公司的绩效管理制度篇1
关键词：劳务公司管理制度绩效考核薪酬体系
一、前言
伴随着我国经济的高速发展和现代企业间竞争的持续加深，人力资源管理工作作为企业的重要环节，正发挥着越来越重要的作用。与此同时，绩效考评作为人力资源管理工作中的重中之重，对于确定劳动报酬、组织员工培训、进行人事管理等均具有十分重要的作用。a劳务公司位于天津市，主要承担劳务员工的派遣工作。如何运用现代绩效理论及薪酬激励方法来激发企业员工的积极性和主动性，成了企业管理者需要考虑的重要问题。
二、a劳务公司绩效薪酬体系的现状及存在问题
现阶段，a劳务公司员工的薪酬主要分为基本工资和绩效工资两部分。其中基本工资由员工岗位、级别、工龄等确定，绩效工资则根据员工当月的绩效考评结果差额发放。员工年终绩效考评的结果则用于年终奖金的评级。公司的绩效考评工作以公司高层及中层领导的主观判断为主，考评方式分为月度考评、年终考评，并与当月（年）绩效工资挂钩。
根据一些员工的反馈结果，当前的绩效考评工作在指标选取、过程设定等方面存在不足。大多数员工并不清楚考核工作的内容、程序和流程。人力资源部在整个考核过程中仅作为组织者，并未发挥应有的指导作用，一定程度地影响了考评工作激励性的发挥。此外，由于当前绩效考评工作的指标覆盖不够全面、考评结果与薪酬体系的结合过于简单、缺乏考评结果对于非物质性薪酬（员工职业前景、培训机会、岗位晋升等）的应用等问题，导致相关绩效考评的作用受到一定限制。
三、a劳务公司绩效薪酬体系存在问题的解决办法及保障措施
首先，制定完善的绩效考评薪酬发展体系。结合指标选取、过程设定等工作的开展，不断完善企业的绩效考评薪酬发展体系。通过将公司绩效考评结果与薪酬体系中外在奖励、内在奖励的各项内容及因子相结合，可实现公司绩效薪酬体系的有效统一，并最大限度地发挥绩效考评工作的激励作用。奖励措施的制定应综合考虑资金成本、激励效果、个人意愿、岗位实际等等，尽量实现激励作用与资金投入相均衡的最大化。
其次，加大福利与服务激励措施的应用。通过为员工提供相应的福利和服务，不仅能够提高员工的工作积极性，同时也有利于增强员工对公司的忠诚度和好评度。现阶段，a劳务公司为员工提供的福利和服务主要包括饮食福利、健康福利、娱乐福利、交通福利等多种。为了体现绩效考评结果对于福利和服务的影响，可根据绩效考评的标准制定相关奖励措施。如，对于当月考评级别为优秀的员工，可增加餐费补贴、发放电影票、延长活动室的免费使用时限、提高当月交通费用报销额度等。
第三，建立各部门各职位的岗位奖效管理办法。现阶段，a劳务公司针对不同岗位印发了《公司XX岗位奖效挂钩管理办法》，通过明确各个部门、岗位的责任与权力，使绩效考评中的指标设定、任务分配等工作有据可依。此外，还应通过《岗位职务说明书》的印发，来进一步明确职务基本信息、职位职责、主要职责考评指标、任职资格、工作特征等内容，从而对员工需要完成的工作内容及考评指标进行准确的说明。
最后，建立良好的绩效沟通与反馈机制。绩效沟通与反馈是绩效考评中的重要环节，对于员工本身、上级和企业都是有益的。现阶段，a劳务公司尚未建立良好的绩效沟通反馈机制，一定情况地影响了考评工作的开展。未来，公司的绩效反馈可通过一对一面谈、部门内会议、小组座谈等形式进行。通过对员工绩效进行面谈，可建立员工对公司绩效考评管理的了解和信任，并有利于管理人员搜集对公司发展有利、有意义的信息，及时制订出更准确、简洁、有效的绩效目标和方案。
四、结束语
自美国“科学管理之父”泰勒（taylor）1891年创立科学管理理论后，关于企业绩效及薪酬体系的相关研究就一直成为了管理学中的一个热点。本次研究通过对a劳务公司绩效考评与薪酬体系实际状况的调查，分析出当前工作存在的问题，并进行了相关问题解决办法及保障措施的探寻。文章提升了a劳务公司绩效考评及薪酬体系工作的作用，对于现代企业管理制度的制定具有一定的借鉴作用和参考价值。
参考文献
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公司的绩效管理制度篇2
关键词：母子公司监控;激励机制;惩罚机制
引言：随着经济的发展和企业规模的不断扩大，母子公司体制正在成为企业集团组织管理的重要形式。所谓母子公司体制，是为了适应经济的发展和企业规模的不断扩大，建立在公司制基础上的，以科学规范的产权管理为基本依据和保障的企业集团母公司对子公司的组织管理形式。企业集团公司在本质上是一组多重契约关系、多层次的法人联合体。
Hodge&anthonyetal等[1]将组织视为委托人（principal）与人（agent）的契约关系。Jensen&meckling等[2]指出当问题存在时，将产生监督成本、束缚成本及剩余损失。要解决问题，委托人要利用监督（monitoring）来限制人从事自利的行为或利用激励（incentives）使得人与委托人目标一致。理论的核心问题就是委托人如何设计一个最优激励与约束机制，以促使人从自身利益出发选择对委托人最有利的行为。冯根福等提出对以股权相对集中或高度集中为主要特征的上市公司而言，双重委托理论比单委托理论的解释力更强。基于委托理论对以往国内外相关研究的分析，本文对企业集团公司母子公司监控绩效与对母子公司互动关系两个方面进行讨论。
（一）通过对母公司高管团队激励加强监控绩效。eitan和Steve（2006）通过建立委托模型，分析得出对人实施股权激励，既可以令人努力工作，也会导致人转移其部分资源用于粉饰绩效。Keith（2008）等建立了管理者隐藏绩效信息的情况下的最优管理契约，他们发现基于报告收益的契约不能给管理者激励，使管理者最大化利润和真实上报绩效。结果表明，允许一定程度的绩效操纵是有效契约的必备条件。王明照等研究得出信息不对称使对子公司的管控难度将进一步加大，设计一套有效的激励机制对子公司经营者和母公司委派人员进行激励，可以有效缓解“道德风险”问题。马胜等通过建模分析得出，母公司要有效对子公司进行约束，必须通过建立其他相应的激励约束机制，而不只是一味地对子公司进行监督。
（二）通过对子公司加强监控和奖惩来加强监控绩效。Baliga&Jaeger（1984）等认为通过对子公司加强监控和奖惩来加强监控绩效在母子公司监控的手段方面，组织一般通过集权官僚控制、清楚的程序、紧密的监督和行为评估来影响个人或群体达成目标过程。Hodgetts&Luthans（1997）等提出监督亦是一种行为控制的工具，主要表现在母公司外派人员能监督海外子公司管理的行为。罗彪等建立了子公司绩效信息操纵的委托模型，得出了总部对子公司的最优监督概率和子公司如实呈报绩效信息的最优激励机制。
通过对文献的分析得到：对具有双重委托关系的企业集团母子公司的有效监控，不能仅仅依赖于对子公司单方面的奖惩，还要对人进行有效的激励。但在强调要重点对谁激励，即对母公司高管团队激励有效还是对子公司自行激励有效;也没有说明对子公司的激励或惩罚力度的增强与母公司高管团队监控有效性的关系。本文将在这方面做进一步探讨。
一、模型建立
（一）模型基本假设。模型做如下假设：（1）企业集团董事会委托人做了顶层设计，即这个游戏规则是委托人制定的;（2）委托人有能力对人即母公司高管团队的工作绩效进行合理评估。并会根据其监控绩效实施奖惩;（3）委托人也会对子公司制定惩罚措施;（4）母公司高管团队和人子公司都是理性的，他们都追求自己的效用最大化;（5）子公司的绩效本身与母公司高管团队绩效无直接连带关系。若子公司被查出其对绩效进行操纵，高管团队不为之承担直接责任。
（二）博弈收益矩阵。如果母公司高管团队没有对子公司予以严格认真的监控，那么子公司选择绩效操纵比选择努力工作、如实汇报的收益大。在母公司高管团队没有认真负责监控子公司的情况下，我们假设子公司选择如实汇报时收益为0，那么子公司选择绩效操纵时收益大于零，令它为S。
由于子公司绩效取决于子公司如实贯彻母公司战略的程度，子公司越认真贯彻，即越不粉饰绩效，子公司的绩效越好;反之，当子公司弄虚作假时，其绩效必定也差。所以在母公司高管团队没有认真负责监控子公司的情况下，我们假设子公司选择认真时高管团队的收益为0。子公司选择绩效操纵时，委托人就认定母公司高管团队失职并要给予处罚，其收益小于零，令它为-t。
综上所述，子公司选择绩效操纵而母公司高管团队选择不认真监控时，子公司和母公司高管团队的收益分别为（S，-t）;子公司选择不对绩效实行操纵且高管团队选择不认真管时，子公司和母公司高管团队的收益为（0，0）。同理，如果母公司高管团队严格认真监控子公司能够区分子公司是否存在绩效操纵时可以准确地对子公司进行绩效评价，并实施相应奖罚。在这样的情况下，子公司选择认真贯彻母公司绩效比选择弄虚作假的收益大，因为前者能够得到回报。所以在高管团队严格监控子公司的情况下，我们假设子公司选择非绩效操纵时收益为零，那么子公司选择绩效操纵时收益小于0，为-U。由于子公司绩效取决于子公司认真贯彻母公司战略的程度，子公司越认真贯彻，子公司的绩效越好，所以在集团公司高管团队认真负责监控子公司的情况下，我们假设子公司选择认真贯彻战略即不存在绩效操纵时高管团队的收益为-w（高管团队要付出时间精力），委托人给予高管团队奖励，令它为V。即子公司选择绩效操纵而母公司高管团队选择严格监控时，子公司和母公司高管团队的收益分别为（-U，V）;子公司选择非绩效操纵而母公司高管团队选择严格监控时，子公司和高管团队的收益分别为（0，-w）。见图1
母公司高管团队
图1母子公司监控博弈收益博弈矩阵
（三）博弈模型均衡解。该母子公司的静态博弈模型中，存在混合纳什均衡。令子公司以ps（subsidiary）的概率进行绩效操纵，母公司高管团队以pp（parent）的概率不认真管。
二、机制设计
（一）对子公司奖惩进行设计。根据公式（1），委托人如果想让母公司高管团队严格执行监控，我们只要使得取最大。如前文所述，其中S表示母公司高管团队不严格监控下子公司进行绩效操纵所得，从集团利益出发S越小越。但S的减小有赖于整个企业集团公司治理机制，属于综合的因变量，非一时可以改进，本文暂不讨论。但对于U，代表的是高管团队监控发现子公司存在绩效操纵时可以施加的惩罚，委托人可以控制。从公式看，当U远大于S的时，趋于0，pp趋近于1。即如果集团董事会对于子公司业绩操纵行为惩罚程度越大，那么，母公司高管对子公司越不监管，结果将导致子公司对业绩进行操纵。由公式（1）可以得出：母公司董事会越过高管团队对子公司自行奖励或惩罚是无效的。这是因为，若集团董事会发现子公司绩效操纵行为并自行处罚，会降低母公司高管团队对子公司监控的积极性和责任性。所以当母公司发现子公司存在绩效操纵行为时，高管团队也可能会动恻隐之心而放弃查处和监管。
（二）对母公司高管团队的奖惩设计。根据公式（2），委托人如果想让子公司不做绩效操作，我们只要使取最大。其中w表示高管团队执行严格监控时需要付出的成本（如时间和精力），改进的余地较小。t表示高管团队没有严格执行监控时委托人对它的惩罚，而V表示高管团队严格执行监控时委托人对它的奖励。为使t+V最大化，要么V足够大，即当人一高管团队有所作为时委托人给予高度奖励;要么t足够大，即当母公司人一高管团队不作为时，委托人给予严惩。委托人如果要最大限度激发子公司不不操做绩效，那么集团就要对高管团队严格监控行为的奖励提升到一个相当的高度;反之对高管团队监控过程失职以足够的惩罚。
三、管理启示
通过上述分析得到如下管理启示：首先，委托人企业集团在做顶层设计时，应建立一套严格针对人一母公司高管团队的监控绩效和薪酬体系。对母公司高管的监控绩效要严格评定，并根据绩效评定结果实施公开透明的监控激励体制，以提高母子公司监控效率。为了激励母子公司高管团队努力工作，依据社会协作和心理契约的原理，可以对母公司高管团队提供“诱因”。而对于监控不力、或协助子公司进行绩效操纵营私舞弊的母公司高管团队，给予重罚、降级等处理。这种通过把母公司高管团队的监控绩效与自己切身利益关系连在一起的做法，将有利于促进人一的监控力度和母子公司监控绩效。其次，委托人可以提供的第二个顶层设计是，在进行子公司监控时，应降低对子公司绩效信息操纵的惩罚力度。因为根据分析，后者的监控积极性与对子公司的惩罚力度呈反比。委托人母公司只能从顶层设计中避免对子公司绩效操纵的惩罚力度，从而降低绩效操纵的概率。再次，委托人集团应建立与母公司高管团队的信任关系，尽可能降低母公司高管的监控成本;或采用值得信任的高管代表去进行子公司的监控，以避免人一与人二联合进行绩效操纵。为确保人一为人二提供保护伞，委托人母公司在选派人一时，应考虑人一与人二本身的亲疏关系。最好选拔不直接负责人二即分管子公司绩效的高管，甚至选拔子公司不熟悉的母公司人，从而隔离母子公司监控时两者绩效和利益牵连关系。最后，委托人集团公司应设法建立于子公司的信任关系，比如适当分权，不要采用高压政策，创建一个信任的企业文化，使子公司认真落实母公司战略并如实呈报绩效信息。创建有效的激励机制，如设定合理的绩效目标基数、让子公司在超过绩效基础收益时分享剩余索取权份额。
参考文献：
公司的绩效管理制度篇3
【关键词】中小企业板；股权结构；公司绩效
2004年6月25日，中小企业板块在深圳证券交易所成功设立，这是我国资本市场的一件大事。它的成功设立为具有较高成长性和科技含量的中小企业提供了更高的发展平台和更广阔的融资渠道。至2010年12月31日中小企业板上市公司达531家，其中2010年新增204家。中小企业板块的飞速发展使得中小板上市企业越来越多的受到投资者的关注。因此，探讨中小企业板股权结构与公司绩效是否有显著的相关性，对完善中小企业板上市公司的公司治理机制，具有非常重要的意义。
一、国内外研究现状
国外资本市场发展较早，因此，国外很早就有许多学者对股权结构与公司绩效的关系进行研究，但并未得出一致结论。这些学者主要是从股权集中度、内外部股东持股比例、持股者身份等方面研究股权结构与公司绩效的相关关系。如Berle和means[1]在《现代公司和私有产权》中提出股权分散程度与公司绩效存在负相关关系。股权结构理论的奠基者Jensen和meckling[2]认为内部股东持股比例与公司价值之间存在正相关关系等。而我国对股权结构与公司绩效关系的研究起步比较晚，而且大多以沪深主板上市公司为样本研究，如包新亭[3]以及姜硕和庄新田[4]分别对中国中小企业板上市公司进行研究，得出股权越集中企业绩效越好。沈静[5]以中国中小板上市公司为研究对象验证了公司经营绩效与大股东的持股比例负相关等。
综上所述，在有关股权结构与公司绩效关系问题研究上，国内外学者并未的出一致结论。本文在总结分析国内外的研究现状基础之上，排除其他政治经济因素对公司绩效的影响，提出自己的研究假设，选取样本和构建模型来验证分析股权结构与公司绩效之间的关系。
二、股权结构特性与公司经营绩效之间的关系
1、股权结构
股权结构是指股份公司总股本中，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。它包括很多方面，本文从股权集中度、股权制衡度与股权属性三个方面进行阐释：对于股权集中度而言第一大股东的持股比例若在50%以上，则表明股权高度集中；而股权制衡度是用于衡量其他大股东与控股股东的相对势力的强弱；股权属性则是指公司股份由哪些性质股东持有，说明持有者的身份性。
2、公司绩效
公司绩效是衡量公司价值的一个重要指标。不仅反映公司当前的经营状况，同时也包含了股东对公司未来绩效的预期，是公司进行经营管理活动的目标。它的计量指标分为财务指标和非财务指标。由于公司的目标是增加股东财富，所以公司绩效应按照股东财富增加的多少来评价。
3、股权结构与公司绩效的假定关系
股权结构并非对公司绩效有直接影响。股权结构首先影响企业的公司治理，公司治理包括董事会、监事会、经理人员激励等，是一系列的制度安排。企业不同，股权结构也不同，在不同的股权结构影响下，公司治理的外部环境和内在机制也不尽相同。有机的协调股东、董事会和管理层三方关系，促使三者联合起来，使风险、收益在不同企业成员之间恰当分配，可以形成高效的战略同盟，增强公司竞争力，提高公司经营绩效与公司价值。
（1）中小板股权集中度与公司绩效假定关系
中小企业板块使用的基本制度规范、发行上市标准与现有市场完全相同，其目的是为那些主业突出、具有成长性和科技含量的中小企业提供直接融资平台。在这种背景下，中小企业板与沪深主板上市公司的股权结构有很多相似之处（见下表1）：如公司股份也分为流通股和非流通股；国有股、法人股、社会公众股等。但是它也有它自身的特点。由于中小上市公司多为家族企业，家族内部联合控股，“一股独大”特征明显，像由徐传化创立的传化集团，其传化股份（代码002010）第一大股东为徐传化，第二第三大股东为他的儿子徐冠巨、徐观宝。据统计2010年第一大持股比例平均值达38.8%，处于相对控股阶段。假设股权集中度与公司绩效存在正相关关系。随着股权集中程度的增加，公司绩效不断提高。综合以沪深主板上市公司为研究对象的文献，我们得出股权集中度与公司绩效正相关、股权集中度与公司绩效无关以及股权集中度与公司绩效呈倒U型关系三种结论。但中小板上市公司多为民营企业，家族控股，公司目标与控股股东目标一致。因此，股权集中程度越高，公司绩效就会越好。
（2）中小板股权制衡度与公司绩效假定关系
据统计中小企业板上市公司2008-2010年三年前十大股东持股比例和平均值高达69%。假设股权制衡度与公司绩效存在正相关关系，股权制衡度越高公司绩效则越高。但其多由民营资本，家族企业衍变而来，家族联合控股造成一股独大，扣除第一大股东，第二至第十大股东持股比例才可以与第一大股东相抗衡。第一大股东的控股权，抑制了其他大股东发展。只有提高其他大股东持股比例，才能增强对控股股东的制衡能力，从而保护公司利益，提高公司价值与公司经营绩效。
（3）中小板股权属性与公司绩效假定关系
从上表1看，国有股比例较主板上市公司而言，中小企业板国有股比例低，并从2008到2010年连续降低。假定国家持股比例与公司绩效存在负相关关系，随着国家持股比例的提高，公司绩效反而会降低。在国家拥有控制权的情况下，上市公司的高级管理人员是由上级主管部门委派，而不是通过董事会及监事会选举产生，必然导致“政企不分”和“管理者虚位”，不利于公司进行经营决策。但高管持股比例则高于深圳主板上市公司，并从2008到2010年连续升高，是因为许多中小企业是从家族企业成为上市公司的，企业主为企业的核心，围绕这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层，这样就导致管理层持股比例高。假定管理层持股与公司绩效存在正相关关系，随着管理层持股比例的提高，公司绩效不断提高。一方面，大多数中小企业板高级管理者也是企业的实际控制人，管理者利益、企业主利益与公司利益一致，管理层持股比例越高实际控制人对企业的控制能力就越强，公司经营效率越高；另一方面，在股权激励机制下，公司会向高管人员授予一定的股票期权，将其工作效率与公司的股票市场表现挂钩，将高管人员个人利益与公司利益捆绑在一起，为了自身利益最大化，管理者将提高决策效率，努力增加企业收入降低企业成本，提高公司效益。
三、股权结构与经营绩效假定关系的研究
1、研究设计
在研究我国上市公司股权结构与公司绩效关系中，经营业绩指标能更好的反映公司经营绩效的好坏。本文选取经营业绩指标中的净资产收益率作为研究因变量指标。在股权结构方面，选取了股权集中度、股权制衡度、国家持股比例、管理层持股比例等指标来分析自变量股权结构与公司绩效的关系。股权集中度则用CR指数和赫芬达尔指数表示。CR指数，即公司前n位大股东持股比例之和，以第二至第五大股东持股比例之和做为股权制衡度衡量指标，记为CR2_5。赫芬达尔指数，是指公司前n位大股东持股比例的平方和，本文选取前五大股东持股比例的平方和，记为HD5，其值越大说明股权集中度越高。由于公司绩效并非单单受股权结构的影响，所以还需考虑股权结构之外的其他因素对公司绩效的影响，行业因素、公司规模、资本结构等都可能的公司绩效产生重要影响。因此，本文选取公司规模与负债比例作为控制变量。所选变量见表2。将所选变量构建成多元线性回归模型：
Roe=β0+β1HD5+β2CR2_5+β3GH+β4mH+β5SiZe+β6DaR+ε
以我国2010年12月31日前在中小企业板上市的公司（2008年273家、2009年327、2010年532家）为样本，以2008年、2009年、2010年的公司财务数据以及股权结构信息为基础，剔除净资产收益率低于-30%、净资产为负的样本。最终以1122个观测值，来研究中小企业板上市公司股权集中度、股权制衡度、股权属性与公司绩效之间的关系。本文数据均来自国泰安数据库，所用的统计软件为spss17.0。
2、研究结果与分析
（1）股权结构变量的描述性统计分析
通过表3可以看到，赫芬达尔指数均值不超过20%，说明中小企业板上市公司股权结构并未达到高度集中地程度。国有股比例均值不足10%，管理层持股比例最大值能达到78%左右，平均值也达到了12.8%，较主板上市公司而言，中小企业板国有股比例低，管理层持股比例高。
（2）公司经营绩效、资本结构与资产规模描述性统计分析
从企业的资产负债率的平均数看，中小企业板对外债权融资比例并不高，可能是因为公司刚刚融资上市，所以股权资本占有率较高，又或是因为其多为民营公司，在发展壮大过程中更多依赖自身原始积累的资本。
3、多元线性回归模型分析
以上为2008-2010年的数据进行多元回归的结果，其方程的调整R方为0.106，说明在给定条件下回归方程与样本观测值的拟合优度不高，继续看回归方程和模型中各参数的显著性检验，发现回归方程和回归系数均通过了显著性检验（sig小于0.05），此模型成立。
通过以上研究分析其结果显示：
（1）公司绩效与赫芬达尔指数呈显著的正相关关系，这与之前的假设股权集中度与公司绩效存在正相关关系相符。赫芬达尔指数越高，股权集中度越高。高度集中的股权结构有利于公司决策的统一，提高公司绩效。
（2）以第二至第五大股东为代表的股权制衡度与公司绩效呈显著的正相关关系，这与假设股权制衡度与公司绩效存在正相关关系相符。大股东的多元化，股东间的相互控制监督，有利于避免公司控股股东独裁，从而提升公司价值。
（3）国家持股比例与公司绩效呈显著的负相关关系，管理层持股比例与净资产收益率表示的公司的经营绩效也呈显著的负相关关系，这与假设中小板股权属性中国家持股比例与公司绩效存在负相关关系相符，而与假定管理层持股与公司绩效存在正相关关系不符。国有控股企业，董事会管理层成员由国家聘任或委派，导致“政企不分”和“管理者虚位”，市场机制的作用不能得到充分发挥，从而降低公司绩效。而多为民营企业上市的中小企业板，可能因为控股股东低效率的独断决策增加了公司经营风险，从而影响公司的业绩。
（4）资产负债率与公司绩效呈显著的负相关关系。过多的依赖外部资金会增加公司财务风险，高债务风险会影响公司的再融资。从研究结果还可以看出，公司规模与公司绩效呈显著的正相关关系，规模越大绩效越高。资产规模大可以形成规模效应，降低营运成本，扩大市场占有率，提高公司绩效。
四、优化中小板股权结构的政策建议
合理的股权结构对公司绩效的提高有重要作用，中小板上市公司应保持股权集中度的情况下构建大股东多元化，完善股权相互制衡的治理机制；大力发展机构投资者，在股权治理结构中引入机构投资者；在经营权与所有权分离的企业，在现行契约不完善的情况下，对管理层进行股票期权激励。
1、完善资本市场的运行环境及法律法规体系。通过健全资本市场法律法规，完善公司上市的准入制来提高中小板上市公司质量，优化融资环境。这样能增强投资者对中小板股票市场的信心，有助于股票市场规模的扩大，还能解决中小企业融资难的问题。
2、大力发展和培养理性机构投资者。与普通中小投资者相比，机构投资者股票持有量多，持有周期长。他们的存在一方面可以弱化控股股东的控制力，减少其对其他相关利益的侵占；另一方面他们关注股票的长期收益、公司的经营效益，愿意花精力来监督公司。所以引入机构投资者有利于中小企业板改善股权结构，促进企业发展。
3、股权集中。这里所说的股权集中并非指“一股独大”，而是将大部分股权集中在少数几个大股东手上，实现大股东多元化，股权制衡，防止控股股东独断专行，在保护自身利益的同时也保护了中小股东的利益。
4、聘请职业经理人对企业进行管理。从研究结果看，管理层持股与公司绩效呈显著的负相关关系，这主要是因为中小企业板管理者大多为民营控股股东，他们没有专业的管理知识、独断决策。聘请职业经理人对企业进行管理，给予经理人参与剩余收益分配的权利，对公司管理者实行股票期权、股权激励，以达到提高公司绩效的目的。
5、退出国有股，放活中小板市场。与多为垄断行业、国有控股的主板上市公司相比，中小板上市公司多为竞争行业、新型企业。国有控股应仅限于关系国家经济命脉、控股有利于维护国家经济稳定的行业。中小企业板国有持股比例高，意味着国有资金流入中小企业板多，分散了国有资本对重要经济行业的控制力，同时也不利于中小企业板根据市场决定其经营和决策，影响了中小上市公司的经营绩效。因此，国有股应逐步退出中小板上市公司，放活中小板市场。
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公司的绩效管理制度篇4
关键字：公司治理pDCa循环管理
一、前言
良好的公司治理促进了公司财富的增长，为企业赢得更多的利润。随着经济全球化的发展，公司治理模式完善与否成为了应对日趋激烈的市场竞争的关键。由此可见公司治理对一家公司发展的重要作用。pDCa循环最初是运用在质量管理方面的，现越来越多的公司把其运用在公司治理上，都取得了不错的成效，本文主要探讨pDCa循环管理思路在公司治理上的应用，以期可以为pDCa循环管理的使用者提供一些可行性的建议。
二、公司治理的定义
在学术界对公司治理是这样定义的：公司治理是指通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排。
由公司治理的定义我们知道公司治理的实质是一种有效的管理制度。这个管理制度公司可以是通过不同的制度和机制来进行，最终实现公司利益最大化。
三、pDCa循环管理思路的介绍
pDCa是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，又称被为“戴明环”。pDCa的具体含义是这样的：p（pLan）-——计划；D（Do）-——执行；C（CHeCK）-——检查；a（adjust）-——行动。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照pDCa循环，不停顿地周而复始地运转的。
不知道之前大家都没有注意到过在很多商品的外包装上都有这样一句话：生产工厂通过iSo9001质量管理体系认证。iSo质量管理体系正是pDCa循环开展质量活动的科学方法之一，在国际上通用，得到了大家的认可。
四、pDCa循环管理思路在公司治理中的应用
我们知道良好的公司治理能促进了公司财富的增长，为企业赢得利润。好的公司治理模式可以提供一套有效的运营机制，可以使公司的运作达到公司所追求的发展目标，在实现的过程中，可以监督公司绩效。具有良好的公司治理模式的公司也可以增强投资者的信心，提高经济效益，使公司在行业竞争中处于优势地位。
因此，随着经济全球化的发展、金融危机的大爆发等，公司治理模式完善与否成为了应对日趋激烈的市场竞争的关键。如何构建及完善适合于我国的公司治理模式在我国公司的发展进程中具有重要意义。不管是国内还是国外对公司治理从各各方面、各各层次都有很深入的研究，在这里pDCa循环-管理思路也可以应用到公司治理中。以加强公司内部治理绩效管理为例：
（一）制定绩效计划（p）
公司可以依据员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划制定绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。被管理者对自己的工作目标做出承诺。在绩效计划里，管理者主要的工作是为员工指定关键绩效指标，为此，管理者要重点做好正确解读企业的战略目标和年度经营计划并将之分解到部门和相关员工；为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；帮助员工制定关键绩效指标工作。
（二）绩效沟通与辅导（D）
关键绩效指标确定以后，通俗点用的话讲，管理者应该扮演家长的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。
在这个阶段，管理者要及时观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是在员工绩效档案管理卡上，主要记录关键事件。为下阶段做准备。
（三）绩效考核与反馈（C）
在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。此外，管理者需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。
（四）绩效诊断与提高（a）
在绩效周期结束时，管理者对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整，同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一pDCa循环加以改进。
五、结束语
以上主要谈论了公司在治理过程中运用pDCa循环-管理思路来进行绩效管理的全部过程，也就是绩效管理的“轨道”。无论公司是何种行业业，无论你想通过绩效管理达到什么目的，只要你做绩效管理，就无法避开它，因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！
参考文献
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公司的绩效管理制度篇5
关键词：绩效；执行；考核；沟通
中图分类号：F279.23文献标识码：adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章编号：1672-3309（2010）05-61-02
一、案例分析
某公司决定从2010年引入绩效管理，在总经理的支持下，公司人力资源部组织制定公司绩效管理体系及工作方案。在这期间，人力资源部负责人与管理层做了多次的正式沟通，对中高层管理人员进行了多次培训，整理了几万字的绩效管理指标手册（适用于不同的员工），组织编写了最新的职位说明书。总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调绩效管理的重要性。而且，很多中层管理者也在会议上表态，认为公司执行的绩效管理办法比以往的管理办法更优，为提高公司管理水平，值得推行。但管理者们会上和会下的表现区别太大，主要表现为：
表现一：“你们说怎么做，我们就怎么做。”
绩效管理实施后不久，某部门的负责人直接到人力资源部，把人力资源部编写的《企业绩效管理实施办法》、《绩效考评与奖惩实施细则》、《企业员工行为考核办法》等等全部拿出来，态度很诚恳地说：“你们说怎么做，我们就怎么做，只要告诉我们操作细节就行了。”实际上，这个制度在发给各位负责人（包括班（站）级）的同时，已经专门组织了多次培训，现在再提出这种简单的问题，实际上是有的部门在敷衍，错误地认为“人力资源部要我们做什么，我们就做什么，做完了就算完成任务了，就算是做了绩效管理。”
表现二：“精细化管理，我们的工作真的很多！”
在绩效管理体系中，采用的是pDCa循环设计，p即按照绩效计划，设定绩效目标；D即绩效实施和辅导；C即绩效考核与反馈；a即绩效面谈，考核结果，应用这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个循环流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用一年为一个绩效考核期，每月进行考核扣减，每月分解全年指标，规定一季度制定完成班组及员工的关键业绩指标库（Kpi）。可是直到3月下旬，仍有一些部门以工作忙为借口，没有制定考核指标。从管理要求来看，近些年，公司管理要求提高了，相关部门的工作量确实增加了，但却没有人从繁忙的事务性工作中抽身出来分析大家工作忙的原因，只按领导要求办事。大家常说“计划没有变化快”，这就是“精细化管理，我们的工作真的很多！”的表现。
表现三：“迫于压力，应付了事。”
很多部门赶在规定的截止时间之前完成了绩效计划，但有的部门所制定的关键业绩指标质量差，把能完成、好完成的工作全写上，不容易完成、容易被考核的全没有，这样的操作，根本没有起到绩效沟通的作用！这就是“迫于压力，应付了事”。的表现。
二、绩效管理执行难的原因分析
在执行绩效管理过程中出现一些难题，与公司管理层支持力度和重视程度有关，与基层执行能力有关，也与绩效管理为广泛认知和接受的程度相关。特别是公司上下对绩效管理的认识不到位、认可度不够高，有直接关系：
1、把绩效管理看成是考核员工的一种手段，把绩效管理等同于绩效考核，只对绩效考核表的设计与结果提要求，通过绩效考核的手段完成绩效管理。
2、企业负责人缺乏绩效管理意识，认为绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导等工作是负担，对提高企业管理水平和盈利水平关系不大；认为部门负责人的工作很多很忙，没有必要让他们直接参与绩效管理的相关工作，他们只要按人力资源部的考核要求，年底把绩效考核表填好就相当于进行了绩效管理。
要想使绩效管理真正成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，公司、各个部门、班组的重视程度与认可程度将起到重要的作用。
三、加强绩效管理的几点思考
（一）提高对实施绩效管理的认识
实施绩效管理是建立责任压力意识和机制的需要。绩效管理实行“以目标为导向，以业绩为基础”，通过将公司的战略目标有计划地逐级分解到每一级组织，直至每一名员工，从而形成责任压力的层层传递。只有建立了压力传递系统的企业，才可能成为一个符合现代企业管理要求的企业。
实施绩效管理是建立新型用人与分配机制的需要。随着公司绩效管理体系的建立，在用人机制和分配机制上也将建立起一套科学、完善的评价机制，为企业负责人提供公平、公正的决策依据。
实施绩效管理是公司加强精细化管理的需要。精细化管理的本质是把提高管理效能作为基本目标，用具体、明确的量化标准，建立全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控、在控。而绩效管理本身就是一个对各级团队和员工实现由定性管理向定量管理转变的重要手段和主要工具，也具备相应的绩效考评标准和激励体系，其目的是促使企业和员工效率、效能的提高。
实施绩效管理是实现员工与企业共同发展的需要。实施绩效管理的过程中，通过绩效目标的引导，使员工的个人目标、公司各级机构的组织目标与公司的战略目标达到一致。绩效管理能够促进员工不断提高素质和能力，适应岗位工作的需要，通过公司与员工效率和效能的共同提升，促使员工实现目标；员工的目标实现，公司的目标也就实现了；公司的目标实现了，员工对公司的期望也就会实现。这是促使公司每位员工都积极、主动、自觉参与的一个良性循环过程，是公司与员工实现“双赢”的一个过程，也是实现公司与员工效率与效能提高，共同发展的一个过程。
（二）加大宣传、贯彻和培训的力度，创造良好的绩效氛围
主要采用培训和交流的方式，进一步提升人力资源绩效管理部门负责人和绩效管理专责及其他部门负责人及专职绩效管理人员的业务能力，同时也要加强对员工绩效管理知识的培训，特别是包括班组长在内的各级考核者的培训，要让大家都熟悉本单位绩效管理办法，掌握相关方法和技巧，正确对待绩效考核，为营造重视绩效管理的企业文化奠定良好基础。加大宣传、贯彻的力度，多一分宣传、贯彻，就会少一分障碍，绩效管理的效果就会提升一步。
（三）完善指标库，将指标层层分解，落实到班组和员工
绩效考核指标是绩效管理的重点和难点，各部门在运行期间一定要结合本部门和员工的实际情况，不断修订和完善指标体系，细化班组考核办法，让指标库和实施办法能真正地为绩效管理服务。
（四）提高制度执行的严肃性
要管理好一个企业，规章制度和管理标准必不可少。加强绩效管理，一定要提高制度执行的严肃性，在严格执行管理制度的同时，也要讲求工作方法。（责任编辑：方涵）
参考文献：
［1］加里・德斯勒.人力资源管理（第9版）[m].2008.
［2］康士勇、马维福.薪酬设计――绩效考核与新酬支[m].中国劳动社会保障出版社,2006.
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［4］付亚和、许玉林.绩效考核与绩效管理[m].电子工业出版社,2006.
公司的绩效管理制度篇6
关键词：上市公司；股权集中度；大股东制衡；公司绩效
中图分类号：F8304文献标识码：a
文章编号：1000176X（2016）05006907
一、引言与文献综述
自1932年Berle和means发表《现代公司与私有产权》以来，学者们不断对所有权结构与公司绩效之间的关系进行探索。由所有权结构所导致的关于问题的研究，主要基于两种情形：100%分散化小股东和一个具有控制权的大股东与大量小股东并存。在第一种情形下，所有权高度分散，每个小股东均缺乏激励去监管公司管理者，公司控制权掌握在管理者手中。管理者此时在公司决策中拥有高度自，可能会利用公司资源谋取私人利益。在第二种情形下，大股东可以直接管理公司或加强管理者的监督以降低成本，这样使管理者的利益与所有者趋于一致。但是此时又会出现新的问题，具有控制权的大股东可能通过内部交易等行为剥夺其他投资者的利益。实践中，各国资本市场的差异导致对所有权结构研究的重点也不一致。在美英资本市场，所有权相对分散，市场接管威胁下董事会成员和管理者等内部人持股的激励效应为其关注的焦点。在其它oeCD国家和新兴经济体，分散所有权并不常见，大股东往往显著地存在于公司之中，大股东对公司治理的作用为研究的重心。
对国有控股公司所有权结构的研究以国有企业改革为主线，以张维迎和马捷[1]指出的“股权结构是公司治理结构的具体安排”为理论指引，大量文献从股权集中度和股权制衡度视角进行了研究。传统研究中，以所有类型上市公司为样本，笼统地以股权集中度或股权制衡度来代替公司治理中的股东行为，导致股东行为的具体影响没有被清晰分离。如以股权集中度研究实际控制人或第一大股东的影响时，样本中含有多个大股东公司，而大股东的存在可能对实际控制人或第一大股东有制衡，而这些因素未被很好地分离。同样，简单地以赫芬达指数来反映股权制衡时，未能考虑大股东持股门槛对其行为的影响，持股比例较小的股东可能存在搭便车行为，更可能以“脚”投票而不是以“手”投票的方式对第一大股东或管理者进行监督。
针对非美英国家公司中广泛存在大股东的情况，Laeven和Levine[2]按存在大股东情况把公司分为三类：单一大股东控制公司（SingleLargeShareholder，SLS）、多个大股东控制公司（multipleLargeShareholders，mLS）和无大股东控制公司（noneLargeShareholder，nLS）。在单一大股东控制公司中，大股东权衡隧道效应与利益趋同效应；在多个大股东控制公司中，公司绩效是大股东之间讨价还价效应与分歧效应综合作用的结果。基于此，笔者在考察中国上市公司股权结构分布的基础上，以单一大股东控制公司为样本分析股权集中度的影响，以多个大股东控制公司为样本分析大股东制衡的影响。
本文未对无大股东控制公司进行分析，原因是中国上市公司中无大股东控制公司数量较少，后面统计数据表明仅为2%左右。
二、理论分析
缓解所有权公司中所有者与管理者之间问题主要有两种方法：一是股权激励，即赋予董事会成员或管理者部分股权，使内部人利益与股东一致；二是大股东监督，即通过集中股权，使大股东有更大的激励保证股东权益。在美英资本市场上，市场接管对于管理者而言具有较大的威胁，此时，Jensen和meckling[3]认为管理者在权衡股东利益与自我保护之间的平衡，意味着企业价值与内部股权之间具有非单调关系。内部股权从零开始增加时，管理者利益与股东利益趋于一致，因此，企业价值会随着内部股权的增加而增加。随着管理者股权的增加，其对公司的控制足以保全自己，此时，内部人可能为了更多利益而侵害外部股东利益，即隧道效应，但随着持股比例的进一步上升，由于成本的内化，内部人利益与股东利益趋于一致，即利益趋同效应。对此，morck等[4]用截面数据研究了公司绩效与董事会持股的关系，分别用托宾Q和会计利润衡量公司绩效，发现了董事会持股比例与公司绩效之间有着牢固的关系，但这种关系并不是单调的。当董事会持股比例从0上升到5%时，Q升高；持股比例从5%上升到25%时，Q降低；在25%之上时，Q又会升高，但上升速度缓慢。Kaplan[5]通过对管理者收购的研究，发现随着持股比例升高，公司绩效上升，证实了管理者与股东的利益趋同理论。
大股东既可以通过监督降低成本，提升公司绩效，也可以通过内部交易剥夺其他投资者的利益，降低公司绩效。我国资本市场上，市场接管威胁较小，管理者持股比例较低，广泛存在大股东，内部人大多时候表现为大股东控制，而大股东控制对公司绩效的影响为利益趋同效应与隧道效应之间的比较。国内对此研究无一致结论，产生差异的原因较多，笔者认为一个重要的原因在于样本选择，现有研究大多是以各类所有权结构公司为样本，既包括单一大股东控制公司，也包括多个大股东控制公司，受到其他大股东制约的第一大股东行为可能会异化单一大股东的行为。为了减少这种干扰，笔者以单一大股东控制公司作为样本，研究股权集中度对公司绩效的影响。
股权结构对公司绩效另一方面的影响就是大股东之间相互作用对公司绩效的影响。pagano和Roell[6]认为在有两个或两个以上大股东的公司，大股东对管理者的监管存在搭便车的情况。然而这种搭便车的行为却有利于公司绩效，因为这种行为降低了大股东过度监管，给予管理者更多的自。因此，拥有多个大股东的股权结构相当于给予一个最优监管承诺。相对于单一大股东公司，多个大股东公司多了一种监督机制。Bloch和Hege[7]分析了公司两个大股东竞争控制权的问题，认为不同股东竞争公司战略决策权与监督管理者的权力，赢得控制权的股东决定公司战略方向，每个大股东都有监督管理者的权利。为了赢得控制权，大股东就要通过承诺减少私人利益去赢得小股东的投票权。这样，大股东之间的竞争越大，对其他投资者的剥夺将会越少。Gomes和novaes[8]认为多个大股东组成的公司，项目执行需要得到所有大股东的批准，所以大股东数量的增加存在两种效应：一是讨价还价效应（theBargainingeffect），意味着更难以获得私人利益，因为需要所有大股东均同意才能批准项目；二是分歧效应（theDisagreementeffect），项目批准需要所有大股东同意，那么具有正的净现值项目更难以获得通过。Gomes和novaes[8]还认为当大股东较少时讨价还价效应占主导地位，而随着大股东人数的增多，分歧效应将占主导地位。可以看出，存在多个大股东时，大股东之间存在着竞争、监督等制衡大股东的效应，减少大股东侵害其他投资者的利益，笔者将其归为
归为讨价还价效应。由于大股东的分歧，可能会导致决策缓慢，降低公司价值，笔者将其归为分歧效应。国外对大股东持股与公司价值的经验研究也没有一致的结论，如Demsetz和Villalonga[9]利用联立方程并以托宾Q衡量公司绩效，发现两者之间无联系，edwards和nibler[10]发现两者具有正的非线性关系，而Cronqvist和nilsson[11]通过事件研究却发现两者具有负相关性。故多个大股东并存情形下对公司绩效的影响，也在于股东之间讨价还价效应的收益与分歧效应的成本之间的比较。国内对多个大股东并存情形细化研究较少，大多以前几大股东持股比率平方和反映制衡度。现实中，基于成本收益考虑，除了少数具有相当股权的大股东，其他股东大多用“脚”投票，很少对公司决策直接发出“声音”。基于此，笔者通过对单一大股东控制公司的比较，以及多个大股东控制公司内部股东间关系分析，研究大股东制衡对公司绩效的影响。
此外，国内上市公司大多经国有企业改制而来，大股东性质差异导致其行为的不同。依据实际控制人性质不同，本文把样本分成国有控股与非国有控股两种形式，分别研究单一大股东控制以及多个大股东控制时股东行为对公司绩效的影响。
三、研究设计
1样本数据
笔者以2007―2014年我国沪深两市上市公司为样本，数据来源于国泰安金融经济信息数据库。依据一般研究方法，剔除以下样本：（1）St、pt特别处理公司；（2）金融类上市公司；（3）同时在H股上市的公司；（4）数据不全与数据异常的公司。所用统计软件为eViewS80。
2变量定义
根据研究需要，本文所涉及的变量主要包括公司绩效、第一大股东持股比例、第二大股东持股比例、实际控制人性质以及其他控制变量。
对公司绩效变量的衡量借鉴曹延求等[12]的方法，选取资产收益率（roa）和市净率（mbr）分别反映公司的财务绩效与市场绩效。对股权结构变量的衡量借鉴徐莉萍等[13]的方法，采用第一大股东持股比例（s1）来衡量股权集中度。对大股东制衡的衡量借鉴Laeven和Levine[2]的做法，股权制衡度（z）用第一大股与第二大股东持股比例之比来反映。对实际控制人性质的衡量，当公司为国有控股时，实际控制人（cs）值取1，否则取0。为了反映股权结构与公司绩效的真实关系，防止重要变量的遗漏，参考国内外相关研究，笔者引入了两权分离度（apart），即实际控制人控制权与现金流权之差；公司规模（size），即总资产的自然对数；资产负债率（lever）；公司风险（risk），即固定资产与总资产之比；公司成长性（growth），即营业收入增长率；R&D投入，即无形资产与总资产之比；行业（ind）与年份（year）等控制变量，用V表示。
3模型构建
笔者把样本按实际控制人性质分成国有控股与非国有控股两组，再进一步分析股权集中度以及股权制衡对公司绩效的影响。模型如下：
per=β0+β1×s1+γ×v+ε（1）
per=β0+β1×s1+β1×s12+γ×v+ε（2）
per=β0+β1×z+α×v+ε（3）
其中，per表示公司绩效，包括资产收益率（roa）和市净率（mbr）两个变量，v为控制变量。
四、经验分析
1描述性统计分析
对样本公司2007―2014年股权结构统计分析结果显示：第一大股东持股比例均值为3533%、中位数为3302%，第二大股东持股比例均值为702%、中位数为465%。可以看出，上市公司主要表现为大股东控制。特别是从前五大股东持股比例来看，均值与中位数分别为4831%、4846%，中国上市公司显著为大股东控制。
与Laeven和Levine[2]一致，笔者界定持股比例大于等于10%的为大股东。如果公司没有股东持股超过10%，为无大股东控制公司（nLS）；如果存在只有一个股东持股比例超过10%，为单一大股东控制公司（SLS）；如果存在两个及两个以上的股东持股比例分别超过10%，为多个大股东控制公司（mLS）。中国上市公司中，无大股东控制的公司很少，2007―2014年占比仅为202%，占主导地位的为单一大股东控制公司，占比为7166%，而多个大股东控制公司也为市场中一个主要部分，占比为2632%。此外，除2007年、2008年外，其他年份数据都较为平稳，说明上市公司控制形式并没有发生显著变化。为分析公司控制形式的影响，从公司规模与实际控制人性质角度进行分组，统计分析结果如表1所示。
从表1可以看出，大规模公司和国有控股公司的股权集中度相对较高。小规模公司存在多个大股东控制公司比例更高一些，为3075%，国有控股公司存在多个大股东比例（2150%）比非国有控股公司更低（3283%）。上面一些数据与国际经验不一致，其原因可能在于制度背景，上市公司中国有控股公司大多由国有企业改制而成，国有大股东持股比例较大，此外，受国有股减持等政策的限制，大股东并不能轻易通过二级市场降低持股比例。
2计量结果与分析
（1）股权集中度对公司绩效影响的计量结果
本文选取第一大股东持股比例为解释变量，公司绩效变量选取资产收益率（roa）与市净率（mbr）为被解释变量。为了避免多个大股东控制公司大股东之间的影响，选取单一大股东控制公司为样本。利用回归模型（1）和模型（2），对单一大股东控制公司进行总体回归，然后按实际控制人性质是否为国有分组进行回归，结果如表2和表3所示。
从表2可以看出，第一大股东持股比例s1对财务绩效（roa）与市场绩效（mbr）的一次回归系数为正，且均在1%的显著性水平下通过检验，说明股权集中度与公司绩效存在正相关关系，即第一大股东持股比例越高，公司绩效越好。从二次回归结果来看，s12的系数均为正，在1%的显著性水平下通过检验，表明第一大股东持股比例与公司绩效存在非线性关系，第一大股东持股比例与公司绩效的一次回归系数显著为正，可以得到，第一大股东持股比例与公司绩效的关系表现为左低右高、开口向上的抛物线。
从表3可以看出，总体上，我国上市公司第一大股东与公司绩效的利益趋同效应占主导地位，同时在第一大股东持股比例较低时，也存在着一定的隧道效应。
（2）大股东制衡对公司绩效影响的结果
为了分析大股东的制衡作用，先分别从总体样本、分组样本比较多个大股东控制公司与单一大股东控制公司绩效，然后利用回归模型（3），分析多个大股东控制公司内部制衡度对公司绩效的影响，结果如表4和表5所示。
从表4可以看出，多个大股东控制公司的财务绩效（roa）与市场绩效（mbr）分别为421%与341%，均高于单一大股东控制公司的绩效，且在1%的水平下显著，说明总体上大股东的存在有利于防止第一大股东对其他投资者的侵害，有利于公司绩效提升。但从分组对比来看，其结果更为复杂，不管是国有控股还是非国有控股，多个大股东控制公司财务绩效与市场绩效均高于单一大股东控制公司，但是在国有控股情况下，财务绩效差异并不显著，其双侧检验的p值为031，而在非国有控股情况下，市场绩效差异不显著，其双侧检验的p值为045。即在国有控股的情况下，大股东的监督并没有显著改善公司财务绩效，但股票市场却给予存在大股东监督的公司更高的评价，相反，在非国有控股情况下，大股东的监督实实在在地改善了公司财务绩效，但股票市场却没有给予此更好的评价。可能的原因在于：一方面，国有控股公司中，由于受到政府监管以及社会责任等影响，第一大股东通过内部交易去侵害其他投资者利益概率较低；或者国有控股公司通过国企改革而成，第二大股东为国有的概率较高，由于真正所有者缺位以及国有股权之间相互联系，国有大股东监督第一大股东的激励较小。另一方面，市场却对分散股权形式的国有企业改革给予肯定。在非国有控股公司中，大股东监督有效地减少了实际控制人侵害其他投资者利益的行为，然而市场却没有给予这种股权结构下公司更好的评价。
表5反映了第一大股东制衡度对公司绩效的影响。z与财务绩效正相关，即随着制衡度的提升，并没有提升财务绩效，但股票市场却有更好的表现。说明随着第二大股东与第一大股东持股比例差距的缩小，并不能有效地提升公司绩效。虽然国内学术界广泛认可股权的制衡作用，但大股东之间存在讨价还价效应与分歧效应，讨价还价效应可以降低大股东侵害其他投资者利益，提升公司绩效，但分歧效应却会降低公司决策效率。随着大股东之间股权差距的缩小，分歧效应将会放大，进而降低决策效率，影响公司绩效。国内资本市场上经常上演的大股东控制权之争应该就是大股东分歧效应的表现。在国有控股公司中，z与市场绩效负相关，大股东股权之间较小的差距有着更好的市场绩效，市场认为国有控股公司更加均衡的股权分布是国企改革的一大进步，并为这种股权分布的公司赋予高的估价。
综合前面的分析，与以往学者得到股权制衡单方面能提升公司绩效的结论不一样，本文认为大股东监督或股权制衡随着股权结构比例变化，“讨价还价效应”和“分歧效应”会此消彼长。存在多个大股东的公司，会因为大股东内部讨价还价以及战略权与监督权分离，减少实际控制人侵害其他投资者利益的行为，有利于公司绩效的提升。同时，随着大股东股权差距缩小，大股东之间的“分歧效应”会越来越明显，此时，公司决策效率下降，甚至演变成激烈的控制权争夺，进而降低公司绩效。国有控股公司中，z与财务绩效正相关、与市场绩效的负相关，说明大股东之间持股差距越小，分歧效应增加，降低公司财务绩效，另一方面，市场认为这是国企改革的进步，给予更高的估值。
五、结论
笔者利用我国上市公司2007―2014年数据，以单一大股东控制公司与多个大股东控制公司为样本，考察了股权集中度与大股东制衡对公司绩效的影响。实证研究结果表明：
第一，无论是总体样本，还是按实际控制人性质划分的分组样本，股权集中度与公司绩效均呈左低右高的U型关系。当第一大股东持股比例较低时，大股东会利用侵害其他投资者利益的方式为自己谋利，即理论上的隧道效应占主导；随着持股比例的上升，其利益与成本内化，侵害公司利益的激励下降，公司绩效上升，即理论上的利益趋同效应占主导。第一大股东持股比例对公司绩效的线性影响显著为正，说明总体上单一大股东控制公司大股东的利益趋同效应大于隧道效应，集中股权方式对于单一大股东控制公司的治理具有良好效果。
第二，大股东制衡总体上有助于改善公司绩效，实际控制人不同，大股东制衡对公司绩效的影响不一致。总体上，多个大股东控制公司的绩效显著好于单一大股东控制公司的绩效，说明大股东制衡能改善公司绩效。在实际控制人性质为国有控股时，多个大股东控制公司与单一大股东控制公司的财务绩效差异不显著，市场绩效显著更高；实际控制人性质为非国有控股时，多个大股东控制公司财务绩效显著高于单一大股东控制公司，市场绩效差异不显著。
第三，股权制衡度的提高可能损害公司绩效。随着第一大股东与第二大股东持股比例上升，公司绩效提升，表明前两大股东之间制衡度的提高可能会有损公司绩效。公司存在大股东监督的时候，能提升绩效，即理论上大股东之间的讨价还价效应占主导，但大股东之间持股差距缩小时，分歧效应越来越明显。
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公司的绩效管理制度篇7
关键词：绩效管理；战略目标实现
中图分类号：C93文献标识码：a
文章编号：1009-0118（2012）06-0184-03
大同超高压供电公司成立于1982年，是华北地区最早的超高压供电企业之一，是我国西电东送北通道的重要运行维护单位，肩负着晋北、蒙西电力东送首都北京的光荣使命。目前，管理着23条2492公里500千伏超高压输电线路、1座500千伏开闭站、2座500千伏串补站。公司下设10个职能处室、4个管理中心和4个生产单位。截止2011年底，公司在册职工381人。在20年的发展历程中，公司圆满完成了各项生产任务，确保了安全可靠供电。为了实现国家电网公司提出建设“一强三优”，打造绿色电网，创建和谐企业，建设现代公司的战略目标，绩效管理作为促进企业战略目标实现的重要因素，探索适合的管理模式，已经成为必要。
一、现状分析
2006年大同超高压供电公司开始推行绩效管理，当时的绩效管理主要是工作任务完成情况的考核。绩效考核结果的应用也仅限于月度奖金的发放。2009年度华北电网有限公司开发了eRp绩效考核信息系统，并在全网推广应用。公司开始应用绩效考核系统进行绩效考核工作。存在的问题是：
（一）员工对绩效管理的认识缺乏统一性
在绩效考核上员工采取自我保护的态度，自评分接近满分，基本上失去相互比较的意义。在员工360°考评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对部门负责人的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的，评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不对绩效管理缺乏能系统的看待，绩效考核，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
（二）考核内容与企业战略脱节
绩效考核的内容主要是从“德、能、勤、绩”四个方面，由考核人对员工进行打分并排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，考核内容与企业发展战略完全脱节，难以体现企业发展要求。同时，由于个别绩效内容难以区分绩效优劣层次，考核人极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评与监控的最重要手段之一。因此，绩效考核内容的设计必须以战略为导向，充分体现企业的战略发展目标。
（三）绩效管理仅仅被视为一种专业技术
员工对考核的态度很不认真。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过绩效考核能够区分出员工工作的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果对员工个人几乎没有任何影响。造成这种局面，主要原因是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术。
（四）轻视绩效管理的过程，流于形式
只重视绩效管理的结果，忽视绩效管理的过程；绩效考核只是一系列的制度以及实施过程，考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。
二、绩效管理研究的原则
（一）整体规划，科学化、流程化的原则。强化绩效管理的系统性和规范性，整体设计管理模式。
（二）正激励原则。充分发挥绩效管理的激励机制，加大激励力度，激发员工潜能，促进企业战略目标的实现。
（三）“以人为本”的原则。绩效管理需要广大职工的积极参与，管理的实施，要与企业的生产实际相结合，决不能给员工增加不必要的工作量。
三、研究的主要内容和方法
（一）规范日常绩效管理
1、建立健全绩效管理机制，提供制度保障
成立了绩效管理委员会。绩效管理委员会是绩效的最高领导机构，主要负责领导、组织、协调公司整体绩效管理体系建设，确认公司绩效考核指标；负责研究和审定公司绩效管理原则，审查公司绩效管理办法和管理制度；负责对公司各单位年度绩效考核结果进行最终审查；负责组织审查公司整体关键绩效指标的设计方案；负责组织对绩效管理及考核工作中存在的问题进行研究，听取各单位（部门）的意见和建议，对绩效管理及考核工作中的重大问题进行决策；负责审查公司整体绩效管理及考核标准；负责审查公司绩效考核结果使用方案。
修订了《大同超高压供电公司绩效考评管理办法》和按照职能划分的14个绩效考核实施细则。考评办法中明确了绩效考核工作中各级组织、人员的职责，明确了考核人和被考核人，规定了考评周期、流程。根据公司实际情况公司领导为其分管的专职的副总师、职能（中心）部门和生产单位行政正职的考核人；公司分管党务工作的领导为支部书记的考核人；各职能（中心）部门正职为其所在部门员工的考核人；生产单位行政正职为副职、综合办主任、班长的考核人；综合办主任为综合办成员的考核人；班长为班组成员的考核人。考评周期为季度考评。考评实施从上至下的考评方法，各部门组织进行季度绩效目标的设定、月度回顾工作，考评期末绩效管理办公室召开季度绩效考核会，对公司各部门一个季度的整体工作展开绩效考核，并将考核情况汇总上报绩效管理委员会，绩效管理委员会召开会议平衡各部门的考核结果，绩效管理办公室在公司内部网上公布公司的考核结果，各部门根据公司的考核结果组织对部门人员的考核，最后将考核结果上报公司。
按职能制定了安全保卫、安全生产、交通安全、财务、生产技术、发展策划、行政管理、厂务公开民主管理、人力资源、企业和谐稳定、后勤、审计、纪检监察、物资供应、信息化共计14个囊括127项考核内容的的实施细则，详细规定了考核办法及分值，为了和eRp绩效信息系统相对应，每一个实施细则的正常分值总分为3分，最高分值不超过5分。每季实施考核时，14个专业负责人对公司16个部门逐一、逐项进行评分，各部门最后得分为：各专业考核总和÷考核专业数，部门考核总分为：部门得分×部门人数。各部门实施考评时总分不得超过公司考核的总分。
2、建立健全绩效指标管理体系
（1）分级建立绩效指标。建立公司级绩效指标。每年年初，根据上级单位与公司签订的企业负责人绩效责任书中的指标结合公司年度重点工作计划，确定公司级关键绩效指标。建立部门级和岗位级绩效指标。为了保障年度绩效目标的实现，公司将各个目标进行了分解，分解到各个部门，各部门按照公司的目标分解建立部门级绩效指标，并将绩效指标分解到各个岗位。组织人员采集绩效指标数据，维护到eRp绩效考评信息系统中，便于全年的绩效考评工作；（2）建立指标维护管理体系。明确了公司绩效管理员负责公司绩效指标库的维护。各部门指定专人负责部门绩效指标的管理。
3、建立健全绩效运行管理体系
公司各职能（中心）部门的管理人员的绩效考评工作，应用绩效考评信息系统进行（即eRp绩效考评模块）。
生产单位的员工、管理中心的非管理人员的绩效考评采用电子文档的形式进行。考核内容为工作任务完成情况。
无论是管理人员还是生产一线人员，公司采取按季度的频率进行考评，每季季初，各部门组织本部门员工进行季度绩效目标的设定工作，月初组织进行目标回顾，查找目标完成过程中存在的偏差，制定纠偏措施，季末公司公布考评结果，各部门组织进行目标监控、评分工作。
4、健全绩效结果应用体系
绩效考评结果应用于以下五个方面：季度绩效奖金的发放、应用于岗位薪级的调整、员工职业生涯的规划、优秀员工的评选、应用于教育培训。
（二）特殊绩效公司给予嘉奖
对于一些难度较大、技术含量高、不易实现的企业战略目标，以及涉及公司荣誉的项目，公司制定了《大同超高压供电公司特殊绩效奖励办法》，对在科学技术、管理创新和各类竞赛活动中做出突出贡献的的集体和个人公司给予嘉奖。奖励项目包括14项，奖金额度最低为500元，最高为60000元，奖励人员包括公司主业、多经和劳务输入人员，此举极大的激发了广大员工的积极性、创造性，促进了企业战略目标的实现。
（三）量化评价员工绩效
制定年度绩效评价办法。此办法的评价原则：公开、公平、公正的原则；按业绩评价，对事不对人的原则；逐步完善的原则。年度绩效评价分按照下列公式计算：年度绩效评价分=日常绩效考核分×70%+业绩积分×30%。按照年度绩效评价分确定年度绩效等级。人员切块开展评价，切块为：中层正职、中层副职、管理人员、生产一线人员。年度绩效等级分为a、B、C、D四个等级。a级管理人员不超过15%，一线生产人员不超过20%。其中规定年度内出现下列情况之一者，不得评价为a级：发生有人员责任的一般及以上安全事故；各级检查查出有违规问题的；发生违规行为给公司造成影响的；年出勤率低于95%的；公司决定的其它事项。年度内出现下列情况之一者，评价为D级：参与组织、教唆他人参加组织者；被新闻媒体曝光、被投诉问题，严重损害公司形象经查证属实的直接责任者；反映问题经有关部门解释不听劝阻，无理取闹、越级上访，严重损害公司形象者；发生重大责任事故给公司造成重大损失者；交通事故负全责并造成重大损失者；严重违背社会公德被公安机关治安处罚的当事人；事假累计一个月的；公司决定的其它事项。
四、成果实施后所产生的效果
（一）实现了全员绩效管理的目标
2010年度，上级单位明确提出实施全员绩效管理的目标，依据当时的考评模式在大同超高压供电公司难以实现，原因如下：1、基层单位的生产一线人员并未和机关管理人员一样，人手一机配备了计算机，eRp绩效考评信息系统难以在基层单位推广；2、公司为输电线路、串补站的运行、维护单位，一线人员几乎所有的工作日在野外、和远离公司的串补站，绩效考评信息系统应用中的时效性难以完成；3、一线人员的考核指标难以确定。新修订的考评办法大胆的采用同样的考核模式，不同的实现方式，即：管理人员采用信息系统，基层人员应用电子表格，管理人员指标考核、一线人员工作任务完成情况的考核方法，使一线人员的参与进了绩效考核工作，实现了全员绩效管理的目标。
（二）促进了企业战略目标的实现
年初上级单位签订的《企业负责人绩效责任书》成为了公司年度的奋斗目标，经过目标分解责任的层层传递，分解到了具体的岗位，但一些工作量大、技术含量极高的指标成了烫手的山芋，每年需要分管领导多次做工作、协调，才能分解下去，特殊绩效的奖励办法的和实施，极大的激发了员工争先创优积极性，2010年度发放奖金16.6万元，2011年上半年发放7万元，促进了企业战略目标的实现。
（三）绩效评价有了依据
日常绩效考评结果，除非有特殊情况，否则全公司员工的考评结果一样，等级无法确定，新制定的评价方法采取日常绩效考核和业绩积分的办法，使考评结果有了差距，并且采取了不同人员切块排序的方法，比较公平合理，等级的确定为日后升薪、评优、教育培训、职务晋升提供了有力的依据。
（四）优化了绩效考评流程
成果实施之前公司的绩效考评流程比较单一，年初签订部门负责人绩效考核责任书，年末组织各专业进行评价。普通员工的绩效是每季进行一次，仅限于直接主管和被考核人。一年之中各指标的完成情况缺乏有效的沟通渠道，领导的意见难以贯穿其间。新的绩效考评流程为，每季度先召开绩效办公室会议，所有专业对各部门进行考核，考核结果经过绩效委员会的认定之后，公布考评结果，各部门再组织员工进行考评。
参考文献：
公司的绩效管理制度篇8
关键词：母子公司不完全契约隐性契约财务控制控制环境
一、引言
近年来我国企业集团发展迅速，但部分集团财务控制状况却不容乐观，成员公司存在违法经营、盲目扩张、会计信息失真等行为，严重威胁着企业集团的生存与发展。因此，研究企业集团财务控制绩效影响因素，有效控制财务风险，对实现企业集团价值最大化具有重要的现实意义。母子公司作为企业集团的核心层具有代表性，本文以母子公司为例探讨企业集团财务控制效率问题。现代契约理论认为，母子公司是一系列契约的耦合体。由于环境的复杂性、未来的不确定性、客观事物不可证实性以及人类的有限理性，现实中的契约总是不完全的。为弥补契约的不完全性对母子公司交易效率的破坏，母子公司需要构建完善的财务控制体系。财务控制体系包括正式契约和显现契约两部分。在解决利益冲突的过程中，显性契约协调是基本形式，仅提供了大致的规则框架，其作用是有限的，起主导作用的是企业文化、声誉和信任等隐性契约。显性契约越不完全，隐性契约就越具有发挥空间。企业能力理论认为，企业家能力具有异质性、价值性、稀缺性、不可模仿性、难以替代性特点。企业家能力是企业成长的源泉，与企业绩效正相关，不仅可直接提高母子公司财务控制效率，还具有培育企业文化、获取员工信任、积累声誉资本等效用。本文借鉴内部控制理论研究成果，将母子公司正式财务制度即显性契约的运行情况视为母子公司财务控制行为，将子公司治理的有效程度、母公司企业文化等隐性契约，以及影响隐性契约（如信任、声誉）的关键变量，即母公司管理者能力、管理者诚信和道德观视为母子公司财务控制环境，构建了母子公司财务控制环境、控制行为和控制绩效的研究框架，并通过问卷调查获取数据，以验证相互之间的关系。以期为后续研究提供参考。
二、研究设计
（一）理论分析母子公司是一系列契约的耦合体，由于环境的复杂性、未来的不确定性、客观事物不可证实性以及人类的有限理性，母子公司之间的交易契约总是不完全的。契约的不完全性是母子公司实施财务控制的逻辑起点。为防止子公司机会主义行为对母子公司交易效率的影响。母公司需要对子公司实施控制。财务控制是母子公司交易控制的核心。母子公司财务控制体系从静态角度看，体现为各种财务管理制度，是一种显性契约；从动态角度看，表现为各种财务控制行为。交易费用理论认为，不同的交易需要用不同的契约结构来治理，以节约交易成本。制度也是一种契约。不完全契约理论将制度、风俗、习惯、意识形态、组织文化、企业声誉和信任等更广义的概念纳入母子公司财务交易治理的分析框架中，从而为母子公司财务控制研究提供了广阔的空间和新的视角。母子公司财务控制效率不仅依赖于财务制度等显性契约的履行情况，更重要的是取决于企业文化、信任和管理者声誉等隐性契约的有效程度。这一观点与内部控制理论具有逻辑一致性。内部控制理论揉合了系统论、控制论和权变论等理论的思想。系统论认为系统内各要素之间相互关联、相互作用、相互影响；控制论要求对控制对象实施事前、事中、事后的全过程控制，并注重信息传递和反馈的及时性以及信息沟通的质量，以减少信息不对称和契约不完全性对交易的影响；权变论则认为组织是一个开放的系统，强调组织内外环境之间以及各子系统之间应相互匹配。不同的控制环境影响着管理控制系统的模式与内容（张先治，2004）。内部控制绩效受到控制环境各要素的影响。内部控制理论注重控制环境中的企业文化、管理者诚信等“软控制”的作用，认为“软控制”的影响范围和控制效果超过“硬控制”（即控制活动），且制约着硬控制的效率。内部控制包括治理控制和管理控制，而财务控制属于管理控制。因而，内部控制理论也可以应用于财务控制研究之中。但内部控制理论却对企业能力在控制绩效和培育隐性契约方面的作用关注不够。企业能力理论则对此提供了补充。企业能力理论认为，企业资源、核心能力和知识是企业获得竞争优势和可持续发展的关键。企业家能力对于企业能力的形成、培育与积累起到至关重要的作用，是企业能力的源泉。企业家能力具有价值性、稀缺性、不可模仿性、难以替代性特点，属于异质性人力资本。综上所述，母子公司财务控制效率不仅受到显性契约的影响，更受到隐性契约和企业家能力的影响。隐性契约还对显性契约的履行情况产生影响。借鉴内部控制理论研究范式，本文将子公司治理的有效程度，企业文化，以及影响隐性契约的关键变量企业家能力、企业家诚信和道德观视为母子公司财务控制环境，将显性契约履行情况视为母子公司财务控制行为，探讨母子公司财务控制环境、控制行为和控制绩效之间的作用机制，尝试提出如下研究框架，如下图（1）所示。图（1）说明四个含义：财务控制环境对财务控制行为产生影响；财务控制行为影响财务控制绩效；财务控制环境对财务控制绩效产生影响；财务控制环境通过财务控制行为对财务控制绩效产生影响，即财务控制行为在控制环境和控制绩效之间产生中介作用。
（二）研究假设本文提出以下假设。
母子公司财务控制制度的运行情况体现为母子公司财务控制行为。在目标导向的财务控制体系中，控制行为和控制目标是手段和目的的关系，控制行为的选择和运用都是围绕控制目标来进行的。Luo、Shenkar和nyaw（2001）通过实证研究表明，企业控制行为和企业绩效之间存在正相关关系。在内部控制体系中，控制活动是确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段。基于此，本文提出如下假设：
H1：母子公司财务控制行为与财务控制绩效正相关
组织文化能够对组织效能产生重要的影响，这一观点得到众多学者的一致认可。Besanko（1996）等人研究指出企业文化创造价值的途径：文化简化了信息处理量，允许个人更好地把注意力集中于他们日常的工作；文化弥补了正式契约（制度）的缺陷，减少了企业中监督个人的成本；文化提高团队理性，使员工趋向共同的目标，降低了讨价还价成本，并促进了更多协作行为的产生与发展。张颖、郑洪涛（2010）通过问卷调查对我国内部控制有效性及其影响因素进行实证研究，结果表明企业文化以及管理层的诚信和道德价值观等是影响内部控制目标有效性水平的重要因素。基于此，提出如下假设：
H2a：母公司企业文化与母子公司财务控制绩效正相关
组织文化与组织有效性的过程模型理论认为，组织文化对绩效的影响是一个多种因素相互作用的复杂过程。以不同程度的人为、社会、心理和历史渗透方式在组织内部传播，并与氛围营造、行为控制、组织学习、战略形成、领导和差异化等组织运作的动态过程交织在一起；组织文化对上述过程的影响又受到要素一致性、符号力量、战略匹配度和权变灵活性的限制（Saffold，1998）。显然，企业文化不仅对控制绩效产生影响，还会对控制行为施加影响。企业文化通过氛围营造、组织学习等影响企业成员的价值观和工作态度进而影响到员工工作行为，包括工作努力程度和工作方式等。基于此，提出以下假设：
H3a：母公司企业文化显著正向影响母子公司财务控制行为
H4a：母公司企业文化通过财务控制行为正向作用于财务控制绩效
母公司管理者具有诚信、正直等优良品德往往更容易赢取子公司的信赖和信任，稳定子公司的预期，减少讨价还价等各种交易成本，直接提高控制绩效。母公司管理者的诚信和道德观还会通过自身的言传身教，对集团员工产生潜移默化的影响：一方面影响员工的个人价值观和工作态度，进而转变成一种诚实守信的组织承诺，并影响员工行为；另一方面，主导集团内部的信用机制，管理者与员工之间有着信用的心理契约，管理者对信用契约的遵守或违背将影响着员工的信用行为。母公司管理者的诚信和道德观有利于在集团内部建立起广泛的信任关系，从而使母子公司更容易协调与合作，大大提高控制绩效。基于此，提出以下假设：
H2B：母公司管理者诚信和道德观与母子公司财务控制绩效正相关
H3B：母公司管理者诚信和道德观显著正向影响母子公司财务控制行为
H4B：母公司管理者诚信和道德观通过财务控制行为正向作用于财务控制绩效
企业能力理论认为，企业资源、核心能力和知识是企业获得竞争优势与可持续发展的关键。企业家能力对于企业能力的形成、培育与积累起到至关重要的作用，是企业能力的源泉。企业家能力具有价值性、稀缺性、不可模仿性、难以替代性特点，属于异质性人力资本。企业家能力具有多个维度，理论研究上尚未达成共识。本文综合了与母子公司财务控制最为相关的四种能力，即战略能力、管理能力、洞察能力和学习能力。企业家能力不仅是企业成长的源泉（man，2002），还与企业绩效之间存在正相关关系（Chandler，1994；贺小刚，2006）。基于以上分析，本文提出如下假设：
H2C：母公司管理者能力与母子公司财务控制绩效正相关
企业家能力不仅有利于提高母子公司财务控制绩效，还通过培育非正式制度（隐性契约）进而对母子公司财务控制行为产生影响。企业成长和发展中的知识和能力积累表现为企业组织惯例化的过程，组织惯例作为组织内部控制的一般机制，不但是企业内部生产成本和交易成本节约的重要来源，而且是企业之间成长中长期动态差异的重要原因。母公司优秀的企业文化，良好的信任、声誉资本和高效的组织惯例，能使子公司行为更好地符合母公司控制意图。基于此，提出以下假设：.
H3C：母公司管理者能力显著正向影响母子公司财务控制行为
H4C：母公司管理者能力通过财务控制行为正向作用于财务控制绩效
母子公司财务控制绩效不仅受母公司治理有效程度的影响，更与子公司治理有效性直接相关。母公司对子公司的财务控制意图要通过子公司董事会传递到子公司管理层，最终贯彻到子公司经营管理活动中。如果子公司治理结构存在缺陷，权力过于集中，失去制衡，将会导致子公司被内部人控制，母公司控制意图也无法得到真正落实，母公司财务控制行为得到扭曲。而随着管理层次增加，委托链条拉长，交易复杂化，子公司治理低效将导致母公司难以对子公司实施有效监督。相反，子公司治理越有效，母公司财务控制行为就越容易得到有效执行，母子公司控制绩效也就越好。通过对我国企业集团因子公司财务失控而导致资产发生重大损失的诸多案件进行分析发现：案件发生的表面原因是子公司内部控制出现问题，但根源却在于子公司治理的失效。基于此，提出如下假设：
H2D：子公司治理结构的有效程度与母子公司财务控制绩效正相关
H3D：子公司治理结构的有效程度显著正向影响母子公司财务控制行为
H4D：子公司治理结构的有效程度对母子公司财务控制行为和控制绩效的关系起到一定的中介作用
（三）控制变量企业规模是研究企业控制的重要变量，一般来说，公司规模越大，层次越多，链条越长，对子公司控制的难度就加大。但另一方面，公司规模越大，企业就有足够的资源推行规范科学的财务控制，并将成功的经验和模式可以在集团内推广和复制，大规模企业可以获得规模经济；因而，企业规模对财务控制有利有弊。本文参照2003年国家统计局制定的《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》，根据企业销售额将企业规模划分大、中、小型三类。
（四）问卷设计本课题组采取等距法中具有代表性的李克特（Likert）5分量表来进行问卷设计。为确保测量量表的信度和效度，尽量采用国内外现有文献已经使用过的量表，再根据本研究的实际情况加以适当修订，作为收集数据、检验数据的工具。
（1）母子公司财务控制行为。母子公司财务控制行为划分与母子公司财务控制方式分类紧密相关。而对母子公司财务控制方式的划分，理论界并未形成共识。在西方已有文献中，对管理控制方式的研究较多；而财务控制分类方式则受管理控制分类方式的影响较大。本文综合上述观点，结合多年从事企业集团财务控制的实践经验及问卷访谈情况，将集团财务控制方式划分目标控制、过程控制和结果控制三个纬度，其中，目标控制包括财务战略控制和预算目标控制。过程控制可从控制要素和控制环节两个角度进行刻画，要素控制包括组织控制、人员控制、信息控制、制度控制和资金控制；要素是一切财务活动的基础，不管是目标的实现，还是对各种财务活动及结果的控制，都离不开要素的支持。环节控制包括资产处置控制、投资控制、融资控制、担保控制、税务控制、财务风险控制和审计控制。过程控制涵盖了经营活动和财务活动的方方面面，每一项业务活动都会和财务产生关联：过程控制既包括了纵向层面的业务活动（投资、融资和经营），也包括横向层面的财务活动（资金、信息、风险和税务等）。结果控制和目标控制相对应，结果控制包括绩效考核控制和审计考核控制。可以看出，该控制体系是一个交互纵横，相互作用的系统，可对企业集团财务控制行为进行全面的刻画。根据上面分析，本文将财务控制行为可分为目标控制、过程控制和结果控制三个维度，故财务控制量表亦从这三个维度进行设计。由于没有现行的量表可供使用，部分问项参考了王昶、陈志军等编制的管理控制量表和王丽敏26等编制的财务控制量表，并进行了相应调整修改；部分问项则自行开发。共编制了20个题项的“母子公司财务控制行为量表”，并进行了专家一致性评估，以能否描述“母子公司财务控制行为特征”为标准，对所有测题分“是否全面”、“能够描述”、“不能确定”和“不能描述”四类进行评估，删除了多数专家认为关联性较强的3个测题，然后在小范围内进行预测试，最后得到17个题项。其中目标控制4个问项、过程控制10个问项和结果控制3个问项。
（2）母子公司财务控制环境。企业文化包含多个维度。本文参考了王昶、陈志军编制的文化控制量表，设计5个问项，分别从行为规范、协调合作、人力资源政策取向、高层管理者及客商的选择标准、共同价值观等角度对企业文化进行测量。根据管理实践经验和问卷访谈情况，管理者诚信和道德观主要体现在三个方面：一是否诚实守信，注重品德操守；二在员工晋升、奖惩和绩效考核等方面是否公平公正；三是否言行一致，处处以身作则。故本文从此三个角度对管理者诚信和道德观进行测量。母公司管理者能力参照man（2002）、贺小刚（2005）等人的研究成果，综合了与母子公司财务控制最为相关的四种能力，即战略能力、管理能力、洞察能力和学习能力，本文从这4个维度进行测量。子公司治理有效程度参考国外学者CubbinandUech（1983）、DemsetzandKenneth（1985）、Hart（1995）、FamaandJensen（1983）、williamson（1996）等，以及国内学者席酉民（2000）对于企业集团的研究和李维安（2003）对于上市公司治理的衡量指标等观点，从董事会、经理层、股东大会和监事会执行相应功能的完善程度进行测量。
（3）财务控制绩效。本文将财务控制绩效定义为财务控制目标的实现程度，借鉴我国财政部2008年颁发的《企业内部控制基本规范》中有关企业内部控制目标的规定，将母子公司财务控制目标划分为合规目标、安全目标、报告目标、经营目标和战略目标的5个层次，分别从这5个角度对控制目标的实现程度进行测量。
（4）控制变量。企业规模的分为大型、中型、小型三类，将大型企业取3，中型企业取2，小型业取1。
（四）样本及数据收集本课题的样本数据收集渠道主要有三种，一是在广东省国资委相关领导的帮助和支持下，在广东省下属国有企业集团内部下发问卷；二是请武汉大学、哈尔滨工业大学等主管培训工作的机构，利用其举办mBa课程进修班等各类培训班的机会，请学员当场填写回收。三是利用课题组成员和本单位的社会网络关系，请朋友、同事和客户联系在企业集团从事管理工作的人员帮忙填写。问卷大部分来源广东省内，其次包括广西、湖北、北京、江西和黑龙江等地区。最终回收问卷313份，有效问卷206份，问卷的有效率为65.8%，样本特征见表（1）。本研究分两个阶段进行。（1）预试阶段。在文献研究的基础上，对相关专家和企业届人士进行访谈，并归纳总结，初步设计测量量表，然后在本单位所属集团公司进行预测试。根据预试结果，在听取有关专家意见的基础上，对调研问卷进行了修改，删除了信效度不理想的题项，得到正式量表。（2）正式调研测试阶段。将正式问卷在上述渠道发放，进行测试。
三、调查结果分析
（一）母子公司财务控制行为、环境与绩效分析本文对上述进行分析。
（1）母子公司财务控制行为有效性分析。效度检验先进行因子分析的适切性考察，Kmo检验值为0.894，大于0.7，表明适合做因子分。Bartlett球形检验卡方统计值的显著性概率均小于0.001，拒绝了相关系数矩阵为单位矩阵的零假设，也支持因子分析。采用主成分法抽取公共因子，抽取标准为特征值大于1，使用方差最大正交旋转法降低各因子的综合性，并以因子荷载大于0.4为标准确定题项的维度归属。分析发现量表中的题项Cp6（属于控制过程类）在其它公共因子的负荷较高，超过0.4，且被归于目标类，故予以删除。再次对剩下16个题项进行分析，可得到3个成分，累计方差解释度为69.161%，所有题项的标准化因子荷载在0.440～0.895之间，而每一题项在其不所属的成分因子中，其因子荷载均小于0.4。同时，量表中的各题项能很好的归类，因而，控制行为量表均具有良好的收敛效度和区别效度。信度检验采用Cronbach’sa信度系数来考察所使用问卷的内部一致性。结果显示σ系数为0.922，大于0.8，表示问卷内部一致性非常好。检验结果如表（2）、表（3）所示。
（2）母子公司财务控制环境有效性分析。信度检验显示各影响因素的σ系数均大于0.8，表示问卷内部一致性非常好。效度检验先对各影响因素问卷进行Kmo和Barlett检验，Kmo值均大于0.7，显著性水平p均小于0.001，表示各影响因素问卷取样适当，适合进行因子分析。经过eFa分析，各影响因素量表只能提炼出一个因子，而且各题项在该因子上的负荷均在0.60以上，所以不必再进行CFa分析。在以后的测试中，可以取各问项的简均值作为各相应变量取值。检验结果如表（4）所示。
（3）母子公司财务控制绩效有效性分析。信度检验显示各影响因素的σ系数均大于0.8，表示问卷内部一致性非常好。效度检验先对各影响因素问卷进行Kmo和Barlett检验，Kmo值均大于0.7，显著性水平p均小于0.001，表示各影响因素问卷取样适当。经过eFa分析，各影响因素量表只能提炼出一个因子，而且各题项在该因子上的负荷均在0.49以上，所以不必再进行CFa分析。在以后的测试中，可以取各问项的简均值作为各相应变量取值。检验结果如表（5）所示。
（二）母子公司财务控制模式影响因素分析主要研究变量描述性统计分析、相关性分析。表（6）给出了样本中主要研究变量的描述性统计信息、相关系数矩阵。结果表明各控制环境、控制行为、控制绩效之间的相关性均显著。研究假设得到初步验证。以上相关分析的结论与本研究所提出的主要假设相契合，说明了进一步验证可能存在的中介效应的必要性。
（三）母子公司财务控制绩效影响因素分析本文对控制环境、控制行为、控制绩效之间的相互关系进行检验。结果如表（7）、表（8）所示。（1）控制行为对控制绩效的假设检验。将控制行为、企业规模对控制绩效进行逐步回归，构建模型一表（7）.模型F值见表（8）为10.873，p值为0.001，整体检验显著。控制行为对控制绩效有正向影响，企业规模对控制绩效有负向影响。模型①预测变量ViF最大值远小于10，Ci值小于30，表明模型不存在共线性问题。假设H1得到验证。（2）控制环境对控制绩效的直接作用检验。将自变量母公司管理者能力、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观、子公司治理有效程度，以及控制变量企业规模对因变量控制绩效进行逐步回归，构建模型二见表（7）。模型F值见表（8）为11.068，p值为0.001，整体检验显著。对控制绩效影响较大的变量依次是母公司管理者能力、子公司治理有效程度、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观，企业规模对控制绩效影响不显著而被剔除模型。模型二中预测变量ViF最大值远小于10，Ci值小于30，表明模型不存在共线性问题。假设H2a、H2B、H2C、H2D得到验证。（3）控制行为在控制环境和控制绩效之间的中介作用检验。首先，将母公司管理者能力、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观、子公司治理有效程度，以及企业规模对控制行为进行逐步回归，构建模型三见表（7）。模型F值见表（8）为6.111，p值为0.001，整体检验显著。对控制行为影响较大的变量依次是母公司管理者能力、子公司治理有效程度、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观，企业规模对控制行为影响不显著而被剔除模型。模型三中预测变量ViF最大值远小于10，Ci值小于30，表明模型不存在共线性问题。假设H3a、H3B、H3C、H3D得到验证。然后，将预测变量母公司管理者能力、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观、子公司治理有效程度，中介变量控制行为，控制变量企业规模对因变量控制绩效进行逐步回归，构建模型四表（7）.模型F值见表（8）为6.877，p值为0.009，整体检验显著。对控制绩效影响较大的变量依次是控制行为、母公司管理者能力、子公司治理有效程度、母公司企业文化、母公司管理者诚信和道德观，企业规模对控制绩效影响不显著而被剔除模型。模型④中预测变量ViF最大值远小于10，Ci值小于30，表明模型不存在共线性问题。假设H4a、H4B、H4C、H4D得到验证。综上所述，控制行为在控制环境和控制绩效之间中介效应的四个条件均得到满足，本文的假设都得到验证。
四、结论与启示
本文研究发现：母公司控制行为与母子财务控制绩效正相关。母公司管理者能力、母公司企业文化、母公司管理者诚信和子公司治理有效程度显著正向影响着母子公司财务控制绩效。母公司管理者能力、母公司企业文化、母公司管理者诚信和子公司治理有效程度通过控制行为部分中介作用于财务控制绩效，说明控制环境的直接效应均大于中介效应。控制环境中，母公司管理者能力对于控制行为和控制绩效的影响是最强的。而母公司规模对控制行为和控制绩效的影响并不显著。本文研究得到如下启示：（1）母子公司财务控制绩效不仅受控制行为“硬控制”的影响，还会受到控制环境“软控制”的影响，且“软控制”的作用效果大于“硬控制”。这说明在母子公司实际交易中，显性契约发挥的作用是有限的。显性契约本身具有不完全性，只是提供的一个关于交易规则的大致框架，起主导作用的往往是隐性契约，隐性契约不仅对显性契约产生影响，还能弥补显性契约所留下的“漏洞”。这一结论具有很强的启发意义。传统的经典理论认为契约不完全会降低交易效率，导致投资无效率。本文的结论否定了该命题。原因正是由于企业文化、企业家的信任和声誉等隐性契约弥补了显性契约的不完全空间。这一结论具有普适性。说明组织的生命力不在于组织规章制度的完善和严密，而在于组织文化、信任和声誉等异质性要素。企业集团要保证控制目标的有效实现，就必须重视企业环境的建设，发挥文化，诚信，声誉在组织体系内的影响力，并组建科学的法人治理机构。企业文化是提高企业核心竞争力和保持基业长青的关键要素。声誉不仅可维持交易，消除机会主义行为，还具有激励效应。合理的治理结构可使得集团的控制机制高效运转。企业治理结构是企业权利配置的基础和起点，决定了企业权力的来源，企业治理结构不仅关系财务控制的效果和效率，对企业其他管理行为也会产生重要的影响。我国目前处于转轨时期，各方面制度还不健全，要弥补制度不健全对交易效率的影响，企业集团更要重视隐性契约的培育和建设，才能保证集团的生命力和可持续发展。制度越不完全，企业文化、企业家声誉、企业家的能力也就越具有发挥空间。（2）企业家应重视自身能力的建设和品德的修养。企业能力不仅决定了企业成长的速度、方式和界限，还与企业绩效正相关。而企业家能力是企业能力的源泉。企业家能力不仅可直接为集团创造效益，还可组建隐性契约，如培育企业文化，建立信任机制，积累声誉资本、创造高效的组织惯例，获取子公司及其员工的心理认同和信赖，减少交易成本，从而使母公司的控制意图得到更好地执行，最终提高财务控制绩效。集团各项财务控制目标的实现需要各种能力作为支撑和保障。方法可以复制，能力却无法复制。能力具有价值性、稀缺性、异质性和不可替代性的特点。母公司管理者能力是提高财务控制绩效的关键所在。加强企业家能力建设对于我国企业集团可持续发展更具有现实意义。中国的企业经常出现“因人兴事，因人费事”的现象，这说明企业家是企业生存和发展的决定性因素。企业家能力残缺或不平衡将会阻碍企业集团的可持续发展，严重时甚至会为集团的发展带来灭顶之灾。因而，母公司管理者应持续加强战略能力、管理能力、洞察能力和学习能力等能力的培养，针对自身能力的不足有意识进行弥补和完善，保持各种能力平衡性。此外，企业家应加强自身道德建设，注重诚信，保持正直、公平和公正等优良品德。（3）控制环境、控制行为和控制绩效之间的关系不仅可以作为集团财务控制系统的设计框架，还为集团财务控制问题的诊断提供思路。当企业集团的财务控制效果不佳，控制效率低下时，不仅要关注控制体系是否健全、合理，更重要的是分析控制环境是否存在问题，尤其是要重视母公司管理者的能力和品德情况。财务控制低效或者失效是由于控制环境出现了问题。研究框架不仅体现系统论和权变论的思想，还融合了企业契约理论和能力理论的观点，并注重了对管理者个体特征的分析。深化了企业集团财务控制的内涵，提高了对现实问题的解释力。
*本文在广东省2012年度会计科研立项课题“企业集团财务控制系统及母子公司财务控制实证研究”（项目编号：20111091）的研究成果基础上完成
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公司的绩效管理制度篇9
摘要：本文以深沪两市2009―2010年间发生兼并并且股权高度集中的上市公司为样本，实证分析股权结构与短期兼并绩效的相关性。研究发现：在股权结构高度集中的情况下，第一大股东持股比例与短期兼并绩效呈正相关；控股股东的国有股属性与短期兼并绩效呈负相关，但并不显著；股权制衡度与短期兼并绩效呈正相关，但并不显著；管理层持股比例与短期兼并绩效呈正相关。
关键词：上市公司股权结构短期兼并绩效
008年金融危机的爆发，使得全球需求结构发生重大变化，并引发了许多企业倒闭，同时我国传统经济发展方式的“软肋”尽显。在此背景下，我国陆续出台了鼓励企业间兼并重组的政策，由此迎来了国内新的兼并高潮。兼并作为转变经济发展方式、推动产业结构优化升级的重要途径，为企业更好的成长提供了良机。股权结构作为公司治理的核心部分，对于企业的兼并收购决策有重大的影响，不合理的股权结构很有可能直接影响兼并交易质量，因此研究股权结构对企业兼并绩效的影响，进一步了解股权结构在兼并绩效中所起的作用，对于优化我国股权结构，提高企业兼并绩效具有重要意义。
一、文献回顾
国内关于股权结构与并购绩效的实证研究，主要集中于第一大股东持股比例、控股股东属性、股权制衡度以及管理层持股等四个方面对并购绩效的影响，但是并未得到统一的结论。
关于第一大股东持股比例与并购绩效的研究，存在两种相反的结论。冯根福、吴林江（2001）分析检验1994―1998年间我国上市公司的兼并绩效，发现并购前上市公司的第一大股东持股比例与并购绩效在短期内呈正相关关系。李善民、曾昭灶（2004），潘杰、唐元虎（2005），许艳芳、文旷宇（2009）研究也得出了同样的结论。然而，刘大志（2010）以沪深两市2003―2004年40家上市公司为样本，研究发现第一大股东持股比例与并购绩效负相关。李君（2007），胥朝阳、黄晶（2010）的研究也表明二者负相关。
关于控股股东国有属性对兼并绩效的影响研究，多数研究结论表明国有控股性质对并购绩效具有负效应。李心丹等（2003）采用数据包络法（Dea），以发生并购的103家上市公司为样本，研究发现国有的集中控股对企业并购绩效产生负面影响，法人股控股的企业在并购后绩效提高较快。李继志、唐英（2008）以2003年发生并购的上市公司为样本，发现非国有控股公司的并购绩效优于国有控股公司。但是，潘颖等（2010）以2005年发生并购的上市公司为样本，发现控股股东性质对并购绩效并无显著影响。
关于股权制衡度对并购绩效影响的研究，研究结论基本一致。欧阳陆伟、袁险峰等（2011），王琳、张睿（2006）等研究表明股权制衡度与并购绩效呈正相关性。蒋弘、刘星（2012）有了进一步的研究，其以2005―2007年发生并购的上市公司为样本，实证结果也表明公司的股权制衡程度与并购绩效存在正相关关系，并且在经历一段时间后股权结构仍对并购绩效有较强的影响力，但是当公司的第一、二大股东性质相同时，股权制衡就会难以发挥作用。
关于管理层持股对并购绩效影响的研究，结论反差较大。李善民（2002）以1999―2000年主并上市公司为样本，实证研究发现管理层持股比例与并购绩效负相关。但是，李善民、朱滔（2005）实证检验得到了相反的结论。李善民（2009）以1999―2007年上市公司的并购事件为样本，发现管理层持股在一定程度上缓解其谋取私有利益而毁损股东价值的并购行为，有利于并购绩效的提升。
国内学者研究结论存在较大的差异性，可能主要由于样本数据的选取与处理，以及并购绩效的衡量方法不同所致。由于长期绩效数据需要的时间跨度较长，本文主要研究短期兼并绩效。本文选取2009―2010年发生兼并并且股权高度集中的上市公司为样本，选用净资产收益率衡量上市公司的经营绩效，并用兼并当年相对于兼并上年的净资产收益率的增长率来衡量短期兼并绩效，然后运用多元线性回归，检验在股权高度集中情况下，股权结构与短期兼并绩效的相关性。
二、股权结构与短期兼并绩效的实证研究
（一）研究假设
1.第一大股东持股比例对兼并绩效的影响。股权集中度是指全部股东因持股比例的不同所表现出来的股权集中还是分散的数量化指标。本文用第一大股东持股比例衡量公司股东持股的集中度。关于第一大股东持股对绩效的影响研究有侵犯假设与监管假设两种理论。pound（1988）提出的侵占假设认为，控股股东与外部小股东的利益并不一致，二者之间经常出现严重的利益冲突，控股股东可能会牺牲其他股东的利益来追求自身利益。监管假设则与侵犯假设观点相反，其认为第一大股东由于不直接经营管理公司，因而他们就有动机去影响和监督管理者，以确保自身的利益。Sheifer（1986）认为，大股东增加持股比例会减少冲突，并可以从公司绩效的改善中获得更多的监督收益，从而激励了大股东对管理者的监督，抑制管理者的机会主义行为。潘杰、唐元虎（2005）研究表明第一大股东比例超过30%的公司，其股权集中度与并购绩效呈正相关关系。
因此提出假设1：在股权高度集中的情况下，第一大股东持股比例与公司短期兼并绩效呈正相关性。
2.控股股东性质对兼并绩效的影响。上市公司控股股东性质可以分为国有控制和非国有控制两大类。张仁德、韩晶（2003）认为国有股控制的上市公司中有两个层次的委托问题：第一层次的委托者是全民，者是政府；第二层次的委托者是政府，者是公司经理。政府既不是最终的委托人，也不是最终的人，这就造成了控制权与剩余索取权不匹配，引发了所有者缺位，致使政府对公司的监控机制难以形成。同时由于分散的所有者不能直接行使决策权，公司在进行兼并决策时，就缺乏获取价值最大化的动机。此外，我国政府出于经济发展战略、就业、税收、社会稳定等目标，强制国有控股公司进行兼并，有可能违背公司的经营目标，导致业绩下滑。魏正红、汪辉、李荣林（2007）研究表明国有企业主导的并购，由于管理费用增加过度，会导致并购效率下降。
因此提出假设2：控股股东的国有属性与短期兼并绩效呈负相关性。
3.股权制衡度对短期兼并绩效的影响。虽然近年来我国实施股权分置改革并未改变上市公司集中的股权结构，但是随着股权结构的渐渐分散化，其他股东的持股对大股东的制衡在一定程度上得到了增强。当公司存在多个大股东时，他们之间的较量及相互制衡，一方面有助于抑制控股股东对其他股东的利益侵占行为；另一方面有助于实现对经营者更有效率的监管。nielsen（2003）研究表明公司拥有多个持股比例相当的大股东时，股东间的相互制约有助于抑制某些股东谋取控制权的行为，从而对公司绩效带来正向影响。兼并作为公司的重要经营决策，必须通过董事会的审议，股东大会的批准，因而股东间的制衡使得决策更加谨慎，并降低了控股股东的自利性兼并行为，进而更能保证兼并方向的正确性，提升公司业绩。
因此提出假设3：股东制衡度与短期兼并绩效呈正相关性。
4.管理层持股对短期兼并绩效的影响。Jensen、meckling（1976）提出了关于公司股权结构的管理者与外部股东之间的利益收敛假说，其认为管理者天然更倾向于根据自身利益最大化来分配公司资源，容易发生逆向选择及道德风险，但是当管理者与公司利益相关度增加时，管理者就更有可能使其利益选择与公司发展相一致。因而，当管理者持有公司股份的情况下进行兼并决策时，会做出权衡比较，若侵占其他股东利益而导致公司绩效下降，同时也会使自己的利益受到损失。
因此提出假设4：管理层持股与短期兼并绩效呈正相关性。
（二）研究设计
1.样本选取及来源。本文以深沪两市2009―2010年发生兼并的主并上市公司为原始样本，为确保数据的有效性，对样本进行以下筛选：（1）主并方为上市公司；（2）剔除金融、保险类上市公司；（3）剔除所涉及年份中出现St、*St的公司；（4）收购股权的兼并行为必须使得兼并后上市公司能成为被兼并公司的第一大股东，并且成为被并公司的最终控制者；（5）并购金额占期末净资产的10%以上；（6）剔除一年发生多次兼并事件的公司；（7）剔除数据缺失及数据异常的公司；（8）第一大股东持股比例在49%以上，确保上市公司股权结构为高度集中。
样本来源于国泰安CSmaR的中国上市公司并购重组研究数据库；股权结构来自国泰安CSmaR中国上市公司治理结构数据库。
2.变量的选取（见上页表1）。
被解释变量：本文选取净资产收益率衡量上市公司的经营绩效，计算兼并当年与前一年的净资产收益率（Roe=当期净利润/期末净资产），然后用净资产收益率的相对增长率iRoe=（Roe0-Roe-1）/Roe-1，衡量上市公司短期兼并经营绩效。
解释变量：第一大股东持股比例衡量公司股权集中度；控股股东性质衡量股权属性；第二到第五大股东持股比例之和与第一大股东持股比例的比值衡量股权制衡度；管理层持股比例衡量股权结构中管理层所占比重。
控制变量：选取公司的资产规模的对数以及兼并相对值。
3.模型构建。本文采用多元线性回归，考察解释变量与被解释变量间的正负相关性，从而验证假设是否成立。模型如下：
iRoe=α0+α1LSH+α2QSH+α3SHC+α4DSH+α5a+α6m+δ
三、实证检验结果
（一）描述性统计（见表2）
统计结果显示出，iRoe分布较均匀，由于其均值0.2286>0，说明我国上市公司整体上短期经营绩效有小幅度上升；第一大股东持股比例（LSH）均值为0.5737，整体差异较小；控股股东属性（QSH）均值为0.6552>0.5，说明在我国国有公司兼并占据主导地位；股权制衡度（SHC）、管理层持股（DSH）以及兼并相对值（m）最大值与最小值相差较大，说明不同公司间情况存在差异性；样本公司资产规模（a）分布较均匀，差异性小。
（二）多元回归结果
从表3可以看出：第一大股东持股比例（LSH）与短期兼并绩效（iRoe）是正相关关系，且在1%的水平下显著，即假设1得到验证；控股股东的国有属性（QSH）与短期兼并绩效（iRoe）是负相关关系，但假设2并未通过显著性检验；股东制衡度（SHC）系数为正，说明其与短期兼并绩效（iRoe）是正相关关系，但假设3未通过显著性检验；高管持股比例（DSH）与短期兼并绩效是正相关关系，且在1%水平下显著，即假设4得到验证。
四、结论
由上述实证结果，得到以下结论：
第一，在股权高度集中的情况下，第一大股东持股增加对短期兼并绩效有正效应作用。形成这种结果的原因可能是在大股东拥有对公司绝对控制权时，持股的增加会更加激发其实施监督的积极性，他们会更倾向于控制管理者的行为，以此保护自己的利益。在公司进行兼并决策时，他们会积极通过投票权、影响力来确保决策的正确性，进而从兼并后的公司绩效增加中获取更多的收益。
第二，控股股东的国有属性对短期兼并绩效的影响，从系数来看具有负效应，但是并不显著。造成这种现象的原因可能是，在股权高度集中的情况下，国有控股与非国有控股公司之间的差异性减少。但是在我国政府主导型的兼并可能往往与市场经济下的公司经营目标相违背，不利于公司长远发展。相比之下，非国有控股公司兼并更具有自主性，其制定兼并决策更多的是从公司发展战略的视角出发，更符合理性的市场资源配置原则。因此我国政府应减少干预国有控股公司的兼并决策，使其更符合市场自由竞争发展原则。
第三，股东制衡度对短期兼并绩效具有正效应，但并不显著。这说明股东之间的制衡在一定程度上能够缓解冲突，降低控股股东实施“掏空”行为，提升公司业绩，但是效果并不明显。形成这种结果的原因可能是由于本文选择的样本均为股权高度集中的公司，其制衡度较低，以及公司对股权分置的实施不到位，限制了股份流通。我国应加强推行股权分置改革，建立一个股权分散化、多元化的机制。
第四，管理层持股比例越高，短期兼并绩效越好。说明管理层的持股在一定程度上保证了管理层分离剩余价值的权力，使其与公司绩效协调一致。因此在公司治理中，管理层持股可以激励管理者在作出决策时更多保持公司价值最大化的动机，从而缓解其与股东之间的冲突。X
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公司的绩效管理制度篇10
【关键词】上市公司治理结构经营绩效
一、绪论
在企业的所有权与经营权分离的情况下，现代公司治理的基本要求为妥善安排公司监督机制与控制权，对经营者实施有效的激励与约束机制，公司经营目标为价值最大化，并为公司各利益相关者获得更多的经济利益。在经济全球化的今天，公司治理结构就是公司理论的核心内容。为此看来，建立完善的公司治理结构无论对于公司还是国家很有必要并有着非凡的意义。
二、相关理论概述
本文将治理结构定义为狭义的治理结构是基于便于研究的基础之上的，所以公司制结构作为职责和权利的制度安排包括了所有者、董事会和高级管理人员也可说是股东大会、董事会、监事会以及高管人员职责以及功能的机构组织。经营绩效则包括经营效益和经营者业绩这两个方面。公司的经营效益水平由公司的盈利能力、偿债能力以及发展能力等等这些方面来表现。公司的经营者业绩由经营者在公司治理过程中所取得的成果和所作出的贡献来体现。
三、上市公司治理结构对经营绩效影响的理论分析
（一）股权集中度对经营绩效的影响
当第一大股东持股比例较高时，在利益的驱使下，大股东就会竭力经营公司，增加公司的收入并降低公司的经营成本，从而确保自身利益最大化。当第一大股东持股比例较低时，所获得的现金收益也会相应的较低，所有权意识和责任自然淡薄，此时的公司就像是一盘散沙，无人能真正的领导公司，长此下去，公司的经营绩效定会迅速下降。
（二）股权制衡度对经营绩效的影响
当第一大股东持股比例过大时，就会出现一股独大和一方绝对话语权的局面，这时大股东损害中小股东利益的情形就难以避免，公司的经营就变成了谋取某些大股东利益的工具，而不会去考虑全体股东利益如何实现最大化。但是当其他制衡股东持股比例与第一大股东持股比例不相上下时，就能有效监督与制衡第一大股东，从而确保中小股东的利益不受到损害。当所有的马车都齐头并进的时候，公司的经营绩效势必会提高。
（三）独立董事比例对经营绩效的影响
在公司中独立董事作为最公司日常事务独立判断的董事，其具有的性质是不在公司内部任职、和公司重要的业务和专业没有联系的性质。独立董事的确立，改变了董事会成员的利益结构，弥补了完全由董事单位推荐或委派懂事的差距，同时也有利于董事会正确抉择，真正的发挥经营监督职能，从事使得工资治理结构得到完善，可以保护中小投资者的利益，可维护不同利益相关者的利益。同时也能够促进公司的整体发展。
（四）董事长是否兼任总经理对经营绩效的影响
我国《公司法》规定，董事长对外担任公司法人代表。随着企业规模的扩大，经营管理活动的复杂，董事长无力掌管公司的各项事宜，此时需要聘请专业的具有经营管理能力的企业外部人员作为企业的经理层来负责管理公司经营业务，董事们则监督并约束经理人员的行为。相反，如果董事长兼任总经理，监督的意义就不存在。这种现象会导致内部人员控制董事会，董事会对经理人员的监督形同虚设，公司经理为了自身利益会采取不利于公司价值实现最大化的手段，从而导致了其他股东的利益严重受损，公司经营绩效必然严重下降。
（五）监事会治理对经营绩效的影响
绝大多数的上市公司都会设置监事会，来负责监督公司日常经营活动以及对董事和经理人员违反行为批评指正。董事和经理人员的行为被监督，职工们自身的利益就将得到维护。职工代表担任监事会职位越多，监督的效果越有效，公司的经营绩效越会提高。
（六）高管人员激励对经营绩效的影响
高额的薪酬激励、奖金激励和股权激励是上市公司对高管人员的激励三种主要方式。在长期激励方式的选择上，股权激励是最佳的方式。在股权激励的方式下，高管人员将产生“所有权”意识，会把如何实现自身的利益与公司长期经营绩效的好坏紧紧地联系起来，更有利于公司长远的发展，同时也会更加专注如何完善公司的治理，从而提高公司的经营绩效。
四、上市公司治理结构对经营绩效影响的实证分析
（一）样本选择及数据来源
本文选取了江苏省沪市主板a股2013至2015年这三年的59家上市公司177个样本数据作为样本数据。
（二）研究假设
本节提出的以下实证研究假设，建立在上述上市公司治理结构对经营绩效影响的理论分析基础之上。假设一：股权集中度与经营绩效正相关。假设二：股权制衡度与经营绩效正相关。假设三：能正确判断公司经营状况的独立董事所占比例与经营绩效正相关。假设四：董事长兼任总经理与经营绩效负相关。假设五：监事会规模与经营绩效正相关。假设六：保证大股东主人翁地位的前提下，高管人员持股比例与经营绩效正相关。
（三）变量选取
1.被解释变量的选取。上市公司治理结构对经营绩效的影响是本文笔者研究的重点，所以被解释对象为经营绩效。根据杜邦分析法认为净资产收益率是由销售净利率、资产周转率以及权益乘数这三者的乘积计算而来的。它从所有者权益的角度来考核企业获利能力和投资回报能力，是一个对企业有重大影响的指标，且能够较全面的反映企业的经营绩效，所以本文将采用净资产收益率作为衡量公司经营绩效的指标。
2.解释变量的选取。由于本文是研究上市公司治理结构对经营绩效的影响，那么解释对象为公司治理结构是最佳的选择。本文共设计了以下六个解释变量，其中董事长是否兼任总经理为虚拟变量，如果董事长没有兼任总经理那么就是为“0”，反之则为“1”：
（1）股权集中度（CR1）（2）股权制衡度（Z）（3）独立董事比例（BL）（4）董事长是否兼任总经理（a2）（5）监事会规模（Sn）（6）高管人员持股比例（GCp）
3.控制变量的选取。除了上述因素以外，影响公司经营绩效的因素还有很多，为了真实而准确的反映我国上市公司治理结构对经营绩效的影响，有必要适当的引入控制变量。本文的控制变量设为企业规模（Set）与资产负债率（DeBt）。
（四）模型构建
综上所述，构建模型如下：Roe=α+α1CR1+α2Z+α3BL+α4a2+α5Sn+α6GCp+α7Set+α8DeBt+ε
其中，α是回归模型的截距，α1、α2、α3、α4、α5、α6、α7、α8为多元回归系数，ε为回归方程的随机误差项。
（五）实证检验与结果分析
1.相关性分析。初步描述和判断各个变量之间的关系我们称之为简单相关性，在进行多元分析时需要用到简单相关性。下表（表1）就是简单相关系数表，表中列举了各个解释变量与被解释变量的简单相关性。
根据上表，分析得出下列的结论：
（1）江苏省沪市主板a股上市公司2013至2015年的净资产收益率与股权制衡度和监事会规模之间存在着显著正相关关系，相关系数分别为0.175和0.262。即表明公司的净资产收益率随着公司股权制衡度与监事会规模的增加而增加。
（2）江苏省沪市主板a股上市公司2013至2015年的净资产收益率与董事长兼任总经理存在显著负相关关系，相关系数为-0.164。即表明董事长兼任总经理不利于公司净资产收益率的提高。
（3）江苏省沪市主板a股上市公司的净资产收益率与高管人员持股比例、公司规模成弱正相关关系，相关系数分别为为0.055和0.074。但是显著性程度很低，需要进一步使用回归分析来探讨。
（4）江苏省沪市主板a股上市公司在收益率中净资产与股权集中程度，单独董事和资产负债率都显示呈现出负弱相关的关系，相关系数分别为-0.024、-0.036、-0.112。
2.多元线性回归分析。为了进一步探讨我国上市公司治理结构对经营绩效影响，本部分采用多元线性回归分析的方法，进行多元线性分析就是分析上市经营绩效受公司管理结构有哪些影响因素，得出以下结论。
依据统计学原理可得出，只要容差小于0.1或者是ViF（方差膨胀因子）大于5时，各个变量之间出现多重共线性的可能性大一些。依照多重共线性判断数据可看出，方差膨胀率均小于5且容差均大于0.1，可见该多元回归模型不受多重共线性的显著影响，也就是说变量间没有多重共线性关系。
由回归方差分析与总体回归效果数据分析表可知，一旦调整R方呈现13.2%数据时，即隐含的含义是：文本可以选择解释变量变化中的13.2%用于解释控制变量和解释变量，可得方程的中的拟合程度趋小。但是符合线性回归的条件回归方程的F统计计量值为4.343，对应的Sig值为0.000
五、研究结论
第一，股权集中度与经营绩效不显著相关。这是因为股权集中度是一把双刃剑，要合理的控制第一大股东的股权，让大股东发挥对管理经营者的积极监督作用，这样做对于提高营业绩效有很大作用。于是，对于我国的上市公司的股权集中程度应控制在合理的范围内。
第二，股权制衡度与经营绩效显著正相关，与假设一致。由此可见第二至第五大股东的存在既能对第一大控股大股东起到制衡的作用，又能在一定的程度上保护中小股东的利益。因此，我国上市公司可对前五位大股东的股份适当提高，让他们对第一大股东发挥制衡作用。
第三，独立董事比例与经营绩效不显著相关。这是因为目前我国上市公司独立董事制度过于形式化、独立董事比例较低、独立董事自身责任心不强、身兼多个职位和不能自主想到解决方式，致使在对上市公司里独立董事并没与发挥实际的作用，微薄的力量并不能影响公司经营。因此，我国需要完善独立董事的制度，让独立董事发挥她们的监督管理作用。
第四，董事长兼任总经理与经营绩效显著负相关，与假设一致。由此可见董事长与总经理单独设置能够是董事会的监督能力得到增强，增强了董事长对总经理权力制衡作用，显著抑制总经理牺牲公司利益而谋取自身福利的行为，这样总经理能更专心的经营和管理公司，对提高公司的经营业绩起着积极作用。由此可见，我国的上市公司就必须将董事长与总经理单独设置，这样有利于提高董事会独立监督性。
第五，监事会的规模和经营绩效呈现正相关，这个与假设不矛盾。因此可得出监事会能够对公司进行有效监督，能够维护公司和众多股东的合法利益，对公司的经济状况进行理性分析和监督。因此，我国上市公司要扩大监事会的规模，使得监事会充分发挥它们的监督作用。
第六，高管人员持股比例与经营绩效不显著相关。这是因为高级管理人员持有本公司股份有激励的作用，对提高公司经营绩效有促进作用。为了公司更长远的发展，调动高管人员治理公司的积极性，公司应适当的将股份分发给高管人员作为他们提高经营绩效的奖励，以此来发挥股权激励的作用。
参考文献