财务一体化与财务共享篇1
关键词：财务共享中心；方式；成功要素
在共享服务中心架构中，财务共享中心是其中的关键及核心，从财务共享中心的服务对象及依托依据上看，主要是将企业财务管理与现代化信息技术加以融合，从而形成财务管控高效全面的新格局[1]。在新时期发展背景下，探究财务共享中心的实施方式及成功要素，其现实意义深远。
一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、iBm公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及it系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的eRp系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将eRp系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QaD系统，Sap系统出发，推行了统一标准的eRp系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。
四、结语
财务共享中心是企业集团发展壮大，企业财务管理信息化水平提升的必然产物，在企业市场竞争日趋激烈的背景下，企业财务管理水平直接反映并决定了企业管理质量的高低。针对制约影响财务共享中心成功实施的因素，企业集团应结合自身实际情况，找准自身财务管理模式定位，然后着力做好企业集团财务共享中心的组织保证、资金保证、制度保证及团队保证，寻求财务管理效率的稳步提升。
参考文献：
[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7.
财务一体化与财务共享篇2
关键词财务共享服务中心企业集团财务管控
作为现代大型企业集团的管理发展方向，据统计，在世界500强企业中，实施财务共享服务的已经达到70%以上。国资委也一直要求央企要实现集团财务集中管理，共享财务信息和财务资源，实现财务资源集成，把管理职能和操作职能分离，管住风险、提升效率。目前，中国电信、中国网通、宝钢、海尔等大型企业集团已实施了财务共享服务。
本人所任职的中国免税品（集团）有限责任公司（以下简称“中免公司”）是一家以免税商品销售为主，有税商品为辅，批发零售并举的大型国有专营公司，在全国免税行业内居于主导地位。在中免公司财务共享中心的实施建设中，以市场化的手段持续完善财务共享负责中心建设是亟待解决的问题。本文就中免共享中心实施中发现的客观问题，提出了建议。
一、集团财务共享服务中心实施的可行性分析
财务共享建立之前，中免公司财务部通过近几年的努力，已经基本实现了集团化财务管理的工作目标，建立了财务集团化的管控体系，具体如下：
（一）统一的财务管理制度
中免公司制定和实施统一的财务制度，依据制度、依托信息系统，对下属企业的财务工作、财务报表、信用政策、资金、财务人员、重大财务事项等实施体系化的集中管控。
（二）统一的财务核算体系
中免公司按照国家免税政策对整个免税业务行使统购统销，下属企业的主要业务基本是在与总部之间进行，主要业务已经统一在总部结算。
（三）统一的资金集中管理
中免公司于2011年成功实现集团资金集中统一管理，资金集中管理已经平稳有效运行5年，所有下属企业按照“核定额度、超额上划”的模式，每月定期手工将账户资金集中上划总部。
（四）统一的财务信息系统
中免公司已经建立了以用友nC系统为核心的统一的账务处理系统（nC）、财务报表系统（久其）、资金集中管理系统（久恒星），以这三个平台为支撑实现了全集团一个账本、一套报表、一个资金池，财务共享服务的总体框架已经具备。
综上可以看出，除各企业日常资金支出外，总部已经通过信息系统实现了对集团内各企业财务业务一体化处理和集中管控，基本具备财务共享服务中心的功能。
二、中免集团财务共享服务中心实施的现状
中免集团财务共享中心通过在全集团各企业部署实施一套新财务软件nC63来推进共享财务建设。共享中心实施内容第一期为网上报销、会计总账、资金系统，其余模块后续实施。
（一）财务共享服务中心实施的规划设计阶段
1.业务处理表单化。在梳理业务基础上，将中免集团的各类业务设计成了67张单据，包括通用单据和个别单位的特殊业务单据，这些单据涵盖了各级公司全部业务。通过316个收支项目简捷直观地衔接业务与财务，对业务人员来说是单据对应的业务类型，对财务来说是703个会计科目按照1411个入账规则及其对应的会计凭证。
2.差异化流程设计。考虑到各企业的渠道类型、企业规模等存在差异，进而各企业日常资金支付的类型、范围、烦简程度也各异，因此，在进行系统内容和流程设计时，在梳理和归并的基础上，充分考虑不同类型企业的情况，尊重各企业的传统习惯，进行差异化设计，不追求各企业间的高度统一，避免高度统一可能带来的各企业操作执行不便。差异化可以按渠道类型为基础来设计，同一渠道内企业的日常支付类型、范围、习惯等具有共性。
3.业务流程信息化。所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。
（二）财务共享服务中心实施的实施部署阶段
1.自有权限+总部权限。制定需要报总部审批的支付权限，权限以下，各企业自行审批；权限以上，总部批准。制定总部权限时，充分考虑各企业实际情况，满足其日常开支便捷支付的需要。
2.预算整合。基于下属企业内部费用预算管控情况各异、总体上较总部为弱的特点，结合财务服务共享建设，要求按照总部做法，将预算控制嵌入进网报系统。具体到各企业内部费用预算在项目上、责任单位上如何制订、分解，充分尊重各企业的传统习惯，只要满足支付的预算管控基本要求，由各企业自行梳理，不追求各企业间的高度统一。
3.积极稳妥、分批实施。按照总体设计、先易后难的原则，先总部、再下属企业，分析各渠道、各企业的不同情况，分批推广实施。鉴于下属企业中绝大部分规模很小、财务人员很少、日常支付规模和复杂程度不高，网上日常资金支付对其影响不大的特点，采取集中实施的方案。
4.以调整职能和流程为主、尽量减少人员和机构变动。本次财务服务共享建设以调整职能和流程为主，尽量减少下属企业人员和机构变动。下属企业日常资金支付上收总部后，财务人员将会减少一部分日常基础工作，将更多精力投入到预算管控、报表分析等管理工作上来；对个别原有财务人员较多的下属企业，出现人员富余的，由企业自行安排，并根据总部增加共享服务功能后的人员需求，将相应人员调配至总部工作。
（三）财务共享服务中心实施取得的初步成效
财务共享中心建立，对中免公司内部管理的流程优化、事前管控、集团化管理、内部监督方面具有重大提升意义。
1.全面优化管理流程，助力中免公司管理提升。实现资金集中系统、报表系统、网报系统、总账系统、预算系统多系统的集成，财务信息的及时性、准确性、追溯性具有提升，逐步实现财务共享对会计业务的全覆盖。财务共享中心建立，所有单据的业务流程、审批流、入账规则、凭证及单据追踪联查、预算控制、业务协同、往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制，实现业务流程的信息化，在数据录入、数据整合、数据分析等方面取得较大的提升。
2.全面夯实财务基础，助力管理型财务工作推进。财务共享中心的建设，为中免公司未来财务、业务、管理向更高目标提升打下良好基础。共享中心在信息集成化可视化方面、在数据维度的广度、深度提取方面有显著提升，有利于公司向精细化管理、成本费用控制、细化管控标准方向建设和实施。
3.加强了财务数据的集中汇总，提升财务管理质量。财务信息共享中心成立前，中免集团旗下各公司通过设立多级明细科目来核算，使得企业的财务科目异常繁杂，数据的查询和统计分析很不方便，不能满足管理上的有些要求，比如预算的收支项目、支付结算方式、付款限额等信息在科目上就根本无法获取。实施后，通过费用核算以及现金银行等子模块的核算，使得系统内的财务信息完整呈现。
三、影响中免集团财务共享服务中心实施的因素分析
（一）管理观念
成功实施财务共享中心最主要的因素是管理创新和管理观念的变革，同时需要工作人员、基层主管和高级管理者强有力的支持。只有处理好组织变革带来的挑战及做好相关财务人员观念的转变，才能保证共享服务中心持续健康发展。中免公司财务共享服务中心设置后，原来各分子公司的财务人员必然面临财务管理工作的转型，一部分成为战略财务人员，一部分成为业务财务人员，另一部分成为共享财务人员。国有企业由体制限制，人员调动、分流推进工作缓慢，现有财务共享服务中心更多的体现了“共享”，很少提供“服务”。
（二）管理制度
建立财务共享服务中心对企业来说是一次财务管理的颠覆性变革，涉及观念改造、流程改造、组织改造、信息系统改造和人员改造。且没有所谓的通用的共享平台软件。而上述所有这些改造，都应已事前建议共享管理制度为前提，中免公司所属企业的部分门店对财务共享中心的实施产生了偏差，之前分子公司尤其是大型企业集权的工作模式，会对财务共享工作的推进产生阻碍，导致集团层面上尚没有一套与财务业务重组匹配的人员分工与职能分离的改革体制。
（三）人员素质
共享中心是按照分散的财务机构、业务处理中心、技术支持下的共享服务的轨迹由低向高演进。随着流程演进，人才的素质要求也越来越高，同理，人才的素质提高，对共享中心建设升级的作用也越重要。财务共享服务中心的工作强度大、机械单一。因此给共享中心的员工提供一个好的职业发展道路很不容易，人员的不稳定性和高流动性又将导致组织绩效的降低。
（四）监管力度
共享中心的各项业务，每个环节的实施都离不开“流程”的相应操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程体系，但在实施中，个别人员观念中欠缺对严格执行流程管理的认识，导致了“有流程，无执行”的结果，流程执行有些随意化。这就需要将内控系统通过信息化的方式嵌入共享系统，建议指标预警机制。如果认识不到共享控制的必要性，企业势必在实施共享中心时会存在很大的风险。
四、改善中免集团财务共享服务中心实施的建议
（一）建立完善的管理机制
财务共享服务中心在达到一定规模后，会发展成为独立的企业或子公司，不但为集团内部客户服务，也为外部客户提供财务服务。这种外向型的财务共享服务也正是DD集团财务共享服务下一阶段的目标。而要实现这一个目标，需要采用国际上通行的做法，即共享中心与成员单位签订服务水平协议，明确双方的责任义务界定，会计处理的时间约束和质量要求，收费的标准和付款方式等方面。只有双方协议展开合作，并共同遵守协议中规定的各方的协同责任要求，才能保证共享中心的服务水平标准。
（二）建立规范化的财务制度与操作流程
企业建立共享中心，不仅要考虑平台建立，还要研究业务流程是否契合。共享中心的建立实施过程，往往也是会计工作变革的过程。变革的关键是相关部门和岗位的认识要统一，而最终结果则要以制度的形式来反映和固化。只有在认识统一、制度保障前提下，共享中心才可能运行良好。从财务集中到财务共享，流程与制度的统一化和标准化是必要的，如果没有一个清晰的财务制度与操作流程作为标准，即使进行组织变革和系统整合，在共享中心实施过程中仍然会出现较大的问题。
（三）合理设置管理人员
留住人才，除了定期和员工沟通，合理分配任务、轮流换岗、建立良好的人才激励制度和合理的绩效考核外，还应做到：设定基层管理岗位，进行必要的人员轮换；基于财务业务特性划分职业层次，形成基于业务发展的通道；同岗设定经验级别，待遇差异化；量身定制个人职业发展规划，培训基层财务人员的综合业务能力。通过激发员工自我管理与自我成长意识，培养员工建立商业触觉，充分和集团经营业务单元甚至供应商上下游客户合作，逐步提升共享中心员工的专业素质。
（四）采取有效的监督与控制措施
实施共享中心的目的之一在于加强内部控制与风险管理，具体可根据其预先确定的战略将其作为重点对相应的流程措施加以规范。鉴于目前信息系统内控工作不是很完善，应当高度重视共享中心下内部控制的设置，将控制活动和控制规则融入共享中心的构建中，建立新的财务风险预测模型，实现对违反控制规则行为的自动防范和监控。
五、结论
全球经济一体化的格局使财务共享服务模式获得国际大型企业集团的青睐，也获得了中国企业的认可和推崇。优秀的理念需要实践和分享，宝贵的经验更需要传承和发扬，鉴于此，本文以中免集团实施财务共享服务中心为例，对财务共享服务的产生，发展，特点，财务共享服务的实施，财务共享服务带来的效益等内容进行了分析与介绍；通过对中免集团实施财务共享后所带来问题的研究及解决建议，帮助大型企业的管理者和业务执行者了解共享服务，更清晰地认识共享服务管理模式，为正在建设或准备建设共享服务中心的企业提供经验参考。
财务共享服务在我们的关注中发展，今天我们在探索中找到了一条适合发展的道路，但相信有更多的探索者将不断对其完善与发展。财务共享服务之路，不仅是财务行业的转型，同时也是中国从制造型向服务型转变的缩影。相信在不远的将来，我们可以告诉人们，财务并不仅仅在消耗企业的资源，财务本身也能够创造价值。
（作者单位为中国免税品有限责任公司）
参考文献
[1]刘俊勇，韩琦，杨笑玉.DD集团建立财务共享服务中心的实践与启示[J].财务与会计（理财版），2011（07）：32-35.
[2]宋洋，汪敏.财务集约化：从财务集中到财务共享服务[J].会计之友，2011（7）：23-25.
[3]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：42-45.
财务一体化与财务共享篇3
【关键词】财务共享服务；管理会计；保险企业
1引言
保险企业在财务共享服务下应用管理会计，应强化业财融合的深度，创建完善的管理会计工作机制，打造优秀的人才队伍，增强相关体系的建设力度，借助信息化技术、业财融合方式、人才队伍的支持，提升财务共享服务环境下的管理会计应用水平，达到预期的工作目标和发展目的。
2财务共享服务下管理会计在保险企业应用的意义
目前我国政府部门已经开始重点关注管理会计体系的建设、推行、发展，提出了相应的指导意见，在政府部门的引导下增强了管理会计的服务工作水平，为增强各行各业领域中的管理会计工作水平提供基础保障，保险企业在实际发展的进程中要想更好地顺应时代、抓住更多的发展机遇，就应依托于财务共享服务，强化管理会计应用的实践力度，形成业财融合发展的基础形式。尤其是近年来在信息技术发展的环境下，人工智能技术、大数据技术与云计算技术应运而生，财务工作的内部与外部环境发生了一系列的变化，传统的工作方式转变成为新时期的业财融合模式，并且财务共享服务也开始广泛运用，成为工作中最为重要的系统，将其应用在保险企业的工作领域中，不断完善财务共享服务模式，能够增强管理会计的应用有效性，满足保险企业的转型升级内在需求，使得企业在改革发展的过程中迎来更多新的机遇，借助管理会计将业务与财务工作相互融合，开发更多新的产品结构与业务结构，增强转型发展的效果，与此同时，保险企业在内部战略转型的过程中，还可以通过财务共享服务下的管理会计，完善预测功能、规划功能、考核功能、决策功能和控制功能，真正意义上增强管理会计的工作效果，发挥财务共享服务的价值。
3财务共享服务下管理会计在保险企业中的应用措施
3.1完善管理会计工作体系
通常情况下，保险企业的工作中涉及很多类型的经营管理模式，企业的发展规模与管理会计的应用效果存在较高程度的差异性，如果单纯应用某种财务共享服务下的管理会计模式将会导致出现不适应、不合理的问题，所以保险企业应结合本身的经营与发展特征，创建能够提高工作效率，保证决策支撑水平的管理会计工作体系。
3.1.1健全基础数据信息的核算体系
建议保险企业在工作中统一相应的基础数据信息核算工作标准规则，明确日常管理会计在成本费用方面的分摊规则与处理要求，使得基础数据清晰的核算工作有章可循、有理可依，在一定程度上能够增强基础数据信息处理的可靠性和稳定性。建议保险企业积极分析其他企业在财务共享服务下管理会计应用的成功性、成熟性经验措施，创建完善的工作体系，全面设置其中的财务分析指标、业绩预算与风险指标等，按照自身的状况编制完善的战略规划内容，开发具有一定的决策功能、导向功能的财务分析体系，为企业的管理层面、操作层面与决策层面提供准确的工作依据。
3.1.2创建信息化、智能化的体系
建议保险企业在信息技术快速发展的时代下，创建具有一定信息化与智能化水平的管理会计工作体系，积极借助财务共享服务，增强自身的管理会计应用效果。首先，智能化建设的工作中积极运用先进的云计算技术、互联网技术与人工智能技术等，在新时期的大数据时代下，增强管理会计的信息化建设效果。其次，保险企业需结合内部环境与外部环境的变化情况，制定整体性的管理会计信息化建设规划方案，利用财务共享服务达到良好的智能化升级目的，在先进智能化技术的支撑下，创建较为完善的数据库系统，使财务共享升级、管理会计数据信息的有效控制都能得到数据库系统的支持，进一步形成良好的保障作用。
3.1.3建设财务共享的大数据系统
我国互联网技术快速发展的进程中，多数保险企业都开始建设集中化程度不同的财务共享中心，运用先进的人工智能技术、数字信息技术等使得财务共享系统向着采购共享方面、税务共享方面、商旅共享方面延伸发展，不仅能够将财务管理工作与日常生产经营相互打通，还能形成风险控制的支持作用、内外管理工作的支撑作用。但是，要想在财务共享服务下有效增强管理会计应用水平，就必须重点关注相关的财务共享大数据系统与平台的升级发展，严格升级处理的同时保证各项工作的有效执行、良好发展。与此同时应注意在建设大数据系统的过程中，重点关注会计大数据、保险企业业务大数据、预算大数据、税务大数据、绩效大数据、风险大数据的有效处理与整合，尤其是风险方面应借助大数据技术进行风险问题事前的预防、事中的有效控制、事后的归纳总结，确保在新时期的环境下提高大数据技术的应用水平。
3.2强化业财融合的力度
财务共享的背景下，保险企业应用管理会计应重视业财融合，将管理会计工作深入融合到保险企业的各个领域、各个层次、各个环节，将业务流程当作基础部分，采用先进的管理会计工具、方法等，有效增强财务工作在业务领域中的指导作用，从系统层面、人员层面、组织架构层面不断提高业财之间的融合效果。
3.2.1强化系统的融合力度
系统融合发展与信息技术的支持存在直接联系，保险企业在工作中要想更好地借助财务共享服务增强管理会计应用效果，真正意义上实现业财融合的发展目的，就应借助信息技术从系统层面将业务和财务相互融合，利用大数据平台整合保险企业的业务管理工作、销售工作、财务管理工作、税务筹划工作、风险防控工作等，在信息技术的支持下创建一体化的业财融合平台，横向性地将各种工作相互连通，纵向性地使得各个部分之间集中控制，为财务人员获得决策分析数据信息、预测规划数据信息等提供基础性的支持，以此提高管理会计的应用水平。
3.2.2增强人员的融合效果
首先，财务工作人员需要与业务部门之间相互合作，积极并全面参与保险企业的业务经营活动，将其作为基础将业务领域中所遇到的问题带入财务工作中，以财务共享服务中的数据信息为依托，针对各种数据中的业务问题严格分析与探索，寻找问题发生的原因，提出一定的改进措施，为企业管理人员和决策人员提供基本性的帮助。其次，保险企业的业务工作者也应该进入财务领域中，对财务工作有着深入的了解，同时提供相应的支持，这样在一定程度上能够挖掘业财融合的潜力，提高业务部门与财务部门的融合效果与资源整合效率[1]。
3.2.3组织架构方面的整合
建议保险企业在自身的经营发展过程中，创建管理会计与财务共享服务相互融合的工作模式，在管理会计的日常工作中，使用财务共享服务系统与信息系统，借助先进性的管理会计工具措施，为业务部门提供预测数据、决策数据、规划数据、考核数据等，便于保险企业的管理部门按照管理会计所提供的数据制定完善的规划方案，战略机制与决策体系，与此同时，在应用财务共享服务的过程中，需重点关注传统财务职能工作的集中化处理，将其和其他的共享系统模块之间相互衔接，形成智能化的衔接模式，这样不仅能够在业财融合的过程中提升保险企业的运营工作效率，还能提高管理工作的系统化水平，保证风险控制的有效性。
3.3打造管理会计人才队伍
保险企业在财务共享服务的背景下，要想增强管理会计的应用效果，就应重点打造高素质、专业性的管理会计人才队伍，确保工作人员具有一定的专业化能力，可以在自身的工作领域中积极运用各种专业知识和技能规范性地完成任务。首先，保险企业的管理部门应形成正确的管理会计观念，给予一定重视的同时将管理会计融入事前的预测工作、事中的控制任务与事后的评价活动中，为财务工作提供相应的空间，将管理会计的创造价值能力与决策支持功能、管理支持功能充分发挥出来。其次，有关的财务工作者也应形成正确的观念意识，掌握先进技能，参与保险企业的业务目标制定、成本控制方案制定与业务方案制定等工作领域，为管理人员和决策人员提供准确的数据依据，争取增强业务和财务相互融合的有效性。最后，为提升管理会计人员的工作水平和能力，保险企业应重点开展培训活动，通过有效的培训措施，使得管理会计相关工作人员能够全面掌握先进的技能与专业知识，可以在自身工作领域中增强管理会计应用的专业化程度，提升财务共享服务的利用效果。另外，还需编制责任机制和制度，明确每位管理会计工作人员的日常职责标准，如果在责任范围之内出现了严重的问题，就要惩罚负责人，增强其专业性工作的积极度[2]。
4财务共享服务下管理会计在保险企业中的应用难点与对策
目前虽然多数保险企业已经开始重视财务共享服务下的管理会计应用，但是，应用过程中还存有管理会计体系建设的难点、搭接的难点等，不利于管理会计的有效应用、良好发展。因此，财务共享服务下保险企业应结合管理会计的应用难点和实际情况，针对性地进行控制，确保管理会计的有效运用。主要难点和应对措施如下。
4.1体系建设的难点和应对
当前，保险企业在财务共享服务下，采用管理会计所建设的工作体系，经常会存在潜在风险问题，尤其是最初阶段，建设相关体系框架，中间阶段体系应用的过程中，如果不能合理预防和预测风险问题，将会导致体系的建设有效性降低，与此同时，体系的建设缺乏作业标准化和规范化，基础数据信息的来源缺少一定的可靠性，再加上数据信息的内容非常复杂，如果不能严格地进行考察与控制，很容易引发虚假数据的问题，对相关体系的建设和发展都会造成不利的危害。因此，保险企业在建设财务共享服务下管理会计体系的过程中，应结合此类难点问题，针对性地进行控制和优化处理，确保有关体系的高效建设、有效发展。主要的难点应对措施如下。
4.1.1预防体系建设的风险问题
保险企业建设有关管理会计体系的过程中，应有效预防风险问题，尤其是财务共享服务中心所隐藏的风险隐患。首先，体系建设工作中重点设置操控项服务的标准体系、绩效考核与内控工作的体系等，健全服务中心框架模式，由于不同保险企业所在的地区税收制度与政策存在一定的差异性，因此，需要按照当地区域的税收政策特点与各项法律制度要求等完善体系的建设标准。其次，为预防出现体系建设过程中的风险隐患问题，应保证财务共享中心运营人员科学化地配置，所有人员的专业素质都需要与标准要求相符，提升人员职责设置与分配的清晰度和合理性，及时发现财务共享服务系统应用和推进过程中所遇到的阻力和问题，明确各个利益相关者的情况，从多个层面和维度预测可能会出现的财务共享中心管理会计工作潜在风险，在建设体系的环节中有效规避风险问题，保证系统应用的安全性。
4.1.2提高体系建设的标准化水平
有关工作体系建设的标准化程度直接影响保险企业在财务共享服务背景下管理会计的应用效果，因此，建议企业根据目前体系建设的标准化难点，积极借鉴各行各业的体系，建设成熟经验和先进做法，体系建设的阶段，将保险企业本身的业财融合情况管理会计工作情况等作为基础，利用其他企业优秀成功的经验创建较为完善的工作模式，因地制宜地建设相应体系，增强体系与企业之间工作的适应性。与此同时，近年来在业务规模不断提升、业务模式呈现出多元化与复杂化状态的同时，企业也应该完善体系建设的作业标准，在标准化建设的同时，发挥不同技术与模式的作用价值[3]。
4.1.3增强基础数据信息来源的真实性
基础信息来源不合理、不可靠属于目前多数保险企业在财务共享服务下应用管理会计并建设相应体系的难点，因此，保险企业应结合实际情况不断增强基础数据信息来源的合理性、真实性与可靠性，重点研究分析各类复杂烦琐的数据信息内容，所有人员都需认真负责分析数据真实性，保证数据信息来源的可靠度，与此同时，保险企业应考虑到传统财务会计工作过程中相关的财务人员缺乏一定的数据信息分析、宏观控制、深度挖掘的能力，因此，在财务共享服务下的管理会计应用期间，需保证所有的工作人员都应该经过培训与学习，增强数据分析、控制、挖掘等技能，确保所有基础数据信息都可以满足相应的工作标准[4]。
4.2相关体系搭接的难点和控制
管理会计工作体系搭接的过程中，虽然已经借助财务共享服务提升了各个部门管理会计体系的应用效果，但是由于缺乏一定的领导和管理力度，经常会出现各部门之间体系搭接的难点和问题，因此，在新时期的环境中应结合体系搭接的需求有效进行应对。建议保险企业在自身的工作中，结合部门之间体系搭接的难点问题，强化领导和管理力度，切实按照业务部门和财务部门的工作体系内容相互之间进行搭接，增强各个部门之间的沟通交流力度，真正意义上将业务与财务部门的管理会计工作体系有机整合，形成整体性一体化的网络系统，与此同时，在领导和管理的过程中，可通过健全统筹考核制度、内控制度与责任分工制度等形式，增强各部门之间体系的搭接水平[5]。
5结语
综上所述，保险企业在新时期的财务共享服务背景下，积极应用管理会计具有十分重要的意义，因此，建议保险企业结合财务共享服务下的管理会计应用特点和需求，积极建设相应的工作体系，增强人才的专业化程度，保证所有工作的有效实施，应对目前存在的体系建设难点和搭接难点，从根本层面提升财务共享服务下的管理会计应用有效性。
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财务一体化与财务共享篇4
关键词：技术变革财务共享升级转型
中图分类号：F233文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2016）03-012-03
一、引言
自上世纪80年代由通用、福特等大型制造企业集团提出财务共享服务以来，世界财富前100强企业中，已有超过80%建立了财务共享服务中心。在我国，随着技术变革、经济全球化、监管政策的趋同以及信息化的快速发展，在理论和实践双重因素的推动下，越来越多的企业开始关注、规划和实施财务共享。财务共享服务不仅能够带来企业财务管理水平的提高，还可以提升服务质量、强化风险管控、促进企业整体管理水平的发展{1}。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，因此，如何抓住机遇，合理谋划，力求将财务共享服务中心从简单的财务服务转变为企业的利润增长点，以便提升服务能力，吸引新客户、维护好老客户，更好地创造价值，成为财务共享服务发展的新方向{2}。
二、财务共享服务行业的发展
1.财务共享服务中心运营管理。
（1）财务共享服务中心的功能定位。财务共享服务中心承担的功能，需要综合考虑企业发展阶段、经营管理模式、人员素质等诸多因素，总体上可以分为三个层面的内容：第一个层面是一般性事务处理功能，包括eRp集成处理、业务核算、标准流程、数据维护、资金收付管理；第二个层面的内容是决策支持，包括财务结果分析、决策支持、管理层报告等内容；第三个层面是专家咨询，包括税务支持、业务流程改进、法规审查、审计支持等内容。不同的服务功能需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般来说，初期建设的共享服务中心只提供一般性事务处理功能。
（2）财务共享服务中心的组织结构设置。财务共享服务中心的组织结构设置需要解决组织架构、岗位职责、技能要求、薪酬制度、绩效考核体系等事项。其中组织结构是关键，它既包括共享服务中心内部的组织架构设置，也包括共享服务中心与企业其它部门的关系定位，而后者是问题的核心。从财务共享服务中心在企业中的定位来说，目前实务中，一般是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，虽然组织调整的幅度较大，但它的独立性能够为流程化运作提供有效保障，同时发展到一定阶段也能够为企业外部单位提供服务，具有很强的扩展性，甚至能够成为一个独立的盈利单元。
（3）财务共享服务中心的业务流程规划。财务共享服务中心的流程规划实际上是要解决财务共享服务范围内的业务流程的合理性问题，包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接以及如何在中心内部流程三个环节。如果仅仅提供业务核算服务，涉及到其它业务的流程调整可能性一般会很小。对于其它业务单元与共享服务中心的对接环节，需要重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、推送节点及权限、结果的提供及审核等问题。共享服务中心内部，则需要按照提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，而这个最小单元就是绩效管理的基础。通过对最小单元进行综合考量，设定标准，以此把工作量进行标准化，为提升效率奠定基础。
2.财务共享服务中心的优势。财务共享服务中心是一个独立的商业实体，拥有专业化的人员和知识为客户提供专业化的服务。财务共享具有以下优势：
首先，高效率低成本。财务共享的诞生源于企业对于提高财务处理效率、节约财务成本的追求。通过把企业内部下级单位重复设置的财务职能集中到独立的共享中心处理，实现人员、设备、知识、经验、制度的共享，形成规模优势。能提高效率、降低成本，关键在于共享服务中心对集中起来的不同业务单位的非标准化的业务流程进行标准化处理，建立统一的操作模式，运作统一的流程，执行统一的标准，这样既可降低管理成本，又有利于企业的规模扩张。
其次，专业化。财务共享形成财务人员更为明细的专业化分工，让各类会计人员一方面能够将更多时间集中在各自擅长的领域，充分发挥自身的优势；另一方面又在各自领域得到更加丰富的经验积累，从而大幅提升各类财务工作的专业化水平，提高财务服务质量。共享服务管理模式最具吸引力的部分在于，它能够利用专业技术，合并以前协调性非常差和完全迥异的业务活动来形成规模经济，从而降低企业交易成本；同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多精力关注发挥会计的管理职能。
再次，服务导向。实施财务共享后，财务就从企业的内部职能部门转变为外部服务供应商。共享服务中心一般与集团内客户签订共享服务协议，明确服务的内容、时间期限和质量标准。这就促使财务机构转变自身定位，树立服务意识，以客户需求为导向，从而使财务工作更多地响应企业其他职能的需求，提高财务服务的满意度。财务共享服务的技术革新贯穿其发展历程，并从未止步。在企业的财务组织中，财务共享服务中心常常承担起推动技术变革的重任。
三、技术变革推动财务共享服务2.0时代到来
共享服务作为一种创新的管理模式，具有其独特的特点。在不同模式下，共享服务的形式、特点也不尽相同。随着“互联网+”与“大会计时代”的到来，传统财务共享服务模式已不能完全适应企业发展需要，思维模式作为是财务共享服务升级转型的前提，首先需要转变，同时，新的技术革新也将贯穿其发展历程{3}。移动互联网、云计算、大数据，这些耳熟能详的名词将大力推动财务共享服务实现从1.0时代到2.0时代的蜕变。群雄逐鹿，我们怎能“沉沉酣睡”？
1.创新财务共享服务新模式。
（1）信息系统标准化。信息技术是成功实施财务共享服务的基础，财务共享中心是流水线式的财务核算模式，在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。包括共享中心系统软件接口标准化、深入提高标准化程度，进一步优化作业流程，提高管理工作效率；考虑地域广阔性，未来财务系统在统一原则的基础上应积极开发兼并性更强的信息系统。以信息系统作为支撑，实现业务流、实物流和价值流的同步。
（2）移动互联及云计算应用。以“互联网+”与大会计时代为主题焦点的2015中国财务高峰论坛，加剧了云计算、大数据、移动互联等科技界时髦词汇从各个方面极大程度上影响现代企业的管理模式，科技进步缩短产品生命周期，新技术的应用加剧竞争程度，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化。互联网技术的成熟在很大程度上增强了企业的信息共享、减少信息孤岛，为企业管理决策提供更广阔和精准的信息数据。充分利用先进的网络和智能设备实现移动办公、移动互联化，支持移动办公和客户供应商共同访问。云计算可降低财务共享服务it运营成本，因此，应重视云计算，充分利用其良好的弹性支撑能力在财务共享服务中大显身手，并渗透到整个行业发展中{4}。
（3）运营管理标准化，技术平台标准化。财务共享服务中心的建立使得财务与具体业务出现了分离，财务对业务的支持与指导职能必须借助于高效、集成的软件系统和现代化通信，这就要求企业各部门建立统一的、可整合的系统。例如当前可以充分利用eRp、weB平台等，构建标准化“会计工厂”实现会计数据标准化和数据共享，这是保障财务共享服务中心顺利构建的关键。同时，优化财务共享运营体系，建立行业通用的运用指标及标准；尽快建立完善与财务共享中心及运营标准相配套地信息系统，实现全业务流程和管理线上运营。建立高价值专业中心，将财务共享中心打造成企业的利润中心，可对外提供独立的外包服务，向管理咨询和培训业务转型，成为服务公司并形成行业规范，拓展服务功能。
（4）依托大数据，提供专业数据分析。依托数据提供决策支持是企业财务部门长期以来致力的目标，大数据使得财务共享服务中心结合技术平台，将自身提升为数据管理中心成为趋势，并存在可能性。在大数据基础上，优化数据提炼分析，提供企业决策服务；业务处理向数据加工和提供价值提升转变，建立数据中心，实现大数据分析；结合新技术，财务部门需要提供的，将不再仅仅是三张会计报表（资产负债表、利润表和现金流量表），而是从各个维度分析数据，提供可以提升业务管控及企业经营绩效的管理报告{5}。
（5）人才多样化。财务共享服务的2.0时代，在员工胜任能力和培训体系上提出更高的要求，财务人员将能够提供一站式从咨询―系统建设―运营维护―业务处理―数据提供的跨专业和领域的专业服务。财务人才定位于“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。从财务共享服务中心职能定位出发，明确人才引入、培养和保有安排；建立系统的内部培训体系，形成财务共享服务中心内部学习和知识平台；建立内部员工能力提升计划和职业规划辅助工程；明确关键岗位的保密职责和轮岗要求，实现公司信息安全和反舞弊需求。财务团队的职能由处理会计数据向利用数据转化为信息转变，由做政策到将政策运用到业务循环中去，同时对企业的管理循环提出改进建议。
2.新模式下流程管理的控制。
（1）流程管理制度的统一。一项制度的目的是对经济行为进行引导，《史记・货殖列传》中对制度的论述：“善者因之、其次利道之、其次教诲之、其次整齐之、最下者与之争。”因此，一项好制度的前提是必须明确各自的角色定位，且有统一的制度政策，若没有统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。同时以此为切入点，推动制度的不断完善，正如“生产力决定生产关系，生产关系又反过来推动生产力的发展与完善”。
（2）操作流程标准化的建设。在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。流程标准化还要包括从影像挂接到电子档案管理的标准化，通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行，审批效率大幅提升，取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约，财务共享服务中心内部员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低。
3.财务共享服务新模式的保障机制。
（1）会计信息化推动财务共享技术变革。共享伴随着集中，财务处理与业务发生在物理空间上分离，应当充分运用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能有效解决空间差异，保障财务处理的及时性。同时，财务共享带来的标准化问题也需要信息系统层面的支持，带动信息系统标准化。业务系统与会计系统互联后，业务发生时，业务系统可以将数据直接推送给会计系统。会计系统根据这些数据按照既定规则生成记账凭证并自动记账。这一过程就是业务直接驱动的记账。它的优势是提高效率、增进会计核算的及时性、避免人工差错、防止舞弊、提高系统间数据一致性等。例如，对于加油站来说，每次加油完成挂枪后，自动加油机就能生成油品种类、加油量、单价和总金额信息。生产管理系统搜集到这些信息后，触发会计系统生成确认收入和成本的分录，并完成记账。当然，实现业务系统与会计系统集成的一个重要前提是技术标准和数据字典的统一。
（2）发挥信息系统的支撑支持作用。先进的信息系统是财务共享新模式必须配备的支撑手段。财务共享服务中心实现人员、业务的集中处理，包括资金结算、集中核算、单据传递、业务协同等均需要电子化处理。如果没有信息系统的支持，人工手段是无法满足中心正常运作需要的。因此，建设科学的会计信息管理平台，提升会计信息化水平，为进一步发挥财务共享服务中心作用提供良好的支持作用。会计信息系统可以通过添加数据分析平台，通过数据采集、数据转换、数据加载、数据挖掘等数据库技术，为企业集团定制相关的会计报表和会计图表，并提供个性化的数据服务，提升信息系统的数据分析和数据利用能力，为企业集团健康持续发展提供必要的支持。
注释：
{1}陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[m].北京：中国财政经济出版社，2014.
{2}黄庆华等.财务共享服务中心模式探索[J].经济问题，2014（7）：108-112.
{3}隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨[J].财会月刊，2014（5）：14-16.
{4}欧阳筱萌.会计信息化背景下的财务共享模式探析[J].财务与会计，2014（4）：55-57.
{5}何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013（10）：59-67.
（作者单位：1.财务共享服务中心东营分中心山东东营257000；2.中国石油大学（华东）经济管理学院山东青岛266580）
财务一体化与财务共享篇5
关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制
1概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3财务共享服务中心的构建
3.1做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立eRp支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。
作者:李利群单位:湖南盐业股份有限公司
参考文献:
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财务一体化与财务共享篇6
一、财务共享模式的认识
跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团，面临着低附加值的财务工作占用大量人员、财务与企业发展战略协同度较低、会计处理缺乏统一标准及口径、信息质量低等问题，为了解决这些问题，提高企业的风险和财务管控能力，财务共享服务模式应运而生。
财务共享模式是把整个财务职能做一个切分，把会计基础核算等低附加值的事务性作业剥离出来，运用计算机、网络通信等现代信息技术，在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济属性和范围经济属性的财务业务集中在一块进行处理，实现优化流程，规范管理，降成增效等目标。其本质不是简单的财务人员和帐套的集中，而是将经营活动数据转化为信息，变成财务服务产品，提高企业整体效率，实现信息的共享，让企业不受时间和空间的限制，根据自己的需求及时、准确的使用系统，获取信息。
企业在财务共享模式的实施中不应该仅仅着眼于降低费用报销、财务核算等的简单的人工成本，应该更多的关注信息流的整合与共享，利用经营大数据，算大帐，对公司的各个产品经营情况、业务开展情况、项目成本收益情况、设置人员和部门组织的效益情况进行事中的控制和事后分析。实现业务驱动财务，财务控制业务、评估业务、指导业务，真正做到业务财务融合，提高企业的整体经济利益。
二、目前财务共享模式的不足
财务共享模式有诸多显而易见的优点，但也存在不足，特别是目前的财务共享中心模式。对于优点，本文不做过多的累述，主要分析几点不足：
一是信息沟通风险，目前的财务共享模式多采用的是远程集中服务，各分支机构处在不同地区，财务信息在由各分支结构传递到财务共享服务中心时，存在沟通不畅，信息理解不对称，不完整等现象，以及由于信息系统本身的缺陷，造成数据丢失等信息安全问题。
二是企业文化风险，财务共享中心将打破原有的组织结构，带来人事变动和权责的重新划分，存在内部分支机构管理层认可度低以及抵触情绪，业务推广困难。业务模式由从前分支机构的财务部门自行处理全部业务，改为财务共享中心与分支机构共同承担，两者权责难以分清，相互推诿扯皮，影响整体工作效率。
三是管理脱节风险，财务共享中心的财务人员多采用标准化、流程化的业务处理方式，难以满足分支机构的个性化需求，企业实际业务活动会为了满足财务共享中心标准化的流程而调整变通，扭曲业务实质，造成业务数据不真实，影响最终决策。同时，财务共享模式不直接接触分支机构所在地的税务机关、政府部门，不便于及时了解地方性的?收优惠政策和地方法规要求，使企业增加没有享受到税收优惠政策的机会成本和违反地方法规的违规风险。
四是人才建设风险，财务共享模式将财务业务流程细化分解，程式化、机械化的工作内容多，好比财务数据流水生产线，每天重复相同的工作，从业人员业务能力提升与职位晋升空间十分有限，导致新进员工任职时间短，离职率高，流动性大。同时，从业人员不能深入了解企业的业务及情况，进而造成企业高级财务管理人员缺失。
三、人工智能与财务共享模式的融合
人工智能是使用计算机来模拟人的某些思维过程和智能行为的学科，具有感知能力、记忆与思维能力、归纳与演绎能力、学习能力以及行为能力的特点，应用范围广泛。就该技术目前的发展状况来说，其在财务管理领域的应用，完全可以取代一部分程序性、模式化的会计工作，自动识别成本费用的合理性、合规性，选择会计核算要素，整理分析数据，也就是取代目前财务共享中心的主要工作。
财务一体化与财务共享篇7
【关键词】财务共享服务；财务信息化；一体化平台；财务职能转型
一、财务共享服务的建设背景和意义
（一）建设企业财务共享服务模式支撑财务职能转型
依据国际财务共享服务管理协会的定义，财务共享服务是依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范财务流程、提升流程效率、降低运营成本或创造企业价值为目的，基于市场化视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。企业财务共享服务模式的构建是一项系统工程，意味着企业财务职能的巨大转型，以及对原有管理模式、工作习惯形成冲击。因此，现代化的高绩效企业在构建财务共享服务模式的过程中，应以流程再造理论为基础进行分析，通过企业财务管理流程再造，使财务人员从传统的财务运作职能中解放出来，专注于发掘为企业创造价值的机会，成为企业的战略、业务合作伙伴。同时，依托信息技术的发展及应用，将那些具有规模经济和范围经济属性的财务业务放到财务共享服务中心进行集中处理，财务共享服务通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的整合，从而实现对企业管理成本的节约、知识能力的积累和内外部顾客服务质量的提高以及新技术的运用，为企业集团内的不止一个业务单位（分、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持（moller，1997），有效推动企业财务职能转型。国网上海市电力公司（以下简称“上海电力公司”）顺应国内外先进财务管理变革趋势，主动借鉴国内外先进财务管理经验，基于历年财务信息化的建设成果，结合公司提出的探索和建立财务共享服务中心的构想思路，把信息化建设作为财务共享服务中心建设的突破口和重要支撑，通过企业内部财务管理流程再造，进一步优化、升级财务信息一体化平台，提升财务系统的智能化、自动化、集成化水平，实现系统之间的全面融合，提升财务管理水平，同时支撑财务共享服务中心的高效运营。
（二）财务共享服务模式建设运行的重要支撑
依据国际财务共享服务管理协会的定义，以流程再造为基础的信息技术应用是企业实现财务共享服务模式的重要支撑与保障。结合上海电力公司的实践经验，可以归纳为以下四个方面：1.财务共享服务中心的整体目标依赖流程再造及信息化实现。财务共享服务模式需通过整合、优化关键业务，应用高效的信息化系统，改变传统的工作方式，达到提升效率、释放人员、提高质量的目的，从而实现财务共享服务对业务的全面、高效覆盖。2.财务共享服务中心的变革需要信息系统同步调整。流程梳理是共享变革的关键，所以只要流程上有调整，必然会触及信息系统的同步调整以及相关系统权限的调整。3.财务共享服务中心的内部管理依赖信息系统的实施。财务共享服务与传统核算集中的区别在于其“服务”的属性，其中对于服务质量、运营绩效的监督管理更离不开信息化手段的支撑。4.财务共享服务中心的劣势需要依靠信息系统规避。传统模式下基层财务与业务部门在同一地点办公，在业务沟通等各方面具有一定优势。因此，在企业选择财务共享服务模式后，需要以关键财务流程再造为基础，通过先进的信息技术（如电子化凭证、电子签批等技术）有效规避其劣势（如流程层级变长、共享财务与本地业务地域脱离等），最大限度地发挥共享服务模式的优势，保障企业财务共享服务中心的高效运行。
二、财务共享服务模式下的财务流程再造
企业财务共享服务模式构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。因此，上海电力公司基于流程再造理论，对核心财务流程进行分析，分三阶段开展关键财务流程再造：第一阶段，通过梳理再造三大类标准化财务付款流程，分别为业务部门发起的基于订单的付款标准化流程、业务部门发起的一般付款标准化流程、财务部门发起的付款标准化流程，全面支撑包括购电与售电业务、收款与付款业务、成本费用业务、应付职工薪酬业务、物资管理业务、工程管理业务、资产管理业务、投资与融资业务、税务管理业务、总账及其他业务等在内的12大财务日常管理业务。第二阶段，以标准化的财务流程为基础，依托信息化技术实现对公司下属18家业务单位的全面覆盖。通过对标准财务流程的实践、管理与应用，在逐步实现公司财务集约化管理的过程中，对于相应的标准化财务流程进行持续优化，全面满足公司的集约化管理需求，从而进一步为财务共享服务模式的构建夯实基础。第三阶段，实现财务标准流程的集中化统一管理，通过信息化技术的全面有效应用，建立适合电网企业运营、满足其管理要求的财务标准化流程。其中针对财务支付流程，通过设计支付全过程闭环流程，打通系统中支付业务的断点，实现支付全过程在线闭环，提升工作效率，并应用虚拟打印技术，生成付款凭证及银行回单影像，简化实物流转过程，有效监督流程进度。上海电力公司通过以上三阶段的财务流程再造及优化，实施标准流程与业务规范，将财务理念、财务制度延伸和固化到业务前端，有效提升了核算质量，理顺了各单位对政策、制度实际操作的多样性理解，规避了原来基层财务在账务处理上的“习惯性违章”行为。并通过集中化统一管理实现“同一业务、同一模式、同一流程、同一核算”，原始单据审核通过率由80%提高到95%，为建立财务共享服务信息化平台夯实了业务流程基础。
三、财务共享服务信息化平台建设框架思考
上海电力公司通过财务核心流程再造，实现财务流程的标准化、集约化、集中化管理。根据上海电力公司的财务共享服务信息化平台建设需要，基于内部的需求分析及实地现状调研结果，从核心工具、管理工具、效率工具三个层面进行平台架构（如图1所示）。其中：核心工具由核心处理系统（包含企业级的Sap系统、财务管控系统以及资金管理系统）和报销及支付系统等构成；管理工具包括绩效管理工具、派工系统、服务请求管理工具以及问题管理和知识管理工具；效率工具包括电子影像工具（含电子档案）、电子签批工具、智能识别工具、自动化工具，以及工作流解决方案。同时，针对公司的具体需求与共享规模，如派工分配、服务请求管理等一般是多职能共享中心（如财务、人力资源、it共享并存的后援支持中心）或全国性、地域性的共享中心才涉及的应用，结合自身情况进行分析，做出合理的框架规划。上海电力公司以集团结算、Sap系统为基础，辅以相应的管理工具及效率工具，构建财务共享服务信息化平台框架，实现组织全覆盖、业务全范围、流程全在线，支撑财务共享业务及满足内部管理的需求。
四、财务共享服务信息化平台构建的主要做法
（一）需求分析及总体评估
针对财务共享服务信息化平台建设的需求分析及总体评估，应从支撑共享变革需求和探索共享服务应用这两个层面出发，对企业的信息化基础、业务流程效率、流程结果质量、内部管理效果等方面进行全面分析总结。上海电力公司在建设财务共享服务信息化平台的过程中，以此为基础，从基础前提、提升效率、质量控制、内部管理四个方面对财务共享服务信息化平台建设需求进行分析及评估，并将需求总结如下：1.基础前提。这方面包括以下五项需求：统一基础信息标准、全面覆盖共享核算业务、建立统一报销及支付平台、满足权责发生制预算及月度现金流预算控制要求，以及支持“不见单”支付管理要求。2.提升效率。这方面包括实现电子单据全寿命周期管理、支持增值税集中认证、满足业务全过程在线处理、支持报表自动出具、实现业务集成自动生成、支持员工自助查询，以及建立高效集成的资金管理系统等七项应用需求。3.质量控制。这方面需满足以下四项需求：原始凭证在线及时追溯查询、规范前置业务与提升规范化水平、提高共享模式下的核算质量，以及降低共享机械化重复操作风险。4.内部管理。这方面需要满足共享运行绩效实时展示与监控，以及提高财务系统灵活性、支持业务扩展两项需求。经过近几年持续深入的信息化建设，依托国家电网公司基于集约化管理背景下已有的信息化技术，上海电力公司已经具备了比较坚实的信息化基础。如在标准化方面，已经实现了会计科目统一、会计政策统一、信息标准统一、成本标准统一；在业务管理方面，通过推行“五集中”、“三加强”，财务管理集约高效，业财融合水平不断提升；在技术基础方面，公司统一的财务核算系统已经实现全覆盖，高效的报表合并系统能够一键式生成财务报表，通过全链条闭环的预算管理系统，实现预算编制、控制在线处理等。经过细致的分析评估，针对上述财务共享服务信息化平台建设的需求，上海电力公司已经基本具备支撑共享模式变革的信息化条件。
（二）财务共享服务信息化平台建设的路径
上海电力公司基于上述信息化基础，提出了以现有核心系统（集团结算系统、Sap系统）为基础，通过合理的流程调整与优化，辅以影像管理及运营管理等功能开发以及与现有系统功能的全面整合，充分利用已有的信息化基础，开展财务共享服务信息化平台建设（如图2所示）。
（三）财务共享服务信息化平台的主要功能
结合原有信息系统功能以及新建的管理工具及效率工具，财务共享服务信息化平台主要具有以下10项功能：1.影像管理功能。上海电力公司的共享服务采用单据保存在基层单位的方案，如果没有影像管理系统，需要人为来回传递单据，存在传递不及时、丢失风险高、回退流程长、运输成本高的问题。因此，公司将影像管理系统作为财务共享服务中心信息化建设的关键，通过与系统流程紧密融合，支持“不见单”支付的管理要求。2.二维码功能。为了满足线上线下融合，解决线上单据与线下单据无法有效关联的问题，公司引入“二维码+扫描枪”模式。在打印申请单时，便嵌入二维码作为唯一关键字，后续通过扫描二维码关联并查询所有信息，实现线上线下业务融合。3.oCR智能识别功能。在该功能上线之前，税务认证流程与核算流程无法实现信息共享，核算处室完成单据制证后，需要把发票重新提交税务专责进行扫描认证，可能存在重复扫描、信息无法融合、认证结果无法在线记录等问题。因此，在扫描过程中嵌入oCR智能识别功能，有利于实时获取认证信息，并在影像管理系统的增票模块进行统一管理。4.电子签批功能。针对线下签字存在审批处理不及时、无法掌握审批节点、月度现金流预算无法准确预测等问题，上海电力公司上线电子签批功能，并将此作为支付融合功能的关键节点。只有领导审批后的支付业务，才能纳入下月月度现金流预算，这样大大提高了月度现金流预算的准确性，同时实现最后一步线下处理操作的线上处理。通过上线电子签批功能，上海电力公司进一步优化了业务流程，减少了流程步骤、简化了操作手续、前移了支付审批程序，全面提升了支付融合水平。同时，上海电力公司对签批管理功能的安全性进行了专项研究论证，签批管理模块支持电子印章与手写签名模式。具有双密码、可追溯、强认证、防篡改等特点，可以有效保障电子签批的安全性。5.运营绩效功能。通过影像管理系统实现对单据处理平均时间、审核通过率、单据处理及时率、提交订单数量、退单量、全流程业务审核流转天数、单据处理完成量等指标的统计，展示财务共享服务中心的运营绩效，同时作为共享服务工作质量的评价依据，加强绩效管理，提升公司运营水平。在二期优化过程中，公司在前期绩效指标的基础上开展财务综合监控平台建设，首先从“导向性、全面性、可比性”三个角度，对财务共享服务中心指标进行优化，最终共优化指标39个；其次将指标纳入财务综合监控平台，分大屏以及pC端界面设计，共设计一级展示界面7个，实现指标动态、实时、多维展示。6.质量管控功能。在平台功能建设过程中，从确保财务共享服务质量的角度出发，借助信息系统功能，重点加强系统固化控制，防范由于机械性、重复性操作而导致的核算质量下降风险。具体包括：固化签批审批权限、固化审批节点控制；将原始凭证扫描嵌入流程，加强单据标准化；建立凭证交叉复核机制等。7.银行回单功能。在上线银行回单功能之前，上海电力公司从支付申请到资金支付已经实现全过程在线处理，但是银行实际支付结果尚未实现信息集成，全过程闭环存在缺口。上海电力公司将付款成功后银行返回的信息导入影像系统后，通过“虚拟化打印”生成电子回单，实现与支付申请单的自动关联。业务部门人员可以查询到回单信息、支付日期、对方公司的名称与账号。使资金支付链形成由始至终的闭环控制，实现了对资金最终环节的控制。8.电子档案管理。通过上线影像管理系统，初步实现了电子档案全寿命在线管理：一是采集管理，主要通过两种方式（扫描和虚拟化打印）实现。在扫描方面，除了申请单、审批单、发票，上海电力公司进一步拓展应用范围，实现保函的电子化管理；在虚拟化打印方面，实现银行回单与会计凭证的虚拟化打印。二是建册管理。根据实物建册，在影像管理系统中同步进行建册，与实物档案保持一致。三是实现了借阅管理和移交管理功能，在系统中记录了借阅及移交的相关信息。9.银企直连功能。公司通过自行开发企业银行直连电子结算系统，和多家银行的主机系统相连，与企业内部的eRp等系统紧密集成，支撑了共享资金业务高效处理。在收入业务集成方面：一是支撑电费及用户工程业务集成高效处理。依托财务共享服务模式，通过流程再造实现银行实时传递明细至CeSS系统，CeSS系统将明细包传递到营销系统，将汇总信息传递到Sap系统（如图3所示）。通过CeSS系统额外提供的银行信息，支撑营销系统实现一次消根。二是对于其他类收入业务，资金在本部直接归集，本部按单位分派后，各单位按实际业务进行清账处理。在支付业务集成方面：一是实现了所有业务本部集中支付，采用银行存款中间科目核算方式，提高核算、反映的及时性；基于银行存款中间科目余额即可区分已审批制证但实际未支付的业务。二是在工资支付方面，与人力资源紧密集成，通过加密方式实现带包业务在线支付，如图4所示。10.会计引擎建设。为了提升财务与业务集成过程透明化、可视化、可配置化水平，上海电力公司开展了会计引擎建设，实现对各系统之间集成过程的统一监控，确保业务信息规范、透明地转换为财务信息，加强对集成数据的统一管控，并支撑未来业务管控，形成统一的集成标准及配置规则。
五、财务共享服务信息化平台的特色与应用成效
（一）财务共享服务信息化平台的特色
上海电力公司通过流程调整、功能优化和系统整合，特别是在原有系统和功能条件下，进一步融合了影像管理系统与电子签批等辅助工具，构建了集“存、通、融、智、询、转”为一体的财务共享信息化平台。该平台的特色包括：①系统平台交互全贯通，通过影像管理系统与eRp系统、集团结算系统、税控系统进行贯通集成，实现一键申请，多系统流转；②线上线下业务融合化，实现线上流程与线下凭证精确融合，财务凭证与前端业务有效融合；③软件硬件平台智能化，公司通过融合智能识别软件自动识别发票信息，使用高效扫描硬件实现单据快速扫描，通过双屏显示工作模式提高工作效率；④会计稽核查询便利化，将业务单据、电子影像、会计凭证形成全链式关联关系，以“二维码”为唯一关键字，实现快速查询、便利稽核；⑤原始凭证流转电子化，减少纸质单据流转的不可控因素，真正实现“不见单”制证，预计全年减少纸质单据传递近40万份，减少单据运输约3800车次；⑥原始凭证存储数字化，完善全生命周期电子化存储，实现凭证管理易获取、易归档、不易泄漏，提升财务规范化水平，丰富了内部控制稽核手段。
（二）财务共享信息化平台的应用成效
财务共享服务信息化平台的应用全面理顺了公司会计核算业务流程，实现了影像流、信息流、业务流“三流协同”，取得了较高的经济效益与管理效益，提升了公司经营水平。一是通过不见单支付，将原始单据保存在基层单位，减少纸质单据传递，大大节约了凭证的运输成本，提高了业务处理的经济性。二是全面实现了不见单支付模式，减少了业务办理的不可控因素，提升了财务共享服务中心业务办理的效率和质量，保障了业务流程的高效性。三是实现原始凭证在线追溯查询，自动识别相关关键点，确保业务合规，并通过在线签批，进一步固化审批机制，确保了业务管理的规范性。
六、经验总结和未来展望
财务一体化与财务共享篇8
实践中，财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。一是成本得到大大降低；二是服务质量与效率提高；三是加速企业的标准化进程；四是增强企业规模扩大的潜力。
虽然成绩不斐，但根据联通集团“大eRp”规划中对共享系统的定位，经过四年优化，北京联通在2011年初步实现了eRp共享财务体系的搭建。eRp共享财务的前提是“全员财务”，打破eRp财务的“部门财务”的局面，建设一个全体员工都可以用的平台，这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。
在业内看来，这实际上就是实现“财务云服务”，只是这个“云”，只飘在联通的“屋顶上。
从分步实施、稳健推进，到有效地确保财务共享服务模式的建立，北京联通建设财务共享服务从2002年起共经历了3个阶段。
eRp财务
第一阶段是财务共享服务的培养期。2002年～2004年借助Sap系统，建立“多点登陆、一点核算；管理集中、控制有力”的财务管理模式。这一阶段的工作被定义为“集中”，是在不影响生产一线的情况下将原有的30多套独立账套合并为一套账，通过财务管理体系的改革和工作方式的调整，改变分散的财务管理模式，建立既集中统一，又直接贴近营销和网络的一体化及专业化的计划财务管理体系。达到减少管理环节，集中资金使用、控制、协调能力；缩短管理链条，统一管理标准，规范化进行管理；逐渐通过Sap系统准确、快速传递会计信息，更好地为决策服务的目的。2004年的改革主要考虑的是财务人员集中管理后不要影响对生产一线的服务，因此，有些职能不是上收而是下放到分支机构，如收入管理职能、存货管理职能、工程及资产管理职能，工作地点也对应在不同的生产经营场所等。在当时特定的条件下，有效地解决了财务集中管理的改革与快速反应的矛盾，也有效地适应了后续多次机构变动。
共享财务
第二阶段是财务共享服务的实施期。经过几年的铺垫与摸索，2007年确定了建设以财务管理、运营支撑、财务共享三大职能组成的新型财务体系。以缩短企业财务核算链条，提升风险管控能力，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，提升财务核算质量和水平，在提升财务价值管理能力和会计信息质量的同时，强化对运营和决策的支撑能力。同时，使企业财务核算与财务管理职能相分离，强化财务管理的广度和深度，将财务人员从繁杂的日常工作中解脱出来，更多地投入运营和决策支撑工作中。
财务共享体系搭建过程采用财务共享体系搭建的运作模式（SpoRtS＋Q模式），且必须围绕并充分考虑以下所有关键因素：场地、流程、组织、制度、技术和服务管理等。SpoRtS＋Q模式将贯穿于方案设计、详细设计、实施准备以及具体实施等所有重点领域。
场所
（Site）
共享服务必须有一个独立组织实体―共享服务中心(sharedservicecenter，SSC)，为公司内的不只一个业务单位提供明确的财务活动支持。按照财务共享体系搭建的要求，将分支机构的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到财务共享服务中心，核算人员也由分散集中到确定的地点进行服务，核算服务不再贴近服务，在流程确定、操作规范的情况下，核算与业务的直接互动进一步减少。核算人员的集中办公有益于核算的专业性、统一性、独立性与客观性的建立。
流程管理
（process）
财务共享服务构建的过程实质就是财务流程再造的过程。在财务共享服务的过程中存在实物流、信息流、资金流。如何利用流程再造保证三流有机融合，成为构建财务共享服务模式需要解决的关键问题。实物流，各分支机构发生的大量业务票据需要经过各单位的归集、邮寄、接收、分发、归档等传递到财务共享服务中心。信息流，各分支机构人员每天都要通过网络平台填写大量电子单据(业务审批单)，从各单位传递到财务共享服务中心。资金流，物流、信息流流动的过程伴随着资金流在成员单位和财务共享服务中心之间的流动。如果电子单据的信息流、实务票据的实物流、资金结算的资金流在成员单位和财务共享服务中心之间不能同步进行，将会大大地影响业务处理效率，同时实物的频繁流转极易造成票据的丢失，服务质量无法保证，对财务共享服务中心造成很大压力。在设计流程时增加了编码控制、财务审核控制、归档信息的协同控制，最大限度保证三流同步。
组织和人员
（organisation&people）
按照财务共享服务架构建设了为Ceo/CFo提供决策支持，制定财务发展战略，制定公司制度、规定和政策，资金和投融资管理；风险管理、资产管理、业绩管理的职能管理队伍。为各个业务流程提供经营决策支持，财务控制制度及管理流程，支持业务单元的计划、预算和预测，支持业务单元的投资分析,成本费用分析，盈利性分析以及其他财务分析的业务支持队伍。提供专业核算的核算专才队伍（SSC）。通过专业考试将原先分散在各个业务部门的财务人员按照2∶3∶5的配比，分到财务管理、业务支持和交易处理不同的专业中。
制度管理
（Regulatory&Legal）
为确保财务共享中心的有效运转，建立了一系列的管理制度，并攥写业务操作规范文档，打破原由师父带徒弟的局面。业务处理与操作完全制度化、规范化、标准化。同时在日常业务中建立起执行制度、研究制度、反馈制度的闭环管理方法。
技术支撑
（technology）
进一步完善eRp系统功能，提升系统支撑能力，提高工作效率。搭建eRp报表平台，实现财务报表、业务报表、分析报表由系统自动生成、实时，分单位预算预警控制等多重功能；实现收入转账、折旧计提等多账套重复性业务自动完成；保持各模块规则设置的一致性。
根据财务共享服务要求，开发使用扫描信息系统，解决单据远程传递，提高业务处理及时性。通过信息系统固化财务收支审批流程，建设了电子审批系统，实现了业务审批单网上审批、远程传递，打破原有见单付款的局限，使提升财务服务成为可能。
服务关系管理
（ServiceRelationshipmanagement）
服务关系管理可以通过服务水平协议体现共享中心与其他财务部门的相互业务关系，作为共享体系的一个中心，同时体现了与业务部门的关系。
服务水平协议的目的是：确定和管理共享服务中心所提供的服务，界定服务的质量和成本，界定服务双方的责任、关系、流程的交接界面。服务水平协议的内容包括：服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，预计的服务需求、工作量，业绩水平的衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标，对服务水平协议进行调整的机制。
问题管理
（Question）
搭建共享中心的过程，包括前期需求调研、业务现状分析、未来流程描述，部门职责，人员设置、服务关系管理等步骤中都会存在问题，需要建立问题提出、编号及跟踪解决管理机制，确保在实施支付中心共享体系搭建的过程中，所有的问题能够及时解决，顺利推进共享的实施。
eRp共享财务
第三阶段是财务共享服务的优化期。
北京联通公司财务共享改革是没有依靠咨询公司在行业内又无可借鉴的自主管理创新，必然会带来新的问题，持续优化是确保改革成功的唯一手段。
核算工作与财务管理工作的分离直接引发的是财务对隐藏问题的敏感度下降。作为一个企业经济命脉的心脏，很多引发企业风险的经济事项都是财务先知先觉。对问题的反应滞后，会导致企业财务风险与经营风险的增加。2008年搭建了基于财务共享平台为基础的由基础稽核（自我稽核）、组织内部横向稽核、专业线纵向稽核、全视角财务检查组成的4级交叉型矩阵式财务稽核体系。以确保财务风险的管控以及管理措施的落地。
财务一体化与财务共享篇9
财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，国内许多集团纷纷采用这一新型的管理模式，它将给企业集团财务管理带来新的管理理念，有助于提高企业经营管理的效率、效果，降低企业管理成本，实现企业发展战略，提高企业综合竞争力，因此财务共享服务管理模式得到了广泛的关注。本文将对大数据时代下企业集团的财务共享服务进行研究。
关键词:
大数据；集团；财务共享服务中心
一、财务共享服务的定义及概述
随着全国经济的不断发展，许多大型集团企业分别实施了扩张型财务战略，并迅速在全国各地投资新项目或设立新分子公司，同时成立相应的财务组织，使得企业财务核算将遍布全国各地，形成了一种分散式的财务管理模式。但是分散式的财务管理模式将会面临着机构臃肿、部门重叠设置、人员多、成本高、沟通不畅、流程操作多样化等问题，由此共享服务管理模式应运而生。共享服务是一种新型的财务管理模式，是指将具有共性的、重复的、标准化的业务或职能进行整合，并将其集中到一个新的半自动化的业务中心进行统一处理。共享服务的核心思想是“专业分层，业务融合”，以共享服务平台为支撑，实现战略财务专业化，业务财务一体化，财务核算集中化，三者有机，有利于企业实现财务精细化管理，财务效能最大化，形成稳固的运作模式，从而实现财务的集中和高效的管理。
二、大数据时代下集团财务共享的意义
二十世纪八、九十年代，财务共享服务中心体制传入了我国，已经发展了十多年，在当今大数据时代下，移动互联、物联网、大数据、云计算等新技术的应用，催生了许许多多的商业模式和新的管理模式，这给企业带来了新的挑战和机遇，也势必推动财务共享服务迈入了新的时代。财务共享通过移动互联技术，突破时间限制和办公地点的限制，通过云计算技术，使服务器的计算能力和部署方式更加优化，更方便后续的大数据分析处理，通过社交网终技术，突破企业层级结构壁垒，使企业部门协同更高效。
三、建设财务共享服务中心需具备的条件
集团财务共享服务模式的有效运行，需要从选址、流程、组织、技术等方面进行优化和准备。在开展财务共享服务中心之前，需要先做好业务疏理，确定整体规划方案，然后运用信息化手段来保障项目的有效实施。
(一)地点选择问题
财务共享服务中心办公地点的选择正确与否，将直接影响企业能否充分实现财务共享及投资报酬率，且对业务的执行力及执行情况带来较大的影响。财务共享服务中心选址需要从多个角度加以考虑，从总体来看，受制于企业集团的中心定位、运营模式、长远战略、企业的规模大小等，从具体来看，受制于成本效益原则、高素质人才的供给、工资薪金水平、通讯网络设施等，因此财务共享服务中心选址需要结合以上因素综合考虑，在这些因素之间进行平衡。
(二)流程设计问题
财务共享服务构建的过程，实质上就是企业集团内部财务流程的梳理和再造的过程。构建财务共享服务中心工作体系，必须进行集团范围内财务制度的统一和财务业务流程的梳理。除此之外，还应考虑财务共享服务中心运营管理的通用性。确定哪些业务流程应纳入共享服务中心，哪些仍保留在当地业务单元，企业集团在业务流程划分时，应充分考虑其同质性及特殊性。财务共享中心涉及的流程包括核算、付款、过账和报告等共性的、重复的、标准化的业务，而高附加值的财务活动通常不纳入共享服务。
(三)组织设置问题
建设财务共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。原分散式的财务管理模式下，集团财务部通常设置总部财务、区域财务、分子公司财务，各机构财务人员在费用审核、凭证录入、资产折旧核算、税费计提、薪酬社保核算等方面都做着相同的、重复性的工作。在新财务共享服务管理模式下，财务共享服务中心该组织将不仅服务于总部，也将服务于所有机构的日常性财务事务，将集团范围内同质性的事务集中处理，由财务共享服务中心统一进行流水线的操作，做到专业分层，节约人工成本，提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，提升企业价值。
(四)信息技术支持
企业的财务管理系统是实现财务共享服务的基础。首先集团财务应先实现财务管控平台的统一搭建和整合，然后再进一步规划共享服务中心，以便于缩短共享服务整合期，提高整合速度及成功率。财务共享中心关于到企业集团原有的管理模式、业务流程、职责分工、工作习惯等一系列的转变和优化，是一项较为复杂的工程，所以企业集团需提前全面疏理业务流程，做好运营及系统的规划工作，对财务共享服务中心做出准确合理定位，为建设共享服务中心奠定基础。
四、财务共享服务中心有效实施的基本保障
财务共享服务中心打破了财务组织界限，实现集团业务在同一平台、不同业务类型的专业化分工处理。通过任务池管理、角色管理、门户及工作流管理、多组织操作的平台，为客户、供应商、员工、伙伴提供各种自助服务。可以通过集成影像系统，完成单据影像扫描与存储，实现电子流与实物流的完美结合，使集团企业提高财务管理水平及效率，降低运营成本。
(一)财务共享平台系统一体化
企业集团的财务管理系统是实现财务共享服务的基本保障，在网络技术及信息系统的支持下，财务共享服务才可以突破跨地区的障碍，向其服务对象提供更广泛、更持续、更快速的服务。因此，财务共享服务中心需在统一的财务管理系统基础之上，进一步搭建财务共享中心体系，使财务共享中心与财务管理系统、业务系统成为一个整体，将财务制度相关的控制点预设在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，实现各信息系统的业务集成和数据共享，从而保证总部的战略得到有效实施。
(二)财务共享运营管理
财务共享服务平台需提供任务规则设置、任务池等功能。支持任务自动推送或智能主动拉取，打破传统软件的工作流引擎机制，根据业务需求对相关任务进行分类，并根据任务类别按优先级顺序分别推送或智能主动拉取任务给不同的岗位人员处理。财务共享平台需实现任务实时监控，促进绩效改善，展示各种单据从财务系统到共享中心的所有环节的处理效率，按期间、业务员、业务类型等统计任务量、任务耗时、任务完成及时率等，通过任务进度统计报表、个人任务统计表、个人任务排名等报表展现各环节、各人员的审批效率。同时，需加强系统对财务共享服务工作人员工作成果的质量检验，发现财务共享服务工作中存在的问题点，提升内部或外部客户的满意度及加强集团企业的内部风险管控，通过公式配置，按照季度、月份、年度显示绩效评分，绩效评分来源于满意度评价、工作量负荷、内控评分等。
(三)财务共享核心业务管理
1、费用报销管理
财务共享服务系统通过集成影像系统、完成影像系统与费用报销的对接，报账流程由影像单据传递代替现有纸面单据传递。实物单据扫描后，系统根据预先设定的规则上传至服务器，财务审核环节通过查看影像和报销单据，实现审核与核算的无纸化流程。员工利用琐碎时间通过手机等移动终端提交出差申请或报销流程，整理报销发票，缩短报销周期，提高员工满意度。通过打印电子单据封面上的条形码，在系统中跟踪实物单据的流转过程，由系统记录责任人及时间等信息，以便于对实物单据的跟踪和员工自助进行实物单据位置查询。
2、出纳共享服务
通过财务共享服务集中处理多家公司的多笔收付款业务，批量审批，批量付款，实现跨组织处理多家公司资金日记账、银行对账单、余额调节表，解决分散经营模式下的资金集中管理难题。在资金流动过程中，实现实时监控大额资金的支付，防范资金管理风险，提升资金集中管控的能力，为资金集中管理搭建服务平台。
3、核算共享服务
财务共享中心将提供一站式的记账处理，提供多公司、多模块、多单据的批量自动记账功能，根据不同业务类型按日、周、月等规则实现系统自动记账，极大提高财务人员的工作效率。财务人员将通过平台进行多公司、多模块的一次性对账，根据对账结果通过联查对账明细和差异明细，帮助财务人员轻松找到问题，快速完成对账工作，提高财务核算的准确性。期末，共享财务人员集中检查集团所有组织、所有业务系统的结账进度和明细情况，对结账情况进行分析，找出瓶颈环节加以改善，提高结账工作效率，规范结账流程。通过财务共享系统实现凭证、凭证所附原始单据、账簿影像化管理，减少打印、匹配及装订工作量。对财务资料进行无纸化管理，突破了财务文件资料传统的做法，有效减少了企业对于纸张的消耗，节约了大量资源。最后，通过电子档案管理，提高档案室查找档案效率。
五、财务共享中心核心价值
财务一体化与财务共享篇10
【关键词】财务共享服务财务人员转型研究
一、前言
财务共享服务中心诞生于上世纪八十年代的美国，其所指的是将企业内部不同财务部门的人员、资源等进行整合，从而提供半自动化的打包业务服务。在此背景下，原来财务部门从事财务核算以及基础财务分析工作的财务人员的编制被释放，如何实现科学且合理的安置工作，实现财务人员的转型，从而推进财务共享服务的建设进程，成为当前企业所面临的一大困难与挑战。
二、企业建立财务共享服务的积极影响作用
企业建立财务共享服务中心的突出影响作用为：实现了企业财务管理人员的优化配置，推进了企业财务组织变革的进程，从而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。财务共享服务中心的业务范围为财务核算工作以及基础财务分析工作，在财务核算工作中，财务共享服务将各财务业务单位的财务核算信息进行了集中化的处理，从而使企业的财务核算工作进入了新时代。财务共享服务中心的建立所实现的是半自动化财务业务处理，其所需要的财务核算人员为原来企业各财务部门总人数的三分之一，也就是说将有大部分财务人员剩余[1]。而这部分人员完全可以通过转型，使其投入于企业财务分析以及财务风险管理等涉及到企业战略高度的工作，从而使企业财务管理人员寻找到自身的用武之地，并充分实现自身的价值，从而在推进财务共享服务中心建设进程的同时，充分实现财务人力资源的优化配置。基于财务共享服务中心下的企业财务变革，实现了企业财务部门以及相关人员的优化配置，进而推进了企业现代化财务组织变革进程的步伐。
三、基于财务共享服务背景下财务人员转型的途径
根据当前我国大型企业在建立财务共享服务中心背景下对于财务人员转型的实践经验，大致可将财务人员按照三个方向来实现转型（如图1）。
图1传统财务人员转型图示
（一）路径a：财务人员向财务与风险管理中心转型
财务与风险的内在管理职能为：整合企业关于财务与非财务信息，以支撑企业品牌形象的建设以及市场战略的制定，并通过对产业价值链的研究来分析其对企业价值的影响作用，对企业实施市场战略所存在的风险进行评估，从而实现科学且合理的管理，与此同时，会对企业战略成本的相关信息进行整合，从而为企业构建合理的商业模式提供有效信息。财务与风险的外在管理职能为：对国际整体的经济发展形势作出反应，并实时掌控市场经济的发展趋势，对于企业实施市场营销计划所存在的影响性因素进行综合性的分析，从而为企业拟定科学的发展投资方案以及相关资源最优化配置方案，为企业决策层提供有效的决策信息。因此，路径a的财务人员转型流向总体上是以创造价值的财务管理者为目标，这就要求财务与风险管理人员要具备战略思想，能够从企业发展的全局出发，为企业财务资源的整合、战略目标的制定、发展风险的评估及对策以及资源的最优化配置提出合理且科学的建议，从而为企业决策提供有效信息做支撑。以上内容的实现都需要转型财务人员具备较高的知识能力素质，这就为传统财务部门人员中的优秀者提供了良好的发展机遇与广阔的发展前景。
（二）路径B：财务人员向FSSC转型
财务人员向FSSC的转型大体上以以下三个层次为主：营业业务人员、关键技术人员、运营者管理。运营业务人员作为财务服务中心的直接生产者，其所承担的主要职能为为从事该中心提供已经设计好的标准业务，因此，财务人员向该业务转型的要求相对较低，一般只需要具备简单的专业知识、计算机知识以及英语知识，再通过简单的培训即可实现。但是，转向运营业务人员工作的财务人员通常都会承担一定的心理压力：收入相对较低且没有发展前景。因此，当前的实践经验表明此岗位人员的流动性很大，这就要求企业在实现这一转型时，要制定与岗位相适应的晋升制度，并相应提高收入。技术人员作为财务服务中心的核心技术人员，在整个FSSC中占据着相当重要的位置，相应的对专业技术的要求很高，要实现财务人员向FSSC技术人员的转型有一定的困难，但是，企业可以将运营者管理作为培训技术人员的基础，这样既能很好的协调当前向运营者管理转型的矛盾，又能深刻发掘企业的人力资源价值[2]。财物人员向运营管理人员转型的要求也较高，需要此类人员要对所管理的业务具备一定深度与广度的掌握，与此同时，还需要具备较高的综合管理专业知识技能。因此，在当前企业转型的过程中，此类人员在企业内部较为缺乏，需要通过外聘来实现。
（三）路径C：财务人员向业务财务转型
在建立财务共享服务中心的基础上，长期存在着财务人员脱离本职工作的现象，而业务财务的出现便很好的解决了这一问题。业务财务人员职能范围：渗入到企业各项业务中，从而以自身的财务知识向各业务的决策提供科学的信息，与此同时，能够将业务信息转化为财务信息，一旦发现问题能够为财务与风险管理部门提供有效的风险预测数据，进而为企业科学决策的实现作支撑[3]。业务财务人员具体工作如下：在企业产品研发、生产以及投入市场的每一环节中，业务财务都会从财务角度出发，对商业模式、价值链以及投资效益进行充分的分析，从而在推进企业研发业务进程的过程中，为各环节提供有效的决策信息。
三、总结
综上所述，基于财务共享服务中心下财务人员转型的途径通常为：转向财务与风险管理中心、转向FSSC、转向业务财务，在具体实施的过程中要遵守人尽其才的原则，根据原有财务人员的专业知识以及技能水准，科学且合理的实现对其的转型工作，从而实现企业财务管理人员的优化配置，推进企业财务组织变革的进程，进而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。
参考文献
[1]王明亮.以共享服务中心推动财务管理升级[J].新理财，2010，8（16）：136-137.