公司企业薪酬管理制度篇1
一、目的
建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；
二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；
三、薪资组成及计算方法
1、业绩核算标准
1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；
2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；
2、薪资结构
1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/年度销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；
2）、本薪
①
新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。
②
培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：
注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；
试用期具体考核指标如下：
试用
时段
本薪
（元）
考核指标及所占权重
电话量
销售任务
准意向客户
专业知识
工作态度及可塑性
第一月
800
25%
无
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1万（50%）
10家（20%）
无
15%
考核得分相对应工资标准如下：
试用时段
考核得分及相应工资标准
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
补贴600元辞退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
补贴600辞退
800元
1000元，给予转正；
注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；
③
正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：
当月业绩完成总额
（单项利润达成不能低于15%）
本月以应本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5万元
750
2.5万元以上，不足3.5万元
900
3.5万元以上，不足4.5万元
1100
4.5万元以上，不足5.5万元
1300
5.5万元以上，不足6.5万
1500
6.5万元以上，不足7.5万
1700
7.5万元以上
每增加1万元业绩，本薪增加200元
3、职级加给：
营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：
级别
1级
2级
3级
4级
5级
6级
加给金额
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：
升级：
1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；
2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；
3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；
降级：
5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；
6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；
7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；
8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；
4、签单提成
（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）
1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；
2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%
3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%
4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%
5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%
6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%
7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%
8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。
拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款
拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。
注：拓展项目利润核算办法：
单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款
—
拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）
单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）
单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例
5、年度销售奖金：
正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。
6、季/年度销售冠军奖金：
1）季度销售冠军：奖励现金300元
评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；
2）年度销售冠军：奖励现金2000元
评选资格：在完成个人年度销售总任务的基础之上，方有评选资格；
7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：
1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；
2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；
3）半天旅游不计入补助范围内；
4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；
5）出团调休
①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；
②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；
③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。
8、出差津贴
1）出差产生的交通费、招待费实报实销；
注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；
2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；
9、其他福利项目：
1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；
公司企业薪酬管理制度篇2
关键词：高管薪酬职工薪酬差距公司业绩
一、引言
上市公司高管几十倍甚至上百倍于普通居民的薪酬，“刺激”了公众敏感的神经。2011年，万科位列高管薪酬榜首位，23名高管薪酬平均每人近300万元（中国经济时报，周雪松）；2010年，美的电器成贫富悬殊最大公司，该公司高管的平均年薪达210万元，其公司员工的平均薪酬只有3.45万元，高管薪酬是普通员工的58.3倍；而2009年，贫富差距最大的吉林敖东，公司高管平均年薪125.6万元，员工平均工资仅有2.19万元，两者比值仍然高达57倍（投资者报，杨秀红、刘宗源）。高管与职工薪酬差距在进一步拉大，这种差距表现在行业、地区、所有制等方面，并且近年来逐渐演变为了高管与职工薪酬“两重天”的格局。众所周知，职工是企业最宝贵的资源，薪酬的合理性和职工对薪酬的满意度不但与职工个人幸福密切相关，对企业的可持续发展也是至关重要的，甚至从某种意义上说，薪酬的合理性更是与整个社会的和谐息息相关的。因此，薪酬是否合理不但是职工关注的重点，还应是企业当局应该关注的重点，更应是国家当局关注的重点。近年来，学者们对于薪酬差距与企业业绩的研究颇多，但学者们更多的是关注高管内部薪酬差距对企业业绩的影响，较少关注高管与职工薪酬差距对企业业绩的影响。现有研究表明，上市公司职工薪酬近年来总体呈现不断增长的趋势，其增长速度和GDp增长率相近，但行业和地区间的职工薪酬差异明显，且薪酬差距在大企业和绩效高的企业中更为明显（梅斌，2009）；薪酬差距对企业绩效的影响是非线性的，薪酬差距存在区间效应，随着薪酬差距的扩大绩效先是上升而后下降；同国有公司相比，非国有公司的员工能够接受更高的的薪酬差距；经济发展水平对员工薪酬差距的承受力有重要影响（王怀明、史晓明，2009）；我国国有上市公司高管员工薪酬差距呈现不断加大趋势，国有上市公司高管员工薪酬差距与经营业绩显著正相关。而且，控股股东的股权集中度和董事会规模能在一定程度上起到制约薪酬差距加大的作用（刘亚莉等，2011）。在前人基础上，本文运用沪深市全部a股上市公司的数据，样本数据较大；重点比较了国有企业与非国有企业的高管-职工薪酬差距对企业业绩的影响。
二、研究设计
（一）研究假设竞标赛理论认为通过加大薪酬差距，可以有效激励高管改善工作态度，努力工作，创造绩效，同时激励低层次人员加大努力，以获得更高的薪酬和晋升机会。尤其是随着监督困难的加大，加大薪酬差距可以降低监督成本，从而提高公司业绩。但行为理论则主张较小差距对企业更为有利。该理论主要包括相对剥削理论和组织政治学理论。相对剥削理论认为，在企业中低层次人员会和高层次人员的薪酬作比较，如果低层次人员感到他们付出的努力而没有得到相应的报酬，就会产生不公平感、被剥削感，从而消极怠工，对组织产生不利影响。所以薪酬的设定应充分考虑低层次薪酬接受者的反应，应以不使接受者感到不满为依据，否则影响他们工作积极性。组织政治学理论认为，虽然较大的薪酬差距会激励自身的努力水平，但是由于大家都重视自身努力，从而减少团队合作，甚至会增加政治阴谋的可能性，从而会损害团队利益，较大差距下个人追求最优结果对企业整体来说未必最优。所以根据行为理论，过大的薪酬差距会降低企业的绩效。综上，提出本文假设：
假设1：高管-职工薪酬差距与企业业绩呈非线性关系，而是倒“U”型关系，即在一定范围内薪酬差距与企业绩效呈正相关性，超过这一范围，薪酬差距与企业绩效呈负相关性
2009年，人力资源和社会保障部等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（以下简称《意见》）。《意见》规定，高管与职工收入的目标差距控制在大约10～12倍，增长速度将不能超过企业绩效增速。而非国有企业并没有这样的强行制度对其加以约束，同时很多非国有企业也并未意识到这一差异对企业经营业绩的影响。因此，同非国有企业相比，国有企业的员工更加关注公平，反感薪酬差距，过大的薪酬差距更容易影响员工的满意度和认可度，从而降低企业绩效。为此，提出本文假设：
假设2：不同产权性质下高管-职工薪酬差距对企业业绩的影响不同，且国有企业薪酬差距对企业业绩的影响敏感性更强
刘亚莉等（2011）对2006年至2009年我国国有上市公司高管员工薪酬差距的研究发现，我国国有上市公司高管与普通员工之间的薪酬差距呈现不断加剧态势，而且这一现象并非限于某一个行业或某一部分地区，而是普遍存在于各个行业以及全国各个省市的企业之中。徐广基（2010）采用2007年至2008年上市公司的数据实证分析了所有以及分行业上市公司高管薪酬与职工平均薪酬的差距，在此基础上得出了总体上差距过大，并且差距具有明显行业性的结论。为此，提出本文的假设3：
假设3：行业对高管-职工薪酬差距的影响显著，不同行业下的企业高管与职工薪酬差距对企业业绩的影响程度不同
（二）样本选取与数据来源本文选取2007年至2011年沪深两市a股上市公司的数据为分析对象。样本公司筛选过程如下：（1）选择沪深两市a股上市公司为样本；（2）剔除业绩过差的St和St*公司；（3）剔除金融保险类公司；（4）剔除所需数据披露不完整或明显出错的上市公司（包括上市公司高管平均薪酬等于或小于职工平均薪酬的公司）；（5）剔除2007年至2011年股权性质不一样的上市公司；（6）剔除2007年至2011年行业代码不一致的公司，最后剩余1576家上市公司。其中，按照实际控制人性质将上市公司分为两个大类，国有公司563家，非国有公司1013家。本文数据来源于国泰安数据库以及相关年报，数据处理用excel和eviews7.0软件完成。
（三）模型构建与变量定义为验证假设，本文采用如下模型：Yi=β1+β2Gapi+β3Gapi2+∑βiControlVariables+εi。
模型中：（1）因变量（DependentVariables）Yi用于衡量企业业绩，本文采用了会计上反映企业业绩较为综合的会计指标净资产收益率（Roe）；（2）解释变量（explanatoryVariables）Gapi用于衡量高管与职工的薪酬差距，Gapi2表示高管与职工薪酬差距的平方，本文选用高管-职工薪酬差距的相对数（Gap）进行回归：其中，高级管理层简称高管，本文界定为公司董事会成员、监事会成员、总经理、副总经理、总裁、副总裁、财务总监等；职工界定为剔除高管的其他普通职员，其平均薪酬计算公式如下：高管平均薪酬=年度高管薪酬总额/实际领取薪酬的高管人数=年度高管薪酬/（董事会人数+监事会人数+普通高管人数-不领取薪酬的董事、监事、高管人数）；职工平均薪酬=（年度支付给职工以及为职工支付的现金+年末应付职工薪酬-年初应付职工薪酬）/（员工总人数-实际领取薪酬高管人数）。（3）控制变量（ControlVariables）包括资产规模、资产负债率、公司治理结构及行业等变量。相关变量说明表见表（1）。
三、实证检验分析
（一）描述性统计本文对模型中涉及的主要变量进行了描述性统计，结果见表（2）。表（2）报告了样本公司主要变量的描述性统计结果。2007年至2011年，我国沪深a股上市公司高管薪酬接近于员工的4倍，而最高的竟然达到133倍之多，最低的是1倍多，说明各个个体公司之间的高管-职工薪酬差距的差别较大；企业业绩（Roe）平均值为10.5%，中位数为9.8%，说明大部分上市公司都处于盈利状态，但仍有大部分企业的业绩未达平均水平；toB值平均值接近2，说明a股上市公司的市场价值被看好；企业规模（SiZe）的均值为21.27，中位数为21.51，说明沪深a股上市公司资产规模分布较为均衡；资产负债率（LeVeR）平均值为69.54%，说明我国a股上市公司较为注重对财务杠杆的使用，而该指标的标准差为386.53%，则说明不同规模大小企业之间对财务杠杆的使用程度存在较大差异；第一大股东持股比例（FiRSt）平均值为37.06%，表明现阶段我国上市公司的股权集中度较高。表（3）报告了国有企业与非国有企业的经营业绩（Roe）和高管_职工薪酬差距（Gap）的比较结果。国有企业经营业绩（Roe）的平均值和中位数分别为0.097085和0.08842，非国有企业经营业绩（Roe）的平均值和中位数分别为0.120514和0.109008，检验结果表明，国有企业的经营业绩平均值和中位数都显著小于非国有企业，这表明非国有企业的经营绩效高于国有企业。国有企业高管-职工薪酬差距（Gap）的平均值和中位数分别为3.910448和2.883025，非国有企业高管_职工薪酬差距（Gap）的平均值和中位数分别为3.912406和3.081916，检验结果表明，国有企业薪酬差距的平均值和中位数都显著小于非国有企业，这表明非国有企业的薪酬差距大于国有企业，说明国有企业的薪酬制度起到了一定的规范作用。
（二）回归分析为了考察样本总体、不同产权性质下高管-职工薪酬差距对企业业绩的影响，分别选择全样本、国有企业和非国有企业两个子样本作研究对象，回归结果详见表（4）。表（4）报告了净资产收益率（Roe）与高管-职工薪酬差距的回归结果。整体而言，全样本以及国有、非国有两个子样本的模型拟合效果是比较好的。全样本回归结果表明：（1）全样本的薪酬差距平方的回归系数-3.02e-05，且在1%的置信度下显著，这表明企业业绩与高管-职工薪酬差距存在显著相关性，及企业业绩与高管—员工薪酬差距呈倒“U”型关系，即在一定范围内薪酬差距与企业绩效呈正相关性，超过某一范围，薪酬差距与企业绩效呈负相关性，符合假设1；（2）企业业绩与高管-职工薪酬差距的相关性因行业的不同而不同，符合假设3。国有企业与非国有企业两个子样本回归结果表明：国有企业的薪酬差距的平方的回归系数是-5.55e-05，而非国有的回归系数是-2.65e-05，这表明产权性质对高管-员工薪酬差距的影响显著，且国有企业薪酬差距对企业业绩的影响大于非企业高管-职工薪酬差距对企业业绩的影响，符合假设2。
（三）稳健性检验本文还采用了托宾Q值（toB），检验高管-职工薪酬差距对企业业绩的影响，检验结果与上述回归结果一致。
四、结论与建议
（一）结论本文选择2007年至2011年我国a股上市公司为研究对象，实证研究了高管-职工薪酬差距对企业业绩的影响，并按照企业实际控制人的性质将全部样本分为国有企业和非国有企业，探讨了企业不同产权性质下高管-职工薪酬差距对企业业绩的影响，研究得出以下结论：（1）薪酬差距与企业业绩不是简单的线性相关性，而是呈倒“U”型相关性，单独的竞争理论或行为学理论不能很好的解释薪酬差距对企业业绩的影响，既不能简单的认为企业业绩的提高是少数管理层的功劳，一味地扩大高级管理层的激励，同时也不能一味的讲究平等，限制高管-职工薪酬的差距；（2）同非国有企业相比，国有企业薪酬差距对企业业绩影响更大，即国有企业的职工对薪酬差距的敏感性更强；（3）通过设置11个行业虚拟变量，发现不同行业领域的企业高管_职工薪酬差距对企业业绩的影响存在较大差异，说明各个行业的高管-职工薪酬差距应该保持在不同水平。
（二）建议本文提出以下建议：（1）进一步完善国有企业薪酬制度，同时规范非国有企业薪酬制度。2009年人力资源和社会保障部等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》（以下简称《意见》）。《意见》规定，高管与职工收入的目标差距是控制在大约10～12倍，增长速度将不能超过企业绩效增速。这份意见为中央企业（以下简称央企）高管薪酬定下了一个基本的准则，但一些具体项目的处置还比较模糊，如央企高管购买高额商业保险包括分红型商业保险，央企高管的巨额职务消费及高管兼职等。因此，政府还应进一步规范和明确相关情况的处理。同时，本文研究结论证明，不同产权性质下的薪酬差距对企业业绩的影响不同，且与非国有企业相比，国有企业薪酬差距对企业薪酬影响的敏感性更大。因此，我国政府在进一步完善国有企业薪酬制度的同时，还应注重规范非国有企业高管-职工的薪酬差距，以确保我国企业的良性运行。（2）按行业区别对待，合理使用“差异”。本文研究发现，某些行业的公司高管-职工薪酬差距与企业业绩呈明显正相关性，如采掘业、建筑业等，这说明增大某些行业的薪酬差距有利于调动员工们的积极性，有利于企业业绩的增长；而某些行业的公司高管-职工薪酬差距与企业业绩呈明显负相关性，如农业和电力、煤气及水的生产和供应业，这说明扩大某些行业的薪酬差距有损职工的薪酬满意度，不利于企业业绩的增长。因此，笔者建议按照行业的不同，加以区别对待，在一定政策和社会公平性的范围内，合理采用高管与职工薪酬的差异，使之发挥正的调节作用。（3）积极发挥薪酬委员会的作用。上市公司高管薪酬由董事会薪酬委员会提出方案，董事会审核提交股东大会讨论通过，表面上符合法律规定程序，但实际上仍是董事长说了算，小股东没有制衡权，因而高管自定薪酬现象比较普遍。公司多年不分红，而高管薪酬又过高显然不合适，损害了中小股东的利益，助长并形成捞钱的不良社会风气。因此，本文认为企业薪酬委员会应配备适当的独立董事，以保证企业高管薪酬和职工薪酬的合理设定。
参考文献
[1]郭丹丹、邓云伟：《高管薪酬与普通员工薪酬关系的影响因素分析》，《中国证券期货》2012年第1期。
[2]刘亚莉、李娟、刘哲：《我国国有上市公司高管员工薪酬差距的影响因素分析》，《中国管理信息化》2011年第22期。
公司企业薪酬管理制度篇3
关键词：高管薪酬经营绩效企业规模
中图分类号：F275文献标识码：a文章编号：1002-5812（2017）11-0081-03
一、引言
2016年6月，德勤中国了一份与上市公司高管薪酬有关的报告。报告中提到，上市公司高管薪酬持续上涨，2015年的最高薪酬均值为93.8万元，比2014年增加10%。深市和沪市上市公司高管平均薪酬超过百万元，中小板、创业板上市公司高管薪酬增幅超10%。此外，国有企业高管薪酬均值远远超过外资企业，增长速度也一路领先，但是地方国有控股上市公司高管薪酬略有下滑。国企、央企同时受到限薪政策的影响；其中，央企受到的影响较大，导致央企的高管薪酬增速落后于全行业平均水平。
以央企来说，2016年第一季度央企上市公司及子公司发生净利润亏损的达65家，共有120家央企上市公司及子公司净利润同比下降，占到了央企总数的40%。然而对年报的48家央企的总经理、总裁等进行调查，可以发现他们的平均薪酬由2014年的97万元上涨至2015年的107万元，增长率约10%。同期，有4家央企高管薪酬上涨幅度超过100%，此外，只有18家央企高管薪酬同比下降。
二、相关文献分析与研究假设
目前已有很多文献从各方面对高管薪酬进行研究。方军雄（2012）检验了我国上市公司高管薪酬契约的有效性，发现高管薪酬显著影响了高管解聘以及薪酬调整的决策。现有文献分析了高管契约的有效性，最优薪酬契约论的观点是：高管薪酬契约结合了经理人追求个人利益最大化的行为与股东追求企业利益最大化的目标，能够有效缓解经理人与股东之间的冲突（Jensen、meckling，1976；Jensen、murphy，1990）。也有研究发现，高管可以在企业业绩不理想时利用管理层权力来获取高额薪酬（Bebchuk、Fried、walker，2002；Shen、Richard、Henry，2009），这表明企业业绩不能完全反映高管的努力程度，降低了薪酬契约的有效性（罗宏、黄敏、周大伟等，2014）。随着越来越多的企业开始实施股权激励措施，高管通过股权激励获得的报酬占其全部薪酬的比重将越来越高，采用包含股权激励报酬在内的高管薪酬更为合理（吴育辉、吴世农，2010）。由此本文提出：
假设1：高管薪酬与企业业绩之间存在正相关关系。
项目投资决策本应以企业盈利状况为出发点，然而在现实生活中，管理层在做出投资决策时，却不一定以企业绩效为项目是否可行的标准。管理层为谋取个人私利，哪怕项目不盈利也会投资，从而导致企业规模不断扩大，企业业绩却在不断下降。有学者研究了薪酬激励与企业成长性的关系，结果表明：只有在国有中小上市公司中实行薪酬激励才能提高其成长性（夏宁、董艳，2014）。也有学者从资本成本的角度分析了高管薪酬，提出高管薪酬不仅在总额上受到资本成本的约束，而且其变动速度受到资本成本敏感性的约束，提出从动态的角度强化薪酬激励是高管薪酬机制优化的基本途径（汪平、邹颖、黄丽凤，2014）。还有学者基于投资-现金流敏感度，分析了高管薪酬的激励效果，结果显示可以达到最优激励效果，企业制定高管薪酬政策时应根据融资约束程度的动态变化适时调整，为高管薪酬激励评价提供了新视角（晏艳阳、乔嗣佳、苑莹，2015）。
党的十八届三中全会以来，国家重点对国企进行改革，随着改革的深入，国企高管的薪酬制度也将进行改革。目前存在的主要问题是，如果国企拥有经营权，高管出于私利会自主制定利己的薪酬制度，亩使企业陷入业绩差而薪酬升的怪圈。这种现象表明，国企高管的薪酬体制还不够成熟；经营业绩和高管薪酬并未相关联。此外，企业的高管由外部职业经理人担任，企业的内部交易会使企业资本配置效率降低，如果企业高管由家族成员担任就不会出现这种现象。进一步的研究发现，在进行内部交易时采用非市场定价会对高管薪酬激励和资本配置效率产生不利影响（潘红波、余明桂，2014）。综上，本文提出如下假设：
假设2：高管薪酬与企业规模之间存在正相关关系。
三、研究设计
（一）数据来源。本文的数据样本来源于1998―2015年的a股上市公司。本文根据研究需要剔除了一些不符合要求的公司，对上市公司的数据进行筛选。最终剔除了金融行业、没有披露经理人薪酬、缺少相关数据的公司。本文所采用的数据来自国泰安CSmaR数据库。
（二）变量说明。
1.高管薪酬、董监高薪酬。高管薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬，货币薪酬包括工资、奖金，非货币薪酬包括股权激励等。股权取得的方式无法用已有的数据识别出来，因此本文使用货币薪酬来替代整个高管薪酬（李增泉，2000；辛清泉等，2007；方军雄，2009），即本文只考虑货币薪酬。借鉴方军雄（2012）的研究方法，以上市公司年报中披露的“前三位高管薪酬总和”作为高管绝对薪酬，用它的自然对数作为高管绝对薪酬变量，并使用薪酬最高的前三位董事、监事、高管货币薪酬总额的自然对数作为董监高薪酬的替代变量（罗宏、黄敏、周大伟、刘宝华，2014）。
2.企业绩效。企业绩效采用企业总资产收益率来衡量，控制了企业规模、财务杠杆、董事会规模、独立董事比例，并控制了行业虚拟变量、年份虚拟变量。主要变量及含义见表1。
（三）描述性统计。由表2可知，1998―2015年间，我国a股上市公司前三位高管薪酬总额均值为132.14万元，董监高的薪酬总额均值为164.34万元，两者相差近32万元。从样本的经济特征来看，Roa为3.19%；从高管的控制权来看，有17.8%的样本公司董事长兼任总经理。
（四）模型设计。本文研究思路如下：通过研究高管薪酬与企业业绩的关系，验证高管薪酬与企业业绩呈显著的正相关关系。本文利用模型1进行回归。同时考虑到董监高在公司治理体系中的重要作用，运用模型2对企业业绩进行回归，进一步验证董监高薪酬与企业业绩之间的关系。具体模型如下：
Ceopay=β0+β1Roa+β2SiZe+β3LeVeR+β4DUaL+β5BoaRDSiZe+U（1）
DJGpay=β0+β1Roa+β2SiZe+β3LeVeR+β4DUaL+β5BoaRDSiZe+U（2）
四、实证结果分析
（一）高管薪酬与企业绩效关系检验。表3验证了假设1和假设2的结果，首先，高管薪酬、董监高薪酬与企业绩效都呈显著的正相关关系。表明高管薪酬与董监高薪酬是随着企业的业绩增加而增加的，这也符合我们的预期。但是两者增加的程度有所不同。首先，当企业业绩增加1%时，高管要求自己的薪酬增加18.13%。即便在企业业绩没有增加的情况下，高管薪酬也呈上升趋势，而且上升的幅度很大。同理，当企业业绩增加1%时，董监高要求自己的薪酬增加16.06%，所要求的增幅远远大于企业业绩的增幅。该结果从统计的角度解释了高管薪酬“旱涝保收”的不正常现象。
（二）高管薪酬与企业规模的关系。企业规模与高管薪酬也呈现显著的正相关关系，这说明企业规模和高管薪酬同向变化。这也从某一方面说明了企业为什么会出现过度投资，这是由于企业规模和高管薪酬呈正比例关系，高管掌控着企业的管理权，会出现对外投资的动机。其他控制变量如企业的资产负债率、是否两职兼任，也都与高管薪酬呈显著正相关。董事会规模与高管薪酬不显著，结果符合本文的预期。
（三）健性检验。为了检验上述结论的稳定性，本文将所有样本分为国有企业和民营企业两个子样本分别进行回归，得出的结论也是都呈显著正相关。
五、结论
当信息不对称时，企业业绩能够反映管理者的努力程度，从公司治理的角度缓解了股东与经理人的问题，降低了成本。但是由于高管薪酬出现反常，对于以前被认为是正确的公司治理方法，需要重新审视。在一个成熟的市场中，高管的收入与企业的业绩成正比，企业的业绩好，盈利水平上升，高管的薪酬自然提高，员工收入也会提高；反之，企业业绩不好，利润下降，高管只能降薪，当企业出现持续亏损时，高管不仅得不到薪酬，还有可能被股东辞退。但现实情况是即使企业利润减少，很多高管的薪酬还在上升，这种现象极不寻常，有必要对高管薪酬体制予以改进。
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公司企业薪酬管理制度篇4
关键词：高管薪酬公司业绩
1、高管薪酬与企业业绩关系的现状
首先，我国一部分上市公司的高管薪酬与企业绩效关联度不高，即存在业绩优异的高管人员未获得合理的报酬，业绩降低的企业的高管薪酬不减反增。如果没有一套科学的激励制度来保证高管的合理收益，他们就会通过一些不合规的手段来谋求个人利益，导致他们不再专心于改善经营，而是把精力主要放在寻求增加自身利益的方法上。其次，目前我国上市公司薪酬制度主要以短期薪酬为主，长期激励不足，缺乏长期激励容易造成企业高管为追求短期效益而采取急功近利的行为，影响企业的长远发展，给企业造成不必要的经济损失，造成企业业绩的直接下降。
2、文献综述
杨贺、马春爱（2004）以2002年上市公司为对象，发现我国上市公司不存在持股与企业绩效相互作用的现象，经理持股水平不会对绩效产生影响，企业绩效也不是确定经理持股水平的依据。郑允凉（2008）选择2004年448家上市公司作为研究样本，研究发现公司经营绩效与高管报酬、高管持股比例之间是显著的正相关关系。高管报酬与高管持股比例之间不存在显著相关关系。邹炼（2009）对护、深a股的512家制造业上市公司2004年--2006年数据分析了我国高管薪酬与企业业绩相关性，研究表明高管年薪与公司业绩显著正相关。
3、研究设计
3.1、样本选择与变量选取
本文所采用的相关数据来源于国泰安CSmaR数据库。本文选取2012―2013年沪市a股制造业上市公司（除去St，*St）为研究样本。在删除了不符合条件的公司后，共计获得459家样本公司的数据。
3.2、研究假设
3.2.1、高管薪酬与公司规模正相关；
人力资本理论揭示了公司规模与高管薪酬的关系，认为公司规模越大，所要求管理者必须具有更高的管理技能，同样，具有更高的水平的管理者也会要求有相应的回报，公司也会满足这些高管的要求。因此，假设公司规模越大，薪酬越高，两者存在正相关关系。
3.2.2、高管薪酬与公司收益率正相关；
管理学理论认为高管薪酬与公司收益率有相关性，如果一个公司设立激励制度，公司所取得的收益越大，可分配利润越高，则薪酬就会越多。因此，假设薪酬与公司收益率是存在正相关关系的。
3.3、实证研究
3.3.1、描述性统计
进行实证检验之前，首先需要对数据进行描述性统计，了解样本特征，以发现其内在规律。
对样本的描述性统计的结果如表二所示，选取的有效样本为459个。高管薪酬平均值为1599838，但极小值与极大值之间的差异悬殊。就资产来讲，公司资产差异比较小，证明公司规模大体相平。对于资产收益率与每股收益，由于公司规模的大体一致，但收益存在负数，证明各公司的经营管理能力的不等，结果是高管薪酬的不同，这样就能得出薪酬与公司业绩的关系。
3.2、变量间相关性检验
根据上表我们可以发现，在控制变量中，高管薪酬与企业资产之间存在正相关关系；高管薪酬与企业业绩存在正相关关系。但从中可以看出，高管薪酬与持股之间相关系数值并不大，且t值较大，并不显著。另外由于这只是初步分析，所以在随后的回归中仍然加上这个变量。
3.3.3、多元回归结果分析
从以上可以看出，企业高管人员的薪酬与企业业绩、企业资产之间存在相关关系。所以本文构建了以下模型：
根据以上回归结果，我们可以得出高管薪酬与企业业绩正相关，这证明了我们的假设1。高管薪酬与资产收益率、每股收益的回归系数都为正，且p值都小于0.05，均在5%的水平上显著，这证明了我国制造业上市公司的企业业绩已经成为觉得高管薪酬的重要因素。
企业规模与高管薪酬也显著正相关。系数为正，说明企业规模越大，高管薪酬越高。数据表明，公司资产的p值证明了公司资产与高管薪酬在1%的水平上有显著的正相关关系。
3.3.4、研究结论
总的来说，企业业绩及企业资产都与高管薪酬呈正相关关系，与我们的假设一致。说明高管薪酬的影响因素中存在这两方面的影响，这也与人力资本理论与管理理论取得一致。
虽然实证结果证明了我们的假设，但在变量的选取上可能我们并没考虑全面，这是有很多方面因素决定的，高管薪酬可能更多的是由于自身的能力决定，但这是无形资产，无法获得数据，只能凭客观因素决定，所以尽管模型的R2并没有很高，但这说明了高管薪酬的决定因素不是只有这几方面决定，还需要进行更多的研究。
4、完善高管薪酬制度的建议
4.1、实行多元化的薪酬结构，重视长期激励在薪酬结构中的地位
我国高管人员薪酬制度方面，长期激励（如股权激励）几乎处于真空状态，相对于股票期权激励，大部分上市公司仍采用现金激励方式。虽然这几年我国上市公司也借鉴国外的薪酬制度，部分公司使用了绩效年薪，如高管持股、股票增值权、股票期权，但绩效薪酬的比重较低，且在具体实施中遇到很多困难。
4.2、将高管人员的薪酬与企业的业绩挂钩
关于企业业绩与高管薪酬的关系的研究大都得出二者正相关，实践中，只有将高管薪酬与企业业绩紧密联系起来才能充分调动高管人员的工作积极性。企业如果制定以业绩为基础的收益共享薪酬制度，即把高管薪酬与企业业绩捆绑在一起，高管人员在分担一定的经营风险后能获得相应的风险收益，他们会尽自己最大努力来提高企业业绩，因其自身的收益与企业业绩紧密相关。所以企业应根据自身的特点，制定一套能较准确衡量高管人员业绩的评估标准和确定具体的评估指标，企业依据这些标准评价高管业绩后，确定其薪酬。
参考文献：
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公司企业薪酬管理制度篇5
【关键词】 人力资源；薪酬管理；存在问题；对策措施
一、前言
薪酬管理是企业管理者有效开发企业人力资源的钥匙，企业科学有效的人力开发将会给企业带来无限的活力和生机，使企业在竞争中处于不败之地。
二、广义全面的薪酬概念
现代企业的薪酬是一个广义的概念，不再是单一的纯粹货币形式的劳动报酬。广义全面的薪酬包括基本工资、奖金津贴、长期股权、福利、公司配车、消费补贴等等的可货币化的外在部分以及工作条件、公平性、工作氛围、发展机会、培训机会等方面的不可货币化的内在精神报酬。这些方面综合在一起，形成了全面薪酬，也即是现代企业中实际的薪酬概念。
三、我国企业薪酬管理存在的问题
1、薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬(基本工资等)、浮动薪酬(绩效工资、奖金等)和福利、津贴等三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多管理基础薄弱的企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
2、薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性
在探讨薪酬设计问题的时候，公司较多想到的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将公司薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使公司薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。公司经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前有些公司实行的薪酬策略，很大程度上与公司经营战略脱钩。没有从公司的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现。
3、企业缺乏科学的薪酬管理理论
就我国当前企业对薪酬管理理论的认知现状来看，大多数的企业管理者往往对薪酬管理以及人力资源管理缺乏正确的认识，并没有树立起科学的薪酬管理以及人力资源管理理念，而只是简单地将薪酬认为是企业职工的工资、奖金以及其他一些形式的福利，往往认为只要赋予职工较高的工资薪金水平就能够获得企业职工的认可，而忽视了对企业职工在精神方面的激励。在这种认知状态下，企业的薪酬管理也就难以取得较高水平的效果。
4、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”
广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽“内在薪酬”。经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公司往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
四、我国企业人力资源薪酬管理问题的对策措施
1、进一步丰富激励的形式，建立以人为本的薪酬制度
现代薪酬管理要丰富激励的形式和内容，将培养员工的忠诚和授权作为重要手段之一，研究新的薪酬管理方式，实行适合企业员工特点的福利计划。了解员工的需求，注重提高员工的素质，加强对员工的物质和精神人文关怀，强调公平和民主管理，同时还要在实施上进行方法、方式创新。
2、增强沟通交流
当前非常多的公司都是采取用秘密工资制，提薪以及奖金发放不公开，弄得员工非常难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
3、根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统
一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。
4、提倡全面薪酬管理制度
经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动其积极性，但经济性报酬的激励作用并非长期持续有效，非经济性报酬对员工的激励才是最根本的。所以，国内的中小型企业在开展薪酬管理工作时应把经济性和非经济性的报酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作，这就是全面推进工资体系、福利体系和非经济性报酬项目的建设。
五、结束语
总而言之，在我国公司的薪酬管理改革虽然有了非常大的进步，并且沿着正确的轨道向前发展，但加强对它的研究，使它成为企业发展的助动器，仍至为关键，这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作，以现代化的理论和方法来指导，勇于创新，不断变革，真正实现公司、企业又好又快的发展。
参考文献
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公司企业薪酬管理制度篇6
关键词：高管薪酬粘性；企业价值；对策
高管问题一直是公司治理领域不管是理论还是实务都十分关注的问题，高管薪酬是高管问题的一个重要方面，也是公司治理领域的研究课题之一。随着天价薪酬与零薪酬并存的混乱现象，更使得高管薪酬问题引起社会大众的广泛关注。现在社会关注的中心逐渐从高管薪酬的数字转移到高管的业绩是否与他们的薪酬相匹配。国内外很多学者都已经证实，当公司业绩上升时高管薪酬边际增加量大于业绩下降时高管薪酬边际减少量，也即是大部分都存在高管粘性特征。薪酬粘性即已经存在，但薪酬粘性对企业价值到底影响如何，学者们对此还没有进行深刻的研究。
一、研究综述
对于薪酬粘性的研究，国外学者要早于国内学者很多年。早在1998年Caver就发现高管薪酬增长与业绩增长之间的不对称性；2006年Leoneetal.对Ceo现金报酬和会计利润之间的关系，发现粘性特征；2008年Jackson通过收集数据进行研究分析，表明高管薪酬具有粘性特质，并对薪酬粘性进行了定义。
与国外学者相比，国内学者对高管薪酬粘性的研究在近期较多。方军雄在2009年研究的2001年-2007年中国上市公司显示，薪酬改革对上市公司高管薪酬绩效敏感性有影响，即业绩在上升和下降时，薪酬敏感性表现出不一样的特征。陈修德（2014）以中国上市公司为样本，分析其企业业绩在在提升和下降时两种不同情况下与高管薪酬之间存在的关系，结果表明在高管薪酬粘性现象普遍存在上市公司中。
二、高管薪酬粘性对企业价值的影响
目前，学者们对高管薪酬粘性的研究越来越多，但主要是什么因素会对企业产生高管薪酬粘性现象以及薪酬粘性现象的特征，将高管薪酬粘性作为因素分析其对企业价值有何影响十分少。
1.高管薪酬粘性对企业价值正面的影响：以现在既有的研究来看，上市公司在一定度上都存在粘性特征，部分学者认为高管薪酬粘性对高管有一定的激励作用。当公司出现业绩下降的情况，高管薪酬降低幅度大，对高管而言，这意味着向经理人市场传递了一种负面信息，降低了其实际地位、减弱社会影响力，进而导致其市场价值的下降；对公司而言，大幅度降低高管的薪酬，也可能会向市场传达一种其公司经营状况是否良好的信息，而股民对公司的信心也将会受到很大影响。从另一角度看，高管在公司任职的过程中，丰厚的薪酬解决了其基本的生活需要，使其可以安心的追求实现自我价值，尤其是在当公司业绩出现下降的情况时，高管的薪酬边际减少量相对于公司业绩上升时其公司薪酬边际增加量较低，会让高管对公司产生高度依赖性，投入更多的精力，进而提升企业的价值，扭转业绩下降的局势，对公司和高管达到一种双赢的局面。
2.高管薪酬粘性对企业价值的负面影响：现代制企业中，委托问题导致公司股东和实际经营管理者的目标有时候不一致，部分学者认为，经营的过程中，高管可能过于追求自身的价值，尤其是在即使公司业绩下降，其薪酬受到的影响也不大的情况下，更是忽略企业的目标，以各种方式实现自身利益最大化、从而可能导致经济效益低下，对企业价值提高也产生不利的影响，进而中小股东利益受到损害。
三、消除高管薪酬粘性对企业价值不利影响的对策
1.设立薪酬委员会：在高管薪酬制定的过程中，薪酬委员会发挥着监督的作用。设立薪酬委员会的过程中，对具有财务专长的人员可以优先考虑。具备财务专长的薪酬委员会成员，会更好的考虑到内控的有效性，根据内控程度提出意见，增加薪酬业绩敏感度。具备财务专长的人员在薪酬委员会中的人数越高，薪酬业绩敏感性越高，反之则越低，将会加重高管薪酬粘性现象。除了具备财务专长之外，还应增加外部来源成员的比例。外部来源的成员与企业高管没有交集，没有所谓的“人情世故”，公正、合理的制定高管薪酬，使得高管薪酬与其业绩相匹配，很大程度上增加薪酬业绩敏感度。
2.规范公司信息披露制度：高管在企业任职的过程中，及时的将高管薪酬以及企业绩效等信息进行披露。信息的透明性，使得高管将自己的付出的劳动代价与薪酬相比较，影响其积极程度。并且对员工而言，找到自己的“衡量标准”，当比值相接近时，会觉得收到了公平待遇，当薪酬存在差距，员工会对自己进行思考，如何改正自己的缺点，对症下药。
3.提高独立董事的比例、建立有效的董事任免制度：独立董事不在公司任职、与股东保持独立，会对公司的事务做出其独立的判断。相对于国际上大公司而言，我国上市公司独立董事的规模还相差甚远。随着公司治理的发展，公司股东逐步认识到独立董事的重要性，增加独立董事的人数，除此之外，还邀请一些具有社会知名度的人士加入到董事会当中，增强董事会的透明度；普通董事在董事会中也发挥着重要作用，董事的任命要严格按照公司的章程，选取合适、合格的人才任命为公司董事。
薪酬委员会、独立董事、公司董事的任免制度、信息披露制度等因素都会影响高管薪酬粘性的存在，进而会对企业价值产生一定程度的影响，所以在提升企业价值的同时，注意控制高管薪酬粘性在合理的范围。
参考文献：
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公司企业薪酬管理制度篇7
依据我国《公司法》的规定，无论是以有限责任公司形式存在的国有独资公司或国有控股公司，还是以股份有限公司形式存在的国有控股公司，高管薪酬的确定一般都是由公司董事会决定。设立了薪酬委员会的国有上市公司则由独立董事组成的薪酬委员会负责高管薪酬的制定事宜。这是按照现代公司治理逻辑所设计的高管薪酬确定规则。对于治理机制规范的现代公司而言，高管薪酬属于公司内部事务，公司董事会或其下属薪酬委员会在高管报酬决定上拥有自主定薪权。然而，我国国有企业高管薪酬的确定还存在另一个根本性的制度安排，即在实践中政府主管部门对国有企业高管人员的薪酬水平一直施以严格的管制，主要方式是通过下发一些行政性规范文件，要求国企高管的薪酬水平与企业职工的平均工资相挂钩。在相关文件规制范围内的国有企业须按照文件的规定要求来制定高管的薪酬方案，并交由相关部门审批或备案。政府主管部门对国企高管薪酬数额与确定程序上的干预，限制甚至剥夺了企业对高管薪酬的自主决定权，也制约了国企作为独立的法人实体为高管提供经济激励的合约能力。这种双重的制度安排导致了国企高管薪酬确定主体与程序的双重标准，同时也造成责任不清。
《上市公司治理准则》规定上市公司经理人员的绩效评价由董事会或其下设的薪酬与考核委员会负责组织；绩效评价结果应当成为确定经理人员薪酬以及其他激励方式的依据；经理人员的薪酬分配方案应获得董事会的批准，向股东大会说明，并予以披露。《准则》还明确规定了上市公司的独立地位，控股股东不得直接或间接干预公司的决策及依法开展的生产经营活动，损害公司及其他股东的权益。依据以上法律法规，国有独资企业、国有独资公司的高管薪酬由履行出资人职责的机构确定。国有控股公司、参股公司的高管薪酬由公司董事会根据高管经营绩效决定，没有高管薪酬水平控制的有关法律依据。在上市公司的治理实践中，上市公司高管的薪酬由独立董事占多数的薪酬与考核委员会提出建议，董事会讨论决定。这也是国有控股上市公司的高管薪酬水平普遍高于控股上市公司的母公司的高管薪酬水平的主要法律根源。
二、美国公司高管薪酬的经验和启示
在高管薪酬问题上，美国的经验比较丰富，既有行政法规的经验，还有司法实践。
（一）高管薪酬首先是政治问题
在高管薪酬问题上，奥巴马总统似乎是摇摆不定。aiG奖金引起众怒，美国众议通过了对奖金征收重税的法案。奥巴马随即发表声明表示支持，呼吁国会推出一个“最终产品，给那些公司的高管一个强有力的信号：此类薪酬再也不能继续下去了”。但当天晚上，他又变了，接收电视采访时表示，最好还是“防患于未然”。奥巴马左右摇摆，数日一变，甚至是一日数变，是典型的政治行为：哪边的势力大，他就往哪边靠。
（二）高管薪酬是法律问题
1933年罗杰斯诉讼希尔案(RogersV．Hill)确立了美国公司法中的“浪费”规则。“浪费”规则的核心内容是“奖金实质上和结果上构成对公司财产的掠夺和浪费，则奖金是不合理的”。金融危机后，美国也有投资者就公司高管薪酬提出，其中一案涉及花旗集团前首席执行官查尔斯·普林斯的薪酬。美国州立法院曾做出投资者有理由以浪费规则作为法律依据的裁定。奥巴马总统面对aiG高额奖金愤怒地要求公司高管退还奖金。但高管薪酬受到财产法和宪法的保护。如果薪酬已经发给公司高管，就可视其为高管的私人财产，公司再要索回便非常困难。金融危机后，公司高管和他们的支持者强调，薪酬或奖金问题是合同问题，是公司与公司高管之间自由签订的合同。高管与公司之间确有合同，而且通常是经过董事会批准的合同。不管合同是否合理，各国法院通常都不愿轻易判其无效。在美国，显失公平的原则通常只适用于商业买卖合同，并不适用于薪酬合同。
三、国企高管薪酬法律规制对策
(一)完善公司治理是规范国企高管薪酬管理的出路
在依照《公司法》注册的国有独资公司、国有及国有控股公司、国有控股上市公司中，合理界定国有控股及参股企业的股东会、董事会的考核职权，完善对股权多元化企业中国有产权代表的业绩考核，建立反映出资人意志、股东价值、发展战略和科学决策的考核评价机制，是当前业绩考核工作的一个新难点。在17家董事会试点中央企业中，国资委在制度安排上的一大创新就是引入外部董事占多数的董事会成员结构，这一比例高于上市公司独立董事占比三分之一的要求。外部董事直接由国资委聘任，不在任职企业担任除董事以外的其他职务，有效解决了国有企业长久以来的内部人控制问题。国资委还要求董事会的薪酬与考核委员会的委员全部由外部董事担任，在选聘外部董事时强调外部董事应当具有大型企业经营管理决策的经历和经验，成员当中必须包括企业财务会计专家和具备企业高级管理人员的薪酬管理和经营业绩考核的工作经历。外部董事制度为切实发挥董事会对经理层的监督考核、薪酬激励职能提供了制度基础。
(二)高管薪酬要以突出业绩考核为导向
国资委成立之后，制订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(以下称《考核暂行办法》)，开始以出资人身份对中央企业负责人进行业绩考核，着手建立“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，建立“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下”的考核分配制度。国资委从2004年开始推行年度业绩考核和任期业绩考核，2010年已推行到第三个任期，实行年度考核与薪酬分配挂钩、任期考核与职务任免挂钩，严格兑现奖惩。《考核暂行办法》所体现的主要是国资委的外部监管，对中央企业制定统一的业绩考核制度、薪酬制度，进行统一的改革指导。外部监管职能是共性化的。但国资委对国资委企业的出资人职责要履行到位，必然是具体、个性化的。从一定程度讲，用统一的考核标准去衡量横跨所有行业的企业是不符合企业发展规律的。而国资委在国有企业试行董事会试点后，就有可能为董事会科学地评价管理层业绩提供条件，通过董事会对企业进行个性化的考核管理和战略管控。董事会很容易引人行业对标、横向比较的考核理念，运用国际、国内同行业对标的最好水平，为企业经理层制定出科学可行的业绩考核指标。这样董事会就能拿出具有说服力的考核结果对经理层的业绩进行兑现。只有做到严考核，才能进行硬兑现。
(三)加强对国企高管薪酬的司法审查
国企高管薪酬在多数场合下属于一种自我交易，而且应该适用公司法关于董事利益冲突交易的原则和方法。因为当国企高管兼任公司董事职务，或者与董事会其他成员之间存在千丝万缕的利害关系联系时，国企高管薪酬的确定就涉及适用自我交易法律的问题。法院也同意，如果就高管薪酬发生诉讼的话，审查国企高管薪酬是否过高涉及到实质正义的实现，意义重大，法院的职责所系，不容推卸。但是，经验证明，法院就是不愿就高管薪酬这一关联交易作严格的司法审查。究其原因，总结而言不外乎四点：首先，高管薪酬被认为是市场高度竞争的结果。其次，高管薪酬的批准经过了内部正当程序。再次，原告与胜诉的概率都很低。最后，公司立法与司法都未建立一整套司法裁判的规则体系。
不过，强调司法审查更深度地干预国企高管薪酬确立的主张也有欠妥当。类似的情形是法院适用“经营判断规则”的立场。关于促进高管薪酬与公司经营业绩之间建立一种积极的相关性联系，如果市场能提供充分的配置力量，法律的干预有无也就无所谓了。但市场力量对于协调管理者与国企股东利益提供的契约安排及其执行并不充分，所以发挥法律规制的作用势在必行。问题是现行法律所起到的规制作用还没有达到理想中的状态，所以法律发挥更大作用的空间是存在的。但发挥法律规制作用的目的是确保并加强高管薪酬与经营业绩之间的正相关性即“据绩给酬”原则的实现，这决定了法律规制作用的合理范围。
四、结语
国企高管薪酬中国企业理想和现实之间什么是人力资本的价值?企业家到底该拿多少报酬?公司所有者又该如何利用合适的薪酬来聘请恰当的经理人?随着上市公司自1998年开始披露上市公司高级管理人员薪酬以来，人们注意到许多难以理解的现象，比如连年亏损公司的高级管理人员却获得了相对丰厚的报酬，自然而然产生了大量的诸如此类的问题。建立一个科学、有效的国企高管薪酬考核体系和完善的激励约束机制，不仅可以激发企业领袖的积极性和创造性，为股东和企业创造更多的价值和财富，而且还可以帮助企业领袖实现自身的人力资本价值。
参考文献：
公司企业薪酬管理制度篇8
关键词：高管薪酬；公司绩效；商管持股
一、上市公司高管薪酬现状
企业的高管，作为企业投资者的人，掌握着企业经营权并直接对企业经营效益负责，是企业日常经营管理活动的领导者，对企业的经营、管理和发展起着至关重要的作用。上市公司年报中披露的高管薪酬指的是总经理、总裁、副总经理、副总裁、董秘和年报中公布的其他高管人员，包括董事中兼任的高管人员的薪酬。高管的薪酬结构和数额直接影响着他们的工作积极性和去留，并因此影响着公司的绩效。目前我国上市公司高管薪酬情况主要表现为地区和行业以及公司内部几方面的差异。韬睿惠悦咨询公司对2010年2000多家中国上市公司高管薪酬进行了分析，发现2009年中国、香港地区及美国上市的中国企业的高管薪酬水平依次为香港市场(约为130万)、美股市场(100万)、a股主板公司(约为30万)，地区发达地区的上市公司高管薪酬相比欠发达地区的高管薪酬较高，其中ceo的总现金薪酬的增长低于公司业绩的增长。上市央企的高管平均年薪为31.3万元，高出民企高管61％，高出地方国企37.3％。非国有控股公司的高管薪酬高于够有控股公司高管薪酬20％-30％。据wind数据统计显示，金融行业高管薪酬涨幅最高房地产行业Ceo总现金薪酬在不同市场呈现不同趋势，Ceo总现金薪酬仅次于金融行业位列第二，能源行业总现金薪酬整体下降，农林牧副渔业高管薪酬整体最低。
二、高管薪酬存在的问题
由于我国很多上市公司都源于国有企业的改制，管理层大都由政府任命，且各地区和各行业发展程度的不同，使得它们在高管薪酬制度上存在许多问题。高管薪酬存在比较明显的行业和地区差异，受国家政策和经济环境的影响较大的行业如电力煤气行业，处于薪酬偏低的水平。金融和房产行业高管薪酬相比其他行业畸高。经济发达程度高的地区的高管薪酬水平相比越低的地区较高。此外，我国上市公司高管薪酬结构方面也存在不合理的地方，高管持股比例较少，“零持股”现象仍较严重。同时，高管薪酬的激励机制仍不完善，缺乏合理公正的评价指标，难以体现外部竞争力和企业内部的公平性，导致一些绩效不好的企业高管薪酬畸高，而绩效好的企业高管薪酬却偏低，一些高管得到与其付出不成比例的薪酬。
三、上市公司高管薪酬与公司绩效的关系
1 货币性薪酬与公司绩效关系
陈志广2002年对2000年沪市上市公司的分析表明高管货币性报酬与公司绩效存在显著地正相关关系，张雪岷2006年对2004年沪市上市公司的研究表明高管货币性报酬与公司绩效呈现显著地正相关关系，高雷2006年对1998-2003年上市公司的研究表明高管货币性报酬与公司绩效呈倒U型关系。因此，公司绩效随着高管货币性薪酬的增加而增加，到达一定高度后，将随着高管货币性薪酬的增加而不变或减少。
2 职务消费与公司绩效关系
国有上市公司职务消费相比于非国有上市公司较高，公司绩效相比于非国有上市公司较低，由于够有控股上市公司高管薪酬与市场脱钩，导致许多高管过度职务消费行为，因而影响公司绩效。合理的职务消费是企业经营活动所必须的，也是经营管理者行使经营管理工作中所必要的消费，能对公司绩效起到正面效应，由于非国有控股上市公司管理体制的相对灵活，高管职务消费能够得到有效监督和控制，职务消费能对其更多地起到一定的激励约束作用，可以在一定程度上刺激高管为更高的职务消费而积极改善经营，从而间接提高公司绩效。
3 高管持股与公司绩效关系
吴淑琨2002年对1997-2001年上市公司的分析发现高管持股比例与企业绩效呈倒U型关系，黄桂田2009年对2007年国有控股上市公司的研究也发现管理层持股对公司绩效的影响存在拐点，超过一定比例，公司绩效开始下降甚至出现负向影响。根据理论，管理层持股比例的大小会影响其与公司利益的一致性程度。当管理层持股比例增加时，其背离股东价值最大化行为的成本也将提高。因此，高管在持有一定股份的情况下，会在行使职务消费和最大化股东价值之间寻求一个均衡。另外，Stulzl988年对接管市场的分析表明，一般被接管公司的价值会在被接管后上升，但过高的内部持股将减少这种因接管带来的公司价值增值的机会。因此一定比例的持股将对提高公司绩效起到一定的作用。
4 建议
针对目前我国上市公司高管薪酬存在的问题，可以从以下几方面努力：首先可以规范和引导上市公司设立薪酬委员会，建立科学合理公平的薪酬评价机制，完善高管薪酬监督机制，加大薪酬信息的披露和透明度；其次要健全高管薪酬激励制度，是高管薪酬与公司绩效挂钩，适当提高高管持股比例，逐步采用股票期权激励制度，以刺激高管更多地以提高公司绩效为目标，此外，还应要求上市公司根据公司实际业绩分红和发放股利，以尽量避免使高管进行短期自利行为；最后还应进一步完善公司的内部治理结构，使高管能在一个高效运作的环境下工作，从而为公司创造更多收益。
参考文献：
[1]陈冬华，陈信元，万华林：国有企业中的薪酬管制与职务消费[J].经济研究，2005，(2).
[2]魏刚：高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究，2000，(5).
[3]檀力，汪金龙：上市公司高管薪酬与企业绩效关系研究综述及展望[J].财会月刊，2010，(5).
公司企业薪酬管理制度篇9
一、公司薪酬战略的特点
（一）薪酬策略具有公平性
作为提升公司内部核心竞争力的重要手段，薪酬策略具有一定的公平性。这主要体现在其在公司内部具有一致性，而在公司外部却具有一定的竞争性。针对相应的科学理论可知，人们都有一种用自己的付出来计算回报的心理。因此，薪酬策略能够更好的抓住人们的心理，帮助公司的员工树立正确的薪酬意识。在这个过程中，很多员工都会出现辞职、怠工等现象，甚至不公平的薪酬策略会严重到让员工之间互相攻击的地步。所以，薪酬策略的公平性是其重要特点，也是这项策略在实施的过程中要必须保证的。
（二）薪酬策略的透明性
在公司的发展中，薪酬方案有时候是必须要公开的，所以，要让员工参与到薪酬策略的制定和设计当中，只有让员工更好的了解自己能够在其中收获的巨大利益，才能够有效提高员工的积极性，进而提高企业的核心竞争力。
（三）薪酬策略的激励特征
从一定程度上来说，企业建立相应的薪酬策略，能够保证企业员工的权益，使得员工的积极性有了显著的增强，这样就能够对员工的工作产生必要的激励作用，企业员工的工作积极性的增强，使得更多的员工愿意参与到企业的生产和发展中，也就提高了企业的核心竞争力。
（四）薪酬战略的可行性
任何一个企业，在推出相应的战略措施时，都需要考虑到该项措施本身的可行性。所以，薪酬策略的另一个重要特点是其具有显著的可行性，只有可行的薪酬策略，才有实施下去的必要。薪酬是企业产品的一个重要的组成部分，且将薪酬标准提高，势必会增加企业的人力资源成本，也就增加了企业的经济负担。因此，所涉及的薪酬策略一定要是可行的，只有这样，才能够保证薪酬策略的正常开展，并提高企业的经济效益和核心竞争力。
二、提高公司核心竞争力的薪酬策略探讨
（一）为公司进行准确的市场定位
当今社会，市场经济瞬息万变，利用薪酬策略来提高企业的核心竞争力，最重要的是需要对企业进行准确的市场定位，在进行市场定位的过程中，应该先对企业的市场环境进行分析，了解顾客的各项需求，寻找合适的战略定位。一般情况下，一个企业拥有准确的市场战略定位，会先明确自身的竞争战略，只有对这一问题进行明确，才能够增强企业的核心力量，进而提高企业的利润。另外，很多企业在选择市场战略的过程中，还应该结合自身的实际情况，选择适合自身发展的战略，在此基础上实施相应的薪酬策略，只有这样才能更好的促进企业的长远发展。
（二）转变公司的薪酬理念
公司在生产经营的过程中，其薪酬策略的转变是留住人才的关键。在这个过程中，应该对公司的薪酬理念尽心转变，这样才能够适应企业发展的业绩，也能够实现企业的长远发展目标。目前，现代企业想要更好的发展，就需要借助外部客户，对外部客户的需求进行有效的关注，并重视客户的各种想法。同时，公司还应该对自身的经营模式进行转变，并将企业内部员工的专注重点进行转移。在这个过程中，如果公司内部不能及时的转变薪酬理念，就会使得员工不重视公司的薪酬观念，这样就不利于企业的长远发展。所以，在制定公司的薪酬策略的过程中，适时的转变公司的薪酬观念是非常重要的。
（三）加强对薪酬策略的市场调查
在公司发展的过程中，确立合理的薪酬制度，应该加强薪酬的市场调查工作的强度。对薪酬进行市场调查，主要分为外部市场和内部市场两种。对内部市场进行调查主要是对企业的战略措施和企业的业绩进行调查，在这个过程中，还应该加强公司内部各个业务部门之间的联系，对公司内部的薪酬结构和员工的工资水平进行调查和强化，保证公司内部薪酬的公平性。外部调查，能够为公司内部的各项决策提供更好的依据，这样就会更加增强企业薪酬策略的公平性，在这种前提和基础上建立起来的薪酬策略，也势必会受到广大员工的热切推崇，并有效的提高了企业员工的积极性。
（四）在公司的经营管理中进行薪酬管理
公司进行薪酬管理，不能与公司的正常生产经营管理相鼓励，应该综合对待。薪酬管理是企业开展人力资源管理的一个重要的手段，因此，薪酬管理工作需要与公司内部的招聘和晋升工作等进行密切的联系，且需要与绩效相挂钩。公司在?营发展的过程中，可以将薪酬管理融入到企业的经营管理的战略当中，这样才能够保证企业为员工提供合理有效的服务，也有效的发挥了薪酬的重要作用。在现代企业的发展中，薪酬战略应该与企业的其他管理手段相一致。同时，还需要对一个公司的薪酬管理和绩效进行有效的改善。目前，企业的薪酬待遇已经成为提高员工工作积极性的重要指标，薪酬待遇的提高也为企业的发展提供了新的信号。目前，需要企业将员工的绩效与薪酬进行挂钩，这样才能够对员工的行为进行有效的促进和驱动，这样才能更好的维护员工利益并保证企业的经济利益。
（五）薪酬策略需要因人而异
为了提高公司的核心竞争力，应该发挥公司内每一位员工的价值和优势。因此，在制定薪酬策略的过程中，也需要针对员工的不同特点，制定相应的薪酬策略。在这个过程中，加强企业岗位与人才之间的优化配置是很重要的，这样就能明确企业的核心人才。同时，还应该制定正确的薪酬策略，企业内部一般员工的薪酬标准都要高于社会的平均水平，这样才能更好的提高员工的工作积极性。与此同时，还应该时刻关注市场经济的变化情况，不断根据市场变化情况来调整公司的战略措施，使公司的先后策略能够发挥出其应有的效果，进而提高企业的核心竞争力。
（六）重视制约薪酬策略发展的因素
一个公司的发展和核心竞争力的提高，与薪酬策略之间的联系十分密切。所以，为了更好的开展薪酬策略，提高公司的核心竞争力，就应该切实有效的进行市场调查，进而确定准确的薪酬战略。在这个过程中，一些制约企业薪酬策略发展的因素需要引起相关人员的格外重视。企业的薪酬策略会受到外部因素的制约，这就需要在制定薪酬战略的过程中，充分考虑相关的外部因素，加强法律法规的建设，为企业员工创建一个公平的环境，这样才能够提高员工的积极性。
关于制约薪酬策略的因素，主要受到公司自身和公司员工的影响。公司自身的问题，主要是公司的经济能力差，使得其薄弱的经济能力不能支付相应的薪酬。员工对薪酬策略造成的影响，则是员工水平对薪酬的发展造成影响。所以，在确立薪酬策略之时，也需要对相关员工的综合实力进行考察，保证薪酬策略的合理实施。
公司企业薪酬管理制度篇10
［关键词］新形势人力资源管理薪酬激励机制有效性
一、新形势下提高薪酬激励机制有效性的必要性分析
1.新形势下要求提高人力资源管理有效性
21世纪是个知识大爆炸的时代，随着科技手段的不断提高，信息资源的全球性共享，知识经济的发展已经成为我们关注的焦点。尤其在我国大力提倡知识创新、技术创新的大背景下，而人力资本作为知识信息的传导者，创新知识的创造者，企业竞争优势的来源越来越被人们所重视，相比较物质资本、资金资本，人力资本的重要性不断被提高，优质的人力资源企业核心竞争优势的主要来源。而企业之间的竞争也逐渐从资金实力、企业规模等硬件条件比较转移到于人才、知识等软要素上。
目前，我国绝大多数企业人力资源管理还仍处于传统行政性人事管理阶段，普遍缺乏人力资源管理的有效机制。尤其对于一些中小企业，因为都是民营企业出身，对于系统的管理过程不了解，没有全面的管理意识，在人力资源管理上还仅仅保持着简单的薪酬关系，没有完善的人力资源管理体系。特别在薪酬激励这块，企业管理者往往容易忽视薪资激励之外的薪酬激励方式，去年年初富士康员工的连续跳楼自杀事件就是对企业不关注员工心理健康、缺乏心理激励的警示。并且管理者不重视人才的引进、培养以及物质之外的绩效奖励，难以形成员工与企业一起成长的双赢局面，这些都阻碍了企业的进一步发展。可见，不管是激烈的市场竞争，还是目前企业在人力资源管理上存在的问题给企业成长带来的阻碍，都要求企业提高人力资源管理有效性。
2.薪酬激励是提高人力资源管理有效性的重要手段
薪酬激励是人力资源管理中最重要的环节，提高人力资源管理的有效性势必与薪酬激励机制的有效性提升分不开。所谓薪酬就是对员工所付出的，对企业所作的贡献的回报。虽然不能过分夸大钱的重要性，但是薪资激励仍是影响员工对工作认可、对公司认可的重要因素。员工作为一“经济人”，他所追求的目标可能就是个人效益最大化。因此，合理的金钱激励、物质报酬是必要的，而当企业连最基本的物质保障都不能给予员工时，很难使员工满意，势必带来高离职率，造成人才的大量流失。同时，企业也不能忽视员工作为“社会人”的需求，即在物质层面之外的需求――社会认可以及精神层面的满足。通过提供公平晋升机会、工作成就奖、最佳表现奖等来满足员工实现更大人生价值的心理。所以建立公平公正、物质激励与精神激励并重的薪酬机制，最大程度的体现员工的价值，从而激发员工的工作积极性，实现在员工成长和企业效益提高的双赢局面，这也是企业人力资源管理有效性提供的最好体现。
薪酬激励是提高人力资源管理有效性的有力手段。一来有效的薪酬激励机制可以极大调动员工工作积极性，提高企业绩效，但是如果企业不能提供有力的薪酬激励，甚至低于行业内薪酬水平，就会大大降低员工工作热情；其次，合理的薪酬机制可以挖掘员工的潜力，充分利用人力资本资源，不仅员工的效益得到最大的发挥，公司的绩效也随之提高，一举两
二、薪酬激励机制有效性评价标准
人力资源管理的核心是建立有效的薪酬管理机制，要提高薪酬激励机制有效性，首先要有对薪酬激励机制有效性进行评价的标准，根据员工自身的特质以及薪酬管理预达到的目标，将薪酬激励机制有效性评价标准设为以下四点。
1.重要性
重要性评价就是指薪酬激励机制的构建，要充分体现每个部门、每个职位对企业绩效贡献度的大小，即薪酬的设计要符合岗位的重要度和员工工作的绩效度，让员工的价值在其所在的公司岗位上得到充分体现。如公司不能一味提高中高层管理人员的薪资，忽略了基层或专业员工的薪资提升幅度，而基层人员，特别是一些有技术专长但对于管理晋升没有兴趣的员工，企业也要特别设计体现他们自身价值，有利于激发他们工作积极性的薪酬体系机制。
2.全面性
即设计的薪酬激励机制要尽可能将岗位的职能内容涵盖进去，如上述关于技术员工薪酬激励的例子，薪酬体系的设计不仅要在层级上体现地位之间的高低，还要体现每个职位所具有的特殊性从而对企业产生的特殊贡献。由于每个部门对企业运行的作用不同，产生的贡献大小也不一样，但对企业来说缺一不可，所以要单一刚性的薪酬评价标准去分发薪酬，使得不同部门的员工工作内容价值得不到很好的体现，不但打击对公司贡献大的员工，也助长了贡献小却获得大于其工作绩效应获得的报酬的员工的倦怠行为。
3.合理性
该标准要求企业设计的薪酬机制，首先在法律上符合我国《劳动法》、《公司法》等相关法规对于员工薪资的要求，体现薪酬机制的合法性是合理性的首要标准，保障员工基本的生活要求；其次，从公司层面来看，企业为员工所提供的薪酬要和同类企业相一致，如果远低于同类企业的薪资，必降低薪资的吸引力；而过高的薪资也会增加企业的成本，不符效益最大化的目标。因此，设计出适合本公司各部门、各岗位的薪酬标准有利于实现公司内外公平化，也是合理性的直接体现。
4.激励性
即企业的薪酬激励机制能够充分调动员工工作热情，激发员工创造力，提高工作积极性、主动性。除了上述要考虑的通过薪酬体现每个岗位的重要性，薪酬内容的全面性和其设计的合理性外，企业还要关注员工在物质和精神上的两面需求，因此薪酬激励机制要同时涵盖薪资激励和地位激励、荣誉激励、成果激励等精神激励，增强员工的归属感，满足更高层次的需求，帮助员工实现自我价值。
三、新形势下提高薪酬激励机制有效性的策略
根据薪酬激励机制有效性的评价的相关标准，我们知道要建立有效的薪酬激励机制，需要努力实现薪酬的合理性、全面性、激励性。公平、完善的薪酬激励机制不仅对外吸引人才具有竞争力，而且对内可以提供员工更多展现自我的平台，将精力放在工作上，不断提高自我，提高工作绩效，而是过多消耗在对薪酬的比较、抱怨上，担心自己的劳动成果得不到最好的体现。因此，企业需要在提高薪酬激励机制有效性方面多给予关注，提高人力资源管理效率。而在人们物质生活水平全面提高，企业面临的市场竞争压力大，人才资源需求大幅度增加的新形势下，企业应该从以下几点出发，为提高薪酬激励机制有效性作出努力。
1.通过全面市场调查，设计出合理的薪酬体系
要体现薪酬体系的合理性，必然离不开有目标性的广泛的市场调查，从公司本身和公司外部市场环境两方面来考虑如何设计薪酬激励机制，才能有可能设计出符合公司实际情况的，在市场上有竞争力的薪酬体系。在公司内部，公司一方面要对自身的经营范围、服务特色有明确具体的定位和描述，这样才会对岗位的要求和设计进行有效的指导，清晰界定不同岗位为企业带来的贡献内容；另一方面公司要与公司的员工进行很好的沟通，通过问卷、交谈、留言和内部网络等交流方式了解员工的需求和要求，包括对薪酬水平、薪酬结构、激励方式和福利待遇等方面的想法和期望，尽量在薪资和心理需求上满足员工的要求，有助于提高员工对企业的认可。
公司外部调查时保持薪酬激励机制外部公平有效性的重要方式。通过外部环境调查，可以了解到薪酬的平均水平及动态，尤其是通过与同行业其他企业的薪酬水平对比，来检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，从而确定公司提供的薪酬在市场上的地位和竞争力。除此，公司还可以试着调查员工之前工作公司所提供的薪酬待遇，了解员工离职的原因，特别关注因离职而离开的员工，其希望的薪酬待遇与原来公司提供的之间的差距。唯有这样不仅能够选择到更适合企业的人，同时还可以使得企业的薪酬激励机制在同样市场环境中更具竞争力。
2.合理评价岗位内容，保证薪酬机制公平性
建立有效的薪酬激励机制，公平性很重要，尤其是公司对内公平性，这关系到公司内部员工的士气、工作热情等问题。而合理的岗位内容界定是薪酬机制公平性的有效保证。研究发现，公司内部员工对薪酬差别的关注度高于对薪酬水平的关注度。所以若薪酬差别与员工心目中的预设差别距离很大，肯定会影响到员工的情绪。因此，怎样设置让员工信服的薪酬差别，让其感觉被公平对待显得十分重要。为了体现公平公正，公司的薪酬激励机制既要“一视同仁”又要“区别对待”。一视同仁是指公正的对待公司每个员工，不论是基础员工还是中层、高层管理者，在薪酬机制面前一律平等，包括绩效的评定、岗位所赋予的职责、工作的考核以及晋升的方式等都按照现有的薪酬机制来完成。另一方面，要做好区别对待，即体现每个岗位特殊的作用，而不是薪酬面前一刀切。因为每个岗位涉及的工作内容不一样，从而所需的人才资源类型也不同，进而员工所履行的职责、担当的责任，到最后对公司发展、绩效作出的贡献都不尽相同。所以要对薪酬对应的岗位合理的评价，找出准确评价员工工作绩效的评价指标，通过差异化的绩效评价，实施差异化的薪酬激励，这样才能更好的突出每个岗位特有的地位，塑造薪酬激励机制的公平性。
而做好岗位评价，需要从岗位复杂性、责任大小、职责范围、人才要求以及工作能力等相关方面来定量化的评价岗位所具有的价值，并把这些具体的评价因素作为薪酬体系设置的一句，最后转化为薪酬量化考核标准。合理的薪酬水平，应该贴切体现该岗位的特色，实现部门部门之间、部门员工之间享受的权利和履行的义务对等，避免员工之间因为薪酬机制不公平而造成的内部猜忌、对比，产生不平衡，最后影响公司内部的团结和稳定，不利于提高人力资源管理有效性。
3.关注物质激励以外的薪酬激励，提高薪酬激励的全面性
根据全面性的评价标准，公司薪酬激励机制既要考虑薪酬机制在物质方面的激励，还要考虑其在精神层面、心理方面的激励。公司应清楚认识到员工作为“经济人”的同时，也是“社会人”，单一满足其在物质生活方面的满足不足以让员工对薪酬产生满意度，最多是让员工因为需要生活而无奈的在公司工作，没有归属感。并且薪酬机制在物质激励即薪资方面激励的力度有限，相对于人的无限的欲望，薪资再高也无法满足每个员工的期望，就像无法填满的沟壑。而且，物质激励的方式也比较有限，最主要还是体现在薪资的付给方式和多少上，除此还有年终奖、公司入股等方式，但这对于基础员工来说是很难享受到的。
因此构建薪酬激励机制要注重在物质激励机制之外的激励方式的开发。现在也有很多激励的方式，如为工作优秀者提供工作之余的培训学习的机会，帮助员工提升自己的竞争力，实现自身增值；还有为对管理者岗位有兴趣的员工提供公平的晋升平台、考核机制，让员工觉得自己的努力得到认可，并且较大的发展空间让员工有积极工作的理由和动力。除此，公司还可以在细节上，让员工感受到如家的待遇，像按照工龄给员工提供不同长短的休假、提供交通福利（免费小车、班车或交通补贴）、免费餐饮（餐饮补贴、下午茶点心或免费咖啡）、员工俱乐部、子女的入托以及员工家中老人的照顾等等，真正让员工在工作上没有了后顾之忧。这样做不仅可以提高员工工作效率，更可以让员工感受到公司人文化的关怀，对公司产生依恋感、归属感，从而减少员工对公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反感程度。
4.建立与时俱进的薪酬激励机制
没有一成不变的东西，薪酬激励机制也不例外。特别随着时代的不断进步，新技术、新产品的不断推出，市场格局的不断演变，公司面临的竞争环境也不断在变化，因此对薪酬机制设计的要求也在随之提高。想要保持薪酬激励机制的有效性就要随着形式的改变不断调整现存的机制。而且现有的激励机制容易走向“固化”，对于员工的激励作用也会出现倦怠。
同时，随着老一批的员工的成长，其思想成熟度、文化观念、心理素质、对社会的认知度以及对工作的认可度等都出现了不同程度的变化，新的员工的进入也带来了许多新的思想、新的理念，员工的年龄结构也出现很大的改变，这些都对现有的薪酬机制带来冲击，促使薪酬激励机制与时俱进，调整更新，符合新形势的新要求，更满足员工的物质和心理上的新需求。
可见，薪酬激励机制的建立是个动态过程，有效性的提高也是个持续改进的过程，对于现有的薪酬机制要与之相应的进行动态的调整。而薪酬机制调整的内容涵盖薪酬机制的各个方面，包括薪酬总体水平的调整、个别员工的薪酬调整、薪酬结构的重构、薪酬评定标准的更改及薪酬管理系统的更新等。只有这样，根据公司内外环境的变化、人力资源管理理论的发展，对现存的薪酬机制不断审核、评价，并进行相应的革新、完善，让薪酬机制的激励效果持续的发挥，实现薪酬激励机制长久有效。
参考文献：
[1]段萍：浅谈新形势下的人力资源管理[J].山西统计.2004(9):24-24
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