集团管控的全面实现。
（二）完善会议议事规则，使决策与监督程序化、执行规范化
具体表现在：
（1）为确保决策有效、公开、透明，防止武断和独断行为，公司相继制定了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作规则》等，确保决策严格按《公司章程》和内部内部控制制度的要求进行。随着公司变更为中外合资经营企业，公司又修订了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、董事会下制定了四个专门委员会工作条例，监事会下制定了三个具体的工作规则、办法和制度，进一步规范了决策和监督程序。
（2）通过定期召开总经理办公会、总经理工作会、部门工作例会、季度经济活动分析会、年度经济研讨会、年度工作会和职代会等各种会议，坚决贯彻和执行股东会、董事会确定的各项目标，及时掌握公司及各分、子公司的生产经营状况，及时发现和解决经营过程中出现的问题，确保决策执行程序化。
（三）不断更新管理制度，使执行法制化公司从成立之初，就将建立一套符合企业实际的制度体系作为管理工作的重点，先后制定了一系列涉及到经营、计划、财务、安全、人资等方面的制度，并随时根据公司管理的需要进行修订。特别是2009年，公司提出要“努力建立一套体系完整、制度科学、运转有效，具有自我修复、自我完善功能管理体系”，以制度建设为切入点，制定了旨在规范公司管理工作的纲领性文件--《Gw集团企业综合管理大纲》，为公司综合管理体系建设确立了指导原则和实施依据。并据此完成了公司制度体系建设中一、二、三、四层级制度的审查、修改、起草和补充。2011年，随着公司企业性质、内部治理结构等方面的变化，公司把管理体制、运行模式的变化与内控体系建设模式结合起来，按照财政部等等五部委下发的《企业内部控制规范》的要求，优化治理结构、管理体制和运行机制，完善Gw集团企业管理制度体系建设，成立了公司内控体系建设领导机构，由总经理担任组长，四名公司副职领导担任副组长，各部门负责人为成员，通过开展组织学习，制定方案和论证，分步推进和试点，整体总结验收等方式方法，推进公司内控体系建设。
（四）突出经营管理重点，使执行精细化具体表现在：
（1）抓责任落实工作。公司将围绕确保完成年度工作目标这一重点，严肃执行在年度工作会议上签订的各项责任书，分层级组织，分阶段实施，按照计划目标落实责任，按照责任进行督导，按照完成情况进行考核。
（2）抓综合计划工作。公司确定了由经营班子各分管领导牵头，会同各职能部门和事业部，采取月度通报情况、季度检查分析、年终考核兑现等多种方式对综合计划的执行情况进行动态跟踪和督导检查，有效地指导和推进了公司生产经营建设各项任务的完成。
（3）抓财务管理工作。坚持资金集中管理，提高资金管理的准确性和资金的收益能力，有效控制财务风险。强化预算刚性管理，实现财务预算由事后分析向事前控制、实时监控、执行分析的管理循环的转变，以适应公司发展新阶段对财务管理的新要求。
（4）抓队伍建设工作。规范领导干部推荐、选拔、竞聘、考察、任用和考核等工作流程，以作风建设为基础，以能力建设为重点，以业绩考核为导向，建设一支德才兼备、朝气蓬勃、干事创业的干部队伍，为公司持续快速发展提供人才保证和智力支持。
总之，Gw集团企业将通过不断完善组织机构，夯实基本制度，规范决策程序，强化运行机制的动态管理，逐步形成一个具有公司特色，符合公司长远发展目标的科学、合理的内部控制体系和法人治理结构。
二、集团企业内部控制体系建设的创新点
（一）管理理念创新Gw集团企业对于内部控制体系的建设和执行始终处于一个动态管理的过程，战略的制定，机构的设立，制度的拟定和管理手段并不是一尘不变、自始至终的，而是根据实际宏观政策和微观经营在不断的调整、更新和补充，不断地在努力探索符合本公司实际的内部控制管理和实施机制。
（二）管理体制创新Gw集团企业经过八年的发展，最终形成了发展规划、产业布局、项目立项、工程建设、生产经营、科研开发、资产整合、股权管理、对外投资均严格按照调查研究、准备议案、科学论证、集体决策的程序进行，使公司的产业发展和经营管理工作纳入了法制化的轨道，风险能控、可控、在控。
（三）管理组织创新通过近四年的实践运转情况来看，Gw集团企业实行的“职能部门+事业部”的管理模式是符合公司发展实际的，各职能部门是公司董事会、总经理决策和执行的参谋办事机构，统筹公司的发展规划和综合性的管理工作，总体上侧重于宏观管理和规范化管理。各事业部是董事会和总经理对公司各大产发展和项目生产经营的执行机构，对各产业自项目前期道工程建设以及生产经营等环节进行全过程管理，总体上侧重于微观管理和程序化管理。
（四）管理方法创新Gw集团企业始终坚持将信息化建设作为内部控制管理和执行的方法，通过利用信息化内部控制作为有效的管理手段，控制综合计划、财务预算、资金管理、会计核算、人资管理以及生产管理等管理内容，使内部控制真正落到实处。
三、集团企业内部控制体系建设的效果与启示
（一）实施效果在逐年规范和完善的内部控制体系的监督框架内，Gw集团企业基本上建立了一套体系完整、制度科学、运转有效，具有自我修复、自我完善功能管理体系，形成了“电为核心、双翼齐飞、强本固基、东进西出”的战略方针，形成了火电、风电、煤炭、太阳能、机械制造五大产业，形成了煤炭-火力发电、风机设备制造-风力发电、硅材料制造-太阳能发电三条以发电为主的产业链。截至到2010年底，Gw集团企业“十一五”规划的发展目标全面实现，拥有分、子公司27家，参股公司8家。实现营业收入40亿元，利润总额近4亿元，资产总额达到212亿元，净资产近50亿元。与“十五”末的指标相比，公司火电权益总装机容量增长4.3倍，资产总额增长4.4倍，净资产增长4.56倍，销售收入增长11倍，利润总额增长20.5倍，公司取得了有好又快、跨越式的长足发展。
（二）经验借鉴结合Gw集团企业内部控制体系建设的实际情况，企业集团内部控制体系建设有以下几点经验可供借鉴：
（1）内部控制体系的建设要提升到企业战略的高度，更加关注于企业长远发展、可持续发展。从一个企业发展来看，战略目标尤为重要，它是企业长期发展的根本方向，企业所有的活动都应该围绕着战略目标的实现而进行，内部控制的建立和实施也不例外，要使内部控制可以从战略高度关注企业的长远目标与可持续发展。
（2）内部控制体系建设中的制度建设应适应每个企业的管理体制和运作体制的要求，要与企业的发展战略、企业文化相结合，要符合企业不同发展阶段和不同产业的特点，要紧跟企业发展战略，紧贴企业文化精神，紧绕企业各大产业，真正做到内部控制制度为企业生产经营起到保驾护航的作用，实现在企业运行全过程中都留有内部控制的痕迹。
（3）内部控制体系建设中的内部信息系统的建设要加快。很多企业都有“漂亮”的内部控制制度，但是由于其信息与沟通和监控要素的欠缺，往往是“好看不好用”。信息流动与沟通是内部控制体系的基础设施，对内部控制体系功能的发挥至关重要。一个良好的内部控制体系必须解决好信息保障问题，尽可能地将控制措施嵌入到信息系统中，实现自动控制。因此，要加强引导企业信息系统建设工作，将企业的内部控制建设与监管工作建立在良好的信息系统基础之上。
（4）内部控制体系的建设要改变过去认为控制规范仅仅停留在内部会计控制规范层面上的思想，要树立内部控制是企业综合风险控制的意识，它包括企业组织机构、发展战略、企业文化、社会责任、人力资源、资金、采购、销售等21项业务和事项，内部会计控制只是其中的一部分。企业从内部控制体系建设伊始就要坚决防止这种错误思想的出现。
参考文献：
[1]财政部：《企业内部控制基本规范》，中国经济科学出版社2008年版。
[2]财政部：《企业内部控制指引》，中国经济科学出版社2010年版。
[3]李敏：《发电企业集团内部控制的必要性及其特点》，《华北电力大学学报（社会科学版）》2009年第1期。
[4]冯华：《企业集团内部管理控制模式的理论探讨》，《财会研究》2010年第3期。
[5]葛文玲：《国有企业集团内部控制评价模式设计》，《财经界（学术版）》2011年第1期。
[6]吕维川：《浅析企业集团财务系统内控体系的基本框架》，《中国总会计师》2011年第5期。
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[8]刘然：《关于完善企业内部控制措施的探讨》，《中国高新技术企业》2010年第6期。
集团公司会议管理制度篇5
【关键词】财会队伍；会计基础；降本增效；财务战略
开滦集团始建于1878年，已有130多年的开采历史，被称为中国煤炭工业的源头和中国北方工业的摇篮。在改革开放的新形势下，百年开滦得到了长足发展。2008年以来，开滦集团致力于加快企业转型发展、科学发展，确定了“开放融入，调整转型，科学发展，做大做强”的战略方针，积极探索实现产业格局多元化、发展高端化、发展集约化、资源整合全球化、融资渠道多元化，基本扭转了单一采煤的格局，初步走出了一条资源型企业转型发展的新路子。2012年开滦集团进入美国《财富》杂志世界500强企业名单，位列500强第490位。开滦集团营业收入从2005年的108.94亿元发展到2011年的1455.88亿元，实现了跨越式发展。这其中凝聚了集团千余名财会工作者的聪明才智，饱含着集团千余名财会工作者的辛勤和汗水。
一、创建学习型队伍，形成会计人才辈出的局面
为培养造就一支业务过硬、素质优良的财会队伍，不断提高企业的财务管理水平，开滦集团持续加强学习型队伍建设。
（一）制定建设规划
开滦集团创建学习型财会队伍，是从制定规划、明确目标开始的。一是2005年5月制定下发了《关于创建学习型财会队伍的实施意见》，阐述了重要意义、明确了指导思想、确定了任务要求、提出了奋斗目标、规定了学习内容、建立了学习制度、制定了激励措施，为今后5年学习型财会队伍建设奠定了基础；二是2010年制定下发了《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，明确了指导思想、提出了规划目标、制定了政策措施、规定了考核评价；三是集团公司财务部会同人力资源部按年度制定实施《关于“2010―2012年财会人才队伍建设规划”的年度落实意见》，保障政策措施的落实、规划目标的实现。
（二）采取务实措施
为落实《关于创建学习型财会队伍的实施意见》及《开滦集团公司2010―2012年财会人才队伍建设规划》，我们持之以恒地采取多种有效措施，提升队伍素质。一是学习培训求效果。每年除参加省财政厅、省国资委及煤炭工业协会举办的会计人员继续教育培训外，开滦集团还结合工作需要组织学习培训，安排自学、集中培训、全员考试、电视大赛、表彰优胜。如2005年举办的《开滦集团公司会计制度实施细则》知识竞赛、2006年举办的《开滦集团公司内部会计控制制度》知识竞赛、2008年举办的《开滦（集团）有限责任公司财务战略》知识竞赛、2010年举办的《开滦集团公司内部控制制度》知识竞赛，都使大家受益匪浅。二是学历教育结硕果。集团与院校联合办学，2006年以来，已从在职会计人员中培养毕业研究生38人、本科生202人、专科生86人。三是调查研究出成果。2005年5月制定下发了《关于在财务系统开展“搞好调查研究，推动管理升级”活动的通知》，此后每年下达政策研究课题并组建课题组进行研究，已经连续7年编辑出版《开滦集团财会系统政策研究成果报告》。四是财税信息搭平台。2005年6月创办了《开滦财税信息》，给广大财会人员搭建了一个学习财税知识、掌握财经政策、交流思想和工作的平台，创办至今已刊发了419期。五是岗位轮换提素质。2005年5月制定下发了《开滦集团公司财务会计人员岗位轮换办法》，当年集团公司财务部的轮岗人数达33人，占人员总数的61%。六是职称考试助提升。制定实施会计专业技术职称与工资挂钩政策；报销职称考试的相关费用；调整不具备会计师任职资格而担任财务副科级及以上职务人员到其他岗位；举办会计专业技术任职资格申报的组卷培训、考前辅导等，组织符合条件的会计人员踊跃参加职称考评：2011年有2人考试合格并获评正高级会计师、41人考试合格并获评高级会计师、17人考取会计师任职资格，开滦集团应邀在财政部会计资格评价中心会议上介绍“让会计资格考试培养人才”的经验。七是征文比赛促工作。为发挥广大财会人员的聪明才智、促进集团闲置资产盘活利用工作，2012年5月制定下发了《关于开展“假如我负责盘活闲置资产工作”征文比赛的通知》，共收到征文110篇；2012年6月，在财会系统组织了“我为会计人骄傲”主题征文比赛活动，共收到征文148篇，讲述了会计工作的酸甜苦辣，展现了会计人的风采。八是廉洁从业警钟长鸣。2006年9月制定下发了《开滦集团公司财务系统廉洁从业规范》，举办“开滦集团公司财务系统廉政教育报告会”，组织收看《预防职务犯罪警示教育片》；2011年8月编印《财会人员廉政教育警示录》，组织二三级单位财务负责人和财务机构负责人到唐山监狱进行警示教育活动。
（三）强化工作执行
继承开滦工人阶级“特别能战斗”的光荣传统，狠抓责任落实，强化工作执行力。一是从2005年3月开始，以后是每年1月1日，制定下发《开滦集团公司年度财会工作指导意见》：确立指导思想、明确工作任务、制定工作措施；二是在每年1月中旬，召开“开滦集团公司年度财务会计工作会议”：总结上年工作、部署当年任务、表彰奖励先进、听取集团主要领导指示；三是每年1月下旬，根据《开滦集团公司年度财会工作指导意见》、“开滦集团公司年度财务会计工作会议”精神，制定下发《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》：细化工作措施、规定完成时间、责任落实到人；四是2005年5月制定实施《关于印发开滦集团公司财务会计工作例会制度的通知》，每月初召开“月度财会工作例会”，听取二级公司总会计师工作汇报：总结上月工作、解决存在问题、部署当月任务并形成会议纪要；五是集团公司财务部根据《〈开滦集团公司年度财会工作指导意见〉的落实计划》，按月编制“月份财会工作计划调度表”，确保年度工作计划的完成。
（四）开展创优争先
为激励广大财会人员在集团公司又好又快发展中建功立业，营造“比学赶帮超”的工作氛围，创先争优活动在全集团广泛展开。一是2005年5月印发了《关于在财务会计系统开展创优争先评比表彰活动的通知》、《关于印发开滦集团公司财务会计报告考核评比办法的通知》、《关于印发全面预算管理考核评比办法的通知》，明确了创优争先的导向，制定了激励先进的措施，并年年评比表彰先进；二是制定《开滦集团公司财会系统创优争先考核办法》，明确了工作目标、确定了评比原则、规定了内容比例、制定了条件标准、出台了评比程序、提出了表彰奖励，使财会系统创优争先更加规范有序。在2011年集团财会工作考核评比中，有4名同志荣获“优秀总会计师”、18个单位荣获“财会工作先进集体”、18名同志荣获“优秀财务机构负责人”、52名同志荣获“先进财会工作者”称号；另外，还有1人获“河北省先进财会工作者”称号、10人获“省国资委系统先进会计工作者”称号；三是制定实施《开滦集团公司会计人员业绩档案管理办法》，滚动记录每一名在岗会计人员的基本信息、工作经历、工作业绩等，以求培养造就高素质的会计队伍，提高会计人员专业胜任能力。
上述工作的开展，有效地推动了学习型财会队伍建设工作，截至2011年底，集团公司在岗财会人员中，本科以上学历的占在岗会计人员总数的76%，比2004年底的19.98%提高了56.02个百分点；会计师以上职称人数占在岗会计人员总数的39%，比2004年底的23.18%提高了15.82个百分点，其中高级会计师以上职称179人，比2004年底的31人增加了148人。
二、加强会计基础工作规范化，提高会计基础工作水平
开滦集团在其漫长的发展历程中，虽然财务管理模式随着企业的发展而不断变化与更新，但加强会计基础工作却始终如一。
（一）制定会计基础工作规范化标准
适应集团公司多元化经营、多区域生产、多股东控制的实际需要，建立全集团统一的会计基础工作规范化标准，对于巩固提高会计基础工作整体水平非常必要。一是修订《会计制度实施细则》。为落实集团财务集中管控的要求，适应财务管理体制的调整、会计核算体制的变动、资金结算中心的成立、财务集中管控制度的制定、业务流程和工作职责的明晰，2006年6月，修订完成了包括会计基础工作在内、33章、50万字的《开滦集团公司会计制度实施细则》，使之成为指导全集团会计核算工作可遵循的标准。二是制定《会计准则实施细则》。为贯彻执行《企业会计准则》，2008年6月，完成了包含38章内容、58.5万字的《开滦集团公司会计准则实施细则》制定工作，并从2009年1月1日起在全集团统一实施，为规范会计核算、提高会计基础工作规范化水平提供了制度保证。三是制定《财会岗位作业手册》，2008年6月，组织制定了以财会科为单位、覆盖全集团所有财会人员的《财会岗位作业手册》：明确了各岗位的任职条件、工作职责、工作标准、作业流程、操作规范并装订成册，作为财会人员上岗培训、工作考核验收的标准，实现了所有财会岗位工作由经验型向制度规范型的转变。四是制定《防范会计信息失真管理办法》。2010年9月，制定下发了《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》，明确了指导思想、列示了失真情形、提出了防范要求、规定了监督检查、制定了处罚办法。
（二）组织专项检查并整改存在问题
在制定规范化标准、开展全员化培训、推进普遍性实施的基础上，通过组织专项检查并整改存在问题，促进了集团公司会计基础工作的规范化。一是开展年度会计基础工作规范化检查。集团公司每年都组织开展不同形式的会计基础工作规范化检查，不断强化会计基础工作及会计人员的责任意识。如2005年9月下发《关于开展财务工作大检查的通知》，将独立稽核、执行《会计制度实施细则》、会计基础工作规范化、信息披露、岗位轮换、内控制度落实等11项列为检查内容；2005年12月下发《开滦集团公司财务工作大检查情况的通报》：肯定了5方面经验、指出了6方面问题、制定了6方面整改意见、下达了针对每个被检查单位的“整改意见书”；2011年7月制定下发《关于开展2011年会计基础工作规范化检查的通知》，撰写专项检查报告，强化会计基础工作。二是组织审计整改月活动。2009年7月，针对2008年度的集团公司内部审计、监事会专项检查、会计师事务所年报审计提交的“管理建议书”等所发现的会计基础工作规范化方面的问题进行集中整改。三是开展会计信息真实性检查整顿。2010年10月，为推动《开滦集团公司防范会计信息失真管理办法》的贯彻实施，集团财务部组织开展了财务状况和经营成果真实性检查工作。
（三）加强薄弱环节的会计基础工作
开滦集团为适应跨越式发展的新要求，面对外埠单位日益增多、新兴产业陆续进入等新形势，切实加强了薄弱环节的会计基础工作。一是切实加强外埠公司的会计工作。截至2010年4月，开滦集团总部区域外的所属外埠公司达到40个。为切实强化会计基础工作、防范财务风险，2010年5月制定了《关于加强外埠公司财务管理工作的指导意见》，召开了“开滦集团加强外埠公司财务会计工作会议”，印发了《关于开展外埠公司财务大检查工作的通知》，下发了《开滦集团外埠公司财务大检查情况通报》。二是开展新建单位、小单位、各级公司本部的会计基础工作的检查。从2011年4月开始，针对新建单位有可能会计基础工作薄弱、小单位有可能会计基础工作被忽视、各级公司本部有可能会计基础工作“灯下黑”的问题，组织开展新建单位、小单位、各级公司本部会计基础工作的检查，使加强会计基础工作的触角延伸到集团所属的各个角落。三是2011年在多种经营系统组织开展了“会计基础工作规范提高年活动”，专项部署、开展培训、建立模板、自查联查、整改提高、逐户验收、健全制度、强化执行，提升了会计基础工作规范化水平。
三、构建内控制度，保障集团又好又快发展
立足于促进集团跨越式发展、适应多元化经营需要、应对激烈的市场竞争、提升内部会计控制效果，开滦集团从2008年3月至2011年12月开展了内部控制体制建设的实践。
（一）搭建内控体制基本框架
开滦集团内部控制体制的基本框架包括组织体系、制度体系和责任体系。一是建立内控体制的组织体系。在董事会下设立审计监督委员会，具体负责内部控制的建立健全和有效实施；在审计监督委员会下设内控管理办公室和内控审计监督办公室负责内控制度的执行及监督。二是建立内控体制的制度体系。坚持遵循法规、融入流程、突出重点、全面覆盖的原则，制定完成了包括《开滦集团公司内部控制管理体制》、《开滦集团公司内部控制基本规范》、《开滦集团公司内部控制具体规范》、《开滦集团公司内部控制手册》四部分内容，共计37.5万字的《开滦集团公司内部控制制度》。三是建立内控体制的责任体系。包括董事会的主导责任、经理层的实施责任、内控管理办公室和内控审计监督办公室的执行与监督检查责任、审计监督委员会的执行评价责任。
（二）确保内控体制实施到位
《开滦集团公司内部控制制度》从2010年1月起在全集团全面实施。一是制定实施方案。对内部控制制度的实施主体、部门责任分工、实施步骤及要求等作出了规划安排。二是开展宣传培训。编发“内控制度学习辅导”、举办“集团高管内控制度讲座”；组织全体财会人员及集团总部相关部门人员参加“内部控制制度培训班”；进行了全体在岗财会人员参加内控制度全员考试并在此基础上举办了知识大赛。三是落实实施分工。制定印发了《关于〈内部控制具体规范〉及〈内部控制手册〉实施责任分工的通知》，将18项具体规范及内控手册的实施责任落实到10个牵头部门、21个配合部门，并要求各部门进一步分解落实到科室及岗位。四是按月调度督导。针对内控制度实施情况，总结经验、解决问题、推动工作，并及时印发会议纪要，推动所属二三级单位的内控实施工作。五是组织专项检查。集团组成两个检查组，开展内控制度实施情况专项检查，并针对存在的问题专门组织整改工作。六是开展实施评价。制定下发了《关于开展2010年度内部控制有效性评价的通知》，94个会计单位开展自我评价并提交自评报告、北京利安达会计师事务所提交了《关于开滦集团2010年度内部控制执行情况的评价报告》，认为：“被评价单位具备比较合理和有效的内部控制系统，对实现公司内部控制目标提供了合理的保障，满足和适应了企业发展的需要”。七是进行问题整改。2011年7月，审计监督办公室下达“关于《开滦集团2010年度内部控制执行情况评价报告》的整改意见”；集团内控管理办公室组织开展了内控评价报告揭示问题的整改，并于8月底向审计监督办公室提交了整改报告。八是报告整改结果。2011年12月，集团内控审计监督办公室组成审计组，对整改落实结果进行核查，认为：“内控管理办公室及各单位对审计意见及建议比较重视，整改工作及时，整改效果较好”，并向集团公司董事会提交了《关于对开滦集团公司2010年度内控评价揭示问题整改落实情况的核查报告》。
开滦集团内部控制体制建设收到了预期效果：一是领导安心。通过内部控制制度的制定实施，内部控制重要性和必要性的认识空前提高，全集团内控环境进一步优化；针对外埠公司大量增加并远离集团总部的情况，召开“加强外埠公司财务会计工作会议”，防范财务风险。二是企业安定。内部控制制度的实施，进一步提高了全集团科学管理、规范运营水平；针对《开滦集团公司2010年四季度财务风险评估报告》，集团公司审计部组织开展了防范化解情况的审计调查并出具了专题报告。三是资产安全。如随着《对外投资》具体规范的实施，集团成立了技术论证组、经济论证组和法律论证组，对新上投资项目进行可行性分析论证并出具报告，作为董事会决策的必要依据。
开滦集团内部控制体制建设，荣获“2011年度集团公司管理创新一等奖”；荣获财政部“2011年中国企业内部控制建设有奖征文三等奖”。
四、降本增效，发挥会计人员的积极作用
百年开采导致开滦矿区井深巷远，社会责任致使开滦集团负担沉重，转变经济发展方式、提高经济运行质量、促进又好又快发展，必须做好降本增效工作。
（一）构建全面成本管理模式
2008年四季度以来，深入开展了全面成本管理工作，构建了具有开滦特色的全面成本管理工作模式：一是理念深入人心。组织开展了两次“全面成本管理宣传月”活动、《开滦日报》开辟全面成本管理专栏、集团局域网突出成本管理报道、召开“开滦集团全面成本管理工作会议”，使全面成本管理理念深入人心。二是健全管理制度。集团公司围绕开展全面成本管理工作先后制定下发了5个制度性文件、集团总部有关部门制定下发了10个本系统的落实方案，各二级公司及三级单位制定了实施办法，形成了相对完善、纵横交错的成本管理制度体系。三是条块合力推动。建立了集团公司、二级公司、三级单位的“块块负责”与集团公司总部各部门本系统的“条条齐抓”相结合的全面成本管理工作机制，一级抓一级、层层抓落实。四是对标整改差距。建立“全面成本管理对标指标体系”，通过对标找差距，分析原因谋改进，借鉴“标杆”好经验，提高成本管理水平。五是联责考核计酬。制定实施《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》，建立全面成本管理考核体系，加大成本指标的绩效考核权重，直接挂钩员工收入。六是总结推广经验。层层选树典型，逐级表彰推广，集团每年评比，通过典型引路来推进全面成本管理工作深入开展。
得益于全面成本管理工作的深入开展，开滦集团2009年原煤制造成本同比降低11.16元/吨，节支35913万元；坑木单耗同比下降8.94立方米/万吨，钢材单耗同比下降0.79吨/万吨，电力单耗同比下降1.34度/吨；2010年原煤制造成本比预算降低7.05元/吨；坑木单耗比预算降低3.59立方米/万吨，钢材单耗比预算降低0.39吨/万吨，电力单耗比预算下降1.44度/吨。
开滦集团全面成本管理模式的构建，荣获“开滦2010年度十大管理创新奖”、“河北省煤炭行业企业管理现代化创新应用成果一等奖”、2011年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。
（二）深入开展扭亏增盈工作
为进一步提高经济运行质量和效益、解决生产经营中的突出问题、全面开创成本管理工作新局面，开滦集团从2010年下半年开始，深入开展了扭亏增盈工作。一是全面安排部署。2010年7月，制定下发《关于开展扭亏增盈活动的意见》，决定“在2010―2011年利用两年时间，在全集团公司范围内，深入开展扭亏增盈活动”；组织各二级公司和三级单位全部制定了“扭亏增盈工作方案”：明确了奋斗目标、建立了工作体系、细化了工作措施、落实了工作责任、规定了工作考核；2012年4月，又制定了《关于下发2012年至2015年扭亏增盈工作的指导意见》，召开“开滦集团扭亏增盈工作会议”。二是开展调度督导。集团公司董事长亲自带队，深入基层先后召开九场重点扭亏增盈单位现场办公会；集团主管领导带领工作组对重点亏损单位逐个进行调度督导；集团公司按季度调度扭亏增盈任务完成情况，督导二级公司对下属亏损单位扭亏工作的调度督导。三是推广工作经验。集团公司和各二级公司及部分三级单位先后召开了扭亏增盈工作经验交流会，进一步营造扭亏增盈工作的良好氛围。四是编辑推广《降本增效金点子》。截止到2012年8月底，全集团《降本增效金点子》推广实施已累计创效益1.74亿元。五是开展成本对标。按季通报原煤制造成本完成情况，提交“季度成本专项分析报告”，积极开展内外部对标。六是严格考核奖惩。制定《关于下发开滦集团公司扭亏增盈工作专项考核办法的通知》并进行扭亏增盈工作专项考核、下发《关于2011年扭亏增盈工作考核结果的通报》；2012年5月，制定《关于下发开滦集团公司2012年扭亏增盈工作专项考核办法的通知》，明确了考核范围、确定了考核目标、规定了奖罚标准、细化了考核程序，为扭亏增盈工作考核奠定了基础。七是工作效果显著。2011年，集团所属二级公司全部完成了扭亏增盈任务，全集团减亏增盈额实际完成59402万元，比扭亏增盈奋斗目标增盈38946万元。八是盘活闲置资产。作为应对煤炭价格持续下降的措施之一，开滦集团从2012年4月开始组织开展了闲置资产盘活利用工作。通过下发工作通知、专题会议部署、举办征文比赛、全面清查上报、制定利用方案五个阶段性工作，现已对总额29743万元的闲置设备、土地房屋、材料物资、矿井水的4个“闲置资产盘活利用方案”，以集团公司正式文件批复下达到各二级公司及集团总部相关部门，预期年底前的全面实施将会取得应有的经济效益。
五、实行财务战略管理，提升财务工作水平
为贯彻落实国务院《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，支撑和保障《开滦（集团）有限责任公司发展战略》的实施，从战略角度审视和谋划财务管理活动，提升财务管理工作水平，2006年11月，开滦集团启动了财务战略的研究制定工作，至2007年12月正式完成并经董事会审核批准缉印成书。
《开滦（集团）有限责任公司财务战略》确定了一个总体目标即“健全体系、积极转型、提升价值、支撑战略”；四大总体思路即“搭建开放融资平台、积极获取和管理现金资源，探索多元管控模式、加强集团对子分公司的财务治理，强化财务控制力度、充分发挥财务管理功能，构建战略保障体系、支撑财务管理战略实施”；十二大具体战略即“融资战略、投资管理战略、收益分配战略、税收筹划战略、财务治理战略、预算管理战略、成本管理战略、财务风险管理战略、会计组织战略、财务人才战略、财务信息化战略和财务文化战略”。
《开滦（集团）有限责任公司财务战略》从2008年1月开始全面贯彻实施。一是领导高度重视。集团公司董事长亲自对财务战略的实施进行专题部署，总经理亲自做动员报告，成立由总经理任组长的财务战略实施领导小组并下设办公室具体组织全面实施工作。二是开展宣传培训。集团公司党委理论中心组进行专题学习、举办领导干部培训班、邀请专家进行专题培训；全体财会人员集中培训、全员考试并举办电视大赛；充分利用报刊、电视、简报、会议、网络等多种形式广泛宣传财务战略知识。三是搞好规划分解。每年制定实施规划、确定实施重点、逐级制定落实方案，保证战略实施工作的有序开展。四是实现部门联动。谋实施集思广益、抓重点密切配合、促落实融入工作。五是定期督导落实。实施办公室按月调度、领导小组半年督导、重点实施措施纳入总经理办公会调度日程、及时编发财务战略实施简报。
财务战略的实施取得了显著效果：一是财务战略必要性的认识空前提高，实施财务战略的主动性进一步增强；二是财务管理的中心地位进一步强化，财务会计工作的内部环境得到进一步优化；三是重点问题解决取得实质性进展。通过集团公司财务战略实施规划确定的37项战略举措、2008年重点实施措施28项和2009年重点实施措施19项的积极推动落实，使集团公司生产经营中重点问题的解决取得了实质性进展：筹融资方式获得突破，短期融资券20亿元和企业债券20亿元以及14亿元中期票据均成功发行；税收筹划效果显著，政策性破产坏账获批税前抵扣，利用技术改造项目国产设备投资抵免所得税获得批准；确立了现金预算在全面预算体系中的核心地位，有力地推动了集团公司有关部门的管理创新。
《开滦（集团）有限责任公司财务战略》的制定实施，荣获“开滦2008年十大创新奖”、中国国际财务战略管理研究会颁发的“2007年度财务战略管理成果”、“省级一等企业管理现代化创新成果”、2009年度“煤炭工业企业管理现代化创新成果（行业级）二等奖”。
六、积极进行总会计师队伍建设，落实财务集中管控
为满足集团规模不断扩大的需要，应对日益激烈的市场竞争，构筑防范财务风险的体制基础，汲取因财务管控失败而毁于一旦的反面典型的教训，推动开滦集团财务管理创新，2005年3月28日，集团公司党政会议决定：“用二到三年时间，建成以管资金为核心、管人与管事相结合、程序合理、运转科学的集团公司财务集中管控模式”。到2007年底，包括八个有机组成部分的集团财务集中管控体系构建完成：资金集中是核心、人员统管是手段、全面预算是平台、防范风险是关键、政策统一是根本、财务监督是保障、会计信息是基础、考核评价是支撑。
开滦集团财务集中管控得以成功实施，关键是把总会计师队伍建成了财务集中管控的抓手，只有有效行使对总会计师队伍的管理，才能保障其强化控制和监督职能、落实反馈报告责任、维护独立性和专业性，进而将财务集中管控落实到位。
（一）人员集中统管
2005年5月制定下发了《关于开滦集团公司治理与管控模式财务集中管控模式的落实意见》，2005年7月制定下发了《开滦（集团）有限责任公司财务负责人管理暂行办法》，2008年1月制定下发了《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，确立了总会计师及财务机构负责人的集中统一管理体制；规定了集团公司和各二级公司配备符合任职资格的总会计师，相对控股以上的多元投资企业由集团公司派出财务总监，三级公司中资产规模较大的控股及全资子公司配备总会计师；完成了二三级单位财务机构单设工作，形成了集团公司及所属二三级单位财务机构的完整体系；对财务机构负责人实行下管一级办法。
2011年5月，制定下发的《关于进一步加强总会计师工作的决定》，要求“集团公司投资的第二大股东企业，一般应由集团公司推荐并配备总会计师”。截至目前，开滦集团专职总会计师已达41人，其中12个二级公司中已经配备11名专职总会计师。
（二）确保权责到位
总会计师发挥职能作用的前提和基础是明确职责、落实权力。一是《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，明确了集团公司及各二三级单位总会计师的工作职责、工作权限；规定了集团公司财务部负责人以及各二三级单位财务机构负责人的职责权限。二是2007年6月制定下发了《开滦集团公司重大财务事项报告制度》：规定了总会计师是重大财务事项报告的责任人，明确了10项事前报告（审批）的重大财务事项、5项事后报告的重大财务事项、5项事后备案的重大财务事项，并提出了报告要求。三是开展总会计师权责落实情况专项检查：宣传集团规定、促进权责落实、解决存在问题、支持总会工作。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》明确了总会计师的七项履职重点：确保全面预算实施、确保资金链安全、强化财务风险防范、抓好全面成本管理、确保内控科学有效、为领导决策提供支撑、切实抓好队伍建设。五是进行年度总会计师履职评估。下发《开滦集团总会计师履职评估暂行办法》、制定履职评估方案、组建集团评估小组、定性与定量相结合、确定履职评估结果、组织评估问题整改。
（三）实行考核评价
对总会计师工作进行考核评价，有利于促进其职能作用的充分发挥。一是2005年8月制定下发的《开滦集团公司财务负责人考核办法（试行）》，初步建立了业绩考核评价制度。二是2007年4月制定下发了《关于开展二级子分公司总会计师述职工作的通知》，开始实施半年一次的二级子分公司总会计师述职工作。三是2008年1月制定下发的《开滦集团公司财务负责人管理实施细则》，细化了总会计师工作的考核评价制度：确定了总会计师年度业绩考核办法及百分制分值，明确了五项“一票否决”事项，规定了各级财务机构负责人的业绩考核评价办法。四是《关于进一步加强总会计师工作的决定》进一步完善了总会计师工作的考核评价制度：实行定期述职制度、实施年度考核机制、开展创先争优活动、规定一票否决事项、考核评价结果与奖惩及使用紧密挂钩。
集团公司会议管理制度篇6
目录
一、现有组织结构内部分析.....................................................1
二、集团总部功能定位.........................................................2
三、集团总部部门组织结构设置.................................................2
四、集团总部部门职责及权利说明...............................................3
五、集团总部部门岗位设置及人员配置...........................................8
六、关键岗位说明：***........................................................9
七、管理体系和管理流程设计：***..............................................9
一、现有组织结构内部分析
1.总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用
现在对集团总部的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如资金的统一调度、人力资源统筹的集中管理等。另外，由于集团总部部门、岗位和人员都比较弱，董事会对总部设计的职能都未能得到应有的发挥。
2.抓不住管理重心和控制不好管理力度
ü抓不住工作重点，导致处理关键职能问题人员和精力不足，大部分人员的精力被牵扯在一些琐碎闲杂事务，如：保卫、食堂、车辆登记等;承担了不应承担的职责，如：分公司的投标工作、环保手续问题等。
ü管理层级不对等的问题：人事保障部充当了后勤保障的职责。
3.职能划分造成管理不协调，组织功能有待加强
相对于集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、人力资源开发等功能显得较为薄弱。而且在集团的组织结构设计中没有显含对这些功能的相应责任部门和相应责任岗位。
4.责任不明，权限不清
ü集团总部岗位设置不十分清晰、明确，缺少完整的岗位说明书，导致管理部门的员工对应该做的工作并不十分清楚，主要依靠一种惯性和责任心在开展工作。
ü集团总部缺少完整的部门职能说明书，不利于各部门顺利地开展工作，也使高层领导难以准确评价各部门的工作。
ü集团总部和子公司之间的管理关系没得到较清晰的界定和理顺，管理流程未能较完整的建立起来。
5.企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，平台资源不能发挥
发展目标和经营理念并不太明确、企业文化感受不深，严重影响了集团凝聚力的形成。
由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大;使总部对下属公司的支持、管理难以到位;使得总部产生工作随意化;使得总部人员的职责和绩效无法考核;使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。
二、集团总部功能定位
集团总部是集团的决策中心和管理中心，对集团重大和共性问题进行集中决策、集中管理或提供集中服务。集团的集中管理和提供集中服务都是建立在集团整体最佳利益的基础上的;因此集团总部的功能定位应遵循如下基本原则：
ü发挥整体优势和规模经济，共享资源
ü代表集团总体利益
ü降低交易成本，消除信息缺陷
ü充分发挥各成员企业的积极性和能动性
遵循以上原则，根据5、6月份两次高层工作例会中董事长讲话精神，把集团总部定位为五大中心，即投融资中心、企业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心。
三、集团总部部门组织结构设置
根据集团总部定位，规划总部主要职权和职责如下：
ü确立集团的核心理念体系及企业精神体系。
ü确定集团的长期战略目标及中长期发展规划。
ü确定集团的管理模式和组织机构方案。
ü确定集团各部门以及子公司的职责和权利。
ü批准集团和分公司的投资计划和方案，集中管理投资项目的工程建设。
ü批准集团及分公司的年度财务预算。
ü确定集团全局性的政策、标准和制度。
ü依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。
按照集团总部的定位及其职责，集团总部职能部门设定为五个部门，即集团办公室、企划发展部、投资融资部、人力资源部、审计监察部。
各部门基本职能为：
ü集团办公室：承担集团行政、企业文化、企业形象、公关外联、文秘、后勤保障、安全保卫等工作
ü企划发展部：负责公司战略管理、信息管理、产业规划、集团各阶段管理模式设计和优化等工作
ü人力资源部：负责集团人力资源的开发、人员的招聘和培训、劳资管理、考核评价管理、人力资源激励机制设计等
ü投资融资部：负责集团的财务控制、财务预决算、成本管理、会计管理、资金管理、内部结算、资金筹集与平衡、公司理财、财务分析、子公司和分支机构财务控制等。
ü审计监察部：发挥集团的监督控制功能，对成员企业的经济活动、财务开支、制度执行等情况进行审计监督，同时负责集团相关法务工作。
集团办公室
股东大会
董事会
董事长
企划发展部团办公室
人力资源部
投资融资部团办公室
审计监察部
四、集团总部部门职责及权利说明
u集团办公室
职责
Ø根据上级要求和工作需要，拟订集团有关行政、后勤管理、安全保卫、企业文化建设制度及其实施细则，参与公司其他管理制度的审议，并负责汇总和组织宣传、落实集团各项制度;
Ø按照上级指示组织起草集团的重要文件、通知、信息公告，并负责集团总部办公会议的记录和整理，负责会议纪要的撰写，并负责集团总部相关办公会议各种决议的跟踪、督办和检查;
Ø负责集团月度总体工作计划的拟订和工作总结的撰写;负责成员企业月度、年度工作计划和工作总结的汇总。
Ø根据公司档案管理制度(待定)，负责集团各类档案的归档管理和查询服务，负责整理保管文书档案，管好集团印鉴和介绍信;
Ø负责办理集团的工商登记、变更、年检、注销手续和组织人员办理子公司级的各类年检;
Ø负责集团重要会议的会务工作，协助上级做好集团外联公关和和各种社会关系的联络工作，做好与工商、人事、劳资等政府有关部门之间的沟通与联系;并负责公司来客的接待和引导;
Ø负责董事长日常使用资料的收集、整理及董事长来客的接待，完成董事长交办的各项事务;
Ø负责集团文件的文字核稿修改、格式审查、打印复印，办公用品的印刷，集团内外部文件及信件的收发、传阅，图书资料的采购、登记和借阅管理，总机管理，传真收发和报刊的征订收发;
Ø负责集团总部行政车辆和驾驶员的管理，负责组织或督促各部门做好集团各办公场所的清洁卫生工作和集团安全、消防、保卫工作，负责办公用房室内装修、维修，电话、房产证管理和名片印制等行政工作，做好工作用餐、客餐管理;
Ø负责集团总部安全保卫工作，保证集团良好的办公环境;
Ø指导子公司办公室的行政管理工作
Ø配合集团其他部门开展工作，完成上级下达的各项临时性任务。
权利
Ø根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø对违反集团行政等各项管理制度的部门和人员按集团纪律制度提出处罚建议的权力;
Ø根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø根据上级授权，组织或召集集团其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø要求财务部及其他部门协助做好固定资产采购、管理工作的权力;
Ø公章、介绍信的控制权和保管权;
Ø要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø集团各项制度中规定的权力。
u企划发展部
职责
战略管理和产业规划
Ø对国内外政治、经济、产业、技术、金融等宏观环境进行跟踪研究，为高层决策提供依据
Ø组织制订集团阶段性发展战略及中长期发展规划，并根据实际情况及时调整
Ø根据中长期规划制订集团年度工作纲要和集团年度经营工作计划
Ø根据集团各个时期的发展战略及时提出组织结构、管理模式及组织功能的改进和调整方案
Ø提出集团各个阶段各种功能培育方案，促使集团核心能力和竞争优势的形成
Ø指导子公司和其他分支机构战略规划和经营计划的制订和实施
Ø定期对集团及下属机构的经营状况作详细调研，提出诊断报告和改进措施
Ø负责集团产业规划，捕猎未来产业投资机会，为集团未来发展储备项目，建立项目库
Ø协助投资集团公司进行投资项目的前期调研和投资项目的可行性研究。
Ø对集团公司品牌进行战略性管理，树立集团公司品牌形象并不断强化。
信息管理
Ø建立集团管理信息系统，整合集团信息资源，实现集团内部信息共享
Ø经常为董事长和各级领导提供特供信息，随时接受各单位、各部门的信息查询要求
Ø充分开发和利用inteRnet等先进的信息技术和手段
Ø创办内部信息刊物，荟萃新观念、新方法、新理念、新趋势和各种信息精华，成为集团各级管理和技术人员的学习材料
Ø通过各种途径收集集团经营所需信息，经筛选后提供经分析加工的信息资料
Ø选择和开发集团经营所需的应用软件，负责集团计算机系统的日常维护
部门权力
Ø根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø对违反公司行政等各项管理制度的部门和人员按公司纪律制度提出处罚建议的权力;
Ø根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø对集团所有项目投资具有审核权，根据集团产业规划对不符合集团战略规划和经济不合理的项目具有否决权;
Ø要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø公司各项制度中规定的权力。
u人力资源部
职责
Ø根据集团发展战略，组织拟订集团人力资源发展规划和集团年度人事工作计划;
Ø从塑造企业文化的高度开展人力资源工作，协助办公室推进企业文化在企业内部的塑造、渗透和共鸣，拓宽内部沟通渠道，营造良好的公司氛围，提高员工的凝聚力和士气;
Ø组织设计集团的考核评价模式，并按照阶段性具体情况做好调整，不断完善;
Ø根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司高级管理人员年度考核指标;
Ø负责根据各部门的月(季)度工作计划和集团阶段性工作要求，组织拟定各部门月(季)度任务书和考核表;
Ø做好对绩效考核工作的组织、协调、实施和监督管理，并负责考核结果的汇总、核实以及受理、查处对考核结果的投诉;
Ø根据人力资源管理制度和集团发展需要，做好集团内管理和技术岗位员工的招聘、定岗定编、部门间调配、辞退、职称评聘、职级评定、考核奖惩、考勤管理、出差管理、人事档案管理和能力考察等工作以及退休人员的日常管理和服务;
Ø对子公司和其他分支机构生产作业类和简单劳动类员工的聘用条件提出标准，并对员工的招聘质量进行把关;
Ø按照集团的发展要求，做好集团的培训管理工作，包括制定培训计划、确定培训内容、组织实施培训、学员管理、效果评价等工作，营造学习型的组织;
Ø根据集团年度经营计划和董事长的要求，组织相关部门和工作小组拟订各部门、各分支机构和公司外派高级管理人员年度考核指标;
Ø根据集团报酬激励制度和考核结果，按规定进行员工的工资调整、职级晋升和奖金分配等工作，并根据集团员工福利计划，为员工办理各类保险和审核各类福利费的支出;
Ø不断探索、研究最佳的激励机制，设计并不断完善集团的激励政策;
部门权力
Ø根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力;
Ø根据工作需要，要求其他各部门按本部门要求提供相关信息、资料的权力;
Ø根据上级授权，组织或召集公司其他部门协调开展一些综合性工作的权力;
Ø根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核制度的权力
Ø要求其他部门明确服务要求及对本部门的工作给予合理配合的权力;
Ø在部门职责范围内按制度自主开展各项工作的权力;
Ø公司各项制度中规定的权力。
u财务部(投资融资部)
职责
Ø组织拟订集团统一的财务管理制度和预算、核算制度，建立集团内部的资金预算、会计核算体系;
Ø按照集团预、决算管理制度，拟定集团年度预算、决算和分期预算，指导和协助其他部门做好专题预算;
Ø负责集团银行帐户管理、有价证券、单证管理与使用和现金管理与结算服务，根据公司财务管理制度建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息;
Ø定期进行财务分析，为集团决策提供客观、准确的依据，为集团理财提出对策并组织实施;
Ø牵头进行财务、生产系统的数据核对和督查，并指导生产部门建立与财务相关的台帐;
Ø及时制作集团财务报表，按期申报、交纳税款，并办理年终决算及税务清缴;做好有关上报报表，填报有关数据并审核;
Ø负责集团及各子公司经济指标完成情况的核实、集团所有资金进出的复核，并按照集团的相应制度为相关部门提供必要、适当的查帐及其他服务;
Ø根据相关制度对集团及分支机构的资金使用情况进行财务审查监督和管理，并据此提出相应的改进意见和建议;
Ø组织集团财会专业知识培训和交流;
Ø负责与财税等相关政府部门的日常联络，及时反映情况，争取政策支持;
Ø根据稽查和真实性检查的要求，提供必要的会计资料，并负责财务资料的解释说明等工作;配合会计师事务所及有关单位做好对集团财务的审计及检查;
Ø根据集团档案管理制度，负责会计凭证、帐簿、报表等会计档案的整理、装订和归档;
Ø及时编制年度、季度、月度资金使用计划和现金流程表，并按资金需要及时筹集集团生产经营所需资金，源源不断地保证集团的资金需求;
Ø负责集团内部银行的运作和管理，统筹和调度好集团成员企业的资金余缺，充分发挥集团资金的使用效率，逐步开展资本经营;
Ø建立财务派出体制和严密的财务监控机制，对下属子公司等分支机构派出财务负责人和主办会计等，并对派出财务人员进行直线业务管理。
Ø完成上级交办的其他财务工作。
部门权力
Ø对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;
Ø对违反集团预算管理制度的费用开支，有拒绝办理相关事宜并报告上级的权力;
Ø选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;
Ø要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;
Ø核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;
Ø依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;
Ø依据公司各项制度享有的其他权力。
备注
根据5、6月工作例会董事长讲话精神，目前财务统一管理，时机不成熟，此时财务部更多的是行使投融资的功能。
附投融资部工作职责
Ø制定和完善集团投融资管理规范
Ø集团投融资活动策划、论证与监督
Ø审核各子公司重要投融资活动，参与重大投资活动的研究和实施，并提出融资和资金规划类专业意见
Ø牵头会同财务部门与金融机构商谈和申请年度集团授信额度，并进行额度和资源的合理分配;
Ø为各子公司提供担保的风险分析，并提供担保意见;
Ø制定和监督集团公司投融资管理措施和执行;
Ø对集团所有投融资活动进行动态跟踪管理
Ø制定和完善集团投融资操作指引和控制流程;
Ø审核集团本部与个子公司间资金调剂业务
u审计监察部含法律相关职责
职责
Ø负责对集团各部门、各子公司以及分支机构的财务计划执行情况、财务收支以及相关经济活动及其效益进行审计监察;
Ø负责对集团各项规章制度、决定的执行情况的审计监察;
Ø参与重大经济合同的拟定、签约、兑现、考核等事宜;
Ø负责对集团的大额担保、合并、分立、撤消、清算等事项进行审计监察;
Ø负责接受集团各部门、各员工对公司决定的申诉，并实施调查取证并报告。
Ø定期或者不定期对集团各部门、所属子公司，分支机构执行国家法律、法规和公司的规章制度、决定的情况进行检查监察，对发现的问题，体察审计监察意见，责令整顿纠察。
部门权力
Ø对于在审计监察过程中发现问题，有权采取：查阅、复制、暂扣、封存有关资料;
Ø对违反国家财经法律法规、公司财务制度和有可能造成经济损失的行为予以制止或向上级汇报的权力;
Ø选择部门员工，提出部门设施投放要求建议的权力;
Ø要求集团其他相关部门和子公司及时提供报表或凭证的权力;
Ø核实集团各部门及各子公司各时期各项经济指标完成情况的权力;
Ø依据集团的相关制度，要求公司其他部门和子公司对本部门工作予以合理配合的权力;
集团公司会议管理制度篇7
关键词：中国财经出版传媒集团改革重组业务整合制度建设
2016年是“十三五”规划的开局之年。在党的“四个全面”战略部署和《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》的指引下，中国财经出版传媒集团（以下简称“集团”）迎来了发展的关键期。
中国经济“新常态”使得国有企业的改革、创新更加紧急迫切。作为财政部主管、主办的国有独资出版传媒集团，宣传党和国家财经方针政策、传播与积累财经理论知识、努力为国家经济发展和财政工作服务是集团的重要职责；进一步深化体制改革、破除体制障碍、建立健全现代企业制度、实现社会效益和经济效益的统一，打造具有创新能力和国际竞争力的文化企业是集团的艰巨使命。
集团自2016年2月领导班子调整以来，整合改革发展也步入了快车道，在打造国内一流的现代大型文化产业集团的征程中取得了阶段性成果，对组织机构进行了重组，对现有业务进行了整合，完善了法人治理结构，制定了详尽的规章制度等一系列举措。
一、组织机构重组
集团在中国财政经济出版社和经济科学出版社（以下简称“两社”）2个子公司基础上成立了中财国培教育科技有限公司、中财数据网络有限公司、中财荃兴资本管理有限公司、中财金控投资有限公司、北京中财经科投资管理有限公司及中财（北京）物业管理有限公司5个子公司和注册会计师、计专业技术资格考试中心和财经期刊总社2个分公司。集团机构框架如图1所示。
二、业务整合扩展
集团以建立有文化特色的现代企业制度为重点，以落实和完善文化经济政策、强化国有文化资产监管为保障，建立健全把社会效益放在首位、实现社会效益和经济效益相统一的体制机制，将宣传党和国家的财经方针、政策、法律法规，传播财经理论知识与技能作为终身使命和光荣任务。自集团领导调整以来，多次与广大编辑、青年、中层干部进行沟通、座谈，充分听取大家对集团改革发展的意见和建议，大家也都献言献策，提出了打造集团品牌形象、充分发挥集团资源优势、深挖会计出版资源、深入维护财政系统资源、改进对财政部的服务、加强作者资源维护、明确划分期刊功能定位、着力构建数字出版保障体系等建议。
集团领导在充分听取大家意见并结合当前中国经济新常态的基础上，逐步推出各项改革举措，力争做强主业，做大产业，为集团持续健康发展打下坚实基础。
（一）内部资源整合
针对两社子公司业务重合交叉的特性，成立了注册会计师、会计专业技术资格考试中心，所有教材教辅的出版与在线教育归口统一，既统一了资源、简化了流程，又方便了读者。
为做好集团所属各期刊的宣传发行管理，扩大发行覆盖面，提升杂志品牌价值，充分利用新媒介，打造共享经济，由几个杂志社共同组建了财经期刊总社。这样，使得财经期刊总社的定位更准确、经营更趋于完善，也有利于团队协作，使期刊不但注重学术水平更注重经营管理，使其成为集团对外合作中的知名品牌。
集团遵循国家“十三五”规划纲要实施国家大数据战略的要求，将业务领域圈定在数据服务、数字出版、网络服务三个领域，以数字出版和网络服务为基础，以数据服务为战略发展方向，由集团所属两社的数字出版中心合并组建了中财数据网络有限公司。该公司充分依托集团的支持和自身优势，向财经大数据应用方向拓展。
集团为了整合出版、传媒、数据网络、投融资等核心资源，依托集团品牌、渠道，积极开拓财经教育市场，加强对外交流合作，整合市场资源，以教育培训为切入点，注册成立了中财国培教育科技有限公司。
（二）对外业务扩展
集团充分依托财经、财税、财会“三财”优势平台，充分运用资源配置、资产管理和资本运作“三资”运营手段，紧密围绕出版主业，不断拓展文化产业布局，持续打造图书出版、数字出版、期刊出版、教育培训、影视制作、投资管理六大业务板块。
1.与各单位签署战略合作协议
（1）与北京国家会计学院签署战略合作协议
集团与北京国家会计学院就学员培训、图书出版、教材开发、远程教育、人才交流、开设财经书店、毕业生实习以及学员学术成果出版等具体事宜进行了深入探讨，并签署集团成立以来的第一份战略合作协议，开启了集团战略合作新篇章。
（2）与中央财经大学签署战略合作协议
集团与中央财经大学签署战略合作协议，这是集团首次与“211工程”重点高校展开全面战略合作，开创了集团战略合作新局面。
（3）与江西财经大学签署战略合作协议
集团与江西财经大学就在图书期刊出版、数字化出版、教育培训、人才培育等方面的合作事宜进行商谈，并签署了战略合作协议。
（4）与浙江财经大学签署战略合作协议
集团与浙江财经大学签署战略合作协议，此次合作不仅提升了双方的合作空间，创新了双方的合作模式，有利于双方互利共赢，也打开了集团进军华东地区的大门，对集团的业务布局有着十分重要的现实意义。
（5）与中南财经政法大学签署合作框架协议
集团与中南财经政法大学签署战略合作框架协议，进一步巩固和发展了双方长久以来的亲密伙伴关系，不断提升学术研究水平、重构社科类本版教材体系、创建高水平智库。中南财经政法大学不断优化拓展完善学科体系，并规划了一批高层次、高质量研究项目，可在本版教材开发、期刊出版、大数据建设、智库研究、教育培训、产学研成果转化等多个方面与集团展开更加紧密深入的合作。
（6）与中国会计学会签署合作框架协议
集团与中国会计学会签署战略合作框架协议。这是集团首次与部级学术社团展开全面战略合作。
（7）与中国国际电视总公司签署《战略合作备忘录》
集团与中国国际电视总公司签署《战略合作备忘录》，双方结成全面战略合作伙伴关系，相互配合、资源共享、通力合作，全面开创电视图书的新业态、新发展。集团积极贯彻、落实党中央文化强国战略，致力于繁荣与发展文化事业与产业，将中央电视台的优质节目资源转化为高质量的图书产品，是集团创新发展、做大做强出版传媒产业的积极探索。
（8）与北京市文化投资发展集团签署战略合作协议
集团与北京市文化投资发展集团签署战略合作协议，为双方深入开展文化产业各领域合作奠定了坚实基础。双方以本次签署战略合作协议为契机，确立互信互利合作基础，充分发挥各自优势，深入挖掘合作领域，快速拓展合作项目，力争在文化功能区建设、文创产业投资基金创立、文化产权交易、大型设备融资租赁等方面取得实质性进展。
（9）与联合睿康集团签署合作框架协议
集团与联合睿康集团签署合作框架协议，双方在文化、健康等产业领域各具优势，有着较强的互补性，成功牵手后，将携手开拓智慧城市发展、大健康、影视文化等相关产业的资本运作。
集团着眼于大格局、大发展，充分发挥品牌优势，不断创新发展方式，集团还与上海国家会计学院、浙江工业职业技术学院签署了战略合作框架协议，另外，与北京市文化置业有限公司签订了通州宋庄文化创意产业园项目的意向合作协议，实现强强联合，携手共进，共谋发展。
2.与各单位沟通合作意向
（1）与财政部政府和社会资本合作中心谈合作
集团领导与财政部政府和社会资本合作（ppp）中心探讨双方如何开展深入合作、共谋发展，希望今后结合ppp中心的专家库和项目资源库，与集团的行业优势相互促进、提升品牌，做好ppp相关领域的宣传和服务。
（2）与财政部中华会计函授学校谈合作
集团希望与财政部中华会计函授学校在三个领域进行深度合作：一是在全国财政基层培训领域和会计人员继续教育领域开展合作；二是在财政领域相关课题领域开展合作；三是在远程教育领域开展合作。
（3）与上海秦森园林股份有限公司谈合作
集团与上海秦森园林股份有限公司就加强资本合作、共谋大文化发展进行了深入交流。教育培训和投资管理业务是集团做大产业、实现跨越式发展的重要增长点和突破口。在教育培训领域，集团拥有核心教材出版资源和师资资源，通过延长产业链，将逐步占领市场竞争制高点。
（4）与中国注册会计师协会谈合作
集团与中国注册会计师协会对合作潜力深入挖掘，一是可将中注协在注册会计师领域的专业内容优势与集团的渠道优势紧密结合，同时充分利用数字出版平台，不断加大推广力度；二是可在Cpa考试教材出版方面进一步加大反盗版合作力度；三是中注协已于2015年启动Cpa考试教材的全面改版工作，将进一步突出教材的理论性、科学性、实践性、全面性和可读性，力争3―5年，与集团合作打造出全新的精品教材。
（5）与财政部会计资格评价中心谈合作
集团领导与财政部会计资格评价中心就全国会计专业技术资格考试教材出版进行了深入沟通，不断提高教材市场占有率：一是在组织编写和编辑出版两个阶段共同发力，不断提高教材质量，努力打造形式多样、界面友好、适应考生需求的教材产品；二是针对原有发行主渠道的情况变化，不断拓宽发行新渠道，创新机制，改进发行服务模式，保障教材能够便捷送达考生；三是进一步统一认识，确保双方合作的权威性和排他性，避免其他合作项目对教材市场的侵蚀；四是加强全链条监控，内外部共同着手，运用有效手段，加大力度打击盗版。
（6）与中国政企合作投资基金股份有限公司谈合作
集团领导与中国政企合作投资基金股份有限公司商谈双方战略合作事宜。ppp基金的成立为ppp项目投资领域带来重大利好，集团出版团队、投资团队力争凭借成熟运作模式和多年经验积累，积极拓展与ppp基金的各方面合作，实现互利共赢。
集团还与中国航天系统科学与工程研究院、亚洲基础设施投资银行、华融证券股份有限公司、浙江财经大学等谈战略合作事宜。集团在新的历史时期，站位更高，视野更广，与各单位互信互助，携手并进，必将不断开创出协作共赢的新局面。
集团要在过去辉煌成就的基础上继续开拓进取、笃实创新，要以中国财政经济出版社、经济科学出版社为核心，打造财经出版专业品牌，逐步整合国内外的财经出版传媒资源，形成具有核心竞争力的产品结构；要适应新传媒的发展要求，依托集团自身平台，不断拓展数字网络、教育培训、电影电视、股权投资等相关产业，完善集团产业结构和产业链，实现多元开发经营，形成集团新的经济增长点。
三、规章制度建设
“没有规矩，不成方圆”。“规矩”即规章制度，是人们应该遵守的，用来规范人们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序，是各项事业成功的重要保证。科学的、积极的制度的建立，能降低“风险”、促进“发展”。
制度建设是通过组织行为改进原有规程或建立新规程，以追求一种更高的效益，据不完全统计，集团自改革以来，制定了上百部规章制度，涉及工作中的方方面面：领导干部工作制度、日常办公制度、纪检监察工作制度、干部纪律工作制度、财务管理工作制度、薪酬考核制度以及其他工作制度。具体有：总纲契领的《集团“十三五”发展规划》、《集团2016年工作计划》、《集团2017年工作计划》，各项具体工作的《中国财经出版传媒集团党委议事规则》、《中国财经出版传媒集团内部控制制度（试行）》、《中国财经出版传媒集团青年公寓及周转房分配实施细则》、《中国财经出版传媒集团数字出版管理暂行办法》、《中国财经出版传媒集团有限责任公司eRp系统运行管理办法》《中国财经出版传媒集团有限任公司费用报销审批暂行规定》、《中国财经出版传媒集团有限责任公司官方微博、微信管理暂行办法》、《中国财经出版传媒集团有限责任公司内部审计制度》、《中国财经出版传媒集团有限责任公司全面预算管理暂行办法》、《中国财经出版传媒集团有限责任公司图书质量管理办法》、《中国财经出版传媒集团有限责任公司网站信息管理暂行办法》、《中国财政经济出版社和经济科学出版社工资管理办法（试行）》，等等。
集团实行制度化管理，是强调依法治理。只有法制规章健全，在管理中才能有规章制度的约束，因此必须制定完善的管理制度，才能提高管理的科学化。集团实行制度化管理的受益之处在于：一是可将优秀人员的智慧转化成为集团众多职员遵守的具体经营管理行为，形成一个统一的、系统的行为体系；二是能够发挥集团的整体优势，使集团内外能够更好地配合，可以避免由于集团中的员工能力及特点的差异，使集团生产经营管理产生波动；三是为集团员工能力的发挥制定了一个公平的平台，不会因为游戏规则的不同、评分标准的不同，对员工努力的评定产生大的误差；四是有利于员工更好地了解集团，能够更好的规范集团的工作流程，让员工能够在其中找准自己的位置，有法可依，使工作更顺畅；五是有利于集团员工的培训，有利于集团员工的自我发展，集团员工由于有统一的标准可供参考，可以自己明了自己工作需要达到的标准，能够对自己的工作有一个明确的度量，自己可以发现差距，有自我培训发展的动力和标准。
制度是集团管理的基础和根本，制度的推行、宣贯、培训是强化约束、规范管理的有力保障；是提升管理理念、推行管理办法、创造管理业绩的有效手段。细致、严格、有效的培训及宣贯能够营造遵章守纪、自觉自律的管理氛围，有力保证制度执行。
四、薪酬福利改革
薪酬是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。
集团领导深谙薪酬福利在人力资源管理战略中的重要性，明白有效的薪酬管理有助于吸引和留住优秀的员工，有助于实现对员工的激励，有助于改善企业的绩效，有助于塑造良好的企业文化，因此在集团一切步入正轨之后，就启动了薪酬福利的改革。为此，制定了一系列薪酬管理制度与考核办法，《集团杰出贡献奖管理办法（试行）》、《劳动合同暂行管理办法》、《人才引进暂行管理办法》、《员工招聘暂行管理办法》、《中层干部选拔聘任暂行管理办法》、《重要岗位轮岗暂行管理办法》、《专业技术职务任职资格评审暂行管理办法》，等等。
充分发挥薪酬作用与功能，可全面强化集团薪酬的优势激励作用，提升员工向心力与凝聚力，员工的潜力可无限延伸，可令员工持续地挑战自我，激发无限潜能，最大化释放力量，并促进集团综合效益的持续提升，最终实现员工与集团的共同提升。
集团公司会议管理制度篇8
集团公司总部机关：
*月*日，集团公司召开2020年工作会议，总结回顾集团公司10年来工作成果，研究部署当前和今后一个时期重点任务。会议召开后，**单位高度重视，迅速反应，第一时间结合实际，全面学习宣传贯彻落实会议精神，持续做好本公司**各项保障业务，以实际行动积极推进公司高质量发展。现将具体工作落实完成情况报告如下：
一、高度重视，精心组织，全面确保会议精神扎实落地。单位迅速组织学习贯彻此次会议精神，公司主管领导会后立即部署了工作要求：要求围绕会议精神做好宣贯工作，并针对推进信息化工程、提升管理能力、加大资源建设等具体工作作出明确部署。***单位通过召开领导班子扩大会议形式，就贯彻落实工作会议精神进行了详细安排，明确了近期重点工作，并计划召开全公司工作推进会，传达集团公司工作会议精神，总结近10年工作情况，部署今后一个时期工作重点，表彰系统先进集体和先建个人，推进公司各项工作管理水平和服务质量的全面提升。
二、层层学习，深入宣贯，全面凝聚推进企业发展的强大合力。**单位党委领导班子通过党委理论中心组扩大学习方式针对会议精神进行了专题学习研讨，各科室、各支部通过集中学习形式深入领会会议精神。为确保会议精神落地，营造浓厚宣贯氛围，本单位还通过问卷答题等形式强化学习宣贯效果，并将会议精神在微信公众号上进行转发；编制集团公司工作会议精神宣传提纲，多渠道多途径进行宣传宣讲，科级以上人员深入基层单位进行会议精神宣讲累计25次，利用各类培训宣讲7次，通过学习宣讲进一步强化各部门各单位及各级工作人员的责任意识和担当意识，凝聚起推进企业各项工作高质量发展的强大思想合力。
三、突出重点，精准落实，全面推进**重点工作工作扎实落地。一是做好顶层设计。**结合实际，围绕提升信息化能力、推进智能化建设等工作，精心编制工作“十四五”规划。二是完善管理机制。全公司范围内开展学习宣贯工作，组织人员学习探讨《管理制度》2020版。开展《工作管理办法》《管理规定》等各项业务专题培训，推进业务规范化管理的落实。三是做好基础工作。会后，组织并配合各部门各单位结合实际重新梳理各类工作流程和职责范围，健全并落实责任机制，加强考核评价力度。扎实开展资料管理工作，组织开展规范化标准系统培训工作，累计组织开展培训班15期，培训560人次，全面提升资料管理水平。四是加快推进信息化建设。开展数据清理工作，提供信息支撑。稳步推进自建系统上线应用，通过与自建的数据正常化系统、设计管理信息系统等自动对接，实现智能化制度化。五是扎实做好服务。围绕“三个服务”理念，做好服务利用。提升服务质量，加大人员管理，树立良好窗口形象。六是强化安全管理。结合实际，积极应对台风过境，及时启动应急预案，开展消防专题培训1期，组织开展消防应急演练1次，全面提升人员应急处置能力。落实护网行动，开展迎接中秋国庆前安全集中大检查活动和保密自查，排查隐患，确保安全。
在今后工作中，我们将深入贯彻落实集团公司工作会议精神，充分认识做好做好本公司业务工作的总要性和重要意义，增强做好工作使命感责任感，从实际出发，积极寻求做实做优工作的新思路、新方法，加快数字化智能化建设步伐，全力开创各项工作新局面。
集团公司会议管理制度篇9
“接待工作变轻松很多，集团领导轻车简从，吃住都很简单。会议精简，取消了可开可不开的会议，会议时间缩短。”
“过去基层不好提意见，现在敢说了，集团党组能听进去。”
“集团领导下基层时间多了，到艰苦地区、到一线多了。”
这是中央第35督导组到中核集团公司下属单位调研时，一些基层党员、群众对教育实践活动整改的感受。
自教育实践活动开展以来，中核集团公司就把整改贯彻活动始终，通过对10个方面的立行立改、专项整治，中核工业集团公司党组对照检查材料中的51个“”问题，现已基本完成12个，取得了阶段性成果。
“集团开展的第一批教育实践活动，重点要做好整改工作，做到标本兼治、取信于民。中核集团公司开展教育实践活动近半年来，其整改工作形成了自己的突出风格和特点。”董事长、党组书记孙勤指出。
“八项规定”抓整改
集团公司党组成员带头执行中央“八项规定”和集团公司有关改进作风密切联系群众的七方面18条具体措施，出行减少陪同人员，控制车辆数量，不安排现场迎送，不接受宴请。截至去年11月，总部会议费、业务招待费、差旅费、办公经费、负责人职务消费等总支出，与去年同期相比下降了16.67%。
孙勤和中核集团公司总经理、党组副书记钱智民带头深入基层调查研究，密切联系群众，轻车简从，与基层员工一起在食堂就餐，并着力解决影响企业改革发展稳定的实际问题。党组成员、纪检组长李学东每次出差前，总要叮咛秘书提醒成员单位严格执行八项规定要求。
边学边查抓整改
中核集团公司从活动一开始就坚持边学边改、边查边改、边整边改，做到即知即改、立行立改。一边清理党组“”问题清单，一边推进整改。针对从10个渠道征集到的1159个问题意见，中核集团公司汇总梳理出了22类51个“”问题。在起草党组对照检查材料的同时，已整改了5个。
在去年年底的一项计划预算中，原计划给集团公司领导办公室加装卫生间，改善办公条件。但教育实践活动开展后，集团党组对照中央要求，深刻认识到此事体现了追求享受的特权思想和艰苦奋斗精神淡漠。为此，孙勤提出取消该改建项目，节约预算资金470万元。这笔资金中的156万元，后来用于教育实践活动中调研到的困难单位长期拖欠社区职工的工伤（亡）抚恤调增费用。
责任体系抓整改
中核集团公司通过建立“孙勤同志负总责，钱智民、李学东同志协助负责，其他党组成员分工负责，牵头部门协调落实，协助部门支持配合”的整改责任体系，将党组22类51条“”问题整改逐一落实，将结合“”问题提出的“两转两提高”，即“转职能、转作风，提高服务意识、提高办事效率”具体目标逐一落实，将基层群众反映强烈的5个方面突出问题专项整治逐一落实，树立为民务实清廉的企业形象。
2013年8月初，钱智民到集团驻新疆单位蹲点调研时，得知新疆矿冶局原七三四、七三一矿部分工伤残（亡）抚恤金从2003年以来一直没有调整，当即要求党群工作部和地矿事业部专题研究提出解决方案。同时，他在看望七三一矿维吾尔族职工加帕尔时，得知这位退休劳模家庭生活困难，且儿子在家待业时，亲自嘱托企业领导帮助解决其具体问题。如今这两个问题都已完满解决，加帕尔和来自七三一、七三四社区管委会以及七三四矿的三位遗孀代表都给集团公司写来了感谢信。
问题导向抓整改
基层党员群众最关心的问题，就是整改的重点。提出问题是基础，切实解决是关键。中核集团公司坚持问题导向，带着问题学习提高、征求问题广泛深入、问题梳理责任到位、解决问题突出载体，通过解决实实在在的问题，取信于民，以作风转变的新成效体现集团公司党组立行立改的决心和行动。
在集团公司党组查找出的涉及形式主义的问题中有一条“有时决策反复论证、久拖不决，决策效率不高，执行力不强……比如，集团公司经济技术总院的成立，从2011年7月策划方案至今，历经数任领导，已修改方案40余稿，多次上会研究，至今迟迟未能决断。”为此，党组决定要在2013年年底之前完成该项工作的整改。经过努力，于11月22日完成了技术经济总院的挂牌。
专项整治抓整改
中核集团公司把专项整治作为教育实践活动整改落实的重中之重，将中央有关厉行节约、反对浪费的要求融入专项整治措施之中，集中力量解决职工群众反映最现实、最突出、最关心的“”问题。结合群众反映和企业实际，中核集团公司开展了10大“”突出问题专项整治活动，对行政管理色彩浓厚、工作重形式轻实效、“文山会海”现象比较严重等问题提出了37条整治措施，其中12项要求在今年年底前完成。
在“文山会海”专项整治中，集团公司进一步精简会议数量和文件简报。据统计，中核集团公司1～11月与去年同比减少召开会议数量12.92%，印发文件简报减少7.03%；会议费下降了33.63%，业务招待费下降了14.51%，办公经费下降了21.90%。根据教育实践活动中的基层意见，纪检监察部取消了7个惩防体系片区会。
长效机制抓整改
根据中央要求和群众反映集中的问题，中核集团公司本着于法周延、于事简便的原则，把制度建设贯穿于活动始终，集团领导先后4次主持召开制度建设专题会议，确定了集团公司总部需建立健全的19个方面40项制度、5项机制，并分解落实到责任部门。截止目前，新建制度5项，已3项；修订制度35项，已23项；建立健全机制5项，已1项。
在进一步加强班子建设和严格教育管理干部方面，已修订《企事业单位领导人员管理规定》；在党员干部直接联系群众和畅通群众诉求反映渠道方面，正在新建1项机制，即《关于党员干部直接联系群众及畅通群众诉求反映渠道的指导意见》；在改变文山会海、精简会议方面，已修订《集团公司公文处理办法》；另外有关规厉行节约反对浪费、范各类评比表彰和达标活动、规范学会协会管理、规范节庆论坛展会招商引资活动等制度机制正在研究制订当中。
广纳群言抓整改
中核集团公司将群众参与、群众监督贯穿活动始终，把群众满意不满意作为首要标准，发挥好群众监督评议的作用。11月29日，集团公司党组召开专题民主生活会情况视频通报会，向全系统通报了集团公司党组专题民主生活会情况，原汁原味宣读集团公司党组对照检查材料全文，基层反映很好。12月12日，集团公司教育实践活动领导小组发文，向全系统公开集团公司党组对照检查情况和“两方案一计划”（整改方案、专项整治方案、作风制度建设计划），基层反映很务实。
秦山地区的改革是秦山核电职工极为关注的问题，也是这次教育实践活动反映强烈的问题，作为重要问题写入集团党组的对照检查材料。集团公司党组和中核运行等单位，今年共组织召开了3次干部大会、6次员工代表座谈会、30余次不同层面的沟通会，累计参加人数约1500人次。并分批与62个处室共计800余名各级员工进行交流座谈，重点收集广大干部员工的意见和建议。改革的每一步，都集中了广大干部员工的智慧与力量。正如孙勤在11月26日在秦山检查改革工作时提到的，秦山发展的文章需要大家来做。党组于12月18日审议批准了中核运行改革实施方案。
正风肃纪抓整改
为集中力量解决“”方面最突出、最紧迫、职工群众最关心的重点问题，今年8月至9月，中核集团公司对总部各部门、各成员单位贯彻落实中央八项规定和反“”方面情况开展了专项监督检查，并要求各板块对所属成员单位的检查面不少于30%。集团公司选择部分单位进行抽查，明确把企业领导班子成员作为重点对象，对违反“八项规定”的行为，发现一起、查处一起，并予以通报。
集团公司党组对西安核仪器厂副厂长关运东为儿子大办婚宴收受礼金问题，给予党内严重警告处分，并在全集团进行通报。针对教育实践活动梳理的廉洁风险点，新增、修订47项制度，对45项主要业务绘制完成了风险防控流程图。集团领导带头排查廉洁风险点98个，总部15个部门梳理廉洁风险点198个。
绩效考核抓整改
中核集团公司对教育实践活动建立了督促检查机制，重点对责任领导重视、牵头部门责任落实、整改措施落实、整改时限、整改目标、突出问题解决、工作效果、群众满意度等进行跟踪督查，加大整改工作的推动力。同时，实行整改落实问责制，将整改任务完成情况列入年度综合目标考核内容，按照整改任务书明确的时限，把整改落实情况纳入领导班子和领导干部考核考评及年度述职述廉内容。
集团公司把“八项规定”纳入总部JYK（计划、预算、考核一体化）考核指标，规定部门召开同一业务全系统会议每年不得超过1次，代表人数不能超过120人，时间一般不超过一天半；会议活动现场不摆花草、水果，不制作背景板，不摊销与会议无关费用；会议期间不准公费组织考察、消费娱乐、发放纪念品等，对检查中发现的违纪问题采取“零容忍”。
“两转两提高”抓整改
集团公司会议管理制度篇10
公司财务审计部工作总结
一、2019年度完成主要工作内容
1、公司初建配合完成相关登记工作
配合公司综合管理部完成公司注册相关资料，公司取得营业执照，已完成工商注册。完成公司基本帐户、一般银行帐户开立工作。按区税务局要求完成税务报道等相关工作。
2、公司财务会计核算管理方面工作
（1）按集团等相关规定，财务审计部履行部门职责及工作内容，从公司会计核算、资金、资产、财务管理、融资、法律风险管理方面着手，草拟财务管理相关制度等14个财务会计、融资等相关制度。公司财务融资部相关制度已汇总综合管理部，通过公司办公会议审核通过。
（2）按集团及公司实际情况完成对新入职财务人员进行岗前培训。并按国家及集团要求组织完成相关财务以及融资报表的对内对外及时准确报送。并按集团财务管理部要求，配合成都华强事务所完成2019年年度审计工作，并出具2019年年终审计报告。依审计报告数据保质按时地开展2019年财务决算工作。
（3）财务审计部在公司领导统一安排下，联合公司各部门本着实事求是、积极稳妥、短期和长期利益相结合的原则，对2020年的业务进行了认真梳理、分析和讨论，以业务预算、投资预算、资金预算和费用预算为基础，以利润预算为目标，编制了2020年财务预算预案，并提交公司办公会审议通过后提交集团。
3、公司融资方面工作
（1）XXXXXXX公司启动项目专项债券XX亿元融资工作。按计划完成专项债券融资二书一案并向市发改委、市财政提交资料，目前已通过评审并入库。集团统一的项目方案调整，依据集团财务融资要求，与银行保持沟通，及时收集财政局融资信息，为公司工程项目推进提供资金保证。
（2）目前与四家银行进行2020年项目贷等融资业务接触，收集相关融资信息。并按相关规定进行资金管理，为下一步工程项目及投资做好融资准备。
4、法务、审计方面工作
（1）依据集团统一规定，接合公司实际情况已制定公司法律事务管理相关制度、公司内控内审相关制度。
（2）按功能区相关采购办法选聘了公司常年法律顾问，建立常年法律工作台帐，加强公司各部门与法律工作联系，保证公司法务事务合规合法地开展工作。
（3）依据公司目前实际情况，建立合同履约台帐，定期与公司各部门就合同履约情况进行跟踪检查。
二、2020年计划开展主要工作内容
XXXXXXX公司新成立，财务审计部部门新成员团结合作，快速熟悉和适应集团财务管理方面的各项规定及要求，按时保质完成各项报表报送工作。财务审计部成员将进一步加强业务学习，提高自身的业务技能，将知识更好地服务于公司业务，发挥财务审计部的职能，为公司决策提供高质量的数据支持。202年计划从以下方面更好地开展工作：
1、公司财务会计核算管理方面工作
（1）继续完善财务核算工作，按要求及时准确完成财务核算税收报表对内对外市财政、国资的报送工作。加强财务管理工作，为公司决策提供财务数据，保证公司资产保值增值。
（2）及时准确完成公司纳税工作，按照税务相关制度，依据公司实际业务情况，进行科学纳税。
（3）加强公司财务档案管理工作，按照会计档案管理办法，接合公司实际情况规范科学进行会计档案归案管理，保证财务相关资料合规合法、依据充分。
2、加强财务预算管理工作，
（1）严格履行公司预算管理要求，及时跟踪预算开支业务情况，并充分与各部门沟通，发现问题及时向公司领导汇报，提出建议意见并落实公司领导制定的相关决议。
（2）按照相关制度要求及时报表更新预算执行报表，做好分析总结工作，保证资金按预算计划指标运行，保证资金使用的高效。
3、保证公司融资与项目进度科学匹配
（1）与公司工程技术、合约部配合，按时保质地完成相关报送融资方面报表工作。
（2）多维度的开展公司融资工作，完成银行的预期授信工作。着手与多方银行以及金融机构进行接洽，做好流动贷款、项目贷款的准备。
（3）据公司实际情况，与投资运营部配合，及时与各方股东沟通，合理安排股东注册资本的实缴金额及期限；保证项目工程资金合理使用。
4、做好公司内审风控工作
（1）落实公司内审风控管理，依据相关制度，落实内审的自查自纠工作，防范公司风险。
（2）配合集团等各部门单位的审计工作，并按照审计后建议意见，进一步规范完善制度相关改进方案，保证公司运营工作高效健康。
（3）针对性地开展专项内审内控工作，根据公司经营管理特点，就预算、内控管理、经济责任考核等有针对性开展工作，重点问题重点突破。依照“审后要分析、审后要整改、审后要运用”的原则，建立审计结果落实反馈制度，加强对审计意见落实情况的跟踪，并定期组织开展审计成果运用执行情况的检查。加强审计人员培训，进一步提高审计工作质量。