财务共享建设价值篇1
关键词：企业财务；共享服务；影响因素；模式优化
中图分类号：F275文献标识码：a
收录日期：2017年2月14日
21世纪，经济与技术的完美融合，为企业创新发展迎来了契机。率先在国外兴起的财务共享服务模式，实现了资源整合、成本降低、效率提升等财务管理目标，为企业下一步的扩张发展奠定了坚实的基础。相比之下，我国企业应用财务共享服务模式起步较晚，在实践过程中，难免会出现各种各样的问题。在这样的形势影响下，学术界对于企业财务共享服务模式的研究愈演愈盛，提供了丰富的理论，这也是本文研究的出发点。
一、企业财务共享服务模式相关论述
企业财务共享服务是一项系统工程，对其内涵及价值进行深入了解，有利于后期更加完善的应用。下文着重就这两点进行了论述，具体表述如下：
（一）企业财务共享服务的内涵。早在20世纪80年代，美国福特公司就率先提出并实施了共享服务。近年来，随着企业管理理论的日渐丰富和成熟，学术界关于共享服务的研究不胜枚举。知名学者Robertw.Gunn曾经指出，所谓的共享服务是企业或公司优化分散管理的一种新型理念，其核心在于提供服务时共享组织成员及技术等相关资源。根据相关学术理论研究，本文认为共享服务模式作为管理创新的代表，其以顾客需求为导向，在市场价格和服务水平协议基础上，建立的企业专业化服务模式。由此延伸得出，企业财务共享服务模式是对共享服务的具体化。正如我国学者张庆龙、潘丽靖、张羽瑶等在《财务转型始于共享服务》一文中所描述的那样，财务共享服务中心即是将企业财务在一个集中的地点和平台处理，一般包括应付、应收、总账和固定资产核算等业务流程，能够有效提高工作效率、加强成本控制。简单来讲，企业财务共享服务模式就是将企业相对分散的、重复的、非核心业务整合在一起，并通过企业的财务共享服务中心进行处理。如此一来，诸多企业资源整合在一起产生聚合力，可以在某种程度上降低单个企业面临的财务管理压力，从而有利于提高企业财务管理实效。
（二）企业财务共享服务的价值。市场经济发展环境下，面对激烈的竞争压力，各类企业的固有管理观念发生了巨大变化，在对财务共享服务模式的探索上实现了阶段性突破，并取得了应有实效。长期的实践结果表明，企业财务共享服务模式有着其他管理模式难以媲美的价值空间。根据2015年份安永对企业财务管理调查蟾孀鞒龅姆治觯我国企业更多地期冀借助财务共享服务平台实现业务标准化、规范化，以此提高自身内部管控力度，降低管理成本，提高工作效率。尤其是网络化时代背景下，企业间的竞争不断加剧，对信息应用的依赖性越来越高，这也就奠定了财务共享服务模式建设基础。综合来讲，财务共享服务模式建设及应用，对于促进企业提升财务组织整体运营水平至关重要，它在帮助企业节约成本的同时，使得企业释放更多的人力资源从事附加值工作，有利于实现人才价值提升，从而推动企业可持续发展。此外，大数据背景下建立的企业财务共享服务模式，还有利于企业对市场经济形势的把控，共享信息利用，发挥了重要的聚合竞争效力，是企业走出国门、迈向世界的基石。经济在发展，社会在进步，一味地坚守传统管理模式已难满足企业可持续发展需求，在激烈的竞争环境中寻求突破创新，是当前所有企业面临的紧迫任务。而财务共享服务模式作为管理创新的代表之作，其价值不言而喻。
二、企业财务共享服务价值影响因素
企业财务共享服务的价值不单单定位于促进企业财务管理实效提升，同时还有利于整个企业的协调发展。其作为一项复杂的体系化工程，其价值发挥受多重因素的影响。
（一）流程管理。企业财务管理作为一项系统工程，涉及到多个环节及部门，需要完善的流程管理机制维护整个系统正常运行。学者Hammer和Champy曾经指出，要想从根本上一次性解决企业的财务管理问题，单纯地依靠流程再造并不能实现，而是需要通过加强流程管理，持续改进和优化再造流程及其性能，才能真正发挥由此产生的价值。对此，我国学术研究大家刘汉进也曾指出，共享服务的核心在于流程管理，其价值体现在能够帮助企业提升成本管理优势，增强企业组织的应变能力，进而促进企业实现可持续发展。由此看来，流程管理对企业财务共享服务价值的影响意义重大。此外，当今时代，信息技术已然成为了企业发展的关键，是企业应势而变的基础。信息技术的功能价值体现在促进企业技术进步，同时推动企业财务管理创变性改革，其扩散与渗透至关重要。而企业财务共享服务模式建设，也同样对信息技术发展具有高度的依赖性。从客观角度上讲，加强信息平台建设，对企业财务共享服务模式价值发挥具有正向影响价值。因此，新时期，企业财务共享服务模式建设优化，应紧密关注信息技术发展，依此完善流程管理，提供良好的平台支撑，从而最大限度地发挥财务共享服务的功能价值。
（二）组织管理。组织管理作为企业财务管理的核心构件，其对财务共享服务价值的影响集中体现在三个方面，包括组织结构、人员管理以及绩效管理等。其中，组织结构作为组织管理的实施基础，其功能价值体现在明确组织内部各业务单元之间的权责关系，有效避免权责不清造成的执行障碍，进而保障组织协调运行，实现预定目标。知识经济时代，人才在企业竞争中的核心地位日益凸显，对整个企业财务管理格局的影响至关重要。人员管理能够最大限度地促进企业发挥人才资源效力，全面协调内部积极性，有利于员工对整个管理机制的了解，提升财务共享服务模式价值。绩效管理更多的是辅助人员管理发挥价值效力，它能够有效调动组织人员工作积极性，约束实践操作行为，体现人本关怀。企业财务共享服务本身是财务管理模式创新改革的产物，组织管理的核心功能价值体现在帮助企业应对变革。因此，加强组织管理对企业财务共享服务模式创新建设势在必行。此外，从另一个角度分析来看，组织管理还提供了及时有效的反馈信息，辅助流程管理持续改进与完善。员工作为流程管理的直接实施者，对整个企业财务共享服务模式的体会深刻，他们的所值所感对于财务共享服务模式优化至关重要，是一系列创新改革举措实施的开端。
三、企业财务共享服务模式优化对策
企业财务共享服务模式建设并非一朝一夕就能完成，需要在不断的实践中进行修缮与改进，进而发挥更大的价值作用。笔者结合上述分析，有针对性地提出了以下企业财务共享服务模式优化对策，以供参考和借鉴：
（一）完善流程制度。在上文的分析中，着重指出流程管理对于企业财务共享服务的重要性，其基本目标是要实现流程标准化、制度标准化。在流程标准化建设过程中，企业要着重考虑各地分公司之间的差异，兼顾集团整体业务发展与会计处理工作效率，组织项目成员多次进行实证分析、验检，全方位确定财务核算流程，此后拟定出详细的流程说明图，展示预定的流程步骤、操作岗位、职责权限等内容。此外，项目工作小组还需逐一确定财务共享服务各处室、岗位职责，量化考核标准，并形成规范化、标准化的规章制度，以此衡量评价各项工作的落实情况，为后续工作做充分准备。而企业也需根据各项规章制度的约束，制定可行、详细的实施细则，并成立专门督导部门，负责日常事务的监管等系列工作，要求员工严格按照日常规范行事，以达到防范风险的目的。在此值得提出的是，完善的流程制度建设并非一蹴而就，而是需要着重保障其应有的效力，应该按照财务共享服务模式发展需求，有针对性地进行修缮和改进。对此，企业应树立良好的创新精神，以批判的视角审视现有工作，理性分析财务共享服务模式存在的漏洞，进而组织专业人员制定可行性改革计划，并付诸于实践。当然，在此过程中，值得肯定的地方依然需要延续，精益求精，以期建立更加完善的财务共享服务体系。
（二）优化平台建设。在企业财务共享服务过程中，势必会涉及到大量的数据信息处理。因此，企业财务共享服务模式建设需要依托良好、先进的信息化平台。常规来看，企业财务共享服务系统需要包括报账系统、核算系统、金管系统以及影像系统等。其中，报账系统主要应用于业务核算原始凭证收集，并进行下一步的审核、核算等账务处理。而核算系统作为企业财务核算凭证的归口系统，将汇集所有与业务相关的财务数据，并生成浅显易懂的数据报表。金管系统即为资金管理系统，主要用于资金的统收统付、账户管理、银行对接等。最后，影像系统则是服务于原始凭证电子影像扫描、传输以及存储等业务处理。由此看来，企业财务共享服务系统平台的开发建设具有十分明显的复杂性，尤其对于集团性质的大型企业而言，其内部组织结构复杂，经营管理方式多样，同时可能会由于分公司地域文化的差别，这种特征更加明@，相对来讲财务共享服务系统开发难度系数大。对此，建议不属于信息行业的大型企业，可以采取合作的方式与专业企业进行协同财务共享服务系统开发，并根据自身的实际需求进行定制服务。在此过程中，企业要着重注意与合作企业间的沟通交流，及时分享自己的独到见解，加以专业技术支持，最大限度地保障财务共享服务系统价值效力。
（三）加强人才培训。知识经济时代，人才作为企业参与市场竞争的核心资源，是财务共享服务模式的直接应用者、体验者。相较于传统管理模式，企业财务共享服务模式本身是创新改革的结果，其中融入了大量先进思想理念，对相关操作人员的技能操作水平提出了更高的要求。对此，企业应定时定期开展人才培训活动，详细讲解财务共享服务模式的优势价值及操作要点，及时更新员工的思想理念，提高他们的专业技能，使之跟上时展步伐，在现有的水平基础上实现更大进步。同时，企业还需按照制定的绩效考核机制，对员工素质技能水平进行客观评述，及时找出其中不足之处，给予表现优异的员工适度奖励，激发他们的工作积极性、主动性，并有针对性地开展培训工作，使之与本职岗位要求更加符合。此外，企业还应该积极推进校企合作，积极参与高等教育事业，充分利用自身现有资源，协同高校开展系列实践活动，通过人才定制培养的方式补充人力资源，为后续可持续发展奠定坚实的基础。只有不断创新人才培养通道，与先进教育理念相接轨，企业财务共享服务才能得到强力保障，并实现创新突破和发展。
四、结语
总而言之，企业财务共享服务模式的功能价值巨大，对其进行优化，有利于推进企业可持续发展。由于个人能力有限，加之企业构成复杂，本出的研究可能存在不足之处。因此，作者希望业界更多学者参与此项研究，结合当前的经济发展现状，理性剖析企业财务管理需求，有针对性地提出更多优化企业财务共享服务优化建议，以推动企业可持续发展，为我国经济繁荣做贡献。而企业本身也要加强相关研究，积极采用财务共享服务模式，在实践中积累经验，实现财务管理最优化。
主要参考文献：
[1]黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014.7.
[2]李梦诗.关于实施财务共享服务模式的思考[J].商，201.1.
财务共享建设价值篇2
关键词：财务共享大数据风险控制
随着信息技术的快速发展和经济全球化的不断推进，为降低交易成本、提高组织效率，国外一些规模较大的跨国企业集团逐步建立了财务共享服务中心。目前，我国中兴通讯、中国网通、中国电信、国家电网等公司也已引入这种模式，还有许多大中型企业正在研究探索向这种模式转变。虽然有成功经验可以借鉴，但在构建财务共享服务中心的过程中仍需注意一些问题。
一、对“财务共享”的理解
1991年财政部的《会计改革纲要》中，提出了建立“数出一门，资料共享”的会计信息中心改革构想，这是我国在财务方面最早提出的类似“财务共享”的概念。2013年12月财政部的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这是我国最近提出的“财务共享”概念。
比较这两个概念可以看出，我国政府部门对财务共享的理解已经发生了较大变化。早期的财务共享概念更多的是在描述如何建立统一的、标准化的会计核算模式，属于财务会计的范畴。随着信息技术及经营管理模式的变化，当前的财务共享概念已演化为将分散在各子公司或机构中的共同的、重复的、标准化的财务业务逐步集中到一个组织中，将会计核算模式由分散型转变为集中型，并以此为基础，以为客户创造价值为目标，利用现代化的分析技术提高财务数据的使用效率，提供持续深入的价值链业务支持，实现财务管理从核算型向价值创造型转变的一种模式。与早期概念相比，现在的财务共享更强调相同或类似财务资源的整合、降低交易成本和提高财务工作效率，更强调数据产生信息，分析信息支持决策、创造价值。在财务共享中，信息技术是手段，财务核算是基础，为用户创造价值是最终的目的。
二、构建财务共享服务中心应注意的问题
（一）树立大数据思维，营造全员财务共享文化。当前，在信息技术的推动下，大数据已经成为企业创造价值的源泉，一个大规模生产、分享和应用数据的时代正在开启。这将会带来诸多的思维变革，一是分析方法由随机抽取样本分析转为全体数据分析，二是更关注数据反映出来的趋势，允许少量数据出现偏离，三是数据信息不仅反映事物发展的因果关系，还包括所有的相关关系。在这种思维变革下，企业的管理者和所有员工首先必须意识到企业的采购、生产、销售及售后等各经营环节的各种经营活动都可量化、数据化。企业对产生的大量数据进行汇总分析、再利用和重新整合，便可获得有价值的信息支持经营决策，这个过程就是数据创造价值的过程。作为一个企业，财务共享服务中心正是企业经营管理活动大数据的生产、加工和应用的机构。企业所有员工的每个行为产生的数据通过信息终端（比如移动终端）传至信息系统，业务财务对数据进行整理汇总、确认、计量并分析，管理财务负责大数据信息的应用，公允、真实地反映企业的经营状况，为经营决策提供依据。因此，企业要构建财务共享服务中心，需要全体员工树立大数据的思维，认识到数据创造价值的重要性，以及一切经营活动均可数据化的可能性。同时，形成一种文化氛围，即财务共享是企业大数据创造价值的载体，所有的经营活动均会产生与财务相关的数据，所有的经营活动均是财务共享潜在的重要组成部分。如果不能将财务共享真正融入企业，那么为构建财务共享服务中心进行的业务流程再造也就仅仅是简单的业务流程的重新组合，构建财务共享服务中心的过程也就仅仅是一个新机构的建立过程，实现不了财务与业务的深度融合，所构建的财务共享服务中心也就有可能是失败的。
（二）加强风险管控，切实提高财务共享服务的安全性。财务管理是企业经营过程中非常重要的组成部分。实施财务共享服务是对财务管理模式的重大变革，会影响企业的经营活动。作为企业的风险管理人员，应及时识别变革过程中存在的风险，通过有效的措施控制风险。变革过程中的风险主要体现在以下几个方面：
一是财务管理由分散式向集中式转变后的信息风险。财务共享服务中心在降低成本提高效率的同时，也会减少业务人员与财务人员面对面的沟通。财务人员在能够及时获得信息的同时，因所获得的信息是经过加工后的信息，信息的深度将会有所降低。如不能设置相关信息控制活动，信息不对称的问题有可能更加严重。比如，制造单位的现场不再有财务人员，财务人员只能通过生产业务的人员间接了解生产过程的价值链，存货的出入库现场管理、生产流程的现场管理等有可能会失去监督与控制；实施网络报销时，财务人员看到的是单据的电子影像，无法像实物一样随意翻阅，一定程度上会导致工作效率下降，所获得的信息也会减少。
二是财务管理由分散式向集中式转变过程中的战略风险。分散管理模式下，每个独立经营单位的财务管理团队与独立核算单位的利益是一致的，会在独立经营单位与集团总部或集团内部其他单位的利益博弈过程中提供利于自己的财务信息。但在集中管理模式下，独立经营单位的价格、成本等关键核心信息将被共享，集团利益角度下，各独立单位的利益将被重新划分，这将会给财务共享服务中心的构建带来较大的阻力。
三是构建财务共享服务中心将会面临较大的组织管理风险。构建财务共享服务中心将会打破原来的财务管理架构，财务会计与管理会计分离，财务管理职能将独立出来，组织架构及各级财务职能也将重新建立和划分。另外，财务共享服务中心的工作模式将改为工厂流水线的工作模式，这会导致共享中心内部存在组织架构划分。能够协调好财务会计与管理会计划分及两个职能部门内部的职能划分、建立健全监控和评价机制对构建财务共享服务中心有着至关重要的影响。
上述三个方面的风险，需要管理层综合考虑，逐步有序地构建财务共享服务中心，尽量降低相关风险。
（三）进一步提高财务人员综合素质，更好地开展财务共享活动。构建财务共享服务中心需要对财务会计和管理会计进行分离。原来从事会计核算的大部分财务人员，一部分仍将从事会计核算，一部分需要转型从事管理会计。
对于从事会计核算的财务人员，所面临的不仅仅是原来一个单位的某一经营业务，而是要面对集团内部所有单位相同业务的会计核算，这需要这部分财务人员全面了解集团内部的管理架构、组织架构及各单位的经营情况，才能提高会计核算的准确性，及时将业务数据转化成管理信息，将在研发、供应、生产和营销等环节发现的问题进行反馈，发挥财务管控职能，支持业务决策。
对于从事管理会计的财务人员，因为需要对市场变化做出反应，为各部门、各业务单元提供专业的财务支持，要求相对更高。一是要尽可能掌握全面的知识。管理会计已经突破了原来的财务领域，管理会计人员需要了解集团内部各单位的经营业务，要有更加专业的财务会计知识和丰富的会计实务经验。除此之外，还要懂得战略规划，对财务管理及其他知识深入研究，精通预算管理、绩效评价和资本运作等，具备战略眼光、决策能力、风险控制能力等综合素质。二是要具备良好的沟通能力。随着财务与业务的融合，管理会计人员需要利用专业知识推动业务决策的科学化，提供能够为客户创造价值的信息。这需要管理会计人员和业务人员及客户进行良好的沟通，深入了解企业的研发、采购、生产、销售及售后等各业务价值链的业务流程。
这两类财务人员在提高自身素质的同时，还要不断加强相互之间的业务沟通，减少信息不对称带来的交易成本的增加，提高财务共享活动的效率。
（四）分步实施，逐步建立统一的财务共享服务中心。大型集团公司的各分支机构或子公司如果具有相同或类似的经营业务，那么就会有较多的重复的财务处理，财务共享服务中心也就能够较快地构建并实现财务共享。但对于一些生产较复杂，纵向价值链较长的集研发、生产和销售于一体的企业集团，并非所有的业务都能立刻实现财务共享。以生产制造及销售汽车的企业为例，一般来讲，该类企业集团的财务核算往往具有以下几个特点：一是价值链通常包括汽车技术研发、总成及零部件生产制造、整车组装、销售（含售后服务）和金融支持及服务等环节，业务异常复杂，核算层级非常多。二是生产汽车或总成零部件的工艺复杂、工序多，这就使得汽车制造的成本核算非常复杂，包括直接材料、燃动力、直接人工、制造费用的归集及分配，也包括多次在产品、产成品的成本结转及分配。三是销售环节的重复性财务工作多。对于这样的企业，财务共享服务中心的构建应当视具体情况分阶段进行。首先，将所有资金业务，包括费用报销、对外采购支付资金、获得收入收取资金等进行财务共享，建立资金业务的共享服务中心，既可以建立财务部下的资金业务核算中心，也可以通过设立财务公司并对相关业务实现流程再造。其次，将生产制造类似总成及零部件的成本核算业务建立一个共享服务中心，整车环节建立一个共享服务中心。第三步，对生产制造环节的财务管理业务进行梳理，合并总成零部件和整车环节两个财务共享服务中心。第四步，建立整个集团的统一的财务共享服务中心。另外，对于税务管理，如果涉及国家较多，不同的国家税收政策不同，这就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考虑。S
参考文献：
[1]郭万莉.大数据时代财务人员定位与转型的思考[J].财务与会计，2015，（10）.
[2]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015，（15）.
财务共享建设价值篇3
关键词：财务共享财务管理石化
基金全称：南京晓庄学院优秀毕业设计（论文）培育计划项目《国有企业财务共享服务试点研究-以某石化公司为例》
近年，国资委下发《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号），要求具备条件的企业在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务；财政部下发《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号），其中第三十四条建议大型企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。在一系列政策引导下，国内部分大型企业集团，尤其是跨国企业，开始逐步实施财务共享服务。
某央企充分认识到财务共享服务中心的建设顺应国家“十三五”中“创新、协调、绿色、开放及共享”发展理念的同时，能有效化解管理资源的失衡，保障集团的健康可持续发展；经过两年调研、筹备，于2013年正式启动财务共享服铡t诮衲昙团年度工作会议和财务工作会上，突出强调了以财务为核心的企业经管新模式，为实现财务工作由会计核算型向价值管理型转变。本文以2015年成立的n分中心为例，通过分析其主要开展的工作和取得的成果研究该央企财务共享模式的实施情况，并针对其存在的问题提出了相应建议，旨在为国有企业及类似企业集团的财务转型提供一定理论支持。
一、财务共享介绍
（一）财务共享理念
共享服务即现有经营职能的迁移与集中；财务共享即将一部分财会工作迁移出企业，集中到共享服务中心下进行统一处理。@些工作分散于各业务单位，重复性高，同质化程度高，数量庞大，但同时也易于标准化处理，比如单据扫描、凭证填制、报表编制、档案装订等；将其迁移至共享服务中心完成，极大地促进了会计核算的标准化、规范化，提高了会计的工作效率。共享中心和企业财务人员协同工作，共享端收集汇总业务数据深入挖掘其价值，专注于高效服务；企业端转移关注重点至数据分析、经营支持、政策推进等管理工作，释放企业总会计师价值管理职能，专注于价值提升；最终达到帮助企业进一步降本增效，控制风险，挖掘价值的作用。
（二）财务共享国内外发展情况
世界500强企业中，半数以上不同程度的采用了财务共享模式，尤其是跨国企业，经验丰富且理论成熟。在国内企业中，财务共享模式的发展伴随着相关政策引导也已起步，中国石化、中国广州核电集团、中兴通讯等一批企业目前已实施了财务共享服务。
二、财务共享在某央企的实施情况
三、n分中心试点情况
（一）n分中心主要开展的工作和取得的成果
1、稳步推进企业上线
2015年7-11月间，完成5家所属分公司的会计核算业务的迁移上线；2016年4-8月间，调研另外3家单位，了解上线意愿和准备情况，分别成立3个上线工作组，明确目标与职责，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11个公司代码，369个利润中心。
上线以来5家企业每月均提前向总部上报会计报表，其中最多平均提前28小时，最少5.4小时。
2、持续巩固会计信息质量
因上线企业个性化需求多，不同企业核算规范和业务处理要求不统一，区别核算影响效率，n分中心推进对各企业会计核算业务的标准化和规范化改造。在2016年1-8月间累计向上线企业提出512条建议，帮助企业逐步改善了合规性、规范性。
确保会计核算处理合规合理的同时健全了会计稽核工作体系。通过成立稽核工作组，形成三级稽核管理机制，按月组织稽核工作。每次稽核中重点业务和报表抽取样本量达到100%。
运营以来，共提出45项具体会计核算质量问题，涉及各类业务申请527个，完成整改521个。
3、保证报表按时高质报编
n分中心建立了业务首接责任制和与企业双向沟通交流机制，对各上线企业的服务申请提报数量从月中开始跟踪，仔细检查月末事项，提前核查系统数据，避免将问题集中到月底，并且按月结关帐的节点提前倒排工作表，确保月结质优、高效。
上线以来，5家上线企业每月均提前向总部上报会计报表；其中，甲公司平均提前28小时，乙公司平均提前24.8小时，丙公司平均提前5.4小时。
4、通过流程再造提升管理效率
精简优化内部工作流程和节点，合理分配各运营部内外岗位设置，重点推进上线企业和共享中心组织机构、流程和人员的优化，凸显共享中心专业化高效化特点，节约了用工成本。
以应收运营部为例，该运营部岗位重组后，分设挂账、收款、清账3岗，相比原企业节约人员68%。制证效率也显著上升，实现了企业上线前未达到的日清日结要求。
5、解决功能盲点提高运行效率
共享上线运行初期；针对各方面反应强烈的问题，先后提出163条业务流程优化建议并得到采纳，解决了一系列系统功能盲点和运行效率问题。
例如在甲公司和乙公司两家存续公司的到账通知中开发了“企业确认”和“预收确认”按钮功能，在减少企业提交服务申请的工作量的同时，提高了共享制证的准确性和及时性，从原来的两分钟编制一张凭证提高到多张凭证瞬间完成。
6、积极探索财务增值服务
充分发挥和利用共享端所具有的大数据优势，积极探索和深化报表数据应用，向企业提出建议，体现财务增值服务价值。
成本运营部利用现有资源，分别选取甲公司和乙公司代码下相同生产工艺流程装置的产品成本数据，通过报表组件工具进行数据整合，为企业查询和分析提供便利。
应付运营部建议乙公司优化与供电公司的结算方式，减少其月末债权往来，每月节约资金占用约1700万元；
应收运营部每天将不能及时清理完毕的直分销客户挂帐与收款明细整理成表格发送至企业，为企业加强资金及客户管理提供依据。
（二）n分中心试点过程中发现的问题
1、机构设置与人员迁移制约项目推广进度
目前n分中心的组织架构在试点过渡期依托企业进行筹建，尚不能独立运行；员工的招聘和管理未能在全集团范围内完成整合，很大程度上也影响了共享服务中心开展业务的独立性。并且目前总部共享服务机构仍未落实到位，多方面制约了财务共享业务的下一步推进。
2、业务流程不统一制约了共享服务优势
一套统一的业务流程是财务共享服务发挥财务共享集中管理的优势的基础。由于现有的财务管理采取的是分散式管理模式，该央企本身那一套较为完整的财务业务处理流程不能发挥作用，各企业在业务流程执行方面差异较大。
3、管理制度缺失е虏糠制笠岛怂悴还娣
财务共享服务的实施过程中，出现了部分企业管理和核算不规范问题，比如差旅费、交通费补贴及人工成本核算不规范，收入或支出项目提前或延后入账等；在影响会计信息质量的同时，也存在严重违规风险。
4、信息系统功能及性能有待提升
部分企业本着为了提高财务信息化管理水平，满足企业管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系统。共享服务为满足企业个性化需求，需要集成大量不同的企业本地系统，由于本地系统在功能和流程等方面均有差异，一定程度上影响了共享服务系统的运行效率。
（三）对n分中心试点工作的建议
1、全力以赴推进体制调整
为保障共享服务工作顺利推进，首先应尽快成立独立运营的共享服务组织，做实共享服务中心及分中心运营及管理工作。@就要求n中心尽快成立独立的子公司。
2、精心筹划后续企业上线
根据总部计划，2016年底前后另外5家公司将陆续在n分中心上线。为稳妥实施上线计划，首先应做到新企业上线标准与流程的统一，@需要项目部及时沟通梳理出总部业务操作规范与企业间的业务差异，对相异内容进行补充和完善，并且加快系统间的集成，不断提升完善相关系统的功能。其次要确保企业按期上线和平稳运行，@需要项目部严格落实总部上线工作安排，倒排工作进度，加强培训，保证业务完成水平。最后为确保2018年完成所有企业上线，需要项目部提前谋划，加强对上线企业会计核算和报表质量的监控，并且积极组织开展对长三角区域和华南片区企业的调研。
3、切实抓好各项内部管理
想要构建完善的内部管理体系，n分中心首先应以制度建设为根本，认真梳理基础性制度，抓好绩效考核办法等制度建设，夯实管理基础，针对某些不规范行为对企业层面加大制度执行的监督考核。其次注意总结工作中积累的经验，做好成果转化和推广实施工作；并且树立先进典型、弘扬正能量，比如持续开展好“季度之星”的评选工作。最后要充分利用现有人力资源，抓紧做好档案凭证匹配装订和档案移交工作，推进完善服务申请模板的试点上线。
4、全面加强员工技能培训
为实现对内建成“金字塔”型人才结构，对外成为财务人才的孵化基地的目标，n分中心应从三个方面入手。首先是加强新员工入职培训，主要是指对eRp、FSS、FSo等系统的功能和业务流程进行培训，确保新员工上岗能力。其次是保证双证培训，确保所有会计人员具有会计证和eRp上岗证；最后为提升员工的整体业务能力，培养一批综合素质高、整体业务强的专家能手，还需要合理安排运营部内外的岗位交流。
四、结束语
本文通过对某央企财务共享n分中心运营状况的分析，研究了财务共享模式在该央企的应用效果，研究表明财务共享模式的建立有利于企业集团提升会计信息质量、报表报编效率、管理效率、运行效率；推进财务工作向价值创造转型；同时实施过程中也发现存在组织架构不够独立、业务流程不够统一、管理制度不够规范、系统集成存在差异性四个问题。针对这些问题，从共享中心和上线企业两个层面提出了加快体制调整、完善系统功能、强化风险控制、积极组织调研、重视制度建设、注意总结经验、做好成果转化、充分利用资源、科学组织培训等具体建议，为国有企业及类似企业集团的财务转型提供一定的理论支持。
参考文献：
[1]QuinnB，CookeRS，Krisa.Sharedservices：miningforCorporateGold[J].Financialtimespr，2000
财务共享建设价值篇4
abstract：Combinedwiththecommonproblemsfacedbyconstructionenterprisegroup（hereinafterreferredtoas"enterprisegroup"），thispaperexpoundsthefeasibilityofestablishingfinancialsharingcenterandtheconstructionoffinancialsharingcenter.then，accordingtotheactualsituationofenterprisegroups，thepaperputsforwardthemeasuresoffinancialpersonneltransformationandtheimprovementofaddedvalueofthefinancialsharingcenter.
关键词：财务共享中心；财务人员转型；建设
Keywords：financialsharingcenter；financialpersonneltransformation；construction
中图分类号：F253.7文献标识码：a文章编号：1006-4311（2017）01-0023-02
0引言
财务共享中心是将企业集团内部分散在不同地域的各子、分公司及独立核算单位和企业集团接收财务外包单位的某些事务（账务处理、费用报销、资金支付、工资福利处理等）集中起来进行标准化、流程化处理，克服企业集团因新开工施工项目重复投入和效率低下的弊端；提高财务信息传递的及时性、准确性、可靠性；增强企业集团相关的管理制度的执行力，并达到规模效应，降低运作成本。
1企业集团面临的突出问题
随着国家加大对国内基础设施的建设投入，以及一带一路的合作发展和倡议，企业集团不断的发展和壮大，出现以下共性问题：其一，财务数据不能及时反馈以满足各类需求。集团化经营过程中，由于管理机构层次多，导致财务报告级次多，流程长、速度慢，不能及时、准确、完整的反馈相应的财务动态信息以提供有力决策支持和满足各类部门、机构的需求。其二，企业集团资源整合价值低。企业集团各类机构往往不仅出现大而全、小而全且资源分散和闲置的问题，甚至存在成员企业各自为战的现象。由于无法形成集中管控、资源共享，内部资源利用效率普遍低下，甚至出现管理失控的现象，现有的管理体制难以为企业集团带来经营效率和经营效益。其三，管理成本居高不下。企业集团子、分公司、以及独立核算单位的过于分散，并且各类核算单位配备相同的或者相似的管理职能机构，结果造成企业集团的管理层级越来越复杂，越来越臃肿，造成企业集团管理成本大幅上升。
2企业集团实施财务共享中心可行性
企业集团实施财务共享中心具有如下可行性基础条件：其一，拥有良好的集中管控制度基础。企业集团自从引用并实施“法人管项目”模式以来，通过人、财、物等资源有效的集中管控，各项集中管控制度为企业集团实施财务共享中心奠定了良好的基础。其二，降本增效需求。通过财务共享中心建设，可以减少管理层级，消除机构臃肿，相应的减低管理成本，提升管控和决策支持；降低人力资源成本，提人力资源价值；促进财务人员转型，增加财务共享中心附加值；通过整合各类软件系统（成本系统、资金系统、财务核算系统、报表系统，快报系统等），提升运营效率和服务水平。其三，现有可借鉴的经验。国内外大型企业，比如管理结构集中、分散点的终端核算简单的阳光保险、中兴通讯、金蝶集团、四川长虹、中国国旅等企业成功实施财务共享中心，并不断走向成熟和完善，发挥作用日渐明显，为企业集团建立财务共享中心提供了可借鉴的宝贵经验。国内同类行业如终端核算复杂的中国铁建等企业实施了财务共享中心，施工类企业集团应借鉴其优势，规避其实施过程中出现的问题。如：中交二航局由于原有的组织结构运行成本增加、管控难度加大，经过多年的摸索，实施了会计与财务平行的财务共享模式，极大地提高了其运行效率和经济效益，根据该公司历年数据统计，原来超长业务（处理时间超过三天以上的业务）一般都控制在1%的水平线上，实施共享中心后由2013年21%下降并稳定在1%左右，如图1所示。
另外，根据其历史数据统计，该单位过去独立核算单位总计有700多个，每个独立核算单位配备会计主管和出纳，财务人员大概有800人，目前建立财务共享中心并实施扁平化管理后，设置资金结算、材料核算、费用核算、船机核算、收入核算、税务核算、报表等岗位，集中办公，财务人员总计大概有500多人，将近减少财务人员约300人左右，极大地降低了人力资源成本和办公成本，极大地提高了经济效益。
3财务共享中心建设
财务共享中心的构建不能脱离原有的财务核算和财务管理体系，组织结构的设计应该由现有的直线型组织结构向扁平式组织结构转变。借助相应的信息化技术促使信息流、资金流、实物流管控一体化；在实施财务共享中心过程中确保三流有机融合，是财务共享中心高效运行的前提，如图2。
如果三者的流通不同步，发生明显滞后，则会显著影响业务质量和服务效率，因此，财务共享中心在运行上应按三流融合原则设计新的业务流程，并将原有的财务核算岗位的进行合理的合并及排列组合，确保财务信息及时、准确、完整。促使信息集成与分析、预警一体化。通过财务管理部门设置相应的岗位、和系统分析模块，及时、准确自动生成相应的财务管理信息和内部分析资料，提供决策支持和满足各类部门机构的需求。
3.1建设目标
降本增效，这是建立财务共享中心最基本的目标；提高财务信息质量，财务共享中心核算具有一定的标准化、流程化操作模式，各岗位财务人员具有一定的独立性，各司其职，保证了财务信息准确、及时、可靠；加强资金集中管控，确保资金安全，提高资金使用效率；整合各类信息系统（核算系统、资金系统、成本系统、预算系统、工程管理系统等各类信息系统）并提高各部门之间协同效益和运作效率，通过财务人员转型，相应的增加财务共享中心附加值。
3.2共享中心组织结构设计
财务共享中心的建设，应以企业集团经营战略和财务战略为设计依据，根据对共享中心的定位确定未来设计方向。根据会计的反馈与监督两大基本职能，企业集团财务共享中心的设计应以财务核算为基础，并为财务管理提供相应的服务，逐步将财务管理和会计核算职能适当分离。企业集团根据自身的需要，财务共享中心下可以设立资产费用、收入成本、总帐报表、资金结算、票据归档、设备租赁、薪酬核算、综合管理、债权债务、项目管理等部门。如图3所示。
3.3财务共享中心地点选址
由于企业集团施工地点分散于全国各地和国内外，财务共享中心地址的设置不可能具有唯一性和不变性，可根据业务需要和成本效益原则，在不同的业务地点设立多个财务共享中心，也可以根据不同的片区设立财务共享中心，在后期随着业务规模和项目的变动需要，财务共享中心的选址做出相应的调整。
4企业集团财务人员转型及增加财务共享中心附加值建议
大型施工类企业集团财务人员众多，实施财务共享中心后，子、分公司、独立核算单位的财务人员将脱离日常会计岗位。如何将众多的财务人员转型，将是实施共享中心的企业集团面临的重要课题。从两个方面可以考虑财务人员转型。其一，从企业集团日常业务需要考虑财务人员转型。让部分财务人员参与到子、分公司、独立核算项目的经营活动中去，如项目损益管理，债权债务管理，项目存货管理，以及后续参与收尾结算和二次经营管理，让部分财务人员参与管理岗位，逐步的使财务人员向管理会计转型，必将对企业集团的发展产生积极的作用。其二，从财务共享中心未来发展方向考虑财务人员转型。当企业集团的财务共享中心不断地完善和成熟，形成各行各业标准化流程和作业；根据其拥有自身的各类财务核算和财务咨询专业队伍并确保满足企业集团的需求同时，财务共享中心按照某种经营模式走向市场，承接外部企业的会计外包业务，从成本中心逐步向利润中心转变。可以设计两种模式，一种是根据剩余的财务人员，独立注册公司，独立经营，自负盈亏，为企业集团提供服务的同时参与市场竞争，推出自己的服务内容，积极取得外包业务，提高财务人员的积极性。另一种是财务共享中心仍然作为企业集团的独立核算的单位，为企业集团创造利润。前者独立经营模式更考验财务共享中心的管理水平和财务人员综合素质。两种模式可以将大型施工企业集团财务人员转型并充分利用相应的财务人员专业技能以增加财务共享中心的增加值，为企业集团提升核心竞争力。
综合上述，企业集团结合本单位实际情况，重建企业组织结构，梳理企业集团在建设中遇到的阻力和障碍，以点到面的试点，逐步在子、分公司、独立核算单位，或者划分不同的片区实施财务共享中心，并不断地挖掘财务共享中心和本单位广大财务人员的价值，使得原有的成本中心逐步走向市场转化为利润中心，为企业创造价值。
参考文献：
[1]石嵩.探究财务共享平台下的企业财务管理.财经界（学术版），2014（01）.
财务共享建设价值篇5
关键词：财务共享；管理会计；财务转型
中图分类号：F275文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）015-0-01
随着财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》的正式出台，管理会计的改革不断深入，在企业中的地位显著提升。同时，互联网的飞速发展推动了企业的组织变革，促使会计工作从分散式的独立核算模式向集中式的财务共享模式转变，对管理会计职能的有效发挥起到了重要的作用。因此，探讨财务共享服务中心的建设对管理会计改革的推进有着重要作用。
一、财务共享模式内涵
财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础，把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标，站在市场视角上为企业客户提供专业化服务，进而对企业进行有效的分布式管理模式。
二、建设过程
财务共享服务要想顺利发挥作用通常要经历以下组建过程：
1.财务共享服务中心的先期评估。财务共享服务中心模式虽然能够为企业集团带来大量优势，但并非适用于所有集团。因为要使其有效运行必需拥有强大的信息系统、良好的管理模式和高质量的员工素质作为技术支撑。此外，财务共享服务中心模式涉及到先前的管控模式、职责分工、财务流程、作业方式的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。因此，在决定是否采用该模式时企业需要根据自身状况，谨慎思考，进行先期评估工作，这样一来，就能充分了解自身条件，楣菇ü蚕矸务中心打下基础。
2.财务共享服务中心的设计规划。作为建设和实施财务共享服务中心的关键，规划财务共享服务中心需要确定怎样合理配置企业资源并涉及到以下具体步骤：首先，分考虑各方面因素确定共享服务中心的地址；其次，确定共享服务中心的规模；最后，就建设项目进行投资收益分析，制定财务共享中心的建设规划。
3.建设实施。通过上面的步骤，项目团队需要按照之前的工作成果和要求，具体进行财务共享服务中心的建设和实施工作。具体包括：规划财务共享服务中心流程及架构，制定详细的关键绩效考核指标；实施建设财务共享服务中心；做好过渡期的相关工作及人员转移。
4.财务共享服务中心的运营管理。在完成了工作转移以后，就要正式进入财务共享服务中心的运营阶段。此时，管理团队应认真执行之前的业务流程服务等级协议，保证服务中心运营稳定。
三、建设中面对的问题
财务共享服务中心的建立有很多益处。然而，在建设过程中，依然面临很多方面的问题。
1.系统安全性问题。财务共享服务中心的建设涉及到信息系统的建设，必然会产生数据的频繁交互传输，内容中不免涉及到公司的一些机密信息，而且，由于数据集中化处理，信息处理量必然激增，由于信息时代网络技术的发展，黑客及病毒入侵风险不可避免，一旦信息系统遭受破坏，将会给企业集团带来不可估量的损失。
2.财务人员职能转变困难。在财务共享服务中心建立的过程中，必然涉及企业内部组织结构的变革和业务流程的改进。其中必然包括财务部门职能变革，也将会涉及到财务人员的再分工，即财务人员转型问题。在这个过程中，财务人员需要重新熟悉业务流程，接受新的系统，难免会产生不适应，从而影响操作的稳定性。此外，财务共享模式也将使财务从简单的会计核算向以业务运营管控和价值链创造的方向发展。财务人员在职能转变过程中有可能出现不能适应财务共享服务模式所提出的新的要求。这些都是财务共享服务模式面临的问题。
3.信息系统维护成本极大提高。为了使财务共享服务中心稳定运行，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，而这些方面都会产生大量的花费，甚至有可能给企业造成负担。这些巨额成本投入一旦不能得到预期的回报，将会给企业带来巨大的损失。
四、解决建议
面临上述困难，企业要想使财务共享服务中心达到预期的效果，有必要采取一定的防范措施。
1.推进系统安全性建设，严格控制访问权限的管理。财务共享通过标准化处理提高流程运行效率，最终为企业创造利益价值。所以要想该模式的有效发展，就必须要保证数据信息的可靠性。那么，就要对数据的访问权限进行确定。在共享财务服务中心中，许多内部数据可以共享，但对于内部的一些机密数据，在共享过程中可能会面临被窃取和篡改的可能，对于这些数据，就需要设置访问权限，提高信息的安全性；同时，还要加强对数据使用者的管理，尽量避免由于人为原因导致的数据的泄露和相关操作不当的风险。
2.加强财务人员的培训。在共享服务中心运行的过程中，难免会涉及到人员职能的更新，此时，就必须要加强对员工的培训，使员工尽快适应新的系统，提高运行效率。而且，在共享服务中心后续运行阶段，有必要对员工进行持续指导，以维持系统运行的有效性。
3.做好充分的事前风险评估和事后绩效评估。财务共享服务中心前期涉及到各个方面大量资金投入，后期仍然面临各种系统维护、人员培训成本，因此在决策前需要做好充分的调查，权衡服务中心收益与成本，科学进行决策，避免决策失误带来的巨额亏损。同时，即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，那么，就需要对服务中心的后续绩效进行持续的监督，明确服务中心运营的收益。
在大数据的背景下，共享服务中心的建立对推动企业会计信息化有着重要的作用，但在建立过程中，依然面临着种种困难，因此，企业集团应当充分权衡利弊，把握自身情况，确保共享服务中心能够稳定运营，并为企业带来收益。
参考文献：
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财务共享建设价值篇6
【关键词】财务治理；财务转型；组织变革；财务共享中心
中图分类号：G475文献标识码：a文章编号：1004-5937（2016）01-0111-04
长期以来，大学的财务组织架构是按照行政体制设计的，学校财务管理的改革，无论是在体制、内容还是组织形式上，都难以革新。然而，随着我国高等教育改革进入“深水区”，大学“去行政化”的趋势更加明显，这也为大学财务组织变革提供了外部环境。同时，随着现代大学治理制度的逐步建立，学校的财务治理也提上了议事日程，财务管理无论在空间、时间和效率上都发生了深刻变化，这也就需要对财务组织的角色重新定位和会计功能的再认识。显然，大学财务转型也是大势所趋，相应的财务组织变革也是理所当然。
一、财务治理：财务组织“二元责任”的平衡
教育体制改革中的一个主要问题就是建立一个能够产生足够信任的治理制度。对高等学校而言，如何构建一个科学合理的财务治理结构显得更为必要。高校财务内部治理结构需要处理好“核心”利益相关者问题、“两权”合力问题、财务“分层”治理问题以及财务“三权”分配问题。而大学财务组织是财务治理结构中的重要一环，是实施财务治理的组织基础，是履行管理职能的重要组织结构安排。因而，大学财务治理更加强调财务组织的监督责任和管理责任之间的平衡。
（一）目标愿景：重新定位大学财务组织目标
大学治理制度要求建立科学的财务治理结构，需要重新定位财务组织的目标愿景，进而重构财务组织的流程和结构。那么，大学的财务组织到底应该是什么样的组织呢？这就需要从财务治理理论的视角去重新审视现代大学财务组织的几个问题：
1.大学财务组织的任务是什么？传统意义上，大学财务组织的主要任务是组织收入、编制预算、会计核算，即“筹钱、分钱、花钱”，也就是突出会计流程控制任务。显然，这与现代大学的法人主体和法人产权地位不相匹配。现代大学制度将赋予大学更多的资源配置权力，同时将进一步强化大学的财务责任。大学财务组织不再是政府出纳角色的延伸，而是需要维系更多相关者的利益关系。从这个角度出发，大学财务组织除了传统职能以外，还需要承担财务治理功能即协调相关者利益关系的任务，也需要突出会计信息高附加值任务即财务价值信息增值目标，进而更加有效地控制成本支出，追求资源绩效。
2.大学财务组织的服务对象是谁？现代大学制度下，大学财务组织服务对象可分为外部对象和内部对象，包括政府、主管部门、债权人、内部管理者、教师、学生等。可见，大学财务组织服务对象也就是各利益相关者。当然，各利益群体所需的会计信息是不一样的，利益冲突现象也时有发生，这就需要财务组织进行协调管理。
3.什么对大学财务组织最重要？大学财务组织的终极目标就是助力大学实现人才培养、科学研究、服务社会、文化传承与创新的功能。大学财务组织的使命就是帮助大学实现这个目标，为大学功能的实现合理配置资源，提供条件支撑和保障。可见，大学的财务组织不再是一个简单的信息处理组织，而是一个决策支持者，一个绩效管理的指导者，一个成本控制的分析者，一个学校战略实现的助手。
可知，大学财务组织的愿景是财务组织要从会计信息数据的提供者转变为会计知识的提供者，能够帮助学校“正确地做事，做正确的事”，也就是大学财务组织要做利益相关者的利益维系者和学校事业发展的决策参与者、参谋者。
（二）财务困境：财务组织监督与管理服务平衡
在委托理论下，大学存在一系列的问题，因此必须完善财务治理结构，以维系利益相关者的核心利益。在财务治理体系下，大学的财务组织承担着“双重责任”。从宏观层面上讲，大学的财务组织是代表政府执行相关财经政策，是财务治理重要的组织结构安排，在财务治理方面表现为监督大学的责任。另一方面，大学财务组织在微观层面上是大学的重要管理服务机构，在财务管理方面表现为服务于大学管理层，体现为更多的管理受托责任。
那么，大学财务组织如何才能既履行好政府赋予的监控责任，又可以有效地为大学管理层服务呢？这个问题可能就是大学财务组织面临的财务困境。显然，这两大责任是相辅相成的，前者是以传统的会计职能为主线，强调监控责任，而后者是以财务职能为主线，强调决策相关责任。在现代大学治理体系下，比较有效的措施就是追求大学财务组织监督与管理服务责任之间的平衡，重新对大学财务组织架构进行现状分析，以实现大学财务组织的转型升级。
二、财务转型：组织结构现状与转型路径
目前，很多大学的现行财务组织结构与大学财务治理所需要的财务组织架构并不匹配，还存在诸多缺陷。这就会使利益相关者对组织制度安排产生不信任危机，从而成为诱发利益相关者冲突的一个重要原因，那么这就需要财务组织的转型。
（一）大学财务组织状况和面临的问题
笔者通过对四川地方高校财务机构设置调查数据的分析，发现地方高校财务组织结构设置的基本状况是：学校都设置了一级财务机构，配置了财务部门负责人2人的占64.71%，3人的占17.65%，4人的占17.64%。财务组织内设架构大致是：设置了综合科的占58.82%，计划管理科的占88.24%，会计核算科占100%，收费管理科占68.82%，资金结算中心占58.82%，财务稽核中心占17.65%，另外还有的设置了基建财务科、后勤财务科、产业财务科等内设机构①。通过分析比较数据，挖掘内在的因素及其运行机理，可以推理得知地方大学财务组织存在如下一些问题。
1.财务职业经理人缺乏：总会计师制度未有效实施
大学需要进一步优化财务内部治理结构，而总会计师制度的引入将是完善大学财务治理的有效工具。大学利益相关者需要财务组织监督管理层财务执行的过程和行为，而这个监督责任就落在总会计师身上。总会计师的监督责任就是大学财务的治理责任。从某种意义上说，大学总会计师首要角色是监察官，其治理责任要大于其履行的其他管理责任。但是从相关数据分析来看，大多数地方高校没有真正建立起总会计师制度。不过，各地方主管部门都在积极探索建立总会计师制度，还有的大学章程里面也明确规定了要实施总会计师的财务治理体系。
2.财务机构任务机械化：直线型的任务驱动架构缺乏活力
高校财务治理结构是实施财务治理的组织基础，是确保正确处理高等学校利益相关者之间利益关系的组织结构安排，而大学财务组织架构是财务治理体系中相对重要的组织制度。可是，从目前调查的地方高校数据来看，大多数高校的财务机构设置基本上是任务驱动型的，是建立在简单专业分工基础上的部门化。从调查统计的几十所高校的情况来看，基本上也是以会计核算、预算管理、收费管理、资金结算、会计辅助工作为主线的专业分工来设置相应的财务组织架构。虽然各学校直线型财务结构的名称各异，比如管理预算的机构设置有：预决算管理中心、计划科、综合财务管理科、预算管理科等，但从财务机构的职责来分析，基本上都是简单的任务驱动型的组织设计。这些简单职能化的组织设计缺乏相互协作和活力，目的只是满足上级主管部门的管理需求，对相关者利益的服务也是任务型的，无法有效地提供各利益相关者真正需要的财务报告和会计信息。
3.财务组织责任失衡：财务角色与财务组织职能偏好
利益相关者视角下高校应该建立起参与决策的多边治理体系，而大学财务需要从核算型财务的泥潭中脱离出来，转向实现支持与控制、运作与规划的财务功能，满足财务治理的要求。目前，大多数地方高校的财务组织架构设计基本上是“事务型”的，实现的是简单的“标准化”“流水线”的组织制度，完成的是“低价值”的财务工作，没有较好地提供决策相关的财务信息，来满足利益相关者的信息需求。大学财务组织职能也是失衡的，其基本工作责任是以政府经费管理和会计流程为主，其主题是会计控制，没有较好地提升会计信息的价值，难以为管理决策服务。而且多数大学财务组织也是偏好满足关键利益相关者即政府的会计信息需求，而忽视了其他利益相关者的利益责任。
（二）大学财务组织结构转型路径
“创新驱动、转型发展”的战略目标贯穿于高等教育体制改革的全过程和各个环节，迫切需要财务发挥其应有功能。大学财务转型也是势在必行，以期望在大学管理和财务治理中充分发挥作用，这就必然要求大学的财务组织架构进行必要的调整。
1.功能转变：财务组织角色的重新定位
大学财务转型将赋予会计更多的功能，将由会计核算型转为管理决策型、战略绩效型。大学的财务管理也需要由经验型转变为规则型，事务型转变为管控型（主动），专业型转变为综合型，财务报告型转变为综合绩效型，分散型转变为集中型，事后型转变为即时型，实际型转变为虚拟型。可见，大学财务转型将更加趋向于由会计核算、报表与控制转变为决策支持功能，在财务治理中扮演重要的角色。转型后的大学财务部门还是实现学校事业发展的战略助手，而不仅仅是一个“账房先生”和“管理参谋”。
2.契约规则：组织结构是利益相关者的契约制度
转型后的大学财务部门是核心管理层的有机组成部分，其组织结构设计将是利益相关者重点关注的部分，是实现共同治理的有效手段。利益相关者期望各方利益都能实现最大化，提供决策相关的信息，这就需要对财务组织架构进行必要的调整。利益相关者希望在机构设置上大力推行财务管理与会计核算分离，对可以标准化的会计核算及报表等业务，可以通过各利益相关者达成的契约规则运行，确保各方利益的均衡。而涉及规划与控制、决策与支持等会计功能则需要相应的财务机构去实现，以便提供更加相关的会计信息，解决信息不对称问题，有效实现财务治理。
3.转型路径：财务流程再造与业务流程融合
转型后的大学财务组织需要建立面向利益相关者的大学财务组织，按照“分离与融合”“信息价值链”原则对财务流程进行再造，重新梳理财务业务流程，聚焦财务活动高价值信息链领域，以构筑完成各财务功能的组织架构。这就是大学财务组织结构的转型路径。大学财务组织之所以存在，原因在于能够实现合规和绩效的职能，提供会计信息和财务信息，既能满足治理监控的需要，也能够提供管理绩效的信息。然而，会计流程产生的信息所具有的价值含量是不同的，对大学功能实现的贡献度也是不一样的。那么，从信息价值链的角度看大学的财务活动，其中会计核算活动主要是事后的会计信息处理，起监督功能，而计划、预算和预测、资源绩效等活动则有助于绩效管理，节约组织的交易成本，从而具有更高的信息价值含量。那么，大学的财务活动如何创造高价值的信息含量呢？可以肯定的是大学财务与教学、科研、社会服务业务的融合将是提升财务信息高附加值的源泉，是实现大学财务组织愿景的最佳途径。
三、流程变革：业财融合提升财务信息价值
大学财务组织愿景决定了财务组织要成为什么样的组织，迫切需要财务组织的战略转型升级，也决定了财务流程的变革方向，进而对传统的财务组织架构提出了挑战。加之，转型后的大学财务组织不仅仅是管家角色，更是学校相关者利益关系的维护者和事业发展的战略助手，那么财务组织不再是独立的职能部门，而可以定位为业务的最佳合作伙伴，只有这样才能够融合业务信息，发展绩效会计，以更好地实现财务组织的目标，并且可以预测的是大学财务将是业务财务。当前提到的“业财融合”，是指财务要走进业务，业务要紧跟财务，并进行实时的业务反馈和信息传递。
（一）价值分离：聚焦高价值信息链财务流程
大学的财务活动长期受到受托责任目标的束缚，会计的功能主要表现为收费、会计核算、资金结算、会计报告等，而这些是一般的事务型会计活动，主要提供事后监控型的信息产品，其决策管理信息价值含量不高。在现代大学治理体系下，大学的法人地位和法人产权将得到进一步的明确，也将赋予大学更多的资源配置权利。那么，大学的财务组织当然是聚焦高信息价值含量的财务活动，比如：预算管理、资源配置、成本控制、资源外取能力分析、战略分析、内部客户服务中心能力、利益相关者协调能力等。显然，实现这些职能，在财务机构设置方面需要树立信息价值理念，以设置相应的财务机构来从事高信息价值链的财务活动。
（二）流程管理：交易性财务工作契约化
大学财务流程活动是可以分类管理的，一般事务型的会计活动可以标准化、流程化和契约规则化。这里将大学的收费活动、会计核算、资金结算等视为交易性财务工作。从某种意义上说，交易性的财务工作作为行业化流程的一部分，它不是深层次财务，可以通过信息技术和契约规则运作，可以视为一个流程。那么，大学财务机构设置可以将这部分业务流程予以标准化、流程化，按照利益相关者的契约规则运行，并且可以通过财务共享服务中心实现职能融合，建立一体化的教育财务客户服务中心，避免多职能分离，实现团队融合管理。当然，也可以将这部分业务外包，实行财务交付管理，节约财务交易成本。
（三）融合模式：财务团队参与业务服务
在财务活动流程分离为交易性财务和非交易性财务工作后，大学财务工作的主要方面是聚焦高信息价值的财务活动，这就需要与业务活动的融合，以实现财务的内在价值。大学财务可以定位为学校业务最佳的合作伙伴。转型后财务工作的重点应从过去主要被动地为政府提供会计信息服务转变为主导性地适应大学财务治理的需要，变过去事后的经济业务核算为向利益相关者提供决策相关的信息服务，亦即把学校管理会计在业务层面的运用植入学校的议事日程，使学校的管控工作落实到具体业务层面。大学的财务机构可以实行团队管理模式，将财务的重心下移，实现扁平化、柔性化的组织结构。大学财务可以向每个学院指定财务经理进行客户服务，参与业务管理，实现会计价值的最大化；也可以派遣职业会计经理入驻科研团队，参与科研计划预算的管理等。总之，大学财务不再是履行事后监督职能，而更多的是融合业务的全过程管理，真正地实现财务支持教学、科研、社会服务的功能。
四、财务共享中心：大学财务组织结构变革的现实选择
大学财务管理转型势在必行，转型后的大学财务组织必定面临变革。大学财务职能和流程的再造，为财务组织的变革指明了方向。大学财务组织建构在财务流程的基础之上，应该是流程化、集中化、共享化、虚拟化和扁平化的组织。而且大数据时代大大降低了信息交换的成本，提高了组织间交易的效率。在这种时代背景下，财务组织创新要求共享服务，而共享服务也是大学财务组织的发展趋势。
（一）内部客户服务中心：财务游戏规则的改变者
大学财务如何实现“业财融合”，提升财务信息价值呢？从某种意义上说，大学的财务组织是条件支撑保障中心，单一的信息难以提升财务信息的价值含量。那么，财务信息与业务信息融合就相当重要，而实现这种融合最好的方式就是建立财务共享中心。并且大学的财务运行也符合财务共享中心的运行条件，能够实现会计集约运营，将收费管理、会计核算、资金结算等低附加值的作业趋于集中，将重复性的业务按照相同的契约规则批量处理，进而可以巩固财务会计的基础。大学可以建立财务共享服务中心，处理标准化的业务，收集绩效评价所需的基础信息，进而为其他财务职能的实现提供数据。财务共享服务中心，是大学财务的内部客户服务中心，它依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，进一步的“去职能化”，从而优化组织结构，缓解组织的“边界摩擦”，减少“内耗”，降低财务组织的交易成本。
（二）组织结构变革：高端信息价值链的组织架构设想
传统的大学财务组织结构是职能式、任务型的财务组织形式。未来，为了实现核心业务转型，打破信息壁垒，要向共享中心这种组织形式进行转型，将一些事务型的财务工作通过信息技术条件进行高效快速的处理，从而节约时间和精力，让高端财务人员参与学校战略目标的制定，进行业务流程再造，为学校事业发展提供决策数据。
学校财务组织是以财务共享中心为基础架构，建立契约制度建设中心、资源配置中心、财务运营分析中心、客户服务中心、内部管控中心。其中契约制度建设中心主要履行的职能是以大学治理、相关者利益诉求以及契约关系为基础，对财务治理的基本契约制度进行管理，也是财务共享标准化、流程化的设计机构。资源配置中心主要履行的职能是学校资源外取、资源分配、投资决策、资源绩效指标的设计等。财务运营分析中心主要履行的职能是教育成本控制和分析、流动资源运营管理、资金运转分析等。客户服务中心主要履行的职能是利益相关者利益诉求协调、柔性团队业务融合管理、校内客户关系维护、信息处理报送等。内部管控中心主要履行的职能是条件保障服务、会计后勤服务、协调监管运行服务，财务治理效果评估等。
总之，财务工作价值分离管理和业务伙伴合作模式可以让整个大学财务部门解决跨职能工作的难题，进而大幅提升财务工作的信息价值。当然，大学财务组织的变革也存在信息沟通不畅、财务人员转型、变革管理、信息技术条件支撑等问题。不过，这些问题是财务转型必须解决的问题，是可以进行协调的，而且，大学财务组织结构转型后财务组织的首要任务并不会改变，反而使达成这些任务的手段发生了变化。
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财务共享建设价值篇7
1．1基于平衡记分卡的工程项目团队绩效模型
平衡记分卡通过财务、顾客、内部流程以及学习和成长四个维度，全面反应工程项目团队的绩效。工程项目团队是为完成某一建设项目，而由不同知识背景、技术特长的成员所组建的临时性团队，随项目的成立而建立，随项目的结束而解散。工程项目团队绩效区别于工程项目管理绩效，它不以项目的工期、质量和成本为核心目标，而是同时强调财务目标、非财务目标和长远目标。本文依据平衡计分卡的基本要求，结合工程项目团队绩效的特征，界定了工程项目团队绩效的四维度指标。工程项目团队绩效评价周期相比企业较短，而信息共享是团队功能的重要方面，它更能体现工程项目团队成员的知识共享和交互，因此在评价输入中引入信息共享来替代学习维度。另外，工程项目的参与方在团队中均发挥着较大作用，业主方、设计方、咨询方、承包商等项目各方之间不仅是合同的关系，在毛义华提出的多维平衡计分卡中，将业主视为利益相关方的参与方，将使平衡记分卡的考量指标更加突出合理，因此，本文认为将平衡记分卡的第二个维度考虑为利益相关方更全面反映团队绩效。以平衡计分卡为核心的工程项目绩效体系作为一种全新的绩效评价方法，既有财务衡量和利益相关方维度指标，也包括对内部流程及组织的信息共享与成长进行测评的业务指标。前者用来说明项目团队绩效的主观和客观表现，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。
1．2财务层面———工程项目团队绩效的客观表现
在工程项目团队中，财务指标作为平衡记分卡的最高层，体现了团队绩效的高低，是团队绩效的最终反映。同时，也不必要像单独的财务指标体系那样全面。团队根据自身特点从常见财务指标中选择体现团队特征及绩效的指标，构成BSC财务层面的内容。为了体现项目团队综合管理的特点，项目团队与传统商业项目不同，是以项目整体的绩效与成本进度的优化为目标。团队将在价值工程、设计能力等方面对项目的成本有较大贡献，是团队价值的体现。因此，本文选择挣值、预算效率和风险控制作为财务管理的绩效指标。
1．3利益相关方层面———工程项目团队绩效的主观表现
在将客户维度调整为利益相关方维度之后，该维度是团队各参与方对于团队的工作管理水平、质量控制、进度控制等各方面的满意度的评价，是一种主观对于客观的评价。在工程项目团队中，一方面，必须保证较高的团队成员满意度，它是影响团队绩效的重要因素;另一方面，业主承担较多的风险，是项目的发起人和最终的受益人，业主的满意程度直接反映了项目的最终效果;同时，工程项目受到水土污染、噪音影响的限制，在环境绩效上有一定的限制，本文将环境作为利益相关方对于团队绩效评价的一项内容。因此，提出如下假设:假设1:利益相关方的满意度正向反映财务结果。
1．4内部流程层面对工程项目团队绩效的影响作用
内部流程维度表示团队提品或者服务的过程。项目团队需要流畅的工作关系和团队结构，使得团队信息和资源充分共享，项目各参与方成为项目的“合作伙伴”或“盟友”，而非传统工程项目的“合同关系”。深入挖掘内部流程结构的关键指标，是构建该层绩效评价的核心内容。高效的内部流程结构在构建合理的团队管理结构的基础上，可充分提高团队的作业及功能的集成度，同时增强成员间的团队凝聚力。另外，合理的团队结构也表现出较高的团队柔性，以使团队功能具有更强的应对变化和风险的能力。团队管理结构反映了团队的工作结构特征，高效率的团队管理结构表现出成员间的作业协同效率和互依性。将协同工作定义为业主与承包商为了相互的利益共同工作，以达到更大的利益［2］。协同程度的高低可以利用一系列指标特征如工作效率、承诺等进行表示。作业互依性是指工作流程中为完成作业任务个体间所需交互的程度［15］。Rico指出作业互依性与沟通在对团队绩效影响上具有同步互作用，即低作业互依性行业且异步沟通条件下，或者高作业互依性且成员同步沟通条件下，团队的绩效水平最高［16］。Rousseau则指出在互依性水平较高的团队中，需要团队成员紧密配合来共同完成作业任务，以提高团队协作行为的效能，进而提高团队绩效水平［17］。项目团队集成度是团队将不同的目标、需求和文化融入到一个紧密结合的相互支持的组织中，使之成为具有协同过程和文化的联合体［18］。Baide研究发现集成度与团队工作的效率成正相关，提出了团队集成度矩阵对团队进行描述，并指出了集成度评价的六维指标。在高集成度的团队中，所有重要的决策都由核心团队经过充分的交流形成统一意见，保证决策对于项目的实施更有利［19］。团队凝聚力是一个反应团队紧密合作过程的动态过程，高凝聚力的团队中，成员共同工作、频繁沟通与交流、保持任务实施过程的协调性［20］。团队凝聚力可以从结构联系(社会联系)和思想协同(内部联系)两方面建立。结构联系是结构维度的体现，反映了团队成员关系的强度、交流与沟通的频度。思想协同理论是团队成员完成项目活动采取协同方式的认知。曾圣钧参考widmey-er、Farh等人的绩效评价量表对团队凝聚力、团队成员行为和团队绩效进行研究，并利用结构方程对调研结果进行分析，考察凝聚力对团队绩效的影响机制［21］。团队柔性表现为一个团队适应变化的能力。组成优秀项目团队的成员有在项目过程中随时作出调整以应对突发及紧急变化的能力，这种成员适应变化能力的总和形成团队柔性。mcComb将团队柔性定义为团队在必要时对团队行为及组织进行调整以应对风险及不确定事件的发生［22］。对团队柔性的评价对于团队功能的完善及降低不可预见事件的影响有重要的意义。Gefen等指出，如果项目团队在应对变化时，能够做出灵活且有效的反应，那么整个团队的工作绩效也会随之提高［23］。因此，提出如下假设:假设2:团队内部流程结构对项目财务结果起积极作用。假设3:团队内部流程结构对利益相关方的满意度起积极作用。
1．5信息共享与成长层面对工程项目团队绩效的影响作用
财务、顾客和内部流程三个方面反映了团队应在哪些方面做出努力以取得期望的绩效。而知识共享与成长是BSC的基础，这个维度关注项目中产生长期作用的知识共享和团队成长等因素，以促进其他维度取得理想的效果。工程项目团队建立在知识共享和信息整合的基础上，畅通的信息沟通与信息获得是保证团队顺利运作的必要前提。从管理的角度来看，必须挖掘知识共享的决定因素以实现良好的团队管理。当团队成员了解其他成员的知识领域，技术知识才能更有效的共享和交互。因此，wegner提出交互记忆系统的概念，他认为该虚拟系统将成员的知识集合起来，使团队成员具有协同的意识，并了解相互间的技术特点，是团队成员寻找、存储和整合信息的有效渠道。团队管理tmS的能力将决定有效而畅通的信息共享。另外，由于团队成员构成来自各利益相关方，信息的共享也给各方带来一定的信息风险。信任也是决定团队信息共享的一个关键因素［24］。Huang在研究中指出信任是通过tmS对信息共享产生作用的［25］。团队成员的信任程度越高，对于团队信息的共享起到很好的促进作用。同时团队信任对于tmS系统的构成也有积极的影响，成员间的信任可鼓励团队成员搜寻、获得和交流不同角度的信息。因此，提出如下假设:假设4:团队内部的信息共享与成员的成长对内部流程起积极作用。假设5:团队内部的信息共享与成员的成长对利益相关方的满意度起积极作用。假设6:团队内部的信息共享与成员的成长对项目财务结果起积极作用。
2研究方法
2．1研究样本与调查程序
为验证基于平衡记分卡的团队绩效概念模型和假设，本文首先对不同项目组织中的各类人员进行关于绩效关键指标的访谈，了解业主、团队成员满意度相关影响因素的内涵;其次，通过专家讨论并在理论研究以及借鉴前人研究成果的基础上确定设计本项研究的量表;最终通过发放调查问卷，分析数据，应用结构方程模型验证本文的假设。
2．1．1量表设计
本文量表在已有研究结论的基础上，根据研究专家和实际管理者提出的意见最终完善而成，本文的所有变量测量均采用Likert5级量表(1=“完全不同意”，5=“完全同意”)。量表的具体设计如下:财务维度主要考察团队工作的财务效率，从工程团队项目管理能力和经营能力两个方面进行指标的选取，考察挣值、预算效率和风险控制三个维度。利益相关方维度分别从业主满意度、成员满意度以及环境协调能力三个方面进行测度。根据Yang提出的相关指标，结合平衡记分卡的特点，业主满意度的测度分为建设阶段和交付阶段两个阶段。在建设阶段从团队管理、进度控制、资源管理三个方面评价，而在交付阶段从工程质量、成本控制和文件管理三个方面评价［26］;成员满意度则从工作满意度、激励和团队归属等方面进行评价;环境协调能力主要是衡量企业对环境的影响能力和适应能力，采用的子指标为:与政府和其它企业的关系、与企业内部各部门的沟通、企业文化的环境适应性。内部流程维度考察团队凝聚力、团队柔性、以及团队集成度和管理结构四个方面。团队凝聚力参考widmeyer的研究量表，通过绩效目标达成、责任共担和成员互助意愿三个题项来测量［27］。团队柔性则根据mcComb提出的五维评价体系进行衡量［22］。团队集成度在Baiden提出的工程项目团队集成度量表的基础上，提出团队集成度的四个关键因素:单一团队目标、无缝工作组织、成员关系、均等的机会［19］。管理结构则从管理幅度、组织设计和任务设计三个方面评价。信息共享与成长则分别测度信息共享和成长两个方面。信息共享从Huang提出的从信任和交互记忆系统两个层次对信息共享的效率进行评价，并采用5个题项分别对这两个维度进行评价［25］。成长从团队成员的教育、培训及工作机会三个方面进行评价。
2．1．2样本选择和数据收集
本文中的数据来源于工程项目团队管理人员、团队成员及高校科研人员。为了保证量表的信度和效度，在正式调研之前，首先在专家和部分项目组成员中发放调查问卷完成了预调研，通过主成分分析完成量表的优化。进行调查数据的收集时，财务层面的测度指标主要通过被调查公司的财务报表和项目报告进行提取，其他三个维度则在前一部分分析的基础上，通过将每一维度下的不同指标的测度项转化成相应的描述而形成调查问卷(如:信息共享与成长包含信息共享和成长两个维度的测度项。其中，成长维度包括三个子测度项:成员教育、培训及工作机会，将其转化成相应的描述，即:团队内部对成员教育充分;团队内部有良好的培训体系;团队内部提供充足的工作机会;之后由被调查人对每一个测度项相应的描述进行1-5的打分，从而得到调查数据。调查问卷针对天津、河北、山东、深圳的工程项目管理人员、团队成员及高校相关专业科研人员进行发放，共发放问卷326份，收回有效问卷261份，问卷有效回收率达80%。
2．2问卷有效性测试
2．2．1信度分析
在对模型进行评价和检验之前，首先对量表进行信度和效度检验。信度是指不同测项测量同一变量的程度，内部一致性信度是最常用的信度测量方法，目前学术界普遍采用Cronbach’sα系数来检验数据的可靠性［28］。为保证研究所用数据的准确性和可靠性，本文使用SpSS18．0对量表的效度和信度进行检验。本文所使用的样本中，Kmo=0．901＞0．5，Bartlett球形检验的χ2值为2125．656(自由度为78)达到显著，总量表达到有效。量表数据的Cronbach’sα为0．908，表明该量表具有较高的信度。此外，Hotelling’st2(p＜0．001)检验结果表明，信度分析符合真分数测量理论假设，信度分析效果较好。而各分量表信度分析结果表明:知识共享与成长、内部流程、利益相关方及团队财务维度4个潜变量的α系数值分别为:0．858，0．893，0．747，0．947，均满足大于0．60的要求，并且各个题项与总分的相关系数(i-tem-totalcorrelation)比较高。因此，该量表具有较高的一致性和可靠性。
2．2．2验证性因子分析
信度分析结果表明，内部流程维度、知识共享与成长和利益相关方及团队财务维度之间存在着显著的相关性，由此，将前述结构模型输入a-moS，利用采集的数据对其进行验证，得到结构方程模型的拟合指数(表2)、模型检验结构(表3)和全模型路径。效度分析主要通过内容效度和结构效度进行测度。由于量表是借鉴国外已有研究基础上形成，因此具有较好的内容效度。结构效度是指量表测量结果同期望评估内容的同构程度。运用验证性因子分析(confirmatoryfactoranalysis)，利用amoS8软件来验证量表的构建效度。下表给出了验证性因子分析结果，结果表明测量指标的标准化因子符合大部分大于0．7，并在统计意义上高度显著(t值＞1．96)。测量模型的拟合指数表明:近似误差均方根(RmSea)和标准均方根残差(SRmR)小于0．08，规范拟合指标(nFi)、非规范拟合优度指标(nnFi)、比较拟合优度指标(CFi)均在0．90以上，由此，测量模型和数据具有较好的拟合度，本研究构造变量的效度较好，适合做结构模型分析。拟合度的衡量分为整体模型拟合度检验、测量模型拟合度检验与结构模型拟合度检验。整体模型拟合度指标是用来检验整体模型与观察数据的拟合程度，其衡量指标主要包括绝对拟合指数、相对拟合指数和简约拟合指数。表2给出的整体模型拟合优度指数显示:χ2/df=3．18满足了2＜χ2/df＜5的要求，RmSea为0．09，满足小于0．8的要求。表3给出了测量模型的路径系数。由表3所知，各负荷系数t值均大于参考值1．96，由此在p=0．05的水平上具有统计显著性，即模型的所有观测变量与其对应的潜变量间的系数都达到了显著水平，表明该模型各变量的度量指标能够充分反映其对应的潜变量的情况。由此可知，各类拟合指标均达到了参考值的要求，表明提出的模型与实际数据拟合良好，可用于验证研究假设。
3数据分析及研究结果
模型输出的各指标均达到了理想的数值，表明该结构模型整体在统计上是显著的。理论模型及标准化路径系数如图2所示，结果显示本文提出的六个假设中，五个假设得到验证，一个假设未被验证。如表4所示，与本文的假设1、3、4、5、6相一致，团队内部的信息共享与成员的成长对平衡记分卡的其他三个维度起正向影响作用，团队内部流程结构对项目各利益相关方的满意度提高有积极作用。此外，团队绩效的主观表现利益相关方满意度也正向反映了财务这个客观维度的绩效。而本文提出的假设2则未能得到验证。与假设2不同，统计结果表明，团队内部流程结构对项目的财务结果存在较弱的负向关性。本文认为，这种负相关关系由两方面所致，一方面项目团队进行团队内部流程结构的构建，从传统的工程项目管理模式进行变革，需要一定维持投入和间接成本，且项目投资方对该类成本的投入较为敏感，希望保持现状，导致其对财务影响产生副作用;另一方面本文财务绩效的考量侧重反映项目贡献，搜集的数据未能全面体现团队工作对企业财务的影响，是内部流程结构影响的部分作用。此外，团队内部流程结构和项目的财务结果之间，存在直接效应－0．02(即两者之间直接相连的路径系数)，也存在通过利益相关方的间接效应0．075(0．16与0．47的乘积)，团队内部流程结构对项目的财务结果的总体效应为－0．02+0．075=0．055。因此，对财务维度而言，内部流程结构变化产生直接的阻碍作用，又会通过利益相关方对其产生间接的促进作用，两者综合之后才会产生促进作用。
4结语
本文为了进行工程项目团队绩效的驱动力分析，提出基于ipo模型的改进BSC项目团队绩效理论模型，参照前人的研究成果设计相关量表，测量了财务、利益相关方、内部流程以及信息共享和成长四个维度。应用协方差内部环境模型进行实证分析，验证了假设1～6，并寻找工程项目团队的关键绩效指标。研究结论如下:
(1)在基于平衡记分卡绩效模型下，信息共享与成长和内部流程、利益相关方和财务维度的基础影响维度这两个层次之间相关性较强。本文的研究样本表明，其中除内部流程有弱负向性财务维度外，其他维度均产生正向影响。在下一步的研究中，应构建更全面的财务评价指标体系，以提高模型有效性，进一步验证内部流程对财务维度的间接促进作用。
(2)在信息共享和成长维度下的评价指标中，项目团队成员比较关注团队与自身的成长，而信息共享的表现因素中，信任比交互记忆系统有更强的作用效果。因此，在构建工程项目团队时，应该更关心对团队成员的重视，提升有关软硬件条件。同时，培养团队信任，构建流畅的信息共享和交流渠道。
(3)在内部流程维度的评价因素中，四个基本层次在该维度都起着较为重要的作用。其中柔性占据较为明显的地位。本文认为工程项目团队中，在保证团队管理结构、集成度和凝聚力建设的基础上，仍然需要将团队的柔性放在重要位置，拓宽团队对变化作出反应的广度，并加快对变化作出反应的效率。
(4)在利益相关方维度的评价因素中，业主满意度仍然是绩效终端表现的最重要因素，体现了团队服务目标导向性。同时，团队的引入使工程项目中成员满意度在对项目结果判断中的作用上升，但分包商、政府等环境因素仍不是工程项目关键因素。
财务共享建设价值篇8
而益海嘉里投资有限公司（以下简称“益海嘉里”）则是丰益国际在中国的投资公司，业务涉及粮油加工、仓储物流、内外贸易等，集煤炭经营、清洁能源开发、房地产等，拥有诸多著名品牌，其中最为公众熟悉的是金龙鱼系列食用油，在中国有庞大的消费群体。粮油行业规模大，毛利率低，受上游原材料价格波动影响大，分销链条较长等特点，决定了其信息化的重点集中在集团化管控、供应链管理、营销/分销渠道管理等几个领域。
为此《首席财务官》特别专访了丰益国际集团Cio许伟源先生和益海嘉里投资有限公司CFo陆玟妤女士，对丰益国际的it架构、规划布局以及益海嘉里的财务共享中心建设进行了深入访谈。
it转型
作为丰益国际Cio，许伟源主要负责企业的it战略及全面运维，许伟源在全球it团队建设及解决方案开发方面有着极其敏锐的商业洞见及行之有效的管理经验，不仅助力丰益国际大幅提升其全球经营业绩，更有效降低了企业的运营成本。此外许伟源还积极推动并主导了it组织的全面转型，将原先分散的、基于成本的it部门彻底整合为高度市场化、以流程和服务为导向的it部门。
据许伟源介绍，丰益国际的信息化经历了一个快速的发展阶段，整个it队伍的规模已经发展到了将近600人，集团it架构有七个主要支柱：第一，业务流程管理，负责需求对接、项目验收、应用价值评估等；第二，统一而谨慎的集团层面的it规划；第三，以Sap为主轴的应用；第四，传统应用；第五，基础建设；第六，项目管理；第七，布局全球的运营中心。
让许伟源颇为自豪的是丰益国际it发展的阶段逐步从“it驱动”转变为“业务驱动”，即用户已经对it有很强的认识和依赖，会主动提出大量的it需求。集团管理层也认识到，各业务部门应该对it应用价值做出评估，从而真正对it需求负责；另外一方面，it部门转型为专业的it公司，更有利于提升项目交付以及运维支持方面的效率，同时兼顾对集团外的it服务业务，有利于降低集团在it方面的投入。在参与市场竞争的方面，原本对内的部门要转为对外，并非易事，因此集团管理层在组建it公司时，就战略性的引入了两位有丰富外部市场经验的股东，以达到快速接入市场、补充和完善it公司的业务服务内容。
所谓“it部门转型为专业的it公司”是指丰益国际集团控股的丰益咨询集团（wCS）。丰益咨询提供it产品和解决方案、外包和人力资源管理咨询等服务，技术团队具有10年以上Sap全球实施经验和丰富的专业知识，不仅能力卓越，而且经验丰富，在粮食、食品、化工、汽车、制造、石化、通信、金融、贸易、地产、制药、医疗和高科技等众多行业积累了大量成功案例，目前已为全球超过190家客户成功实施Sap，实施地点超过250个。许伟源不仅担任丰益国际Cio一职，同时兼任wCS的首席运营官。在加入丰益国际之前，许伟源拥有长达20年的it管理经验，曾任中国医院信息公司首席执行官五年，继而担任新加坡电脑系统集团执行副总裁近10年。
许伟源介绍，集团对it独立出来以后的目标非常明确：第一，要把丰益国际集团的it管理水平达到国际认可的标准；第二，通过wCS这个对外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整个企业的it投入成本得到有效控制。“虽然加入丰益国际的时间不过两三年，但我能感觉到集团是以业务为主导的、高效决策型企业，配合快速的业务发展要有强大的后台支持，这是很大的挑战。在业界我们要把丰益咨询的招牌打响。内外结合，力争达到以上这三个目标。”it部门独立后，与集团的成员企业是完整意义上的甲方和乙方合同关系，是完全的自负盈亏。许伟源谈到，“以往it部门被看作是花钱的成本部门，如今把内部it资源完全转到市场化的路径，进而转型为有价值的效益部门，能更好地调配资源，集团内部用户也会更加负责任、审慎的提出it需求。”
双重挑战
丰益国际的很多it项目是先找“试点”，再逐步推广的模式。各个国家的经济发展速度不同，中国是一个很强大的经济体，一些新的it项目会先在中国做试点，财务共享中心便是一例。
益海嘉里公司总部设在上海，业务覆盖全国，它不仅仅是一个农产品贸易公司，也是一个全产业链经营的公司。陆玟妤是益海嘉里的CFo，2003年她从新加坡被派到中国，参与了益海嘉里财务团队的筹建及财务流程的梳理等工作。如今不到10年的时间，益海嘉里在国内已经有七八十家加工厂等经营单位。在业务迅猛扩张的同时，益海嘉里很快发现企业的信息化建设和财务系统面临挑战。首先，公司财务人员的数量以几何倍数增长，人力、办公成本激增。同时新增加的财务人员的工作量仅仅集中在基础核算、分析、预测、管控等基础工作上，并不能给公司的核心价值和业务价值带来提升，财务人员的整体素质有待加强，健全、有序、高效的工作体系亟待建立。其次，由于涉及业务较多、地域较广，公司产品线过多，缺少标准统一的业务流程，缺少实操性指引手册，无法保障基础核算口径和作业流程一致。第三，新建、收购以及并购的企业，无法快速植入财务管理模式，由此带来管理成本上升。第四，尚未形成大信息系统，系统架构不清晰，技术应用缺乏。
以财务为导向，推动企业的业务模式发展，始终是益海嘉里的定位。陆玟妤介绍，益海嘉里已使用Sap建立其核心财务系统，但是益海嘉里所收购的众多本地油品生产商，使用的是不同的财务系统。如何维护数百万的扫描财务文档以支持公司财务的日常工作？如何建立企业级的以内容为中心的业务流程管理平台以支持其所有与财务相关的工作流，使其能够轻松整合他们的财务系统――Sap？如何提取业务规则，提供给财务相关人员，并且轻松地与工作流整合？为了实现财务的集中式控制及管理、减少财务开支、提高财务效率，企业管理层决定集团必须建立统一有效的产品线管理模式，即通过搭建财务共享服务中心，实现减员增效、防范风险的目标。
经谨慎选型考察，益海嘉里于2011年7月最终选择iBm企业内容管理解决方案（eCm）搭建财务共享服务中心，以期实现减员增效、防范风险的实施目的，并进一步向以财务推进业务模式转型的企业定位迈进。
审慎抉择
许伟源透露，益海嘉里在eCm上的投资额是3000万元，在做出这个决策之前，要明确业务需求、目标、投资回报，集团的整个it战略是配合全球业务需求的，避免重复开发和浪费，往往是从用户方（用户是指财务部、物流部、人事部等）推动，共同对项目需求做出规划、并定期评估。评估过程是非常漫长的，而一旦确定实施，就不会轻易改变。许伟源指出，项目实施的核心问题是要明确需求，所以评估过程中大量的调研非常重要。“最难控制的就是需求，如果代表性很强的话，后续需要变更的机会就比较少，我们在it推广方面有一套非常完善的机制。尤其是做跨国it项目时，明确需求更加重要。因为你不可能反复培养资源，这成本是非常高的。前期调研是非常漫长的过程，在大方向正确的前提下逐渐优化。”
“公司在做大的投资决策时以下几方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必须长期持续共同发展，不能选小公司；第二，后台有许多重要的系统，叠加起来就是底层架构的东西，这些是看不见的，但是对整个技术架构的打造来说是非常重要的，需要严格把握。”
iBm为益海嘉里提供的高级案例管理解决方案可以有效管理与财务相关的文档及影像的完整生命周期；功能齐备的业务流程管理与企业规则引擎相集成，协调了财务相关的工作流和规则；此外，强大的集成能力，完美实现了与财务系统Sap的集成。此外流程将能得到优化，具体包括：流程分析、业务活动监控、员工Kpi。
陆玟妤介绍，益海嘉里首先上线的是应付和费用两大模块。在实施之前，益海嘉里的应付和费用系统面临单据统一性差、审核要点不明确、手工处理效率低下、会计核算差异化、信息披露不及时、流程和审批层级存在差异、手册缺乏等几个问题。经过财务共享中心这两个模块的应用上线，实现了统一单据管理、审核规范化，将风险从事后弥补改善到事中监察、事前预测，有效提升了风险管理。
基于iBm高级案例管理解决方案搭建的财务共享中心，可以帮助集团执行标准核算作业动作、监督制度准则落地，及时向集团反馈工厂问题；在工厂方面，也可以业务流程为导向，梳理业务模块和业务信息，制定内部工厂标准。财务共享中心上线之后，集团管理将专注于管控指导和绩效考核等；总账共享服务将致力于提供专业的会计核算和报表服务；当地财务将转向财务分析和高级战略决策支持职能。财务管理由此面临革新，企业将加大核心财务人员的投入，有效节省人力成本。
财务共享中心建立后，许多优秀的财务人员能够从基础的业务中解脱，投入到更多支持经营决策的分析管理工作，但如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构的搭建也是不容忽视的问题。陆玟妤强调，得益于益海嘉里的快速发展，由共享中心的建立而发生的人员变动完全可以安排到新的项目里，所以公司很少出现裁员的安排。“我们是想改变工作质量，而不是单纯的降低人员成本，我们从基础财务工作转移到决策分析、报表分析等工作中，实现成本节约。确实有些人对财务共享中心的概念还停留在裁员，所以在项目实施前，我们就与员工积极沟通，清楚的表达公司的目标，让大家不要有心理负担，在这种状态下实施会比较好。”
许伟源也强调，“实施财务共享中心不是裁员，而是分工。每个工作经过细分，通过技术手段进行隔离，把低端工作拆分出来，释放了财务人员，更加体现他们的价值所在。他们本来就应该将精力集中在分析上。大部分高端人才，如果没有系统的帮助，他们做分析的时间会少很多。从全球来看，人才是可以互相流动的。有系统的话，可以实现网络无缝链接转移，这是共享中心很大的价值之一。”
通过财务共享服务中心的实施，企业财务流程的分工更加专业化――主要核算工作规范设立在共享服务中心，使得本地财务人员集中精力于决策支持与业务发展工作，逐步转变为业务合作伙伴，帮助业务持续改善。
从上至下的支持
企业从传统的运作模式向共享服务转型是一项长期、复杂和充满挑战的变革，在设计、实施、部署和管理方面不可避免的会遇到很多难题。对此陆玟妤坦言，作为一个全产业链经营公司，财务如何统一是最大的挑战。比如收购农产品和做小包装食用油的差异就很大，财务怎样平衡折中统一化？大宗商品的价格变化很快，财务如何适应这种变化？而最关键的解决方案就是多和其他业务部门沟通，提出明确的需求让it部门去解决。“无论是it还是财务，其对业务的深入了解程度都非常重要。现在财务分几大部门：资金部、产线部、会计管理部、内审部、项目部、法务部，财务组织架构和业务组织架构是相关联的。每个部门、产线有自己的总监，财务经理对接产线去沟通合作，不纯粹是看报表去分析业绩，还要了解问题所在、如何改进、流程是否需要优化，都要做到有效沟通。目前产线、业务方面实行双线汇报，既向财务总监汇报，又要向业务等部门总监汇报，财务向业务延伸的深度逐步强化。”陆玟妤补充道。
对于财务共享中心的下一步规划，许伟源表示，第一步是控制好整个市场环境，目前已经达到初步的预期效果。接下来需要整合后台建设，最重要的是数据和管理，每个国家对产品和客户及供应商都有不同的名称、称号和编码，怎样整合全球后台数据也是一大挑战。“it最重要的价值就是数据，大数据分析能力是一种竞争力。”
在许伟源看来，项目取得预想效果的关键是“从上至下的支持”。他强调，虽然改变人的思维很难，但一定要让大家明白，一个企业发展到一定规模后，有些事情是必须要做的，从长远角度考虑如何去改变，我们主要的工作是做人的工作。集团有责任去帮助员工规划好职业未来，自上而下的支持非常重要。
创造价值
财务共享建设价值篇9
一、互联网时代对管理会计运用的影响
（一）实现了会计核算与业务活动的同步集成
传统的会计电算化，是将所有凭证通过总账管理模块的凭证录入功能手工输入的。互联网技术则实现了业务部门业务模块数据的输出，财务部门接收业务数据并自动生成凭证，经过报表管理模块自动读取数据，完成管理报表的实时生成，有利于决策者及时了解企业的经营现状。
传统的会计核算业务，编制会计凭证的依据需要业务部门提供各种纸质合同及发票原件，传递的过程耗费时间较长，成本较高。互联网技术可以帮助业务部门实现向财务部门即时传递电子合同及电子发票，同时也实现了企业之间经营信息的快速传递，大量的纸质原始凭证逐步被电子形式的资料取代，会计核算业务实现信息化。
信息技术实现了财务与业务的同步集成，变革了传统的事后核算模式，将核算、监督、控制和业务流程有效结合起来，促进了会计核算对经营过程的实时反馈和及时监督，提升了企业内部管控水平。
（二）实现财务业务一体化管理
目前，企业信息化常见的问题是人为割裂完整的业务信息，导致财务信息系统与业务信息系统互相独立，各方面信息难以融合共享，甚至出现了不同来源数据相互矛盾的情况。互联网技术加强财务信息系统与业务信息系统的关联，加强了对信息化的掌握，让数据灵活变幻，并从中捕捉到更多数据与数据之间的关联信息，形成管理会计的业务流、资金流、信息流的三流合一，实现财务业务一体化管理，并基于此建立企业内部的管控平台。
传统的财务分析仅对财务报表进行分析，但财务报表的各项数据指标仅反映经营活动的结果，无法完全反映经营活动过程中存在的问题，因此这样的分析难以产生良好效果。但通过互联网技术的使用，管理会计可以从经营活动的每一个业务环节出发，层层分解财务指标，查找并发现各个业务环节对财务指标的影响，从而使管理会计实现从基于结果的分析向基于过程的挖掘转变，实现财务和业务的有机融合。
（三）实现财务工作共享模式
财务工作共享模式是近年来出现的一种集中的财务工作模式，是将处于不同地点的法人实体财务工作统一到共享中心来统一处理的方式。这就需要依托互联网技术，建立财务工作共享中心，集中处理不同地点法人实体的会计业务，有利于使用统一的会计政策，生成统一的会计报告，减少不同地点法人实体财务人员的投入，达到缩减机构设置、精简财务人员、有效降低企业实际运营成本、改进服务质量、优化组织结构、规范业务流程、并提升流程效率的目的。
二、管理会计信息化存在的问题
（一）大部分企业采用的会计软件仅有核算功能
目前，我国管理会计信息化的应用范围狭窄，只有一些上市公司及大型国企才实施管理会计信息系统。不少企业由于财力不足，宁愿选用现有的单一核算功能的会计软件，也不愿意投入资金去购买具有管理功能的财务管理软件，简单的会计核算软件导致大部分财务工作仅具有核算职能，不能让数据成为有用的信息，向管理要价值，这使企业管理会计信息化的应用与发展受到阻碍。
（二）企业内部的业务系统采用不同的管理软件，与会计软件无接口
随着信息技术的发展，国内许多企业正在使用不同的应用系统进行内部业务管理，如oa系统、eRp系统等。由于企业所处的发展阶段不同、规模大小不一，使用的业务系统各自不同，且大部分业务系统与会计软件无接口，不仅如此，不同企业之间使用的会计软件不统一，如果要形成信息数据链，就需要企业再投入资金进行开发和整合。
（三）中小企业管理层对管理会计信息化重视程度不够
中小企业因经营规模不大，管理层普遍更关注决策的及时性和有效性，认为经营业务相对简单，没必要花费人力物力去上业务系统，普遍不重视实施管理会计信息化。只有企业的管理层意识到原有的粗放式管理的弊端，谋求精细化管理提升企业管理能力，管理会计信息化才有可能推行。
（四）会计人员多为核算型，缺乏管理型人才
企业现有的会计人员，大多为核算型会计，主要从事基础的审核及记账工作，缺乏具备数据整理及财务分析能力的会计人员，而具备战略管理能力的财务人员更为稀缺。大部分的会计人员知识结构单一，对企业运营管理涉及的法律、经济、人力资源、资金管理、信息技术等知识极度缺乏，综合能力偏低，不具备管理会计信息化推行的基础。
三、建设管理会计信息化的途径
（一）提高管理层重视程度，培养信息化管理会计人才
企业管理层对管理会计信息化应用的态度，很大程度上影响了管理会计信息化的实施效果。因此，首先管理层应构建一种可以推动管理会计信息化发展的企业文化氛围，使企业各层级的人员理解并接受管理会计信息化的价值取向。其次，关注管理会计信息化系统建设，加大资金投入力度，开发统一的管理会计信息化系统平台。最后，通过完善内部培养机制，不断提升企业管理会计的综合素质，储备具备较高综合素质的管理会计人才，充分发挥管理会计信息化应用的功效。
（二）建立财务共享服务中心
财务共享服务是随着集团公司的管理变革而产生的，由于企业分子公司有多个财务机构，这使得财务人员与管理费用快速膨胀，总部统一协调财务越来越困难，传统的财务管理模式已经制约企业发展，于是就产生了财务共享服务。企业财务服务共享按专业、流程化、集约化的标准，对现有的财务管理组织架构、操作流程、财务制度等进行较大调整，颠覆了原有的财务管理体系，推动了会计集中核算，为财务职能从核算型转到管理型提供了基础。进入互联网时代，日新月异的信息技术为企业信息化提供了平台，并为建设财务共享中心提供了技术保障。
建立集中的财务服务中心，可有效将会计核算、资金管理、税务管理等职能集中起来，低成本、高效率地为客户提供专业和快捷的财务服务。财务共享服务中心是基于统一的系统平台、统一的会计核算方法、操作流程等来实现的。目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为，都逐步建立了服务共享中心。
（三）搭建信息化的成本管理平台
随着产品细分市场的细化，企业自动化生产程度的提升，传统的成本管理模式很难实现对各生产环节成本的最优控制。企业需要摆脱原有的粗放成本管理模式，转入更为精细的成本管理模式。信息系统可以给企业提供记录、监督、控制、核算和管理各环节发生成本的平台，帮助企业各项经营活动实现市场化运作，因此被大多数企业所使用，其中应用最为广泛的是eRp系统。
eRp系统打破了部门职能的界限，按企业经营活动的业务流程进行模块设计，使各部门甚至上下游企业能够信息共享、协调工作，实现各部门对收入及成本的实时监控，实时输出成本管理报表，让企业在激烈的市场竞争中及时准确地作出相应的反应，获取先机。
（四）构建价值链管理体系
财务共享建设价值篇10
关键词：公共科技产品及服务；公平分享；总体评价
中图分类号：F270文献标志码：a文章编号：1673-291X（2012）29-0191-04
党的十七大报告提出基本公共服务均等化的命题以后，该领域的研究明显增多。但主要集中在教育、医疗、就业、社保等方面，对科技类公共科技产品及服务的均等化研究相对较少。
公共产品及服务的公平分享，涉及区域公平、城乡公平和人际公平等多个层次，三者之间存在一定的递进关系：前者是后者的基础，后者是前者的发展。由于公平的发展阶段不同，其测度也会有所不同。本文运用定性定量相结合的方法，从区域、城乡、人际三个维度，对我国公共科技产品及服务公平分享程度进行全面客观总体评价，并基于评价结果提出了针对性的政策建议。
一、我国公共科技产品及服务公平分享现状的总体评价
对于区域公平的测度，本研究从公共科技投入、科技成果、科技的公共效益三个方面，以省域为对象单元，建立评价指标体系，定性分析我国省际之间的公共科技产品及服务评价指数和差异程度；对于城乡公平的测度，本文重点选取科普类公共产品作为代表，测度城乡之间公共科技产品及服务的分享差异；对于人际公平，本文重点选取财政科技拨款，运用基尼系数法进行测度。
（一）公共科技产品及服务分享的区域公平度评价
对省域公共科技产品及服务分享情况的评价分两步走：第一步，测算各省域公共科技产品及服务的总体评价指数；第二步，再测算各区域之间的变异系数，根据变异系数反映省际之间的公共科技产品及服务的不公平程度。
1.评价指标体系的构建
根据代表性、简洁性、可操作性、可比性、系统性的原则，并考虑数据可得性，从投入、产出、效果、效益等4个方面，选取16个指标，并赋予每个指标同等权重，构建了一套系统的省际公共科技产品及服务评价指标体系。
具体指标体系见表1。
2.数据来源
根据《中国统计年鉴》（2006—2010）、《中国科技统计年鉴》（2006—2010）、《中国高技术产业统计年鉴》（2006—2010）、《全国科技进步统计监测报告》（2006—2010），直接或间接计算所得。
3.计算方法
（1）数据的标准化
本文采用相对标准评价法对各指标进行标准化处理，即以所有评级对象该指标当年的最佳值为标准，将具有不同量纲的指标转变成无量纲的属性数据。由于本评价体系均选用正效用指标（指标值越大，其效用值越高），因此，其计算公式如下：
其中，aij为评价对象第i类第j项指标统计原始值，aijmax为所有评价对象中该指标的最大值（最佳值），pij为评价对象第i类第j项指标的标准化值。
（2）综合评价指标的测算
在对各评价指标标准化处理后，再用综合评价分析法，计算各年度各区域公共科技产品及服务综合评价得分。由于本文对16个指标赋予同等权重，因此，以100分制计算，每个三类指标和二类指标的权重均为6.25。
其中，C代表某一区域公共科技产品及服务综合评价得分值，n为构成评价指标体系的所有指标个数，m为评价指标体系第i个三级指标的指标个数，pij为评价对象第i类第j项指标的标准化值，数值“6.25”是每个指标的权重。
根据具体计算所得分值，可以对各区域公共科技产品及服务的供给做出判断评估：分值越高，说明该区域公共科技产品及服务的供给水平越高；分数越低，则说明供给水平较低。
（3）差异程度的测算
本文以变异系数考察区域差异程度。变异系数越大，表示差异越大；变异系数越小，表示差异程度较小。其计算公式如下：
其中，Vm表示差异系数，Ci表示某地区综合评价指数，C表示该项指标的各地区的平均值。
（4）计算结果及评价
根据上述指标体系，本文以2005—2009年数据为样本（原始数据从略），对各省公共科技产品及服务分享情况进行比较综合评价，并根据评价结果，测算省际之间的差异系数及变动情况。
运用相对比较评价法得出各省（市）的综合评价指数。具体见表2。
表2反映了我国省际公共科技产品及服务公平分享的整体情况。显然，北京和上海遥遥领先其他各省市。这从客观上反映了这两个公共科技产品及服务的供给现状。不妨以2009年各地综合评价指数为依据，将全国31省市的公共科技产品及服务的分享水平分为四个层次。
第一层次：北京、上海。这两个地区综合评价指数远远高于全国其他地区，说明其公共科技产品及服务的分享程度最高，属于我国发展公共科技产品及服务的示范区域。
第二层次：广东、天津、江苏、浙江、福建、辽宁、山东、陕西。这8个地区的综合评价指数高于全国平均水平。其中，广东、天津、江苏、浙江等3省1市得分均超过40，属于我国发展公共科技产品及服务的发达区域。
第三层次：黑龙江、湖北、重庆、湖南、吉林、安徽、四川、甘肃、河北、海南、江西、新疆、河南。该类省份综合评价指数均超过20，但低于全国平均水平，属于我国发展公共科技产品及服务的欠发达区域。
第四层次：宁夏、广西、山西、青海、内蒙古、云南、贵州、。该类省份综合评价指数均低于20，属于我国发展公共科技产品及服务的落后区域。
上述综合评价指数反映的是各省（市、区）公共科技产品及服务的发展水平。为客观描述省际差异，即不公平度，下面以各地区公共科技产品及服务的综合评价指数为基础，运用变异系数法，测算出各地区之间公共科技产品及服务的差异指数，即各省市之间公共科技产品及服务的不公平分享程度。具体见表3。
通过上述分析，我们可以得出三点结论：（1）我国各地区公共科技产品及服务的分享程度存在较大差距，2005—2009年差异系数均接近或超过0.5，呈高位震荡态势。（2）2006年召开全国科技大会以来，各地区公共科技产品及服务水平都有所提升，但是区域之间的差距并没有缩小，甚至有扩大的趋势。这说明在分享科技发展的成果时，落后地区存在劣势。（3）2008年金融危机后，各地区进一步加大了对科技发展的重视程度和力度，国家创新体系建设也更加完善，可能有利于各地区公共科技产品及服务的均等化。
（二）公共科技产品及服务分享的城乡公平度评价
科普是公共科技产品及服务体系的重要组成部分。本文重点选取科普作为评价内容，分析我国城乡之间的公共科技产品及服务的公平分享程度。
近年来，我国科普事业保持着稳定的增长态势。科普人员和经费持续增加，一批新建的科普场馆正式开放，各类科普作品大量涌现，以科技活动周为代表的群众性科普活动产生了广泛的社会影响。但是，我国城乡之间的科普事业发展存在明显的差异，一定程度上说明城乡之间公共科技产品及服务的分享存在很大的不公平。
1.城乡人均科普经费补助差距较大
2006年，我国城镇居民每万人的科普经费补助为0.73元，是农村居民每万人科普经费补助的1.97倍。我国农村科普投入严重不足，远远落后于实际需求。经费的严重不足，导致许多乡镇的科技基本公共服务无法开展，使得农村居民与城镇居民享受的基本科技公共服务存在巨大的差距。
2.城乡科普组织存在较大差距
一是农村人均科普工作人力资源数量远远落后于城镇。《中国科普统计》（2010）表明，2009年全国每万农村人口拥有科普人员数只为城镇每万人口中拥有科普人员18.40人的一半。二是我国农村地区的科普体系不健全，科普机构职能弱化，不能满足当前新形势下农村居民对科技服务的多元化需求。三是网络使用普及差距较大。
3.城乡科普场所建设差异较大
2009年，在村科普活动场所覆盖面上，平均83.5%的行政村建立了科普活动场所，还有13.5%的村没有建立科普活动场所，农村科普活动场所同时面临着科普活动场所的专用设施少、人均科普活动场所面积有限、科普器材短缺以及建设资金不足等问题。
（三）公共科技产品及服务分享的人际公平度评价
人际公平是公共服务的公平分享的最高层次公平。本文借鉴测度收入分配公平的基尼系数法，基于选取2005—2009年我国各地区人均财政科技拨款的数据，对我国人际公共科技产品及服务公平分享现状进行测算。
1.基尼系数及其测算
基尼系数常用来表现一个国家和地区的财富分配状况。基尼系数的测算方法有很多种，本文采取张建华（2006）提出的简便易用的公式：假定一定数量的人口按收入由低到高顺序排队，分为人数相等的n组，从第1组到第i组人口累计收入占全部人口总收入的比重为wi，则
该公式是利用定积分的定义将对洛伦茨曲线的积分（面积B）分成n个等高梯形的面积之和而推出。
2.数据选择与分组
为便于分组与计算，本文在31个省市中，选择人均财政科技拨款的前30个省份，按照由高到底排列，将其分为5个组，运用上述公式，进行测算。
3.计算结果及讨论
测算结果如表4：
尽管上述基尼系数的测算不能全面地反映我国公共科技产品及服务的人际之间的公平分享程度，但从一定程度上也能折射总体情况。从表4我们可以看出，我国公共科技产品及服务分享的人际公平程度明显偏低，2006年以来，这种情况不但没有好转，甚至出现了更大的不公平。这种情况值得我们重视和关注。当然，财政科技拨款与当地经济发展水平是直接相关联的。
二、促进我国公共科技产品及服务公平分享的政策思考
（一）提高政府和民众的公共科技产品的公平分享意识
应进一步加强和深化各级政府、公众对公共科技产品及服务理应被公平分享的理念和意识。公共科技产品及服务是社会的共同财富，是民众的共同财产，只有被民众公平分享，公共科技产品及服务才能实现其应有的价值，才能使民众的科学素养整体得到提高，我国的科技创新能力才能增强，创新型国家建设的目标才能实现。公共科技产品及服务应向民众开放、应被民众公共分享的理念不仅要成为政府部门的共识，而且应成为科技创新主体、社会民众的共识。
（二）提高公共科技产品及服务的公平供给能力
应以增加资源为前提，夯实公平分享基础。一是增加可供分享的公共科技资源。建立和完善以政府财政科技供给为主导的多元化科技供给机制，增加公共科技资源存量，促使科技资源开发向交互式的网络化模式发展，形成稳定的公共科技产品与服务供给渠道。二是扩大公共科技产品及服务覆盖的范围。公共科技资源与成果的影响范围越大，分享的社会效益越大。要通过政策的引导，整合各方面资源，推进前沿性、适用性科技特别是关乎民生的科技发展，加大基础性和先进性公共科技产品的供给力度，拓展公共科技产品与服务分享的受益面。三是提升分享主体的科技创新素质。应建立针对不同主体的教育培训工程和科普计划，加强人力资源的培育，着力提升大众科学文化素质。
（三）创新公共科技产品及服务的管理模式
应积极吸收国内外先进经验和教训，创新管理模式。政府要在宏观层面以及产业层面发挥作用，如完善相关政策，进行科学规划，对基础性科技产品分享进行管理，对产业发展所需要的共性技术提供服务等。应保证公共科技资源不被滥用和非法使用，激励社会力量参与公共科技服务等。政府对公共科技产品与服务分享进行管理的手段既可以是市场化的形式也可以是行政方式，需要根据不同形式的科技服务需要进行选择，不断改善管理方式，提高科技资源与成果共享效率。
（四）建立完善公共科技产品及服务公平分享的监督考核机制
建立健全科技服务目标责任制度，完善监督机制，提升科技管理与服务效率。加强对公共科技产品及服务公平分享的监督主体建设和监督机制建设，政府科技管理部门采取定期和不定期相结合的方式，对公共科技产品及服务的开放共享和公平分享情况进行不定期抽查和定期检查，并督促整改。科技行政部门要加强第三评价机构的规范管理，树立社会机构的评价权威，赋予第三方评价机构及相关人员以必要的职权，如在信息查询、资料获取、独立取证等方面给予一些特定的权利。
参考文献：
[1]陈晓芳.广东省科技公共服务均等化研究[D].广州：华南理工大学，2010.
[2]陈云菲.我国基本科技公共服务均等化研究[D].杭州：浙江财经学院，2010.