财务共享新政策篇1
摘要地方财政数据信息化在我国大数据时代的背景下，存在着现实问题，对壁垒重重的财政信息共享工作提出了新的研究内容.运用大数据构建数据驱动型财政管理模式，把数据与财政信息共享有机契合，创新财政信息共享流程，促进财政信息共享高效化，文章就地方财政数据交换与共享平台的结合进行分析和研究，并论述这一电子政务建设的可行性，以及实施后对地方财政和地方政府各部门所产生的理论意义和现实意义。
关键词数据共享财政应用问题对策
财政数据交换与共享是指产生并存储在部门内部或不同政府部门之间的各种数据以及信息的交换与共享，从而形成基础的数据库，并通过信息共享，共通手段，将数据信息进行整合。以此辅助政府部门的数据开发和决策分析，加速政府对经济环境的优化。但由于近年来地方财政整合数据手段和方式滞后，导致与外界政务信息联系不畅，影响了当地财政管理的质量和水平，如何利用数据交换与共享平台处理政务成为关键问题，并具有现实的指导意义。
一、数据共享应用在财政中存在的问题
（一）缺乏数据共享的意识
尽管每年都会向财政方面投入一定资金，但由于受传统思想的影响，财政人员依旧没有意识到数据共享的重要性。虽然有专门的财政数据库，但很多财政部门依然只对本单位或本部门进行数据分析，对于相关工作人员的要求也不高，缺乏专业人员，一般都由采用传统的账本、凭据等数据记录方式。
（二）财政人员能力偏差
由于上级领导并不重视财政数据共享工作，且没有在数据记录上投入过多管理与创新，现有财政从业人员多数都是年龄比较偏大，对于计算机不熟悉的人员，即便是在财政工作逐渐实现信息透明化的今天，数据共享也没有得到应有的认识，现有从业者不仅不能做好日常管理工作，更不懂得如何运用信息化技术进行数据管理和共享，很多工作人员都表现出难以胜任该工作的情况。此外，不少财政工作人员积极性较差，对自己的工作也不能正确认识，认为只要财政数据记录准确即可。
（三）数据共享平台的不完善
目前来说，很多刚刚接触信息化的部门，只会浏览电子记账，并没有建立健全系统的数据交换与共享平台，无法进行数据分析模型的共享和利用。因此，大多数资源被不必要的浪费掉了。审计人员手中只有一些零零散散的应用数据，而这些数据之间缺乏关联和针对性，故而无法顺利完成财政审计工作，从而影响到财政的监督和决策。
二、解决数据共享在财政中的应用问题具体方法
（一）强化对数据分享的重视
为做好财政工作中的数据分享工作，首先要加强领导部门数据分享工作，了解数据分享对财政工作的重要性，尽量为在财政工作中实现数据共享提供一定的资金与人力，并在集体会议上宣传与强调数据共享的重要作用，让所有人正确认识到数据交换和共享工作，这也是为顺利做好财政工作的有效措施。
（二）提高相关工作人员的素质能力
数据共享是财政审计工作顺利完成的重要条件，一旦数据无法得到及时共享，将直接影响到财政的监督和决策工作。因此，一定要为数据共享环节配备合适的人员，经常对财政人员进行培训，全面提高他们的工作能力，财政队伍是国家公共财政政策的具体执行者，其政治水平、业务素质、知识结构及道德水准关系到公共财政职能的有效发挥。同时也要注意对于信息化技术的应用。
（三）构建完善的数据共享平台
为保证财政工作中数据共享环节的有序进行，就需要构建完善的数据共享平台，充分利用数据分析模型，避免有效资源浪费。同时，运用大数据思维和技术来完成财政工作中的数据共享。比如财政人员利用高科技进行财政录入或审计，由原本传统的账本记录转变到计算机录入，录入过程中要做到精准无误。数据记录一旦完成应立即通过互联网上传到数据库中，方便其它人员进行数据交换和共享。
三、地方财政应用数据交换与共享平台处理政务的意义
数据交换与共享平台可以将地方财政的数据高度集中在这一平台内，然后通过经济分析法，数学统计法对数据进行整合分析，形成财政数据综合利用的数据源。这一平台的建设与应用，统一了地方财政的基础数据，并为与其他各个部门的共享奠定了基础。地方财政数据信息化有助于提高审计与统计工作的效率，通过信息平台实现各部门信息的交流和共享，财政人员能够有更多的时间去参与管理，预测和决策。同时提高财政审计工作的效率与管理水平。这一交换与共享平台的使用，将政府局部分散式的管理转变为全面集中式的管理。以前的财务数据需要逐级上报高层领导，中间部门冗杂，手续繁多，还有可能造成财务数据的更改与丢失，但是现在财务信息的交换与共享可以通过网络进行数据的传输，这就大大节省了时间，提高了决策效率，并保证了数据的正确性，同时，上级财政对地方财政的款项拨付，使用以及监管都可以通过计算机以及财政信息的交换与共享平台进行查阅和监督，也可以解决出现问题各级财政人员口径不统一的问题。
在大数据时代下，数据共享在财政工作中的地位十分重要，数据及时得到交换和共享有利于财政的监督和最后的财政决策。这就需要得到财政部门上级领导的重视，并联系实际情况提出有效整改对策，只有这样才能解决数据共享在财政工作中所存在的问题，真正做好财政监督和审计的工作。
参考文献：
[1]沈昱池.大数据时代我国财政信息共享的思考[J].地方财政研究，2015.11.
财务共享新政策篇2
关键词财务共享中心企业集团管理模式
20世纪90年代以来，随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业国际化的步伐不断加大，企业纷纷建立了自己的子公司，迅速发展成为大型企业集团。一方面企业在迅速发展，另一方面其分散的、独立的财务管理模式不能跟上企业快速发展的步伐，导致其财务系统出现了一系列问题。企业亟须改进财务管理模式，建立适应现代企业发展的新型财务管理模式。
一、传统的分散式的财务管理模式存在的主要问题
（一）分散的、独立的财务组织效率低下、成本较高
在建立财务共享中心以前，企业集团内部成员单位实行的是分散独立的财务管理，即每个子公司都会设立自己的财务部门，包含财务经理、会计、出纳的岗位。财务部门处理自己公司内部的财务工作，各成员单位财务部门之间相互独立，相互之间并没有沟通。
分散式的财务组织处理的是自己公司内部的事物，不能进行跨公司工作，不同成员单位之间不能实现均衡负载。这样就经常会出现同一企业集团内部某家子公司财务工作繁忙，而另一家成员单位的财务却无事可做的情况。另外，由于没有形成专业化分工，财务部往往对财务人员的综合素质要求较高，这也意味着人工成本较高。
（二）无法实现财务、业务一体化，财务人员缺乏对企业的战略推进作用
分散式的财务组织也制约了财务人员的战略推进能力。成员单位的财务人员一方面需要从事技术含量较高的财务预算、经营分析等方面的工作，需要学习最新的财会政策，按时出具集团及企业内部要求的各种报表；另一方面，又要处理琐碎的、重复的、技术含量较低的报销、支付、记账等日常财务工作。财务人员有限的时间和精力被大量日常繁琐的事物占据，不能深入到业务实际，也就无法更好地进行企业战略管理方面的财务支持。
（三）企业集团无法真正实现对成员单位的管控
分散式的财务组织下，各单位财务部门具有相对独立性。企业集团下发政策、规章制度到成员单位后，成员单位在具体执行时却不够积极。而且对于成员单位来说，财务人员与成员单位业务人员长期在一起工作，在工作中出现集团的政策法规与成员单位人员意愿不一致的情况时，财务人员往往碍于情面会向成员单位方面妥协。此外，对于分散的财务部门来说，由于他们的薪资发放和绩效考核都是由成员单位决定的，而集团对他们没有实际的约束能力。这种情况下，要求他们坚持集团的政策制度而违背成员单位的意愿也很难实现。这样就导致企业集团无法真正管控成员单位，下属企业往往财务管理松散，乱象丛生。
二、企业集团建立财务共享中心的必要性
正因为分散的、独立的财务管理组织存在着诸多问题，一些企业集团开始寻找解决办法，大力推进企业财务转型和流程再造，通过财务集中管理防范企业风险，加强监管企业财务。正是在这种情况下，财务共享中心这一组织形式应运而生。
财务共享服务，是指企业集团内部成员单位共同将大量重复的、附加价值较低的、业务量大的财务工作集中起来，成立一个专门的组织机构-财务共享中心，基于信息技术的支持由财务共享中心为企业成员单位提供低成本、高效率、标准化、流程化的共享服务方式。财务共享中心的建立，解决了分散的财务组织面对的种种问题，有利于企业集团的建设，对企业的财务管理发展发挥了巨大作用。
（一）控制成本和提高效率
财务共享中心能够集中高效地处理企业集团的财务业务，在公司规模不断扩张和业务量不断增加的情况下，财务人员能够保持相对稳定的状态。在公司新增子公司时，共享中心人员也能够迅速处理新公司的财务工作，免去了新公司招聘财务人员的时间和成本，提高了企业的运作效率。以一家拥有50家子公司的企业集团为例，在建立财务共享中心之前，每家子公司至少需要3名财务人员（包括财务经理、会计和出纳），这样整个集团共需要财务人员150人以上。但在建立共享中心以后，预计50人就可以完成相同的工作量，人工成本节约近2/3。
在财务共享中心建立地点的选择方面也是节约成本的一种表现。由于企业建立财务共享中心通常都会选择在薪资较低的二线城市或发展中国家，这样也能够节约大部分人力成本。例如，诺基亚公司，其全球财务共享中心就建在薪资较低的中国和印度。
另外，在实施共享中心后，财务流程进行了优化，业务流程、规则进行了标准化管理，流程的优化消除了大量多余的、重复的工作，使得分配在每一地方作业的时间大大缩短，这也极大地降低了企业成本，提高了工作效率。以中兴通讯公司为例，经过实施财务共享中心后，财务每一单据处理的成本由2005年的14元，下降到2007年的7元，财务流程处理的成本下降了近50%。
（二）提高企业的财务管理水平
建立财务共享中心以后，在降低企业成本的同时，进一步提升了企业的财务管理水平。以费用报销流程为例，在实施共享中心前，各成员公司标准不统一，各地执行尺度不同，使得业务人员经常对财务的客观性和公正性提出质疑，员工对财务工作的满意度评价低。实施共享中心后，一方面，有统一的标准，统一的接口和界面面对员工的单据、流程和员工的提问，提高了服务质量和财务管理水平；另一方面，财务共享中心的业务人员相对集中，公司在为员工提供相关培训时，也节省了大量的培训费用。此外，财务共享中心人员长期专注于某部分财务工作，人员相关的专业技能较高，专业化的分工也提高了企业的财务管理水平。
（三）实现公司业务财务一体化管理，提高企业的核心竞争力
实施财务共享中心后，成员单位的财务人员从繁杂的非核心的业务中解放出来，可以将精力集中于经营分析和战略规划等工作。公司财务人员有更多的时间深入到业务实际，实现公司财务、业务一体化管理。同时财务共享中心建立后，共享中心也能为公司的预算管理、资金管理、计划经营管理提供更准确、更全面的财务支持。以中广核太阳能各子公司为例，实施共享中心后，公司财务部包括计划经营模块、预算模块、资金模块和业务财务模块。这些模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域有深入的了解，财务人员在集团相应模块的领导下进行经营决策，集团的各项战略和财务管理需求直接地与各个模块进行对接，各模块为企业提供战略管理方面的财务支持，这也就有效地推进了企业集团一体化的发展。
（四）企业集团能够对成员单位进行有效管控
在分散的财务组织下，公司内部环境和人际关系都会对财务人员的公正性产生影响，当集团的政策与成员单位的意见发生冲突时，财务人员大多会向成员单位妥协。成立共享中心后，因共享中心人员隶属于集团，与成员单位属于不同企业，相互之间没有利害关系。而且通过信息化手段，企业的每一笔业务会随机分配给共享中心各个不同的财务人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，这样也就降低了企业内部人员串通舞弊的可能性。此外，成员单位所有的业务对集团公开透明，任何一笔业务均可以通过财务共享中心进行查阅，这也为企业集团及时发现问题并解决问题提供了便利。
三、现代社会财务共享面临的风险与问题
财务共享中心建成以后，对成员单位的财务管理乃至整个集团的管理都产生了积极的影响。但同时这种创新的管理模式也面临着一系列风险，这就需要财务共享中心发现这些风险，并能够采取有效措施加以规避。
（一）无法满足企业个性化的管理需求
我国目前在各地的财会政策总体上是沿用国家统一的标准，但在具体实施和操作中却千差万别。另外，各地在税务政策的相关规定也都不尽相同，对税务的执行标准也不统一。这样就要求共享中心人员在进行财务处理时，不能沿用统一的标准，应区别对待。另外，共享中心人员由于与业务单位分离，对前线业务缺乏了解，与业务单位缺少沟通，同时对各地的具体的财税政策也不甚了解，与各地财税人员缺少联系，这就导致其无法满足企业个性化的管理需求，易造成企业法律政策风险。
（二）信息数据的安全性存在风险
财务共享中心的建设是以信息技术为平台创建的。从架构上看，这个平台由多个信息系统链接组合形成。例如，中广核集团财务共享中心的建设是基于集团内部Upm系统、eRp财务系统、影像扫描系统、银企直联系统等四部分组合而成。多系统的组合就存在系统衔接、兼容性的问题，而且信息技术在使用过程中存在数据存储、安全性、产能、反应速度等问题。如用户密码的泄漏、数据遗失毁损、网络病毒侵入、网络安全技术不过关以及数据备份不及时等。这些问题都会影响到财务共享中心的效率和信息数据的安全性。
（三）在人员管理方面存在风险
共享中心人员终日从事大量的、重复性的、琐碎的财务工作。枯燥的工作内容，单一的工作流程，很容易使人产生厌烦情绪。另外，长期单一的工作内容也制约了员工的职业发展，导致共享中心人员人心不稳，离职率高。如有些跨国大企业集团的财务共享中心会细分成不同的科目组，某个组专门从事某一具体科目的财务工作。例如，诺基亚公司，其财务共享中心下设收入组、付款组、固定资产组、总账组等。以固定资产组为例，其组员会负责诺基亚在全球的与固定资产相关的财务工作。这样就存在一个问题，如该组的财务人员可能在工作了几年以后，只熟悉与固定资产有关的账务处理，对会计其他科目的核算都不了解，更不会接触到预算、税务等其他工作，这样极大地制约了财务人员的职业发展，由此导致人员跳槽现象严重。据统计，诺基亚的财务共享中心2年内的离职率高达30%。
四、财务共享中心建设的保障措施
针对以上风险和问题，本人拟从以下几方面提出了几点保障措施：
第一，首先通过在集团内部建立统一的标准和代码，实行统一的会计制度和统一的会计核算流程，建立系统的对接。其次，应加强共享中心人员与业务单位的及时沟通与联系，建立良好的沟通渠道，业务单位应有专门的业务财务人员与共享中心人员对接，当共享中心人员对业务有任何疑问时，可统一至共享单位业务财务处，由业务财务联系相关业务人员予以解决。这样就可实现业务财务一体化管理。最后，加强对各地财税法规的学习，必要时财务共享中心可设置专门的税务管理岗位，深入地学习各地的税务政策，并能够跟踪最新的税务政策法规，以避免由于统一的标准化的操作给企业带来税务风险。
第二，关于信息数据的安全性问题。首先，通过加强业务人员培训和宣贯，增强个人保密意识。其次，通过控制访问权限，可以保证共享数据的安全性。例如，针对应收账款，设置查询权限，只有相关销售人员才有权查询，采购人员或其他人员没有访问其相关数据的权力。此外，财务共享中心应该建立健全的安全管理系统，对系统进行定期查毒检测，并定期进行数据备份。
第三，人员流动问题始终是财务共享中心必须面对的问题。为了避免人员流失给企业造成的负面影响，可以采取以下措施加以规避：
一是为财务共享中心的财务人员设置清晰的职业发展方向，健全其福利保障体系，加强其业务素质和个人发展的培训，提升个人价值。
二是定期轮岗，使财务人员接触不同的业务内容，以提高其业务能力和专业素质。
三是定期组织团队活动，加强团队建设。团队领导人定期与本组人员进行沟通交流，实时掌握组员想法，对员工提出的问题及困惑尽量协调解决。以此鼓舞士气，保证人员的稳定性，加强团队的凝聚力。
四是建立一套适应行业特点的绩效考评体系。通过绩效管理，使得管理者和下属员工清楚地知道自己的职责范围和发展目标，保证员工齐心协力、心甘情愿地为企业效力。
尽管财务共享中心在企业控制成本，提高财务管理水平和工作效率，提高企业核心竞争力等方面都发挥了积极的作用，有效解决了传统的分散的财务管理模式存在的一系列问题。但财务共享模式并不是万能的，这种新的管理模式仍存在一些风险，这就需要企业寻找有效的途径加以规避。同时，并非所有企业内的所有业务都适用于财务共享这一管理模式。企业的预算管理、计划经营管理、财务分析、成本控制以及资金管理等方面都不适用于财务共享。而且财务共享中心只适用于大企业集团，一些中小企业，即使规模大，但涉及行业众多的企业集团，也不宜采取财务共享中心的管理模式。尽管如此，财务共享模式在推动企业流程管理和财务组织建设方面都发挥了积极作用，有利于我国企业实现跨国经营，最终发展成世界级的企业集团。
（作者单位为中广核太阳能开发有限公司）
参考文献
[1]李文涛.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J].财务管理，2011（10）.
[2]隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）.
[3]王德宇.财务共享服务与企业管理研究[J].山东社会科学，2015（5）
财务共享新政策篇3
【摘要】财务共享作为一种先进的管理模式，在大数据时代下对企业集团的财务管理显得尤为必要。本文对大数据时代下企业集团财务共享问题进行了研究，并提出了对策建议。
【关键词】大数据时代 财务共享中心 规划 保障
一、引言
共享服务中心（sharedservicecenter，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万tB级，并仍呈高速增长态势。据iDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
（一）财务共享服务中心的先期评估
首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、iS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和iS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定Kpi考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及Kpi的再修订，并据此确定最终SLa协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLa协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，erp问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。
（四）信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万tB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化eRp系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献：
[1]陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计(理财版)，2013（4）.
[2]蒋旻.对企业构建财务共享服务中心的探讨[J].时代金融，2013（6）.
财务共享新政策篇4
abstract:alongwiththepublicfinancialmanagementscopeunceasingexpansion,enhancingpublicfinancialmanagers'taxpayerconsciousness,fulfillingthegoodpublicfinancialmanagementandtheservicefunctionhasbecomethefinancialmanagers'newtaskunderthenewsituation.thisarticleembarksfromtaxpayer'sconnotation,discusseshowtostrengthenthetaxpayerconsciousnessoffinancialmanagersunderthenewsituation.
关键词:公共财政;纳税人;新形势
Keywords:publicfinance;taxpayer;newsituation
中图分类号:F812.2文献标识码:a文章编号:1006-4311(2010)10-0036-02
0引言
随着我国市场经济制度的不断完善和发展,公共财政均等化的进一步实施,公共财政管理范围的不断扩大,增强公共财政管理者的纳税人意识,牢固树立“以人为本”思想,实现“立党为公、执政为民”的宗旨,履行好公共财政管理和服务职能,已成为新形势下财政管理者的新课题。因此,财政管理者必须了解掌握纳税人内涵、权利、义务和责任,积极推行“阳光财政”,才能真正达到“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”之要求。
1纳税人的内涵概念
新形势下,纳税人主要包括税收法律法规规定的纳税义务人和不具备税收法律法规规定纳税义务条件的未成年人、残疾公民、丧失劳动能力的公民两种。其深刻内涵为:
1.1零税额公民懒于纳税人宪法和税收法律法规规定的公民纳税义务,是针对每一个社会公民的共同规范,对所有公民具有同等的规范力,当公民具备税法规定的纳税义务条件时,就应该履行纳税义务;但不符合纳税人要素的法定条件时,其纳税人地位并不改变,是事实上的零税额纳税人。零税额纳税人也是纳税人,零税额纳税人同样具有享受和要求公共服务的权利。
1.2直接纳税的公民永远是纳税人曾经尽过直接纳税的公民,由于丧失劳动能力或达到退休年龄一般不再直接为纳税义务人创造税收或提供服务,但其纳税人的社会地位永远不变,应该得到永远尊重,应享受纳税人的权利。
1.3消费者也属于纳税人在商品经济中,商品的交换价格由直接成本、各种费用、纳税成本和企业利润等内容构成。根据税收转嫁与归宿原理,消费者购买商品,其购买价格中已包含了纳税义务人向政府缴纳的税款。消费者虽然没有直接作为纳税义务人纳税,但却从经济上承担了税收负担,在消费商品的过程中即为税收做出了自己的贡献,尽管这种贡献是以纳税义务人组织生产经营的劳动成果为载体,但毕竟消费者全部或大部分承担了税收的经济负担和经济归宿。也就是说,不具备公民资格的少年儿童,不具备劳动能力的残疾人,成年在校学生,也要视为纳税人,也要保障他们应有的纳税人权利。
总之,纳税人的范围很广,代表了最广大人民群众。加深对纳税人概念的理解,增强纳税人意识,也就是增强全体公民意识和人民群众意识。因此,公共财政管理者应将公共服务对象定位为最广大人民群众,一切公共行为都要体现“权为民所用、情为民所系、利为民所谋”之要求。
2公共财政管理权源自纳税人
市场经济中的纳税人需要公共服务。由于需要解决公共物品供给、外部经济、市场失效、信息不对称等问题的原因,纳税人需要政府服务,市场需要政府调控。按照社会契约规则,纳税人向政府交纳税收,是为了委托政府管理公共事务。出资就要受益,纳税人交纳税收的根本目的是为了获得自身所需要的公共服务,由此奠定了政府与公共管理者存在的基础。政府与公共管理者所拥有的权力来自于广大的纳税人,只有最大限度的满足纳税人需求,才能履行好宪法赋予的“一切权力属于人民”之要求。纳税人和公共财政管理者是权利与义务相对应的关系。对于纳税人而言,有依法纳税的义务,更有享受符合公众意愿公共服务的权利,有得到公共管理和公共服务者尊重的权利;对于公共财政管理者而言,有依法享有公共行政的权力,更有尊重民意、依法用权、恪尽职守、敬业奉献、廉洁从政、竭诚服务的义务和职责。由于纳税人往往处于次要和从属的地位,政府以及拥有公共权力者处于主导地位。要保障公民的权利不受到侵害,要保障公众能够享受优质的公共服务,要保证公共权力规范行使,要保证公共物品和服务有效提供,就要解决好主人与公仆关系的定位问题,澄清公共价值取向,回归纳税人原本的权利。真正解决公共服务价值取向和主人与公仆关系定位问题,就要使每一个公共财政管理者明确公共管理权源自纳税人,切实增强公共财政管理者的纳税人意识,使公共财政管理权源自纳税人的理念成为公共财政管理者行使职权的基本行为准则,成为每一个从事公共财政管理者衡量是否真正为纳税人服务的准绳。只有明确公共权力的归属,才能摆正主人与公仆关系,明确为谁管理和为谁服务,才能实现“取之于公众,用之于公众,定之于公众”之目的。
3公共财政管理的市场定位
在传统的财政理财上,可能会把国家置于人民之上,视国家利益高于一切,忽视财政服务人民的这一目标。似乎财政是国家的钱而不是人民的钱,怎么支配与老百姓无关,作为公众,你只有纳税的义务,至于怎么用钱似乎无权过问,更没有公开透明必要,也无权对财政支出有效性的反诘和约束。正是这种思想和行为,纳税人权利和市场利益就不能从根本上得到保障。新形势子下公共财政理财理念,对公共管理权与公民权利有了符合市场逻辑的新定位。公共财政管理者手中的理财权是纳税人赋予的,纳税人是主人,管理者是公仆,纳税人具有至高无上的权利。所为公共财政,就在于纳税人在公共财政事务中的主导地位,纳税人作为主人应该对公共财政具有决定权、受益权、民主管理权和监督权。在这种理念支配下,公共财政管理者是在支配纳税人的钱,是在为纳税人服务,必须符合纳税人的意愿。纳税人通过市场服务能够解决的事项,政府就不应该干预,而纳税人所需要的公共服务事项,政府要千方百计地解决好。如果公共财政管理者的纳税人意识缺失,就好像公共财政制度的基础不牢。公共财政管理者必须清楚纳税人概念所包含的纳税人权利范畴是财政公共性的基础和根本,是履行公共财政管理职责。市场经济体制对公共管理的需求定位与“为人民服务”的宗旨是一脉相承的。构建完善的公共财政制度体系,使财政成为“为市场提供公共服务的财政,社会公众的财政,与市场经济相适应的财政”,更具有公共性、服务性、公开性和法治性。达到这一目标,就必须不断增强公共财政管理者的纳税人意识。进一步深化市场经济体制下的公共财政改革,纳税人意识是不竭的动力,这是在市场经济条件下公共服务与被服务的关系新的市场定位所决定的。因此,努力当好纳税人即广大人民群众的公仆,忠实地为市场和纳税人服务,是公共财政管理最根本的市场定位。
4纳税人意识淡化其影响
公共财政管理者如果淡化纳税人意识,就无法实现党的十七大提出的“以人为本”思想,甚至违背所赋予的“立党为公,执政为民”之要求,导致财政管理者工作方法简单,财政政策执行不准,工作作风浮夸等。具体为:一是容易产生“倒服务”、粗放服务、服务不作为倾向。二是接受公众监督自觉性不强,造成政务信息不公开,遇事暗箱操作,滋生官僚浮夸和脱离实际的歪风。三是推进政治文明和民主理财的进程迟缓,纳税人权利无法得到有效保障。四是对依法理财紧迫性认识不够,财政决策和财政运行法治执行差。五是公共财政效率“问责制”机制形成虚设。
5增强财政管理者维护纳税人权利意识
5.1维护纳税人政治上的权利政治意义上的纳税人权利,是保障纳税人当家作主的政治权利。公共权力是建立在公众委托之上的权力,是服务公众的权力,政府和公共管理人员负有保障广大纳税人行使当家作主政治权利的责任,这也是公共管理人员维护纳税人权利应有的政治意识。就公共财政管理而言,维护纳税人当家作主政治权利,就是要保障纳税人在公共财政管理中的决定权、受益权、民主管理权和民主监督权。
5.2维护纳税人对公共财政的知情权维护纳税人财政收入决定权和财政支出知情权,是新形势下财政管理者义不容辞的责任和义务。维护纳税人的公共财政收入决定权,就是要严格按照税收法定原则,依法征收税费;不得随意增加税种,不能利用职权侵犯市场和公众利益,不能以人为因素超越法律规定。在行政性收费上,要加大对收费行为的设立管理、收缴执行、纳入预算和稽查审核等管理活动的规范化力度,促进一些收费项目向征税过渡,使每项公共收入都以法律法规形式固定下来,防止公共收入法治性被边缘化,损害市场和纳税人利益。维护纳税人公共财政支出知情权,包括人大预算审议、预算调整、决算批复和执行监督等,防止因过于笼统而使审批权力流于形式。
5.3维护纳税人对公共财政的受益权就是公共财政管理者进行支出分配要符合财政公共性原则,要维护公众对公共效能最大化的要求权,实现公共财政均等化,最大程度上为纳税人提供均等的受教育机会,享有基本医疗服务,享受公共设施服务,给市场竞争的失业者提供基本生存保障等。
5.4维护纳税人对公共财政的民主管理权就是保障公共的民主参与、民主决策、民主管理和民主监督的权利。公共领域的决策不同于私人决策和市场决策,而私人和市场决策在利益的驱使下可能会出现不正当竞争。由于公共决策的选择权掌握在少数公共管理者手中,他们的决策不是私人决策,公共利益得失对个人影响甚微,当公共领域的“经济人”私利与公共效率发生冲突时,潜规则可能会影响公平和效率,如果没有公众参与,一些决策和选择则可能会被放弃或变通,就会造成为了私利而放弃公共利益最大化选择。实行民主管理是保证财政决策科学化和效率化的有效手段,是实现公共经济资源配置效率的重要前提条件,也是顺应民意的最好良策。
5.5维护税收人公共财政的民主监督权公共财政管理者的财政管理权是纳税人即公众赋予的,为了确保公共财力不被浪费,纳税人有权、有必要对公共财政的运行情况进行监督,纳税人对公共财政管理者履行职责情况进行监督也是维护自身权利的具体表现。政府必须通过公开透明、依法理财和完善制约机制,实现公共财政决策的科学化。一是实施财政“阳光工程”。让财政运行力求公开透明,置于公众的视线之下,接受纳税人监督。二是推进财政法治进程。为了防止个人感情因素的影响,要推进财政依法理财力度。要注重法制建设和完善,用法治和规章制度防止人为的随意性。三是加强信息公开。进一步完善财政信息公开制度,加大基本信息公开力度,规范预算报告行为,为财政监督创造条件,增强公共财政监督的实效。
总之,财政管理者增强纳税人意识就是要增强为广大人民群众服务的意识,就是要努力提高广大人民群众对公共服务满意率。为纳税人服务,接受纳税人监督,既是党的宗旨和纪律所要求的,也是市场经济条件下公共财政管理者职业道德所要求的。市场经济条件下的公共财政管理者要进一步明确市场定位,不辜负纳税人的重托,切实维护纳税人权利,忠诚地为纳税人服务,诚恳接受纳税人的监督,当好人民公仆。
参考文献:
财务共享新政策篇5
摘要：财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域需要基于统一的系统平台、eRp系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
关键词：油田企业；财务共享；会计核算；eRp系统；流程设计
随着企业对职能成本优势到财务资源整合要求的提高，财务共享服务作为财务环节的执行层，通过制定统一的制度、流程和标准，已成为推动财务管理变革与转型的重要动力，同时也为企业创造更大价值的目标做出贡献。本文重点介绍了财务共享服务的产生原因和宏观环境特征、建立财务共享服务的条件以及如何购建一个成功的财务共享服务中心。财务共享服务中心作为变革中的财务管理模式，将财务人员从重复性劳动中解放出来，实现公司内部各财务流程的精简化，给企业带来了前所未有的改变。
财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、eRp系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
1地点选择
财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。（1）成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；（2）环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；（3）人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；（4）基础设施：it、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。
2流程设计
流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。
3组织的调整
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。
4政策法规的遵循
共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。
5信息技术的支持
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。
6财务共享服务中心的绩效管理
财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。（1）成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指俗匀怀晌考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。（2）客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。（3）流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。（4）工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。
财务共享新政策篇6
关键词：财务共享中心施工企业管理模式
经济下行的强力压力下，随着基础设施建设的逐渐饱和，政府、企业对于设施设备和建筑等方面资金的压缩，施工企业不仅要面临着市场份额减少的风险，更要面对自由竞争市场中来自国内竞争对手甚至国际竞争对手的施压。在这种日益紧张的环境氛围中，我国施工企业在内部控制、管理和运营等方面的缺陷也开始突显。财务共享中心的出现解决了如施工企业这类项目可能遍布全国乃至世界各地的公司对于集中管控财务资金的需要，合理运用财务共享中心不仅可以缩减项目成本开支，更能促进施工企业提升企业效益和管理水平，实现规模扩张。
一、财务共享中心在施工企业中的优势作用
对于施工企业而言，财务共享中心的合理利用能够帮助企业对人员、财力、物力等资源进行更为优化的整合与配置，财务功能被进一步扩大化，作为以盈利为根本性目的的企业，其无疑成为了企业效益最大化的利器。财务共享中心在施工企业中的应用优势主要有以下几个方面。
（一）财务信息共享
小规模的施工企业项目较少，通常一个施工项目会配备一整套财务管理人员班底，但随着企业规模的扩大和施工项目的增多，财务共享中心与原有的财务管理体系相比之下，只需要一个财务主管对各处项目进行统筹管理和控制，对单个项目的财务运行状况进行监督和跟进。这样就减少了企业在多个施工项目中的财务人员配置，节约人工成本，同时，财务共享中心工作人员专岗专责，项目开工后能将有关财务数据及时上传和更新至系统中，实现信息的共享性和实时性。
项目的财务人员上传的数据信息经由财务共享中心统一收集和整理，账务清晰明了，财务负责人可以在后台直接对这些数据进行分析和管理，方便对节余财务资源进行重新调动配置或者进行新的项目投资，从而加强企业的集约化管理。
（二）控制经营风险
资金是企业得以生存和进一步发展的核心要素，建立和应用财务共享中心就是妥善运筹资金，而共享中心的运营需要管理流程和制度的高度统一与标准化，这是财务共享中心安全保障的前提条件，企业要满足这一条件就必须制定相关流程和制度，不断提升自身的内部控制管理水平以确保共享中心的稳定、高效运行。完善制度和流程建设也是提升共享中心安全性能的重要基础，一方面在业务发起时，通过对现金流的预算、项目成本费用支出预算等数据的报送能够为施工企业项目决策人员提供重要决策依据，利用对这些数据的进一步分析、核查提出下一步方案措施，从而降低企业运营风险；另一方面在项目业务进行过程中通过连接影像接口，项目财务人员能够为企业项目领导直接进行报账并提供客户资格审查资料，企业领导可以利用这一渠道顺利核查各项开支内容、票据等是否合乎规定，从而降低财务、税务风险。
（三）加强项目管理水平提升
一是财务共享中心将分散的财务人员进行集中，重新进行岗位梳理和职责划分，不仅权责分明且降低了人员管理费用；二是财务核算人员并非隶属于哪一个项目，二是归总公司管辖，因此避免了的行为，客观反映项目效益，保持会计核算的独立性；三是通过共享中心实现了项目资金投入预算的精细化和标准化，得以有效提升项目管理水平；四是建立共享中心后，项目财务人员按规定必须及时向公司领导定期汇报业务分析数据，在这一过程中养成发现问题、反映问题、解决问题的工作思路，为项目提供增值服务。
二、施工企业财务共享中心的不足
对于没有财务共享中心建设经验的施工企业而言，如果没有专业机构和团队为该施工企业进行“量体裁衣”，根据企业自身特性进行设计和建立财务共享中心，则该施工企业很容易陷入无法对财务共享中心合理与有效利用从而进一步加大资源耗费，增加企业风险。目前财务共享中心在施工企业中的应用主要有以下几点不足。
（一）初期资本投入巨大
在财务共享中心建设初期，企业必须耗费大量人力物力财力，一反面需要金融服务中心人员和专业财务人员，对企业各项财政状况有基本但真实详细的了解，另一方面财务共享中心尚未建成之时，原有的财务工作部门和人员不能进行撤除，他们的照常上岗才能维持企业原有的财务稳定，这就需要企业有足够的资金实力支撑原有财务班子和建设财务共享中心所需的两项支出。同时，财务共享中心建成之后的运行维护也需要人员配备。
（二）财务人员的专业性不足
一旦财务共享中心建成，就必须招聘或培养专职财务人员对数据进行上传和管理，但如果这些人员只懂财务，而不懂业务，就会造成财务与业务分离，财务人员无法从这些财务数据中获取真正对企业有利的深层次信息，继而因信息延误等原因对企业造成负面影响和损失。
（三）信息化成本耗费巨大
财务共享中心是施工企业财务管理信息化发展的结果，财务共享中心的基本功能是处理各类不同的庞大数据，要实现这一功能施工企业就要耗费成本建立系统运营及维护中心，以便能够促使财务共享中心的管理模式更加专业化，这一方面的成本开支无疑是不可避免且巨大的。
（四）企业组织架构方式的革新阻力
暂且不论分散的会计核算方式和财务管理模式在施工企业领导乃至基层财务人员观念中的根深蒂固，但从财务共享中心的建立必须革新施工企业组织结构方式这一点而言，就必然会遇到企业内部强大的阻力作用。财务共享中心的建立对施工企业而言是一次财务管理的变革，资金、资源的集中化管理必须也必然要牵涉到部分人的利益，如何解决这一部分人形成的阻力，合理消除老旧思想并提升下层员工的积极性是施工企业要深入研究和考虑的问题。
三、财务共享中心的建设与应用要点
无论是共享中心建设前的思路梳理、时机选择还是建设中的流程规范、制度建立，亦或是建设后的人资管理、系统运维，都是施工企业所必须提前进行调研、建模、分析和评估的问题。通过对财务共享中心的建设与应用要点提前考量有利于企业找出当前面临的问题，决定共享中心今后优化的方向。
（一）以长远发展为决策立足点
施工企业起意建立财务共享中心伊始，就必须立足于公司长远发展的角度，宏观而言是指施工企业的决策人或领导者必须初步拟定有关于财务共享中心的战略目标和企业愿景，从微观的角度则是对市场环境、社会政治经济政策、竞争对手发展态势、企业自身优劣势进行充分的考察调研了解，还包括企业目前所经手的所有大小项目评估、风险性检测等内容。此外更要建立合理的财务共享中心模型和运作机制，选择恰当的时机进行投放和建设。
（二）界定财务共享中心的内容与应用范围
对于初步接触财务共享中心的施工企业来说，共享中心的建立和应用无疑是一场涉及到思想观念、人员管理模式的革新以及多方利益和权责的重新分配，因此，要想避开这些可能出现的阻力是不可能的，只有循序渐进，采取试点经营继而“由点及面”的方式。在分阶段、分步骤地推进财务共享中心的建设与应用时，在界定共享中心的内容和适用范围上，为了尽快实现共享中心的功能体现，让“试点”更有说服力，就必须选择那些劳动密集型、见效快、重复率高的施工项目。
（三）标准化建设财务流程体系
由于施工企业的特殊性，各个业务项目的分布距离较远很容易使企业的财务呈现离散状态，所以即使进行“试点”的项目劳动密集性高、可操作性强，落后的财务流程也无法满足共享中心运营的需要。企业必须熟知自身整套财务流程工作细节，在此基础上根据财务共享中心运营要求进行统一规范化和标准化的细致与优化。
（四）配套先进信息化系统和人才班底
建设标准化的财务流程体系是以企业拥有足够先进的信息化系统进行匹配作业为重要前提的，例如企业的eRp系统、影像管理系统、门户网站、网上支付功能、前后台运维等，如果没有这些信息化系统和信息技术作为支撑，施工企业就无法正常与客户、员工、供应商等传递信息、交流资源、实施交互。而相应的，不仅是财务共享中心，任何一种职能的背后都需要强大的人力资源作为基础，企业在进行人员引进和培训时必须清楚管理人员与业务操作人员的形成路径并不相同，其人事政策、绩效考评、薪酬体系等也应有所区别。
四、结束语
上至施工企业的领导者和决策人，下至财务共享中心的业务操作人员，大到企业整体运营宏观策略和方向，小到个体员工个人观念和技能水平，都是对财务共享建设与应用成败起到影响作用的关键因素，只有企业内部形成一定规模的企业认同，拥有必要的财力、人力，选择适当时机和内容，配置配套的先进技术与人才，才能将财务共享中心的功能真正发挥，切实提升企业效益和市场影响力，扩大市场份额。
参考文献：
财务共享新政策篇7
关键词：财务共享服务中心；企业集团；it技术支持
财务共享服务是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，它可以将集团公司或跨国公司所属的不同国家、地域的实体的会计业务集中在一个特定地点和平台进行处理，实现高质量、高效率、低成本的财务战略，并向集团公司的各个业务单元及部门提供标准化的服务来完成。
与普通的企业财务管理模式相比，财务共享服务中心的优势有：首先，它能够降低企业营运成本，在业务量不增加的情况下减少财务人员编制；其次，可以把复杂的财务工作规范化、流程化、提高企业财务管理水平，提高员工的工作效率，减少财务人员的工作量，同时减少财务人员的流动性，形成良好的企业文化；最后，财务共享服务中心的建设能够为企业集团的发展战略提供更多的支持，在财务信息统一集中的情形下，财务人员可以更加准确高效的给管理层提供可靠的财务信息。
一、建立财务共享中心的意义
（一）资源重新配置，节约企业的人工成本
财务共享服务中心建成后，集团可以取消各地分子公司的财务编制，据此减少企业内部的重复岗位，消除重复性的工作，共享服务中心的员工可以跨地区跨部门的处理各子分公司的业务，直接降低了人工成本。同时企i还可以根据业务量的变化对财务岗位安排进行灵活的调配，避免资源闲置。
（二）提升工作效率，推动财务转型
建立财务共享服务中心后，由于所有的子分公司采用了统一的业务流程和标准，减少了繁琐的步骤和流程，很多资料文件也可以通过扫描上传等方式提交到系统中，由管理人员进行查阅审批，减少了纸质文件的传送时间，财务人员也可以在共享中心及时审阅处理原始资料和凭证，显著的提高工作效率，为企业的财务向管理型会计转型奠定了基础。
（三）提高企业财务管理水平
由于采取了统一的作业流程，财务共享中心可以随时调取各分子公司的财务数据，可以更加方便、高效的对企业财务数据进行汇总、分析；另外还可以对财务人员进行统一的培训，提高他们的专业技能。
（四）支持集团战略发展，提高核心竞争力
在集团扩张时期，公司在新的地区建立子分公司时，管理层不必制约于为新的子公司配置财务系统和人员，在财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务的情况下。公司的管理人员可以将更多的精力用于公司的业务拓展上，为公司创造更多的价值。
二、建设财务共享中心的关键要素
（一）内部管理流程制定
首先，要根据集团自有的业务特性对业务流程进行规范化，对资料文件的提交、管理层和财务部门的审批流程、权限等都应和内部控制体系相对应，同时兼顾效率和控制的平衡；其次，要对财务核算系统的流程进行规范化，从制单到审核、到报表数据出具的同时，还要防范财务税务方面的风险。
（二）信息系统和it人员的合理配置
信息系统是财务共享服务中心的强力支撑，是保证共享服务平台平稳运行的关键因素。财务共享服务系统不但包含会计核算的全部业务要素等共享业务，根据和子分公司的不同需求，可能还需完成与其他系统的对接，以便达成财务业务一体化的管理目标，这些都离不开强大的信息支持系统，同时也离不开it团队及时的配合和支持。
（三）人员管理
由于财务共享中心是面对集团内部所有人员的，需要所有员工的参与和配合，因此人员管理是保障共享服务中心高效运转的重要因素，需要按照工作岗位和工作内容的不同分配权限；另一方面，由于实行了规范化后，需要人力资源的重新配置，减少部分重复的岗位，这就意味着要对部分员工进行遣散或重新安置，这个过程可能会引起轻微的动荡，故要安排好交接以免影响共享建设的进度。
（四）中心选址
财务共享中心的选址一般会参考下列因素。
1.设立中心当地的政策是否对集团的运营模式、战略发展等有利。
2.当地的人力资源是否充足，人力成本和运营成本是否合理，通讯网络等基础配置是否能满足共享中心的需求。
3.当地发生自然灾害的概率，因为地震、台风、洪水等自然灾害都会引起业务的中断。
当然，不存在能够满足所有选择标准的办公地址，所以在决策过程中应择优选择最适合集团本身的地方。
（五）实施共享的步骤与范围
财务共享服务中心的建设是一个复杂而漫长的过程，在运行和推广时，不可操之过急，应当分阶段、分步骤的逐步进行，在每个阶段和步骤中吸取经验和教训，为下一个阶段打下坚实的基础。
三、财务共享服务中心建设面临的问题
以下结合高达企业集团财务共享服务中心项目的建设过程，对跨国集团财务共享服务中心的实践提供一些经验。
高达企业为跨国集团公司，集团总部设立在加拿大，在全球多个国家都设有子公司，员工数约为8000人左右，为了业务需要，每个国家的子公司在不同的城市还设立有分公司，成立之初，各国城市的分公司各自独立设立完整的财务机构，财务报销、资金支付和会计核算等由各分公司自主进行。随着公司规模的不断扩大、业务网点不断扩充和公司业务经营集约和一体化程度不断加强，高达集团开始尝试建设财务共享服务中心：首先，实行了每个国家内的财务共享，取消了每个国家各个城市的分公司财务设置，所有的财务报销、会计核算等相关事宜集中在了各国的总部；其次开始进行集团财务共享服务中心的选址：在经过比对各个国家的政策、成本、信息技术及各方面资源配置的综合考虑下选择了加拿大总部作为财务共享中心；接着试点先行，分步实施：由于作为共享中心的加拿大，及位于欧美的各子公司的信息化程度较高，时差较小，且交通地域等方面便于位于加拿大技术团队及时的支持，所以试点设立在了加拿大及邻近的欧美国家，至目前，这些国家已经全面实行了财务共享服务。
然而，在亚太区的国家准备实施共享中心时，却遇到了一些问题。
首先，由于集团的信息技术中心采取的是全球统一的集中式管理，it技术人员及管理人员统一集中在加拿大总部，其他国家的it支持人员为总部指定的位于各国的第三方服务商，各国子公司并没有自随时联系第三方服务商提供服务，遇到问题时，只能远程沟通，必须在集团的信息共享系统中提出申请，申请被批复后才可联系其所在地区的服务商，现实是由于时差或流程的繁琐性，导致亚太区的国家有时面临即使是很紧急的事务也只能束手无策的等待着总部的批复，在对于信息化程度要求很高的财务共享中心建设上，如果无法解决这一根本问题的话，只能说是举步艰难了。
其次，由于财务会计、税务等政策方面的差异而产生的问题：以中国子公司为例，在收入确认、费用成本的会计核算、及会计年度的定义等方面和财务共享中心的设置有着很大的差异，中国公司一方面要在财务信息共享中心满足集团内部的要求，另一方面还需要满足中国的财务会计、税务等方面的要求，那么就意味着中国需要同时在共享中心和本国各有一套核算系统，财务人员的工作量必然会加倍，这就违背了财务共享中心建设中高质量、高效率、低成本的初衷。
四、财务共享服务中心建设问题的解决方案
目前初步解决方案为：
亚太区各国与总部管理层的多次沟通和协调后，管理层同意尝试以下改进方式。
（一）it及信息技术支持问题的解决方案
首先，下放部分it管理权限，在各国指定1～2名有权限的员工联系当地指定的it服务商，对于紧急突发事务，在集团的信息共享系统中提出申请后，无须等待批复，即可由有权限的人员直接联系指定服务商，但需在事后及时提交情况说明给总部it管理部门。
其次，对总部的it岗位划分出了亚太区的专享技术支持岗位，配合亚太区的工作时间，以保证能随时配合各国各地区的需求，避免由时差引起的远程沟通障碍，减少由各国直接联系当地it服务商的次数，尽量实现集中式管理。
（二）财税政策差异问题
首先，尝试财务共享中心系统与各国使用的财务系统并行，在财务共享中心，将集团会计核算中与各国相同的部分增加附加编码，以此附加编码作为索引，实行2个系统的数据对接，即2个系统间的信息可以通过导出导入功能而实现部分数据的共享，这样可以避免一部分工作的重复，减轻财务人员的工作量。
其次，由于需要实现2个系统的并行，虽然可以提高财务工作质量和效率，但鉴于情况的特殊，和只使用一个系统相比，并不能降低管理成本，也无法减轻财务人员的工作量，所以目前继续保持亚太区各国目前的财务人员编制。
目前各亚太区国家进行进一步的尝试，希望能就以上问题找到合理的解决方案，真正实现整个集团公司的财务共享中心建设，充分发挥共享中心的优势。
五、结语
冰冻三尺非一日之寒，建设财务共享服务中心也并非是一朝一夕就能完成的事情，事前做好充分的准备，在集团内部进行宣传，与各国各地区的子分公司进行有效的沟通，对员工进行系统培训和进行业务仿真培训，提高员工的接受能力和适应性，同时在运行过程中各部门之间的横向配合和协调，各总、分公司之间的纵向配合和协调，财务共享中心支持团队对各国各地区的支持和配合度，以及集团管理层的态度，都将直接影响到财务共享服务中心运行的成效。
参考文献：
[1]周华珠，浅议集团企业财务共享服务中心建设[J].财经界.学术版，2015（07）.
[2]郑威海，浅谈财务共享中心的建立[J].管理^察，2015（08）.
[3]张庆龙，聂兴凯.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题[J].中国注册会计师，2012（05）.
财务共享新政策篇8
一、我国研发费用加计扣除政策体系
我国早在1998年就出台了关于企业研发费税前加计扣除的相关政策规定，但相关规定较为严格，企业惠及面有限。2006年国务院制定出台了《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020年）》若干配套政策，在税收激励部分明确为加大对企业自主创新投入的所得税前抵扣力度，允许企业按当年实际发生的技术开发费用的150%抵扣当年应纳税所得额，实际发生的技术开发费用当年抵扣不足部分，可按税法规定在5年内结转抵扣。这一规定成为我国企业研发费用加计扣除政策的主要依据。随后2007年3月修订后《中华人民共和国企业所得税法》第三十条和实施条例第九十五条对研究开发费加计扣除进行明确规定，研发费用加计扣除政策上升为法律条款，体现了国家对该项政策的高度重视。2008年12月国税总局出台《企业研究开发费用税前扣除管理办法（试行）》（国税发?2008?116号），围绕研究开发费用加计扣除政策从研发活动及方式、可加计扣除费用、税务征管等方面进行较为详细的规定。2013年9月《财政部国家税务总局关于研究开发费用税前加计扣除有关政策问题的通知》财税〔2013〕70号，在116号文基础上对研发费用加计扣除的费用范围进一步扩大。上述规定形成了国家层面的研发费用加计扣除政策体系。
二、研发费用加计扣除政策实施效果
企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用未形成无形资产计人当期损益的在按照规定据实扣除的基础上，，按照研究开发费用的50%加计扣除；形成无形资产的，按照无形资产成本的150%摊销，是我国研发费用加计扣除政策的核心内容。相对于其他研发优惠政策，加计扣除政策具有普惠性、公平性的特征，无疑是企业可以享受的重要税收优惠政策，应该惠及国内众多科技性企业。但是从实际施行情况来看，政策并没有发挥应有的作用。以笔者所在的省份为例，2011年所得税税源调查显示高新技术企业60%以上的研发费用没有享受加计扣除政策，2012年全省1189家高新技术企业享受加计扣除政策的比例不到30%，全年享受加计扣除的企业数量为457家，不到全省查账征收企业的0.3%。而在全国范围研发费用政策落实较好的上海市2010年仍有30%的高新技术企业未享受加计扣除。按照我国现行的高新技术企业认定管理办法，通过认定的企业都具备了享受加计扣除政策的条件，2010年底全国高企27962家，研发投入2694亿元，扣除政府研发资金投入，企业应享受的所得税优惠额应超过1000亿元以上，根据统计数据该年度所有高企享受的税基优惠和税率优惠总额为688亿元。
三、原因分析
围绕研发费用加计扣除政策，理论界和实务界的学者专家进行了很多的探讨，薛薇（2010）认为现有政策定位有偏差同时缺乏灵活性，创新激励效果有限；徐晓（2011）通过上海市调研样本数据分析，认为政策激励效果较好，但是企业享受成本较高；刘海燕（2012）从中小企业视角分析认为政策门槛较高，中小企业在信息获取和费用归集方面的不足，加大政策享受难度；夏太寿等（2012）通过分析江苏省政策实施情况，提出政策改进措施。总的来看，现有研究主要在于政策的分析及完善建议，但是分析的视角和深度不够，相关建议措施针对性不强。下文从研发项目界定、费用归集、加计扣除范围、政策认识等方面分析加计扣除政策实施存在的问题，以期提出更为有效的完善措施。
（一）研发项目界定
相对于其他的税收优惠措施，研发费用加计扣除政策以企业是否进行了规定技术领域（《国家重点支持的高新技术领域》和国家发展改革委员会等部门公布的《当前优先发展的高新技术产业化重点领域指南》）的创新研究为享受加计扣除政策的前提。虽然国税总局2008年116号文对于研发项目进行了详细的概念界定，但是涉及十大产业近百项技术，对税务人员来说审核难度太大。同时研发处于研究阶段还是开发阶段，即使研究人员自身也存在分辨难度何况其他人员。对于存在税企争议的研发项目，可以由科技主管部门进行鉴定，但是鉴定程序和部门之家的工作衔接无形中为政策执行设定的障碍。
（二）研发费用归集
研发费用加计扣除政策要求享受主体必须能够准确的归集研发项目费用支出明细，分项目核算。研究开发费用加计扣除是一项技术性较强的工作，相关资料的收集有其特殊性，财务人员需要与研发人员保持良好的沟通，在研发人员的协助下，判断该项费用是资本化还是费用化等问题，同时，研发人员通过对财务核算过程的了解，有助于提高研发费用核算的真实性、准确性。从企业内部核算分析，该规定不仅增加了企业账务处理的成本，同时存在共同研发费用分摊、研发人员不同研发项目任务分配等问题，同时财务核算与税务核算存在口径的不一致问题，增加了企业的政策享受成本，这一现象对于中小企业来说更为突出。
（三）可加计扣除研发费用项目
国税总局2008年116号文规定了8类可以享受加计扣除的费用，2013年70号文有对费用范围进行了扩大。从目前规定来看，直接从事研发人员的工资、奖金以及五金一险等在可加计扣除范围之内，但是企业由于自身需求产生的外聘技术人员的费用还是不能享受；研发厂房、房屋等固定资产折旧无法享受加计扣除，基于研发活动产生的差旅、会议等费用不能加计扣除。从鼓励企业研发的宗旨来看，这种规定虽然避免了企业将非研发用的大量支出研发费用化，但同时也遏制了很多企业进行研发投入的积极性，对中小企业科技研发投入的激励作用有限。
（四）政策认识误区
政策认识误区从企业角度看主要在于企业对于现行的税务优惠政策认识不足。现行的加计扣除政策实行备案制，即由企业在税务部门规定的期限内报备通过后就可享受优惠政策。同时研发费用加计扣除当年不足抵扣的，可以按照税务规定的年限在以后年度抵扣。很多企业对此政策认识不够，认为企业当年亏损就无法享受该政策，而根据加计扣除政策规定当年的费用只能在本年度享受加计扣除，而不能递延到以后年度，企业因而无法享受的优惠政策。对于很多中小企业科技企业来说，在成立初期基本上处于亏损状态，大都处于资源匮乏的起步阶段，较容易发生亏损或盈利微弱，认识误区使其很难从现有的政策规定中得到税收优惠。
研发费用加计扣除政策的出发点是通过税收优惠刺激企业加大研发投入，提高自主创新能力。本质上是要提高企业源发性的创新，因而企业研发费用的资金来源成为是否能够享受加计扣除的重要前提。国税总局2008年116号文规定了自主研发、合作研发、委托研发、集团集中研发等几种形式享受加计扣除政策的条件，其中贯彻的原则就是，出资研发方可以享受加计扣除，政府科研立项以及集团立项出资的项目，研发方是不能享受加计扣除的。实际操作中，许多规模较大的企业，由于财务规范同时各种途径研发项目较多，具有良好的纳税信用，很容易享受到优惠政策，而形成研发费用的资金来源税务部门无从获取，出现了加计扣除税务部门数据和科技部门显示的企业研发投入总额存在矛盾的现象。这种做法不仅存在骗取国家税收嫌疑同时没有不能够真正发挥政策的作用。
四、政策建议
（一）建立合理的部门协作机制
现有研发费用加计扣除政策是一项技术性很强的工作，目前企业报备、税务质疑以及科技部门鉴定的工作模式很难保障政策的有效执行，真正促进企业自主创新能力提升。有必要形成税务、财政、科技部门部门的联合管理机制，建立企业研发项目动态管理系统，企业所有研发项目无论各级政府立项还是自行立项，通过管理系统进行信息共享，科技部门对于企业自行立项项目进行审核，确认为研发项目后反馈给税务部门，财政部门对于政府支持研发项目进行备注，税务部门再对研发费用的合法性和归集给予审核并决定最终的减免额度。
（二）强化政策宣传力度和深度，健全政策服务支撑体系
研发费用加计扣除政策以实施多年，很多企业对政策认识不够。与其他优惠政策相比，研发税收优惠政策较为复杂，对企业要求比较高，在研发活动的认定、研发费用的归集、备案申请等许多方面，相关政策咨询服务机构可以帮助企业规范管理内部研发项目，建立研发费用辅助帐，对于研发费用进行规范归集，协助企业低成本地完成申请为，特别是中小企业更好地享受研发税收优惠政策是非常必要的。因此税务和科技部门应采取多种形式的政策辅导，向企业法人、财务人员、科技人员解读最新政策，引导企业加大研究开发投入，加大优惠政策的宣传力度和深度。
（三）取消对研究开发活动技术领域的界定
采取排除法，即明确不能享受研发费用加计扣除的研发活动，除此之外企业开展研发活动，都可以享受加计扣除。使现有的加计扣除政策真正成为普惠性政策，降低征纳双方的成本。
（四）降低对于研发项目的评价标准
取消类似“省内技术和工艺领先”、具有实质改进技术、工艺、产品等标准，而是应该从企业实际出发，但是对企业来说具有重要创新价值的项目，具有推动科技进步意义的项目能给予立项，让有研发活动的企业真正享受到税收优惠。对于取得类似知识产权证书的研发项目应无条件的给予政策优惠。
财务共享新政策篇9
【关键词】企业集团；财务共享服务；创新
共享服务于20世纪80年代首创于美国福特公司，90年代开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等跨国公司。进入21世纪共享服务的发展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500强企业建设并实施了共享服务中心。近几年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。
一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然趋势
目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核心竞争力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。
二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造
（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，又使财务在支持企业核心业务发展、研究政策制定和企业决策中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化，既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。
三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台
财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流程来实现运营管理模式的变革与创新，对集团整体运营管理及未来发展会产生重大影响。因此，应依据本集团的整体现状、管理要求及发展战略，按照“职能优化、流程高效、数据共享、标准统一、质量提升、循序渐进”原则，制定适合本集团的财务共享总体规划。在总体规划中应重点关注组织形式的选择、目标制定、中心定位、it支撑等问题，以确保项目预期目标的实现。
（一）组织形式的选择
财务共享服务中心的组织形式，从取得服务角度看可划分为自建和外包，从服务对象角度看又可划分为内向型、外向型和混合型三种组织形式。那么究竟哪种组织形式是最好的，只有根据集团所处的不同发展阶段、不同环境做出合适的选择，才能最大限度地发挥共享服务的价值。目前就绝大多数国有企业集团而言，普遍存在分子公司数量多、层级多、分布地域广、财务人员短缺的问题，并且财务共享又处于尝试和探索阶段，同时出于财务信息电子档案的安全性考虑，因此，更适宜选择自建的内向型组织形式。
（二）目标的确定
目标不仅是衡量财务共享项目建设进度的重要基础，同时也是未来检验项目是否成功的衡量标准。笔者认为国有企业集团实施财务共享的总目标应重点围绕整合会计基础、提高效率与质量、提升集团管控、适度成本节约四个方面。整合会计基础。在充分调研和分析的基础上，确定纳入财务共享的企业范围和会计核算业务范围，结合项目总体规划及实施步骤，按照制度先行的原则，通过统一核算政策、统一核算口径、移交共享中心等方式，实现核算规范、数据可靠的基础整合目标。提高效率与质量。在财务业务整合的基础上，重点关注业务与财务对接流程的效率与质量的提升。通过流程管理，把复杂工作清晰化、简单化、标准化，即通过对原有业务流程的梳理和诊断，进行流程再造及持续优化的控制管理，确保流程处理更加高效和透明，促进财务运作能力和价值创造能力的提升。提升集团管控。财务共享强化集团内控和防范风险是指，一方面通过信息系统使业务与财务集成，从而实现对经营业务风险的管理；另一方面把传统的会计业务按照“工厂化”方法运作，突破了传统的地域阻碍和面对面服务人情障碍的局限性。适度成本节约。在业务整合和流程再造过程中，应重点关注价值链上的成本和共享中心自身岗位设置成本的控制。一是在项目总体规划时，应充分考虑应用最新技术手段，实现与外部客户、供应商、金融机构、商旅服务等机构相关信息的链接，以降低企业的资金占用及管理成本；二是减少人头数及降低基础业务处理的用工标准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基地。
（三）中心的定位
财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于三个方面的考虑：一是有利于从组织形式上促进财务会计与管理会计的职能分离；二是职责划分清晰，有利于专业化管理及绩效考核；三是有利于调动中心人员工作积极性和专业人才的培养。财务共享服务中心的职能定位有赖于其职责的确定。按照共享服务的理念，其职责应按照以下原则确定，一是业务量大且具有同质性的财务会计处理业务，如货币资金结算、采购与付款、销售与收款、费用报销等业务的会计明细和总账核算，包括关联交易核算与核对业务；二是具有专业化标准的业务，如对外提供的各种单体和合并财务报表的编制，以及为满足内部管理需要而编制的管理分析报表；三是支撑整个集团会计质量的制度、标准、流程、考核等业务管理。据此，笔者认为中心的职能应定位为集团的会计业务处理中心、数据管理中心、人才培养中心和决策支持与价值创造中心。
（四）it支撑与保障
目前eRp、文档影像、数据分析和报告工具、数据库、电子商务、电子账单系统等it信息技术的发展，为财务共享提供了有力的技术支持和保障。由于项目启动初期it投入较大，因此，集团在进行财务共享项目方案设计与论证时，应对企业现有信息系统和设备情况，及已应用的系统集成或对接的可行性进行全面评估，包括对企业it部门在项目实施中的角色定位评估。一方面，是为了最大限度利用现有it设备；另一方面，确定是否需要外部it咨询或对外部it咨询支持的依赖程度，否则可能导致项目方案无法落地、或因过度投资造成资源浪费。
四、攻坚克难，集成创新，创造财务增值服务
（一）项目建设推进的保障措施
（1）高屋建瓴，由上至下。财务共享必不可少的成功条件是明晰的愿景战略及管理高层的支持，项目组建需要得到上至集团高管下至各企业管理者的强有力支持，并明确其在项目推动及执行中担负的职责，以确保项目在实施推进中所需要的力量。（2）借助外力，专业支持。鉴于财务共享建设是一个比较复杂的项目，集团应根据自身实际状况，考虑是否对外招聘财务共享和it咨询顾问，负责在项目规划与实施时给予一定程度的专业支持，并系统地预计各阶段中可能出现的风险问题，提前做好应急预案，保障项目的顺利实施和运行。（3）宣传贯彻，全员参与。在项目启动初期及实施的各个阶段有针对性地进行相关知识培训，充分利用集团内部的宣传工具，必要时可外聘专业机构进行宣贯培训。（4）总体规划，策略实施。在完成项目总体规划的基础上，选择适合本集团管理需求和战略发展的实施策略。一是工作方式的选择，即先将人员集中后再进行流程再造，还是先进行流程再造，再将人员集中；二是实施方式的选择，即是采用逐步实施、全面实施、还是试点实施。上述实施策略各有其适用性，必须结合自身实际做出恰当的选择，否则将影响共享目标的实现。
（二）项目建设过程中的困难及应对措施
建立共享服务中心，必将带来财务组织的深度变革。对于大多数国有企业集团来说，其难点主要体现在业务与财务对接、信息系统集成及标准化、财务转型三个方面。业务与财务对接方面的难点，是指国有企业集团普遍存在分子公司众多且分布广、企业层级较多、组织架构不统一、涉足行业多、信息系统差异大等情况。由于财务共享不仅涉及财务业务调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，所以必然产生业务对接点多、涉及面广的问题，还可能存在诸多的不确定因素。然而流程标准化又是财务共享的基础与核心，因此，加大宣传与培训力度、深入业务一线调研，是取得各方理解和支持、促进实现业务财务流程对接的重要手段。
信息系统集成及标准化难点主要体现在，大多数国有企业集团所属企业的信息化建设程度不同，多个业务信息系统并存，并且各企业信息系统中业务风险控制点也会存在差异、财务系统与异构业务系统的集成程度也各不相同，因此将业务财务信息集成到统一的系统平台是一项复杂的工程。因此，一方面，应大力推进集团主流财务信息系统标准化建设，统一核算科目体系、核算流程、报表模板；另一方面，引进新的信息技术，做好财务与业务异构系统的对接，才能实现业务财务对接规范和流程优化目标。财务转型困难主要体现在，由于财务共享打破了传统财务的作业模式，一方面，业务财务、战略财务和共享财务在目前财务人员观念的转变上还需要一定时间，特别是对今后专门负责企业层面和集团层面业务财务和战略财务的人员来说，对其业务素质与技能要求提出了更大的挑战，同时对进入中心层面的人员来说也面临着工作方法、习惯、服务对象等的改变。另一方面，由于中心人员主要来自于集团所属的各个企业，所以将导致中心在建设初期人员结构、薪酬水平、业务素质等方面存在较大的差异，同时也带来文化的“多元化”问题，加大了中心团队建设的难度。为此，应根据人员构成的特点，有针对性地分类进行差异化的培训和绩效考核管理。其中针对来自不同企业同一岗位薪酬水平存在较大差异问题，可以考虑在一定时期内“新人新办法，老人老办法”的过渡方式，以确保中心人员的稳定。
财务共享固然是一种先进的财务管理模式，但是由于各企业集团所处的发展阶段、面对内外部环境、业务类型、信息化程度等都存在较大的差异，所以国有企业集团应结合自身实际构建财务共享服务中心，并持续改进和完善，才能使整个集团获得最大的增值。
参考文献
财务共享新政策篇10
一、长江中游城市群基本公共服务一体化的价值意蕴
城市群基本公共服务一体化建设是消除行政壁垒、实现各种资源要素跨区域自由流动和优化配置的重要保证，也是推动城市群一体化建设的重要基础。
（一）实现长江中游城市群要素流动、经济一体化的现实基础
公共服务一体化与经济一体化相辅相成。基本公共服务一体化是促进城市群经济发展的重要途径。只有推进基本公共服务的一体化，才能有效吸引和引导资金、资源、劳动力的配置，促进城市群经济的一体化发展。城市群经济一体化是基本公共服务一体化的重要保障。因此，实现包括资本、技术、信息、人力资源等在内的各种生产要素的高度集聚和跨区域流动，是区域一体化的重要基础和前提。这就必然要求区域内打破地方行政区划限制，通过推进基本公共服务一体化，实现区域要素的集聚和比较优势的发挥，为长江中游城市群经济一体化奠定坚实的基础。
（二）实现长江中游城市群资源共享、人民生活改善的重要保障
推进长江中游城市群基本公共服务一体化，就是要根据长江中游城市群一体化发展的要求和目标，促进公共服务制度的变革和创新，健全公共服务配置机制，使得长江中游城市群内所有公民所享受到的基本公共服务能够突破行政区划的界限，逐步实现对接共享并最终达到同一标准，真正使长江中游城市群内基本公共服务做到资源共享、制度对接、流转顺畅、差距缩小、待遇互认。通过实现基本公共服务一体化提高公共服务供给效率，促进公共服务消费，为长江中游城市群的人民群众创造美好的生活环境和工作环境，最终改善其生活质量，是建设和谐长江中游城市群的必然要求。
（三）实现长江中游城市群区域合作、社会管理体制改革的必然要求
从区域公共治理的角度，区域公共服务一体化跨越了单个行政辖区管理实体的管辖范围，着重解决各种跨行政区域等区域公共服务问题。其实质就是对区域公共服务问题谋求共同解决之道，通过协商合作提供区域公共服务，获取区域公共服务的最佳效益。因此，加强区域合作，消除长江中游城市群不同主体在地方性法规政策、政府管理模式等方面的差异，统一区域内公共服务供给政策和制度，建立起公共服务供给的合作、激励、约束机制以及利益分享与补偿机制，是实现长江中游城市群基本公共服务一体化的必然要求。这将会从根本上转变传统社会管理观念、体制和模式，有助于中部四省的公共管理体制创新。
二、长江中游城市群基本公共服务一体化存在的问题
（一）四个子区域内部基本公共服务水平差异较大
经济发展水平和政府财政实力是提升区域公共服务水平的物质保障。目前，长江中游城市群四个子区域之间的整体基本公共服务支出水平相差不大，但每个子区域内部却差异较大。虽然各城市对基本公共服务的投资都有所提高，但是从整体而言，各个城市之间由于经济发展水平的差异，对基本公共服务的财政投入也呈现明显差距。特别是各个子区域内部的小城市，由于地区总体发展落后，政府对基本公共服务投入严重不足，导致各项基本公共服务仍处于较低水平。例如，2013年武汉城市圈中心城市——武汉市的公共财政用于民生领域的支出达703.40亿元，占全市公共财政支出63.70%，而鄂州市的该支出仅为14.48亿元，占全市公共财政支出仅为20.44%。
（二）基本公共服务制度、支出标准及内容不统一
科学合理的制度设计可以更好地实现公共服务的公平、高效供给。目前，长江中游城市群四个子区域之间尚未建立起区域基本公共服务一体化供给的协作管理机制，在体制机制设计上未充分考虑基本公共服务要素在不同地区之间的自由流动和有效对接，各市政府难以协调决策、统一行动。此外，受多种因素影响，各地政府提供基本公共服务不仅支出标准不完全一致，而且所涵盖的内容也各具特色。如小城市的民生财政支出主要用于转移农村劳动力就业、帮助贫困人口脱贫、实施新农村合作医疗保险、加强义务教育等，而对于诸如武汉、长沙此类大城市来说，其民生财政支出则主要用于城市居民养老保险、高等教育、交通通讯网络、文化娱乐设施等。
（三）基础设施一体化程度有待提高
长期以来，长江中游城市群各区域习惯于利用自身优势在本行政区内配置资源，形成相对独立发展的路径和格局，在短期内未能完全扭转。特别是在基础设施建设方面，虽然总体水平逐步提高，布局渐趋合理，网络日益完善，但由于跨省基础设施的建设和运营涉及到成本和收益问题，基础设施大多被分割在各行政区划内，共建共享有相当大的难度，至今尚未形成一个面向整个城市群的一体化基础设施网络。例如，在城市群内部，部分交通设施不对接、功能不完善，基础设施的共建共享受到很大制约;一些公路设施等级水平较低，相邻行政区的边界处尚存在不少断头路和瓶颈路。
（四）行政壁垒构成长江中游城市群基本公共服务一体化的最大障碍
长江中游城市群分属于不同的行政区划，各级行政区划层次较多，行政隶属关系复杂，地区之间协调难度加大。且长期以来，各个行政区各自为政，存在明显的行政壁垒和地方保护主义，严重阻碍了资金、技术、劳动力等生产要素的自由流动和合理配置，也妨碍了社会管理政策的整合，制约了区域基本公共服务一体化的进程。同时，武汉城市圈、长株潭“3+5”城市群、鄱阳湖生态经济区、江淮城市群分别处于自己的一体化基础阶段，这必然使得四个子区域内部合作远远大于区域之间的合作;而且，四个子区域之间相互竞争激烈，争资源、争人才、争政策，合作意识与机制尚未形成，导致社会管理体制改革相对滞后，难以适应基本公共服务一体化的要求。
三、长江中游城市群基本公共服务一体化的政策建议
（一）制定基本公共服务一体化规划纲要，以地方立法的形式给予保障
与长江中游城市群的经济社会发展水平相适应，加快制定《长江中游城市群基本公共服务一体化规划》，明确各地区基本公共服务一体化的总体要求与发展目标，保障支撑与配套措施，明确各阶段的工作目标、原则、负责部门、实现途径、绩效考核机制及配套措施等，增强其合理性和可行性，以作为长江中游城市群基本公共服务一体化的指南。
（二）完善政府间财政转移支付制度，促进各地政府财力均衡
加快完善长江中游城市群的纵向和横向转移支付制度，提升长江中游城市群各地区公共服务财政供给能力。从纵向来看，应合理划分不同行政级别政府之间的事权，根据财权与事权相对等的原则来实行财政转移;从横向来看，对于不同地区财政能力的差额，要按照财力均等的原则来确定对财力较紧地区地方政府的转移支付额度。通过完善政府间财政转移支付制度，推动各市的财政力量均衡发展，从而为实现基本公共服务一体化提供坚实的财力保障。
（三）改善财政支出结构，加大对基本公共服务的支出水平
加快长江中游城市群公共财政从经济建设型向公共服务型转变，加大对基本公共服务的支出，优先解决民生问题。一是整合交通网络。加快建设长江中游城市群综合交通运输示范区，从发挥区域整体优势出发，大力推进航空、高速公路、铁路、水运整体联动的大交通体系一体化建设。二是实现就业信息共享。必须建设覆盖各城市的就业信息共享平台，打破区域间要素流动壁垒，才能实现就业信息及时、充分的传播，促进人才要素自由流动。三是提高欠发达地区教育和医疗卫生配置水平。加大对欠发达地区的财政投入，配置更多更高水平的师资力量、教学设施、医护人员和医疗设备，逐步缩小与发达地区的差距。
（四）加强基础设施建设，为基本公共服务一体化奠定硬件基础
要实现长江中游城市群基本公共服务一体化，基础设施必先行。各级政府应相互配合，构建互联互通的区域基础设施网络。在交通基础设施方面，优化路网布局，加大公路、铁路、水路、民航等基础设施建设，形成新型综合运输体系。四省会城市应积极争取国家以武广、合武、京九、沪昆、昌吉赣等客运专线为主体，尽快建设武汉—九江、九江—合肥、长沙—合肥等城际铁路快速通道，构建“两小时经济圈”;联合打通四省市之间的“断头路”，建成更加通畅便捷的高速公路网络;加大对长江航道“畅中游”的投入力度，整治长江干线和主要支流航道;推进武汉长江中游航运中心建设，整合武汉新港、岳阳港、九江港等港口资源，构建长江中游港口一体化体系;以天河机场、黄花机场、昌北机场、新桥机场为主体，整合周边机场资源，构建功能完善、优势互补、分工明确的长江中游地区民用机场体系;以推进电子政务建设为突破口，整合信息资源，统筹规划建设信息平台，形成公开透明的信息网络;加强科技领域合作，共享科技信息、专家智库等科技资源，鼓励科技成果、科技人才、创业资本等科技要素在四省区的自由、有序流动，建设数字化、网络化的“智慧城市群”。
（五）实施“整体性治理”模式，完善基本公共服务一体化的协调机制
“整体性治理”是指公共服务机构为完成共同的目标而实行的跨部门协作，以及为解决某些特殊问题而组成的联合机构。一是设立长江中游城市群基本公共服务一体化领导小组，负责制定推进长江中游城市群基本公共服务一体化建设的方针政策，对跨行政区域的事务进行管理，协调本地区与中央、省的关系，调解长江中游城市群各市内部关系，监督地方政府间协议执行等。二是建立长江中游城市群沟通协调机制与合作对话机制，加强内部沟通和协调。三是构建长江中游城市群政府间利益分享和补偿机制，平衡政府间不同的利益需求。四是建立科学合理的激励约束机制、管理监督机制，努力突破集体行动的困境。
基金项目：教育部人文社科青年基金项目：“公共服务、家庭结构对劳动力转移的影响及公共政策选择”（13YJC790176）。