财务共享服务中心主要功能篇1
关键词：财务流程再造 共享服务 财务共享服务
一、引言
面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robertmednick，2002)指出：“如果会计行业不按照it技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(CedricRead，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(aCCaReport，2002)。
二、共享服务与财务共享服务的概念界定
(一)共享服务 关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。DannaKeith&RebeccaHirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、martinJ.Harmer,JohnRDunleavy、Jamess.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。elizabethVanDenburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、it技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedricRead，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。
(二)财务共享服务 共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(aCCaReport，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。
三、财务共享服务的组织模式
(一)共享服务中间组织 共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间
组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(andrewKris，martinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(BryanBergemn，2003)。
(二)共享服务的企业组织结构 通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。
(三)财务共享服务的组织模式 通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。
四、财务共享服务的核心要素和风险控制
(一)财务共享服务的核心要素 通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国Sap功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(CedricRead、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。
(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(martinFahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。
(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(DonnielS.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(BryanBergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(elizabethVanDenburgh。2000)。
(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(BryanBergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用
性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。
(二)财务共享服务的风险控制 财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：
(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(BarbaraQuinn，RobertCooke，andrewKris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(BryanBergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。
财务共享服务中心主要功能篇2
2010年下半年，Cima与中兴通讯联合针对中国的财务共享服务进行了一次行业调研，本调查选择已在中国建立财务共享服务的企业以及预期将建立财务共享服务的企业为目标调查对象，力图勾绘出完整的财务共享服务图景。在本次调查中，回收有效问卷52份，其中a类问卷34份，B类问卷18份。从行业分布看，调查对象分布在11个行业，其中占比最高的分别为制造业(25%)、通讯/电信业(12%)和it行业(11%)。
现状
据调研结果的统计与分析（见下页图表），共享服务这一新型管理模式在中国企业或跨国企业的中国分支机构中，得到了广泛认同并进行一定程度的运用，已为企业整合资源、降低成本、提高效率方面发挥了积极的作用。
共享服务的实施起点和业务范围从调查样本中得知，已实施和准备实施的样本企业主要立足于财务会计业务，与业务本身的易标准化程度和实施共享后的规模效应等因素相关。在已实施财务共享服务的样本企业中，对下一步进行共享的业务聚焦在it服务、人力资源、数据处理等具有企业平台性职能的业务上。财务共享服务中心在中国的创建时期，从调研结果发现，2007年出现小幅的增长高峰，自此之后越来越多的中国企业开始尝试自建或寻求外部协助建立财务共享服务中心。
财务共享服务中心的选址调研结果显示，已经实施的企业财务共享服务中心多数建立在上海、北京、大连等一线城市；在筹划实施的样本企业中已开始将选择范围投向了西安、成都等内地城市，也反映出近年来综合成本、人才需求在西安等内地城市逐渐凸显优势，成为企业建立财务共享服务中心热门城市。
已经实施财务共享服务的企业总结实施经验，在推行过程中遇到的阻力及困难主要集中在信息系统的制约、流程优化程度、人员转型安置等方面，在中兴通讯为客户实施咨询项目的过程中，客户在财务共享推进进度上受到的较大风险也主要集中在这三个方面，尤其是信息系统功能新建、改造进度对财务共享的整体上线进度的影响程度最大。财务共享服务中心成立后，样本企业运用了共享中心的运营管理工具，关注度最高的是绩效管理和质量管理。企业建立财务共享服务中心后，对效率提升、业务标准化、内部控制的效用认同度最高，其中有82.35%的企业指出，通过财务共享服务中心的建立提高了工作效率，促进了业务处理流程的标准化；70.59%的企业认为加强了总部的管理和监控。对财务共享服务中心未来的业务发展规划，此次调研的样本企业多数处于自建共享中心后运行时间在5年以内的，因此大部分企业选择暂不考虑外包，有少数企业考虑将业务外包给专业的共享中心或考虑承接外包服务业务。在筹划实施财务共享服务的样本企业中，对通过财务共享整合资源、减低成本、提高效率与加强管控的诉求最为突出。有一半的调研对象计划部分借助咨询公司的专业方案筹建。
趋势
共享服务中心已经成为保证并促进包含企业、公共事业部门在内的广大组织良性发展的重要构成部分，并将在可预见的未来保持并提高其重要地位。从成功企业的实践来看，共享服务中心在未来呈现如下四大发展趋势：
1“共享服务中心”从区域性的中心向全球性的中心发展。
目前，大多数公司的“共享服务中心”还是分地域的，如在北美、欧洲和亚洲建立三个“共享服务中心”来覆盖其全球业务。随着经济全球化，“共享服务中心”将跨更大的地域提供统一的服务，甚至会出现服务全球业务的“共享服务中心”。
2“共享服务中心”的功能将进一步扩展。
随着地域概念的模糊，it系统的不断完善，特别是基于互联网的电子商务的广泛使用，“共享服务中心”的作用预计将逐渐拓展至供应链从客户端到供应商的整个过程，继续着重于强化企业信息流的管理，使得管理层更迅速地得到高质量的业务数据。
3将“共享服务中心”外包。
更多的公司会将其“共享服务中心”外包给第三方专业公司，就像公司将货运、仓储外包给第三方物流公司一样，目前在欧洲，此趋势已逐渐显露。
4虚拟“共享服务中心”。
基于互联网技术的新的it系统使得“共享服务中心”的员工可以分布在各地，解决语言、招募优秀人才的问题，“共享服务中心”的人员数将进一步减少，运作成本可再降低，但前期在it基础设施的建设上需投入更多。
影响
财务共享服务的发展已潜移默化地影响着财务行业的发展。今天，已经有很多中国企业开始主动地实施财务共享服务。这些国内企业的佼佼者，在不断为国家、社会创造财富的同时，也积极地实践着先进的管理思路和管理方法。财务共享服务改变了财务人员的业务结构。财务共享服务对财务业务的流程和处理效率带来了质的改变。在共享服务模式下，从事共享业务的人员能力要求能够有效地降低。大规模的生产模式，使得很多业务在财务生产线上作为产品来生产。诸多优秀财务人员能够从基础业务中解脱，投入到企业的经营活动中去。
财务共享服务改变了未来的人才培养模式。在目前中国的教育体制下，高校在各个学历层次均培养了大批的会计专业人员。但事实上，目前的教育对各个层次的会计人员的教育结构没有显著的不同。当财务共享服务模式盛行后，社会对中低端会计人员的需求和高端会计人员的需求将会发生显著的转变。财务共享服务中心将承担社会中绝大部分基础财务业务，并以高效的流程、信息技术方式展开，财务共享服务中心将会消化大部分中低端财务人员。在这种情况下，财务共享服务中心对人才的知识结构需求将决定整个社会对此类财务人员的教育需求，知识教育结构的改变是不可避免的。
财务共享服务中心主要功能篇3
关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策
自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。
一、实施财务共享服务的难点
1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。
2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。
3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。
4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。
5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友nC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的eRp系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。
二、解决实施难点的相关对策
1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。
2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。
3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。
4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。
5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。
6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友nC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将eRp系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。
7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。
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财务共享服务中心主要功能篇4
关键词：财务共享中心；方式；成功要素
在共享服务中心架构中，财务共享中心是其中的关键及核心，从财务共享中心的服务对象及依托依据上看，主要是将企业财务管理与现代化信息技术加以融合，从而形成财务管控高效全面的新格局[1]。在新时期发展背景下，探究财务共享中心的实施方式及成功要素，其现实意义深远。
一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、iBm公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及it系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的eRp系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将eRp系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QaD系统，Sap系统出发，推行了统一标准的eRp系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。
四、结语
财务共享中心是企业集团发展壮大，企业财务管理信息化水平提升的必然产物，在企业市场竞争日趋激烈的背景下，企业财务管理水平直接反映并决定了企业管理质量的高低。针对制约影响财务共享中心成功实施的因素，企业集团应结合自身实际情况，找准自身财务管理模式定位，然后着力做好企业集团财务共享中心的组织保证、资金保证、制度保证及团队保证，寻求财务管理效率的稳步提升。
参考文献：
[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7.
财务共享服务中心主要功能篇5
关键词：财务共享服务中心
财务共享服务中心是指将重复的、分散的财务基本业务，从企业集团单位分离出来，集中到一个新的财务组织中集中处理，这个新的财务组织也就是企业财务共享服务中心，它通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供流程化、标准化、低成本、高效率的共享服务，为企业创造更大的价值。
一、建立财务共享服务中心的动因
（一）支持企业集团的发展战略
财务共享服务中心的建立，为公司在新的地区建立子公司或收购其它公司时，及时为这些新建的子公司提供服务。公司的高层管理人员可将精力集中在公司的核心业务的管理处理上面，通过财务共享服务中心来完成其他的辅助功能，使财务人员从会计核算的基本业务中解脱出来，为高层领导的战略决策以及公司业务部门的经营管理提供高质量的财务决策支持，促进企业核心业务发展。
（二）强化企业财务管控
财务共享服务中心建立之前，企业集团没有统一的财务集中管理平台，各基层单位的财务核算差异难于集中管控，集团财务总部不能实时监控基层业务单位的财务状况及经营成果，财务信息往往滞后。财务共享服务中心的建立，可对所有子公司采用相同的标准作业流程，随时了解子公司的所有财务数据，更容易便捷的对基层业务单位实时数据汇总、分析，更容易跨地域、跨部门整合数据，为提高企业财务管控水平提供强有力的支持。
（三）提高工作效率，降低成本
财务共享服务中心通过对事务性、基础性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个子公司相同岗位的经济业务，从而在业务量不变的同时减少了会计人员。原来很多人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。降低了原本分散在各基层单位工作量的处理费用，节约了人工成本。
二、构建财务共享服务中心的关键因素
财务共享服务，并不是由财务部门主动发起，而是随着集团公司的管理变革而自然产生的。随着企业业务类型多样化、企业规模的日益扩充，企业分公司、子公司的多个财务机构也快速增加了其财务人员及管理费用，由此导致企业内控风险剧增、设备投资重复、财务效率降低等一系列问题，企业集团总部越来越难以统一协调管理所有分公司财务信息。企业集团要在变革中寻求突破，就必须尽快构建财务共享服务中心。
清晰的战略目标以及管理高层的支持是财务共享服务的建立必不可少的成功条件，其中整合多种要素又是重中之重。亟待整合的关键之处是it系统和组织架构。
构建财务共享服务中心，远程财务流程必须建立强大的企业信息系统以及网络体系，作为it应用平台。其中，建立统一的eRp系统（enterpriseResourceplanning）是财务共享服务中心平台建立成功的必要条件，它可将所有的财务制度固定在统一的数据库中，由信息系统进行集中设定，以保证集团总部的战略有效的贯彻落实。如果集团原本已经使用多种eRp系统，如Sap、QaD等，必须先在集团内推行统一的eR系统p。如果系统间始终无法统一，也应该互相兼容。
财务共享服务中心的建立，必将导致财务组织框架的深度变革。原本各业务单位的财务部可能仅被保留小部分，大多财务人员将迁移至共享服务中心所在地。这样，将财务大部分的职能集中到一个中心位，可以缩减职工人数，降低人工成本、提高工作效率，并将财务、行政流程与企业战略相匹配。尤其在企业兼并重组之后，以财务共享中心的形式将服务提供给公司，可以在合并初期就形成较好的评价体系，便于进行业务评估。
三、目前我国企业构建财务共享服务中心所面临的挑战
任何新生事物的新起都面临着巨大的挑战，财务共享服务也不例外，我国企业建立共享服务既是机遇也是挑战。财务共享是基于成本效益及提高工作效率两方面考虑而实施的。
有效的管理创新和思维方式的改变是实施财务共享服务成功最重要因素，这需要高层管理人员、部门负责人以及基层工作人员的共同配合，对财务共享服务中心的认同和强有力的支持。
财务共享服务要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的eRp系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台，需要有一个统一的it标准和一个流程标准，有利于加快整合流程。
四、我国企业构建财务共享服务中心的价值
财务共享服务中心的建立对企业所创造的价值是显而易见的，企业规模经济可以带来企业的财务管理水平与工作效率的提高，财务共享服务中心通过分析改良流程提供简化清晰的财务环境，增强财务整体的对外地位及谈判筹码，为复杂陌生的外部市场环境增加财务的透明度和可控性，有利于企业集团快速适应兼并收购导致的多重体系、法律结构等。在提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务。
共享服务中心的建立，对集团公司会产生深远影响。一般而言，国内的大型国有集团比^适合建立财务共享服务中心，企业集团已经达到了一定的规模，分支机构众多，而且企业集团经营范围及内容相对单一，多元化企业因核算标准不同，可按行业提供财务共享服务中心，各个分支机构的财务核算工作能按统一流程进行业务处理，集团总部有集权财务管理、对分支机构财务管控的需求，企业注重流程标准化及制度执行力，对风险管理要求较高。
参考文献：
财务共享服务中心主要功能篇6
【关键词】财务管理变革转型财务共享服务
财务共享服务在20世纪80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家财务共享服务中心。在过去的几十年中，共享服务中心被世界500强公司广泛使用，目前我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。下面我们就如何构建财务共享中心介绍一下。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、eRp系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。
一、地点选择
财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；基础设施：it、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。
二、流程设计
流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。
三、组织的调整
建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架
构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归
并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。
四、政策法规的遵循
共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。
五、信息技术的支持
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。
六、财务共享服务中心的绩效管理
财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。①成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指标自然成为考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。②客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。③流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。④工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。
财务共享服务中心主要功能篇7
【关键词】财务共享中心；核心系统；制度
一、财务共享中心的建设现状
1.财务共享中心的涵义
财务共享中心即为财务共享服务中心，简称FSSC，是近年来被企业、政府部门广泛应用的会计和报告业务管理方式。具体是将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）进行记账和报告，以确保会计记录与报告的规范、结构的统一。适合建立财务共享服务中心的企业行业包括金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业。而一些制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等则不具备建立财务共享服务中心的技术条件。财务共享中心一般是人员素质较高的制造业企业所属个分支机构、办事处，这些分支机构一般只承担销售业务，除销售业务之外的财务核算等并不涉及。例如，DeLL在中国各地区的销售网点仅由一个销售团队和服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务可共享至厦门。
2.财务共享中心的建设背景
我国引进和采用财务共享服务模式的时间晚于国外，20世纪末，共享服务中心才由国外咨询公司业务外包公司传入中国，并开始有一些应用尝试。1999年，摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心，尽管后来摩托罗拉公司倒闭，但是其最先探索财务共享服务中心的行为却在国内扩散开来。越来越多的企业开始认识到财务共享中心模式的诸多优势。
2013年底财政部的《企业会计信息化工作规范》最初以规章的形式提出财务共享服务中心，该规范中明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中再次提及财务共享服务中心：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。”
由此可见，我国大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。2014年中国铁建成功建成了国内建筑业企业第一家财务共享服务中心，也是国内首家集成影像技术、使用中国电信云服务平台，同时建设时间最短的财务共享服务中心。
二、财务共享中心制度及核心系统的构建
1.财务共享中心制度的建设
（1）流程制度的设计
流程制度的设计包括标准化业务流程、具体流程内容规划、全电子化和影像化财务核算流程三大部分。
第一，标准化业务流程。该部分包括细化业务流程、业务调研、整合业务流程、规范输入与输出4个小部分。其中，细化业务流程主要是制定流程清单，对所有业务流程进行细化；业务调研则是开展对各个部门管理者、高层领导的访谈和关键岗位的调研；整合业务流程则是界定职责、定位功能，整合与简化业务流程；规范输入与输出则是对财务共享服务中心的业务流程输入与输出标准进行规范，将制度与规范嵌入到业务流程当中，标准化每个流程。
第二，具体流程内容规划。主要包括收集流程、汇总整合、分类分级、流程设计四个环节。其中，收集流程的主要内容是使用部门流程调查表收集每个部门现有和应有的流程（参与者：单位、部门主管及相关人员），并说明流程的主要执行者、参与者，并解释流程的目的与功能，最后需交付所有部门流程调查表；汇总整合则是利用流程汇总表及清单模板对从各个部门收集到的流程进行汇总（参与者：流程小组人员），并合并重叠每一项流程，最后需交付分类分级前的流程清单表；分类分级则是利用业务分类表对所有流程按照业务模型进行分类、分级（参与者：流程小组人员），分类是根据不同属性划分流程，分级则是对同一个事物的细化，最后需交付分类分级的流程清单表；流程设计则是利用岗位作业分工对共享流程及流程所对应的岗位、共享前和共享后的变化、费共享流程等进行设计（参与者：流程小组人员），最后需交付财务共享中心岗位流程清单表。
第三，全电子化和影像化财务核算流程。这部分包括票据扫描流程、财务审核流程和票据归档流程。其中，票据扫描流程包括影像扫描、条码识别、文件分组、数据上传4个重要内容。财务审核流程同样包括任务分配、票据审核、信息确认、eRp操作四个重要内容。票据归档流程则包括记账凭证打印、粘贴归档。具体如图1所示。
（2）组织结构的设计
企业集团在实施财务共享中心后，企业的组织结构必然会发生变化，尤其是人员的减少，企业集团的组织结构层次也将发生变化，所对应的职责也会有所不同。而财务共享中心制度的建设以组织结构设计为基础，因而企业集团的组织结构设计显得尤为重要。
组织结构设计主要有两种：矩阵式、按照业务分工与会计主体分工相结合。两种组织结构设计各有优点。矩阵式原则：既要有以业务循环单位的操作型岗位（纵向），又要有以跨业务循环的管理型和协同型岗位。其优点表现为：在业务操作专业化时，确保内部充分协同与外部的反馈及时。按照业务分工与会计主体分工相结合原则：对于某些业务（如费用报销审核），适合采用抢单的方式，跨法人账套进行专业操作，以提高操作效率并防止舞弊；对另一些业务（如报表、收款核对），由专人固定服务具体的会计主体，以降低沟通成本。其优点表现为：清晰界定哪些工作侧重于效率型、哪些属于专项型工作。相对比之下，组织结构设计按照业务分工与会计主体分工相结合原则更为适合。
（3）信息系统制度的建设
此项制度建设重点是关于财务共享服务中心的系统安全性建设，是为财务共享中心核心系统构建提供重要信息技术支撑。财务共享中心核心系统的构建需要有一个数据平台的支撑，而信息系统制度则要求集团下每个分公司所有部门的系统都统一纳入到集团公司的信息系统中，以形成子公司和集团公司的信息共享，并以此确保集团电子数据的绝对安全性。而这就要求it咨询人员定期做好备份系统数据工作，并构建防火墙。除集团和分公司重要领导人员和管理者有权对数据访问外，其他人员不能直接访问基础数据库，以防治病毒入侵，也能防治一般黑客对集团信息的攻破。此制度还能防止公司职员未经许可下私自获取公司数据进行贩卖等行为的发生，以保障公司商业机密的安全性。
2.财务共享中心核心系统的构建
基于前面对集团公司财务共享中心流程制度、组织结构、信息系统制度的建设，最后为国内集团公司制定一个财务共享中心核心系统的总架构，具体如图2所示。
此外，集团公司总账报表在实施财务共享时需要注意如下两个问题：
第一，单体报表与合并报表问题。法定单体报表主要放在共享中心进行编制，但合并报表在已有的案例中比例大约占50%；另外的50%主要是考虑编制合并报表的人员是否放在共享的问题，对外披露的财务报告一般不放在共享中心，原因是要对外做许多沟通工作，较为灵活，不是共享所擅长，因而该项工作需要贴近管理层和财务高层较妥当。
第二，管理报告的编制。若是定制化的管理报告，固定格式的可由财务共享中心统一出具，对于没有固定模板的，随机性较强的管理报告，现有案例较少放在财务共享中心进行出具的，操作模式上是由共享中心提供相关数据，由各部门自行分析。
三、结论
总而言之，财务共享中心制度及核心系统的构建是一门技术活，不可能一蹴而就且不是适用于所有企业。只有一些具有关联性、连锁性、多网点的行业才能发挥财务共享中心的最大效用，构建也才具有重要意义。尽管财务共享中心对于多个行业的大型公司而言已经是大势所趋，但在构建上也应做好防火墙及风险防范工作，比如需要应对组织架构、变革心理、人员转型等管理型风险和信息系统、制度、流程、过程控制等技术型风险。
参考文献：
[1]王之君.财务共享服务中心建设的分析研究[J].中国石油学会石油经济专业委员会第三届青年论坛，2014.
财务共享服务中心主要功能篇8
[关键词]企业集团管理 集团财务 财务共事管理
1 集团财务共享管控的产生及相关概念
1.1 集团财务共享管控的发展小史集团财务共享管控起源于上个世纪80年代的西方发达国家，之后逐步得到推广，成为今日众多大型集团企业选用的财务管理模式。集团财务共享管控模式，结合企业集团财务管理实践的不断深化，大致经历了成本节约管理、流程优化管理和资金流管理三个阶段。
1.1.1 成本节约管理阶段。大致时间在20世纪80年代，这一阶段的集团财务共享管控主要通过将下属公司简单的、重复的、共同的的财务业务集中到集团中心统一管理，通过消除冗余：实现规模经济管理来达到成本节约的财务管理目的。
1.1.2 流程优化管理阶段，大致时间在20世纪90年代，这一阶段的集团财务共享管控，在成本节约管理基础上，一方面，以客户为导向开展流程优化管理。对财务管理流程进行全面优化，突出财务的后台服务功能，另一方面，通过运用eRp系统、呼叫中心、信息网络、企业局域网和商务智能等现代先进科学技术，优化财务管理过程。提高管理效率。
1.1.3 资金流管理阶段，进入新世纪以后，团财务共享管控主要着眼于管理平台的搭建，通过共享的信息平台，将集团企业的财务管理、物流管理、人力资源管理、信息管理进行集成统一，实现资金流与企业信息流、物流等的全面有机对接，实现资金流的最大化运用。据资料显示，目前在世界500强企业中，已有超过50％的企业实施了财务共享管控。
1.2 集团财务共享管控概念及功能
1.2.1集团财务共享管控概念。集团财务共享管控，是集中式管理在企业财务管理上的应用。通过将企业集团内下属公司的会计账务处理、员工工资管理等各种财务流程统一集中到特定的地点和平台上，来实现企业规模管理的目标，解决大型公司财务管理的重复投资和效率不高的“大企业病”，实现降低企业运作成本，提高资金使用效率，达到提高集团企业的整体运作效率的管理目的。
1.2.2 集团财务共享管控功能。主要分为财务管理和财务咨询两方面功能。财务管理功能方面，一是企业的应付账款、往来账、应收账款、固定资产管理、差旅费管理、税务筹划等会计账务管理，二是企业的资金管理、现金存流量管理和工资管理，三是公司内部管理报表和对外财务报表等财务整体分析管理。财务咨询功能方面，主要是结合集团企业的发展进行薪酬与收益分析测算、参与供应链管理等非财务管理性质的工作，为集团企业提供增值服务和参谋支持等。
2 实施集团财务共事管控的必然性和作用优点
2.1 集团财务共享管控是企业发展的必然产物
实施集团财务共享管控是企业发展壮大的必然要求。在经济全球化的世界经济发展大趋势下，企业联合并购重组等活动日益频繁，企业集团随之日益增多，企业集团在组织层级和结构上也相应的变得更加复杂化，在这种情况下。企业集团的财务管理越来越成为企业控制决策的核心管理手段。面对多级架构的企业组织下的财务职能重叠，以及会计职能的封闭独立等一系列管理问题。企业建立统一决策、集中管理的财务共享管控体系则成为必然。
2.2 实施集团财务共享管控对企业组织职能产生的影响
集团财务共享管控体系的实施将对集团企业组织财务管理职能发生两方面影响。
2.2.1 财务管理提升至企业战略管理层面。集团财务共享管控作用将强化财务管理为集团企业发展战略服务，体现在资金流的统筹管理分配和使用上，而集团企业下属的单位或者企业将为集团财务管理提供相应的支持。
2.2.2 财务管理部门将建设成为专业的财务管理智囊部门。由于集团财务共享管控将集团企业不同地区、不同部门的财务集中管理，掌握着企业全面的财务信息，加之集团财务共享管控的建立配备了较高素质的财务管理人才，这种情况下的财务管理工作在服务集团决策和指导各集团下属企业经营方面将更加专业化，可以在财务管理、人力资源管理、信息服务等诸多方面提供专业化的服务，其财务“参谋部”的职能作用将凸显。
2.3 集团财务共享管控的优点
2.3.1 有利于集团提高对下属企业的管控能力。统一的集团财务共享管控体系，将企业财务管理系统统一集中管理，集团财务管理透明度实现全面提高，会计信息质量得到了保障，有利于企业控制整体的财务运营风险，同时，更加利于统筹使用公司的整体财务资源，为集团作出科学决策提供支撑，大为提高了集团企业的管控能力。
2.3.2 有利于企业运作成本的控制和降低。一是降低企业人力成本。在分散财务管理模式下，一般需要在各独立核算公司分别设置财务人员负责财务管理工作。实施集团财务共享管控后，集团公司的财务人员便可以负责整个集团的财务管理工作。相比之下，管理人员将大为减少，企业人力成本大为下降，二是降低了管理成本，集团财务共享管控的实施取消了集团下属企业的财务岗位，将财务管理中的事物性工作集中到集团处理，降低了集团下属企业对本企业财务的财务检查审计、监督指导等管理成本。三是降低培训费用。由于集团财务共享管控下的企业财务管理，财务人员相对集中，集团公司在开展相关业务培训工作时，可以集中培训，相应的培训费用大为减少。
2.3.3 有利于企业核心竞争力的提高。集团财务共享管控的实施，将下属企业管理人员从事务性工作中剥离出来，为下属企业和单位解除了财务管理的“管理包袱”，下属企业从而能轻装上阵，更集中精力在的核心业务的经营和管理上，提高工作效率，从而实现企业的做大做强。同时，集团财务共享管控的实施，有利于在集团内部形成统一的、标准的工作流程，避免以往不同下属企业工作之执行过程中出现的偏差，有效减少企业“内耗”，进而提高企业的整体竞争能力。
3 建立集团财务共享管控模式的构想
集团财务共享管控是一种新型的现在企业管理模式，在构建上，要重点从战略定位、组织模式、信息系统、人员素质等几个方面人手，构建集团财务共享管控新财务管理模式。
3.1 从战略角度定位集团财务共享管控
3.1.1将集团财务共享管控定位为企业决策的支持部门，当前企业之间的竞争，某种程度上已成为资金流管理能力的竞争。因此，对集团财务共享管控战略角度的定位就是要重点提高企业的财务管理反应速度和透明程度。在反映速度上，缩短核算周期，提高资金周转效率，能够针对企业的财务管理中的发现的问题为集团决策提供及时的参考；在透明程度上，制定出客观真实的财务分析报告，实事求是地反应企业的财务信息情况，提高在集团层面集中防范并调控企业发展中的经营风险的能力，准确把握企业财务大局，成为是集团决策的支持者
3.1.2 将集团财务共享管控定位为集团其他下属单位的服务部门。作为新型的企业财务管理部门，集团财务共享管控应重点发挥自身的财务信息和财务专业化职能，在技术层面上发挥作用，为企业集团下属各业务部门提供财务信息服务和支撑，将传统的财务管理部门转化为服务部门。
3.2 重新构建企业财务管理模式
主要是从服务企业下属部门、服务企业股东权益、服务企业战略发展、服务企业客户需求角度出发，建立以服务为导向的财务管理模式。一是形成集团为主体和中心的，各下属单位设派出机构的垂直管理财务组织架构，提高了集团内部财务数据传递的及时和准确性。二是优化财务管理工作流程，强化节点管理，结合新财务组织架构的成立。规范整合的财务作业标准与流程，实现集团整体的工作流程的优化，突出对关键节点的考核，实现财务处理流程顺通和流畅。
财务共享服务中心主要功能篇9
关键词：财务共享服务中心；建筑施工企业；项目管理；提升作用
相对于财务共享服务中心而言，主要是建筑施工企业为了强化对项目管理，降低建筑施工企业的生产成本，利用财务共享中心平台，加强对建筑施工企业各个部门的财务情况进行管理，从而实现企业的经济效益[1]。而财务共享服务中心作为一项全新的管理模式，应用在建筑施工企业项目管理当中，合理规范了财务管理的基本工作流程，优化了企业的实际管理能力，对于建筑施工企业的可持续发展发挥着重要的作用。
一、财务共享服务中心在建筑施工企业项目管理中的应用优势
(一)保障财务数据的准确性
目前，随着财务共享服务中心的确立，专业人才成为建筑施工企业发展的主要目标。财务共享建立前，建筑施工单位面临的主要工作便是对现有人力资源的优化配置，全面培养现有的技术人员。基于各个子单位的发展，必须拥有独立的财务管理部门，并且当前的会计核算系统专业性、技术性相对较强，需要专业型的技术人才才能够全面掌控财务工作，如若财务人员缺乏综合能力，则无法满足自单位的财务工作需要。而财务共享建立后，极大的降低了对财务人员全面性的要求，实现了财务人员只需要满足自身岗位的技能目标。在很大程度上降低了出错率，提升了财务数据的准确性。
(二)有助于提升企业的核心竞争力
随着财务共享中心的建立，成功的解决了传统财务管理存在的问题，不但提升了财务工作的整体效率。而且极大的降低了财务运行成本，有助于企业追求经济效益的最大化。同时，在一定程度上增强了建筑施工单位综合实力，提高了企业的核心竞争力，为建筑施工企业的发展起着积极促进作用。此外，通过对财务共享中心的数据进行分析，能够帮助决策者及时掌握企业财务的实际情况，为分析企业发展提供了重要的数据保障，进一步促进了企业资源优化配置，在某种程度上提升了建筑施工企业的整合能力。
(三)有助于降低企业的运行成本
建筑企业在实际的运行发展当中，要想实现建筑项目能够健康有序开展，则需要建筑施工企业拥有雄厚的资金保障。只有在资金上做好完备，才能够确保项目的落实。建筑施工企业运营成本管理水平高低，在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，加强对建筑施工企业运营成本控制，有助于企业实现经济效益的最大化，对于企业的发展具有重要的现实意义。而财务共享中心建立，不但有助于提高财务管理水平，降低企业的运营成本，而且还能够提升其整体工作质量。基于此，财务共享中心在企业项目管理中的应用，更能够帮助企业实现财务运行成本的的最大收益。
二、财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用分析
(一)强化企业财务职能
财务共享中心在建筑施工企业项目管理中的应用，有助于建筑施工企业强化其财务职能。基于财务共享中心特殊性而言，财务共享中心不仅能够实现对财务管理与控制，还能够基于标准化的条件下，对企业财务管理作出全面的细化考量。目前，建筑施工企业在进行财务共享时，通常情况下会预先分离原有财务职能部门，纠其主要原因在于企业财务管理工作，都在财务共享服务当中，并且涉及到建筑施工企业财务风险控制职能方面的内容。因此，建筑施工企业在进行财务共享的过程当中，需要结合实际需要，加强对财务服务模式与部门结构设置方式作出全面整合[2]。
(二)财务管理流程的优化
优化财务管理工作流程，为财务共享中心的顺利开展提供重要保障，促进了建筑施工企业财务管理工作的集中化发展。同时，优化财务管理流程，还有助于将财务管理遇到的复杂化问题转变为简单化，将抽象化问题转变为标准化，以此来提升企业财务管理的质量，进而实现推动企业财务工作的稳定发展。此外，财务共享服务中心在建筑企业的发展当中，能够借助质量管理，将服务作为建筑施工企业工作的重点[3]。因此，建筑施工企业需要将财务管理工作进行统一管理、统一统筹安排、统一操作，有助于建筑施工企业财务管理实现标准化，帮助建筑施工企业化解财务风险，避免出现财务损失的现象。此外，建筑施工企业财务管理，通过财务共享服务中心，可以不断完善财务管理工作流程，促进建筑施工企业财务管理工作的顺利开展。
(三)提升建筑施工企业财务管理能力
财务共享服务中心的建立，有助于企业完善财务管理制度，合理规范财务管理流程，规划财务管理发展前景，实现企业财务管理的标准化、规范化、科学化。同时，财务共享服务中心的建立，不但可以满足财务数据的基本要求，还能够提升建筑施工企业财务内部控制水平。此外，财务共享服务中心，能够实现建筑施工企业建立完善的财务信息数据管理体制，健全财务信息数据管理体系，建筑施工企业通过该体系能够实时监控企业财务现状，为财务工作决策提供了重要的保障基础，进而全面提升建筑施工企业的财务管理能力。
(四)强化总部监控职能
建筑施工企业在进行财务管理过程中，现有的财务管理模式，已经无法适应财务管理工作发展的需要，无法真实的反应出基层财务管理部门的财务现状[4]。导致建筑施工企业不能够及时对财务现状进行全面的掌握了解，这在一定程度上使企业财产无法得到保障。基于财务管理诸多不稳定因素所干扰，对于建筑施工企业的可持续发展造成了重要的影响，阻碍了其发展的步伐。而财务共享服务中心的建立，成功的解决了传统财务管理存在的弊端，弥补了其存在的缺陷。此外，通过财务共享服务中心相关数据的分析，有助于建筑施工企业对内部财务情况进行及时监控与检查，促使财务管理工作更加透明化。同时，相关财务管理人员通过分析共享中心的数据信息，能够及时掌握各部门之间的财务现状，加强对各部门之间的财务监督，从而保证了财务管理工作的有效性。
(五)加强建筑施工企业的资源整合
财务共享中心工作是否高效，主要取决于网络平台建立，这也是当前其高效工作得以实现的关键所在。因此，建筑施工企业必须加强对网络平台建设，并健全其网路信息系统，加快企业资源的整合。同时，建筑施工企业要加强对网络信息系统改造升级，设置统一的信息系统，并将该系统应用到下属公司当中，通过统一的信息系统对下属企业进行监督。财务共享服务中心的建立，能够充分发挥信息系统的优势功能，实现对财务信息的集中处理。当前这种财务运行管理模式，不但极大的提升了财务信息处理的精准性，而且还由于减少部门开资，有效的降低了建筑施工企业的生产成本[5]。同时，还能够降低财务管理人员的工作强度，有助于缓解管理人员的工作压力，进而全面提升财务管理工作的质量与工作效率。
财务共享服务中心主要功能篇10
【关键词】共享服务集中报销信息管理系统
现代企业集团大都规模大、机构复杂，由于外部和内部环境的不断变化，集团管理面临着挑战。随着信息技术的快速发展，国际大型企业集团通过摸索与实践，逐渐推出了一种新的管理模式――共享服务。
一、财务共享服务简介
共享服务是将现有架构下分布在不同组织的部分经营职能，通过设立新的业务单元对职能整合，从而实现具有共享性质集成服务的管理模式。该新单元即为共享服务中心（SharedServicesCenter，SSC），共享服务中心是企业集中式管理模式的重要方式之一。财务共享服务（FinancialSharedService，FSS）则是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，其目的在于通过将集团内各分子公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、薪酬福利核算、往来账项管理等）集中处理，以此更好地支持和服务集团公司的快速发展。
对于企业集团而言，可以共享的不仅仅是财务，但在实际操作层面，“财务”往往是企业实施共享的最初选择。这是因为财务管理往往是现代企业管理中最为规范，且标准化程度最高的一类管理；同时，在信息化管理方面，财务也较早实现了会计电算化，进入财务管理信息化。这些特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是一致的。相应地，财务共享服务也越来越成为企业集团乐于选择的管理方式。
甲企业集团是国内一家特大型石油石化企业集团，涉及油气勘探、工程技术、工程建设、石油炼化、油品销售等上下游各业务板块。2011年开始探索在整个集团的财务层面逐渐推行财务集中报销业务，2012年正式在内部试点推行集中报销，2013年在集团拟在各个板块分批次推行集中报销业务，并在此基础上进一步建成财务共享服务中心。通过实施集中报销，甲企业集团报销业务的组织架构发生了变化，增加了财务共享服务中心。甲企业集团通过其财务共享中心，将原属于各下属分子公司的报销业务集中到共享中心，实现集中管理与专业化服务，从而减少了分、子公司日常大量的财务报销工作所投入的人力物力，使其将更多精力集中到财务管理、税务风险控制等高端财务工作上，既节省人力，减少冗余，又提高了财务专业化管理水平，使公司更多专注于主营业务发展。
二、构建财务共享服务中心的要点
1.专业化并适度分工的业务管理是实施的重要基础。由于财务共享服务中心服务的业务对象通常并不是单一的企业，而是成百上千不同类型的公司，经营业务各不相同，如果各个企业的业务管理模式不规范，共享中心统一集中对其记录业务管理的财务报销时就会无所适从，难以应对。因此，在实施前，需要对公司经营业务做好专业分工，按不同的业务模块实施并建立针对性的财务共享方案。以甲企业集团为例，甲企业集团下属有上千家分、子企业，分布在石油化工行业的上下游各个层面，业务非常复杂。该如何实施集中呢？通过摸索，甲企业集团采取了分板块专业化处理办法，首先按照石油链条的上下游板块进行梳理，分为油气业务、石油工程技术服务、石油工程建设、石油炼化、油品销售等业务板块，由于每个板块的业务基本相同，在每个板块建立共享服务中心子模块，每个子模块处理相同的业务报销。这样，一定程度上保证了业务管理规范可控，财务报销有章可循。
2.标准化且统一严谨的管理体系是制度保障。由于实施财务共享服务，打破了原有企业的财务管理模式，原来分散在各个公司的财务业务由同一个共享中心单独实现，为保障共享中心与各个分、子公司之间有效开展和对接，更好地服务于各公司的发展，就要求建立规范统一的共享服务管理制度，保证制度设立标准统一、规范严谨、责权清晰、方便执行，制度还须通过内控的专项测试，并不断地在实践中完善优化。
仍以甲企业集团集中报销的实施为例，首先在试点经验的基础上，逐渐在全集团颁布了一系列集中报销相关的管理办法：《集团公司差旅和会议费用管理办法》、《集团公司职工培训经费管理暂行办法》等一系列的费用管理办法以规范集团层面的各项费用报销标准，费用标准规范了，就便于在网上报销中进行统一设定，实现自动计算与审核。同时，进一步强化集团预算管理系统，通过优化预算管理，从总额及明细项目上对各级单位预算作明确设定，从而保证总体费用支出可控，分项支出明晰。在这个基础上，进一步颁布了相关实施办法，如《集团公司集中报销实施指导意见》、《集团公司集中报销相关会计凭证管理暂行规定》、《集团公司集中报销业务审批管理暂行规定》、《集团公司公司卡管理暂行办法》等一系列管理制度，使得有章可循，有规可依。
3.完善集成式、流程化的eRp信息管理系统是技术保障。财务集中共享，要求实现异地报销、异地办公、异地解决资金支付等各类非传统财务问题。集成式、流程化的eRp信息管理系统是顺利实施财务共享服务的技术保障。仍以甲企业集团集中报销为例说明，为顺利实现集中报销，搭建了网上集中报销管理平台，完善预算管理信息系统，以实现电子化报销审批管理，相继推出了公司卡管理，新增影像扫描系统实现单据扫描，并将以上信息系统与集团原已建立的eRp系统数据对接，保证业务报销信息及时传递至eRp财务记账模块，会同银企直连功能，直接完成电子化支付，从而实现了从业务上线报销到最终付款的处理，实现了财务集中报销。而这些，都依赖于强大的信息管理技术，中间任何一个子环节的实现，都需要各信息系统的独立作战及协调配合。
4.领导层面的大力推动，上下一体化的密切配合是组织保证。实施财务共享服务，将改变原来的财务管理架构与人员结构，相应改变公司原来相关的管理模式、管理体制，牵涉不少人员的利益，因此系统上线具有较大的外部压力，实施具有一定的难度。以集中报销为例，实施后，所有费用报销信息都将在网上扫描系统公开，费用管理不再存有死角，不合规的发票、报销业务一目了然，这就对各级企业的费用支出的规范性提出更高的要求，各层级的审批管理也需更加严格。同时，在人员架构方面，原各分、子公司的财务报销岗位人员将直接面临岗位调整乃至下岗的风险，费用审批权限需要重新调整，涉及一定的利益层面调整，因此，集团层面决定了系统的上线，各领导层面的大力推动，上下一体化的密切配合是实施成功的组织保证。
5.管理思路的创新，不断进取的改革探索精神是思想保障。实施财务集中报销改变了传统管理的财务报销与管理模式，更是现代管理思想的不断创新结果。而财务共享服务中心则进一步深化了现代财务管理的内涵，站在更高的角度实现了资源共享，服务共享。
三、实施财务共享的注意事项
1.须做好本企业集团的可行性评估。通过对已实施财务共享服务企业集团的调查总结，发现实施共享的企业集团通常具有以下特点：（1）集团规模较大，分、子公司众多，实现共享服务能够产生一定的规模效益；（2）管理规范，财务共享所对应的经营业务相对比较规范，管理制度已经完善；（3）集团管控能力较强，集成管理的外部或内部需求较强，集中可强化风险监控。因此，在推行财务共享服务时，企业集团首先要对自身做好评估分析，从企业规模、规范管理、成本效益、风险控制等各方面先做好评估，充分做好可行性分析论证。
2.须合理选择实施的突破口。企业集团在推行财务共享服务时，应遵循先易后难，逐步推进的原则。通常而言，企业日常费用报销、应收应付往来管理由于规律性较强，业务发生频繁，技术难度不大，比较适宜首先推行。集团新建分、子公司或者开拓新业务时，由于不存在固有人员及固有模式的限制，往往比较适宜直接推行；相反，难度较大的财务管理，如财务报表分析，对地域性要求较强的税务业务等，则稍后推行。
3.须注意适用性，找准共享实现模式。由于各个企业集团经营业务各不相同，管理模式千差万别，在实施财务共享服务时，不能盲目照搬成熟企业集团的财务共享模式。只有认真研究本企业的业务模式、管理惯例、财务体系，并综合考虑现代信息技术、宏观政策等各个环节，才能设计出适合本企业发展模式的财务共享服务模式，才能真正为本集团找出最合适的模式并优化，从而模块化管理实践，复制式快速发展，迅速壮大集团规模。
4.须克服改革阻力，平衡相关方利益。由于财务共享服务中心打破了原有企业的财务组织架构，部分原财务人员直接涉及岗位调整；财务服务共享，对集团整体的规范性要求进一步加强，小金库或是私立小账等管理死角的空间大大压缩，对集团管控能力要求更高，要求公司具有更高的信息化技术管理水平；同时也给下属分、子公司带来一定执行压力，做好人员岗位调整的安抚，做好系统实施的内控风险评估与控制。因此在推行共享服务时，要综合衡量，审慎推行，适当平衡改革的阻力，做好调整安抚方案，保障各个层面均能支持配合系统建设，这样才能更好推行财务共享服务中心的顺利上线与运行。
（作者为财务部主任助理，Cpa）
参考文献
[1]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].北京：金融会计，2009（9）.