共享财务中心的简单流程篇1
【关键词】得力公司；财务共享服务中心；轻资产；低投入；高成效
【中图分类号】F234.3【文献标识码】a【文章编号】1004-5937（2016）20-0039-03
一、引言
财务共享服务中心突破传统公司法人框架约束和地理空间的限制，将不同地区、不同法人和实体的会计业务，集中到一个地点进行记账和报告。集中产生规模效应，一方面提升效率，节约成本，另一方面使不同实体之间会计核算和报告统一规范。目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。在国内，像中兴、海尔、华为等知名公司均较早成立了财务共享服务中心。“财务共享服务”能有效解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，因此受到大中型集团公司、跨国公司的青睐。
成立财务共享服务中心，需要财务结构调整、流程再造、软硬件投入，不仅初期投入成本大，而且公司高层需要有变革的决心。这使得“财务共享服务”贴上“高大上”标签，不够“亲民”，很多有条件实行“财务共享服务”的中、小型集团公司望而却步。其实“财务共享服务”不仅带来成本节约，更关键的是会带来财务管理思维的改变，以及管理水平上的提升。得力集团以“小投入、高效能”为原则，建立了“轻资产”模式的财务共享服务中心，为中小型集团公司实现“财务共享”提供了有价值的可借鉴实例。
二、“重资产”模式财务共享服务中心
财务共享中心统一核算政策、会计报告，需要将母公司与各分（子）公司之间运行在同一eRp平台之上。共享中心集中核算、集中支付，需保证时效性和满足内部控制的需要，跨区域单据传递需要办公自动化平台和电子影像系统支持。因此，成立财务共享中心前期需要较大的软、硬件投资。成立之后，电子影像系统需要大量的存储空间，用于存储巨量的电子档案资料，后期运行成本也较高。因其成本较高，可以将其定义为“重资产”模式的财务共享服务中心（财务共享服务中心基本核算及资源配置见图1）。
国内早期建立财务共享服务中心的公司，多是全球化大型集团公司，众多分（子）公司、办事机构分布在全球各地。效率提升、成本节约及对管理水平的升级，是大型集团公司首要目标。成立共享服务中心，规模越大，规模效应越能显现，因此，前期的软、硬件投资及后续运营成本，相对于其原分散型财务模式下的成本支出，是具有成本优势的。但对于中小型集团公司而言，初始投资和运营成本，是其须重点考虑的因素之一，因此，传统“重资产”模式的财务共享服务中心显然不太适合。
三、得力集团“轻资产”模式财务共享服务中心
（一）得力集团简介
得力集团（以下简称“得力”）创建于1988年，从事办公用品的研发、生产、销售，经过二十余年高速发展，得力已成长为国内办公用品行业龙头企业。目前，得力在国内拥有50余家销售子公司和10余家生产型子公司。近年来，得力大力推行海外战略，在东南亚、中东、欧美等相继成立海外子公司。新业态模式的转变以及组织结构的裂变，对传统财务管理模式带来前所未有的冲击和挑战。围绕着“管理会计转变、提升效率、节约成本”三个核心理念，得力财务中心于2013年进行“轻资产”模式财务共享服务建设。“轻资产”模式最大特点是前期投入及后续的运营成本低，但同时又能保证财务共享服务中心的基本职能。
（二）财务中心架构调整
财务共享服务中心的基本职能是集中核算、集中支付、集中出具标准报告，即将财务与经营决策无关的工作集中到共享中心处理，将更多的财务人员从繁杂的核算事务中解放出来，参与到经营中去，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持。因此，成立财务共享服务中心首先要对现有的财务中心架构进行重新设计和调整。得力财务中心依据核心职能不同分为三大模块，分别是战略财务、业务财务、核算财务（详见图2得力财务中心组织结构图）。
战略财务职责是投融资、并购、税务筹划等集团高度集中的工作事项。业务财务即业务合作伙伴，肩负服务和监督双重职责，一方面与企业经营业务紧密结合，为管理者提供业绩分析、内部管控、经营决策支持；另一方面代表集团对业务单位进行监督。业务财务工作分布各业务单位中，是传统会计向管理会计的转型。由核算财务组成的财务共享服务部，集中了集团内所有子公司的核算、支付、会计报告等业务。组织结构调整后，得力共享服务部人数仅占财务中心总人数的15%。
（三）财务共享服务中心工作职能分配
在对共享中心具体工作职能分配时，总体原则是重复类的核算工作、与经营决策关联度低的工作分配给共享中心。得力在结合自身业务特点和管理需求的基础上，将应收核算、应付核算、费用结算、资金支付、总账业务、对外报表、税务申报七个业务模块分配给共享中心。例如客户信用管理，由于得力采取集团制定信用框架，各销售子公司在信用框架内享有较大自模式，因此，将管理权限分配给各业务财务，未纳入共享服务范畴。同样，像成本核算，需要成本核算人员密切贴近业务，不同生产线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此也没有将其纳入到共享中心。
（四）得力财务共享服务中心建设的信息系统支持
财务共享服务中心运作需要依托一个有效的信息系统平台，通过信息平台将跨地理区域的众多子公司整合到一个封闭的管理环境中。
根据财务共享服务中心与各信息系统的依赖度，可以将信息系统分为两个层级。第一层级是基础信息系统，包括eRp系统和办公自动化系统（以下简称oa系统），这是组建共享信息平台的骨骼和脉络，不可或缺。此处的eRp系统不能理解成一个简单的财务系统，准确地说，它是一个将企业的采购、生产、仓储、销售、财务融合为一体的业务应用系统。财务共享服务中心的系统应用是一个多系统的协同，eRp系统以其自身在数据库上的优势成为这个系统协同平台的整合基础[1]。
第二层级是提升效率、增强内控或支持决策类信息系统，如银企直联系统、商务智能软件、预算控制系统、影像处理系统等，这一层级系统可以根据企业自身管理需求进行选配。
得力“轻资产”模式就是在满足共享服务中心正常运作，并且在不影响其效率和内部控制的前提下，搭建了“实用简式”的信息平台。得力财务共享服务中心建立的第一阶段，搭建了eRp平台和oa系统，经过一年多的有效运行，进行陆续的优化，先后对接了银企直联系统和商务智能系统。而影像处理系统，因其投入大，运维成本高，则未配置，而是通过设计有效的流程进行替代。
（五）制度标准化及业务流程梳理
子公司众多的集团企业，如果财务相关制度标准不统一，会对集中核算带来困难。比如，各子公司费用报销标准、审核权限不一致，成立财务共享服务中心后，就需要对同一类业务搭建不同标准的流程，这将会使后续工作繁杂化。因此，集团内财务相关制度标准统一很重要。得力在应收结算、应付结算、费用结算、支付、总账、财务报表方面进行了规范统一，这为后续的各项oa流程搭建奠定了基础。如图3所示，得力oa平台贯穿应收、应付、费用、支付业务，这些业务是财务共享服务中心基础工作，需要根据业务特性，逐一梳理流程，并搭建到oa平台上。需要注意的是，制定业务流程并搭建到oa平台，梳理财务权限非常重要。财务权限是从制度中提炼和升华，并结合具体业务制定，是业务流程固化到oa平台的大纲。得力结合自身业务特点，梳理出7类业务权限（详见表1：得力财务权限分类表；表2：本部财务管理关键业务审批一览表（部分））。
流程优化是个持续改进的过程。这种持续改进需要来自一线业务人员的发起和专业流程管理人员的推动。业务人员处于生产一线，是流程的直接应用者，对流程的优劣有着最深刻的体会，最能发现优化流程的契机。但是，业务人员常常缺少综合优化流程的能力和动力。因此，当流程优化的需求提出后，需要专业的流程管理人员介入，负责推动流程优化需求的落地[1]。得力财务共享中心各小组负责人组成“流程优化专家小组”，负责搜集、评估、转化优化需求。值得注意是，“流程优化专家小组”在财务共享中心成立的初期阶段起到了至关重要的作用。
（六）财务共享下的单据流转及内部控制要点
传统财务核算对单据流转非常重视，从业务发起一直到财务结算支付归档，实物单据流转贯穿业务流始末，可以说“见单审核”“见单支付”“见单入账”观念根深蒂固。共享中心通过oa系统实现业务审核流，同时利用“影像信息系统”将原始单据进行扫描，各节点对扫描的电子图片进行校验审核。而原件采取各子公司单独归档保管或定期快递至共享中心统一归档保管两种模式。如前所述，得力“轻资产”模式下的共享中心省略了“影像信息系统”，业务端在oa信息系统发起流程，同时将原始单据交给业务财务，业务财务依据原始单据在oa中进行审核。在后续的审核、结算、支付、账务处理环节中，原始单据不再随oa审批流同步流转，而是由各业务财务统一整理、保管，并在月末统一快递至共享中心归档。
“单据与审核”分离模式下，需要辅以其他措施保证内部风险控制在可控范围之内。首先是业务财务责任制。业务财务是第一线的财务人员，将代表财务中心监督审核业务的真实性、准确性、合理性，业务财务的作用至关重要。因此，业务财务的审核质量是其绩效考核的重要维度之一，同时明确审核纰漏的第一责任人是业务财务。其次，发挥共享中心的复核作用。共享中心对月末归档的单据进行抽核，抽检比例高低取决于业务风险类型和以前发现的审核纰漏。例如抽检过程中如发现某业务发起人的业务有差错，则将其列入“黄名单”，即在半年之内，对其发起的所有流程进行复核；如差错性质是恶意的或有舞弊行为，则列入“黑名单”，移交内控部门。
（七）人员结构及人才培养
以财务会计为主的会计工作有70%的时间花在财务核算及报表处理上，20%的时间花在控制上，10%的时间花在决策支持上。而在以管理会计为主的实务工作中，企业会计仅花10%的时间进行账务核算及报表处理，30%的时间花在流程的重整和控制上，60%的时间花在决策支持上[2]。得力成立财务共享服务中心仅保留原财务中心15%的人员，而85%的财务人员转型为管理会计。财务共享服务中心是“数据加工厂”，共享中心员工成了数据加工流水线上的“操作工”，单一的工作使员工缺乏热情，离职率一度上升。得力的应对措施是，一方面将财务共享中心作为人才的培育基地，应届学生通过1―2年的共享中心工作，再输送到其他财务部门。另一方面，对一些非关键岗位，适当降低招聘标准。这些简单措施有效地提高了财务共享服务中心员工的稳定性。
得力“轻资产”模式的财务共享服务中心运行近3年，在工作效率、成本节约、业务规范化等方面优势明显，为中小型集团公司建立“低成本”的财务共享服务中心提供了有意义的实践案例。
【参考文献】
共享财务中心的简单流程篇2
【关键词】财务共享服务连锁企业应用
在近十多年的时间里，中国的信息技术迅速发展，对现代企业财务管理起着深刻的影响，为财务数据业务化向财务业务一体化进行变革带来契机，同时也为财务共享服务中心的建立创造了条件。财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。
一、财务共享服务的优势
时至今日财务共享服务已经越来越被大家所关注，那么这种变革究竟能给我们带来什么呢？这方面观念很多，比较典型也是具有代表性的有四个方面：一是财务共享服务最基本的作用在于成本降低。通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人工；通过优化流程、流程改造降低单位工作时间；通过组织结构改造降低部分人员要求。二是加速企业的标准化进程。财务共享服务模式的建立将分散的资源和管理活动进行整合，为企业业务流程、工作流程的标准化和各项数据管理的统一提供了平台，通过制定统一的财务核算标准和流程，强化企业的财务管控能力。三是提高服务质量和效率。通过集中规模将复杂的工作变得简单、标准、分工更细，从而提高工作效率和质量。财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。四是增强企业规模扩张能力。财务相关职能集中到共享服务中心，不需要另外为新业务建立财务部，因为财务共享服务中心可以提供这些服务，有助于企业更快的建设立新业务。因此，能够增强企业规模扩张能力，能够有力地支持企业的发展战略。
二、财务共享服务的适用范围
财务共享服务模式虽然具有许多优势，但这种先进的财务管理模式并不是适用于所有的企业，不是放之四海而皆准的管理模式。一般认为符合如下特点的企业比较适合实施财务共享服务模式：企业达到一定的规模，分支机构众多；企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
通过上述分析我们可以发现，财务共享服务除了适合跨国公司、大型集团企业应用之外，还非常值得在当下正在蓬勃发展的大型连锁企业中去实施这一新型的财务管理模式。
连锁经营是指众多分散的、经营同类商品和提供同类服务的店面、网点，在核心企业（经营总部）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。“快速扩张以规模制胜；得资本者得门店，得门店者得天下”这是连锁企业的生存逻辑之一。但我们强烈感受到连锁企业迅速规模扩张过程中，就会带来管理粗放、管理成本重复、标准化低、规范性差、效率低下、风险控制能力降低等企业发展战略的制肘。因此，连锁企业可以通过建立财务共享服务模式，提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进连锁企业发展战略。
三、连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑的因素
财务共享服务是一种管理模式，是包括信息技术、组织管理、服务管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。笔者认为连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑以下五个因素。
1、管理模式变革
财务共享服务模式，是随着企业、集团公司的管理变革而产生的，是新技术和先进管理思路交汇的产物。当企业分（子）公司多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、内控风险上升；即便在企业标准财务管理制度下，也会存在多个独立的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难。这时企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革。管理模式变革内容涉及到：组织形式的演进、新管理思路的转换。
具体来说组织形式演进主要是从分散管理到集中管理，目前国内部分连锁企业已经在尝试着实施区域性财务集中，虽然仅仅是财务层面的核算集中、审批集中，没有达到真正意义上的财务业务的一体化，但却有利于财务共享服务模式的推进。
管理模式变更的另外一个最重要方面是有效的管理创新和思维方式的改变，财务共享服务模式的实施需要财务人员转型，由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。
2、信息系统支撑
it技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（eRpSystem）的出现，促进和推动了财务共享服务的实践和推广。财务共享服务模式，需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。通过信息平台跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，实现“协同商务、集中管理”。
在财务共享服务中应用最为广泛的信息系统包括：eRp、影像管理系统、数据分析和报告工具、oa、网络报销系统、网上银行和银企直联等等。目前部分大型连锁企业已经在信息系统建立上投入了很多精力，包括建立eRp、启用oa办公系统、启用Bi数据分析工具还有网银系统。实施财务共享服务模式时，则需要考虑如何将这些独立的信息系统整合到一个中心平台，通过系统间的互联互通，有针对性的整合设计，充分发挥信息系统在财务共享服务架构下的协同效用。这将是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。
3、财务流程再造
财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造过程。通过总部创建财务共享服务中心将各分（子）的财务权限上收，取消或削弱原各分（子）的财务部门，将应付/应收管理、明细账管理、总账及报表、资金管理、费用管理、财务报表及财务分析等基础性会计作业放到共享中心。提高财务数据传递的及时性和准确性，为制定企业财务战略、发展战略提供更多的依据。
4、服务水平协议
在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。
5、绩效管理
经过上述服务水平协议的确认，财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议，各分（子）公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。目前适合对财务共享服务中心进行绩效管理的方法包括以平衡计分卡为代表的绩效评价方法，通过财务角度、客户角度、学习与发展角度、内部流程角度全面考察组织绩效；以六西格玛为代表的过程改进方法，通过贯彻持续改进的理念，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。
四、连锁企业构建财务共享服务的核心业务流程
财务共享服务中实施最为普遍的业务流程包括：应付账款、总账、固定资产、应收账款、费用报销等。这些业务都是财务工作中最为基础和核心的业务，而且重复性高、业务量大、标准化程度较高。基于连锁企业特殊的行业特征，连锁企业财务共享服务的核心财务流程更应当关注交叉于上述流程中的现金管理、合同管理、采购管理、供应商管理、订单管理、销售管理、客户管理。下面就应付账款、应收账款和费用报销业务循环为例来介绍财务共享服务中心的简要运作流程。
1、应付账款核心业务逻辑
共享服务中心商务人员根据合同管理流程审核、签署采购合同，共享合同信息；在供应商管理系统中维护供应商信息；在电子商务系统中录入采购订单；共享中心区域派驻人员收货接收发票；在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心应付账款组人员审核发票；在eRp系统中数据录入、业务处理，形成应付账款；共享服务中心商务人员根据共享合同信息及eRp中应付账款余额，通过oa系统申请支付；财务共享服务中心资金管理组人员付款信息复无误后在网上银行系统中支付；财务共享服务中心应付账款组人员导入eRp系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在供应商管理系统中告知供应商，并接受付款查询。
2、应收账款核心业务逻辑
连锁企业销售管理可以分为两块：零售和大客户销售，零售业务可以不包括应收账款业务流程，下面主要以大客户销售模式为例介绍：共享服务中心商务人员在电子商务系统中接收订单，并签订合同、实现合同共享；共享中心区域派驻人员接收开票请求，检查合同条款在eRp系统中开具发票；财务共享服务中心应收账款组人员在eRp系统中录入业务信息，确认收入并形成应收账款；财务共享服务中心资金管理组人员通过网上银行系统收款；财务共享服务中心应收账款组人员导入eRp系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在客户管理系统中维护客户信息，核对收款、进行信用额度控制。
3、费用报销核心业务逻辑
公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在oa系统中填报并形成一份独立的报销申请单；共享中心区域派驻人员接收发票在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心费用管理组人员审核发票在oa系统中审批费用；在eRp系统中数据录入、账务处理；财务共享服务中心资金管理组人员检查审批有效性和付款信息检查后在网银系统中支付；用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。
上述业务循环都是财务共享服务中基础业务处理，还有一类更高层次的业务类型是基础决策支持业务，主要包括全面预算管理、财务报告、财务分析等业务。在基础业务处理得到很好实施后可以考虑高一层级基础决策业务的实施。
总的来说财务共享服务是未来财务管理发展趋势，财务共享服务的发展在潜移默化地影响着财务行业的发展。同样财务共享服务在连锁企业中的应用所带来的价值，将会对整个连锁行业产生深刻的影响；连锁行业财务共享服务实施者，将成为行业的引领者。
【参考文献】
[1]陈虎、董皓：财务共享服务[m].中国财政经济出版社，2009.
[2]段培阳：财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.
[3]吕丹：物美：财务“共享服务”管理体系模式的吃螃蟹者[DB/oL].中国经济网，2008-04-18.
共享财务中心的简单流程篇3
关键词：财务共享；模式
1.实施财务共享服务模式的条件
财务共享服务模式固然有其先进性，但并不是所有企业都适用于财务共享服务模式。财务共享服务模式的实施需要满足一定条件，企业应该根据自己的实际情况去判断是否采用财务共享模式，如何实现财务共享模式，做到对症下药，有的放矢。笔者看来，财务共享服务模式更偏向适用于地理位置较为分散、主营业务较为多元化的大型企业集团公司。原因主要是基于以下几点：
（1）大型企业集团具备实施财务共享服务模式的资源和实力。财务共享服务模式的建立需要企业投入大量的人力物力，大型企业集团有更多的资源可以投入到这项工作当中；
（2）大型企业集团采用财务共享服务模式会有更大的边际效益。大型企业集团一般办公地点较为分散，业务分布较为广泛，财务集中管理相对困难，财务人员众多。财务共享服务模式的应用可以将企业的财务职能整合成一个独立的利润中心，财务共享服务中心以服务协议水平为基准，对内部各事业部提供服务，引入竞争机制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，从而降低人力成本。
2.实施财务共享服务模式的思路
财务共享服务模式的构建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且详细的工作思路，优化财务共享服务模式的基本框架。
（1）确定实施财务共享的范围和内容。财务共享服务模式的建立一定是循序渐进的，初期可以在某些领域做尝试，再逐步扩大共享范围。财务共享服务中心为整个集团公司提供服务的同时，如果还有余力，还可以对外提供财务管理服务，打造一个新的利润增长点。财务共享服务的内容其实也相当广泛，包括在共享服务范围内各单位的财务预算、会计核算、财务报表编制等工作。
（2）确定实施财务共享的组织架构。财务共享服务中心的建立必然要对现有的组织架构形成冲击，集团领导者本身就一定要非常支持这项工作的实施。组织架构的设计包括对组织层级、岗位分工、人员编制、业务能力要求等各方面工作。
（3）确定财务共享服务中心的地址。大型企业集团总部一般都位于交通便利、资源众多的繁华地区，租金成本较高，财务共享服务模式依托强有力的信息远程技术，可以实现远距离操作，所以在选址时可以选比较偏远，办公成本比较低的地方。
（4）梳理财务共享服务的流程。财务共享服务模式与以往的财务集中模式最大的不同就是因为前者并不是将现有的财务流程简单归集和组合，而是要在现有的基础上实现对财务流程的再造设计，主要包括对以下几大系统流程的再造：应收账款流程、应付账款流程、在建工程和固定资产业务流程、人工成本流程、贷款和票据管理流程、总账流程、费用报销流程、合同业务流程等。
（5）搭建强有力的信息系统平台。财务共享服务的顺利实现离不开信息技术系统的支持，财务共享服务中心要为多个不同的客户单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息系统平台，所以拥有强大的信息系统支持是非常有必要的。信息系统平台一般包括企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统、电子支付系统、银企互连等系统。
3.实施财务共享服务模式的保障
财务共享服务模式的顺利实现和持续运营需要企业投入大量的资源，需要建立一套完备的保障措施。
（1）人力资源管理。构建财务共享服务中心的初期，自动化程度是相对较低的，大多数的业务还处在人工处理的阶段，这就需要一批了解业务、了解系统的人才对流程进行持续的优化，对人工处理的简单劳动进行自动化、系统化。随着后期流程的不断改善，人工处理的部分会逐渐降低，这时的财务共享服务中心主要是为客户提供及时、准确的财务报表和财务数据，这就需要财务共享服务中心有一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。人才的培养，需要财务共享中心在建设初期就进行储备和培养，只有这样，才能指导基础的会计核算人员进行正确的账务处理，才能很好地满足客户的需求。
（2）知识管理。构建财务共享服务中心的核心就在于对财务流程进行梳理和再造，在这个过程中需要强有力的知识管理能力来做支撑。人员的流动对于任何一个企业来说都是十分正常的，在财务共享中心构建过程中，标准化的流程管理显得尤为重要，它能保证财务共享服务中心的运作不会因个别工作人员的离开而受到影响。因此，我们必须要将制度规范化，加强财务共享服务中心的标准化流程，而这项工作的有效完成需要强有力的知识管理体系做基础。
（3）风险管理。改革与风险总是并存的，财务共享服务中心建立初期，企业必须要意识到这种新型财务管理方式所带来的一系列改变，识别财务共享服务模式给企业自身所带来的风险，同时采取必要的措施加以预防和规避。风险主要可能包括业务风险、系统风险、人员流失风险等。
（4）绩效管理。财务共享服务中心建立之后，随着组织结构、岗位分工的变化，对各部门、各员工的绩效考核也会发生相应的变化，而企业对这项工作的运作必须要有迅速的反应能力。一支高质量的财务共享中心内部稽核队伍，应该能够对所有影响财务共享服务中心运营的所有风险进行稽核并提出整改建议。
财务共享服务模式的出现给我国的财务管理工作带来了非常好的提升，财务共享也将不断深化与发展。我国的财务共享管理工作尚有较大的进步空间，由于我国法律、制度、文化等与西方国家存在较大的差距，所以我国在构建财务共享模式的过程中必须要因地制宜，实事求是，开拓更符合我国实际国情的财务共享模式。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）
参考文献：
[1]王冬青.对实施财务共享服务的思考[J]；会计师；2013年06期
[2]李文涛.集团企业财务共享服务中心的探讨与实践[J]；国际商务财会；2011年10期
[3]陈东锋；吴能全.建立共享服务中心，发挥企业集团规模优势[J]；当代经济管理；2010年03期
共享财务中心的简单流程篇4
关键词：竞争优势；管理；财务共享
1关于财务共享财务模式所存在的优势
财务共享，是赖于信息技术以财务业务流程处理为基础，以规范流程、整合组织结构、提高流程效率、减少运营成本或者创造价值为目标，从市场的立足点为客户提供专业生产服务的管理形式。减少成本、提升服务质量和处理业务的能力、提高客户满意程度、提升业务处理效率目的的天然优势。面对外部环境的激烈竞争，需要财务人员提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策支持，需要财务管理从传统的价值守护转向价值创造，推动财务参与战略的制定与推进，从而使财务管理工作也变成一种市场竞争力，为公司和客户增值，助力企业快速成长。财务共享服务是财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。建立财务共享的目的是把财务人员分散到业务中去，分散到经营中去，一方面把真实、完整的数据收集上来，另一方面，把财务理念带到经营中去，所以，财务共享模式具有为企业价值增值的优势。
2财务共享模式的价值
财务部门虽是信息的提供者，但不是信息的制造者，它只是信息的加工者，当不能及时掌握真实完整的一手信息时，财务所提供信息的价值将大打折扣。财务共享中心的建立，将财务职能大大前移，一方面为前端业务提供更有针对性的服务与支持，从而在经营环节控制风险，另外也为后台的财务决策提供更有价值的报告，实施管理提升和风险管控。财务共享中心的成立，对于企业的发展，具有无可替代的价值。
2.1有利于信息集成化
信息集成化是财务共享价值形成的基础。随着数据处理技术由关系型数据库发展为数据仓库，再到关联化分析、数据利用和可视化处理，信息集成化的技术手段越来越丰富，发挥着越来越重要的作用。此外，财务共享服务中心结合集成化信息能够对自己的工作范围完成一次质变。财务共享服务中心拥有了信息集成化基础和技术手段之后，让预算分析、绩效分析、盈利分析等都变得简单。财务共享服务中心从这种模式下为更多的企业运营提供预算管理、业绩分析、绩效管控甚至质量管理等方面的决策支持信息，以发掘财务更大的价值。财务共享服务中心同时获取的影像资料，积累了海量的非结构化数据。数据的集聚达到了一定程度之后，可以实现量变到质变的转变，直指信息集成化的本源，可以从非结构化数据中找到关联性，进而让企业得到更多有价值的商业信息。
2.2有利于流程标准化
流程标准化是建设财务共享中心的核心。建立财务共享，首先要做的就是将传统企业单元中个性化的流程、制度进行标准化锤炼。财务流程经过再造，形成统一的任务管理，统一的流程管理，统一的岗位角色管理，进一步提高流程标准化水平，通过标准化提升降低成本和复杂性，降低成本提高效益，防范风险。如果说业务流程再造是一次革命，那么财务共享中心的使命就是去推动改革，以相对稳妥的方式在风险可控的前提下不断优化流程，推动整个企业的管理水平的提升。为了进一步提高服务质量，提升运作效率，有必要在降低成本环节的基础上，统一附件标准，对附件信息进行筛选、整合，消除多余信息，做到凭证附件的标准化，简洁化，提高附件信息的有用性，消除资源的浪费和舞弊的风险。
2.3有利于服务专业化
财务共享中心为集团内其他企业提供会计处理、资金结算、档案管理、费用报销等服务的过程。中心与它所有服务的企业或单位都签署详细的共享水平专业服务协议，明确每一项服务所应达到的标准。对于财务共享中心东营分中心，主要是为石油石化企业提供恰当的服务方案。统一并且集中的共享服务模式，有利于提高技术水平，拓展业务深度，积累专业知识。作为共享中心这样一个组织，加强组织内人力资源管理，维护员工职业发展的良好文化氛围，建立长期员工培训机制，促进后备人才的员工队伍建设，保证企业员工熟练掌握操作专用财务系统的能力，使得员工服务能力不断提升，这些都是财务共享中心的专业优势价值。
2.4有利于成本节约
财务共享的成本价值在于规模效应下的财务部门提高办事效率，提升管理水平，降低成本等。主要从以下几点实现：
一是把财务数据集中到共享服务中心处理之后，一个员工能处理不同几个地区或者单位的相同职责业务，这样便可以在业务总量保持不变的同时降低了员工成本，或是提高了企业业务量但是工人数量不变。
二是对业务规则与流程的优化，剔除了非增值的、重复的部分作业，缩短分配到每一作业的时间，间接地减少了成本。
三是业务操作得到了标准化、细化，甚至被简化。这样部分低层次水平的岗位员工就任职，这样便降低了员工成本。财务共享服务并且完全能与业务中心分离，位置可以定在成本特别低的地方，这就很大程度地减少了企业运作成本。
2.5有利于企业业务的拓展
财务共享中心的建立是支撑集团公司扩张发展战略的有力保证，有利于挖掘企业规模进一步发展壮大的潜力。之后，企业将人力资源、信息管理、财务等职能集于共享服务中心，这样有利于企业更好更快地发展新业务，且不用考虑为新业务成立职能支撑部门，因此企业变得更有活力，更有扩张力。目前，随着中石化“走出去”的略的实施，财务共享服务模式的价值更加显而易见。
参考文献：
[1]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[m].中国财政经济出版社，2014（9）.
共享财务中心的简单流程篇5
【关键词】财务共享服务；跨国公司；案例分析；成功因素
一、构建财务共享服务的意义
财务共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用。通常指将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。
一般而言，如果企业的经营业务、管理模式存在如下特点，则比较适合构建财务共享服务：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，多元化经营因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
跨国经营模式下，海外分支机构多，分布广，规模扩张迅速，业务相对类同；会计核算主体多，会计信息多且杂；财务系统多而不统一，信息传递不及时；总部对海外业务有监管要求等特性非常适合建立财务共享。近年来，日益兴起的企业资源计划（eRp）、供应链管理（SCm）、业务流程重组（BpR）、客户关系管理（CRm）等管理技术的发展和完善，推动着企业管理模式的提升和创新，同时也为财务共享服务提供了雄厚的技术支持，推动了财务共享服务的发展。
二、构建财务共享服务的优势
总结财务共享服务实施的成功经验，其在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的效果。
（一）企业运营成本降低
财务共享服务中心将集团内各分子公司的会计核算的事务集中处理，则不需要在各海外分支机构配置会计出纳人员，节省了人员配置和人工成本。财务共享服务中心一般都会建在薪资水平比较低的地点，人工成本的降低会比较显著。同时，由于集中化、标准化、系统化的流程的建立，经过一定培训后，每个会计人员处理的凭证量会增加，可释放出一定的会计人员。
（二）工作效率质量提高
财务共享服务中心对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和缩短中间环节；集中处理财务数据，确保会计记录和报告的规范、统一，提升了会计信息的质量；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，人员的专业技能可提升较快，提供的服务也可以更专业。同时共享中心标准化的作业流程也可以更快的为新增的海外分支机构提供服务。
（三）监督控制能力加强
财务共享服务中心通过系统实现了数据的实时传递，远程共享，简化了部门及异地的数据查询流程；业务的发生与对应处理的会计人员远程隔离，减少了舞弊发生的可能；财务信息公开透明，有利于加强业务人员的自我监督和控制；信息的集中处理，统一录入，全程共享，有利于数据的规范、准确，通过比较分析方便查找经营管理问题。
（四）财务管理水平提升
财务共享服务中心将“想事情的人”和“做事情的人”分开，仅集中一部分人进行会计交易处理和报表编制，而将更多的财务人员从繁杂的非核心业务中解放出来，财务工作重心向高附加值工作的转变，提升财务决策支持服务，提高财务的管控能力。
三、构建财务共享服务中心的成功案例
各企业财务共享服务的成功构建都有其共同点，如：公司层面的管理变革推动，业务财务流程标准化规范化的梳理，整合统一的信息系统平台等；但是在财务共享服务中心的职能定位、机构设置、集中服务内容、运营模式上会有所区别，但均围绕公司的总体战略、业务模式而展开。
（一）海尔：统一eRp平台固化优化流程
海尔通过业务流程再造及共享中心信息化平台的上线，塑造了目前的财务管理模式。海尔的财务人员分为三类角色：第一类是集中的战略财务，负责整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险；其次是共享财务，通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水融的一份子。财务人员的结构是：70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
海尔共享服务中心一直贯彻以流程为导向的管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。持续不断推进流程的优化成为海尔共享服务的工作重点，共享中心内设有质量团队，由三至四名组员构成，主要负责运营流程与流程优化，组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。通过扎实的信息系统建设确保效率的提升。
海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，基本涵盖了会计核算的所有内容。成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性，故成本管理没有纳入共享服务的范畴。但是资金管理纳入了共享中心管理，主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理。
（二）华为：全球共享中心网络
作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。自2006年起华为在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域财务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率。构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为的业务腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
（三）平安：后援集中共享服务
平安对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。业务涵盖信息技术和业务流程外包服务、经济信息咨询、会计记账、外语翻译等业务。共享中心与各专业公司之间通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。
平安财务共享服务平台作为其中共享的一部分，包括会计服务和资金服务等模块。各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给财务共享服务中心，后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化――通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。针对集团内部的一些小型公司，财务共享服务中心尝试推动全委托模式，除会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等整套财务管理服务。
鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务共享服务中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，各中心职能各有侧重。财务共享服务中心采用矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程，各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。
上述三个案例中，海尔的共享服务中心重视流程管理，并按照业务流程来审慎选择纳入集中服务的内容，其持续优化流程的理念是财务共享服务中心未来发展和创新的根本。华为由于全球战略拓展的特性，一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，全球共享服务网络，满足总部对各个海外分支机构的控制是其财务共享服务中心的首要考虑的因素，同时由于全球区域分布广的特性，华为建立了几个财务共享服务中心以支持全球不同时区的交易处理。平安共享服务中心按照独立的公司化模式运作，建立市场化的结算体系，采用矩阵式组织架构，兼顾专业化和区域特性，在有效促进其服务质量和服务效率提升，服务规模有效扩大的同时，也有利于整个平安集团运营成本的降低。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况相结合，才能发挥其最大效用。财务共享最终是为业务服务的，其运营模式应配合企业战略、业务布局来设置，才能最大限度的发展效用。
四、构建财务共享服务中心的关键成功因素
各国的经济和法律环境各不相同，因此跨国企业构建财务共享服务中心时不应该仅仅简单模仿己有的成功经验，结合案例笔者认为需要立足以下几点：
（一）公司管理层的大力支持
财务集中虽然是对过去分散管理方式的变革，但不应该由财务部门发起，而是随着公司的管理变革产生。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动起到了不可替代的决定性作用，是财务共享成功上线的关键，也是未来有效运营的保证。
（二）统一、整合的信息系统
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，任何远程的集中运营模式都要依赖于社会科技技术的支持，eRp系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步，为财务共享服务跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务提供技术保障。可以说，没有集成共享的信息系统，跨国公司的财务共享服务不可能实施。
（三）统一的业务流程与财务制度
各海外分支机构业务流程、财务制度不统一就进行整合，必然会出现各种流程冲突和流程拥堵。只有各个业务模块建立从业务发生为起点，到财务记账、支付为终点的标准化作业流程，把制度政策贯彻到流程中，并通过信息系统予以固化，才能真正确保财务共享服务有效运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进流程。
（四）合理评估共享服务集中的内容
财务共享集中服务的内容要根据业务特点、管理模式来决定，并非所有的流程都需要或者适合集中。如一个完整核算流程（如采购至付款）对应职能分散在众多部门和海外分支机构，则要评估集中是否会带来响应速度减慢，效率降低的问题。一般而言，如果企业采购、工程建设、收入出账都是集中管理的，则应收、应付、收入、成本、工程资产核算、资金支付等均应纳入共享服务范围，财务共享的服务内容就会越广。
（五）合理设置共享服务的组织架构
财务共享服务是对财务人员专业化的重新分工和定位，是财务会计和管理会计的适度分离，故财务共享服务中心的构建必然会面临与财务部的关系和职能分工问题。笔者认为财务共享服务中心是否定义为与总部财务部平行的机构要视共享服务的内容而定，不能一概而论哪种模式的优劣。但是财务共享服务中心在业务方面必须接受财务部的领导和考核，以避免职责不清、推诿责任和部门之间的内耗降低工作效率。
（六）合理布局共享服务中心的选址
跨国公司由于海外分支机构众多，地域分布广，可能要在全球设置多个共享服务中心。共享服务中心布局应考虑能覆盖全球各个不同时区，且设置在人工成本相对比较低的国家或者地区，同时因需要与各个国家区域的人员进行远程沟通交流，也要考虑当地说英语人员的可招募情况。
（七）人才的培养和人员的平稳过渡
如果财务共享中心是新设的地点，则需要在当地集中招聘合适的会计人员，由于不熟悉企业情况，对业务流程也缺乏一定的了解，所以在建立初期可将企业有经验的核算人员派驻新设地点，大规模对新近员工进行培训，逐步建立各流程团队。原海外分支机构的一些会计人员需要合理安置，平稳过渡，考虑其是否可以转型成为业务财务人员，以维持财务人员队伍的稳定，工作的平稳交接和财务人员的梯队建设。同时，由于共享服务中心是按照业务循环进行标准化操作的流水线作业，员工只需完成整个业务流程处理中的一个环节，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人员流动性较高，后备人员不足的情况，需要打通共享中心人员的上升通道，储备合适的人才。
共享财务中心的简单流程篇6
【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值
一、共享服务模式
共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（businessfunction）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。
目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、ibm等很多世界知名企业所证实。
那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。
（一）法律因素
我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
（二）现代企业制度因素
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
（三）流程执行不到位的因素
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。
（一）财务共享管控服务的业务模式
图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
（二）财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。
（三）财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。
1.费用实时控制。
实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。
2.对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。
3.统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自主权大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的nc系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：
（一）“3/4”
过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。
（二）“6万小时”
从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。
（三）“180万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920（元）。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。
【主要参考文献】
共享财务中心的简单流程篇7
【关键词】财务共享；组织构架；构建思路
财务共享服务是实现企业集团内流程标准化和精益化的一种创新手段，也是整合财务运作、实现财务流程再造的一种新的制度安排。财务共享的本质是流程的共享，其实施必须服从流程再造理论。
福特公司于20世纪80年代建立了财务共享服务中心，整合企业财务资源，实施集中核算与管理，并获得了巨大成功，是目前公认的世界最早的财务共享服务中心。共享服务模式随后在欧美开始推广，并于20世纪90年代传入我国。2013年12月，财政部以财会[2013]20号文印发了《企业会计信息化工作规范》，其中第三十四条规定：“分、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，指出以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑，这为我国企业集团构建财务共享服务中心提供了制度上的支持和保障，也使得大多数企业集团已经开始高度关注和初步实施财务共享服务中心的建设。目前国内许多大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如中兴通讯、海尔集团、华为集团、长虹集团等，并在具体实施过程中发挥了良好作用。
第三方物流企业作为融合运输、仓储、货代、信息、包装、配送等环节在内的复合型产业，具有点多、面广、线长、业务量大等特点，分、子公司众多是其核心业务结构，信息化管理是支撑整个核心结构的不可或缺的工具。这些特点决定了企业财务管理宜采用集权化的管理模式，以强化集团总部总体的调控能力，保证财务体系高效运转，降低企业运营风险。
一、构建财务共享服务中心的意义和作用
1.强化集中管控。在企业内部，多级法人公司、独立核算的分公司并存，在实际操作过程中，不可避免存在着超越财务管理权限决策的问题，导致总部管理失控的情况屡见不鲜。建立财务共享服务中心，通过统一的财务制度管理和标准化的流程控制，实现对所属公司业务财务的集中管理和监控，能够及时准确地收集、分析和披露财务信息，保证财务信息质量，大大增强了总部对分支机构的管控力度，规范了所属公司的财务会计行为，一些超预算、超标准及不合规支出将得到有效控制，有利于降低企业的整体运营风险。
2.降低管理成本。长期以来，企业集团财务管理普遍奉行“大而全”、“小而全”的组织体系，不管是法人单位，还是独立核算的分支机构，都设立有单独的财务部门，造成了机构的重复设置，增加了管理成本。实施财务共享，一方面可以压减各单位的财务机构设置和财务人员数量，降低管理成本；另一方面，通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总部处理，分支机构的监督、检查和审计成本也会大大降低。
3.提高工作效率。财务共享服务中心实现了业务市场前端和后台数据处理的专业化分工，分、子公司可以从操作性工作中分离出来，有利于其将主要精力投入到市场开发和业务拓展中；共享服务中心的建立需要依托强大的信息化平台的支持和完善，与网银、oa和账务管理系统高度集成，以信息化为基础，财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的使用和工作效率的提高。
4.有利于管理会计职能的发挥。财务共享服务按照集团公司统一的财务制度和标准化流程进行会计核算，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解放出来，有利于财务人员由一元的财务核算职能向多元分析决策管理职能转型，实现管理关口前移，为业务的发展和决策提供更有力支持。
二、财务共享服务的组织架构体系
实行财务集中管理，首先应当建立一套科学、标准的管理组织架构体系。当前第三方物流企业普遍实行总部-区域公司-基层单位的组织架构管理，根据其主要业务和核算工作量集中于区域公司的特点，宜在各区域管理公司设立财务共享服务中心，集中管理本区域内财务共享事宜，并通过集团统一的财务业务信息系统将财务业务数据汇集总部，由总部对数据进行综合分析和利用。实行财务集中管理后，总部-区域公司-基层单位的职责分工具体如下：
1.总部的职能侧重于管理会计职能，主要包括财务战略规划、投资融资、资本运营、市场营销、税务管理、制度建设、绩效考核以及对所属公司业务指导和服务管理等。
2.区域公司除保留管理会计职能外，还要建立区域性财务共享服务中心，负责区域内各分、子公司财务报账的审核、核算、支付结算以及装订保管会计档案等事务，并通过信息系统与总部实现数据对接。
3.规模较小的基层单位原则上不再设置财务部门，但可配备专职的财务人员，主要负责预算编制、税务管理、银行账户管理、业务财务单据收集与传递等工作。规模较大的基层单位可设置财务部门，保留部分管理会计职能。
三、财务共享服务中心的构建思路
共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的创新与变革。在财务共享服务领域，它需基于统一的系统平台、统一的会计核算方法与操作流程来实现。借鉴中西方业已成功的财务共享服务中心建设实践，结合第三方物流企业实际情况，在搭建财务共享服务中心上，应当抓住五个方面的关键节点：管理层的支持、信息系统的整合、制度流程的统一、人力资源的优化配置和实施方案的选择。
1.管理层的支持
实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变。共享服务中心的建设往往首先涉及到组织机构和人员的调整，这需要中、高层管理人员强有力的支持。对于大多数企业来说，财务共享服务中心的成功建设，首先必须是一把手工程，必须得到高级管理层坚定不移的认同和支持；其次，应注意与基层管理人员和员工进行持续的沟通，做好必要的培训和管理，鼓励他们积极参与到企业财务共享服务模式的建设和实施中，体验财务共享的优势所在。
2.信息系统的统一与整合
共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的it标准和流程标准，更需要有一个强大的运维团队，这是财务共享服务中心搭建的前提和保障。
应该看到，经过多年的信息技术建设，稍大规模的第三方物流企业的财务系统和业务系统基本实现了一体化互联和数据共享，并逐步实现了与分、子公司信息系统的统一，为财务共享服务中心的搭建创造了必要条件。但其他管理系统，如成本费用报销、银行未达账项管理、人力资源管理、实物资产管理、客商信息管理、合同管理等工作还基本上处于手工状态或信息系统孤岛，各管理系统与财务系统的整合程度还不够，财务信息化管理水平有待进一步提高。
信息系统需要根据变化的业务实际不断调整和优化，运维团队的建设至关重要。运维团队不能仅依靠外部it力量，企业也应培养自己的关键技术人员，尤其是既懂信息技术、又懂业务、商务和财务的关键专业技术人员，对系统进行持续的创新、集成和优化，这是保证信息系统高效运转的关键所在。
3.规章制度与业务流程的统一
财务共享的实施需要遵循统一财务规章制度与工作流程。财务集中管理要从源头抓起，要规范分、子公司的各类规章制度和业务流程，制度和流程没有理顺，不统一，就会造成会计核算标准不统一。因此，规范财务集中管理的规章制度和流程要在总部层面上实现统一，以使各区域按照统一的制度和流程标准实施集中管理，保证集中管理和核算、结算质量。
4.人力资源配置
实行财务共享服务，需要精通财务、业务、法律、保险的专业技术人才和复合型人才的参与，财务人员需向业务财务、共享财务和战略财务3个领域转型。业务财务与业务单位融为一体，逐渐从会计核算领域脱离，深入到生产经营前端，为业务单位提供最精准的财务信息，防范业务风险；共享财务专职于集中核算和结算，为企业的生产经营决策提供更规范化、更专业、更可比、全方位的数据支持；战略财务主要负责公司战略决策、税收筹划、投融资安排等，并负责统筹安排与指导企业整体的财务管理工作。
5.财务共享服务实施方案的选择
共享财务中心的简单流程篇8
关键词：财务共享服务；财务管理；企业发展
一、财务共享服务模式对企业发展的影响
目前已经有很多研究着眼于大型跨国公司的财务共享服务的案例，随着企业发展和业务的拓展，我国中小企业也越来越需要考虑建立更有效率的财务共享服务模式。例如途牛旅游网是一家2006年成立的旅游企业，由于旅游目的地的不同和客户的需求企业不断地开拓分公司或加盟店，至今已经发展为国内外180多家分公司，在近两年，途牛渐渐建立了财务共享中心，将会计费用报销、财务报表、税务与资金等财务环节紧密联系并有效结合，旨在提高财务管理的效率，更好地服务公司旅游业务的发展。财务共享服务模式能够在以下几点对企业发展产生重大的影响：
（一）提高企业对财务管理的依赖性
财务共享服务模式使得每个财务岗位的人员既独立又彼此联系，各个层级的员工均要通过财务共享中心提供或获取相关财务数据，能够做到跨部门整合财务资源。财务共享服务一般可以分为业务财务、共享财务、专业财务服务三大板块，业务财务与企业的一线业务紧密联系、实时更新业务所发生的财务动态，共享财务提供的更多是标准化的服务，通过流水线式的工作方式完成大部分的前期工作，专业财务服务是建立在前两种财务服务的前提下，进行非标准化工作，并十分得益于财务共享带来的便捷性。尽管共享财务的工作比较的枯燥，员工流动性也较强，但是随着信息技术的发展，很多标准化的财务工作也在逐步交给计算机进行自动化设计，因此财务共享的每一个环节都在不断地革新。财务共享模式的出现让财务支撑工作成为企业运转的加速机器，也让企业发展越来越离不开财务管理。
（二）提高企业财务管理的效率
首先，财务共享服务模式要求所有分支公司都和母公司保持一致的财务流程和标准服务，极大地规范了所有财务人员的工作内容，使得财务作业流程清晰明了，为任何一个分支机构的员工提供更加便捷、高效的财务服务。其次，财务共享服务模式既有合作也有分工，在项目合作之时，清晰的流水线能够直接责任到人，数据的可获得性也变强，有利于员工开展相关的业务；在分工之时，能够互相监督和快速反查每一项财务工作发生的错报。最后，财务共享服务模式下的财务工作对员工的要求有了变化，对解决问题能力较强的复合型人才有了更加专业岗位的归宿，但要求大大提高共享财务的员工在岗的工作效率和准确率。并且由于财务共享中心进行单独核算，共享中心本身也会进一步改进流程以提高工作效率。
（三）降低企业运营的成本
标准化的财务流程除了使得工作效率提高，同时也能使得运营成本极大降低[4]。财务共享服务模式主要给企业带来资金和人力上的节约。第一，在财务共享中心，企业的资金能够得到合理的调配，最大限度地为企业节约资金，流程化的财务作业使得企业信息和数据更加透明和可获得，不断降低企业的运营成本。第二，企业在建立财务共享中心时要区分财务工作的类型，将同类型工作进行批量处理，集中安排和培训共享财务的员工，精简了财务部门的人力资源，合理利用每个人在各自岗位的能力。并且从之前的“一单一人”变成“一人多单”，大大缩减了财务所需要的人力成本，因此成本节约是建立财务共享服务模式的主要目的和益处。
（四）支持知识在全公司共享
财务共享服务模式的重点应在“共享”，因此当企业做出共享服务的决定时，也意味着知识在全公司的共享。在没有财务共享服务之前，不是各个岗位环节的的员工都明白财务知识，更不能将财务知识与业务紧密相连，例如对财务资金的预支与垫付的财务流程不了解销售员工，很有可能会为了达成业绩擅自挪用公款或私自垫付，但缺少合理票据和流程影响其财务报销，进而影响企业的资金发展。
（五）服务更多客户，提高企业竞争力
财务共享服务模式使得企业不论拓展多少新的业务，都能够及时为新的分支机构提供标准化的、专业的财务支持，不再资金环节掉链子。现今也有企业的财务共享服务对象不仅仅是公司内部员工，也包含了供应商、普通客户等，这要求财务共享服务模式也要发生变化，能够从客户需求的层面上，提供全面完善的信息，同时立足于客户和企业的发展情况为企业提供发展战略导向，进而提高企业的竞争力。
二、财务共享服务模式面临的挑战
财务共享服务的发展已潜移默化地影响着财务行业的发展，乃至企业的发展，我国大中企业越来越重视财务共享中心的建设，但是财务共享服务模式的建立并非“一日之寒”，建设的过程中也存在着许多的挑战。首先，共享财务和专业财务的分工容易导致共享财务处于财务的底端，由于业务的简单使得权限较小，无法真正获得全部的财务资源，因而在财务作业流程中，不可避免地出现无法解决相关财务问题，移交专业财务的员工，造成多余的行政工作流转，难以实现真正的效率提升。其次，目前我国大部分企业的财务共享服务模式并不够成熟，并不能做到“共享”，只是独立出一个部门或工作组来承担重复性的、技术含量较低的财务工作，也引起了财务人员的工薪两极分化，不利于企业财务员工的自我成长和企业财务管理的优化[5]。最后，“共享”更加依赖互联网和大数据，加剧了企业信息安全风险，如果企业没有能力处理并保护信息和数据，一旦财务共享出现漏洞或被不法分子侵入，无疑不是为企业带来不可估量的损失。
三、结语
共享财务中心的简单流程篇9
关键词:电信行业;财务共享;优点
中图分类号:f302文献标志码:a文章编号:1673-291x(2009)29-0160-02
一、概述
随着国资委对中央企业提出进一步提高集团财务控制力的要求和电信行业竞争的日趋激烈,各主要电信运营商纷纷加大改革力度,实施财务管理体制变革,突出价值管理模式,进行精确化管理的操作实践,推进财务机制体制创新,向管理要效率,更好地支撑企业发展。财务共享服务作为一种新的财务管理模式,对传统的企业财务管理模式产生了巨大的冲击,也给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战。
在财务共享服务的管理模式下,通过建立财务共享服务中心(sharedservicecenter,以下简称ssc),将企业的所有核算业务全部集中到ssc,按标准化的流程和方法进行统一处理,从而实现了财务职能的重组,财务管理和管理会计职能相分离,形成战略财务、业务财务和共享服务三分天下的局面。财务共享服务是财务更好地支撑企业发展的重要举措,是财务管理体制对集中统一与灵活支撑如何进行有效结合的积极探索,是一项复杂的系统工程。财务共享服务中心的出现,以其特有的优越性吸引了电信企业的注意力,财务共享服务成为了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度,无论是管控力度上,还是从经济效益上,都使企业获益匪浅。
企业实行财务共享后,将不同分公司和事业部中基础性的、日常性的、重复的财务职能抽离出来,通过组建财务共享服务中心,实现会计核算的规范化和标准化,独立地为企业各分公司和事业部提供专业的财务会计核算服务。采用财务共享管理模式之后,企业内部的财务组织职能划分得更明显。首先,战略财务将更侧重于关注企业的总体战略,负责制定财务政策和标准,为各分公司设定目标,评价他们的经营成果,进行资源的分配和管控管理。其次,业务财务的产生,形成了财务业务一体化,财务与业务的交流有了更好的平台,业务财务更多地参与到业务经营中,从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议,大大提高财务对业务的支撑。最后,财务共享服务中心主要负责对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。
目前,许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式,并获得了巨大收益。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段,已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。
二、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点
(一)提升整体财务水平
提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂,特别是有很多的套餐、资费政策,准确地对各项业务进行会计核算,正确反映各项业务的经营情况至关重要,因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。
实行共享服务中心前,不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后,ssc针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策,统一会计处理,并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性,一经确定即可及时在ssc内部统一执行,避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异,造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确,甚至误导经营方向。实行共享服务中心后,财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合,能更准确地反映各项经营业务的经营成果,为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。
提高财务工作效率。实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈,新业务不断涌现,财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来,统一核算标准,使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单,核算工作效率和质量得到大大提高。其次,通过财务共享信息平台,上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据,随时监督各项经济业务的发生情况,财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算,极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由ssc集中处理,各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来,工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面,及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后,通过财务共享服务,企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时,财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员,达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益,增强了电信企业竞争力。
提高会计信息时效。由于历史原因,电信企业会计核算级次较多,会计报表的汇总时间过长;从会计信息传递的手段上看,采用传统的层层合并汇总报表方式,人为影响因素较多,工作效率低下,无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,ssc可以先行出具汇总会计报表,及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要,出具分基层单位的会计信息,及时满足生产经营管理的需要,大大提高了会计信息的时效性。
(二)创造低成本竞争力
电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心,统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务,使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变,各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务,企业可以获得可观的规模效益,使企业在人员数量上减少30%以上。其次,实行财务共享之前,电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门,多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后,由于对业务规则标准化和业务流程优化,减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率,而且分配到每一个工作的时间也会减少,间接地降低了成本。再次,实行财务共享之前,电信企业各分公司都设有财务部门,并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工成本较高。而实行财务共享中心之后,实现了业务的细分,业务规则、流程和操作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求,通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。
(三)加强企业财务监控
在传统的财务管理模式下,一方面,电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位,上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控,很多时候都是在问题出现之后,才进行事后性的监控。另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一,给统计、查询、分析带来很多不便,不能及时、有效地进行监控。
电信企业采用了财务共享管理模式后,实现了标准化流程管理,加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据,达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况,并及时发现问题、解决问题。
(四)推动员工素质提升
财务共享服务的出现,改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组,对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求,给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战,使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。
三、进一步推进电信行业实行财务共享
共享财务中心的简单流程篇10
一、哪些企业适合建立财务共享服务中心
安永的一项调查结果显示，实施共享服务的企业中金融业占比40%，其次为制造业、服务业、电信和交通运输业。从服务覆盖区域来看，超过60%的共享服务中心目前关注于中国的业务，其余40%则服务于其在国际或亚太市场的业务。从投资方来看，超过一半的共享服务中心为中资投建，外资投建的共享服务中心数量占47%，其中欧美占外资投资的比重较大。中国法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与其它国家和地区存在较大的差别，这决定了中国集团企业在建立共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和企业自身的特点，不能简单照搬。笔者认为，综合考虑各方面的情况，以下一些企业较适合建立财务共享服务中心：
1.大型跨国、跨地区企业
只有企业达到一定规模，派生出众多分支机构和附属单位时，分散的财务管理由于冲突和对接不畅才能体现出财务共享服务中心的优势和必要性，并且只有在此种情况下，建立财务共享服务中心才会体现出其成本优势，实现规模经济效应。
2.经营业务应相对单一的大型企业
在多元化经营的企业中，因行业差异较大，核算准则不同，共享成本高，可考虑按行业提供财务共享服务；如果一家企业集团涉及的行业众多而在每个行业的单位又较少，则不适合建立财务共享服务中心，可以考虑外包。
对于业务覆盖范围较为广阔，且各地的财政、会计、税务具有很大差异的集团企业，应视各地业务的分布情况建立多个、多级财务共享中心；如果业务集中度较小，则不宜推行财务共享中心，公司可以采取传统的财务管理模式或选择外包。
3.流程规范、走标准化道路的大型企业
清晰、统一的财务管理流程不仅会提高财务信息的质量和效率，而且有利于各级财务单位之间财务信息的互联互通和共享，同时也适合批量处理，进而便于集团企业对各分、子公司进行集中管控。追求标准化、规范化管理的集团企业，对于像教育、咨询、旅游等服务行业的集团来讲，往往对业务、财务流程、措施的标准化程度要求较高，在这些行业推行财务共享服务中心也具有很好的现实支撑和潜在意义。
4.走集中管理道路的大型企业
对于集团企业的管理来讲，到底是集中更好还是分散更好，没有统一的答案，要视公司的业务特点、所处的行业、自身的发展阶段、公司的治理结构等因素综合考虑。虽然集中和共享存在重要的区别和差异，但集中共享模式目前成为很多大型企业的重要抉择，所以对于一些适合集中管控的集团企业，财务共享中心无疑是非常重要的。
5.需要集中控制风险的大型企业或企业集团
对于银行、证券等行业的集团企业来讲，风险管控是管理的重要基点和抓手，财务共享服务中心有利于集团总部总览全局，协调各方，进而在战略层面、全局角度控制企业的财务风险及其他风险。
6.频繁并购、重组的大型企业或企业集团
这些企业或企业集团在通过并购、重组建立新分支、创建新业务、整合现有资源时，可以避免配备人力资源、财务等支持职能，从而大大减少管理难度，加速资源整合。
从上述特点来考虑，国内的证券、保险、银行、电信等行业的大部分集团企业符合以上特点，此外，一些民营科技、制造、服务集团也很适合建立财务共享服务中心。而以差异化、灵活性为特点的企业集团以及业务过分分散的集团企业则不一定适合建立财务共享中心，在这些企业建立财务共享中心，不仅达不到预期目标，而且有可能使财务成本上升、财务效率低下、以及各级财务管理的混乱，从而走向建立财务共享中心的反面。
二、财务共享服务的适用范围
并不是所有的财务管理内容都适合纳入财务共享服务，但根据埃森哲的一项调查，以下内容常常会被建立财务共享中心的企业优先考虑纳入：
一般来说，不同行业、性质的企业在决定财务共享的适用范围时会有所不同，如一些业务链条较长、程序复杂的制造企业在建立财务共享中心时会把成本分析和控制排除在财务共享服务之外。
此外，近来财务共享服务中心发展的趋势表明，要想让财务共享服务中心在未来发挥更大的作用，必须超越短期“速赢”解决方案（比如记录陈旧存货或延长应付账款周转天数）的限制，专注于长期的、可持续的和更有效的解决方案。主要是增强现金预测能力。ReL对欧洲、美国和日本排名前1000位的企业的一项调查显示，更精确的预测被所有这三个地区列为排在前三的优先事项之一。
三、选址关乎财务共享服务中心建设成败
财务共享服务中心选址是财务共享服务长期发展决策的一个重要因素，也直接影响着其远期目标和定位是否能够达成。在财务共享中心的选址因素中，运营模式是决定选址的一个基本因素，不同的定位对环境要求不同，也决定着对选址需求的不同。在确定了财务共享服务中心的运营模式后，选址中还需要考虑以下关键因素：人员素质、运营成本、人力成本、通讯与交通、人才资源、与总部的关系、当地的法律法规及税收政策、城市的配套设施等等。
（一）成本节约
从共享服务中心这一概念诞生，跨国公司在选址时会特别留意成本洼地，特别是发展中国家低廉的人力成本和优惠的税收政策等。
不过值得注意的是，上述成本概念的内涵明显在扩大，已远远不止简单的账面计算，而更多地向综合运营效率方向聚焦。安永咨询的相关调研中发现，选择中国设立共享服务中心的首要因素已由“低运营成本”变为“接近市场”。随着中国经济发达地区的城市化进程加快，中国原有的成本优势正在削弱，而跨国企业真正看重的是中国潜力巨大的市场容量。跨国公司对于选址不会局限于一个点，亚洲的中国、印度等新兴市场会是首选，但是欧洲地区同样会设立共享中心。一些大型公司会选择匈牙利的布达佩斯，而汇丰银行则将共享中心设在巴西的一个小镇。便利的交通和低廉的人力成本，是他们考虑的因素之一，不见得集中于大城市就会有必然的优势，结合企业自身的优势，小镇的实力也会得到彰显。
本土大型企业在考虑建立共享中心时，应以全球视野去选择适宜的国家和地区，主要是为了通过全球业务单位的协同，以发挥规模经济效益，同时尽可能节省税务开支和成本，善用补助和当地政府的土地、人力等其他激励优惠。
（二）人力保障
不少企业在做出决策的时候，往往首先考虑的是选定的城市是否拥有自己的其他业务。共享服务中心往往会在其他业务的基础上进行附加性的搭载。但这种搭载性的选址，往往在带来便利的同时也会产生一些问题。比如强生在苏州建立财务共享服务中心时就曾经面临过人员招聘的严重挑战。由于人才供给不足，一度影响其转移计划。
而要使得财务共享中心建设得到强有力的人力保障，可以从城市环境因素和公司内部因素两个维度进行考察：
1.城市环境因素方面，我们可以重点考察人力资源、基础建设和经济环境三个方面。人力资源方面，需要考察当地人才的专业技能、教育水平、流动性、人力成本，在基础建设和经济环境方面需考察房产价格、自然环境、通讯成本和通讯质量。除了上述考虑之外，人才队伍的稳定性也是必须要考虑的重要因素，在竞争激烈的大城市，由于财务共享中心的工作枯燥单一，重复性高，工资相对而言并不高，这将在一定程度影响员工的稳定性。而在安逸的二三线城市，员工压力低，既能在一定程度上促进员工的稳定，也有利于中心的持续与长远发展。所以，对于企业财务共享中心的选址，还应考虑当地的人文环境、居民的幸福指数、选择区域对发包方的商业文化熟悉度或相似性。
2.选址一定要着重考虑企业自身的现实和特征。如果选址决策并不适合企业自身，会带来各种水土不服的问题。比如用人困难、运营成本高等。财务共享中心的选址必须有前瞻性，并取得内部各服务对象及员工的认同，建设初期的效率影响、成本攀升以及操作习惯的变化，对企业来讲都将面临死亡般的阶段性阵痛。这需要财务共享中心的建设者，取得其他部门以及中心财务人员自身的认同和接受，并带领队伍不断前进。
（三）技术支撑
鉴于在企业日益增多的全球价值链中起作用的不同系统和流程的数量，如今技术整合无疑是财务共享服务中心面临的最大的障碍之一。无论是合理化一个（而不是多个）企业资源规划（eRp）系统、合并虚拟账户收款流程、迁移支付到一个平台（如Sap或oracle），还是跨时区为更精确的应收款项和应付账款指标收集支付信息，技术都是关键推动者。
此外，因为财务涉及公司的核心信息和机密，所以安全保障技术也极为重要。因此，技术创新和发展快速的地方更适合建设安全、高效、可靠的财务共享中心。
从上述三个维度考虑，目前财务共享中心选址时除了北上广等地区之外，中西部地区也值得关注。中西部产业集群的形成将必然成为我国服务外包产业布局的走向，随着服务外包产业在中西部内陆城市的加速推进，中西部服务外包产业集群展现出“围绕中心城市，协同共进发展”的格局，从而使服务外包产业在有限区域范围内能够形成有梯次、有衔接、完整性强的产业链条，通过合作之力打造出更为强大的承接大额高端服务外包项目的能力，成都、西安、武汉等均是企业建立财务共享中心越来越关注的重要城市。