公司奖励管理制度篇1
1、高目标、高激励。
2、激励对象尽可能向基层下移，激励指标尽可能细化。
3、视各岗位、各部门对指标的关联度的不同，同一指标、不同岗位或部门设立不同的激励权重。
4、薪酬发放分为月度基本工资、季度奖金、年终奖金三部分。其中月度基本工资按
公司相关管理制度的规定执行。季度或年终奖励的计算以“量、本、利”及质量、资金占用等项目为核心，按季度或年终实际完成情况计发。
5、中层以上管理岗位由公司直接考核或奖励，一般管理岗位由公司拨付月基本工资总额或季度、年度奖励总额，部门内部实行二次分配。
二、岗位工资人员薪酬标准的设立
（一）、原则
1、以股份公司的相关规定为依据，在股份公司规定范围值内，由公司结合各岗位具
体情况而定。
2、以同行业同岗位工资水平为参考依据。
3、向开发、技术、工艺人员以及营销、生产一线管理骨干倾斜。
4、向管理难度大、管理复杂、管理风险大的岗位倾斜。
5、向作出重大贡献的岗位或部门倾斜。
（二）、标准
1、中层以上管理岗位基本工资及年终奖励按股份公司相关规定执行。
2、一般管理岗位以04年应发工资标准为基础，达到05年确保目标水平时，另考虑
增加04年月应发工资标准1～1.5个月工资作为年终和季度奖励。
3、完成1000万元的经营利润奋斗目标，由总经理视具体情况按总额50～80万元对岗位
工资人员给予特别奖励，其中贡献特别突出者，最高可获得30000元奖励。
三、薪酬模式
（一）、中层以上管理岗位人员
1、月基本工资+年终奖励模式
该模式适用于公司高层管理岗位、管理中心下属各中层管理岗位。年终奖励额度占其
全年总收入水平的30%以上，行政级别越高，年终奖励部分占全年总收入水平比例越大。
2、月基本工资+季度奖励+年终奖励模式
该模式适用于除上述岗位以外的其余中层管理岗位，年终奖励部分占其全年总收入水平的20%，季度奖励部分占其全年总收入水平的20～30%。
（二）、一般管理岗位人员
1、月基本工资+年终奖励模式
该模式适用于管理中心下属各岗位、检验科下属岗位及营销、技质中心下属统计岗位，该类岗位工资人员不设季度奖励，部门月基本工资总额由公司按04年月应发岗位工资标准的90%拨付至各部门，部门内部考核分配，余下10%作为年终留存。对该类人员设立年终奖，其年终奖励基金按月岗位工资标准的1～1.5个月及10%年终留存合并计算。
2、月基本工资+季度奖励+年终奖励模式
该模式适用于除上述岗位以外的其他管理岗位，该类岗位工资人员部门月基本工资总
额由公司按04年月应发岗位工资标准的90%拨付至各部门，部门内部考核分配，余下10%作为年终留存。该类人员设季度奖励和年终奖励，季度奖励总额按04年月应发岗位工资标准1～1.5个月的70%作为季度奖励基数；年终奖励基金按04年月应发岗位工资标准1～1.5个月的30%及10%年终留存合并作为年终奖励基金。季度奖励及年终奖励分别按相应的计算办法执行。
四、年终奖励的计算
1、本办法适用于所有享受年终奖励的岗位工资人员。其中中高层管理人员年终奖励
的发放以完成股份公司下达的基本任务为核心奖励指标，完成基本任务后，年终奖励按以下办法执行。未完成基本任务，基本任务完成率每差1%，下述项目的应发额度下降3%。
2、年终奖励的计算
某岗位年终实发奖金=该岗位年终奖金基数×奖励系数×调控系数
×绩效评价系数
3、奖励系数的核定
序号
奖励项目
标的
系数
1合并经营利润
确保目标：500万元
奋斗目标：1000万元
1、完成确保目标标的，计奖励系数0.6。
2、未完确保目标标的，每差10万元，奖励系数下降0.1。
2
2R市场销售收入
89400万元
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每差100万元，奖励系数下降0.01。
3年末不良资产总额
在04年末实际总额基础上下降20%
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每超5万元，奖励系数降0.01。
4月均资金占用总额与月均销售收入之比例（在04年基础上下降10%）
292%
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每上升1%，奖励系数下降0.01。
5公司责任质量损失占全年销售收入比例（在04年基础上下降20%）
1.80%
1、完成标的，计奖励系数0.1。
2、未完标的，每上升1%奖励系数下降0.01。
注：1）、年终奖金实际奖励系数即为上述各奖励项目按05年实际完成情况的计算值之和。
2）、上述各单项奖励系数下降额度最大下降为0止。
4、调控系数的确定版权所有
调控系数值为0.8～1.2，具体取值按以下原则执行：
（1）、考虑到本分配方案可能存在局限性，在公平、公正的前提下，针对不同部门、不同岗位，可以设立不同的调控系数，各岗位具体调控系数值的确定由公司办公会研究制定。
（2）、公司中层以上岗位，调控系数为1以上值时，全年总收入原则上不得突破集团公司制定的相应岗位年度总收入标准。
5、绩效评价系数的确定
绩效评价系数分为甲、乙、丙三个等级，系数分别为1.2、1.0、0.8，分别占岗位工资人员比例为10%、80%、10%。年末由公司办公会根据季度评选结果研究讨论后最终确定。
五、季度奖励的计算
1、本办法针对享受季度奖励的岗位工资人员设立。
2、季度奖励实行百分制评价。针对不同部门、不同岗位设立相应的奖励项目，同一
奖励项目、不同岗位设立不同分值，当月某岗位各奖励项目得分之和除以100即为季度奖金奖励系数，各岗位具体季度奖励项目及计分办法见附表一和附表二。
3、季度奖励的计算
某岗位季度实发奖金=该岗位季度奖金基数×季度奖金奖励系数×绩效评价系数
4、绩效评价系数的确定
绩效评价系数分为甲、乙、丙三个等级，系数分别为1.2、1.0、0.8，分别占岗位工资人员比例为10%、80%、10%。其中甲等员工如无法评出，则宁缺勿滥，丙等员工则必须评出。具体评定办法另文规定。
六、其他
1、一般岗位工资人员月基本工资标准在公司月基本工资总额范围内由各岗位直接上级提出分配方案，报各中心主任审核、总经理批准后执行。
公司奖励管理制度篇2
一、目的
1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。
2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。
3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。
二、制定原则
本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；强调薪酬的竞争性和激励性，并向营销体系的核心骨干人员倾斜。
1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、奖金落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关奖金。
3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。
三、范围
适用于公司销售部所有人员。
四、薪酬模式
1、总体收入＝基本工资+提成奖金.
2、实际收入＝总收入-扣除项目。
3、绩效奖金＝销售奖金+绩效提成。
4、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分及其他应扣款项等。
五、薪酬模式说明
1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。
2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。
3、提成奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。
4、绩效工资：通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估。
5、设置原则：公司通过高奖金的形式鼓励销售经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。
（一）基本工资
基本工资
1、基本工资说明
（1）基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。
2、基本工资管理规定
基本工资调整：根据公司经营效益，经总经理批准并报请公司人事部可以对基本工资进行调整.
（三）绩效奖金
绩效奖金＝销售奖金+绩效提成。
1、销售奖金
（1）计算公式：销售奖金＝实际签单额×业绩提成比
（2）业绩提成比：公司规定的固定值（详见后面的提成比例部分）。
（3）实际签单额：当月签单并顺利完成工程进度后收到款项的工程项目。
（4）目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售目标，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的。不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。
(5)提成计算依据：计算提成发放的唯一依据是该项目能为公司带来实际经营效益，经营效益包括但不限于公司有利润，可包括广告效应和业绩连续效应。
（6）
提成计算方式：
a:中央空调项目提成比例3%，
B：地暖、新风、净水等项目按照公司效益分为3%、4%、5%三个档次，分别对应价制度的3个档位
2、绩效工资
为了充分调动各方面的积极性，形成科学合理的绩效管理机制，推动公司业务发展和效益提高，不断提高员工的执行意识和工作绩效，对员工的工作状态及时进行考核。
（1）将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
（2）严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
（3）这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
六：信息汇报制度
（1）工作内容日报制度：窗体顶端
（1）
便于公司及时了解各部门、各职级人员一天工作进展及任务完成情况，业务人员的业务拓展及业绩情况，部门工作中存在的各种需要配合的问题和困难，以便公司合理整合资源、提高公司和全体员员工工作效率以及统筹协调安排各项工作而制定的相关管理规定，
窗体顶端
公司窗体底端
（2）
公司销售部门人员，均要在每天下班前将当天的工作进展及任务完成情况，用电子邮件的方式报各自部门主管，各部门主管将所属人员一天工作情况进行汇总整理后，在每天晚上9点前，用电子邮件的方式报公司分管领导；
窗体顶端
窗体底端
（3）周工作总结:所有销售人员需要按照公司的周报模板认真填写周报，周报采取以周进行填写的方式，在每周六晚6点前提交给部门主管，部门主管在收集整理之后再每周日的上午12点前提交给运营经理并抄送公司总经理及副总经理。员工如遇出差、在外等情况，周报仍需按时提交，因特俗原因不能提交，须以电话等形式向上级主管汇报。
七、绩效考核计算办法
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。考核内容为员工本人当月工作完成情况及综合表现。
1、绩效考核管理目标项目
考核项目
考核量
绩效计算方式
签单量
1单
每月最低完成数，连续2月未能完成，该销售人员列入公司考察期，连续3月未能完成，公司有权利单方解除合同。
签单额
当月签单额在5万元（含）-10万元期间，当月绩效奖励500元、当月签单额10万元（含）-15万元期间，当月绩效奖励1,000元，当月签单额在15万元（含）以上，当月绩效奖励2,000元
信息汇报制度
工作日报漏交一次给予口头告知处理，日报漏交或迟交2次以上，每次乐捐20元，日报漏交5次或以上，每次乐捐50元，周报漏交或迟交1次，每次乐捐50元，周报漏交或迟交1次，每次乐捐100元。
八、
其他规定
（1）提成工资和奖励等个人所得税自理，公司代扣
（2）因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。
（3）销售人员应严格按照公司的销售政策以及管理规定执行，否则公司有权取消奖励薪资。
公司奖励管理制度篇3
【关键词】财务；评价；引领
一、财务评价工作概述
（一）财务评价工作理念
近年来，河北省电力公司坚持“依法理财、科学理财”的工作思路，依据SmaRt原则，以定性指标、定量指标为基础，层层分解对标指标，建立了以《企业年度业绩考核办法》为统领，以《财务工作评价办法》和《财务资产部员工绩效考核办法》为补充的“三维一体”考核评价体系。
（二）财务评价的范围和目标
通过“三维一体”评价体系建设，实现了财务评价对所有对标指标、业务类型以及全体财务人员的全员、全方位、全过程评价，实现了充分调动公司管理层以及广大财务人员的积极性，建立有效的激励和约束机制，促进公司系统企业加强管理，提高经济效益，助推公司建设“一强三优”现代公司的目标。
二、财务评价指标体系
（一）企业年度业绩考核指标体系
企业年度业绩考核体系是河北省电力公司依据国家有关法律、法规及国家电网公司有关规定，对所属企业及企业负责人进行管理并强化其责任意识、约束其经营行为的管理方式。
年度业绩考核指标分为基本指标和分类业务指标。基本指标由安全指标、党风廉政建设指标、职工队伍稳定等指标组成。分类业务指标根据企业业务特点确定，主要包括：人力资源指标、财务考核指标、物资管理指标、经济法律管理指标、民主管理指标、精神文明建设、集体资产监管等。
2011年度河北省电力公司财务考核指标主要包括：1.成本费用累计完成率；2.计提折旧准确性；3.三项可控费用；4.流动资产周转率；5.资金上缴率；6.竣工决算完成率；7.年度现金流量预算偏差率；8.趸售县公司利润总额；9.财务工作质量。
以上指标的考核部门为各单位财务资产部，配合部门为发展策划部、营销部以及审计部。公司考虑各单位规模以及业务处理复杂程度不同，分别设置了不同的难度系数，以确保对各单位考核更加公平、合理、科学。
（二）公司系统财务工作评价体系
为深入推进财务集约化管理，科学全面地评价各单位财务管理工作，充分发挥评价工作的激励导向作用，促进公司财务管理水平和工作质量的不断提高，河北省电力公司财务部围绕年度财务考核指标，建立了更为全面的公司系统财务工作评价体系。
此体系的建立遵循“客观公正、促进工作、注重实效”的原则，以提高财务工作效率和质量为目标，运用科学的评价体系和评价方法，全面、客观、公正地评价各单位财务管理工作水平。评价范围为河北省电力公司所属各单位，包括分公司、全资子公司及控股子公司，并将财务工作评价得分作为省公司评选年度“财务工作先进单位”的主要依据。
财务管理定性评价体系由评价内容、评价指标、评价标准和评价方式等要素构成。各单位综合评价分为基础评价和辅助评价两部分。
1.基础评价
基础评价主要从六个专业类别角度，对各单位日常财务管理工作进行全方位评价。评价内容主要包括预算管理、会计核算、资产管理、资金管理、价格综合管理、评价稽核六个专业类别。具体评价内容如下：
（1）预算管理类主要包括：年度预算报告、现金流量预算、预算执行与分析和成本管理等内容。
（2）会计核算类主要包括：会计基础工作、报表管理、快报管理、税收管理和信息化应用等内容。
（3）资产管理类主要包括：资产管理、工程项目资金管理控制和竣工决算等内容。
（4）资金管理类主要包括：账户管理、资金管理和融资管理等内容。
（5）价格综合管理类主要包括：电价管理、队伍建设和综合管理等内容。
（6）评价稽核类主要包括：财务稽核对标管理、财务风险管理和内部控制等内容。
2.辅助评价
辅助评价主要是对年度重点工作落实、重大奖励和处罚事项的评价，对基础评价起修正和补充作用。辅助评价的主要内容包括：
（1）完成省公司重点工作情况，是指经省公司研究后，认为需单独进行考核的年度省公司重要的财务工作。
（2）省公司绩效考核情况，是指各单位因财务工作获得省公司绩效考核奖励时，省公司按照绩效考核奖励分值的两倍予以评分。
（3）单项奖励，主要包括：财务工作入选国网或省公司典型经验所给予的奖励；参加省公司及以上级别财务类别比赛或竞赛，并获得相应名次所给予的奖励；获得省公司“五小”创新成果评比奖项所给予的奖励；财务工作获得其他奖励事项，经认定对省公司财务工作产生良好影响的；在省公司或国网公司报刊、杂志、网站发表正面宣传公司财务工作的报道。
基础评价和辅助评价的各项评价标准及评价由省公司绩效考核专责负责汇总整理各月绩效考评情况。
财务工作评价得分依据基础评价得分与辅助评价得分求和得出，即：
财务工作评价得分=基础评价得分+辅助评价得分。
基础评价得分满分为100分，按照六个专业类别评价得分加权平均计算得出，即：
基础评价得分=∑单类评价内容得分×对应权重。
权重依据各专业当年度工作量、工作性质和重要性等因素确定。
单类评价得分依据各项指标得分求和得出。辅助评价采取加减分形式，评价得分直接求和计算得出。
考评得分情况，通过省公司门户网站财务资产部网页、季度例会等方式进行。
（三）财务资产部员工绩效考核体系
为进一步提升部门精益化管理水平，客观准确地评价员工绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，河北省电力公司结合部门实际，建立了财务资产部员工绩效考核体系。
1.组织机构设置
财务资产部成立绩效考核工作小组，负责提出部门绩效管理体系建设目标，制定绩效管理制度、绩效指标及其标准；监督绩效考核的实施。
2.考核内容、标准及考核方式
财务资产部内部以月度和年度为周期进行绩效考核。主要针对各级考核对象的工作业绩、能力、态度和质量、时间等因素考核。
（1）月度绩效考核
1）省公司奖惩考评
省公司奖惩考评是指省公司对财务资产部进行的业绩考核奖惩。
考评标准为：
奖惩事项可以落实到具体责任人员的，按照该事项1:15的比例对相关人员进行奖惩，并由主要责任人员提出分配意见。
奖惩事项无法落实到具体责任人员的，该事项对应的奖惩资金全部纳入部门奖惩考评资金进行二次分配。
2）履职和执规考评
履职考评是指对岗位基本职责履行情况的考评，包括两部分：一是对工作计划和领导交办临时性任务完成情况的考评；二是对日常工作表现的考评，主要是对员工态度、能力、业绩等的综合评价。
执规考评是指对公司各项规章制度的执行情况进行考评。规章制度主要包括：安全生产、工作纪律、保密等公司有关员工行为规范及部门有关管理制度。
履职和执规考评采取百分制，达不到考核标准的，视情况和后果扣分。考评标准为：没有按时完成工作的，视工作性质、延后情况及影响每项扣5-10分。其中：国网公司及公司领导布置工作未按时完成扣10分；列入月度工作计划的工作未完成扣8分；其他工作未完成扣5分。
分值分配：牵头处室60%、配合处室30%、主管主任10%；处长50%、责任人40%、配合人员10%。配合处室、配合员工的配合工作及时准确，对进度没有影响的，不参与扣罚。
工作质量或效果存在差错的，视影响及严重程度每项扣5-10分。其中：国网公司及公司领导布置工作出现差错每项扣10分；列入月度工作计划的工作出现差错的每项扣8分；其他工作出现差错每项扣5分。
分值分配：牵头处室60%、配合处室30%、主管主任10%；处长50%、责任人40%、配合人员10%。配合处室、配合员工的配合工作及时准确，对质量效果没有影响的，不参与扣罚。出错环节由配合处室或配合人员直接造成的，牵头处室及人员权重减半，责任处室及人员权重加倍。
员工违反公司劳动纪律、保密规定等员工日常行为规范的，每发生一次扣10分。
3）部内专项奖惩考评
部内专项奖惩考评是指：一是获得省公司以上级表彰及荣誉称号所给予的奖励；二是在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司级表彰或奖励所给予的奖励；三是在省公司级主要刊物、网站正面报道财务工作，产生正面影响所给予的奖励；四是被省公司通报批评、公司领导公开批评所给予的惩罚；五是其他经部门绩效考核工作小组认定应实施的奖惩。
部内专项奖励考评采取加减分制，考评标准为：员工获得省公司以上表彰及荣誉称号，奖励30分；获得省公司级表彰及荣誉称号，奖励10分。
在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司级表彰或奖励每项加10分，在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司以上级表彰或奖励每项加30分。
宣传报道：员工在省公司级主要刊物、网站正面报道财务工作，产生正面影响的，每篇加2分；在省公司以上级主要刊物正面报道财务工作，产生正面影响的，每篇加3分。影响重大的，在此基础上由绩效考核工作小组酌情加分。
被省公司通报表扬、公司领导公开表扬的，落实后加10分；被省公司以上级通报表扬的，加30分。被省公司通报批评、公司领导公开批评的，落实责任后扣10分；被省公司以上级通报批评的，扣30分。
除上述事项外的其他事项，员工也可以提出考核申请，报请绩效考核工作小组批准后实施。
上述事项在执行中遇到的具体执行事宜，需研究确定的，应在确定后形成补充标准。
对省公司有明确规定的其他事项，经绩效考核工作小组会议研究确定后，按照公司规定执行。
4）考核方式
实行绩效考核工作小组月度会议制度。次月初第一周召开绩效考核工作小组会议，研究确定上月考核事宜。
实行奖惩事项提出机制。各处处长应按部门绩效考核专责要求，及时提出本处考核事项建议。部门绩效考核专责汇总后，提交会议讨论。获得的公司绩效考核奖惩，由绩效考核专责根据本办法统一提出奖惩建议，交由绩效考核小组讨论。分管主任及部门主任可在会议上补充提出奖惩事项。
绩效考核小组对考核事项的确定，以考评标准为基础。新补充、明确的考评标准，列入当月《部内考核通报》。
（2）年度绩效考核
1）考核内容和标准
考核内容包括履职考评、执规考评、业绩奖惩考评及能力、态度、满意度考评。履职、执规和业绩奖惩考评为12个月的平均分；能力、态度、满意度考评采取加分考评，总加分最高不超过60分。
工作能力、态度、满意度考评内容及标准见附件“满意度综合评议指标表”。
2）考核方式
采用部门全员全方位评价方法，从工作态度、能力和成效三方面对员工进行满意度加分考评。
年初，部门员工对上年工作做出书面总结，在部门年度会上述职，部门全体员工对被考核员工进行年度绩效评分，被考核员工年度满意度考评成绩为部门全体员工评分的平均分（其中其他员工占分数比重的60％、主管处长占比10％、其他处长平均分占比10％、部门主任评分占比20％）为该员工满意度得分。
员工年度绩效考核结果=员工月度绩效考核平均分+员工年度满意度考评得分
（3）考评结果应用
1）绩效考评结果作为计算职工薪酬的组成部分。
部门员工奖金=个人基本奖金+绩效考评奖金，其中：
个人基本奖金=奖金基数×本员工岗位责任系数×80%
绩效考评奖金=（当月奖金总额-部门负责人奖金-个人基本奖金总额）×分配比例
分配比例=（本员工岗位责任系数×本员工绩效考核得分）/[∑（员工岗位系数×员工绩效考核得分）]
2）绩效考评结果作为员工评先选优的主要依据和评选优秀人才、职称评聘的重要依据，年度绩效考评成绩记入个人档案。
3）年度绩效考评结果与岗位动态管理相结合，对不合格者，提出书面警示，实行培训或调整工作岗位。
4）根据对考评结果的分析，有针对性地开展员工潜能开发和教育培训工作。
三、评价体系的效果
上述三项评价体系相辅相成，不可分割，构建起了科学统一的“三维一体”财务工作评价体系，通过对该体系的深化应用，使得财务管理者抓住了“点”，把握住了企业核心考核指标；理顺了“线”，梳理了各专业年度重点工作；形成了“面”，确保了财务评价体系的全员参与。自“三维一体”财务工作评价体系建立实施以来，河北省电力公司财务工作取得了显著成效，一是进一步规范了业务行为。财务评价办法不仅是对各项基础财务工作结果的一种评价，也是对各项业务的一种规范，各单位可以按评价内容标准，对本单位工作进行改进完善，进一步提高了工作效率和工作质量。二是更好地发挥了对广大员工的激励作用。评价体系将定性评价与定量分析相结合，明确了考核标准，量化了工作指标，更加有效地激发各单位创先争优意识，促进了财务管理水平整体提升。三是促进了省公司财务管理水平的整体提升。评价标准的便于基层单位更好地理解领会省公司管理要求，有助于省公司重点工作的贯彻落实，同时也为基层单位搭建了一个展示平台，使各基层单位在做好“规定动作”的同时，积极开展“自选项目”，财务人员参与管理对标、“五小创新”以及专业竞赛的热情空前高涨，并更加注重财务工作的对外宣传，很好地提升了财务形象，促进了财务管理水平的整体提升。
四、评价体系优化方向
（一）复杂指标简单化，提高评价的操作性
指标贵精不贵多，河北省电力公司将在实践的基础上，进一步调整优化评价指标构成，找准反映和促进财务工作的核心指标，这一化繁为简的做法也将减轻财务人员的负担，提高评价工作的操作性。
（二）指标调整动态化，提高评价的针对性
引入指标动态调整机制。根据不同阶段的管理重点，评估指标的敏感性和可管理性，区分出优势、劣势、关注和潜力四类指标，大力提升优势指标，定期监控关注指标，拓展研究潜力指标，暂时忽略劣势指标，做到与时俱进，有的放矢，提高评价的针对性，强化管理工作的重点。
公司奖励管理制度篇4
二、活动方针：领导重视、积极参与、坚决执行领导重视：上至总经理，下至各部门科室经理主管，都对细节管理引起高度重视；积极参与：由领导带头，带动部门员工积极参与进来，最终带动全公司员工都从活动中受益；坚决执行：对于活动中的各项工作、制度等，各部门要大力配合，全力执行。
三、活动内容:
1.制订“细节年”操作手册，时间为三月中下旬。操作手册的主要内容包括：策划案，公司文化口号，环境卫生细节，工作流程细节，安全细节，礼仪细节等的实质内容，以及评比标准。其中工作流程细节部分由各部门自行制订。
2．宣传教育三月底四月初，由总经理主持召开会议，宣布细节年活动的开始。同时各部门就操作手册内容进行部门内宣传；利用标语、横幅、宣传栏进行宣传，将活动内容告知广大职工，张贴“细节年”操作手册；同时就操作手册的内容对各部门进行培训，作出解释。
3．实施：宣传教育后，公司组织检查，分通知检查与突击检查两种，时间定在5月、7月、9月、11月和1月份。其中总经理参加部分检查，以引起重视。
4．设立职工建议收集箱：收集公司职工就公司管理，工作流程，行政，细节管理等方面的意见和建议。对被采用的、能给公司的经营管理带来改善的建议，就其提出者进行重奖，奖励方式分为物质与精神奖励两种。物质奖励可以组织召开奖励大会，当场重奖，同时可以推出公司文化，以一种大家看的见听的着的方式使之深入人心；精神奖励可以开辟宣传栏、或命名制进行奖励。
5．培训：分公司外部培训和内部培训外部培训为公司外派人员参加职礼仪培训，细节管理培训等。内部培训则可以开展礼仪培训、细节管理培训、清洁工培训等。
6．奖励：年终设细节管理部门奖、个人奖，提议奖等。
7．年终时，总细节管理年工作，最终形成公司文化手册，其中对公司倡导的文化理念进行解释，并以公司实际事例加以说明。
公司奖励管理制度篇5
传统上通常以会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标来评价企业的经营业绩。但是这些指标没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和发展预期。这样，作为激励经营者及员工实现所有者财富最大化工具的业绩考核指标，反而成为促使经营者行为短期化、没有长远的企业战略的源头。为了考核企业所有投入资本的净收益状况，就要在资本收益中扣除资本成本，以评价企业实现的真实收益，有效地把所有员工的行为统一到实现企业财富最大化的根本目标上来。这就是美国学者StemStuart率先提出的经济增加值（economicValueadded，即eVa）的概念。如今这指标已经成为评估企业业绩的全球标准，是比较成熟且较具综合性的指标，对完善企业的激励机制也有较强的指导意义。
经济增加值是企业经过调整的营业净利润扣除其全部所用资本的机会成本后的剩余利润（Ri）。简言之，eVa就是超过资本成本的投资回报。
eVat=et?waCCt*（Ct-1）其中，eVat是企业在第t期（例如年）创造的经济增加值的大小。
et为企业在第t期使用该资产获得的实际净收益，它是以企业报告期营业净利润为基础，经过一定的调整得到的。
Ct-1为第t期期初的资产净值。
waCCt为第t期资本成本，等于企业的加权平均资本戚本，公式如下：
waCCt=第t期负债比率*净利率+第t期所有者权益比率*预期收益率。
显然，eVa指标考虑了债务融资与股本融资的总体规模与结构比例，能综合反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本以及资本收益，更直接、真实地反映了企业资本运营的增值情况。
根据这一原理，当衡量一个企业的业绩肘，如果它创造的实际收益超过它们所用资产的平均预期收益值（即资产的使用成本或机会成本，一般假定按银行同期贷款利率或行业平均收益率计算），则它在第t期创造了价值，企业财富增加，即经济增加值是正的。如果企业的利润仅能满足债权人和所有者（包括国家）预期获得的收益，所有者的财富既未获得增加也未遭到损失，则资本刚刚实现保值，即eVa为零。如果资产收益小于资产的使用成本（实际净资产收益率小于同期贷款利率或行业平均收益率），即使企业的利润大于零或有很大的利润数额，企业的财富也可能是贬值的。
可见，注重资本成本是eVa的显著特征。它强调在计算企业利润时，必须考虑资本的机会成本，经营者在运用资本时，必须为资本付费，就像给员工付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，eVa体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，它在本质上与经济学意义上的利润一致。即资本投资收益率必须高于资本成本，而不是我们所常见的会计利润。
企业经营的根本目的就是为企业所有者创造最大的经济价值，经营者应当使企业所有资本创造高于资金成本的附加价值。但长期以来，我国企业特别是国有企业的经营者没有重视资本成本，尤其是忽略了对权益资本成本的补偿，误以为企业资本是一种“免费资本”，可以无节制、无条件地使用，这是造成我国一些企业经济效益低下的根本原因之一。
eVa有利于反映所有者财富的真实变化情况，符合资本保全观，也可促进企业树立完整的成本观念，树立以长期发展为本的经营战略思想，纠正那种不计成本地扩大股权融资规模，盲目筹资、投资的现象。因此eVa被称为“最好地位诠释了所有者财富”，并受到投资者的欢迎。
因此，eVa不仅仅是一种度量业绩的指标，它还是一种经理人薪酬的激励机制。它可以影响个公司的经营者的所有决策，可以改变公司的文化。通过帮助员工取得成功，eVa改善了组织内部每个人的工作环境，并给经营者带来更多的财富。
eVa考虑的资金成本就是经济学家所说的机会成本。机会成本是指投资者由于持有现存的公司证券而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。资金成本的概念休现了亚当·斯密（adamSmith）以来的基本思想：公司投入的资金，应当带来最低限度的、具有竞争力的回报。这种资金成本（或者必要投资回报率）的计算范围包括股权和债务。正如债权人需要得到利息回报一样，股东也要求对他们的风险资本得到一个最低可以接受的回报。换句话说，eVa是股东度量回报的指标。如果股东预期得到的一个最低的回报，比如说他们风险资本的12%，那么只有当公司的利润高于12%，股东才开始赚钱。但是现实情况，许多经营者忘记了这个基本原则，因为他们只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但是完全没有考虑股东资金的成本，只有股东资金的成本像所有其他成本一样被扣除之后，剩余的才是真正的利润。
eVa就是这种真正利润的度量指标。从计算的角度看。eVa等于税后经营利润再减去债务和股权的成本。剩下的利润可能超过或者少于全部资金的成本，而这才是这些资金在给定时间内创造的利润。正是这部分利润，经济学家称之为剩余收入Ri（residualincome），它是所有成本被扣除之后的剩余收入。eVa定义简单，实际计算却较为复杂。首先，需要就如何恰当地度量经营利润，如何度量所使用的资金，如何度量资金成本，做出一系列的决策。
eVa的激励机制体现以下特点：只对eVa的增加值提供奖励；不设临界值和上限；按照计划目标设奖；设立奖金库；不是通过谈判，而是按照公式确定业绩指标。
在以eVa为基础的奖金计划里，只有向股东提供了必要的回报之后，管理人员才可以得到奖励，而且奖励是上不封顶的。
只对eVa的增加值提供奖励。这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠方式，也是使管理人员像所有者那样思考和行动的先决条件，但是对参与奖金计划的人们来说，这种奖金计划更有吸引力之处在于，它可以为他们提供正确的“增量”激励，而且是以一种他们容易理解的方式，为了提高公司的eVa，管理人员将削减那些不需要的支出，以及在不增加资本的情况下增加利润；他们将非生产性资产转变成现金、用于重新投资或分配给股东，他们将进行资本投资，加快发展那些盈利的业务；他们将选择使资金成本最低的财务战略，其他奖励制度都不如eVa奖励制度如此简明而准确地给员工们这些强有力的激励行为信息。
不容质疑，每个经营者必须管理和依靠他们的自有资金。因此，他们必须担负两项重要责任：资金控制和利润控制。
第一，当经营者要为他们所拥有的资本付相应的费用时他们会更加明智地使用部门占用的资本，他会更加努力地用各种激励机制来调动下属的积极性，发挥团队精神，使之自身的最大潜能发挥出来创造更多1+1>3的效率。
eVa的激励机制使经营者对不能创造价值的运营和资产放弃，而集中在那些能创造利润的业务和资产上。经营者会想方设法地加速运营速度并降低存货，就像戴尔公司，当它变成更有效的eVa公司后能够更快地增长。实践已证明，很多公司，包括戴尔公司、waLmaRt、可口可乐，是因为他们比他们的竞争对手更有效地运用资本。eVa激励机制能更好的评价与衡量经营者和员工的成功。
第二，除了减除资本费用以外采用eVa还能调整那些聪明的经营者用于达到个人目的扭曲的会计行为。比如，传统的会计准则要求公司把研究和销售推广产品的费用当年计人损益。结果，经营者不希望把钱投到研究和销售推广上，因为他害怕会计利润会降低。而在eVa激励机制下，他们把这些投资在内部管理报表中当作资产来处理，不管是开创期的费用支出，新品牌的营销和广告支出，还是新产品开发，他们的现金支出先是被加回到资产负债表，然后在十年内逐渐抵扣收入。这种处理方法与传统的会计处理方法不同，但对经营者来说更加公平，使得经营者在短期内加大此类投入来换取长期的盈利，也就间接促使投资中心的目标与公司总体目标趋于一致。
因此，我认为eVa激励机制必须建立一套科学的奖酬计划来激励公司的全体员工。如果员工们能够分享他们所创造的财富，他们将为公司创造更多的财富。公司高级管理层方面通过衡量资本有效性来衡量经营者绩效的同时，也就平衡团体合作与成果分享，另一方面又达到追求经济效果的目的。如果eVa奖酬计划可以做到这一点、它持是一种高效的激励报酬机制。例如：可口可乐公司到1994年，成为世界上首屈一指的价值创造者，到1996年末，可口可乐公司已经为股东创造了1250亿美元的价值。可口可乐公司的惊人业绩应归功于作为首席执行宫的罗伯特·郭思达，但eVa也起到了重要作用。eVa促使经营管理人员关注公司的资金成本、从而符合市场规则。
实际上，实施eVa并不仅仅在于计算利润时多扣除一些成本，当一家公司真正地实施了eVa，就意味着彻底改变经营管理人员与员工的行为，这就远远超出了eVa的计算本身。具体来说eVa包括以下功能：
第一，从理论和经验角度看、作为一种度量公司业绩的指标、eVa最直接地联系着股东财富的创造。从公式看，追求更高的eVa就是追求更高的股票价值。
第二，对股东来说，eVa总是越多越好。从这个意义上、eVa是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标，它能够连续地度量业绩的改进。相反，采用销售利润率、每股盈余、甚至投资报酬率等指标有时会侵蚀股东财富。
第三，eVa架构下的综合性会计管理系统可以指导公司的每一个决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略计划、企业收购和公司出售等等。
第四，eVa是一种培训员工，甚至培训公司最普通员工的简单而有效的方法。
第五，eVa是一个独特的奖酬激励制度中的关键变量。eVa第一次真正把经营管理者的利益与股东利益一致起来。可以使管理者像股东那样思维与行动。
第六，最重要的是，eVa是一种治理公司的内部控制制度。在这种制度下，所有员工协同工作，积极地追求最好的业绩。
经营者都具有天生的创造力，他们都强烈渴望成功。因此，高层管理人所面对的中心问题是如何利用这些天才和渴望引导他们最大限度地获得个人和公司的成功。这个问题的答案在于人的本性；人们去做有回报的事情，而不是做你希望让他做的事情。将回报与更高的经营利润挂钩，你就得到更多的经营利润，将回报与更高的销售额挂钩你就得到更多的销售额；将回报与更高的市场份额挂钩，你就得到更高的市场份额。
因此，eVa的激励机制赋予管理者与股东一样关于公司成功与失败的心态，由于像回报股东那样思维和行动，eVa奖酬机制思路是：按照eVa增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金。即把eVa增加值的一个部分回报给管理人员。eVa奖酬突破的公司设计薪酬制度的基本规则：
第一，突破规则是，奖金不应当封顶。管理人员带来的eVa越多，奖金就越多、没有上限。
第二，突破的规则是，在这种新的奖酬制度下，可以根据计算公式自动更新eVa计划目标，而不用每一年都重新谈判新的计划目标。
eVa激励制度正好与传统激励机制相反。通过把eVa作为度量业绩的指标，人们可以把管理人的目标和创造股东财富结合起来。没有上限的奖金可以给经营管理人员一种持续的激励，使他们不断地改进业绩。这种没有上限的货币激励使他们去发现，并成功地实施可以使股东财富增值的行动，利用奖金库将一部分额外的奖金保存起来，以备日后业绩下降时补偿损失，从而使得管理人员集中精力于开发具有持久价值的项目。
eVa激励制度的另外一个基本特性是，eVa改进的目标可以通过一个公式自动重新设定，从而消除了每年协商利润指标带来的博弈问题。奖金库和自动设定计划目标相结合，这就扩展了管理人员考虑问题的时间跨度。鼓励他们按照对eVa的影响（从而对他们的奖金的影响）来评价投资项目。即不仅仅考虑本年度，也考虑未来的年度。
上述这些特征共同作用，使eVa奖金计划具有两个特点，这两个特点对于eVa作为一种公司治理机制的效率是非常关键的：
（1）管理人员认识到，他们增进自己利益的唯一方式就是为股东创造更多财富；
（2）他们认识到，他们将分享自己创造的财富。这种机制使管理人员的行为走上正轨，而不需要来自上面的不断规劝。一些公司董事会和大多数薪酬制度的咨询专家忽视了这一点，他们担心无节制地发放奖金可能提高股东成本，使之变得不可接受。他们所忽视的是，奖金的数额是随着eVa的增长而增长，从而股东也能获得回报。例如armstrong全球公司的管理人员获得的奖金是他们1995年目标水平的2.25倍；这一年公司股票价格上升了60%.
Hermanmiller公司的管理人员在l997年财务年度获得了接近5倍于目标水平的奖金，而1998年的奖金高于5倍；在这两年里，该公司的股票价值上升了3倍。
eVa激励制度的目的是：
公司奖励管理制度篇6
关键词：eVa奖金激励计划杠杆股票期权制度
eVa的全称是增加值(economicValueadded)，它是由斯特恩斯图尔特在1989年推出的。简单的eVa定义是在扣除了产生利润而投资的资金成本后的所剩下的利润。也就是企业调整后的税后净营业利润减去反映企业资本成本的资本费用后的余额。eVa到今天不仅仅是一种业绩评价指标，更是一个以薪酬激励计划为核心，为各方面决策提供依据的财务管理系统。eVa奖金计划已在包括可口可乐公司在内的一流公司实施并取得了不错的效果。与传统的激励办法相比，与eVa相联系的激励机制有着更多的优势。
一、eVa奖金激励计划的优势
传统的奖金激励计划在经理人员的奖金时，一般会规定一个基准的业绩水平和奖金上限的业绩水平。这样可能导致的是期间的盈余操纵和投资管理行为的短期化。eVa奖金激励计划弥补了传统的奖金激励计划的缺陷。其优势体现在：
1、有利于引导经理人员的管理行为，将经理变为“准所有者”。
eVa指标从股东角度重新定义企业利润，考虑了企业投入的所有资本的成本，只对超过资本成本的增加值进行奖励，从而将奖金的数量与管理者为股东创造的财富紧密地联系起来。使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的所有者一样思考。eVa指标计算过程中对相关事项的调整有效地避免了会计指标短期化和过分稳健的，更加精确地说明了管理层对价值的实际创造。
2、eVa建立了独具特色的上不封顶的递延支付的奖金银行账户制度。
eVa奖金计划的奖金额计算办法给予管理层的奖金是没有上限的，可以使经理人员的奖金与业绩真正挂钩。解决了传统的奖金激励计划中设置基准的业绩水平和奖金上限所带来的弊端，有效地减少了经理人员的盈余管理动机。
同时，eVa奖金计划实施独特的奖金银行账户制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的。以eVa为基础的期间，管理者奖金记入奖金库账户中，该期间该账户的期初余额为以前期间应付的奖金扣除已实际支付奖金后的余额。本期实际支付给管理者的奖金按银行账户更新的余额(由期初余额加本期的奖金)的一定比例(通常为1／3)。奖金银行账户的期末余额逐年结转下期。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。这种奖金制度具有“金手铐”的特点，既可以对具有真正优良业绩的经理进行激励，又可以对那些通过某种手段使前期业绩优良而后期业绩不佳的经理进行惩罚。
3、按照计划目标设奖，目标奖金根据固定公式直接计算就可得到，有效缓解了经理人员由于资本成本的杠杆效应而导致的提前确认收益的动机。
4、eVa对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。eVa几乎渗透了企业管理的角角落落，许多影响eVa的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关，并且能为他们直接控制。这些指标反映的经营信息与一组财务业绩指标联系起来，直接解释了eVa的变化，也和管理人员的奖惩直接挂钩。
二、eVa奖金计划的
从eVa奖金激励计划实例来看，大部分公司都应用了eVa的两个重要的激励—奖金银行和杠杆股票期权计划。下面以某公司为例进行案例分析。
1、建立eVa奖金银行计划
该计划设置每年业绩目标—预期eVa增加值和目标激励奖金，两者共同决定当年的支出。对于一般部门行政人员而言，其激励奖金的50％取决于公司的eVa业绩系数，40％取决于部门业绩系数，10％取决于个人业绩系数。个人业绩系数从0～1.5不等，依据行政管理人员目标职责的完成情况而定。具体eVa奖金的如下。
以部门经理为例，其基本工资：1万美金，目标奖金为基本工资的35％，公司业绩系数：1.1（略高于目标），部门业绩系数：0.9（略低于目标），个人业绩系数1.5（最大值）。
eVa奖金＝（工资×目标％×公司业绩系数）×50％+（工资×目标％×部门业绩系数）×40％+（工资×目标％×个人业绩系数）×10％
＝（10000×35％×1.1）×50％+（10000×35％×0.9）×40％+（10000×35％×1.5）×10％
＝1925+1260+525＝3710美元
如果应得奖金超过目标奖金，高于目标奖金125％的部分放入奖金银行账户，然后每年帐户中正余额的三分之一被派发，如果任何年份发生“负奖金”，该数额将从帐户余额中扣减。
由上例我们可以看到实施eVa奖金计划后排除了人们试图通过制定年度计划来得到好处的动因，培养了管理人员长期经营的观念，同时也降低了风险。
2、建立基于eVa的杠杆股票期权制度
公司奖励管理制度篇7
关键词：eVa 资本成本 薪酬计划薪
随着职业经理人制度的不断发展，公司股东必须解决好这样一个问题：如何才能建立一种有效的激励制度，使得职业经理人与股东的目标趋同，从而为增加公司的股东价值努力奋斗。
一、传统薪酬激励指标的缺陷
传统薪酬激励计划有三个主要特点：其一，奖金的发放是根据财务经营目标的完成情况而确定的，以预算的经营利润为目标来发放奖金最为常见；其二，奖金的发放是以实现最低蠃利目标为前提的；其三，奖金支出有上限。许多的绩效奖励计划都把目标业绩的80%作为“门槛”业绩，并规定低于“门槛”业绩的将得不到奖金，奖金发放的最高数额为目标值的120%。在典型“80%-120%”奖金发放计划中，如果达到“门槛”业绩发放50%的目标奖金，如果达到最高限额的业绩，则发放150%的目标奖金。这一方案存在以下几个主要缺陷：
首先，以营业利润或资本回报率来衡量经营业绩，这与股东价值之间并没有显着的相关性，有人测算过仅为0.2-0.3%。
其次，“门槛”业绩和最高限额的规定鼓励经理人员通过把现期收入或开支转移到下一期，以实现当期业绩奖励最大化的倾向，从而事实上鼓励了人为调节经营指标。
第三，容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结。奖励计划通常是建立在经营目标的实现基础之上的，而且这一经营目标可逐年调整。这意味着，管理人员必须考虑今年的营业完成情况会对下一年的经营目标产生怎样的影响。在设计和实现公司预期利润目标计划过程中，管理人员有可能更多地考虑其个人工资收入的变化情况，而不是把主要精力放在如何努力使企业价值最大化上。
上述传统薪酬激励计划的缺陷，通过建立基于eVa指标的业绩评价机制可以很好地解决。
二、eVa的基本原理
1．eVa的计算公式
eVa（economicValueadded），即为经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。eVa的基本计算公式是：eVa=税后净营业利润－资本成本。（资本成本=资本成本率x公司使用的全部资本）
资本代表着向投资者筹资（债权人的贷款部分和股东的股权投资部分）或利用盈利留存对企业追加投资的总额。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其它企业并促进经济增长。通过向管理者收取资金成本，eVa鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责。只有正的eVa才是企业为股东创造的真实价值，如果eVa为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。
资本成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资本成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。
2．eVa营业利润的调整
由于eVa指标的计算原理与按会计准则核算的会计数据存在口径上的差异，因此eVa营业利润数据必须进行相应的调整，调整一般包括：
研究开发费用，稳健性原则要求企业在研究开发费用发生的当年将其作为费用予以一次性核销，这种会计处理方法会大大降低其发生当年管理人员的经营业绩，因此管理者往往不愿意进行此类投入，就损害了股东的利益。因此eVa主张将研究开发费用资本化，在支出的当年，将全部研究开发费用都加回，以后各年将研究开发费用逐年摊销，摊销费用予以扣除，而未摊销的余额部分仍然包括在总资本中，通过调整，不仅消除了管理人员对研究开发费用投资的顾虑，而且减弱了管理人员通过安排研究开发费用费用的支出来操纵利润的能力。
商誉，目前对于商誉的会计处理方法主要有两种，一种是将商誉逐年摊销，另一种则是在商誉产生时作为费用一次性核销。eVa认为这两种方法都是不科学的，不管是逐年摊销还是一次性核销都是将企业的这部分投资从资产负债表中抹去了，从而资产负债表不能准确反映企业实际占用的资本额，消除了管理者本来对这部分资本所负有的增值责任。因此，在计算eVa时，对商誉不进行摊销，而将其作为企业的一项永久性的资产，即将商誉的年摊销额加回，并将累计的摊销额加回到所有者权益资本中(如果商誉的摊销费用可以扣税，则调整额为税后值)。
此外常见的调整还包括对经营租赁费用，坏帐准备，存货后进先出准备，递延税项等的调整。
3．eVa激励计划的特点和评价
首先，eVa激励计划的核心是将eVa与薪酬挂钩，赋予经营层与股东一样关注企业成功与失败的心态。以eVa为核心的薪酬管理体系的思路是按照eVa增加值的一个固定比例来计算经营层的奖金。由于像股东那样回报经营层，从而创造了使经营层更接近于股东的环境，使管理人甚至企业的一般员工开始象企业的股东一样思考。
其次，eVa改善了公司的治理结构。通过eVa激励计划建立经营层和股东的利益纽带，使经营层和股东二者关系进一步合理协调，促使经营层以与股东一样的心态去经营管理。另外，通过导入eVa激励计划，确保经营层在追求自身利益的同时实现股东财富最大化，建立一种股东控制经营层行为的机制。这样的运营机制使经营层、股东保持同一立场，从而思维、行动和利益一致，增强了委托者和者的信任关系，真正协调经营层与股东的关系。
第三、eVa建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为，例如在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。同时，eVa奖励计划实施红利银行制度。在该制度中，奖金计酬和奖金支付是分开的，经营层奖金记入奖金银行中，每年实际支付给经营层的红利则基于更新的奖金库账户余额(由期初余额加本年的奖金组成)的一定比例)。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期。在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而防止经营层为了短期目标而牺牲长期目标的企图，同时激励经营层增加工作时间，减少企业不景气时的损失。让红利银行的奖金处于变动的状态，使经营层在行为和思考方式上趋于股东利益，使他们从公司的长期发展出发规划企业的发展，并不断追求持续和长期的改进。
第四，通过eVa激励计划把奖励与年度预算分离开了，奖励的基础从达到预算目标变成了分享eVa的增加值。这样，经营层和股东有了共同的利益纽带，管理者也从试图降低股东的期望目标转向了努力提高业绩。同时，“积极的策略驱动了积极的预算而不是温和的预算驱动温和的策略”。
最后，通过eVa薪酬机制来营造一种创造财富和价值的企业文化。
4．eVa适用范围
任何指标都是有其适用范围，eVa也不例外。并非所有公司都适合使用eVa指标，应该从公司本身出发来分析是否适合采用。影响因素有以下几方面：
行业因素。eVa是净利润与资本成本费用之间的差额，它衡量了企业使用资产的效率，因此对于那些使用较多的有形资产（厂房，设备，存货等）的企业来说，eVa是非常有效的，企业可以很容易的测量出这些实物资产的资本成本，获得投入资本的价值。但在专业性很强的服务业中所使用的大都是人力资本，而人力资本的价值和成本是较难衡量的。eVa在该行业就不是很适用。对于一些超高速成长的企业，如网络公司等，eVa同样不适用，这些企业目前往往是亏损的，虽然eVa为负值，但是它仍然在创造价值。
业务因素。eVa通常衡量的是业务的获利能力和资产的使用效率，但是在某些场合下，这些对企业来说并不一定是最重要的战略因素。例如，对于一家刚刚进人某领域的公司来说，要获得成功的关键是要在最近几年内获得一定的市场份额，这需要大量的市场开发和宣传投人，势必会影响公司的eVa，因此公司发展开拓阶段就不适合使用eVa计划。
员工因素。eVa的有效运作需要管理人员和企业的员工对其有着深入的了解，需要对员工进行有关部门的培训，否则就应该放慢实施eVa计划的速度或不采用。
当然还有企业文化、管理层态度、组织结构等诸多方面也对eVa的使用有限制作用。
三、eVa的激励制度设计
eVa奖励计划的思维是：按照eVa增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把eVa增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按eVa的比例获得一部分奖励。因此，eVa奖励计划把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
为了解决传统奖金计划易导致的盈余操纵和投资短期化行为，eVa设置了其独特的激励系统─“奖金账户”。其做法是，将奖金计酬与奖金支付分隔开来根据eVa计算的当期奖金计入经理的奖金账户，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额；本期奖金的支付按照期初余额加上本期应付奖金之和的一定比例支付(如三分之一)，其期末余额逐次结转下期,若期末余额为负，则本年不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。具体实施eVa奖励计划可以按照如下办法进行：
1、建立基于eVa的考核体系和管理体系
采用以eVa为核心的经营层激励机制并不意味着马上就能取得成功，eVa的持续增长还需要明确的战略、以eVa提高为基础的业绩考评系统、职责分明、奖惩分明的责任机制、可以帮助管理人员权衡不同因素以做出最佳决策的财务管理系统和以价值增值为核心的企业文化。
2、建立eVa奖励基金
eVa机制下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的eVa值来计算，计算公式如下：
奖金=m1×(eVat-eVat-1)十m2×eVat
其中，eVat和eVat-1，分别是当年和前一年的eVa实际值；m1和m2是加权系数，m1反映了eVa的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，m2反映了当年eVa值在确定管理人员当年奖金时的比重。
3、建立eVa奖金银行
对于经营层的奖金，采用延期支付方式，以激励经营层从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营期间以eVa为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法。
公司设立专门的账号来处理奖金。对于每一个拥有分红权利的员工公司将在银行开立专门的账户来处理。该账户有两种类型：一种是目标奖金用现金支付，但是超额奖金的三分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，但是逐年派发余额的三分之一。另一种是完全奖金银行账户。全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走三分之一，负的业绩同样借记该账户。
4、建立基于eVa的杠杆股票期权制度
杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于：传统股票期权的执行价格等于当前市场价格，对比之下，杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。这一点的意义在于如果在期权有效期内股票价格不能产生高于公司总成本的收益率，则期权是没有价值的。因此，除非股东获得最低的投资收益率，经营层才能获得期权收益。
杠杆股票期权方案与公司的eVa奖金计划相联系：某一年份根据杠杆化的eVa购股期权计划与当年eVa奖金支出直接相关。一旦确定了奖金数量，经营层除了现金奖励外，还有大量的公司股票期权。将股票期权奖励与eVa奖金结合起来使得股票期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。
在设计经营者薪酬政策时，必须要考虑风险、费用及激励、约束间的均衡，处理好股东与经营者的关系。让eVa和相关激励政策融入到企业战略思维和管理流程中去，是发挥eVa激励机制有效性的关键。
参考文献：
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2．詹碧华，赵红梅，金英子.建立在eVa业绩评价基础上的企业激励机制研究.商业经济2005年第4期
3.邹光灿，张力奋.虚拟股票期权：基于eVa的管理层激励体系设计.财会月刊2004第4期
公司奖励管理制度篇8
关键词：房地产行业；激励制度；人力资源；优化
激励管理对于每个行业都是必不可少的，尤其是对于以营销为主的房地产行业。房地产行业作为国内一个发展迅速的行业，对我国经济建设有着极为重要的作用，占据着非常重要的比例，是我国经济发展和社会进步的支柱，地位越来越高。它联通着我国经济发展的多个行业，对其他行业也有着重要的影响作用，也有助于国家经济的发展和社会的稳定进步。而在当前的经济体制中，企业之间的竞争成为行业进步的推动力，而企业的竞争中非常重要的就是多方面人才的竞争。企业如果想留住人才，为企业创造更大的价值，就要认识到人才对于企业发展的重要性，要认识到每一个员工的价值，让他们发挥出最大的作用。只有让每一个员工都能发挥自己的价值，才能让公司的收益达到最大化，才能促进企业的发展和行业的进步。
一、a房地产公司概况简介
a房地产开发有限公司是一个注册公司，主要从事房地产开发和物业管理等工作。该公司在当地的小城市揽下了许多城市建设项目，都收获了不错的评价，得到了买家的信任和业主的一致好评，在房地产业的口碑不错。目前公司的等级制度严明，管理措施严格，销售队伍稳定能干，销售部门也成为了公司的主力部门和核心部门。员工年龄年轻，平均年龄在24岁。
二、a公司现阶段实行的员工激励政策
a地产公司现阶段对于部门员工采取的激励制度如下：1、发奖金激励：直接采取现金方式，发放奖金，包括基本工资、个人提成和年终奖金。以及其他奖金发放方式如保险、假期和节日福利补助。2、其他方面的间接激励：升职加薪、发放荣誉奖励。
三、a地产公司现行的激励制度中存在的问题
（一）荣誉奖励不够合理。当前公司对于员工实行激励机制，大多是停留在物质层面，通过满足员工的物质需求来进行奖励。而公司因此认为，员工一旦收到了金钱和工资的奖励，就理所当然的应该为公司努力工作，从而忽视了对于员工精神层面的奖励比如荣誉奖励。员工的努力和付出没有得到认可和赞美，他们的心里会不平衡不满足。
（二）员工考核制度不完善。公司现有的考核制度粗略不细致，没有细化企业的目标，没有长远地考虑到企业的整体发展，没有细化各个部门的考核和员工管理制度。这种管理制度注重的是员工的工作业绩，而不能很好地衡量部门人员的工作能力和工作效率，这样的考核制度不完善也不合理。这种考核方式也容易忽略到业绩不突出的员工。这样的评价体系不科学合理，从而不利于企业的管理。
四、a公司激励员工制度的改革优化方案
（一）要秉承激励制度不断优化的原则。在工作中，要对于每个员工平等看待，不能有偏心和不公平的地方。要正反激励并行，从实际情况出发，科学地实施计划，以奖励为主要对策，惩罚作为次要对策，两种方法并行，注重员工的整体能力和工作态度，促进员工工作的积极性，激发他们的创造力和想象力，不能将眼光局限在某一单一过程中。
（二）不能放松对员工的物质奖励。物质奖励是激励机制中必不可少的，要以公正公平为前提，对于员工的综合表现进行合情合理的评估。物质激励是对自己的激励，应该在整体的激励制度上占有主要的地位。进行资金奖励的主要目的就是给予员工辛苦工作的肯定，也从而吸引新进员工的加入，从而提高员工质量，激发他们工作的积极性，能够建立起良好的企业与员工之间的关系，从而建立起和谐的公司环境，大家互帮互助，共同进步。公司要以实际情况出发，按照时代的发展水平和社会经济的要求对于工资水平进行合理的调整，用富有吸引力的工资水平来留住企业员工。避免员工因为别的企业的薪资高而跳槽，导致人才的流失。对于薪资水平，也应该和员工个人的表现挂钩，通过自己的努力来提高个人的收入水平，从而促进员工的创造力，使得公司的收益增加，促进整体发展。另一方面，也要鼓励员工不断学习先进的专业知识和工作技能，也同薪资挂钩，使得员工的专业水平可以跟上时代的进步。
（三）对于员工的精神层面的经历不能放松。物质奖励是奖励机制中的主体，但精神奖励更是必不可少的组成部分。公司一定要深入了解，掌握本公司员工所期待的精神方面奖励的需求，契合他们的心理需求，充分尊重员工和满足员工，才能起到真正的奖励目的，留住优秀人才，激发企业的创造力。具体实施措施有以下几个方法：1、让员工意识到自己是公司的一分子。让员工参加领导人决策会议，参与到公司的重大决定的决策中去，使得他们有机会表达自己的想法何意见，而领导者也应该充分听取他们的意见，对他们的建议给予高度重视，从而提高员工的参与度，以及工作积极主动性。2、对员工进行口头赞扬和荣誉鼓励。口头赞扬可以简单地鼓励员工的优秀表现，使得他们认识到自己工作的优异性，提高他们的自豪感。公司也可以举办优秀评比活动，挑选出企业标兵，颁发荣誉证书或奖状，从而激发大家的工作积极性，也能在企业中建立起良好的工作环境和良性竞争的风气。4、领导者定期与员工进行沟通交流。领导者亲自与员工交流，营造出一个上下平等的公平气氛，使得企业与员工的距离拉近，也能够促使员工表达想法，激发员工的创造力，使得他们的归属感提高。
五、结论
房地产行业作为一个需要推销，需要与人沟通交流的行业，对于部门人员的要求很高，他们是联系房地产商和客户之间的重要桥梁和唯一纽带，是一个极为重要的媒介。现在的房地产企业，对于员工的激励问题并不重视，导致员工的激励制度不完善，员工的积极性不高，从而导致企业的办事效率低下，最终影响到企业的整体业绩。实施有效合理的人员激励制度，注重对员工的精神鼓励和资金支持，综合利用多种方法以达到激励的目的，完善绩效考核制度。激励管理是房地产人员管理的核心机制，合理有效的激励制度不但可以激发员工的创造力，使其积极主动，也能在人才竞争激烈的当前状况下，如果需要大量人才，就可以通过这种机制来有效地留住所需人才。
参考文献：
[1]胡艳红.L房地产公司销售人员激励方案优化对策探讨[J].企业技术开发，2015，（33）：29+37.
[2]高迎宾.SD地产公司销售人员激励机制研究[D].湖南农业大学，2015.
[3]邓佳琪.新时期我国商业银行信用风险管理问题研究[D].东北财经大学，2010.
公司奖励管理制度篇9
第一条为加强公司员工遵纪守法的主动性、自觉性，规范员工行为，提高员工素质，维护公司正常生产、经营、管理秩序，保障公司各项规章制度的贯彻执行，特制定本条例。
第二条本条例适用于公司全体员工。
第二章奖励
第三条奖励范围。
对有以下表现者之一的员工均给予奖励：
1.在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的；
2.在技术、产品、专利方面取得重大成果或显著成绩的；
3.对公司提出合理化建议积极、有实效的；
4.保护公司财物，使公司利益免受重大损失的；
5.在公司、社会见义勇为，与各种违法违纪、不良现象斗争有显著成绩；
6.对突发事件、事故妥善处理者；
7.一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；
8.全年出满勤的；
9.为公司带来良好社会声誉的；
10.其他应给予奖励事项的。
第四条奖励种类。
公司可以设立如下奖励项目。
1.精神奖励
（1）记大功；
（2）记小功；
（3）嘉奖（奖状、奖品）；
（4）授予荣誉称号。
2.物质奖励
（1）一次性奖金；
（2）加薪；
（3）晋级；
（4）其他（旅游、培训机会、住房）。
第五条奖励规则。
1.记大功对象。
（1）对公司或国家有重大贡献者；
（2）对公司业务有重大发明、革新，成效卓越者；
（3）对危害公司和国家事件事先举报或阻止，避免重大损失者；
（4）对天灾、人祸、犯罪等现象，不顾安危，见义勇为者；
（5）开拓公司业务，经营业绩（利润、营业额）骄人者；
（6）获得社会重大荣誉者。
2.记小功对象。
（1）对公司或国家有较大贡献者；
（2）对公司业务有较大发明、革新，成效优秀者；
（3）对危害公司和国家的事件，及时制止，避免较大损失者；
（4）见义勇为，获得好评、称赞者；
（5）开拓公司业务，经营业绩优良者；
（6）拾金不昧且价值较高者；
（7）本职岗位工作表现优异者。
3.嘉奖对象。
（1）品行优良、技术超群、工作认真、克尽职守成为公司楷模者；
（2）领导有方、业务推展有相当成效者；
（3）参与、协助事故、事件救援工作者；
（4）遵规守纪，服从领导，公司之敬业楷模；
（5）主动积极为公司工作，提出合理化建议，减少成本开支，节约资源能源的员工；
（6）拾金（物）不昧者。
第六条奖励标准。
第七条其他奖励规定。
1.凡获社会各类奖励或荣誉称号，其待遇按颁奖机关规定执行；
2.依照奖励标准，员工1年内奖励分累计满10分，可晋升一级工资；
3.公司对有突出贡献者，可授予称号；
4.公司可设董事长奖、总经理奖，设定奖励额度，每年颁发给工作优异者，起到类似诺贝尔奖的效应；
5.公司可通过奖励汽车、住房、出国培训、出国旅游等实物形式嘉奖勉励先进员工。
第八条奖励程序。
1.员工有符合奖励条件的，由其所在部门及时提出申请，报人事部；
2.人事部审核决定，签署意见后报公司常务会议讨论决定；
3.讨论决议经总经理签字后生效；
4.凡获得奖励的员工均由公司发给奖状或证书，并张榜公布；
5.奖励事宜记入员工档案；
6.员工奖金在颁布时发放，奖励提成在其业绩完成后1个月内兑现。
第三章处罚
第九条处罚种类。公司可设立如下处罚项目：
1.精神处罚。
（1）口头警告；
（2）书面警告；
（3）记小过；
（4）记大过。
2.物质处罚。
（1）一次性罚金；
（2）降级、撤职（减薪）；
（3）留用察看；
（4）辞退。
第十条过失分类。
（一）甲类过失。
1.记大过后仍再犯；
2.因触犯法律被劳教、管制、罚金、判刑；
3.盗窃财物，挪用公款；
4.触犯公司规章制度、严重侵犯公司权益；
5.连续旷工达5天或1个月内累计达10天；
6.煽动他人不服从规定或怠工；
7.多次欺诈、谩骂、威胁主管；
8.利用职权谋私、受贿，以公司名义招摇撞骗；
9.有重大泄密行为。
（二）乙类过失。
1.故意造成重大过失，造成重大损失；
2.损失/遗失公司重要物品、设备；
3.违抗命令或威胁侮辱主管；
4.主管包庇职员舞弊，弄虚作假；
5.泄露公司机密；
6.品行不正，有损公司名誉；
7.没有及时阻止危害公司事件，任其发生；
8.全年旷工达4天以上；
9.因疏忽或督导不力导致重大灾害；
10.在公司内打架，从事不良活动。
（三）丙类过失。
1.因玩忽职守或督导不力而发生损失；
2.未经许可擅自使用权限外之物品、设备，教唆他人；
3.工作不力，屡劝不听者；
4.服务态度恶劣，与客户争吵，影响公司声誉；
5.在公司内喧哗、扰乱秩序、吵架、不服纠正者；
6.连续3次不参加公司重要活动；
7.连续旷工2天；
8.对各级领导态度傲慢，言语粗暴；
9.造谣生事。
（四）丁类过失。
1.工作时间处理私人事务；
2.因业务疏忽发生差错；
3.教育培训无故缺席；
4.工作时间未经许可擅自离岗；
5.浪费公司财物；
6.遇非常事故，故意回避逃离者；
7.服装仪容经常不整者；
8.多次发生迟到早退现象，不按规定请假、销假；
9.委托或受托他人出勤打卡或签到。
第十一条处罚标准。
视情况进行一次性罚款（一般不超过其工资的20％），或决定减薪降职，乃至辞退。
1.员工旷工。
（1）旷工1天，扣除当月效益工资30％；
（2）旷工2天，扣除当月效益工资60％；
（3）旷工3～4天，扣除当月效益工资100％；
（4）旷工超过5天，辞退。
注：（1）迟到、早退3次折算旷工计半天；
（2）迟到、早退6次折算旷工1天，或累计时间超4小时折算旷工1天。
2.病假。病假超过标准，1天扣除10％效益工资。
3.事假。
（1）事假超过标准1天，扣10％效益工资；
（2）事假超过标准2天，扣30％效益工资；
（3）事假超过标准3天，扣50％效益工资；
（4）事假1年累计超过标准30天，可辞退。
第十二条其他处罚规定。
1.以功抵过。员工违纪受罚后，若获得奖励，本人可提出申请，以奖励抵处罚；相抵后，该奖励不现享受待遇，也不再进行累计。
2.员工因触犯国家法律而受司法部门处理，作无薪停职处理。
3.依照处罚标准，员工1年内处罚分累计满10分，可辞退该员工。
4.对非正式员工、试用期员工的处罚，比照正式员工酌情扣除基本工资。
5.对连续3个月工作没进展或连续6个月没有盈利的部门、下属企业正职干部予以降职或免职。
6.违反公司经济合同管理办法，擅订合同造成经济损失的，应由责任人与参与者赔偿。
7.公司车辆发生交通事故，责任在我方者，追究驾驶员经济责任，视情况赔偿损失。
第十三条处罚程序
1.员工违纪后，由所在部门依据具体违纪事项和本条例提出处理意见。
2.各类处罚的过程。
（1）口头警告，由当事人的主管签字后生效，可报人事部备案；
（2）书面警告及以上处罚，经人事部审核，由公司常务会议讨论决定，总经理签字生效；
（3）对革职辞退须听取工会意见。
3.申诉。员工可在处罚决定之日起7天内以书面形式向公司提出申诉。申诉期维持原处理结论。
4.处罚事宜记入员工档案，并予公告。
5.员工在受处罚之日起的一定时间内表现良好，可撤销处罚。
公司奖励管理制度篇10
物业公司月度考核细则一奖惩原则：奖优罚劣，奖勤罚懒，鼓励上进，鞭策落后。
一、奖励：
奖励是成绩的体现、进取的动力、激励的措施，公司奉行有功必奖的原则，鼓励员工勤劳敬业，团队奖：每年年终对各部门的管理、服务、纪律、任务完成、业务水平、部门内及与其他部门间的协作沟通等指标进行考核，全面达标的团队，获得最佳团队奖。
奖励方式：通报表彰和颁发奖金
1.优秀管理者奖：根据公司对各级管理人员的审核标准，参考绩效考核成果，年终评出优秀管理者，予以奖励。
奖励方式：通报表彰和颁发奖金。
2.优秀员工奖：根据各岗位员工工作业绩积累，
奖励方式：通报表彰和颁发奖金。
3.举报奖：公司任何一个员工，都有权利有义务对公司内部严重失职、贪污盗窃、营私舞弊、泄漏公司机密、违法乱纪等行为向公司总经理举报，凡属核查无误、情况属实的有效举报，颁发举报奖。奖励方式：为保障举报人的权益，此奖不公开授予，由总经理或总经理授权人员特别颁发给获奖者一定数量的奖金。
4.特殊贡献奖：为保卫公司财产、人身安全、忠于职守者;开发新项目有详细实施方案，且实施后获得显著效益者;为公司解决排除社会上较大难题，避免和制止不良社会影响者由总经理授予特殊贡献奖。
奖励方式：通报表彰和颁发一定数量的奖金。
二、惩罚：
惩罚是对出错员工的教育，公司奉行有错必究的原则，实行惩罚积分与罚款并行的方式，即：每扣1分同时罚款的办法，(1分为10元)
1、对下列违纪行为一次扣1-4分及相应罚款：
上班时间仪容仪表不整，装扮影响公司形象者
随地吐痰、乱扔烟头、纸屑或其他杂物者
在公司或客户面前大声喧哗或指手画脚者
长时间接打私人电话者
上班时间未经允许从事娱乐活动者
库房商品、个人物品、办公桌面文件、办公用品码放凌乱者
上班时间穿拖鞋者
高空作业不带安全带或安全带没有带好者
空调安装好后没有搞好卫生及补好墙洞者
2、对违反下列行为之一者一次扣5-9分及相应罚款
工作时间干私事，睡觉者
对非本职工作但有利益于公司的工作不予协助者
不服从主管领导的合理指令或工作分派者
对客户、同事污言秽语、不讲礼貌者
无事生非、挑拨离间、损害团队及同事团结者
因服务态度问题导致客户投诉者
3、对下列行为一次扣10-19分即相应罚款
对各级反馈的情况，经查属实拒不签字承认者
在单位进行任何形式的活动(公司组织的娱乐性质的集体活动除外)
上班时间酗酒者。
私自接受、索取回扣或礼物者。
工作态度恶劣、侮辱他人者
因过失泄漏公司机密者
违反规定私自动用公司办公设备及车辆者
知情不举，隐瞒他人严重违纪行为者
4、对下列行为一次扣罚20分，并予以除名处理，触犯国家法律法规的，将移送司法机关处理：在工作场所打架斗殴，造成严重伤亡者
对客户投诉未能及时妥善解决，致使矛盾激化或其它严重后果者
蓄意破坏公司财物者
触犯国家法律法规，被拘留、劳教、判刑者
故意泄漏公司机密者
因严重失职给公司造成重大经济损失者
有盗窃、贪污行为或利用职务之便营私舞弊者
散布对公司不利言论，或从事损害公司形象、利益之行为者
5、受惩罚的员工可根据其表现，经研究给以留职察看处分者
6、员工有下列情况，应赔偿公司损失
员工损坏公司物品，视情节轻重赔偿损失，故意损坏的应加倍赔偿，非故意损坏的根据具体情况适当赔偿。
员工丢失公司财物按照一定比例给予赔偿。
其它造成公司损失者，视情节予以赔偿
7、惩罚的实施
员工可以直接向总经理或行政部报告违纪行为;
部门经理对上述过失行为进行监督管理，对违纪情况做出处理决定，经行政部核查后予以处罚;总经理及行政部发现违纪行为可以直接进行处罚，同时对受处罚员工的直接主管和部门经理按管理不力论处，处以与受罚员工相同罚分，凡主管和部门经理对违纪员工包庇、开脱的，处以受罚员工两倍的罚分;
8、违纪罚款的缴纳：
对于员工违纪的处罚，部门经理应督促员工按照处罚额及规定的时限上缴部;
罚款必须在罚单下达后5日内缴纳，逾期未交将加倍处罚;
对拒不缴纳罚款的人员将予以除名处理;
9、员工申诉
认为公司处罚不当或有过失之员工，可以在接到处罚通知之日起三个工作日内准备相应的申诉材料向总经理提起申诉，在总经理接受申诉期间，员工可以暂缓履行处罚。
员工奖罚制度
一.奖励
对有下列突出表现的员工，按不同事迹予以奖励。奖励分为表扬、嘉奖、立功、授予个人或集体荣誉称号、晋级和给与物质奖励。
1.对改善经营管理，提高服务质量有贡献者;
2.在服务工作(生产)中，取得优异成绩者;
3.严格开支，爱护公物，节约费用显著成绩者;
4.服务态度好，为公司获得荣誉者;
5.发现事故苗头，及时准确采取措施，避免事故发生者;
6.为保护国家与公司财产和人民生命安全，见义勇为者;
7年终奖为全年总工资5%(当月有处罚及客户投诉的才能享受)
二财务考勤制度
1上班与例会迟到或早退1分钟至5分钟，按5元扣除。
2上班与例会迟到或早退5分钟至10分钟，按10元扣除。
3.上班与例会迟到或早退10分钟以上按20元扣除。
4上班与例会无故旷工按两天底薪扣除。
5如在一年之内满勤，公司将给予50元奖励
三凡犯有下列过失之一者，作辞退或开除处分，同时做罚款处理，触犯法律者将追究其法律责任。
(1)贪污、盗窃、、营私舞弊;
(2)工作严重失职，违反操作规程，造成严重后果;
(3)恶意破坏公物或会员物品;
(4)道德败坏，乱搞男女关系等;
(5)经常违反公司规定，屡教不改;
(6)服务态度恶劣，与客户争吵;
(7)无理取闹，严重影响公司和社会秩序;
(8)触犯国家法律，受到刑事处分的。
优秀员工评选制度
1.每月评选一次优秀员工，符全以下条件员工均可参加：
(1)文明礼貌：言谈亲切、举止大方、精神饱满、着装规范整洁。
(2)爱岗敬业：热爱本职工作、任劳任怨、责任心强、服务热情周到、工作到位、完成任务好、不计时间报酬，兢兢业业工作，有协作精神。为了集体的利益，甚至牺牲个人利益。爱护公司财产，节约意识较强。
(3)遵章守纪：遵守公司的各项规章制度(全月无请假,迟到,早退,旷工等)，工作无失职、失误记录。
(4)团结友爱：尊敬领导、友爱同事(当面背后不讲不利于团结友好的言语)。
5)有良好的团队组织，在团队中员工能互相学习、支持工作，经常开展寓教于乐的团队活动，员工精神面貌良好。
(员工投诉)
员工在工作中无论与同事、领导发生纠纷，对公司各级管理人员有不满之处或对工作安排不满，均可以口头或书面形式向总经理投诉，但必须遵守下列条款：
1.不得提供伪证;
2.不得公开或私底下散布不满情绪。
3.不得在事情得到调查解决之前，拒绝执行工作。
4.不得固执已见，强词夺理，不服从仲裁。
物业公司月度考核细则二为充分调动职工的积极性和创造性，增强职工的主人翁责任感，维护正常的工作秩序特制定本规定。
奖励：
一、对完成年度工作任务及下达指标，年底评出的先进个人由集团公司进行统一表彰。
二、对各有偿服务范围内的创收，按实际创收额的一定比例提取给个人。
1、对发现查出偷水、偷电之行为并给予处罚，罚款部分按10%提取。
2、对工作中因有发明、技术改造或提出合理化建议，给公司带来经济效益的员工，参加集团公司献计策、做好事双十佳评选活动。并按公司文件规定评选奖励。
处罚：
三、工作迟到或早退10分钟以内处罚10元，10分钟以上处罚20元;30分钟以上者按旷工处理(30分钟以上为半天，1小时后为一天)。
四、旷工半天，扣发本人一天工资，旷工一天扣发本人两天工资;旷工超过一天以上做自动与公司解除劳动合同处理。
五、消极怠工，工作时间内上网、打扑克、下棋或干私活发现一次处罚20元。
六、无正当理由，不服从分配及安排的，按旷工处理。
七、打架斗殴，聚众闹事，影响工作并造成影响的，除视情节轻重移交有关机关处理外，单位将据情节给予一定的处分和经济处罚，因触及刑律被依法刑事拘留的，按解除劳动合同处理。
八、利用工作之便以权谋私，接受用户好处(包括喝水、抽烟、吃请等)，一经发现除返还或赔补外，发现一次处罚当事人200元，情节严重的加倍处罚。
九、除工作需要外，严禁中午喝酒，不得因业余时间喝酒而影响临时性工作安排或住户的服务要求，发现一次处罚50元，如给住户造成损失(本物业服务范围之内的)由当事者一并赔偿。
十、对水电查抄及收费过程中弄虚作假，发现一次除重新更正或补收外，处罚当事人100元。
十一、对居民提出的服务要求，不得推诿不管或置之不理，发现或居民举报反映给公司一次处罚50元，出现居民上告或举报给公司以外的其他管理部门一次，发现一次处罚当事人200元。(正当理由除外)
十二、严格请销假制度，请假人不按规定写请假报告的按旷工处理。
十三、严格考勤并做好记录，做到日考日记，并于次月1日报公司经理，审核签字后备案并编制本月工资表，如发现考勤记录与实际出勤情况不符，扣责任人30元/次。
十四、工作要负责任，因玩忽职守造成的辖区内各类事故及损失，按损失的实际造价予以赔偿。
十五、对员工的各类处罚，均由经理办公会研究同意报集团公司批准后执行。
物业公司月度考核细则三一、目的
1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;
2、调动员工积极性，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围
1、公司所有部门;
2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期
分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则
1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。工作任务和工作标准是可以达到的。
4、绩效改进与提升原则。通过与员工进行绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改进、提升。
5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用
1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;
2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责
1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情况的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象
分为部门考核和个人考核两部分。
八、部门考核
(一)考核依据
1、公司年度、月度计划工作;
2、与公司签订的目标管理责任书;
3、公司确定的物业管理服务标准
4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;
5、部门工作职责。
(二)考核内容
1、对项目部的考核内容。项目部综合收费(含水、电费)指标考核按照《项目部提成工资计提分配办法》执行,部门管理业绩按照以下内容进行考核。
(1)月度计划重点工作(40分)
由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情况进行考核。
(2)服务指标(30分)
由公司考评小组按照公司确定的物业管理服务标准对项目部进行抽查、评分。
(3)管理指标(20分)
由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改进指标四方面进行考核。
(4)月度计划及时性与编制质量(10分)
按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责提供。
以上对项目部考核内容详见《项目部月度绩效考核表》(附件1)
2、对职能部门/专业公司考核内容
(1)月度计划重点工作(40分)
由公司考评小组对职能部门/专业公司月度计划重点工作完成情况进行考核。
(2)日常工作(40分)
由公司考评小组将职能部门/专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分。
(3)临时工作(10分)
当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。
(4)月度计划及时性与编制质量(10分)