风电企业绩效考核制度篇1
一、建立党建思想政治工作绩效考核机制的意义和作用
建立企业党建思想政治工作绩效考核机制，就是按照企业党建思想政治工作责任制的要求，建立一个用以考核党建思想政治工作绩效的考核体系，采用一定的方式和程序，对企业党建思想政治工作的绩效进行科学客观的检测和评定。建立和完善企业党建思想政治工作考核机制，无论对保证电信企业党建思想政治工作责任制的落实，还是促进党建思想政治工作的改革和创新，都具有十分重要的意义。
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（一）建立思想政治工作绩效考核机制，是新形势下落实党建思想政治工作责任制的有效途径
当前，电信企业正处于改革发展的关键时期，市场竞争日趋激烈，内部改革不断深化，各种思想文化相互激荡，给做好新形势下党建思想政治工作带来新的挑战，也要求企业党建思想政治工作必须适应企业改革发展的需要，必须在落实责任、改进方法、提高效果上有新的突破。因此，通过建立党建思想政治工作绩效考核机制，有利于探索新形势下落实党建思想政治工作责任制的规律和方法，为加强、改进和创新思想政治工作提供客观依据。
（二）建立党建思想政治工作绩效考核机制，是形成党委统一领导，党政工团齐抓共管领导体制和工作机制的有效手段[找文章到文秘站-/-一站在手，写作无忧！]
一些企业党建思想政治工作经常是有计划，无检查；有任务，无考核；有成效，无奖惩。解决这个问题，一靠教育，二靠制度的规范和约束。建立完善的党建思想政治工作绩效考核机制，有利于层层了解情况，层层落实责任，有利于调动党政工团齐抓共管党建思想政治工作的积极性、主动性和创造性，从机制上和制度上保证思想政治工作责任制的落实。
（三）建立党建思想政治工作绩效考核机制，是保证企业政治工作由“虚”变实，由“软”变“硬”的有效措施
按照电信企业党建思想政治工作责任制的要求，不仅包括目标任务的制定和实施，而且应包括对思想政治工作绩效的考核。通过考核，一方面可以客观地反映出企业思想政治工作阶段性目标的实现程度，另一方面，又可以有效地解决“一手硬，一手软”的问题，从而保证党建思想政治工作向着预期的目标发展。
二、思想政治工作考核机制的体系与组织实施
（一）考核指标体系
近年来，安徽省电信公司根据中国电信集团的总体安排，在深入调研和总结经验的基础上，结合自身实际，先后制定下发了《安徽电信思想政治工作责任制（试行）》、《安徽电信思想政治工作量化考核标准》、《关于实行直属机关党的工作责任制的规定（试行）》、《直属机关执行“”制度考核标准》等着眼建立党建思想政治工作绩效考核机制的基本制度文件。这四个文件涵盖了中国电信集团各企业党建思想政治工作全部内容，进一步明确了电信企业党建思想政治工作的责任体系、范围、内容、考核和责任、追究等。其中《安徽电信思想政治工作量化考核标准》从五个大方面、十九个具体方面对各单位党建思想政治工作实行量化考核。考核指标体系中既有定性指标，更有定量指标，初步建立了党委统一领导，党政工团齐抓共管的思想政治工作管理体制、运行机制，和覆盖全员的思想政治工作岗位责任制，做到守土有责，牢牢守住了员工思想稳定的防线，为企业改革发展提供了强有力的思想保证。
（二）考核方法步骤
考核指标体系建立后，需要采取全方位、多角度的方法和步骤，对企业党建思想政治工作进行检查考核。
1、考核的基本形式。党建思想政治工作考核主体是上级党委（组）和主管部门。考核对象是所属电信企业。基本形式主要有三种：一是通过思想政治工作信息网络进行。各单位通过信息网络定期对党建思想政治工作进行收集、整理和加工，省公司定期编发《安徽电信思想政治工作信息》，沟通情况，交流经验，了解掌握各单位党建思想政治工作情况。二是通过思想政治工作会议进行。定期召开思想政治工作有关会议，总结工作，交流情况，部署任务。及时总结有关单位加强党建思想政治工作的做法和经验，提高各单位党建思想政治工作水平。三是通过专项检查和调研进行。由党群工作部门牵头组织对各单位党建思想政治工作责任制落实情况进行检查和调研，进一步促进各单位党建思想政治工作的开展。
2、考核的基本步骤。一是制定标准。根据党建思想政治工作责任制提出的总的指导思想和原则，结合企业实际，制定既切实可行，又便于操作的考核评分标准。二是组织考核。按照公开、公平、公正的原则，对党建思想政治工作责任制的落实情况进行综合考核。三是
通报结果。及时向有关部门通报考核情况，反馈考核结果，同时，不断修改完善考核体系的方法和内容，确保考核工作更趋科学合理。四是表彰奖励。在检查考核的基础上，根据考核结果，开展思想政治工作先进集体、先进个人表彰活动，进行精神和物质双重奖励，进一步鼓励先进、弘扬正气，推动企业党建思想政治工作的深入开展。3、考核的基本方法。一是定量考核与定性考核相结合，以定量为主。定量考核就是按照考核体系由考核的标准、量化的要求和规定的分值，逐项考核；定性考核就是采取民意测评等方法，对定量考核结果进行验证，确保考核能准确地反映各单位党建思想政治工作的整体水平。二是上级考核与本单位自查考核相结合，在本单位自查考核的基础上，上级组织开展检查考核。三是定期考核与不定期考核相结合。平时加强调研和信息的收集、整理，了解掌握情况，每年开展全面检查考核，既强化了企业党建思想政治工作目标的过程管理，又提高了考核结果的准确性。
4、考核与奖惩。安徽电信要求：各级党组织负责组织领导对下属单位和部门领导班子、领导干部思想政治工作责任执行情况的检查和考核，一般每年考核一次。考核结果列入年度工作总结或工作报告，并向上级党组织报告。同时将党建思想政治工作作为主要内容之一列入领导干部年度述职考核中，对领导班子、领导干部的考核结果，报上级及本单位人事部门，作为领导干部奖励、惩处、选拔、任用的重要依据。对于考核结果不符合要求的，要检查分析领导班子在工作中存在的问题，并责令改正；对于不认真履行党建思想政治责任制等相关规定，导致党建思想政治工作削弱，出现较多矛盾和问题的，视情况给予批评教育，扣减年度绩效考核兑现奖金，直至追究主要责任人和直接责任人的责任。通过建立奖惩分明的考核机制，进一步保证党建思想政治工作责任制在电信企业的落实。
三、建立党建思想政治工作绩效考核机制的成效
通过建立党建思想政治工作绩效考核机制，使党建思想政治工作在为企业经营、改革、发展工作服务中，发挥了更加积极有效的导向和促进作用，为保持安徽电信持续健康发展提供了坚强的思想和组织保证。
（一）促进了安徽电信改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行。近年来，安徽省电信公司紧紧围绕中国电信集团的九大发展战略和工作思路，聚精会神抓经营，一心一意谋发展，企业各项工作都取得了新的进展。开展了以五项集中管理、五项机制创新为主线的一系列企业内部改革，随着企业党建思想政治工作绩效考核激励机制的建立，促进了企业流程重组的全面推开和四个渠道建设的顺利推进，企业焕发出勃勃生机。积极应对激烈的市场竞争，较好地完成了中国电信集团下达的各项经营目标，20__年在全集团综合绩效考核中名列第一，20__年名列第二。与此同时，企业三个文明协调发展，企业文化建设不断深入，广大员工的凝聚力、向心力进一步增强，“想干事、会干事、干成事”的氛围浓厚，初步形成了想干事的有机会，会干事的有舞台，干成事的有地位。
（二）推动了安徽电信企业党建思想政治工作的深入开展。由于安徽电信主业已成功上市，实业公司改革改制力度加大，安徽电信实业集团公司部分员工思想产生了一些波动。在安徽省电信公司党组的领导和支持下，实业集团公司各级党组织和广大党员干部围绕企业中心工作，按照党建思想政治工作绩效考核机制要求，认真开展员工思想状况调查，及时把握员工思想动态，积极做好正面宣传和正确引导，将深入细致做好员工思想工作与各项改革工作一起布置、一起落实、一起考核，最终统一了员工思想，稳定了员工队伍，促进了企业持续协调发展。巢湖市电信分公司党委认真落实思想政治工作量化考核办法，做到党建思想政治工作与生产经营工作同部署、同检查、同考核，坚持每季度对各支部思想政治工作开展情况进行检查，实施量化考核，年终对各支部思想政治工作开展和“”制度执行情况进行汇总评比。通过抓好考核机制这个抓手，不断强化党建思想政治工作，在企业内逐步形成了积极向上、勇担责任的氛围，求真务实、尊重业绩的氛围，自我提高、不断进取的氛围，艰苦奋斗、勤政廉政的氛围，该分公司20__年先后荣获“全国信息产业系统先进企业”和“安徽省‘十五’创新先进单位”称号。全省涌现了一批安徽电信思想政治工作先进集体和先进个人。
风电企业绩效考核制度篇2
关键词：风电场人力资源管理；职称体系；绩效考核；激励机制
当前国内风电行业快速发展，短短5－6年时间，国内投产装机容量已达到1．6亿千瓦，并且作为清洁能源的风电，是符合国家能源发展战略，实现绿色电力的重要手段，因此风电一直保持较高的发展速度。然而面对这个爆发式发展的行业，与之相配套的各项产业链条都未能得到从尝试到成熟的足够时间。如何保证投产运营风电场经济效益，确保风电资产效益，人是其中的重要因素，对人力资源的管理是风电场运营管理的核心环节，因此加强对风电场人力资源管理和体系建设，做到人尽其才，充分调度人员的积极性和创造性，保证各项经营目标顺利实现，就显得尤为重要。
一、风电场人力资源管理的目标
风电场人力资源管理就是通过建立完善的人力资源体系，不断调整和更新人力资源，不断优化风电场运营团队，促使整个团队紧密配合，激励并保持团队成员对项目的忠诚和奉献精神。同时通过人力资源管理，使风电场运营团队中各个成员的发展目标与风电场发展的目标相一致，必要时作出相应的调整，或进行培训，最大限度的挖掘团队中每个成员的潜能，从而更好地实现风电场运营的整体战略目标，并使得各个成员在完成风电场经营整体目标的过程中，实现自身发展的需要。简单说，风电场人力资源管理就是根据风电场自身经营活动目标和外部环境变化，采用科学有效的方法，实现对运营团队成员有效管理，充分发挥他们的主观能动性，最终实现企业和个人的双赢［1］。
二、风电场人力资源管理的特点
风电场是资金密集型、技术密集型企业，行业员工的整体教育水平差异较大，大部分人员从火电或水电行业转入，其他人员主要从电力施工企业、设备制造企业和监理行业转入的，其中一小部分人员是从学校直接进入，因此人力资源具有以下特点：
（一）专业性强
风电场日常生产运营过程中对于人员自身素质和岗位要求很高，均须具有相关专业知识和实践经验。
（二）专业面广
风电场人员涉及专业面较广，涉及土建、吊装、电气、线路、集控、金属材料、计算机及自动控制、环保、造价、融资等诸多专业。
（三）综合素质要求高
由于风电场都建设在地广人稀的地区，离城市较远的偏远地区，工作环境艰苦，工作时间长而且不规律，现场实践性和技术性较强，设备数量多，工作量大，因此风电场人员不仅要具有很高的专业素质，同时还必须拥有良好的身心素质，才能很好地在现场开展工作。
（四）人员定额少
目前国内各个风电场人员定额较少，但是面对风电场自动化和集成化较高的风电设备，以及大量常规电力设备，风电场人员多存在同时担任多个岗位工作的情况，人员工作压力较大。
三、风电场人力资源管理存在的问题
（一）人力资源流动性大
由于风电场地理位置偏僻，工作环境相对艰苦，日常工作量较大，加之近年来新能源行业受电力供需形势影响，三北地区风电场普遍盈利能力较差，人员待遇变动较大，因此风电场人员流动较为频繁，导致风电场存在人力资源大量流失的现象。人力资源的大量流失使企业的人力投入得不到回报，重新招聘、培养的成本比较高，同时使风电场运营管理水平得不到有效提升，关键人才的流失可能导致企业发生重大设备损失，这些情况都势必影响到风电场在电力市场中的竞争力以及可持续发展的能力。
（二）管理方式落后
目前大部分风电场对于人力资源的管理还停留在计划经济模式下的传统电厂管理，企业人力资源管理没有上升到对人力资源的咨询、技术应用和开发等管理层次上。对于风电场岗位设置没有详细研究，如何将员工个人发展与企业发展战略有效结合，对于员工的发展和晋升通道没有进行科学合理的规划，导致风电场人力资源未能出现良性循环，还仅停留在“缺员如何补充”这个简单层面，没有将“需要什么样的岗位”、“正常调整岗位的设置和岗位职责的设置”作为岗位管理的核心工作。落后的人力资源管理方式导致无法对企业人力资源进行优化配置，使之更好地为企业发展战略服务，因此不能最大限度挖掘人力资本转化为企业效益。
（三）缺乏因地制宜的绩效考评体系和激励措施
风电场人员常年累月在风电场现场工作，工作条件艰苦，并且工作大多是重复性的高技术大体力工作，并且风电场人员定编少，个人工作量较大，现场对于科学有效地考评和激励措施有着强烈的需求。风电场当前所有员工的收入一方面是固定的岗级工资，另一部分也是占重要比例的绩效考核工作，这一部分工资完全依赖于现场考评，奖罚必须要以科学合理并且符合现场实际的考评措施进行。然而风电行业作为近几年快速发展的行业，还未能形成一套切实有效地考评措施，大多存在平均分配的现象或是出现工作量未能有效纳入考评的现象，导致考评体系难以适应风电场各级员工和各类岗位的公平分配，从而导致员工出现懈怠情绪，影响员工的主观能动性。
（四）员工培训重视不够
由于近几年风电行业快速发展，行业内还未形成系统的知识技能培训体系，同时行业内缺乏大量专业技术人才，因此为了在短期内尽快形成较强技术实力，人力资源的注意力主要放在尽快招聘到符合要求的技术人才，同时由于对于风电行业管理经验的缺乏，自身培训能力难以跟进，因此对于人员的在职培训、素质培养的重视不够，没有形成科学的人才培养体系，风电场在运营过程中会发现突然出现人才断档或是一时出现岗位难以找到合适的人员，对企业的发展造成很大影响。
四、风电场人力资源管理优化对策
（一）以岗位为依据，建立健全绩效考核体系
绩效考核是现代企业人力资源管理最为重要的一环，同时绩效是强调员工潜能与实际实现价值的对应关系，绩效管理也是为了风电场员工的日常工作量和相应产值能准确的与企业发展和经济目标保持一致的一个系统管理过程，它是确保企业调动企业整体资源、增强企业竞争优势的中心环节［2］。绩效管理也是对事前人力资源配置效益的管理，是事前人力资源配置的反馈系统。因此要想使风电场人力资源达到持续优化配置的目的，就必须建立科学合理的绩效管理体系，并严格执行。风电场绩效考核体系的建立，首先筛选能反映风电场实际工作的考核指标体系，一些不能有效反映风电场部门和员工实际工作量的考核指标应予以剔除。并根据风电场的发电业务实际管理流程中各个岗位和人员的实际只能和作用，建立不同的绩效考核指标体系。其次，要根据不同岗位和岗级，采取不同的分类和分层考核的模式，例如对风电场厂长要采取目标考核模式，有上级风电场直接下达目标考核指标，按照发电量和销售电量以及预算成本进行考核；中层管理人员和专工采用个人考评与团队部门考评结合的方法，以个人为直接考评对象时，主要考核个人工作技能、效果等，以团队考评时应重点突出个人在团队中的领导作用是否达到团队管理的目标等；而一般的风电场的人员主要以个人工作业绩考评，侧重于工作量的完成情况，以及工作效率、工作指标、工作态度、技能素质等多个评级维度。最后，科学设定各个指标的考核权重占比，结合不同岗位的工作特性，以及各个岗位和岗级中的侧重，对于考核指标权重进行量化，最终通过考核体系的建立，从而使风电场所有人员明确工作方向和工作重点，使之有效与公司发展目标相匹配。
（二）以能力匹配为抓手，优化人力资源配置
风电场人力资源优化配置，就是针对风电场发电业务的实际需要，将各个所需专业领域的优秀技术和管理人员配置在相应的工作环节上，实现最佳组合，提高风电场发电业务管理效率，有效提高企业销售电量，保证风电场设备高可靠性的目标。目前随着电力体制改革的不断推进，对于新能源市场的竞争将日益激烈，新能源也将逐步进入市场竞争，因此人力资源的优化配置，最大限度的挖掘人力资本转化为企业效益的能力尤为重要。主要通过以下两个途径：1．是风电场要根据自身市场定位和发展要求有效预测企业人力资源需求，在有效激活现有人力资源的基础上，广泛吸纳和聚集企业外的优秀人才，为企业下一步的发展储备人才。2．是依据企业内各个岗位分析结果，优化人力资源配置，强调人与岗位的匹配性，通过岗位分析来实现对岗位的深度认知，进而全面、深入的掌握人才和岗位相融合的关键方式。
（三）以绩效考核结果为导向，完善薪酬体系
从薪酬体系角度来看，薪酬水平将直接影响到员工本身的积极性和吸引外部人才的能力。科学合理的薪酬体系有利于员工能动性的激发，强调与绩效匹配的薪酬体系有利于员工实施对企业有利的行动。同时与绩效考核有效匹配的薪酬体系有助于提高员工为实现工作战略目标而努力工作的积极性。因此在建立起有效地绩效考评的基础上，进一步构建一套规范化的薪酬管理体系，对于风电场管理中岗位的正确评价，使员工更清晰的理解企业发展的价值目标，从而引导员工向更高效率的房型发展，同时也是吸引外部人才的重要手段。
（四）以岗位能力要求为目标，构建员工培训管理体系
风电场必须要从战略发展的高度充分认识人才培养的重要性、必要性和迫切性，加强员工培训，使员工的个人素质发展始终与企业发展保持一致，是当前现代人力资源管理的重要环节。一是制定有效的员工培训制度，培训制度要与企业整体管理体系保持一致，并且明确培训内容、方式、对象、效果评估方式等管理流程，并将培训与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来；二是制定有效的员工培训计划，根据企业的发展规划、预测行业的发展方向和当前实际工作等制定员工培训计划，并根据岗位素质要求，对员工工作能力及未来发展进行评估，从而制定出完善的培训计划；三是做好培训后的效果评估和反馈，培训结束后及时对培训效果进行评估，根据评估效果对培训计划进行完善和修订。
（五）加强企业文化建设
企业人力资源管理除了要利用制度等“硬”措施，还离不开企业文化建设这个“软”措施，风电场一般都孤立与风电场各自运行，应建立起现场一种长期具有凝聚力的企业文化，不断加强职业道德建设，努力提高全体员工的职业道德水准。让员工热爱自己所从事的事业、岗位、热爱自己所在的项目，珍惜自己的劳动成果。同时制定、完善各个岗位的职责标准、技术标准和质量标准，并对表现突出的人员进行奖励，引导全体员工积极创造效益。只有通过不懈的思想培育和制度保证，使全体员工把做好本职工作、提高工作质量作为自觉的行动，从而通过企业文化建设强化风电场人力资源管理。
五、结论
无论风电场设备如何集成和先进，人都是风电场运营最为重要的因素，对人力资源的管理是运营管理中关键的一环。本文通过个人在从事风电场人力资源管理过程中总结的一些经验，尝试通过优化人员配置、薪酬体系、员工培训、团队文化建设等方面进行不断地加强与完善，来逐步建立起高效的风电场人力资源管理体系，通过优化人力资源管理，最大限度的为风电场运营管理服务，最终实现企业和个人的双赢.
参考文献：
［1］吴国有．优化人力资源配置提高项目管理水平［J］．河南化工，2002（7）：16．
风电企业绩效考核制度篇3
【摘要】文章介绍了企业绩效评体价系基本理论和广东电网公司绩效管理情况，分析了现有电网企业绩效评价体系存在的问题，并结合电网企业的特点，提出改进措施。
【关键词】电网企业；绩效评价；措施
一、企业绩效评价概述
所有权与经营权分离是现代公司制发展的一个重要特征。两权（所有权与经营权）分离使企业的所有者与经营者处于信息不对称的地位。由于所有者与经营者有着不同的利益目标，存在不同的利益追求，于是“人（经营者）问题”逐步产生。企业所有者基于自身利益考虑，必须采取一定的考核方式和评价标准对人（经营者）的经营管理能力进行考核，以降低经营风险，提高企业经济效益。随着市场经济的发展、竞争的加剧，早期单一的考核指标已逐渐不适应企业内外部环境的变化，必须运用一套系统的、科学的指标对企业进行评价和考核。企业绩效评价体系应运而生，并随着社会和经济的发展以及人们认识的提高而发展。
（一）企业绩效评价概念
财政部统计评价司（《企业绩效评价指南》经济科学出版社，2002年5月）认为，企业绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定时期的经营成果和未来发展潜力作出客观、公正和准确的综合评判。
一般认为，企业绩效评价具有判断功能、预测功能、选择功能和导向功能，其中导向功能在绩效评价体系中居于核心地位，其他三种功能是导向功能的基础和过程。
建立科学、合理的企业绩效评价体系不仅可以提高盈利水平，维护所有者利益，还可以督促经营者采取措施加强经营管理，提高企业核心竞争力，引导和规范企业经营行为，促进企业健康长远发展。
（二）企业绩效评价的理论依据
理论研究者从多个角度对企业绩效评价开展研究，代表性的理论有委托理论、利益相关者理论、战略管理理论、全面预算理论、组织行为理论、系统管理理论、权变管理理论等。
委托理论是企业绩效评价的直接动因。该理论认为，为了最大限度地降低成本，规避“道德风险”和“逆向选择”问题，提高所有者的资本回报，所有者必须设计一套激励和约束机制来规范经营者的行为，企业绩效评价作为重要的激励和约束手段，通过客观、准确地评价经营者的业绩，并进行激励和奖惩，企业绩效评价体系便应运而生。
安索夫在《公司战略》中将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。战略管理理论认为，企业绩效评价应服务和服从于企业战略。企业绩效评价应从企业发展战略目标出发，将战略目标通过评价指标进行量化。
企业本质上是一种合作系统，其生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系。企业的前景有赖于对公众不断增长的期望的满足程度，企业必须在利益相关者和企业行为的社会和道德方面采取适当的立场，以一种使利益相关者感到满意的方式来运作，获得利益相关者（而不仅仅是投资者）的认可和支持（马璐，2004）。绩效评价指标体系应分别反映不同利益主体的期望和需求。
权变管理理论要求企业绩效评价体系的建立和实施应根据社会环境、企业的发展和管理的需要作出适时的调整。
（三）企业绩效评价的发展
从企业绩效评价体系产生的历史和内容变化划分，大致分为四个阶段：一是成本评价阶段；二是财务评价阶段；三是价值评价阶段；四是综合评价阶段。
成本评价是将本求利的思想，成本计算以盈利为目的。财务评价是利用全部财务指标对企业业绩进行评价。价值评价是通过计算企业价值（剩余价值、经济增加值（eVa））对企业业绩进行评价。综合评价是以财务评价为主，兼顾企业发展、管理等多方面，从财务、员工、顾客和内部经营管理等多个角度，通过定量和定性指标相结合的方式对企业的业绩进行综合评价。
笔者试从企业战略目标出发，按照综合评价的方法，从兼顾各方利益的角度，分析广东电网公司现有绩效评价体系存在的问题及不足，并结合电网企业的特点，提出改进措施。
二、广东电网公司绩效评价现状及不足
目前广东电网公司先后采取了工效挂钩考核、资产经营考核、专项考核和绩效管理考核四种方式。
（一）工效挂钩考核
考核指标围绕安全生产、经营业绩、可控费用及全员劳动生产率等指标进行设置，考核结果与各直属企业工资总额挂钩。
（二）资产经营考核
考核指标围绕年度责任目标进行设置，对直属企业领导班子成员进行考核。
（三）专项考核
对重要工作指标如电费回收率、线损率、电网建设前期工作、低谷电等进行单独考核，并对有关人员兑现奖励。
（四）绩效考核
通过签订绩效合约的方式，从指标类、任务类和扣减类三大方面对直属单位负责人进行考核。直属单位负责人绩效考核中的指标同时作为各企业绩效评价的指标，综合各单位指标得分情况进行排名并进行内部。
指标类从安全供电、可靠供电、优质服务、经济效益和综合支持五个方面，选取了损工率、一般设备事故、安全风险体系评级、用户平均停电时间、用户年平均停电次数、实现“n-1”电网线路比例、配网可转供电率、电网工程项目投产计划完成率、第三方客户满意度、总资产内部报酬率、线损率、应收电费余额、可控供电成本节约率、万元固定资产供电量和审计发现问题整改完成率12项指标进行考核，占总权重的70%。
任务类从发展创新任务、安全生产、电网规划和工程建设四个方面进行考核，占总权重的30%。
扣减类从“四好”班子建设、财经纪律、安全生产、廉洁从业、党建工作五个方面进行考核，对指标类和任务类得分之和进行扣分。
前三种考核方式考核对象单一，考核内容不完整，考核指标比较单一，与企业战略目标联系不紧密。绩效考核指标体系采取综合评价方法，从多个维度对电网企业进行考核和评价，比前三种考核方式有较大的进步，考核和评价更加科学、全面，但是笔者认为绩效考核在评价目标、指标的设计、权重分配和评价标准等方面仍存在以下不足之处（以2010年绩效考核指标为例）：
第一，评价目标不明确
虽然广东电网公司在《创建先进省级电网公司工作总体框架方案》及《创建先进省级电网公司工作指导意见》中确定了省公司和直属电网企业的战略目标，但是对战略目标未进行全面量化和细化，导致评价目标不明确。评价目标的不明确有可能使评价体系偏离企业战略，无法为企业战略目标的实现服务。
第二，评价指标未能兼顾企业员工的利益诉求
当今社会，人们越来越认识到，企业的竞争最终是人才的竞争，企业的发展最终落实到人的发展，员工在企业生存、发展中起关键性的作用，而2010年评价指标体系中没有反映员工权益保障的评价指标。
第三，评价指标的权重不尽合理
2010年评价指标中反映安全的占20%（指标类占15%、任务类占5%），反映供电可靠性的占18%（剔除工程项目投产计划完成率4%），反映优质服务的占7%，反映经济效益的占17%（剔除线损率指标5%），反映经营管理能力的占24%（线损率5%、工程建设9%，电网规划5%，综合支持4%），反映发展创新任务的占15%。反映安全和可靠性的评价指标权重（两者合计38%）较大，反映优质服务的指标权重（7%）较低，缺乏反映产品质量的指标。
第四，评价指标的数据统计工作量大、成本高
任务类指标比较难以进行量化，需要由相关的考核人员进行单独评价，成本较高，而且容易让基层钻空子，出现谎报、虚报的情况。
第五，评价标准单一，套用标准不明确
考核标准是各单位的年度预算目标，较为单一，没有与同规模、同类型企业进行比较，评价的导向性不足。
随着我国市场经济体制的建立和发展，基于电网企业先天垄断性的特征和在国民经济中基础性的地位，笔者认为，电网企业的目标是既要为各行各业提供稳定优质的电力，又要确保提供的产品和服务的经济性和便捷性，兼顾社会各方的利益。因此，电网企业的绩效评价体系要从企业战略目标出发，本着兼顾各方利益的思路，按照综合评价的方式进行构建。
三、电网企业绩效评价体系构建
（一）电网企业评价目标
广东电网公司应对战略目标进行全面的量化和细化，围绕企业战略目标建立绩效评价目标。企业绩效评价系统的目标，是为企业所有者和经营者制订最优战略及实施战略提供有用的信息。
（二）电网企业评价内容和评价指标
针对现行电网评价指标的不足，电网企业绩效评价要结合电网企业的特点和经营情况，充分考虑社会各个方面的利益需求和期望，客观、公正地反映各单位经营管理情况。笔者针对广东电网公司直属企业绩效评价指标（2010年版）提出如下改进措施：
第一，现阶段业绩评价应以量化指标为主，定性指标为辅，尽量将人为因素降到最低，待时机成熟后再逐步提高定性指标权重。具体操作上将任务类指标由权重的30%下调到15%，可从以下方面来实现：
1.基于发展创新任务指标评价成本较高，可量化难度较大，为避免下级做表面文章，现阶段应调减创新发展指标的权重，将创新发展指标的权重由15%下调到10%。
2.由于任务类电网规划和工程建设评价指标任务多、涉及面广、数据统计困难、评价难度大，而且电网规划和工程建设任务最终要在经济效益、安全生产和供电可靠性等方面体现，可将任务类电网规划（权重5%）和工程建设评价指标（权重5%）取消。
3.安全生产类指标继续保留，维持现有权重（5%）。
第二，增加评价维度和评价指标，适当调整现行的指标类评价指标：
1.充分考虑用户利益，体现企业以客户为中心的战略目标，提高第三方客户满意度指标权重，将其权重由7%提升到10%。
2.增加反映产品（电能）质量的评价指标电压合格率。用户对电压合格率比较敏感，特别是在目前电网架构还不完善的情况下。为了促进电网企业完善电网架构，特别是低压配网部分的建设和改造，权重可设置为6%。
3.增加员工满意度指标。企业长远发展，最终决定性的因素是知识资本和人力资本，因此有必要增加员工满意度指标，权重可设置为5%。员工满意度指标可通过问卷调查和访谈等形式取得。
4.一般设备事故指标包含自然灾害和设备质量引发的事故，不是企业能够控制的，应将其调整为人为责任设备事故，权重保持不变。
5.将总资产内部报酬率、可控单位供电成本节约率合并为经济增加值指标考核，权重可设置为10%。经济增加值（eVa）是现行比较通行的财务评价指标，它不仅考虑了债务成本，还考虑了资本的机会成本。作为投资密集型的电网企业，选取eVa指标还能抑制管理层的投资冲动，控制债务风险。
由于广东电网公司所属电网企业不是独立法人，对外借款由广东电网公司统借统还，直属企业的偿债能力在绩效评价时可不予考虑。
改进后的电网企业评价指标体系如表1。
（三）评价标准
企业绩效评价标准分为四类：一是预算标准；二是行业标准；三是客观标准；四是历史标准。不同的评价标准，评价结果大相径庭，适当的标准可以促进企业加强管理，成为企业奋斗和追赶的目标，不合适的标准则有可能挫伤企业的积极性，起到负面作用。目前广东电网公司主要使用的评价标准是预算标准和行业标准，在对直属企业考核时将评价指标分值与预算进行比较，在进行关键指标分析时直接引用行业标准进行比较。我国地域辽阔，经济发展不平衡，地区间差异非常大，企业的具体情况也是千差万别。即使在广东省省内，既有经济发达的珠三角地区，也有欠发达的粤西、粤东和粤北地区，电网企业规模也各不相同，既有年供电量超过三百亿千瓦时的特大型供电局，也有年供电量仅几十亿千瓦时的中小型供电局。在引用同行业标准时，应尽可能选择相似空间标准，不应将规模、装备水平和经济发展等条件差距较大的企业进行评价分析。
四、企业绩效评价应注意的问题
企业绩效评价是企业管理的重要方式和有效手段，但在进行企业绩效评时应注意以下问题：
第一，绩效评价指标要与企业的战略目标紧密结合起来。绩效评价指标要围绕企业战略展开，与企业战略无关的或联系不是十分密切的，可不纳入评价指标。
第二，绩效评价要注意评价的效益。绩效评价是要付出成本的，要衡量评价成本与评价效益的大小。如果评价效益不足以弥补评价成本，应使用替代评价指标或者放弃。
第三，要注意非财务指标的局限性。绩效评价体系虽然越来越多地采用非财务性指标，但是也要注意到非财务指标的局限性，非财务指标难以用货币计量和量化，具有主观性和易被人为操纵。
第四，要注意对评价体系进行改进和不断完善。实践中不存在一成不变的、普遍适用的和最好的绩效评价体系，企业绩效评价体系要随着环境的变化而及时调整。
【参考文献】
［1］财政部统计评价司.企业绩效评价工作指南［m］.经济出版社，2002.
［2］马璐.企业战略性绩效评价系统研究［m］.经济管理出版社，2004.
风电企业绩效考核制度篇4
关键词：地方电力企业；绩效考核管理；问题；对策
中图分类号：F27文献标识码：a文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
绩效考核是人力资源管理的有效管理方法。地方电力企业开展全员绩效考核是完善人力资源管理系统，提升公司内部管理水平的必然选择，更是保证企业实现战略目标，可持续发展的内部保障。因此，解决目前地方电力企业绩效考核中存在的一系列问题，对地方电力企业的发展十分必要。
一、全面理解地方电力企业绩效考核
绩效是指人们从事活动所产生的业绩和效果。在企业内部，包括组织绩效和员工绩效，组织绩效以员工个人绩效为基础，全体员工的绩效最终体现为组织绩效。绩效考核就是源于企业管理的一种员工评估制度；是检查和评定员工履行岗位职责的程度与其工作业绩的一种有效的管理方法。
地方电力企业开展的全员绩效考核是指以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标的一种管理方法。
地方电力企业的生产和管理特殊性，决定了地方电力企业绩效考核的多产业性、多层次性和指标的复杂性特点。
通过实施绩效考核，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励员工不断改进绩效，提高企业整体绩效，实现员工和企业的共同发展。
二、地方电力企业绩效考核的现状及存在的问题
1.绩效考核目标不明确。地方电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发供电，企业领导没有意识到员工绩效考核管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
2.考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，大多不是从生产一线电力专业人员改行过来，就是通过各种关系进入该部门，真正人力资源专业出身的廖廖无几，造成工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。有的责任心不强，为了管理便利，在流程上轻视或简化某些环节。最大的问题就是在考核的过程中认为人事变动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。
3.考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。绩效管理是为了促进员工能够提高工作效率，但是考核人员为了迎合上级而制作出与事实不相符合的绩效考评表，没有完善的制度加以规范。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，这样就不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。考评角度单一主要表现在对员工的考评结果是根据直接上属领导对员工的直接评价为唯一标准，没有从同事和工作性质等多方面对员工的工作绩效进行考核。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。
三、建立健全地方电力企业绩效考核的途径
1.要对开展全员绩效考核的重要性和紧迫性形成共识。激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效考核正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。要提高管理者对员工绩效管理的重视。
2.要构建具有地方电力企业特色的绩效考核管理体系。应用适合地方电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
3.要持续完善绩效指标体系，提高绩效考核管理水平。总结绩效管理经验成果，建立健全目标责任制，充分体现绩效合约的行为引导作用，确保企业发展目标和年度业绩指标得到层层分解落实，形成责任落实和绩效考核动力有效传递的工作机制。改进企业绩效考核办法，积极优化调整指标，使之紧密切合工作实际，准确反映需要提高的管理短板和地方电力企业的核心目标。
4.要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。
5.要加大企业文化对员工绩效管理的作用。员工绩效管理体系的运行过程，实际上就是企业文化的灌输过程，这样可以使员工认同企业的价值观。在绩效评估指标的设计过程中积极与员工沟通，鼓励其学习与创新企业文化，从而提高企业的核心竞争力。当然，企业还要把绩效管理与战略结合在一起，这样能够有效的、快速的达到企业的目标。
虽然目前地方电力企业的绩效考核仍存在着很多的问题，但是只要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中，完善考评体系，规范绩效管理制度，当前存在的问题都会得到很好的解决。
参考文献：
[1]刘贵生.电力企业绩效考核——现代电力服务业丛书[m].上海：上海财经大学出版社，2006.
风电企业绩效考核制度篇5
进行集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本方法。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置；“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。进行集约化管理主要从以下几方面进行：第一，以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。第二，创造性的使用信息技术，缩小管理时空，增强应变能力，使集约化经营取得突破性进展。信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则。通过信息技术的使用可以有效的提高企业的管理效率。第三是进行机构整合。企业经营的目的是实现效益的最大化，对于不能给企业带来效益而且以后也很难做到突破的机构应该该撤销的就撤销，精简企业机构。第四点是优化要素配置，提高经营回报。
2人力资源集约化管理的新要求
2.1新体系的建设对人力资源工作提出了新的要求
国家电网公司提出要构建一个大规划、大建设、大运行、大生产、大营销体系。这五大体系设计到了电力公司所有的主要业务领域，其中还包括了人类资源集约化管理的全面实施。同时由于电网的主要经营业务挂历模式和业务流程的改变，也会涉及到的机构设置、管理职责界定、人力资源配置、管理机制建设等一系列的工作的落实，同时还会涉及到企业内部复杂关系利益的处理。这些都要求人力资源管理必须对原有的组织结构、管理方式、业务流程等都进行变革，让企业管理向协同统一、集中精益的方式进行改变。
2.2深化作风建设要求人力资源管理工作到位
作风建设一直都是电力企业需要大力推进的工作，这项工作需要贯彻到企业的每一项工作和每一个部门中去。开展作风建设，对企业的执行力有着很高的要求。这就要求人力资源管理人员不仅要加强自身的作风建设，好药在工作中坚决的贯彻作风建设，以好的作风进行人才的选聘，以好的作风进行人才培养，以好的作风去影响和激励人才，从而提升整个公司的人力资源建设与管理水平。
2.3企业发展对人力资源管理提出的要求
2009年国家电网开始实施人力资源集约化管理，对人员入口进行了严格的控制。然后国家电网又对收入分配、组织机构和人员结构进行了规范和优化。这些工作的实施对人类资源集约化管理提出了新的标准和要求。在劳动组织方式优化、加强员工管理和收入分配管理、总量超员和结构性缺员的矛盾，薪酬激励机制健全、劳动用工管理等方面都和集团化运作、集约化经营、标准化管理的要求有着一定的差距。而且这些问题和员工的切身利益、企业的长远发展都息息相关。如何做到均衡各方利益、最大限度的支撑公司发展，最大限度的维护队伍稳定，是人类资源管理工作需要迫切解决的问题。
3人力资源集约化管理所面临的严峻形式
电力企业作为国有企业，在很多方面都面临着十分严峻的形式，特别是人类资源管理方面。例如用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失，员工缺乏素质等。人力资源管理机制存在问题。电力企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前，在大多数电力企业的人事机构中各部门各司其职、协调不顺、数据共享难以实现，而且往往一人多职，很多工作管不顺管不细，直接影响到人力资源管理的最佳效果。人力资源规划存在问题。电力企业目前在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划，对人力资源的获取、配置没有充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要，没有做到人事相宜。人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。缺乏员工后续努力的重视。一些管理者对职工后续努力不够重视，职工接受培训后回到自己的岗位，被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅是部分而非系统的实施。在人力资源的各个环节上也存在着许多问题。例如在“招人”的环节，管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析，没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序，忽视价值观和理念上与组织的认同，特别是在高层次优秀人才的引进过程中，这些问题表现得更为突出。在用人的过程中，企业受到传统意识的严重影响，很多多工作都沿用已有的管理规范，忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究。电力企业虽然是一个国有企业，但是在如何留住人才方面存在着严重的不足，薪酬水平与员工价值相比严重偏低是电力企业面临的严重问题，大多管理者认为物质激励更为重要，对文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求缺乏清晰的认识，致使员工缺乏忠诚度、没有归属感。绩效考评难以实施，有的甚至成为了单位运作和发展的重要瓶颈。绩效考评是人力资源集约化管理的重要基础。在电力企业中绩效考评对于单位人员观念改变，提升单位对于环境的应变能力，更好地履行职能有着十分重要的作用。但是，在电力企业中每个职工的职位工作有着十分巨大的差别、而且还有着非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。这就使得在电力企业的绩效管理中存在着许多的问题。例如绩效考评指标过于简单，考评指标与被考评者职务工作之间缺乏很想的关联性、考评指标没有合理的权重、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法；绩效考评方法过于主观、由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，考评结果主观随意性大成为必然；绩效考评主体做到了民主但是缺乏科学性，考评过程民主性较强，但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评，评价结果可信度不高；绩效考评没有有效的激励机制，受单位薪酬管理体制影响，与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限，不足以充分调动职工的积极性。
4加强企业人力资源集约化管理的措施
从战略高度来说,优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。人力资源的重要性在每一个公司中都得到普遍认同。但是许多企业（包括电力企业）在人力资源管理方面仍然显得十分被动。以湖南省电力公司为例。加强管理系统的建设。湖北省电力公司在加强管理系统建设的过程中注重五化：组织层级扁平化；主营业务专业化；资源配置集约化；劳动定员标准化；劳动用工规范化。在进行管理系统建设的过程中统一了劳动组织方式。主要有以下几方面的体现：规范地市本部机构编制和职级序列管理；统一地市直属机构设置、职数配置；规范县公司机构编制和职数管理；推进“五大体系”建设；供电企业定员三年达标。
4.1人力资源管理制度主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面,这也是人力资源管理的操作层面。
在建立人力资源管理制度的过程中湖北电力公司注重统一劳动用工的管理。在管理的过程中合同是核心，岗位是基础，流程是关键。进行人力资源集约化管理需要做到建立规划计划制度，突出计划控制；严格审批制度，突出定员控制；优化进人结构，突出岗位控制；完善用工机制，调整用工策略。建立健全适合企业特点的人员选拔任用、激励、监督机制,形成具有生机与活力的选人、用人新机制。加强教育培训,改进培训内容和方法,提高培训质量。形成科学的培训网络,全面提高员工素质。应该建立起电力企业资金独有的人力资源管理系统。完善企业内部用人机制,落实企业用人自。完善劳动合同制度,全面推行管理人员和专业技术人员聘任制。改革分配制度,按实绩和贡献多劳多得,易岗易薪。研究制定具体办法,吸引各类优秀人才到国有企业工作。做好人才的招聘录用工作。在做好招聘录用工作的时候，必须充分的认识到企业对加强员工人口管理所采取的一系列措施的前瞻性和坚定性。必须严格的执行公司关于加强毕业生招聘工作的各种规定，按照上级下达的各种标准进行招聘、安置就业，加强对毕业生的资格审核和信息管理，加强对人员入口关的管理。同时在明确政策导向的同时，加大政策宣传介绍的力度，从而获得员工的的理解和支持，保障员工对位队伍的稳定。
4.2加强对企业收入分配的管理。
湖北省电力公司通过完善分配体系，实现了传统保障薪酬向激励薪酬转变。收入分配结构调整，控制各级机关收入水平，向一线关键业务岗位倾斜。工资总额的分配方法中主要强化了与业绩、定员、安全挂钩。让公司的员工真的能够感觉到多劳多得与安全生产的重要性。器具体做法如下。企业负债人实行年薪制，并完善企业负责人业绩考核办法。岗位薪点工资制，将薪酬收入与绩效挂钩。市场劳动力价格，将低端业务岗位市场化。对于已经制定的工资制度，湖北省电力公司严格按照要求发放工资，不超计划发放工资。对工资列支渠道和来源进行规范管理，加强对各种奖金和加班费的管理，对于各种不合理的奖励项目要严格清理。加强了对基层工资的管理，对基层工资的发放情况进行及时的了解，并对相应的档案进行备份，对一线岗位的工人给予合理的补贴。加强对员工的教育培训和人才的培养。企业必须建立完善的教育培训管理制度，并要能够坚决的执行下去。人才培养对企业人力资源节约化管理十分重要。湖北省电力公司，公司在人才培养和开发的过程中做到了以下几点。整合培训资源，落实三级实训规划。以省公司主导注重人才培养的前瞻性、稀缺性、高层次。加强内训师队伍建设，实行专家授课制度。贯彻员工岗位动态培训管理办法，发挥培训对员工流动的支持作用。建立以职业能力为导向、以工作业绩为支撑的人才评价体系。基于岗位能力素质模型的员工职业生涯规划。除此外湖北省电力公司还对已有的培训体系要尽快的进行完善，加强各种实训设备设施的建设，改善实训设施条件，提高员工的实际操作能力。加快高层人才的选拔培养，建立并完善人才管理体系和激励约束机制。高层人才是企业的核心竞争力所在，所以湖北省电力公司对加强高层人才的培养十分的看重。
4.3加强绩效管理工作。
在加强绩效管理方面湖北省电力公司正确认识了绩效管理：绩效管理重点在机制建立；以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，管理者、员工就目标任务、努力方向、任务要求达成共识，依据评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业目标。试点单位持续完善；其他单位有序跟进。绩效管理又以下几条路径。路径一，从劳动组织方式调整入手带出岗位调整。路径二，通过优化流程规范岗位设置，竞聘上岗，实现岗位管理。路径三，引入绩效管理理念，提炼考核指标，形成考核制度。路径四，不断修正指标体系和完善考核制度，逐步加大考核结果运用力度。绩效管理的推进步骤分以下几步。步骤一，培训和调研分析。步骤二，优化组织方式。步骤三，岗位调整和编制岗位说明书。步骤四，确定考核指标。步骤五，设计考核体系。步骤六，试运行。步骤七，政策配套，持续改善。进行绩效管理的过程中有几个需要注意的环节：流程梳理机构调整；岗位设置；编制岗位说明书；竞聘上岗。加快人力资源管理的信息化和标准化建设。湖北省电力公司在进行信息化建设的过程中建立了一个平台，四块运行，将管理的全过程进行在线控制和智能分析。实现了“三个转移”：基础信息管理从数据完整性向准确性转移；从信息汇总向信息分析转移；信息管理目标从反映结果向促进过程管控转移。将信息系统应用到人力资源信息的管理过程中，将管理流程和标准进行统一，可以确保人力资源管理控制系统可以通过国家电网的实用化评价验收。积极拓展业务应用范围，开发人力资源关键业务工作流，将人力资源管理控制系统与eRp进行数据对接，提高信息系统对人类资源集约化管理的支撑作用。加强对基础数据的维护和核查，以确保基础数据的准确、及时、有效，充分的发挥信息系统的各种决策功能，不断的提高管理效率。通过信息化，可以推进人力资源标准化建设，完善企业的人力资源管理制度、标准和流程。
4.4加强队伍规划，进一步拓宽人才成长通道，帮组员工实现职业生涯计划。
对目前电力企业来说,人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划,而人力资源规划的核心就是队伍规划,这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作。这也是公司高层最关心的人力资源工作。队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面,通过引进营销人才、战略人才,并防止高级技术人员流失,使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢。
风电企业绩效考核制度篇6
论文摘要：结合调研经历，对电网企业劳动用工管理的现状、历史沿革与主要风险进行了深入分析，并对如何有效开展规范劳动用工管理工作提出了意见和建议。
论文关键词：电网；劳动用工；思考
和谐劳动关系是社会管理的重要内容，是企业的社会责任。电力行业作为关系国民经济的基础产业和公用事业，构建和谐劳动关系责无旁贷。近年来，电网企业坚持以和谐促稳定，以稳定促发展，以发展促创新，始终把维护职工合法权益与促进企业和谐发展有机统一起来，努力构建和谐的劳动关系，注重从体制上、机制上、源头上防范和化解用工风险。
一、电网企业劳动用工现状
据调查，由于历史原因，电网企业同其他国有企业一样，在由计划经济向市场经济转变的过程中，为解决用工总量不足、减少人工成本支出等问题，提高用工的灵活性，形成了多种用工形式并存的状况。不同用工身份人员交叉“混岗”情况依然存在，薪酬分配由于身份的不同又存在一定的差异。特别是新接收的县级供电企业基础管理薄弱，劳动用工形式多样化、不规范问题突出，成为企业管理的“短板”。主要表现在：一是传统的“身份”管理影响到企业的和谐稳定。不同“身份”的员工收入分配、社保、福利等制度不尽相同，工资列支渠道不同，收入水平存在差异。“身份”差异造成同一责任主体内同岗同工不同酬，产生了不同“身份”员工之间相互攀比的现象，影响到企业的凝聚力和战斗力。收入水平的高低不是以岗位价值和绩效贡献来决定，而是以“身份”来决定，不能够体现按劳分配，影响到企业的和谐稳定。二是不同“身份”员工交叉“混岗”问题还没有完全解决。主要是用工主体不明确，劳动关系不清晰，其他用工主体的人员与主业人员交叉混岗，有的甚至把主业员工与其他用工主体员工混合编组到班组，造成一线生产岗位员工交叉混岗，生产责任不明确，如果发生了安全责任都难以界定追究责任。三是分配机制不健全，制约企业发展的内生动力。在劳动用工策略上采用“身份”差异替代了“岗位”差异，企业内部以岗位管理为基础、“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配机制尚未完全建立。工资制度尚未覆盖全体员工，包容不了公司全部岗位。绩效与工资联动，工资正常增长机制缺乏常态化的制度安排，等等。
二、电网企业劳动用工管理的历史沿革
多种用工形式的形成有着深刻的历史原因，最初是改革的结果，其初衷是尝试打破铁饭碗。在计划经济条件下，国营企业和职工之间的关系，不是真正的劳动关系，而是职工与国家之间的行政关系。企业用工制度十分僵化，企业职工有比较强的惰性。职工普遍认为“进了企业门就是国家人”，“干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样”。
改革开放初期，随着城市经济体制改革启动和推开，针对这种僵化用工制度的弊端，国营企业进行了“用工多样化”改革，其目的是为了建立起市场取向的用工制度，将国营企业和职工之间的行政关系转变为劳动关系。1981年，中共中央、国务院《关于广开门路、搞活经济，解决城镇就业问题的若干决定》（中发[1981]42号）指出，“国营企业的一大弊端就是‘大锅饭’、‘铁饭碗’”，必须“逐步改革国营企业的经济体制和劳动制度”，“要实行合同工、临时工、固定工等多种形式的用工制度，逐步做到人员能进能出。”用工制度多样化改革在当时取得了一定的成效，在一定程度上改变了以往那种僵化、固化的用工制度，在合同工、临时工中开始建立起人员能进能出机制。但是由于其他相关改革不配套，国有企业招工仍然需要招工指标，没有自主招工的权利。基于这种矛盾，企业采取了一些变通的做法，招收集体工、农民工，来解决用工需求问题。
1995年《劳动法》颁布实施后，在各类企业特别是国有企业推行全员劳动合同制，本意是在原固定工中也建立人员能进能出机制，淡化直至消除不同身份的用工管理理念。但由于多种原因，没有实现这一目标，笔者分析主要原因如下：
一是相当部分企业经营者理念上的偏差。20世纪90年代以来，企业成为了市场主体、经济实体，竞争压力增大。不少经营者缺乏以人为本的理念，仅从控制降低企业成本的角度考虑问题，希望通过压低成本包括用工成本来保证企业的收益，就对体制外招聘人员实行低工资低待遇。
二是我国国有企业向市场化用工制度转轨还不到位。20世纪90年代中后期，国有企业在实行减员增效的过程中，曾尝试全面引入市场化的就业方式，建立起岗位能上能下、人员能进能出的灵活用工机制。但是因受各种因素的制约，改革进行的仍不彻底，部分企业的老员工与招聘的农民工、临时工、劳务派遣工还是两种身份，两种使用方法，而且混岗工作情况普遍，干一样的活拿不同的工资。
三是受我国劳动力市场供求现状的制约。目前以及今后一段时间内，我国的劳动力市场仍是供大于求，特别是普通劳动力供过于求。“强资本、弱劳动”的现状短期内无法改变。
四是相关法律法规不够完善。1995年实施的《劳动法》中虽然提出了“同工同酬”，但只是一个原则性的要求，在具体的实施中还缺少详细、可操作性的规定。
三、规范劳动用工管理的风险
在规范劳动用工改革的实际过程中，主要存在以下风险：
1.同岗不同酬现象引发的劳动争议事件
一方面，受传统“身份”管理思想的束缚，变身份管理为岗位管理的要求没有落实到位，各种类型人员交叉混岗的现象在一定范围内依然存在；另一方面，随着规范劳动用工管理工作的不断深入，矛盾也日渐显现，劳动争议事件逐渐增加，信访和上访事件时有发生。
2.业务外包管理不规范造成的事实劳动关系，带来了一定的用工风险
据调查结果显示，个别单位部分业务外包人员已经开始从事了业务外包范围以外的，主业单位的部分管理岗位、专业技术岗位和技能岗位的工作，已经与主业单位存在了事实劳动关系，带来了一定的用工风险。
3.劳务派遣制用工管理不规范导致了同岗不同酬现象
个别单位使用劳务派遣制用工的出发点并非将该部分人员用于“临时性、辅助性和替代性”岗位，而是以“不超定员、降低人工成本”为目的，以劳务派遣的方式将人员招入后即从事与劳动合同制员工一样岗位的工作，致使部分人员长期从事“三性”岗位范围以外的工作，产生了混岗现象，加剧了同工不同酬的用工风险。
四、有效开展规范劳动用工管理工作的思考
作为关系国计民生和国家经济安全的行业，电力企业要以构建和谐的劳动关系与收入分配关系为目标，坚持“以人为本”，坚持“三公”原则和科学民主决策，不断深化劳动用工制度改革，营造和谐稳定的内外部发展环境。
1.推行组织架构一体化，规范业务外包和人力资源配置
以“精干高效、上下承接、权责明确、界面清晰”为原则，规范“区域电网公司—省公司—地市供电局—县级供电企业”的机构设置，统一各省区电网公司的组织架构及业务管控体系。要以规范业务管理关系为抓手，全面梳理各项业务的管理界面，规范对外委托业务范围。要理清业务外包的管理关系，明确用工主体，理顺劳动关系，规避用工过程产生的各种法律风险，为规范劳动用工及岗位体系建设奠定基础。制定和完善企业人力资源配置标准，编制人力资源规划，加强企业劳动用工计划的管控，逐步优化企业各类人员的比例。统一规范岗位设置、岗位名录及关键岗位的任职资格，按人力资源配置标准核定定员，建立关键岗位接班人计划的用工机制。
2.打破身份界限，逐步解决人员交叉混岗问题，推行岗位管理
一是依法清理关联企业在主业工作的人员。以全部退回为主要原则，首先将这部分人员全部退出主业的工作范围。待主业空缺岗位进行公开组聘竞聘时，秉持公平、公正、公开的原则，通过考试考核，与合格的人员订立劳动合同，正式建立合法规范的用工关系。二是妥善解决主业出借到关联企业的人员问题。积极稳妥规范关联企业劳动人事关系，实现主业与关联企业人事分开。主业单位不得直接或间接任命关联企业的干部，也不得参与关联企业的干部管理或参与管理关联企业的劳动人事日常事务。清理主业出借关联企业人员的劳动关系，按照员工本人自愿原则，可选择回归主业或继续留在关联企业。对于回归主业的，由主业根据工作需要，在与关联企业办理规范的借工手续后，在2-3年过渡期内逐步有序回归，由主业单位妥善安置；对于选择继续留在关联企业的，应与主业单位解除劳动合同，同时依法与所在关联企业订立劳动合同，主业单位要依法合规地处理好经济补偿和社会保险关系等事宜。三是逐步规范其他各类交叉混岗用工管理。对于劳务派遣制用工人员混岗使用的，要在做好定员核定和规范岗位设置的基础上，通过考试考核、公开竞争上岗，将在岗的优秀劳务派遣员工转聘为劳动合同制员工；对于主业单位劳动合同制员工在“临时性、辅助性、替代性”岗位上工作的，要组织对该部分人员进行培训，并通过考试考核逐步转为从事管理岗、专业技术岗或技能岗的工作，若经过两次转岗和培训仍不能胜任工作的，应当依法予以解除劳动合同。
3.建立健全工资分配制度，着力构建和谐的分配关系
要加强工资管控，理顺收入分配秩序，构建和谐的分配关系。建立覆盖全体员工的统一的工资分配制度，统一固定工资和绩效工资的整体比例，扩展岗级区间，覆盖所有岗位和人员。突出岗位价值，以岗定薪，岗变薪变。引入执行岗级，保障员工工资水平不降低和工资变动最小化。尊重老员工的既得利益，同时合理设定“新人”岗级区间合理过渡方式和时间。设置一线班组绩效工资倾斜系数，鼓励青年人才、特别是技术骨干安心扎根一线。建立以绩效为导向的工资常态化晋升机制，形成绩效升、工资升、绩效降、工资降的动态管理机制。强调机会公平，明确每一位员工都享受公平竞争、择优上岗的权利，都享有一个平等的干事创业的舞台，强调不论何种身份、何种用工方式，上什么岗位就拿什么岗位工资。对同岗同工不同酬人员，通过业绩考核结果与岗级晋升挂钩的方式逐步过渡到位，实现在同一责任主体内“同岗同工同酬”。
4.建立和完善全员业绩考核管理体系，促进员工合理有序流动
建立绩效考核积分管理制度，以贡献确定绩效考核积分，使绩效积分与岗级、薪级晋升关联互动，按绩取酬，初步形成工资正常增长的激励约束机制。全面实施全员绩效考核，通过公平公正的绩效考核，考出员工的积极性，考出工作热情和动力，考出“干与不干、干多干少、干好干坏”的差距。健全绩效考核结果应用机制，推行业绩考核结果与员工培训、评价以及个人荣誉和非物质激励相结合，不断加强业绩考核的激励约束作用，坚持优胜劣汰，激发员工积极向上的内生动力，让想干事、能干事、干成事的人才脱颖而出。
5.推行在同一责任主体内享受相同的福利待遇
风电企业绩效考核制度篇7
一、科学的管理制度夯实执政基础
___电信党组织和党员的管理根据企业改革与发展需要，不断改进和完善，建成了一套严格、创新、务实、规范的科学管理体系，为提高___电信党组织和党员领导干部的执政能力夯实了基础。
1、规范化管理。严格按照《》要求，坚持党的建设的基本原则，建立起一套完整的党务工作基本制度，如完善的党员发展工作程序，严格的党费收缴使用规定和每年、每季度、每月例行工作的安排（详见附件《___电信党组织基本工作制度指南》，本文略）。
2、创新型管理。根据企业管理与通信生产的实际，在党员的管理方面，充分利用电信企业高科技设备和科技人才集中的优势，引进先进的数据库管理手段，建立起动态的党务信息管理系统。全局三千多党员的信息全部实行数字化管理，随时可以提供全面、准确的党组织和党员信息，并可以根据情况变化及时更新。大大加强了企业党务管理工作的科学性、便捷性。
3、务实性管理。在企业党组织和党员管理上，除了规范、科学的管理，还注重从企业的客观实际出发，推出具有___电信特色的管理方式。制定了具有实操性的“双目标管理体系”，建立起了贯穿全年的党风、党纪和廉洁建设的考核体系。体系中，在考核指标的设定上，既有全局总的考核指标要求，又有各基层单位党组织根据本单位、本部门实际设定的考核目标，考核项目根据不同时期企业通信生产的重点加以调整。在考核方式上，既有领导打分，又有党员和群众的评议。在考核的评价上，既看硬性指标，又看平时的效果。体现了原则性与灵活性的有机统一、集中与民主的结合。
二、与时俱进的组织建设提供执政保证
为使企业党的建设不断适应新形势的需要，我们在党的组织建设方面，不断调整管理机制，创造了适应企业改革与发展需要的党组织建设不同形式的管理模式。
1、建立适应体制调整需要的党组织管理模式。1998年邮电分离时，___四市（郊区）的党委或党总支还是属地管理。接管四市电信局之后，在实际操作中，我们感到关系不顺，不能适应___电信改革环境下加强企业党的建设的需要。于是，我们将四市电信党组织收归由___电信党委统一管理（得到了市委有关部门的支持），将795名党员集合于局党委的旗下，并撤销增城市电信分公司下属原7个目标局和10个支局，改设7个电信支局。同时，相应成立了7个党支部，做到了行政管理与党组织管理的双重扁平化，有利于统一领导，从组织体系上大大强化了郊区市的党组织和党员管理。
20__年，___电信企业改制，实行主、实业分营，于9月11日挂牌成立广东省电信公司___市分公司，12月28日挂牌成立广东省电信实业集团___市有限公司，并同时成立了实业公司党委。由于实业公司是一个独立经济核算单位，管理运作有自己的独立性，而党的建设又同主业有相同的要求和标准。因此，主业党委对实业党委形成了一种政治上领导、管理上指导的关系。我们协助实业党委及其下属党组织的建立和健全，并在有关企业党的建设一系列工作上给予指导和帮助。对实业公司党委，既让其保持相对的独立性，又在党的组织建设、党员管理和党的生活制度方面给予必要的指导。对于在企业改革与发展中出现的机构变化、人员变化的问题，在党组织的设置和管理上，也采取了一些灵活的办法，如对实业终端业务回归带来党员人数增多的白云、海珠、荔湾分局和客户服务中心，及时成立了党总支。对随着企业改革，新产生的70名内退员工党员，也妥善安排，确定所属的党组织，使他们退出工作岗位的同时，没有脱离党的组织生活。
2、建立适应企业市场化运作需要的党组织管理模式。随着企业逐步走上正规的公司化运作，___电信在党组织和党员管理中不断创新。在党组织机构设置方面，根据公司上市的需要，将原来由局党委和基层党组织组成的“两级”管理模式，改为分公司党组、直属党委和基层党组织（党委、总支、支部）的“三级”管理模式。这样，既有利于分公司党组集中精力抓好企业重大决策，发挥政治核心作用，又有利于分公司直属党委更好地抓好党的建设及思想政治建设。
为适应市场竞争和企业发展的需要，从20__年开始，___电信开始实施业务流程重组（BpR）。今年业务流程重组正式上线，分公司机关和一些专业部室的设置发生了变化，党组织建设也随之跟进，创造了灵活的管理模式。如对新
成立的以生产职能为主、管理职能为辅的客响中心、网优中心、商客中心等机构，考虑其党员人数，分别设立党小组或党支部；考虑到其扁平化管理后综合管理人员编制的严格限制，其党组织改由分公司机关党委直接管理。通过这一调整，保证了企业在业务流程重组的管理变革中，有效突破机关、基层的职能化管理模式，向前后端型的流程化管理模式转变。此外，在业务流程重组实施过程中，基层分局进行渠道建设，加大了市场营销力度，强化了区域局的职能。为此，部分基层分局把党支部建在生产第一线，如白云分局就把下属党支部建在市场营销和维护一线，分别成立了基层营销中心党支部和维护中心党支部。3、建立适应企业科学化管理需要的党组织管理模式。在市场经济条件下，电信企业面临越来越激烈的市场竞争，为了取得竞争优势，企业需要实行科学化管理。相应地，在党组织建设上，一是实行领导干部一体化管理，即“一岗两责”式管理。目前，___电信分公司的基层单位，党政领导设置基本原则是走向“一肩挑”，在改革调整的单位和换届的单位，绝大多数领导班子是行政一把手兼任党组织书记。这种管理方式，做到了行政和党务工作的一体化，有利于提高工作效率，较好地解决了“两张皮”的问题。二是在机关及基层配备专、兼职党务干事，而基层党建工作的具体职能明确由综合办公室负责。
三、学习型党建组织的创建提高执政素质
为了提高执政素质，我们注重通过创建学习型党组织提高思想和工作水平，围绕分公司发展战略目标和企业党建的要求，建立、完善以思想建设为基础，以培育企业党组织适应改革与发展的能力为导向的学习体系。
1、营造氛围，促进学习。集团公司提出创建学习型企业，并作为九大战略任务之一。___电信分公司党组感到，创建学习型组织给企业党的建设提出了新的要求。面对科技发展日新月异、知识创新不断加速、信息技术发展迅猛的形势，对于企业党组织和党员干部来说，能否具有更强的学习能力是全方位提高执政能力的关键。我们提出了建设学习型党组织，营造学习氛围，要求班子成员和党员都要重视学习、善于学习，逐步把“工作学习化，学习工作化”理念贯穿于党的建设中，并对基层党组织和每个党员干部都提出了加强学习的要求，规定了学习任务，明确了学习目标。制定了《___电信创建学习型企业实施方案》，对于党组织和广大党员的读书学习作了具体规定，提出分级读书、体会交流、成果转化的刚性要求。在企业精神文明建设和企业文化建设的总要求中，把加强党员领导干部的带头读书学习作为一个重要内容加以强调。使党员领导干部置身适应变化、主动学习、终身学习的良好氛围中，真正认识到加强学习是终身的必修课，不断养成学习的自觉性和主动性。
同时，明确学习内容。制定党员领导干部学习计划，规定全年要学习的主要内容，年有总规划、季度有专题学习计划、每月还有具体安排。要求党员领导干部不仅要加强政治理论的学习，还要加强市场经济、法律知识、领导科学、企业管理等必要知识的学习。为各级党员领导干部制作了《理论学习专用笔记本》和《读书学习登记卡片》，作为检查考核学习情况的依据之一。加强对读书学习的引导，有选择地给领导干部推荐《执行》、《执行力组织》、《第五项修炼》等书籍，并要求结合工作实际，自己再有选择地读书。
2、建立制度，规范学习。为使学习走上规范化，以各级党组织中心组学习为重要形式，制定了一系列的学习制度，规范各级党组织和党员领导干部的学习。一是领导责任制度，要求各级党组织书记作为创建学习型企业的第一责任人，真正负起带头和领导读书的责任，增强学习责任感。二是分级读书制度，明确规定不同级别（年龄段）的党员领导干部的读书任务，加强读书的指导性。三是专题学习制度，根据不同时期企业发展和改革的要求确定不同的学习专题，增强学习的针对性。如利用公司内部培训师或外请专家教授上辅导课，每年举办两次重大主题报告会，结合学习辅导穿插企业改革、纪律教育、作风建设和电信新业务学习的内容。四是中心组学习（扩大）会制度，坚持每季度一次的中心组学习，利用分公司党组、直属党委中心组学习会形式，同时吸收各基层党组织领导参加学习，知识共享，体现学习的广泛性。五是体会交流制度，要求党员领导干部通过读书联系思想和工作实际撰写学习体会，加深对学习内容的理解。为了体现学习的互动性，我们还把领导干部写的学习体会、读后感等载到企业内部网的学习专栏上共享。
3、加强研讨，深入学习。把学习和研讨结合起来，___电信党建学会和思想政治工作研究会，是开展学习和研究的大平台。我们发动广大党员和员工通过加强学习，对于事关企业发展、企业党的建设、员工思想、企业文化建设、人力资源管理、电信服务质量等方面的问题开展广泛研讨。在这个平台上，充分发挥凝聚功能，为党员干部学习研讨提供了舞台；发挥创新功能，开辟了观
念更新的途径；发挥沟通功能，架起了企业内部沟通的桥梁；发挥集智功能，为企业发展积聚智慧、培养人才。通过开展研讨活动，使党员干部的学习得到了深化、观念得到了更新、素质得到了提高。连续多年___电信党建、思想政治工作研究会都被评为“___市先进思想政治工作研究会”，20__年___市电信局还被评为“全国思想政治工作先进企业”。为了保证企业党建、思想政治工作研究活动持久地开展下去，在每年的年终考核中，对开展研讨活动确定了考核评分。为了发挥研讨活动对企业改革与发展的指导作用，每年都编印___电信党建、政研优秀论文集《集思》，汇集研讨成果。各基层和机关部室还相应制定研讨成果转化计划，将干部、党员在研讨活动中提出的新思路、好点子运用到企业发展中。4、融入文化，提升学习。把企业文化建设作为创建学习型企业和学习型党组织的重要载体，作为企业精神文明建设的重要内容，在广大党员和员工中开展企业核心价值观的确立、员工行为规范等企业文化的培育。通过企业文化宣传、企业文化系列活动等，进一步活跃企业文化生活，提升党员领导干部的文化品位，逐步培育___电信适应社会进步、体现时代精神、促进创新发展的理念；创建了适应竞争环境变化、扩展发展视野、把握发展机遇、形成发展新思路的创新文化；崇尚实践、尊重实际、以业绩为导向的执行文化；附加值高、品牌效益显著、竞争优势明显的经营文化，使企业精神提升到一个新的境界。中国电信新的企业文化宣贯在即，我们在企业文化建设中，一方面将抓好“落地”，即把中国电信企业文化理念贯穿于制度、精神落实于行动、价值体现于共识中，如制定具有___电信特色的员工行为规范等。一方面抓好“渗透”，即让企业文化外化于产品，通过电信服务、形象宣传、公共关系、业务宣传等，融进中国电信企业文化的内容，使社会、客户获得的不仅是一个电信产品，同时也是在享受中国电信的企业文化、服务文化。
四、科学的党管干部体系确保执政资源
在培育企业党组织和党员领导干部的执政能力上，把建立优秀的干部队伍作为确保执政资源的关键，把选好、用好、育好党的干部作为提高领导干部执政能力，促进企业发展的重要保证，注重在选人、育人、政绩评价上下工夫。
1、抓住关键——选好人。企业要发展，首先要选好带头人，这也是确保执政资源的前提。在选人方面，首先，我们根据企业发展需求，把所需的人才分为四类，即职业化企业经营管理人才、专家型技术业务人才、技能型营销维护人才、专业化综合管理人才，为选好人奠定基础。其次，坚持公正透明的原则，通过动态管理选择干部，形成优胜劣汰的机制。一是实行干部岗位任期制和退出机制，试行对不称职或不适应继续做领导干部的人员给予调整岗位。在今年的业务流程重组中，就将8名不适应做行政领导的干部调整到了其他系列。二是进一步完善干部选拔任用竞争机制，在干部能上能下方面逐步加大调整力度，形成优胜劣汰的竞争环境，形成了干部竞争上岗的工作制度。三是建立起干部岗位轮换、交流任职和交流挂职工作制度。形成机关与基层、机关各部室之间上下联动、左右交叉的轮换交流机制，进一步造就企业急需的实干型、复合型优秀干部人才队伍。
2、打牢基础——育好人。企业要有牢固的人才基础，必须抓好培育人才、储备人才。在育人方面，建立了分层分级管理的专业化及个性化培训机制，建立领导干部分级的培训体系，提高领导干部的综合管理素质。针对不同层级不同专业个性化需求，开展不同层次的专业化培训，提高专业化管理水平。近年来，___电信每年投入培训资金超过1000万元，共组织业务技术培训2039期、51566次，岗前培训和转岗培训率都达到100％。制定了保证每三年把所有中层领导干部轮训一遍的中期培训计划。加强了后备干部的培养与管理，并把优才管理列入后备干部的管理范畴。后备干部按照1的比例培养储备，优秀人才按照5的比例培养。他们都是企业党组织领导好企业、保证企业兴旺发达的宝贵资源。通过以人文关怀培育人。今年我们开展企业文化沙龙活动，着重让广大中层领导干部通过生动活泼的文化活动展示才艺，增加智慧，陶冶情操，此举受到了广大中层干部的欢迎。
3、把握准则——评价人。正确地衡量干部以及对干部政绩的科学评价是党管干部、确保执政资源的重要环节。我们建立了一套科学的领导干部绩效评价体系。首先，在工作过程的业绩控制方面，以每月对中层干部例行的绩效考核方式进行。通过基层评议、机关员工评议、领导打分等环节对中层正职领导干部月工作进行衡量；再由各部门的正职领导对本部门的副职领导、直线经理进行月度考核，以此评定领导干部当月的工作业绩，并将考核结果与本月的绩效奖金挂钩。其次，不定期以适当方式对领导干部的工作业绩进行点评、开展绩效对话。再次，在年度考核中，将领导干部全年各项工作指标的完成情况进行综合考核，并将考核结果与年终奖金挂钩。我们正在对领导干部的评价体系加以改进，逐步完善领导干部定期业绩考核体系，以重实绩、重民意、重素质为主评价领导干部是否称职。下一步还要建立领导干部能力和素质评估模型，以更加科学合理地反映干部综合素质。
五、过硬的作风建设培育良好的执政形象
作风建设是党的建设一个永恒的话题，是党的执政能力的重要体现。随着企业改革的进一步深化和通信发展的要求，对各级党组织班子和党员领导干部的作风建设的要求越来越高，___电信把加强党组织和广大党员领导干部的作风建设作为全面加强执政能力的重要手段来抓。
1、养成调查研究，注重实际的作风。___电信党组、党委在指导全局工作中，努力发扬注重实际的良好作风。多年来一直坚持领导挂点和机关与基层挂钩制度，对于挂点单位，要求精神文明和物质文明一起抓，全面负责这个单位的通信生产、企业改革、党的建设、员工思想工作等方面的工作。近年在“保存激增大会战”、“宽带业务大会战”、“小灵通网优大会战”等重大工作部署中，分公司领导和机关干部都亲临通信生产第一线，同广大员工一起奋战。分公司坚持重大决策的调研制度，在企业改革与发展过程中，凡属关系到全局的改革和发展任务，在实施之前都要做好充分的调查研究。去年，公司开始实行Kpi考核，分公司党委主要领导分头带队深入基层调研，在获得大量第一手资料的基础上，首次提出了“五量”（即存量、增量、欠量、信息量、服务质量）关键指标的考核思路，突破了传统的以业务量、维护量为主的考核管理模式，并且直接考核到人。今年，在业务流程重组工作即将开始的时候，也先由分公司领导带领机关有关部门，深入业务流程的各个环节，全面诊断出了企业在面对市场、客户、效益方面存在的突出问题，提出了切合___电信实际的解决思路，并根据___电信的实际度身定制出一套业务流程重组方案，现已开始赋予实施。从目前情况来看，这套个性化方案符合了___电信企业发展、特别是市场竞争的需要。
2、形成集体决策，发扬民主的作风。在企业管理中，___电信党组一班人充分发扬民主，坚持重大问题集体决策制度。党组（扩大）会议、总经理办公（扩大）会议等成为公司决策事关企业改革与发展重大问题的主要方式。对于党建工作，每季度一次的党群口联席会议、每季度一次的支部书记会议，也成为进行重点党建工作的决策方式。同时，体现员工当家作主，把积极推进企务公开作为搞好企业民主管理的重要内容，建立起了一套企务公开管理体系，目前企务公开认证体系正在进行中。规定了企务公开的责任制
度、公开的内容以及公开的流程，明确了把职代会、企务公开栏、企业内部信息网、企业党建政研活动作为开展企务公开的四条主要渠道。在企务公开的实效检验上坚持通过企务公开落实员工的参与权、通过部务公开发挥部室的管理权、通过局务公开发挥基层分局的管理权。___电信的企务公开工作做得扎实而富有成效，分公司领导班子的民主作风得到了广大员工的肯定，在去年和今年两次职工代表大会对领导班子的民主评议中，第一次评议总满意率达到98.59，今年第二次民主评议中总满意率达到100。分公司被省公司评为“企务公开先进单位”。3、坚持严肃党纪，保持清正廉洁的作风。在保持党组织领导班子清正廉洁的作风建设方面，严格按照党纪的要求，把严谨生活作风品质的养成作为保证能力建设的重要方面，制定了一系列规范加以约束。每年初分公司都要与下属基层各单位党组织签订《党风廉政建设责任状》，今年下发了《___电信分公司关于贯彻实施“两个条例”的通知》、《___电信分公司党风廉政建设实施办法》，制定了《电信人员从业廉政守则》。每半年对党风廉政建设的落实情况进行一次督查，年终对责任制执行情况进行全面考核，将考核结果存入领导个人的廉政档案。全局综合无违纪率达到99.98。
六、严格的检查考核确保执政效果
三个文明一起抓，党建、精神文明与物质文明一同检查、一同考核是___电信坚持多年的传统。由几年前“电信局”时期到公司化、公司上市，我们对党建精神文明的考核管理大体经过了三个阶段。开始时是对基层单位及“三产”（多种经营）公司的考核，把党建精神文明列入经营承包责任制一并进行；此后是电信公司上市前，把经营承包责任制调整为“风险承包经营责任制”，实行了两年；再后，公司上市，我们引入“绩效考核”、“关键业绩考核（Kpi）”的管理理念，进一步使党建、精神文明建设的检查考核走向规范并切合企业实际的轨道。值得一提的是，在考核管理模式的三个阶段，党建、精神文明所占的考核权重不断有所调整，由40调整为30，再到目前的20，并不因考核权重的变化而影响党建精神文明建设在企业管理中的地位。随着企业科学管理水平的提高，特别是四中全会加强党的执政能力建设的提出，企业党建精神文明考核作为年度考核体系，也可以独立成体系。目前，我们对20__年的党建精神文明考核提出了新的调整思路，调研工作正在进行。我们主要通过如下方式对党建工作进行过程、结果、激励相结合的评价与引导。
首先，通过过程考核注重党建工作的全程控制。主要以坚持多年的对直管基层党组织“双目标管理”考核评价体系为主。坚持每季度对各级党组织进行班子建设、通信生产、队伍建设、制度建设等进行自评。同时由班子对各成员（支委委员）进行党建工作的考核打分。每季度自检平均分作为年终检查的自评分带入年终考核。
实施党建精神文明Kpi考核，坚持进行年终党风党建工作检查与考核。检查方法包括：抽查党建工作原始记录，结合进行领导干部诫勉谈话，分别召开群众、党员座谈会，听取一年来员工对班子成员的评价与意见，随即进行班子的问卷评议，对领导干部实行满意度管理。在指标设置上，作为分公司绩效考核体系的有机组成部分，我们制定了《党建及精神文明工作考核评分办法》。具体由三大部分构成。（1）领导班子建设（具体分值略）。内容是认真贯彻执行党的路线方针政策，党组织领导班子团结、民主作风好、有开拓精神，认真落实公司党组、党委决定，重大问题及时报告。按要求组织中心组学习并上报学习情况，支委会每季度至少一次听取行政领导报告工作，班子按要求每年召开一次民主生活会。（2）党组织建设。开展主题教育活动，坚持每月一次党组织生活会，认真开展党支部对党员的目标考核，党员发挥先锋模范作用。按标准和规定发展新党员，按规定对入党积极分子和预备党员进行考察，按时上缴党费。（3）党风廉政建设。落实党风廉政建设责任制，责任分工明确、措施落实；把党的作风、行风建设及企务公开工作摆上议事日程。加强对党员、干部职工的遵纪守法、廉洁教育，结合组织活动每月对党员教育不少于一次。（4）否决扣分指标。考核分计入该单位的总绩效得分，直接关系到该单位年度整体业绩（绩效工资）的高低。
其次，通过结果考核强化党建工作的刚性要求。今年，我们结合通信业务、生产设立关键业绩指标的情况，第一次系统提出了党组、直属党委主要工作目标实现以下关键指标的要求：各级领导班子（五岗以上）群众满意率达到98.5，全员培训率达到90，优才培养率达到9—11，党员先锋模范作用群众认同率达到98，用户满意度达到82分，综合无违纪率超过99，综合治理无一票否决。
再次，通过结果运用发挥党建考核的激励引导作用。每年七一评先及表彰活动，都是这种激励体现的契机。我们按基层单位的职能，划分为电信分局与专业分局两大系列，电信分局前四名和专业分局前四名为先进基层党组织。评比内容分为四部分：①主要业绩指标完成情况（占50）。将上一年的主要业绩指标得分与本年第一季度的主要业绩指标得分相加，折算成满分为50分的分数。②上一年年终检查中党建工作得分（占25）。以上一年群众对本单位领导班子和党员先锋模范作用的评价为基准，将班子好或较好的得票率直接折算为百分制。党员队伍好或较好的得票率以90为100分，每少1扣1分。③基层互评得分（占25）。将党组织书记评比会上各单位的互评分，折算为以25分为满分的分数。④加分项。对在20__年7月1日至20__年6月30日期间获得上级（省、市级以上）奖项的单位给予加分。这种评先激励的最大特点就是按单位业绩、按党建工作实绩计分，减少了人为因素、凭印象打分的不足，易比较、可量化，公正、客观。本部分的评比结果，不仅决定该单位是否能够获得年度先进，而且与“精神文明专项奖励”挂钩。
通过以上六个方面党建工作的开展，___电信企业党建工作凸显出创新、务实的执政能力，各级党组织的决策能力、执行能力和管理协调能力得到进一步提高。
1、把握大局，增强了决策能力。近年来是___电信改革与发展任务繁重的关键时期，对作为政治核心的企业党组织提出了更高的要求。分公司党组、党委从建立现代企业制度和公司化要求出发，面对汹涌而至的市场经济大潮、竞争大潮和信息大潮，能够站在全局发展的高度，周密谋划企业的改革发展大计，紧紧围绕经济建设这个中心，保证了企业各项改革的顺利推进，促进了通信生产任务的完成。如在战略决策方面，去年我们根据集团公司、省公司的战略规划，提出了___电信20__——20__年的战略目标：力争用5年时间，把___电信建设成为网络先进、业务齐全、服务一流、管理科学，具有国际综合竞争力的华南现代通信中心。这一企业“蓝皮书”的出版，展现了___电信未来美好的愿景。在短期决策方面，最为“出彩”的一着，是今年下半年提出打造两大明星业务令竞争对手惊动、令广大员工振奋的决策。公司党组认为，无论是为了实现今年的收入目标，还是对于企业发展的长远考虑，都必须以更大的决心、更大的魄力、更大的投入来谋划企业发展，集中资源迅速把宽带业务和小灵通业务做大、做优、做强，使其尽快成长为支撑___电信较长时期发展的两个“10亿元级产品”，成为企业的战略性“明星”业务。事实印证了这一决策的科学性：进入今年第四季度，两大业务用户发展顺利，可以实现今年的放号目标。其中pHS每月贡献收入6000万元，aDSL贡献收入8000万元。明年两个10亿元级产品可望实现，充分体现公司党组决策的战略思维。正是在科学发展理念指引下，在企业发展模式上基本完成了从粗放经营到集约经营的转变，从原来依靠投资规模的扩张拉动增长到依靠内部挖潜提高企业效益；在发展方式上完成了从单一指标到全面发展的转变，在追求速度的同时注重了效益的提高，在壮大规模的同时促进了结构的优化。科学的决策能力促进了企业的健康持续发展。
风电企业绩效考核制度篇8
关键词绩效管理成就问题
在电力企业，管理人员每天按照工作量决定班员绩效成绩，通过绩效积分录入，了解工作中各种任务的权重。班组开展正向激励工作，通过大家集思广益，将目前的绩效系统积分库不断完善，尽量体现多劳多得的理念，从而充分调动班组成员的工作热情和积极性，及时、客观地对每位员工的工作做出公正、客观的评价。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价，薪酬管理，员工满意度及积极性，人事决策与调整。电力企业在绩效管理方面取得的成就：
一、超前介入，建立合理的绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点。电力企业的绩效计划很明确。首先依据电力发展的要求提出一个长远的计划，然后将计划逐步分解到年、月、日；对于人员职责与绩效计划相对应，不同岗级，不同技术水平，不同资质人员有着不同的绩效任务，不同的绩效要求，经过合理的绩效计划，无论是团体还是个体都有明确的任务，从工作任务的数量、质量、地点、时间、角色，每一项都详细记录，汇总公示“个人工作任务明细表”和“个人绩效得分汇总表”，使员工对自己的工作量和工作积分一目了然，做到量化、公开、透明，起到奖勤罚懒、奖优罚劣的作用。电力企业合理绩效计划为绩效管理、企业发展都奠定了良好的基础。
二、共同探讨，营造平等的绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的构架及基础，它起着支撑和固定的作用。持续的绩效沟通能够更好地促进绩效计划的实施。由于电力企业是高危行业，在每一个绩效计划的实施过程中都需要有效的沟通，从而消除员工心中障碍，为实现企业目标做出更大的贡献。电力企业常采取的绩效沟通方式有：绩效面谈、组织开展绩效研讨会议、意见箱征集绩效建议及意见、组织无记名绩效问卷调查等，特别是绩效研讨会议，对工作项目基础分值和各类系数进行滚动修订调整，经员工集体讨论、签字确认，建立以工作数量与质量等量化业绩为基础、过失考核与临时性工作加分为补充、涵盖核心业务和班组建设等日常工作的考评指标体系。上述方法都有效地建立了平等的关系，上下级获取了信息，增进了了解，联络了感情。
三、激励约束，构建公平的薪酬分配
薪酬管理是绩效管理的体现方式。电力企业将薪酬分配与绩效管理相结合，不但激励了员工的积极性，同时还约束了员工的行为。为了提高员工综合素质，实行员工薪酬绩效考核制度，把会干的用起来，把不干的带起来，把不会的教起来。通过薪酬绩效管理，使劳动付出与个人所得相挂钩，使多劳者多得，体现按劳分配，让每一名员工的付出都能够得到相应回报，在绩效考核中看到工作业绩，感受到企业对员工的肯定。并通过绩效看到差距，提高自我，产生一种以壮大企业发展为己任的主人翁精神，提高责任感，发挥出自身的创造力。
四、汇总分析，辅助人事决策
绩效管理的目的除了节约管理者时间，避免冲突，还可以有效地辅助人事决策。绩效管理本着公平、公正、公开的原则开展，这就为人事决策提供了最透明、最有利的证据。电力企业有关人才、专家的评审就把年度绩效等级考虑进来，这使得各类评审有了依据，避免了单纯地由领导“拍脑袋”决定。
五、电力企业的绩效管理仍然存在的问题
然而绩效管理是一把双刃剑，目前电力企业的绩效管理仍然存在着诸多问题。
（1）概念模糊。电力企业往往把绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效管理就等价于绩效考核，但实际绩效考核只是绩效管理的一种手段。
（2）考核形式及考核结果运用形式单一。电力企业无论是考核形式还是考核结果的运用都只是与工资和奖金相挂钩，将考核结果核算成绩效积分，然后以此来决定奖金的分配情况。这样导致的结果就是：员工都会成为数字的奴隶。绩效考核奖励应该分为外在奖励和内在奖励。外在奖励可以用数字来量化，内在奖励则有很多渠道，比如说授予荣誉证书，赋予更有挑战性的职责，安排重要而有意义的工作，提高其影响力，拓宽其发展道路。
（3）考核权利及考核对象过于集中。该问题突出表现在考核权利往往集中在管理层，考核者考核有时视心情而定，没有依据绩效管理规定执行。其次还存在部分管理层总是打着绩效考核的招牌，给现场一线员工过多的工作压力。考核对象往往也是一线员工，这就让很多一线的好苗子争着抢着去后勤或者干一些综合事务，因为这很大程度避免了被考核的风险。
（4）部分部门存在考核者和被考核者之间存在利益冲突。该问题重点是针对电力部门变电专业生产一线。变电专业生产一线设以下岗级：站长、技术员、值班负责人、正值班员、副值班员、值班员等，往往绩效积分的大权都掌握在技术员及值班负责人手中，由站长负责绩效积分的审核。技术员及值班负责人参与班组绩效，在积分过程中存在自我捞分，各值之间恶意飙风等问题，这些问题的产生不仅破坏了班组和睦，同时还增加了站长及中心管理人员的工作负担。
（5）考核者技术良莠不齐。由于电力企业的跨越式发展，导致人员配备难以与企业发展相吻合，从而导致部分工作人员素质参差不齐，考核技巧不精，不讲究谈话艺术，容易激起被考核者的逆反情趣，造成工作中结私怨。
六、结论
针对电力企业绩效管理中存在的问题，人力资源管理人员也提出了很多对策：例如，组织开展班组长培训，提高班组人员管理水平，培养其谈话艺术；积极开展绩效反馈，达到管理者和一线员工共同监督的作用；多种形式开展绩效考核，在做好物质奖励工作的同时，也做好员工的精神奖励，让奖励效应最大化。同时一线员工也在不断对为做好绩效工作，提升个人能力时刻奋斗者，近期电力企业就提出了工时测算这个新的积分理念，让一线员工以实际经验来测算工时，这样不仅将工作量化了，同时积分标准也更具说服力。
绩效管理不单纯是绩效考核，企业在绩效管理过程中一定要认清这一点，合理地将绩效考核运用在绩效管理中，让绩效管理工作制度化、规范化、人性化。努力提高绩效管理水平，通过绩效管理培养更多的优秀员工，为人力资源管理点灯，为企业发展掌舵，让公司的业绩目标和战略目标实现远航。
（作者单位为国网新疆电力公司检修公司）
参考文献
[1]盛运华.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报，2002，24（2）.
风电企业绩效考核制度篇9
关键词：供电公司；绩效评价
中图分类号：F27文献标识码：a
收录日期：2015年10月27日
一、美家供电公司简介
美家供电公司是西电集团下属子公司，主要业务是为全市广大用电客户提供专业、规范、优质、便利的变配电设施运行、维护服务。经过几年的发展，美家供电公司从小到大、从弱到强，在电力维护领域业绩突出。但是，由于电力行业长期实行计划经营模式和垄断经营，电力企业存在的突出问题比如绩效考核指标不清晰，绩效考核流于形式，考核结果没有有效运用于企业优化管理的策略中，这些问题也同样存在于美家供电公司。并且美家供电公司成立时间不长，其对于建立科学绩效管理的需求十分强烈，希望通过建立科学、行之有效的绩效管理体系更好地适应“打破垄断、参与竞争、优化配置、提高效率”为目的的电力体制改革。随着日益开放的电力市场和适合国情的电力维护机制的形成，电力维护企业如何适应现代管理的发展，加强企业整体多层次的绩效管理，构建高效的绩效管理体系摆在了十分重要而迫切的位置上。
二、美家供电公司在绩效评价方面存在的主要问题
通过深入的调查和研究，发现美家供电公司的绩效评价管理系统一直处于积极开发工作、不断探索阶段，单纯提高管理水平和管理方法的更新不能完全适应电力企业近年来的改革和发展速度。美家供电公司目前的绩效评价体系中主要存在以下几个方面的问题：
（一）对绩效考核定位的模糊与偏差。几乎所有的企业每年年终都会进行考核，为什么要考核，考核的目的是什么，不同企业有不同企业的特殊情况。每一个企业的绩效考核的目标定位不同，在绩效考核的内容、方法等方面就会有差异。美家供电公司目前的绩效评价中主要存在的问题之一就是对绩效考核的目标定位模糊，主要是针对历史情况进行考核，缺少对未来预测的评估，主要采用定量指标，少有对定性指标的考虑。这样考核的结果就是考核只是流于形式，没有将考核的过程、结果中反映出来的问题很好地进行反馈，这样的绩效考核浪费了人力、物力，结果却不了了之。企业业绩考核的目的是为了促进企业的长远发展，调动员工的工作积极性等，但是如何将这个发展战略具体到考核的每一个方面、每一个指标中，这是美家供电公司在绩效考核中存在的问题。
（二）考核内容设置不合理。绩效考核在某种意义上是评估员工履行工作职责的程度，虽然在实际操作中的工作职责是结合企业目标分解进行的评估，但每个员工的职责是公司总体目标的重要组成部分，员工目标履行的总和就形成企业总的履行目标。一般来说，员工绩效评价的指标一部分应该是直接关系到其工作输出的，直接对其工作结果进行评价；另一部分是影响工作的因素，但这部分因素没有以结果的形式表现出来，企业在绩效评价中，应该将这两个方面有效地结合起来，才能调动员工工作的积极性，实现企业的发展战略。美家供电公司在企业的绩效评价中主要从两个方面考核：一是年度经营业绩，这方面主要考核资产经营状况、安全生产状况以及党风廉政建设和稳定性方面；二是对经营者的年薪状况进行考核，这两方面中少有针对不同部门、不同员工的绩效考核，这是美家供电公司在绩效考核指标的选取中存在的问题。
（三）内部考核缺乏沟通。美家供电公司一直以来采用的绩效考核方式都是责任制的考核方式，即由负责绩效管理的组织部门进行协调，根据指标确定相应的工作责任，按照时间节点将实际完成情况与绩效指标进行评价，然后将评价结果汇总到人力资源部门，是为了与员工的奖励挂钩。这是一个自上而下的评估方法，是时候进行的确认和记录，并没有发挥绩效管理的真正作用。企业绩效评估不是简单划分人员或单位级别，而是为了不断提高工作的效率和质量，以便更好地实现企业的战略目标。美家供电公司评估方法的责任制，不能让各级员工有效地理解和参与绩效管理工作，也不利于促进组织战略目标的实现。只有在执行任务时不断跟进，根据实际情况进行必要的沟通，上下级之间进行相互探索，才能促进绩效管理发挥其真正的作用。
三、解决对策
（一）绩效评价的环境建设。美家供电公司要构建有利于绩效评价顺利进行的人力资源框架，就必须从企业整体发展战略的角度来考虑，使得绩效考核与人力资源管理的各个环节相互连接、相互影响、相互促进。美家供电公司绩效评价体系的环境建设主要从以下两方面进行：（1）美家供电公司应塑造良好的绩效考核文化环境；（2）美家供电公司应建立以绩效考核为导向的企业奖惩分配机制的环境。
（二）及时进行信息反馈。反馈，就像一面镜子，让人们可以看到自己。通过反馈，使被评估人知道自己做得怎么样，在同事的眼中又是什么样子；通过反馈，员工知道上级的评价和期望，根据评估结果的要求，持续改进，不断提高自身的业务素质；通过反馈，使得企业的发展要求和发展战略被员工所熟悉，对企业员工进行有针对性的激励和引导。如果一个企业只做评估，却不把评估的结果反馈给员工，这样就失去了一个非常重要的激励评价，失去了奖励和惩罚的功能，以使绩效评价的结果收效甚微。
（三）适时调整与完善企业绩效考核体系。21世纪是经济全球化、信息化和高科技的时代，企业的经营环境正在发生深刻变化，企业的经营理念和操作方法也正在经历一场深刻的变革。为了适应不断发展变化的环境状况，美家供电公司绩效考核的理论和方法也要不断更新。随着全球企业竞争日益加剧，企业想要得到发展，必须很好的制度有利于公司发展的战略，不断加强企业管理的创新，适时更新绩效考核的方法，根据发展的需要及时调整组织的变化。引入绩效评价方法和理论的新发展战略，适应企业的不断发展。
主要参考文献：
风电企业绩效考核制度篇10
1.考核不利于实践
在以往绩效管理的体制下，员工的考核结果浮于形式，没有具体对员工起到实际的作用，无法达到预期的考核目标和激励员工的作用，从而使考核没有体现实际的价值，绩效管理体制就不能得到完善。然而，在现代的人力资源管理体系中，这种绩效管理体系已经和岗位管理、员工的升职资格管理和薪酬管理等一系列的体系相挂钩，因此，绩效管理在现代人力资源管理中成为了重中之重。
2.内容设计不合理
在传统的电力企业绩效管理中主要采用的方法是上级的单位对电力企业将相关的要求一一分解，逐步落实到员工个体，然而这种简单的考核方法对员工采用的是相同考核方式，这种方式无法区分员工的个人能力的高低，难以完全地考虑到不同岗位的员工之间的细微差别以及工种之间的差异。考核指标表面上看似十分完备，但实际没能分析到各种岗位的员工的工作差异。因此，导致了工作目标宽泛，基层员工不易掌握，考核难以达到最佳的效果。
二、绩效管理体系的设计
从电力企业原有的绩效管理情况来看，电力企业的战略绩效管理体系的重建即不是可以利用单一的方法就可以解决的，又必须在具体的实施过程中实现几种方法的相融合。这就决定了几种方法之间相互融会贯通才可以建立适应电力企业内外兼顾这种复杂的战略绩效管理体系。
1.目标管理体系的完善
原有的电力企业本身具有目标管理。但他们的目标管理通常是在年末或是年初制定的企业总体目标，之后按照各个具体部门的职能将其分工，有上级传达给下层的各个部门，或者是基层的小部门将自己的年度计划上报给上级部门，当然两种情况同时存在的也很常见。总之，这种计划本质上还是针对企业总体未来发展的考虑，而没能将具体落实到实处，这就会使目标大而空，可实施性不强。实行效率管理体系，先从每个员工做起，让员工明确自己短则每天的目标，长则每个月甚至是一年的目标，明确目标才有工作的动力。由基层员工开始，向上一级推进一级，进而推进整个企业总体目标的达成。在企业的总体目标体系中，各个部门的目标是有差别的，他们即相互联系，又有自己的特点。人事处的目标、组长的目标、财务部的目标，他们都是迥然不同的，但企业的总体目标是一致的，都是基于各个部门目标的迅速有效的完成的基础上才得以实现的。将整体的目标进行分解即可以提高部门的业绩又可以提升员工的个人能力。提高业绩是把员工的个人目标相明确，工作指标细化到个人，责任到人可以提高效率。提升个人能力是员工按照个人能力的水平，针对个人设定出的个人目标，通过不断勇于尝试自我启发，逐步实现个人能力的提升，进而提高工作质量。这样，两种方式齐头并进，在通常情况下只有员工的潜能被激发，个人能力才得以迅速提升。因此，目标分解的方式，就需要上级和基础员工共同参与，协作进步。
2.运用Kpi考核方式
Kpi是现代企业管理的新形式，它在国外企业中运用得到了一致的好评，推广这种考核方式需要员工提高自身的觉悟，因此，使员工认识了解熟悉Kpi考核制度就是电力企业的首要目标。Kpi考核技术主要是把企业整体目标与员工个体发展中的“提升个人能力”为主的理念来实施的。从电力企业每一年的总体情况来看，首先，确立新的考核目标，从而引导企业员工客观地看待考核的结果，较多地将激发员工的潜能与提升员工自身能力来作为主要的手段。绩效管理主要是建立良好的计划、实施和监控、末期考核、后期反馈等一系列的全过程的一种管理模式。让企业的领导随时对各个部门的工作进行管控考核，方便及时管理和督促，也避免了基层员工游离在日常活动以外的其他附加工作上。实行追究责任，充分强调责任意识，是管理体系中最为重要的责任，可以加强对各个环节的管理。考核力度落实到实处，不能流于形式，下级的部门按周或者按月来进行考核，使得考核成绩和奖金相联系，这样就可以做到鼓励优秀，督促员工的效果。
3.明确责任意识
在电力企业中，存在普遍的三项指标，即“资产经营指标”、“安全生产指标”以及“党风廉政建设指标”，这是对高层部门的主要基本要求，这些指标也是考核工作中的重点内容。在这几个责任制的指标中，资产经营指标是和企业的财务指标相联系，安全生产指标就是体现以人为本的人文理念，党风廉政建设指标与电力企业的文化息息相关，这三个指标是从整个电力企业的总体角度来展现绩效指标。在对企业的业务流程实行改革时，将高效定为首要目标，在业务流程中本质上是对员工职责的进一步细化。在大多电力企业中，虽也有工作分工，有责任说明书，但细微的问题依旧存在。岗位职责书仅仅是单纯地对原有的状况进行简单的描述，而没有详细的责任规划的过程，岗位间相互推卸责任的情况依旧存在。与此同时，岗位的责任还是处于较孤立的状态，岗位说明书制度也要得到有效的执行，进而充分体现岗位之间的密切联系。
三、总结