财务共享存在的问题及对策篇1
关键词财务共享中心企业集团管理模式
20世纪90年代以来，随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业国际化的步伐不断加大，企业纷纷建立了自己的子公司，迅速发展成为大型企业集团。一方面企业在迅速发展，另一方面其分散的、独立的财务管理模式不能跟上企业快速发展的步伐，导致其财务系统出现了一系列问题。企业亟须改进财务管理模式，建立适应现代企业发展的新型财务管理模式。
一、传统的分散式的财务管理模式存在的主要问题
（一）分散的、独立的财务组织效率低下、成本较高
在建立财务共享中心以前，企业集团内部成员单位实行的是分散独立的财务管理，即每个子公司都会设立自己的财务部门，包含财务经理、会计、出纳的岗位。财务部门处理自己公司内部的财务工作，各成员单位财务部门之间相互独立，相互之间并没有沟通。
分散式的财务组织处理的是自己公司内部的事物，不能进行跨公司工作，不同成员单位之间不能实现均衡负载。这样就经常会出现同一企业集团内部某家子公司财务工作繁忙，而另一家成员单位的财务却无事可做的情况。另外，由于没有形成专业化分工，财务部往往对财务人员的综合素质要求较高，这也意味着人工成本较高。
（二）无法实现财务、业务一体化，财务人员缺乏对企业的战略推进作用
分散式的财务组织也制约了财务人员的战略推进能力。成员单位的财务人员一方面需要从事技术含量较高的财务预算、经营分析等方面的工作，需要学习最新的财会政策，按时出具集团及企业内部要求的各种报表；另一方面，又要处理琐碎的、重复的、技术含量较低的报销、支付、记账等日常财务工作。财务人员有限的时间和精力被大量日常繁琐的事物占据，不能深入到业务实际，也就无法更好地进行企业战略管理方面的财务支持。
（三）企业集团无法真正实现对成员单位的管控
分散式的财务组织下，各单位财务部门具有相对独立性。企业集团下发政策、规章制度到成员单位后，成员单位在具体执行时却不够积极。而且对于成员单位来说，财务人员与成员单位业务人员长期在一起工作，在工作中出现集团的政策法规与成员单位人员意愿不一致的情况时，财务人员往往碍于情面会向成员单位方面妥协。此外，对于分散的财务部门来说，由于他们的薪资发放和绩效考核都是由成员单位决定的，而集团对他们没有实际的约束能力。这种情况下，要求他们坚持集团的政策制度而违背成员单位的意愿也很难实现。这样就导致企业集团无法真正管控成员单位，下属企业往往财务管理松散，乱象丛生。
二、企业集团建立财务共享中心的必要性
正因为分散的、独立的财务管理组织存在着诸多问题，一些企业集团开始寻找解决办法，大力推进企业财务转型和流程再造，通过财务集中管理防范企业风险，加强监管企业财务。正是在这种情况下，财务共享中心这一组织形式应运而生。
财务共享服务，是指企业集团内部成员单位共同将大量重复的、附加价值较低的、业务量大的财务工作集中起来，成立一个专门的组织机构-财务共享中心，基于信息技术的支持由财务共享中心为企业成员单位提供低成本、高效率、标准化、流程化的共享服务方式。财务共享中心的建立，解决了分散的财务组织面对的种种问题，有利于企业集团的建设，对企业的财务管理发展发挥了巨大作用。
（一）控制成本和提高效率
财务共享中心能够集中高效地处理企业集团的财务业务，在公司规模不断扩张和业务量不断增加的情况下，财务人员能够保持相对稳定的状态。在公司新增子公司时，共享中心人员也能够迅速处理新公司的财务工作，免去了新公司招聘财务人员的时间和成本，提高了企业的运作效率。以一家拥有50家子公司的企业集团为例，在建立财务共享中心之前，每家子公司至少需要3名财务人员（包括财务经理、会计和出纳），这样整个集团共需要财务人员150人以上。但在建立共享中心以后，预计50人就可以完成相同的工作量，人工成本节约近2/3。
在财务共享中心建立地点的选择方面也是节约成本的一种表现。由于企业建立财务共享中心通常都会选择在薪资较低的二线城市或发展中国家，这样也能够节约大部分人力成本。例如，诺基亚公司，其全球财务共享中心就建在薪资较低的中国和印度。
另外，在实施共享中心后，财务流程进行了优化，业务流程、规则进行了标准化管理，流程的优化消除了大量多余的、重复的工作，使得分配在每一地方作业的时间大大缩短，这也极大地降低了企业成本，提高了工作效率。以中兴通讯公司为例，经过实施财务共享中心后，财务每一单据处理的成本由2005年的14元，下降到2007年的7元，财务流程处理的成本下降了近50%。
（二）提高企业的财务管理水平
建立财务共享中心以后，在降低企业成本的同时，进一步提升了企业的财务管理水平。以费用报销流程为例，在实施共享中心前，各成员公司标准不统一，各地执行尺度不同，使得业务人员经常对财务的客观性和公正性提出质疑，员工对财务工作的满意度评价低。实施共享中心后，一方面，有统一的标准，统一的接口和界面面对员工的单据、流程和员工的提问，提高了服务质量和财务管理水平；另一方面，财务共享中心的业务人员相对集中，公司在为员工提供相关培训时，也节省了大量的培训费用。此外，财务共享中心人员长期专注于某部分财务工作，人员相关的专业技能较高，专业化的分工也提高了企业的财务管理水平。
（三）实现公司业务财务一体化管理，提高企业的核心竞争力
实施财务共享中心后，成员单位的财务人员从繁杂的非核心的业务中解放出来，可以将精力集中于经营分析和战略规划等工作。公司财务人员有更多的时间深入到业务实际，实现公司财务、业务一体化管理。同时财务共享中心建立后，共享中心也能为公司的预算管理、资金管理、计划经营管理提供更准确、更全面的财务支持。以中广核太阳能各子公司为例，实施共享中心后，公司财务部包括计划经营模块、预算模块、资金模块和业务财务模块。这些模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域有深入的了解，财务人员在集团相应模块的领导下进行经营决策，集团的各项战略和财务管理需求直接地与各个模块进行对接，各模块为企业提供战略管理方面的财务支持，这也就有效地推进了企业集团一体化的发展。
（四）企业集团能够对成员单位进行有效管控
在分散的财务组织下，公司内部环境和人际关系都会对财务人员的公正性产生影响，当集团的政策与成员单位的意见发生冲突时，财务人员大多会向成员单位妥协。成立共享中心后，因共享中心人员隶属于集团，与成员单位属于不同企业，相互之间没有利害关系。而且通过信息化手段，企业的每一笔业务会随机分配给共享中心各个不同的财务人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，这样也就降低了企业内部人员串通舞弊的可能性。此外，成员单位所有的业务对集团公开透明，任何一笔业务均可以通过财务共享中心进行查阅，这也为企业集团及时发现问题并解决问题提供了便利。
三、现代社会财务共享面临的风险与问题
财务共享中心建成以后，对成员单位的财务管理乃至整个集团的管理都产生了积极的影响。但同时这种创新的管理模式也面临着一系列风险，这就需要财务共享中心发现这些风险，并能够采取有效措施加以规避。
（一）无法满足企业个性化的管理需求
我国目前在各地的财会政策总体上是沿用国家统一的标准，但在具体实施和操作中却千差万别。另外，各地在税务政策的相关规定也都不尽相同，对税务的执行标准也不统一。这样就要求共享中心人员在进行财务处理时，不能沿用统一的标准，应区别对待。另外，共享中心人员由于与业务单位分离，对前线业务缺乏了解，与业务单位缺少沟通，同时对各地的具体的财税政策也不甚了解，与各地财税人员缺少联系，这就导致其无法满足企业个性化的管理需求，易造成企业法律政策风险。
（二）信息数据的安全性存在风险
财务共享中心的建设是以信息技术为平台创建的。从架构上看，这个平台由多个信息系统链接组合形成。例如，中广核集团财务共享中心的建设是基于集团内部Upm系统、eRp财务系统、影像扫描系统、银企直联系统等四部分组合而成。多系统的组合就存在系统衔接、兼容性的问题，而且信息技术在使用过程中存在数据存储、安全性、产能、反应速度等问题。如用户密码的泄漏、数据遗失毁损、网络病毒侵入、网络安全技术不过关以及数据备份不及时等。这些问题都会影响到财务共享中心的效率和信息数据的安全性。
（三）在人员管理方面存在风险
共享中心人员终日从事大量的、重复性的、琐碎的财务工作。枯燥的工作内容，单一的工作流程，很容易使人产生厌烦情绪。另外，长期单一的工作内容也制约了员工的职业发展，导致共享中心人员人心不稳，离职率高。如有些跨国大企业集团的财务共享中心会细分成不同的科目组，某个组专门从事某一具体科目的财务工作。例如，诺基亚公司，其财务共享中心下设收入组、付款组、固定资产组、总账组等。以固定资产组为例，其组员会负责诺基亚在全球的与固定资产相关的财务工作。这样就存在一个问题，如该组的财务人员可能在工作了几年以后，只熟悉与固定资产有关的账务处理，对会计其他科目的核算都不了解，更不会接触到预算、税务等其他工作，这样极大地制约了财务人员的职业发展，由此导致人员跳槽现象严重。据统计，诺基亚的财务共享中心2年内的离职率高达30%。
四、财务共享中心建设的保障措施
针对以上风险和问题，本人拟从以下几方面提出了几点保障措施：
第一，首先通过在集团内部建立统一的标准和代码，实行统一的会计制度和统一的会计核算流程，建立系统的对接。其次，应加强共享中心人员与业务单位的及时沟通与联系，建立良好的沟通渠道，业务单位应有专门的业务财务人员与共享中心人员对接，当共享中心人员对业务有任何疑问时，可统一至共享单位业务财务处，由业务财务联系相关业务人员予以解决。这样就可实现业务财务一体化管理。最后，加强对各地财税法规的学习，必要时财务共享中心可设置专门的税务管理岗位，深入地学习各地的税务政策，并能够跟踪最新的税务政策法规，以避免由于统一的标准化的操作给企业带来税务风险。
第二，关于信息数据的安全性问题。首先，通过加强业务人员培训和宣贯，增强个人保密意识。其次，通过控制访问权限，可以保证共享数据的安全性。例如，针对应收账款，设置查询权限，只有相关销售人员才有权查询，采购人员或其他人员没有访问其相关数据的权力。此外，财务共享中心应该建立健全的安全管理系统，对系统进行定期查毒检测，并定期进行数据备份。
第三，人员流动问题始终是财务共享中心必须面对的问题。为了避免人员流失给企业造成的负面影响，可以采取以下措施加以规避：
一是为财务共享中心的财务人员设置清晰的职业发展方向，健全其福利保障体系，加强其业务素质和个人发展的培训，提升个人价值。
二是定期轮岗，使财务人员接触不同的业务内容，以提高其业务能力和专业素质。
三是定期组织团队活动，加强团队建设。团队领导人定期与本组人员进行沟通交流，实时掌握组员想法，对员工提出的问题及困惑尽量协调解决。以此鼓舞士气，保证人员的稳定性，加强团队的凝聚力。
四是建立一套适应行业特点的绩效考评体系。通过绩效管理，使得管理者和下属员工清楚地知道自己的职责范围和发展目标，保证员工齐心协力、心甘情愿地为企业效力。
尽管财务共享中心在企业控制成本，提高财务管理水平和工作效率，提高企业核心竞争力等方面都发挥了积极的作用，有效解决了传统的分散的财务管理模式存在的一系列问题。但财务共享模式并不是万能的，这种新的管理模式仍存在一些风险，这就需要企业寻找有效的途径加以规避。同时，并非所有企业内的所有业务都适用于财务共享这一管理模式。企业的预算管理、计划经营管理、财务分析、成本控制以及资金管理等方面都不适用于财务共享。而且财务共享中心只适用于大企业集团，一些中小企业，即使规模大，但涉及行业众多的企业集团，也不宜采取财务共享中心的管理模式。尽管如此，财务共享模式在推动企业流程管理和财务组织建设方面都发挥了积极作用，有利于我国企业实现跨国经营，最终发展成世界级的企业集团。
（作者单位为中广核太阳能开发有限公司）
参考文献
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[2]隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）.
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财务共享存在的问题及对策篇2
【关键词】财务共享服务；服务模式；管控模式
几年前，大型国有企业集团发展迅猛，效益提升；相形之下，其财务体系仍然羸弱，呈现出管理分散、观念落后、力量薄弱的状况，不仅不能适应企业集团快速发展，其管理还有被“空心化”的风险。
在这样的背景下，通过财务集中管理迅速加强财务监管、防范企业风险成为国资委乃至企业集团的迫切需求，而舶来品财务共享服务也就作为借鉴成为许多大型企业集团加强财务监管的首选。
一、定义、动机与差异化共享模式背景
对于财务共享服务的定义，学术界较多采用布莱恩・伯杰伦(2003)的看法，即“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。
张瑞君、陈虎、胡耀光、常艳（2008）的研究认为，财务共享服务最基本的作用在于降低成本；除此以外，还可以使企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度并强化核心能力等。
业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbarae.Quinn，RobertCooke，andrewChris(1998)所说的，共享服务是“miningforcorporategold”，根据特许公认会计师公会（aCCa）2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50%，欧洲企业则为35%~40%。
因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。
反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的a股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周刊》评为“中国十大重要海外上市公司”；中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。
这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。
混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施可能将原本极富泰勒主义和福特主义色彩的财务共享服务复杂化，将以集约、规模、标准化、简化为特点的源于西方的财务共享服务模式（以下简称“服务模式”）变成具有国内特色的财务共享服务管控模式（以下简称“管控模式”），在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求、内部控制和风险管理、内部不同机构之间差异化的管控需求或流程、不同机构之间差异化的人员成本和组织结构定位等压力、财务共享服务方和被服务方之间的事权安排和主次要内控角色设定等问题。
二、服务和管控：两种共享模式的比较分析
无论哪种模式，其形式都是标准化和集中，但由于共享模式目标本身的差异性，财务共享服务在企业集团的最终定位和功能有所不同。
（一）服务模式
1.模式特点：标准化和集中条件下的服务目标和利益点定位
所有财务共享服务模式的起点都是以标准化为手段、按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，整合、精简原来分散的财务资源和处理能力，对内部业务“客户”（以下简称“被服务方”）提供标准化的内部服务。服务模式的主要特点是财务共享服务实施方（以下简称“服务方”）无须考虑企业集团及其财务职能的经营管理目标、风险管理等目标，而仅在提供优质服务的前提下追求效率提升和规模经济优势。
如果经营管理、风险控制等目标已经作为服务水平协议①内容的一部分约定下来的，说明企业集团及被服务方已经清晰明白这些目标作为服务模式所包含的服务内容对自身经营管理的必要性，且不会因此对财务共享服务有任何服务满意度方面的质疑。这时作为服务方，其目的就是提供标准化服务，其利益点就是最大限度精简、集中和优化服务流程，从效率和规模上寻求自己的价值定位。
2.流程化处理：追求流程精简、创新、优化，强调服务客户
服务模式特点决定其对内部交易处理流程化模式进行不断整合、优化和提升效率的需求，势必让财务共享服务具有流程创新和再造的内在动力，在持续追求流程精简、创新、优化甚至重组过程中取得成本节约。
需要阐明的是，流程化处理强调的是对客户提供服务的流程，而不仅仅是服务方完成工作的流程。很多财务共享服务方是由传统财务机构转化而来，早期的服务模式也确实是在追求规模经济前提下对不同业务类别逐项提供服务，②更多站在财务职能和内部工作流程角度考虑，要求被服务方③按照各种财务共享服务内部工作流“享受”服务还是主流。可喜的是，部分服务方已经注意到客户感知问题，正在将以往以业务类别为导向的业务处理流程转向以经济事项为导向的客户服务流程。
3.去职能化
定位于基础平台，服务模式无须过度考虑财务共享服务实施对企业内控和安全、参与财务共享服务范围的各级企业的人员或组织机构定位与压力、各级企业个性化的内控要求或主次要角色设定等标准化、效率化以外的职能管理、架构设定、风险管理等问题，无须过于考虑被服务方在服务水平协议以外的其它感受和需求。
上述具体问题（包括内控的设置问题）更多应该交给企业集团相关职能部门和参加财务共享服务的各级企业考虑，服务方只是在服务水平协议框架内考虑其追求的主要目标――服务、效率和规模。
4.相对中性的组织结构定位
标准化、集中、服务和去职能化，以及与之联系的相对独立的标准化流程，服务模式下的服务方会更少介入企业集团的财务管理事务，并更多体现出很浓的企业集团内部“交易处理”平台特征。由于与企业集团核心经营相对分离并较少介入企业集团核心决策事务，其在企业集团组织结构内部具有相对中立的倾向。
5.开放性与跨部门
标准化、服务和效率的服务模式最终吸引企业集团内部所有具备集中处理可能并追求规模化处理效率提升的其他内部职能，如标准化采购、储运调度、人力资源基础职能、基础性内控等进一步参与流程再造，通过业务内部承接等方式进入服务模式下具有开放特征的标准化集中处理“大流程”，共享服务成为企业集团内部基础、交易和数据处理综合性平台。
服务模式的基础性和开放性特征最终导致其练就“跨部门集中服务能力”，便于其在流程效率提升之外继续取得规模经济优势这一成本节约之路，为企业集团进一步提升内部效率打下基础。
6.整合
跨部门集中服务能力可能导致服务模式在企业集团内部同时提供多种不同性质的服务内容，其业务处理流程在服务模式下存在并行、交汇甚至部分重合，服务方作为企业集团内部的总“外包商”，具有进一步超越财务领域的局限，在共享服务范围内对企业集团内部原来跨部门、跨职能的多种流程进行整合、精简、优化，提高企业集团业务流程的内部效率。
服务模式在追求其规模经济过程中最终使企业集团组织结构因其内部若干流程和价值链不断标准、精简、优化、整合，突出企业集团核心能力并推动其实质性战略性重组。
7.小结：发展路径和方向
服务模式以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并以此为核心对企业集团内部其他各种复杂的、相互矛盾、交叉的不同业务处理的关联流程进行梳理和“相关性”整合，最终达到企业集团内部以单一平台处理企业集团内部多种基础业务、减少内部消耗并优化流程的效果，提升企业整体效率并突出企业核心竞争力。
（二）管控模式
1.模式特点：以标准化和集中为手段，实现企业集团管控目标
尽管同样使用标准化手段并按照不同业务类别统一处理日益集中的财务功能，管控模式强调的是在整合、精简原来分散的财务资源和处理能力过程中对管控能力的完善和细化，在此过程提升数据整理、分析、经营管理和决策支撑等能力，并对企业战略经营管理方面的需求给予更多协助支持。
就其目标体系而言，管控模式的服务对象首先是企业集团及被服务方的战略实现、经营管理、决策支撑、风险控制、结构调整和成本节约等目标，效率和服务仅仅排在目标体系的第二位。很多情况下，为支撑被服务方经营管理、结构调整甚至成本节约，管控模式下的服务方还要为响应更多额外经营管理和支撑服务要求而变更自身工作流程，增加本身所承担的成本。从某种意义上说，这也是管控模式追求的一种服务④。
2.流程化处理：注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑
如前所言，国内企业集团推行财务共享本来就带有避免“财务空心化”，在发展过程中“管理发展”的背景，管控模式以标准化和集中手段实现管控目标的特点对其内部交易处理流程机制和模式有很大影响。尽管也需要追求交易处理效率和服务质量，但以管控目标为主的需求势必要求管控模式首先追求对内部业务和被服务方进行完善管理和控制，对其业务经营、结构调整、决策能力进行支持，甚至于其对被服务方感知更加敏感，并为此增加各种服务和成本，使管控模式下所追求的处理流程模式和优化方向与服务模式有很大区别――即更加注重完善、强化流程的管控能力、支撑能力。这在一定程度上会增加管控模式的执行成本并减少流程优化和效率提升带来的成本节约。
3.不断强化的财务职能
与服务模式下的“去职能化”不同，管控模式仍然立足于财务领域和职能，并在提供标准化财务共享服务时考虑企业集团内部其他专业性财务管理要求。比如会计基础业务在进入共享服务机构之前的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，后续共享流程取代原有分散流程后如何保持对原有财务管理和内控职能的承接、融合及标准化，以及与此关联的种种问题。
在这一过程中，管控模式考虑问题的基点是财务共享服务是在财务领域内履行企业集团赋予的各种财务职能，其内部交易处理职能的意义远不如财务管理职能的强化明显和重要。
由于很多企业集团实施财务共享服务过程中都采用保留原财务职能部门从事职能管理、共享服务机构相对与之分离的模式⑤，考虑到管控模式下专业化财务共享服务流程已内含多种财务管理、风险控制以及支撑功能，企业集团内部的财务职能实际上已经被二元化了，必须通过共享服务模式设计、部门结构设置、流程开发与协调等方式予以磨合。
4.与企业集团的联系更加紧密
与服务模式在企业集团组织结构内部的相对中性比较，管控模式下的财务共享服务继续保持部分财务管理职能，并以其在财务集中后所整合的资源和能力对企业集团经营管理和决策进行支持，帮助企业集团实现其基本战略。在这一过程中，管控模式下的财务共享服务必然与企业集团的核心经营能力和决策过程紧密联系，有别于服务模式在企业集团组织结构中相对中性的定位。
5.专业性和职能部门化⑥
优先服务于企业集团管控目标、在标准化及不断集中处理过程中不断完善细化流程并发展各种对经营管理和决策的财务支撑职能，这一切沿共享服务流程发展起来的以纵向为特征的专业化是一种基于职能的新的部门化，并因此减少与企业集团其他内部职能进一步融合的可能。管控模式的专业性最终导致其在财务职能领域内进行新一轮部门化，管控模式下的共享服务成为企业集团内部专业性财务处理和管控平台。
6.相关职能流程整合
尽管专注于财务领域，管控模式一样存在追求规模经济的要求，并可以就与财务职能相关的审计、风险管理、收入管理等流程在企业集团内部考虑整合。由于管控模式下的财务共享服务具有职能部门化特征，与开发性、跨部门的服务模式区别明显，这种整合只能在企业集团基于价值链流程的研究和协调基础上进行，且增加规模的实际效果并不容易确定。
由于会计基础工作的特殊行业要求，管控模式实现其追求规模的梦想可能得以在企业外部实现。对会计基础工作进行标准化的数据处理要求以及数据处理业务在规模门槛方面的限制可能使部分中小企业愿意使用企业集团已经成熟的专业化处理平台。当然，这种外包在管控模式下的财务共享服务工作品质已经得到社会和政府监管部门的实际认可情况下会更容易发生。
7.小结：发展路径与方向
管控模式下的财务共享服务也是以承接、运营企业集团内部共性、重复、可简化优化的基础会计业务起步，并不断在会计基础工作、内控和风险防范、资金管理、收入管理等方面进行流程和功能的完善、细化，同时整合、强化财务及相关业务的流程化管理。
管控模式下被整合强化的财务管理职能、内控职能等一方面会进一步推动企业集团财务脱离“会计核算型”轨道转向战略财务管理，协助企业集团实现其战略和经营管理目标；另一方面，由于财务行业的整体性外包趋势不断增强，会计基础工作及财务业务、数据处理需求增加，其会计基础工作部分可能成为企业集团内部率先市场化独立运营的专业外包平台，外接其它企业会计基础工作，以求得规模化处理所带来的成本收益，降低管控型财务共享服务整体处理成本。
三、共享模式选择的影响因素分析
正如艾尔弗雷德・钱德勒在其经典著作《战略与结构――美国工业企业历史的篇章》中提出的观点，企业组织结构变迁随企业战略变化而变化。财务共享服务模式的选择也与企业集团自身战略目标和定位有着较大关联。
企业集团战略直接影响组织结构，影响财务共享服务模式的选择。企业集团根据不同战略考虑，其组织结构可以分为战略规划型（针对相关多元化战略）、战略控制型（针对单一业务战略）、财务控制型（针对无关多元化战略）三种模式,不同组织结构模式下的企业集团财务组织职能和定位不同（汤谷良、付阳，2005）。战略规划型企业集团具有总部高度介入业务经营单位计划和决策的特点，业务权利高度集中于企业集团总部并广泛运用整合机制，所以选择管控模式运营较为适合；战略控制型企业集团总部较少应用整合机制，集权化倾向不明显，财务控制型企业集团一般采取分权模式，基本不采用整合机制，这两种组织结构选择服务模式可能更加适合。
企业集团财务管理现状与环境是财务共享服务模式的选择因素。柯明（2008）的研究认为，由于目前存在诸如法律环境、现代企业制度、企业内部流程等不完善、不到位等因素，中国集团企业的现状更需要实行集权管理为主的财务共享管控服务模式，实现财务控制型管理，以保证整体发展战略在分、子公司得到贯彻和实施，有效降低分、子公司的财务、运营风险。
企业集团所处的环境变化及其自身调整压力能力和方向是财务共享模式选择的重要因素。基于环境、技术和规模属于被共同认可的影响组织结构的因素的基本认识，尚直虎（2010）研究了高新技术企业应对环境变化进行自身调整的方式，发现企业组织结构正在出现部门无边界、网络化、类市场组织结构等趋势。当前，国内企业集团大多为科层制或矩阵式结构，采用管控模式进行内部职能和资源的整合集中效果良好，且执行和转换成本相对较低，容易见效。
但在目前国内激烈的市场竞争环境下，面对市场发展机遇和巨大经营压力并存的情况，企业集团也可以重新考虑共享模式的目标和定位，采取具有部门无边界、网络化特征的服务模式，并使之向类市场组织结构方向发展，在收缩企业集团规模同时降低成本并提高流程效率，最终达到重组企业集团内部组织结构和业务流程、突出企业集团核心竞争能力的目标。
企业集团内部对财务共享服务模式可能带来的风险的认知及态度对财务共享模式选择有较大影响。财务共享服务实施存在战略、组织和执行等三个层面的风险，具体包括选址、财务共享服务模式选择、高额初始投资与较长时间的盈亏平衡期、冲击原有体制等（何瑛，2010）。选择不同模式意味着日后推行财务共享服务所需要承担的风险力度和范围存在差异。比如为避免冲击原有财务管理体制并造成财务共享实施后可能形成的管理真空，可以采用管控模式；而要求以取得盈亏平衡为第一目标的企业集团则应该考虑服务模式。
此外，企业集团内部结构调整方向和模式、各部门对实施共享服务为企业带来影响的评价和认知异同等也是影响财务共享服务模式选择的重要因素。成功实施财务共享涉及人员、流程和技术三大核心要素，并面临对原有体制冲击的风险和内部机构、人员抵制的压力（何瑛，2010），需要企业集团根据对财务共享服务的期望和定位，并结合自身战略和内部结构调整做整体考虑。
有些对财务共享服务的片面看法也会干扰共享模式选择决策。不少人对财务共享实施存在认识上的误区，认为企业集团内部所有问题都可以等待财务共享一起解决、财务共享服务不会增加企业集团成本等等（矫艳、王兆蕊，2010）。⑦这些片面看法导致模式选择决策上的错误，比如为一揽子解决所有现存问题而要求同时做到管控与服务模式等错误决策，或者在选择服务模式的情况下却又要求同时达到诸多管理目标等。这些问题都应该在共享模式选择过程中加以考虑，努力甄别和反思。
总之，共享模式的选择与企业集团自身发展要求和定位直接相关，影响企业集团内部结构的调整及核心竞争力培养，也影响企业集团财务组织功能和目标的实现。其最终确定应该与企业集团所面临的环境、自身发展要求和定位、企业集团资源状况和企业文化氛围、企业集团的核心经营能力培养方向、整体风险的认知和抵御能力，以及企业集团建立财务共享服务的动机等相联系。
【参考文献】
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［10］何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务［J］.财会通讯，2010（2）.
财务共享存在的问题及对策篇3
所谓云计算下的财务共享是指公司中各级部门经过对重复性较大、相似的业务流程进行梳理之后对这类业务制定了标准的流程，以移动终端或pC为载体通过云计算技术从各业务部门传递到财务共享中心集中处理。依托云计算技术的财务共享模式有利于提高财务人员的工作效率，减少手工凭证的数量；标准化的作业流程，废除了多余的步骤，提高集团公司财务管理的水平与效率；将企业的管理人才从繁重的、重复的非核心业务工作解放出来，更好的支持集团公司的战略发展。
一、云计算下的财务共享实施存在的问题
财务共享建设完毕之后，进入实施阶段。财务共享能否有效实施，直接影响集团财务管理的质量。
（一）管理层支持力度不够
管理层作为公司的决策者，其对财务共享模式的支持力度直接决定了财务共享在公司中实施效果。但目前许多公司的管理层普遍认为财务共享只是财务部门正常工作中的一部分，在财务共享实施的过程中应当有财务部门进行主导、推进。但实际情况中，由于财务部门并非上级部门，不能强制要求其他部门对财务共享在推行过程中全力配合，常常使财务共享在实施过程中取得的效果不尽人意。财务共享还常常涉及到公司内部权力和组织的变革，需要对公司现有的财务管理组织架构和业务流程、财务制度进行变革与调整，不可避免的会触动公司内部某些管理层的利益，工作难度之高、工作量之大，是不能仅凭财务部门一人之力而实现的。这必须得到公司最高管理层在人力、物力和政策上的支持才能为财务共享的有效实施提供保障。
（二）部门间配合不默契
财务共享涉及到各业务流程的发起、审批及处理，财务共享系统的维护，硬件设施的保养等，部门间配合的默契程度也影响了财务共享实施的有效性。业务部门在发起各类报账、预算编制等流程时，需要对费用类型、预算填写进行一定的财务分析。但在在实际工作中，业务部门往往不太重视参与财务共享的流程培训，忽略对流程发起工作的管理，一味的依赖财务部门的协助，一旦缺失财务部门对其的指导，流程发起常常存在错误。而it维护部门作为财务系统的维护部门，只注重本身的专业知识的学习，忽略对基础财务知识的补充，在系统发生问题时，往往无法第一时间解决问题，延误财务平台的处理。这些部门间配合不默契造成的问题，会降低财务共享的便利性和有效性。
（三）财务人员综合素质有待提高
财务共享在一定程度上将财务人员从大量重复、繁重的财务工作中解放了出来，并不意味着财务工作可以更轻松，而是对财务人员提出了更高的要求。财务共享的初期阶段，由于需要对业务流程的审批、处理进行变革，实现流程电子化甚至财务无纸化，难免会出现磨合不顺畅的困难时期。有些？魍车牟莆袢嗽贝砦蟮娜衔？这些变革与不顺畅、熟悉新的财务共享系统与操作增加了自身的工作量，不如以前的“旧财务时代”，因此怀有抵触的情绪，不认可财务共享模式，不利于财务共享的实施。而且，云计算下的财务共享所汇集出公司的大量的财务数据，要求财务人员要拥有更高的综合专业知识去对数据进行分析，解析公司在税务、内部控制风险、成本费用控制和预算等各方面的状况，向公司管理层进行汇报。财务共享的实施，迫使财务人员需要面临财务职能的转型，如何提高财务人员的综合素质也是财务共享有效实施的关键。
二、云计算下的财务共享实施的保障措施
（一）管理层应当提供强有力的支持
财务共享有效实施的关键是高层管理部门的正确决策和强有力的支持。管理层应当在财务共享实施的从始至终坚定实施的决心，认同财务共享降低人工成本、高效、优化公司资源配置的好处。同时，要适时的评估财务共享的变革成本，制定财务共享各实施阶段的计划，通过调动公司的各部门人力、物力、财力来配合财务部门保障财务共享的有效实施。并要求人力部门组织培训和宣讲，给员工灌输实施财务共享的优势与决心，让公司上下一心，重视财务共享的实施。除此之外，管理层要定期展开财务共享实施的效果调研，要求共享中心及时汇报实施过程中出现的问题，相关管理人员要对问题及时进行讨论与解决，确保财务共享有效实施。
（二）加强部门间的培训和合作
定期对各部门进行流程管理的培训，确保各部门对财务共享的流程、系统和操作熟记于心。例如财务部门可以根据业务部门经常使用到的报销、项目管理等功能编制操作手册，下发到各个部门当中，随时让员工可以查阅各个业务流程的操作，减少对财务人员的依赖性。财务部门也要与it维护部门进行学科的交叉学习，让it维护部门了解基础的财务原理和基本理论，在财务共享平台出现问题时，可以快速的定位问题、解决问题。财务人员也要学习相关的系统知识，明晰财务共享平台的工作流程，成本费用结转、配比等基本原理，学会站在it的角度审视财务共享的相关问题。加强部门间的培训与学科知识的学习，有利于增加部门间的配合默契，有效保证财务共享的顺利实施。
（三）提高财务队伍的综合素质
云计算下的财务共享服务是的企业需要更多的高素质财务管理人才以确保财务共享的有效实施。财务人员作为财务共享环节实施的重要人员可以通过各种实操培训、网络课程等各种各样的提升自己的专业知识和能力，拓宽自己的发展道路。同时要不断吸收税务、风险管理、内部控制等方面新的知识，并在实践中提升自己的综合专业水平，弥补自己的知识短板。另外，在财务共享时代，财务人员要主动对自己的职业角色进行准确地定位，根据自身的职业目标，不断的学习来弥补自身的不足之处，运用自身的专业知识，积极解决财务共享实施过程中所遇到的问题，为财务共享有效实施的构建人员保障。
财务共享存在的问题及对策篇4
关键词：保险公司；共享服务中心；问题；对策
一、保险公司财务共享服务中心建设的必要性
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是近年来兴起的一种新型的财务管理模式，其将原先财务体系内大量重复的、易于标准化和流程化的会计核算全部进行集中处理，以达到降低公司财务处理成本，提升业务处理效率的效果。从财务共享服务中心的特点分析，它适合具有一定规模、分支机构众多、对风险管理要求较高且具有集中控制能力的企业，而保险公司正好符合这些要求。近年来，我国保险业快速发展，但也面临着前所未有的挑战。保险公司内外部经营环境发生了显著变化：从内部来看，随着业务人员的迅速增长、业务量的逐年提升，管理的幅度和边界都明显扩大，导致一系列业财脱轨的问题发生；从外部看，监管环境越来越严峻、投资风险逐步增大、行业竞争趋于白热化，行业内不断产生新的改革也要求财务管理必须要与时俱进。可见，保险公司内外部的变化均对财务转型和提供更为先进的财务服务提出了新要求。而财务共享服务中心正是一种能够解决保险业种种财务需求的手段，它以一种全新的模式解决当下面临的种种问题。保险业财务共享服务中心的建立，有利于降低公司成本费用，促进企业财务管理制度化、标准化，有利于公司内部各分支公司数据对比，利于决策，同时也大大降低了会计核算流程风险。通过标准绩效管理，使得财务运营效率得以提升，并使得财务人员摆脱重复性的简单劳动，释放时间和精力可以进行其他管理工作，由侧重交易处理记录型向“价值创造型”转型。
二、保险公司财务共享服务中心建设的现状和存在的问题
当前，保险行业中已经有平安保险、中国人寿、阳光保险、太平保险、泰康人寿、中英人寿、新华保险等公司先后建立了财务共享服务中心，在共享中心的模式和运营上进行了卓有成效的探索。各保险公司通过调整架构、规范流程、系统开发、明确考核等措施逐步对共享中心的建设进行了完善。保险公司财务共享服务中心的建立，对财务风险管控、效率提升、成本控制、价值创造等方面均表现出了较为明显的促进作用，促进了保险公司的管理水平提升。虽然保险行业的财务共享服务中心建设取得了一定的成绩，但是共享中心的建设毕竟在中国推行只有十几年的时间，各保险公司对财务共享服务中心的目标定位也不尽一致，共享中心建设模式也不尽相同，有的是全国性集中，如中英人寿、泰康人寿；有的是省级集中，如中国人寿、新华保险。各家保险公司在运营管理过程中也难以达到管理需求，主要问题如下：
（一）财务共享服务中心的职能定位不够清晰
保险业财务共享服务中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于费用核算、报表制作、资金结算、票据管理等事务性的工作。总体上讲，保险业财务共享服务中心职能和战略的结合度不够，各种拓展功能还未充分发挥。如财务预警、费用分析、风险评估等职能未在共享中心中充分体现。
（二）信息系统的整合度不够且功能不强
很多保险公司因为成立时间长，公司内部系统繁多，在共享中心设计时没有做到有效整合，导致核心业务系统、oa办公系统、资金管理系统、预算编制系统之间未能实现共享和对接。目前很多保险公司共享系统内的预算还是靠手工定期导入，前端公文审批和费用审批还是两条线，资金支付和共享的应付数据脱离，系统之间的割裂导致共享中心上线时很难实现效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保险公司的共享客户体验较差，特别是移动手机端的移动办公无法很好匹配客户需求。如：单据移动审批无法查询影像、单据录入者无法在移动端查询具体审批状态、保险业务人员的接入端口基本还未放开等等。
（三）财务共享服务中心人员稳定性较差
财务共享服务中心成立后，财务人员分工更精细，基本为流水线操作。财务人员接触前端业务机会少，工作相对枯燥，人员能力难以得到全面提升，导致财务人员稳定性差，难以实现对业务支持。
（四）财务共享服务中心的运营服务满意度不高
财务共享服务中心，其宗旨在于“服务”。从保险公司共享中心的服务水平来看，服务质量和服务时效均难以达到保险业务发展的需要。集中体现在：一是部分财务人员综合能力不强，对机构的保险业务不熟悉，服务能力及服务态度满足不了一线需求；二是在处理时效上，一些共享中心运营效率不高，导致一线人员满意度较低。
（五）作业流程设置尚未完善
财务共享中心最为关键的因素是流程再造，保险公司的运营流程复杂，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，对集中后的流程再造提出了很多挑战。目前在审批流程、复核流程的设计上仍然存在不合理的地方。如一些保险业务退费、退保及常规理赔的付费，仍然需要中支班子签字，拉长了审批流程；一些特殊地区的特殊业务，强制按照标准流程执行，与实际脱离严重；一些公司常规化的费用，如社保、水电等费用也按照标准化流程设计，导致管理成本上升。
三、完善保险公司财务共享服务中心建设的对策建议
（一）以清晰职能定位积极拓展服务价值
保险公司要综合考虑所处的发展阶段，根据实际情况设定财务共享服务中心的职能定位。除了传统的单据处理职能外，财务共享服务中心还需要充分拓展附加功能，挖掘其在价值创造层面的贡献。财务共享服务中心应利用自身的数据优势，提供各公司损益情况、投入产出情况、分险种的损益报表等财务分析数据，为管理层的决策提供依据。在公司制度监督层面，应发挥业财融合的优势，在预算预警、制度偏离提醒等控制环节中提供相应的服务，从而充分发挥价值贡献作用。
（二）进行信息系统整合及新技术应用
保险公司本身作为金融机构，客户保有量大、员工数量众多、业务复杂、产品丰富，因此各保险公司使用中的信息系统较多。在财务共享服务中心的平台上，应尽量做到财务业务的一体化共享，尽量将和财务有关的系统进行集成并充分对接，通过加强it投入，有效整合现有的系统，从而达到提升效率及降本增效的效果。在系统集成的基础之上，还应充分借助互联网手段及技术，提升移动端现代化水平。特别应注重对手机端财务共享提单、审批、查询等功能开发，缩短单据流转时间，以提升服务体验，拓展财务共享服务价值。
（三）通过制度化的团队建设强化人员管理
保险企业财务共享服务中心人员流动性较高的原因主要还是个人能力无法在岗位上得到提升，员工个人求知欲及晋升空间得不到满足。在财务共享服务中心的团队建设上，应建立专业化、规范化的人才培养机制。应加强财务人员的专业培训、岗位轮换、绩效考核，建立并完善专业职级晋升通道，通过建立公开、公平、公正的考评机制和晋升制度，提升财务共享员工的满意度和认同度；要充分考虑保险行业财务共享服务中心人员年轻化特点，给予员工人文关怀；要尽可能的丰富员工的工作内容，除了接触基础的核算，还要有机会接触到承保、核保、营销成本管理、税务管理等其他业务，满足员工自我提升的需求。
（四）明确服务标准及考核制度
保险企业要明确财务共享服务中心人员的服务标准，明确仪容仪表、行为举止、语言态度、投诉处理流程等具体服务制度，通过制式的服务标准及流程逐步建立“以客户为中心”的共享服务文化。在提升财务共享服务中心的服务效率上，要采用科学的分析方法，量化分析每个作业环节所耗用的时间以及单据作业难度，通过科学合理的绩效考核制度，保证财务共享服务中心业务的高效运行，从而提升总体服务满意度。
（五）完善作业流程
流程与系统优化是一个不断更新的工作，没有一劳永逸。保险行业属于特殊金融行业，在税务处理上也存在一些特殊政策。比如在保险业视同销售处理业务上，全国均未统一政策，在核算此类业务时，如果未能针对性地进行流程改造，势必造成公司税务成本上升，影响效益。因此需要保险公司的财务共享中心成立系统支持以及运营小组，针对出现的新业务、新制度进行流程及系统改造。要充分考虑效率及风险，做好权限设置，优化作业流程。在特殊业务方面，要尽量做到流程设计的“可塑性”，对一些地区的特殊政策要从流程设计上考虑差异性，通过完善差异化处理流程，进一步匹配业务和财务的融合。
财务共享存在的问题及对策篇5
(一)企业财务报表共享平台搭建的原因在经济领域，企业会计信息失真会给国民经济运行和社会发展带来极大的隐患。一方面，会计信息失真使企业的财务状况和经营成果无法得到真实地反映，国家税收大量流失，银行不良贷款相继出现，金融风险难于防范，财政扶持等多项政策难以准确、有效地落实；另一方面，会计信息失真增大了国民经济运行中的“泡沫”成分和不确定因素，实际情况被扭曲，有关决策机构只能基于不准确的基础数据进行经济形势判断和决策制定，容易造成决策失误，使决策实施效果背离政策制定的初始目标，制约了经济的运行和发展。因此，治理会计信息失真问题已经成为会计、经济领域乃至整个社会刻不容缓的责任。会计信息失真的根源是“假账、错账”，而导致会计造假、作假的根本原因在于信息不对称。企业自身掌握着会计核算的第一手资料，银行、税务及监管机构难于全面了解企业会计核算的真实状况，给企业编制假账提供了可操作的空间；同时，会计人员素质参差不齐，在一定“可容忍误差”范围内进行的财务报表审计无法全面发现并更正其中的错误，也导致了会计信息失真。因此，只有搭建企业财务报表共享平台才是解决会计信息失真问题的根本途径。
(二)企业财务报表共享平台搭建的目的在当前的信息分布状况下，彻底解决信息不对称问题不切实际，因此应从会计报表本身入手，使社会各界能够共享企业会计报表信息，一方面可防止企业出于申请贷款、逃避纳税、应付监管等目的而制定多套财务报表，确保同一企业的同一财务指标数值相同；另一方面，银行、税务、工商等部门基于同样的报表进行决策，降低银行信贷风险、减少国家税收流失、确保监管效果，一定程度的提高经济决策数据的真实性和有效性。由此，搭建企业财务报表共享平台的根本目的就在于加强企业会计信息外部共享力度，减少企业会计人员造假、作假的机会，在一定程度上解决企业会计信息失真问题。
二、企业财务报表共享平台搭建基本原则
(一)成本原则鉴于目前政府部门之间的信息尚未实现全面共享，且各类网络系统建设相对独立性较强，重复建设现象比较严重，因此，企业财务报表共享平台建设要尽可能利用现有资源，避免重复建设；要充分考虑社会经济发展水平所能带来的收益和所需支付的成本，确保建设成本在社会经济的承受范围之内，并低于预计收益；要综合权衡各种备选方案，确保项目建设的性价比；要运用各种有效措施降低平台实际建设成本，力求资源节约。
(二)效率原则企业财务报表共享平台的用户众多，不仅包括税务、工商、质检、财政等政府部门、单位，还包括银行、财务公司、贷款公司等信贷供给者，以及会计师事务所、信用评级公司、担保公司、评估公司等社会中介机构，这些用户对于“真实”的企业财务报表需求迫切，因此企业财务报表共享平台的建设要尽可能的迅速，在确保实现所有功能的前提下缩短建设周期，确保社会主体尽早共享企业财务报表，降低因企业财务信息分别独立报送所导致的经济损失和经营风险。
(三)效用原则任何一个项目的实施都要以“有用”为前提，企业财务报表共享平台要以实现财务信息共享、减少会计信息失真概率为目标进行搭建；同时，要针对目前的实际情况，采取逐步、渐次的方式进行企业财务报表共享平台建设，切忌贪大求全、一步到位；要采用不同的模块满足不同用户的需求，提高平台运用的针对性，避免以单一的供给服务于所有的用户，否则会降低用户对平台的需求。
(四)扩展原则企业财务报表共享平台并不是一成不变的，随着经济的发展和社会环境的变化，用户对企业财务报表共享平台功能的要求也会不断改变，同时用户数量和种类也会不断变化，这就要求企业财务报表共享平台要预留变更、扩充的空间，一旦实际情况发生变化，立刻就可作出相应的调整和扩展，适应不同时期不同用户的需求。
三、企业财务报表共享平台基本框架与模块
(一)企业财务报表共享平台基本框架根据上述原则，综合目前企业财务报表报送、使用情况和网络建设情况，构建如图1所示的企业财务报表共享平台基本框架。企业财务报表共享平台依托于现有的企业征信系统和电子政务网络，分别连接银行、税务、工商、质检、财政等部门和单位；对于尚未联入企业征信系统和电子政务网络的中介机构、其他部门单位和企业本身，则建立单独的数据接口进行数据传输。
(二)企业财务报表共享平台的组成模块企业财务报表共享平台本身由信息转换、信息存储、信息比对、信息提示和信息输出五个模块组成。信息转换模块主要将各信息输入单位传输或导入的企业财务报表按统一的格式进行转换，以使报表具有横向、纵向可比性；信息存储模块采取逻辑存储的方式，将各信息输入单位提供的企业财务报表按统一格式进行存储，并采取统一的规则进行命名；信息比对模块具有两种功能，一是根据预先设定的比对条件对属于同一企业的财务报表分别进行横向、纵向比对，二是根据用户输入的比对条件进行特定比对；信息提示模块采用通用、规范的表述方式，将比对结果进行详细阐述，旨在提示平台用户在使用企业财务报表数据时需注意的问题；信息输出模块根据客户选择的信任条件输出相应的财务报表供用户使用。上述五个模块的功能可用下例进行解释。假设a企业在同一时期，共制作了三套利润数字不同的报表，并采取非常规手段全部加具了会计师事务所的无保留审计意见，分别报送给银行(申请贷款使用)、税务局(纳税使用)、财政局(常规报送)，其中银行和税务局已经与企业征信系统联网，而财政局联入了电子政务网络，企业自身和会计师事务所均未联入企业征信系统。在上述五家单位分别将该企业财务报表导入企业财务报表共享平台之后，信息转换模块首先将五份报表全部转换成统一的格式，根据该预设报表格式科目，将导入报表的不同科目数字转换到指定的科目。在财务报表按照统一格式完成信息转换之后，信息存储模块按照一定的规则对报表进行统一命名。该名称将包含报表所属企业名称、报表日期、报表导入单位等关键信息，如将a企业报送给银行的2007年度资产负债表命名为“a20071231BSYH”，而将其同时报送给税务局的报表命名为“a20071231BSSw”，以便后续模块进行准确的比对、提示和信息输出。同时，将统一命名规则的报表进行逻辑存储，既可面满足信息共享、比对的需要，又可节约物理存储所需的资源配备。随后，信息比对模块根据报表名称，提取同属于a企业2007年度的同一报表进行比对，如将报表名称前面11个字符全部为“a20071231BS”的报表提取，就可进行a企业2007年度资产负债表的比对。报表比对采用一一对比的方式进行，进行差额计算，并采用统一的模式列示比对结果，如银行报表与税务报表的“现金”科目差额用“1001YH-Sw”表示，“1001”为“现金”科目代码，银行报表数值始终作为减数，而税务报表数值始终作为被减
数，负数可以红字表示。比对完成之后，信息提示模块根据比对结果，采用规范化的语言进行报表差异提示；同时，预设一定的重大误差提示标准，对金额较大、重要性比较高的科目差额进行重点提示，必要时进行“报警”，以便于用户进行有针对性的选择和使用数据。例如，对于a企业报送给银行和税务的“利润总额”数字进行比对后，发现存在一正一负等重大差异，应及时进行“报警”提示。也可根据实际需要设置“关注”、“重要”、“风险”等不同提示风险等级。信息输出模块的关键是为用户提供“信任条件”输入界面，由用户根据信息提示结果，设定一定的输出条件，如选择“信任银行提供的所有报表”、选择“信任税务局提供的所有报表”、“选择工商局提供的所有报表”等，或选择“信任银行提供的资产负债表，同时信任税务局提供的利润表”等。信息输出模块将根据用户输入的“信任条件”输出相应的报表供用户使用。此外，信息比对、信息提示、信息输出模块还针对客户的个别需求提供个性化服务，即在系统预设的比对、提示和信任条件外，由用户根据自身特定需要选择比对方式，并相应生成独特的提示信息和报表输出。
四、企业财务报表共享平台运行机制
(一)平台内运行企业财务报表共享平台的运行包括平台内运行和平台外运行两个部分。平台内运行指构成平台的五个模块，依次顺序操作，全部过程由计算机自动处理完成，除输入特定比对或信任条件外，无须人工干预。整个运行过程可用图2表示。
财务共享存在的问题及对策篇6
关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制
1概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3财务共享服务中心的构建
3.1做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立eRp支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。
作者:李利群单位:湖南盐业股份有限公司
参考文献:
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财务共享存在的问题及对策篇7
关键词：财务管理；信息化标准；分析
一、我国当前企业财务信息化管理存在的问题
目前我国相当多的企业出于各自利益考虑，企业管理部门的会计核算不准，会计报表掩盖了公司的实际经营状况，财务信息失真问题突出。财务信息是企业与社会经济的核心和基础。财务信息失真的危害决不仅仅是对投资者、企业和消费者造成损害,更会破坏市场经济的顺利发展。
1、企业无论内部还是外部均有信息孤立缺少的问题。在企业内部，由于企业内部缺乏统一规划，多数企业是以部门为单位建立各自的管理信息系统，因此，企业的整体系统是由不同部门的管理信息系统拼加而成，其管理功能仍然较为有限，只能支持企业部门级的管理，企业的财务管理与业务管理脱节，财务与业务之间的信息不能及时有效传递。这种企业内部“信息孤岛”结构降低了企业管理效率。在企业外部，政府部门与社会和企业不能共享财务信息资源，首先，有关管理部门占有社会信息总量的70%以上；另外，企业财务管理信息系统无法与政府部门的信息系统实现信息共享与信息交换，这样在社会范围内形成一个个新的信息孤岛。企业和政府部门之间不能传递与共享财务信息，迫使他们在信息不对称的情况下做出决策。
2、财务信息网络的处理及维护有较大难度。首先是网络安全问题。互联网体系使用的是开放式的各种协议，它以广播的形式进行传播，易被拦截侦听、口令试探和窃取、身份假冒，给网络安全带来极大威胁。而传统的财务管理大多采用基于单机或者内部网的财务软件，没有考虑到来自互联网的安全威胁，特别是企业的财务数据属重大商业机密，如遭破坏或泄密，将造成不可估量的损失。电子商务作为信息时代的主要交易手段，财务管理和业务管理必须一体化，电子单据、分布式操作使得可能受到非法攻击的点增多。而目前的财务管理缺少与信息时代相适应的法律规范体系和技术保障。例如，在电子商务中如何征税、交易的安全性如何保证、数字签名的确认、知识产权的保护等。因此，财务管理首先必须解决的是复杂的计算机网络安全问题。
3、传统的财务管理方法不能满足电子商务的要求。贸易双方从贸易磋商、签订合同到支付等均通过互联网完成，这就是电子商务。电子商务使整个交易即时、高效。电子商务首先对财务管理方法的及时性、适应性、弹性等提出了更高的要求。传统的财务管理没有实现网络在线办公、电子支付、电子货币等手段，使得财务预测、计划、决策等各个环节工作的时间相对较长，不能适应电子商务发展的需要。再者，分散的财务管理模式不利于电子商务的发展。在信息时代，要求企业通过网络对其下属分支机构实行数据处理和财务资源的集中管理，包括集中记账、算账、登账、报表生成和汇总，并可对众多的财务数据进行集中处理，集中调配集团内的所有资金。然而，传统的财务管理由于受到网络技术的限制，不得不采用分散的管理模式,造成监管信息反馈滞后、对下属机构控制不力、工作效率低等不良后果，无法适应信息时展的要求。
4、与跨国、跨区大型企业的管理方式难以一致。在电子商务条件下，企业集团采购、库存、半成品及成品组装、市场营销、金融计划、物流等过程均可通过计算机网络完成，无需人工干预。因此，它要求财务管理从管理方式上，能够实现业务协同、远程处理、在线管理、集中式管理模式。从工作方式上，能够支持在线办公、移动办公等方式，同时能够处理电子单据、电子货币、网页数据等新的介质。由于传统的财务管理与业务活动在运作上存在时间差，企业各职能部门之间信息不能相互连接，因而企业的财务资源配置与业务动作难以协调同步，不利于实现资源配置最优化。
二、企业财务信息资源规划的内容
财务信息资源规划是指对企业进行财务信息化管理所需要的信息，从采集、处理、传输到使用的全面规划。要使企业内部各部门之间、部门与外部之间的频繁、复杂的信息流畅通，必须对财务信息资源进行统一的、全面的规划。企业的财务信息资源只有规范、统一，才能实现财务信息的共享和集成，才能实现对财务的信息化管理，达到支持管理决策的目的。财务信息资源规划主要包括以下几个方面:
1、编码规程的统一。主要包括科目编码规范、人员编码规范、部门编码规范、项目编码规范、物资编码规范、固定资产编码规范等的统一。企业总部应在详细调查和分析的基础上，制定出一套标准的编码规范，规定各类代码的编制原则，各内部单位在标准的规范下编制自己需要的代码体系，这样既能满足企业管理的需要，又能保证各内部单位个性化的需求。
2、财务数据的统一。包括财务数据收集的规范化和基础数据、历史数据的规范化。为了满足不同管理层对财务信息的需求，要对财务数据的收集制定明确的制度。对原始数据收集渠道、收集内容等做出规定，同时制作出符合需要的各种单、证格式，以保证收集数据的系统、真实和完整。
3、企业财务信息报告体系的统一。企业总部应根据管理需要向各内部单位提出明确的信息需求规范，并制定出规范化的信息报告体系。如内部单位必须报告的信息及应提供这些必要信息的部门；最终出具者上报各类信息的数量与质量及承担的责任；上报信息的质量要求、上报信息的使用对象、接受上报信息的部门，以及重大信息的处理意见的管制者及与更高层的管理部门或管理人员的关系等。
4、确立企业财务信息化协同与统一。财务管理信息化应建立在完善的、符合现代公司财务治理结构的前提下，在标准的数据和规范的业务流程基础上，建立基于网络技术的企业财务管理信息化模式，才能充分发挥财务信息化管理的作用，提高企业财务决策的效率。
三、当前企业财务信息化管理标准设定
1、企业财务管理信息化协同模式的设计思路
通过对我国当前财务信息化管理存在问题及企业财务信息资源规划的内容的分析，企业财务管理信息化协同模式的设计思路应该是：在企业财务管理信息化协同模式中，在企业原有会计核算系统、财务管理系统的基础上，增加“财务管理信息收集与分析系统”和“财务管理信息传递与共享系统”两个系统模块。在企业内部，各管理信息系统之间协同工作，构成一个以企业财务管理信息为核心的信息资源管理体系；在企业外部，企业相关利益者之间的管理信息系统通过互联网相连，传递与共享企业相关财务管理信息，构成企业间财务管理信息的协同体系。
2、企业财务管理信息化统一模型的基本特征
(1)共同拥有性。企业将财务管理信息以及企业内外部财务信息资源,通过信息网络技术加以整合。财务管理系统就在一个整合的、开放的环境下，与企业内部及外部系统实现了信息传递和信息共享，提高了信息的使用价值。
(2)即时性。在任何一个时点，通过“财务管理信息传递与共享系统”，将已发生的企业经济交易和事项反映在财务报告上;财务信息使用者可以利用自己的“财务信息收集与分析系统”，随时从网上获得公司财务状况与经营成果的动态报告，并对从不同利益相关者处获取的相关财务信息进行比对，从而迅速做出判断和决策。这种实时化的财务信息连续性报告，打破了传统财务报告传递方式在时间和空间上受到的限制。
(3)模式化。使用标准的管理语言作为财务管理信息化系统的标准语言，与国际标准一致，实现不同系统之间的标准化、模式化以便共同享有。
(4)权威性。在企业财务管理信息化协同模式中，企业能综合各类企业财务相关信息，并突破传统财务管理信息系统在时间跨度上的局限，将事前预测、事中控制、事后分析三个环节有机联系，构成一个无缝连接的良性循环整体，为企业管理提供更有效的信息支持，为决策者进行经营决策提供帮助和支持。
(5)互通互享性。企业内部各系统之间的财务信息共享，企业财务信息系统与企业外部其他信息系统之间的财务信息共享。通过互联网络，企业的财务管理信息系统可以最大限度地实现信息资源共享。
3、财务管理信息协同与统一方式
财务管理信息协同与统一方式就是企业进行信息有效处置，通过计算机信息系统向企业利益相关者披露公司财务状况、经营成果和现金流量等对决策有用的信息以及其他非财务信息。这种主动式财务管理信息协同方式不存在商业秘密信息被第三方泄露的问题。主动式财务管理信息协同方式中，由企业的“财务信息收集与分析系统”负责收集财务信息，对特定格式文件的财务信息直接存储到特定数据库，对非特定格式文件的财务信息交特定转换程序进行转换，然后存储到特定数据库中，最终由“财务信息传递与共享系统”将特定数据库中财务信息的传递和共享。
参考文献：
[1]王志华《科技信息》2008年31期《企业信息化与财务管理相同问题研究》
财务共享存在的问题及对策篇8
关键词：财权配置利益相关者共同治理
企业的财务治理是公司治理的重要组成部分，企业财权管理好坏对于公司的业绩影响显著。如何做好企业财权配置是现今企业面临的重要现实问题，也是学术研究的热点问题。企业要做好财务治理工作，必须首先确定财权配置的基本框架，企业财权配置结构直接决定了公司的财务治理结构，对于公司财务治理体系的确定具有决定性的影响。借鉴利益相关者理论，企业财权配置的实现可以通过共同治理机制来实现，利益相关者根据相关制度的规定，通过平等的分享企业财权，从而获得产权收益，进而对企业的财务控制权进行划分，各个利益体因为相互制约和监督，从而实现长期合作和稳定。共同的财务治理机制的主要内容一般包含共同的收益分享、财务决策以及财务监督三种机制。
现阶段，我国经济发展正处在转型时期，很多企业没有建立起真正的现代企业制度，公司的治理水平比较差，财务治理机制不规范、不完善，很多公司面临严重的财务问题。有时候，企业为了追求股东利益最大化，可能也会损害债权人的利益。而且，由于缺乏监督和约束机制，内部人控制问题严重。所以，针对我国现存的问题，如何优化企业财权配置是当前需要解决的重要问题。
财权配置的内涵和特征
（一）内涵
财权主要体现在某个主体能够支配控制的财力大小上，主要包括收益权、筹资权、投资权、财务决策权等。它不仅能表达财力价值大小，而且强调对于财力进行控制的权利。
对于财权配置的内涵从狭义上来说，财权配置主要就是指对于企业收益权、筹资权以及投资权等财权的配置。而从广义上，财务配置的内涵会得到进一步的延伸，它还包含一些与法人财产权配置相联系的财务决策、执行和监督等权利，还有作为财权理论核心的财务控制权。通过对企业的财权划分和内容进行研究，总的来说，企业的财权可以分为财务收益权和财务控制权两大类。企业的财权配置也是围绕这两大类财权展开的，通过调节利益相关者的财权划分和分配，实现利益均衡，提供财权配置效益和稳定性，完善公司的财务治理结构。
（二）特征
1.财权配置的分散性。在利益相关者理论下，除股东享有企业财务控制权外，其他利益相关者也分配企业财务控制权。现代公司的财权由各配置对象共同分享，这一特征意味着在企业财务方面要建立共同治理机制，即由股东、债权人、经营者、政府、员工共同参与企业财权的分配。
2.财权配置的状态依存性。即企业处于不同经营状况时，就对应着不同的财务治理结构。在利益相关者理论下，各利益相关者共同参与企业的财务治理是利益相关者财务的典型特征。但各利益相关者是动态参与企业财务治理的，在企业财务方面集中表现为企业财务控制权的状态依存性，即各利益相关者参与企业财务治理的范围与程度依赖于企业的财务状况和董事会结构。
3.财权配置的系统层次性。从系统论和企业治理的角度来看，企业财权配置实质上是一个企业财务控制的权力系统，包括企业外部利益相关者的财务控制和企业内部利益相关者的财务控制两个子系统，且各自系统内部分层分布。
4.财权配置的对称性与非对称性。一方面，各利益相关者分享企业的财务控制权都是为了取得相应的财务收益，因此对各利益相关者而言，企业的财务收益权与财务控制权都成对称性分布。另一方面，企业所有权虽然是取得企业财务控制权的基础，但拥有企业财务控制权不一定拥有企业所有权，所以财务控制权与所有权存在非对称性分布的特点。
财权配置的实现机制-建立共同治理机制
由于企业涉及到众多的利益相关者，其财权配置又有其自身特点，而且关系重大，因而应该采用科学合理的财权配置机制，共同治理机制就是一个较好的解决途径。所谓企业财务的共同治理机制，就是通过建立一套有效的制度安排、使各利益相关者都有平等机会分享企业财权。这种分享主要表现为两个方面：一方面，需要通过对企业财务收益权来保证和实现所有权的收益；另一方面，通过对财务控制权制度性安排，从而实现对自身利益和权益和保护，最终实现长期的合作共存，以趋达到利益最大化的目的。
根据利益相关者在企业财权配置中的权力，亦即可以从企业财务收益中获得相应报酬，具有相应的机会参与企业重大财务决策的权力，对企业财务具有监督权力等，可以将共同治理机制分解为三个层面：共同的财务收益分享机制，共同的财务决策机制以及共同的财务监督机制。
基于上述分析，我们不难发现，共同治理机制在本质上是为了保证企业的各个利益相关者主体之间的权、责、利的均衡而进行的一项有关企业财权配置的制度安排，通过这一安排，使得各利益相关者能够对企业财力流动进行不同程度或不同内容的支配与控制，从而形成有效的财务决策、财务激励和财务监督等机制，有助于实现效率与公平的统一。
我国企业财权配置存在缺陷的原因分析
共同治理是建立在和谐、平等、效率的基础上的，没有共同治理的实现，企业财权难以得到最优配置。但目前我国企业生存的制度环境和经营管理思维严重制约了这一目标的实现，其原因是：
公司权力分配向大股东过度倾斜，使得共同治理的“政治”基础受到了破坏。从股权结构看，中国的企业多属于“一股独大”型。截止到2012年5月，沪深股市上市公司共2707家，总股本23992亿股，市价总值233785亿元，流通市值179801亿元。非流通股中，国有股占绝大部份。而且由于上市公司发行股票种类过多，导致流通股很分散。在现代产权制度之下，权力的大小取决于经济地位的高低，大股东“一股独大”的地位决定了其对企业财务监控权的绝对控制，这往往导致中小股东无法行使表决权来维护自身权益。
对债权人的财权分享关注不够，这严重剥夺了其参与共同治理的积极性。目前我国的企业治理结构中，财务治理权是由企业所有者和经营者来主导的，往往缺乏对债权人利益的关注。但是在企业实际的经营中，利益相关者之间的利益关系是相当复杂的，往往是牵一发而动全身，为了追求股东利益最大化，企业管理层可能会不惜以牺牲债权人的利益为代价，因而这就给债权人的经营带来较大的风险。企业的债权人主要是指银行以及其他资金融通的机构，对于其需要维护自身的权益，也仅仅只能依靠法律契约来收回企业债务，这就极大地削弱了银行在财权配置和共同治理中的参与度和积极性。
经理层内部控制严重、激励和约束机制不健全，这为内部人凌驾于共同治理之上提供了契机。现代企业制度之下实行的是所有权与经营权分离的形式，企业的经营者只享有部分的剩余索取权，经营者为了谋取自身利益，往往会凌驾于契约之上，因而这必然会导致“逆向选择”和“道德风险”等问题的出现，也导致了成本的增加。这种“内部人控制”和“管理人资本主义”现象在国有企业和上市公司尤为突出。
董事会没有在财务治理中发挥应有的重要作用，这也直接导致其难以在共同治理模式中履行自身的职责。在现代企业制度中，重大的财务决策是应该由董事会或者股东大会来进行决定的。但是在现阶段，我国企业由于财权配置尚不太明朗，在“委托-”的公司治理结构中，管理层掌握了战略决策权，这严重侵蚀了董事会应有的治理权。而且大股东控制现象，进一步削弱了董事会职能的实施，这些也是导致董事会财权行使不充分的重要原因。
基于共同治理视角的优化我国企业财权配置的对策研究
界定清晰财务主体。解决企业财权配置问题的前提就是要界定清楚企业的财务主体是谁，这也是企业所有权安排的内在要求。企业的财务主体是指由企业所有权安排所决定的具有独立或相对独立经济利益的主体，其主要特征是独立性和经济性。财务主体的独立性主要包括经济利益独立、经营权的独立和财权的独立；经济性亦即财务主体的经济功能性。就我国目前财务治理过程中出现的结构性失衡和相对混乱无序的问题，其本质原因，本文认为在于财务主体界定不明，以及财务主体权责利安排不当。建立政企分开、产权明晰的现代企业制度是解决这一问题的关键。
调整资本结构进行合理财权配置。企业财权配置应该因时因地而制宜，应该随着利益相关者在财务上比重的变化而进行动态分配。利益相关者的格局主要是通过企业资本结构的变化来反映的。由于企业财权配置涉及到多重委托关系，因此需要完善合理的企业制度来规范，然而我国目前的企业法人治理结构不完善以及上市公司“一股独大”的现状，导致了财权配置不合理。鉴于此，本文认为应该通过调整资本结构来进行合理的财权配置，主要可以从以下方面着手：在股权比例上，应该进一步分散股权，改变国有股所占比例；在投资主体方面，要发展多元投资主体；此外还要加强对中小股东的保护，并积极推行债转股，以全面地调整资本结构。
加强债权人的地位。现阶段我国企业的债权人主要是银行等金融机构，其有动力和能力参与公司财务治理。当银行收益超过参与公司治理的成本时，其就会参与治理。公司的财权应为股东会、董事会、监事会和经理层所分享、形成相互制衡的状态。债权人缺乏对公司实际运作的控制权的分享，且其对公司资金的贡献与其对财权的分享存在严重的不对称性和不对等性，因而就加大了债权人的经营风险。对债权人的利益保护，需要重新调整公司权力分配，加强债权人的地位，重塑银企关系。
对经理层的激励与约束。在委托-的现代公司制度中，两权的分离容易产生逆向选择和道德风险等问题，因此，要解决这一问题就需要建立对人的激励与约束的机制。具体而言，一方面，委托人需要考虑建立相关的激励制度来与管理层进行财务收益权的分享。另一方面，则需要加强对管理层的监控，通过完善相关的信息交流和汇报机制来减少由于信息不对称带来的逆向选择和道德风险等问题。
完善董事会的财权配置。从财务主体来看，除了上述的债权人、经理层之外，还有一个重要的优化，即对董事会的财权配置。笔者认为，对于董事会的财权配置必需从加强内部治理和外部监督两个方面来进行。对于内部治理方面，首先是要对财务决策程序进行规范，其次是要使业绩评价体系科学化，充分重视董事会的业绩评价。外部治理方面则主要涉及三点：一是加强政府对公司治理制度的法律规范，包括相关法律的制定和执行，这是对董事会职能的有效外部保障；二是市场方面的配套，市场的有效运行是企业有序运营的主要背景，而完备的职业董事市场是充分选择董事的重要保障；三是保护机制的建立，提供董事会的治理效果需要对其权利和责任进行制度保障，其治理效率则需要保证其权利的实施和责任的承担要相互匹配。
结论
科学的财权配置是企业高效运转和各种战略顺利实施的制度性保障。因此，如何对企业财权进行科学的分配和建立相应的监督以及激励制度是每个企业都需要面临的问题。笔者认为，只有立足于共同治理的思维，充分调动各个维度的积极性，才能从制度层面构建有利于企业发展的财权安排。而在这一安排过程中，利益均衡、相互制约以及和谐治理应该成为我们进行制度安排的核心思路。
参考文献：
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2.林钟高，叶德刚.财务治理结构：框架、核心与实现路径.财务与会计，2003
财务共享存在的问题及对策篇9
本文结合H集团业务发展特点，分析了企业集团实施财务共享的必要性，对H集团构建财务共享中心的具体实施情况进行了阐述，对影响构建财务共享中心的相关因素进行了分析梳理，主要包括成本因素、领导支持因素、单位协同因素和人员因素；本文针对构建过程中存在的问题提出了应对措施，以期能对中国企业集团的财务共享服务体系搭建带来借鉴。
笔者认为，中国企业集团对共享服务的认知和定义范围应予以扩大，企业集团的共享服务应从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”；以公司化的形式构建财务共享中心，可以有效降低运营成本，提高共享业务的工作效率；共享服务中心应将“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”作为核心发展理念，充分发挥规模效应优势，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。
【关键词】H集团；财务共享；共享中心构建
改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。
对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。
一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性
1.H集团业务发展特点
（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。
（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。
（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。
2.H集团实施财务共享的必要性
（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。
（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。
（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。
（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。
二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题
1.H集团财务共享中心建设现状
（1）分阶段推进共享中心建设
2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。
（2）“非财务的共享服务”体系建设情况
2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。
（3）“财务共享服务”体系建设情况
在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服眨以此推动H集团整体财务转型。
在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。
通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。
同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。
2.H集团财务共享中心构建中存在的问题
（1）对财务共享中心的定位及认识不足
非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。
（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力
财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。
（3）财务共享的业务系统设计与对接问题
财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。
三、构建财务共享中心的影响因素分析
1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。
2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。
3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。
4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。
四、H集团构建财务共享中心的对策
1.清晰的发展战略及管理层的强力支持
财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。
2.注重人员培训，创建学习型的工作团队
财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。
3.加强财务共享业务的流程管理力度
一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。
4.信息系统支持
硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。
五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴
1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。
2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。
3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。
4.“自上而下”的建设思路与“自下而上”的局部试点相结合。由于大型企业集团的成员企业众多、业务情况复杂，既需要有符合总体发展战略规划的“财务共享服务”体系建设思路，也需要有在条件成熟产业或区域的局部试点，从而“以点带面”、逐步完成整体的体系搭建。
六、结论
企业集团的共享服务必将从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”，并将以“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”为发展理念，发挥规模效应，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。未来条件成熟并且有发展实力的企业集团，甚至会将对内服务的“共享中心”打造为商业化运作的“咨询服务及外包服务”业务集团，成为企业集团新的利润增长点。
参考文献：
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财务共享存在的问题及对策篇10
[关键词]信息时代 网络会计 问题 对策
随着我国经济的快速发展,以网络为基础的电子商务作为信息革命最重要的标志正在全球范围内迅猛发展，电子商务的发展必然导致会计制度划时代的变迁。网络会计作为经济系统的一部分，它的产生是经济转型的必然结果，网络会计的出现,打破了传统的企业管理模式和会计模式，与传统会计相比,网络会计具有更加广泛的核算内容,它不仅可以处理传统会计业务,还包括电子单据处理和电子货币结算等网络经营业务。网络会计具有的优势给企业运作带来的效益是肯定的,不仅改变了会计信息生成和传播途径，而且也对传统会计理论带来了较大的冲击。
一、网络会计的优越性
1.会计信息提供更及时。网络会计实现了实时跟踪的功能，可以动态跟踪企业的每一项业务变动，给予必要的披露。外部信息使用者可通过上网访问企业的主页，随时掌握企业的财务信息，从而减少其决策风险。而企业管理者亦可随时获取本企业及相关企业的有关财务指标，进行分析比较，及时做出正确预测及决策。
2.信息传递更方便。网络的方便性和快捷性为信息的传输带来了便利，无论身在何处都可以实现数据的传输和交流，只要在计算机上登录后进行付款，电子单据就会直接上传到用户的业务处理中心，进行信息的处理和归档。这样在交易中的书面凭证就会逐渐被电子凭证所取代，会计报表也随着会计电算化的普及，以电子资料的形式在了网络上，实行了报表的公开。
3.会计信息的开放性。在网络的监控下，企业内部的数据可以根据系统直接采集，授权给企业内部各部门，可以通过网络实现有效信息的获取，增加了信息的准确性和实效性。通过网络，消费者可以根据自身的需求选择出符合自己要求的会计信息，并进行有偿获得，保护会计信息的产权。
4.会计信息披露更全面。网络会计的在线数据库包括了企业所有的财务及非财务信息，并采用网上报告的方式，有效扩大了会计报表及附注的信息容量。通过在线访问，企业内外信息使用者可随时获取所需信息，使用者并根据自己的需要获取相关会计信息，并可对这些信息进行进一步的处理。
5.资源共享。包括硬件共享和软件共享。硬件共享降低了企业成本，提高了企业整体计算机性能。对于软件共享，网络会计打破传统财务软件购买、安装及运行维护过程，提高了企业资源的使用效率和经济效益。
6.管理结构的扁平化。网络环境下，企业的组织机构变成了一个自动网络系统，它把一些小型的、自就业团队整合起来以便进行实时管理，用网络结构取代传统的金字塔结构，使这些问题得以缓解。同样，网络会计下，传统会计的基本职能是核算与监督，会计管理的主要范畴局限在对会计事项本身的记账、算账和审核上。单位进入网络化经营管理后，财务会计与管理会计职能必然相融合，形成高度发达的管理型会计信息系统，财务部门的组织结构也进行相应再造，财务的职能扩大了，同时财务部门内部人员的分工也发生巨大变化。
二、网络会计发展中存在的问题
1.网络系统的安全风险。网络会计虽然便利了资源的共享，大量的会计信息置身于开放的网络中，各种计算机系统互相连接，从而使系统间的数据流动性很大，任何人都能够从互联网上获取计算机系统的共享信息资源，这便会给非善意访问者带来可乘之机，就面临着自身数据受到攻击，会对企业内部的经济发展带来威胁，会计信息存在被截取、篡改、泄露机密等安全风险，很难保证其安全性。网络安全是网络会计发展中面临的主要问题，也是影响企业内部发展的主要问题，如果不对企业内部的信息进行安全有效的保护，就会造成信息的流失。会计信息的完整性和可靠性就不能得到保障，影响网络会计的发展前景。
2.会计信息的真实准确性。网络会计环境下，尽管可以凭借无纸化的信息传递避免人为因素的影响，但同时由于电子凭证、电子账簿的特殊性而产生了另一种更严峻的问题会计信息失真问题。会计信息存储于网络系统，大量不同的会计业务交叉在一起，加上信息资源的共享，传统会计账簿之间互相核对实现的差错纠正控制已经不复存在，在网络会计环境下，其光、电、磁介质所载信息可以不留痕迹地被修改或删除，使得会计失真的风险更加隐蔽。网络会计信息的真实性降低，会造成了信息的提供者和接收者同时对财务数据产生怀疑。
3.会计档案保存的失效风险。网络会计所使用的财务软件不能将兼容以前版本或其他版本，以前的会计信息有可能不能被及时录入网络财务系统。对于隔代保存的会计档案更不可能兼容，因而原有会计档案在新的网络财务系统中无法查询。因此，企业所保存的磁带、磁盘等数据资料面临失效风险。
4.会计从业人员的适应性问题。网络会计环境下的会计从业人员应当熟悉计算机网络和网络信息技术，掌握网络会计常见故障的排除方法及相应的维护措施，了解有关电子商务知识和国际电子交易的法律法规，具备商务经营管理和国际社会文化背景知识，精通会计知识。但当今一些会计人员的专业知识与网络技术水平仍达不到要求，不能满足网络会计的需求，复合型人才还非常缺乏。大多数会计人员对新事物的接受能力不是很强，限制了电子商务在我国的发展，以及会计信息系统的普及和有效利用。