商业运营总结篇1
要理解重点零售商的营运模式，首先必须对零售商的组织结构有所了解，因为组织结构既是零售商经营战略的反映，也是支持其营运的系统。它必须既符合公司业务发展的需要，同时符合公司管理的需要。
作为一个零售商，无论是全球性的，还是全国性的、区域性的，甚至只是一个零售单店，它的主要工作任务应该有以下一些方面：
经营和发展战略规划；
采购、运输和接受商品；
进货核对、价格制定及贴价格标签；
存货管理及库存控制；
商品的店内管理如货架摆放、陈列管理等；
零售设备管理；
零售营销组合的制定以及运用；
商品数据采集和分析、销售预测和计划制定；
消费者投诉的处理；
人员管理；
售后服务；
财务管理以及财务运营指标监督；
一般性管理工作，等等。
正是对这些任务的分解和归类组合成了零售商的组织结构。事实上，作为大型零售商的总部管理机构和门店的管理机构是很不相同的，因为管理的重点和任务几乎完全不同，所以，在认识零售商组织结构的时候，必须分成两个部分来描述：总部结构和门店结构。本文只讨论大型零售商的典型组织结构，其它非典型组织结构以及小型零售商的组织结构不在这里进行描述。
1、总部结构
这里主要介绍三种典型的大型零售商总部组织结构
我们先看一看职能型组织结构：
与大多数职能性组织结构一样，它有明显的优缺点：优点是可以实现专业化管理、纵向指挥容易，横向事权划分清楚；缺点是容易形成多头管理、没有一个部门承担最终经营责任、有时部门只顾自己的利益、往往缺乏创新。
还有一种典型的结构是事业部型结构：
事业部型的组织结构，总部一般负责战略管理、资源规划、财务和法律事务管理，对各事业部提供营运支持，而各事业部拥有相对的独立运营权利，承担损益指标，而且每一个事业部都有独立的职能部门。它的最大缺点有两个，一是职能部门重复配置，管理成本上升，二是总部对经营的控制能力有所减弱。
随着大型零售集团逐渐走向多元化发展，多元化零售商组织结构图也应运而生：
2、门店结构
门店的组织结构在这里介绍两种最主要的形式。
首先看一看矩阵型结构：
门店的这种矩阵结构，可以在管理职能和业务项目两个层面做到专业化运作，同时，每一个业务项目部又能够获得相同的职能部门的支持和指导，问题在于这种结构容易造成混乱，并且干扰了统一指挥的原则。
还有一种必须要被提及的门店结构是职能性结构。
2、总部营运和门店营运
重点零售客户的营运，从完整的意义上讲，同组织结构一致，应该有两个部分:一是总部结构完成的总部营运，二是门店结构支持的门店营运。
（1）重点零售客户的总部营运
从重点零售客户的总部组织结构图可以看到，总部营运的中心内容在于：制定零售经营和发展战略，这里既有短期计划，也包括中长期计划，要回答本零售企业经营目标，未来应该成为什么样的零售企业，为什么样的顾客提供服务，怎样达成战略目标和财务目标等问题；各门店怎样与整体目标一致并成为达成总目标的组成部分；商品采购和品类的统一规划；总部及各门店的营运规则的设计和管理；人力资源规划、开发、培训等；新产品的开发；零售商自有品牌的发展；零售商的整体形象定位、设计、传播和管理；零售营销组合的制定和实施；零售业态的规划；新门店的开发等等。
作为完成上述关键任务的零售商总部，主要是靠董事会、Ceo及其领导的商品部、财务部、人力资源部、营运部、管理信息系统部、物流部几个关键部门整体协调运作来达成目标。
战略制定和执行是总部的关键功能之一，重点零售客户总部一般会明确定位公司为顾客提供的产品和服务的组合，确定公司的成长策略，并考虑如何在竞争激烈的零售市场建立竞争性优势，根据这些设计总部的组织结构，运作流程和管理规则。
财务管理是零售商营运管理的中心，总部财务主要将精力集中在现金流量的管理、销售目标和利润目标确定、预算和资产的管理等方面，在涉及到资本运营方面还要提出具体的关于收购、兼并或者重组方面的建议和专业的运作方法。
商品的采购和计划是零售商营运的核心，直接反映零售商的竞争策略，也是实现零售商战略和财务目标的基本保证。
人力资源的管理和运作，尤其是合格的高层人员和中层人员的储备和培养成长是零售商业务稳定成长以及扩张的基础。
零售商扩张经常需要开发新的门店，总部还需要解决好零售门店的选址工作，主要是从人口、便利性、竞争以及成本四个方面来考虑，开业则主要是门店营运的内容。
总部的营运部也是非常重要的，它负责协调和管理各个门店的运作并提供支援。
总之，重点零售客户的总部是整个公司的大脑，综合协调指挥，指明方向，并且通过各个不同的职能部门有效运转发挥作用。
(2)重点零售客户的门店营运
正是因为有了门店的有效营运，重点零售客户才能够真正实现销售目标和毛利目标，因为和顾客的交易就是在门店产生。没有门店，零售商没有办法实现成长（无店铺销售除外），任何经营和发展战略都是空谈。
门店营运主要内容有：
门店开业；
门店日常管理；
门店购物环境的设计、布局、展示；
门店商品配置；
订单处理和接收产品；
价格管理；
店内运输；
库存管理；
促销管理；
消费者服务的管理；
现金的管理；
损耗的管理，等等。
同任何一个部门一样，评价门店营运效果也有关键业绩衡量指标。通常而言，主要的衡量指标有：
门店销售额――营运部有总体销售额指标，然后分解到各个门店。一般主要考虑竞争状况和成长要求；
商品加价率――门店对加价率的追求是永恒的，这是实现毛利的关键工作；
人员成本――可以用生产率来衡量，即每位员工实现的销售额（人均劳效），这也是使用得最多的评价方法，同时人员成本经常是门店营运成本的最主要部分；
货架效率――每平方米营业面积产出的销售额（即坪效）；
门店损耗――零售门店的损耗无法避免，正确的方法和有效管理可以使损耗减到最低。
顾客关系――每个门店都为一定半径内的顾客服务，留住顾客、提高顾客对门店的忠诚是盈利的重要保证，因此不仅要研究顾客在门店为什么购买这个产品而不是那个产品，还要研究为什么到这家门店而不是那家门店购买。
商业运营总结篇2
论文摘要：本文认为，由于存在个人理性与集体理性之间的矛盾。短期内通信运营商在价格竞争博弈中可能选择相互压价的非合作策略，但是从长远来看，还有实现合作的可能性；选择互联互通对于通信运营商各方来说都是有利的。文章提出，在电信产业的发展中，政府应当发挥积极作用，制定市场规则，并公正地执行规则从宏观的角度对通信运营商进行积极的引导。促成通信运营商走向良性竞争．实现共赢：要最终解决我国通信运营商之间存在的恶性价格战、互联互通障碍等问题，需要对国有通信运营商的公司治理结构进行改革，使通信运营商成为真正以赢利为目的的市场主体。
一、引言
1994年联通公司成立以来，伴随着电信业打破垄断、引入竞争的进程，中国电信产业迅速发展。同时通信运营商之间的竞争也日趋激烈。由于通信运营商们所提供的产品具有很强的替代性，价格便成为他们争夺消费者的最主要手段。为了占据更大的市场份额，各运营商纷纷降价，由此陷入了价格竞争的恶性循环中。而在互联互通方面，各通信运营商有意无意地给其他运营商设置障碍。这使互联互通受到阻碍，而互联互通的障碍会影响到运营商自身的发展。本文旨在通过对我国通信运营商之间价格竞争和互联互通的博弈分析。论证各通信运营商在价格竞争和互联互通问题上有选择合作的必要性，也有选择合作的可能性，从而为通信运营商处理好竞争与合作的关系，为我国电信业的良性发展提供理论参考。
二、研究背景
1．我国通信市场的整体环境
1994年中国联通的成立标志着中国电信独家垄断时代的结束，从此我国通信行业发生了重大变化通信市场由垄断逐步走向竞争1999年2月，原中国电信被拆分为中国电信、中国移动和中国卫通，寻呼业务并入中国联通。随后，为了进一步加强竞争，政府又给网通公司铁通公司和吉通公司颁发了运营牌照。2001年底，中国电信被分割为南北两部分，南部保留原“中国电信集团公司”名称，北方与中国网通、中国吉通重组为“中国网络通信集团公司”。至此。在基础电信领域。包括国际、长途、本地、移动等在内的各类主要业务都已同时有两家以上运营商展开竞争，我国的通信运营市场形成了多家企业共同竞争的局面，通信市场的竞争态势初步形成。
2．主要通信运营商的基本情况
中国电信2004年经营收入1612．12亿元人民币，实现纯利润280．23亿元人民币：从业务发展指标来看，截至2004年底。中国电信本地电话用户为1．86亿户，宽带用户为1384万户。中国移动2004年营业收入为1923．81亿元。纯利润达420亿元，市场占有率为64．3％：从业务发展状况来看，中国移动2004年用户总数达2．04亿户。中国联通公司2004年营业收入达到793．3亿元人民币；从业务发展指标来看，2004年移动电话用户总数达到11208．1万户，累计用户市场占有率保持在35．6％。中国网通2004年全年营业收入649亿元，纯利润92．48亿元。
从业务收入角度来看。中国移动名列前茅，中国电信紧随其后，中国联通与中国网通收入水平相当，实力较弱。
3．细分通信市场的竞争状况
(1)固定电话领域。随着中国联通和铁通公司先后获得固定电话经营牌照及中国电信的南北拆分。原来独家垄断的固定电话领域形成了竞争的局面。目前，就通信网络资源而言，中国电信和中国网通在南北各自拥有自己的接入网资源，并且拥有全国范围的长途骨干网资源：铁通公司也拥有全国范围的通信网，主营固定电话业务，但相对而言规模较小：中国联通目前只在几个城市开展了固定电话的运营，规模有限。可以说，中国电信和中国网通从用户规模的角度可以开展平等的竞争，虽然两家运营商现有接入网络的覆盖重点分别在南方和北方，在地域上不重叠，但两公司在业务层面已经开始相互渗透并展开竞争，如网通的无线桌面移动电话对电信的固定电话发起了有力挑战。
(2)移动通信领域。1999年中国移动从中国电信分离后，与1994年成立的中国联通形成了双寡头的移动市场竞争结构。近年来，我国移动通信市场呈现持续快速增长的态势，从2000年至2003年，我国移动电话用户分别新增4197万户、5955万户、6139万户和6269万户。特别是2004年，我国新增移动用户达到6400万户，成为近年来新增移动用户数量最多的一年，用户总数达到3．34亿户，占中国人口的四分之一。随后，中国电信的“小灵通”和中国网通“大灵通”加入移动通信市场，在特定的区域中，“小灵通”和“大灵通’，对移动手机在功能上(如移动通话、发短信、彩铃等)有较强的替代性，而资费水平相对比较低廉，所以，目前我国移动通信市场实际上已由双寡头变成多寡头竞争结构。
4，小结
从上面的背景分析可以看出，我国通信市场结构已经由原来的独家垄断逐步向竞争性结构演进。在通信服务领域，包括同定、移动、增值业务等各类主要通信服务都已经有两家以上运营商展开竞争，我国的通信运营市场已形成了多家企业共同竞争的局面。可以看出，电信产业迅速发展的同时，通信运营商之间的竞争也日趋激烈。
在上述背景下，国内外学者对我国的通信市场进行了广泛而深入的研究。学者们普遍认为，目前我国各通信运营商已经陷入了价格竞争的“囚徒困境”，这一困境使得运营商们把降价作为其竞争的主要手段，虽然降价扩大了通信行业的整体市场，但由于aRpU的降低，运营商的总收入并没有上升，甚至处于亏损状态；同时，在互联互通方面，运营商为网络间的互联互通有意无意地设置障碍，以遏制对方。这种做法，在限制对方的同时，对自己也造成了损害。针对这些问题，我们认为：第一，在“囚徒困境”的博弈中，价格竞争并非一定会以非合作而告终，在一定的条件下，合作也是可能的。合作的结果显然优于不合作的结果，运营商之间应该合作。第二，各运营商有共同的利益，并且合作会使各自的利益得到增进，那么他们在互联互通的博弈上可以建立起稳定的均衡，从而在互联互通领域建立合作关系，实现共同发展。
三、通信运营商竞争与合作的博弈模型分析
1．通信运营商价格竞争问题的博弈分析
“囚徒困境”是博弈论的经典例子，反映了个人理性与集体理性的矛盾。…下面我们将以“囚徒困境’，型分析我国通信运营商的价格竞争。我们取移动通信市场上最具代表性的两家企业——中国移动和中国联通作为博弈的局中人，给出价格竞争的博弈模型(见图1)。
图1支付矩阵中的数据是根据两公司的实际市场占有比例虚拟的。在这里，我们采用划线法，可以得出，(降价，降价)是一个占优均衡，也就是说，对于中国移动和中国联通来说，无论对方选择何种策略，降价始终都是其最优选择。这样，双方将陷入价格竞争的囚徒困境。
但是从支付矩阵可以看出，如果中国移动与中国联通能够很好地合作，采用(不降价．不降价)策略，两个运营商的收益都比恶性的价格战为优。其中，移动得到7000，联通得到3000，这样的结果应该是两个运营商更好的选择。合作的结果明显要优于不合作的结果，理性的企业应当选择合作。在现实生活中，运营商之间的恶性价格战时有发生，恶性价格竞争不但会造成国有资产流失，国家税收减少，损害国家利益，同时也阻碍了行业健康发展。因此我们认为，我国通信运营商应当正确认识竞争与合作的关系，认识到实现合作是必要的。但是，实现合作是否有可能呢?下面我们将讨论通信运营商实现合作的可能性。
从理论上讲，满足了以下三个条件，“囚徒困境”的博弈便可能出现合作解：第一，博弈为无限次重复博弈。在无穷多次博弈中，选择背叛者即使从第一次的机会主义行为中获得利益，它将会在以后的博弈中受到来自对方的报复，最终得不偿失。第二，参与博弈的人数少而稳定，各博弈参与者所感知到的风险会减少，并在以后不断的合作中趋于稳定。第三，有严格的外部约束机制，惩罚博弈中的背叛者，如在“囚徒博弈”中，两个犯罪嫌疑人均受到威胁，如果选择了坦白，他们将会性命不保，而其家人也会有生命危险，那么两个囚徒就有可能达成合作协议。我们用一个假想的无限次重复博弈模型说明局中人合作的条件。
假设a与B是通信运营商中的实力相当的两家，社会的贴现系数为6=1，(1+)，是某一时期的市场利率，它们所面临的一次博弈支付矩阵如图2所示。支付矩阵表明，如果a、B都选择合作，将各得5个单位的收益，都选择不合作各得3个单位的收益：如果一方选择合作而另一方选择不合作，那么不合作者可得6个单位收益，而合作者则只能得到1个单位收益。由划线法可得，(不合作，不合作)是一个纳什均衡。但是，如果将这一博弈演变成无限重复博弈，结果会有所不同。
我们假设企业a首先选择合作，一旦发现企业B在此次选择了不合作，则在下一次的博弈中也同样会选择不合作，双方都采用触发策略。因此，博弈方可供选择的总策略有两个：一是合作；二是报复。下面分析两个企业选择合作的条件。
(1)合作的收益分析
设企业a与企业B的总收益分别为Ra．，Rb．，由于双方均选择合作，各得5单位收益，因此长期合作下去，各自的收益现值为：
(2)报复的收益分析
设企业a与企业B的总收益分别为Ra2，Rb2，企业a先试图选择合作策略，当发现对方不合作，则在下一次的博弈中也选择不合作进行报复，并将永远报复下去。此时，企业a、B各自的收益总现值为：
对以上数据进行比较，可以得到以下结论：
第一，对于任何，都有Ra->R啦，因此，对于企业a来说合作策略收益最高。
第二，若可推出，也就是说，当时，合作是企业B的最优策略。这样，当B>i／3时，两企业从一开始就会选择(合作，合作)。
通过以上分析我们可以看出，当社会贴现系数满足一定条件时，参与博弈的各通信运营商选择合作能够从中获得好处，并且由于背叛将会招致报复，它们谁也没有积极性脱离这种良好的合作关系，因此，在无限次重复博弈下，合作是有可能实现的。而这对于中国移动和中国联通的意义就是，两者合作的可能性是存在的。第一，在可预见的时期中，中国移动和中国联通的竞争关系，要一直持续下去，对双方来讲，这种竞争可以等同于一种无限次重复博弈。既然是无限次重复博弈，从理论上讲实现合作的可能性就是存在的。因此从长远利益考虑，它们更愿意在博弈中选择合作。第二，从前面的背景分析可以看到，通信服务市场上的运营商少而稳定，相互之间容易达成合作协议。第三，政府可以限制和干预运营商之间的恶性价格竞争。
从中国移动和中国联通的价格竞争分析中所得的结论，可以适用于在固话、数据、增值业务领域展开竞争的其他通信运营商。
2．通信运营商互联互通的博弈分析
互联互通是通信业这种具有网络型特征的产业正常运转的必要条件，如果网络之间不能互联互通，或是网络内部的不同节点之间不能互联互通，网络的价值就要打折扣。互联互通是通信市场形成有效竞争的前提和基础，是竞争性通信运营商开展业务时不可回避的问题。
原来在电信垄断经营时代，互联互通不存在问题。但是，电信拆分后，不同的运营商控制着不同饷网络资源，互联互通出现了较多问题。目前，互联互通问题表现在“联而不通，通而不畅”，或者是对网间通信采用与网内通信差别定价的价格歧视措施。由于涉及到自身的多重利益，通信运营商常把互联互通作为竞争的武器。
从理论上讲，对于拥有独立通信网的通信运营商来讲，只要有自己的主体利益，实现互联互通应该是理性的选择。下面用一个假想的博弈模型说明这一思想(见图3)。
假设通信市场中有两家企业，其中企业a占据了主导地位，其市场占有率大体是企业B的两倍。如果两家企业的网间完全不能互通，则两企业的收入只是来自网内的客户(2，1)；如果两家企业的网间完全互联互通，则两企业的收入不仅来自网内用户，还会因网络效应产生整体的提升(6，4)；如果企业a选“通”，即为企业B提供接入便利，但企业B选“不通”，不给企业a提供接入便利，则两运营商收入为(5，2)；相反，企业a选“不通”，企业B选“通”，两者收入为(4，2)。
根据划线法，可以得到均衡解为(通，通)，两个通信运营商的收入为(6，4)。毫无疑问，运营商的理性选择应该是相互提供联通便利，因为这样，两者的收入都会有所提升。
3．小结
通过上述分析可以看出，通信市场中的运营商，对待价格问题，既有实现合作的必要性，又有实现合作的可能性；对待互联互通问题，运营商理性的选择应该是相互提供互联互通的便利，因此，从理论上讲，合作应该是竞争各方的理性选择实际上，运营商之间的恶性价格竞争时有发生，运营商之间联而不通，通而不畅的情况也经常出现。
为什么实际情况会与理论相背离?对此，我们以为最根本的原因在于，我们得到通信运营商可以实现合作这一结论的前提是，局中人都是“理性人”，以追求利润最大化为唯一目标。中国通信运营商虽然经过了股份制改造，而且中国移动、中国电信、中国联通都已经在海外上市(中国联通参股的主体最多)，但是，其主体是国有企业。国有企业与私营企业相比其经营目标有多元化的特征，在市场中的行为就会表现出与私营企业相当大的差异。因此，本文暗含的建议是，要解决我国通信运营商之间存在的恶性价格战问题和互联互通的障碍问题，对国有通信运营商的公司治理结构改革看来不可避免。
四、结论
通过全文的分析，笔者得出以下结论：
1．由于存在个人理性与集体理性之间的矛盾，短期内，通信运营商在价格竞争博弈中可能选择相互压价的非合作策略。但是从长远来看，只要企业持续性存在，每个参与方可以用隐含的报复来威胁对方。在这种情况下，对于看重未来利益的企业，便有实现合作的可能性。
2．通过对互联互通博弈模型的分析可以看出，选择互联互通对于运营商各方来说都是有利的。因此，在竞争性市场中，互联互通应该表现为一种企业间的合作关系。
3．在电信产业的发展中，政府应当发挥积极作用，制定市场规则，并公正地执行规则，从宏观的角度对通信运营商进行积极的引导，促成通信运营商走向良性竞争，实现共赢。
4．要最终解决我国通信运营商之间存在的恶性价格战、互联互通障碍等问题，需要对国有通信运营商的公司治理结构进行改革，使通信运营商成为真正以赢利为目的的市场主体。
参考文献
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商业运营总结篇3
深圳市吉盟首饰有限公司是一家专业从事铂金、钯金、黄金、K金、镶嵌饰品等产品研发设计、生产加工、批发、自营零售、连锁加盟及配套服务的综合性大型珠宝首饰企业。作为一家后起的珠宝首饰企业，吉盟首饰在短短的几年历史间，凭借其先进的制造设备和精湛工艺，以及过硬的技术，先后获得“中国驰名商标”、“中国名牌”、“广东省名牌”、“中国珠宝首饰业驰名品牌”等荣誉称号。
总结吉盟首饰的成功经验，品牌化运作和制造企业商业化运作理念是其中的两大关键。
品牌化运作上，吉盟首饰从一开始就以“成为世界上最优秀的首饰制造商、零售商”为定位，以专业化、集团化、国际化确立三大战略目标，以“为客户提供最满意的产品和优质服务”为企业宗旨。吉盟倡导：“价值、信念、行为”：以明确的价值观树立信念，以一致信念指导统一的行为。在品牌的推广上，吉盟首饰也不遗余力，无论是邀请国际模特代言，还是权威机构认证以及与国内权威媒体合作，吉盟首饰都做到了百花齐放的局面。
现代社会分工理论认为：随着社会生产力的不断提高和专业化程度的深入，社会再生产中，制造商、零售商必须按照分工的不同各司其职，制造商如果跨越界限，则被视为不务正业或盲目多元化。所谓制造企业商业化运作理念是指制造企业以商业化思维指导制造，甚至是制造企业直接从事商业化运作。
吉盟首饰在一开始就确立了这样的运作理念――“成为世界上最优秀的首饰制造商、零售商”。从产品设计研发、生产加工、批发，到直营连锁、加盟连锁，涉足制造、商业整个产业链。
经过多年的商业连锁经营运作，目前吉盟已经拥有直营门店100余家，并形成了一套包括市场调研、终端管理、营销推广、品牌建设、货品分析、货品配送和配套服务一体化的商业连锁系统及覆盖全国市场的连锁网络。2005年11月，吉盟又启动了“加盟吉盟、同盟联盟”的特许经营新战略，与各经销商共享吉盟的营销管理系统、品牌管理系统、零售管理系统、产品研发系统和货品配送系统。到现在，吉盟已经在全国新开设了30余家加盟店，使之成为吉盟在零售业务上的重要组成部分。
正如吉盟副总经理程亚君女士所说：吉盟把加盟工作当作一项事业在做，希望我们的加盟商也把它当作一项事业来做。不用心去做，再好的品牌也有失败的案例；加盟就像两个拍拖中的恋人，总部就像男孩，加盟商就像女孩，男孩要有一个坚实的肩膀来给女孩依靠，要给女孩安全感；加盟店里的工作没做好，一定是在沟通渠道上出现和存在问题，加盟商没做好是我们总部的错。
吉盟连锁商业的成功运作再次证明了吉盟人的理念。同时，吉盟连锁商业的成功也为吉盟的制造业无论在市场信息反馈、品牌知名度、还是产品销量、设计等方面都有不同程度的提高。吉盟用事实证明：珠宝制造企业同样可以进行商业运作，并且运作的很好。
（本案例根据公开资料进行整理，如有出入，以事实为准）
特例者吉盟首饰的成功并不能完全证明，制造企业商业化就一定能够获得成功，更不能说明所有的制造企业都能够或者有必要进行商业化。但在珠宝行业之外的另一个事实我们必须正视：继格力空调首先抛弃家电零售大鳄国美，开始其自身的专卖商业化运作以来，tCL、海尔、美的、创维纷纷启动了商业化攻略，就连昔日以“价格屠夫”闻名遐尔的格兰仕也难免独善其身。
逸马顾问长期关注于这一现象，并且首先独立提出“制造企业商业化冲动”这一名词，也就是制造企业侵入连锁领域，即“入侵连锁”。我们认为：不论是家电行业，还是珠宝行业，“制造企业商业化”这一现象的出现是由于中国市场客观情况的复杂多样性以及中国零售服务水平的层次化所决定的，都具有历史的必然性和合理性。但是这并不意味着所有的制造商都应该进行商业化运作，也不是所有的商业化都能够取得成功。
逸马顾问认为：珠宝企业“商业化”成功的关键在于做好三个方面的工作。在吉盟首饰的案例中，我们可以清楚地总结出其中的两个方面，而还有一个方面的问题，或许是吉盟首饰目前所需提升的。在下文中，我们就这三个方面的问题进行详细论述。
1、品牌经营思想
在竞争越来越激烈、产品同质化越来越严重的市场下，企业如何赢得竞争？美国著名品牌策略专家莱瑞莱特认为“拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占市场主导地位的、以无形资产为核心的品牌。”可口可乐总裁也曾经自豪地说过：就算可口可乐的工厂在一夜之间化为灰烬，只要拥有工人和可口可乐的品牌，我也可以在顷刻之间再创造一个可口可乐。由此可见，品牌经营的思想对于一个企业经营来说是何其的重要。
随着我国经济的持续发展和人们对贵重消费品需求的不断提升，我国的珠宝首饰行业的发展呈现出时间短、速度快、规模小、品牌度低四大特征。但作为一个具有高附加值、高单价产品的行业，消费者对品牌的需求度相对较高。这一客观现实决定了真正能够发展壮大的珠宝企业，必定是那些从一开始就有着明确品牌定位、并以此长期作为企业基本经营思想的珠宝企业。吉盟首饰就是其中的一个典型代表。
珠宝首饰企业进行连锁商业运作必需具备怎样的前提条件？关键之一在于企业应该拥有占据一定市场份额、知名度较高的品牌，没有品牌的珠宝首饰企业根本谈不上开展连锁商业。需要澄清的是：无论是制造品牌还是商业品牌，只要具有一定的市场知名度，均可以进行。在珠宝行业，吉盟首饰可以算是制造品牌商业化的典型代表；而金利来珠宝则是商业品牌开展连锁商业的典型代表，对于大多数人来说，并不陌生的利来品牌，近年来以“金利来珠宝”进行连锁商业运作，并且在珠宝首饰业内取得了骄人的成绩。
2、战略高度进行连锁商业操作
连锁商业对于珠宝制造企业来说，是一个全新的挑战，它将完全不同于珠宝制造企业过往的经历；它是制造企业跨越制造领域延伸到商业领域的完全转变。这就要求珠宝制造企业必须站在战略的高度进行连锁商业操作，从企业理念、组织、人才等方面为之做好准备；否则只能落足在战术层面如蜻蜓点水般掠过。
事实上，从逸马顾问接触的部分珠宝企业来看，绝大部分都未曾在战略上明确连锁商业的地位，就匆匆地陷入了商业化的漩涡中，以至最终无法自拔。这些珠宝企业的明显特征是：组织上并没有独立的人员或部门保障连锁商业运作；人才结构上并没有精通连锁商业甚至略懂商业的人才；连锁商业运作并无明确的目标与计划。相反，整个企业的工作重心以老板视点的转移而转移；老板的视点则以连锁商业操作的阶段而转移。造成的结果就是：企业成为连锁商业运作的“救火队”，哪里有险情就出现在那里，但哪里的险情都不能很好的控制，反而被连锁商业进程卷入了一个自动循环的怪圈，步入“不动得死、动也得死”的境地。
吉盟首饰在这一点上做的有一定借鉴作用，首先他从企业战略规划上确立了连锁商业的地位；其次在组织结构上，设置了特许经营办公室凌驾于人事、产品、运营、财务四大中心之上，并且在运营中心下设连锁加盟部、物流配送部，以保证连锁商业的顺利运作。
对于其它珠宝企业进行连锁商业运作来讲，只有从战略高度确定连锁商业操作，才能为珠宝企业确立明确的指导思想，但要做到这点，必须避免陷入两个误区、树立两个思想。
第一、突破渠道误区，树立连锁思想
渠道指商品从生产商到消费者的过程，一般会涉及制造商、各级商、零售商、消费者这四个环节。对于珠宝企业来说，渠道管理就是对商、零售商的维护和协调，但由于商、零售商并不嫡属于珠宝企业，渠道管理就只能是协调和维护，并不能做到真正意义的管理。
若珠宝企业进行连锁商业运作，则完全无渠道可言。这里只是涉及珠宝企业、店面（直营/加盟）、消费者三个层面。从工厂到店面，中间涉及商品配送，一般由连锁商业配送部门完成；从店面到消费者，则无论是直营还是加盟，珠宝企业都可以进行不同程度的管理，而并非仅仅停留于维护和协调的力度。
第二、突破营销误区，树立商业思想
营销目的是以顾客需求为中心、满足顾客需求。它是珠宝企业经营活动的一部分，珠宝企业还必须保证其生产、管理、渠道、服务等其它相关环节的协同配合才能达到最终的营销。
而连锁商业本质上是珠宝企业的一种组织结构，是生产、管理、服务、操作标准的建立和拷贝传播，是属于企业经营层面，是一种商业模式。一但这种商业经营模式确立，将会使营销成为多余，而珠宝企业却可以持续盈利。
因此，珠宝企业进行连锁商业运作必须避免陷入营销误区、而要树立商业思想。
3、完善的连锁商业体系建设
一个完善的连锁商业系统主要包括营运系统、培训系统、督导系统三个子系统。连锁商业的营运系统需要形成标准化，包括总部和分部的一致性和标准化；而培训系统，主要是针对连锁网络，利用培训的方式，进行营运模式的标准输出，保持连锁分部与连锁企业总部的一致性，迅速实现连锁单位的复制；督导系统则是依据营运模式、标准、利用专业方法进行监督、控制和评估。这三大系统中营运系统是基础，培训系统和督导系统则起到规范和控制的作用，是营运系统得以顺利运行的保障。
对于很多珠宝企业而言，其经过多年的连锁商业实际操作，基本上形成了一套适合自身的连锁运营系统，涉及到市场调研、终端管理、营销推广、品牌建设、货品分析、货品配送和配套服务等连锁经营的各大环节。但是对于何如将运营体系实现快速复制的培训系统、以及保证复制效果的督导系统却尚还处于空白阶段。
具体操作上，珠宝首饰企业在连锁商业系统的三个子系统上应该分别做到：
第一、持续赢利的连锁运营系统建设
运营系统是珠宝连锁企业成功的基础和关键，是实现连锁四化（标准化、专业化、简单化和独特化）的根本。主要由两个部分组成：一、组织结构的设计。包括珠宝企业连锁总部和店面的设置和功能，以及连锁总部与加盟商之间的权力义务、加盟商与加盟商之间的组织关系。二、运营管理标准。具体而言涉及店面形象识别（Si）、建店开店、人员管理、卫生管理、商品管理、销售导购、顾客服务、收银、安全、促销、物流等连锁运作的多个领域的流程、规范和操作指导。
运营体系是珠宝连锁企业通过多年的实际操作经验，并经过不断提炼和改进而形成一套适合自身的商业模式，这样的商业模式是经过多年的实践证明，并且拥有其独特的盈利模式。对于大部分珠宝连锁企业来说，实际的操作经验都并不缺乏，关键在于通过何种方式将这样的实际操作经验提炼出来，形成一套可以推而广之的运营体系。
第二、快速复制的连锁培训系统建设
连锁商业模式最大的优势在于能够快速实现有效复制，以追求规模效益，同时可以打造加盟商的忠诚度。但如何复制以及复制的效果如何，则取决于连锁培训系统建设效果。培训系统本质是运营系统的转换，也就是把运营系统的各项标准转化为培训使用的训练手册，再通过灵活的培训方式，进行复制输出。
对于大部分珠宝连锁企业来说，连锁培训系统的建设都基本还处于空白阶段。就算有，也只是停留在一般企业的培训基础上，根本不能算连锁培训系统。一个完整的培训系统应该包括：连锁培训标杆的设定；连锁培训计划的制订；连锁培训内容的规划(包括训练手册、声像资料等)；培训方式的设计与规范；培训的实施及规范操作；培训过程的控制等几大方面。
珠宝企业若需要建立其一套完善的连锁商业体系，则培训系统的建设是成功关键。运营系统只要经过专家对原有的经验进行总结和提炼就可以形成，培训系统就算依靠智囊团的指导建立起来，但如果珠宝连锁企业不能长期坚持和彻底实施，也只能形同虚设。
第三、规范有效的连锁督导系统建设
连锁督导系统是珠宝企业运营体系标准执行、改善的有效监督机制，也是培训系统是否完整复制和输出的保障。规范有效的连锁督导体系主要包括监督、控制和评估三个方面内容。
目前部分珠宝连锁企业也有设置部分督导职能，但只是停留在一些基本状况的监督与检查上，并且由于尚未完全形成严格的标准，导致其督导的依据并不明确。
商业运营总结篇4
“现在运营商碰到一个大麻烦:它有网络，但没有一项业务是自己的，没办法管理其上的业务，能做的只是提供承载而已。”信息产业部电信研究院总工程师蒋林涛在“2007年全球nGn高峰论坛”上一语点中了运营商的痛处。中国电信总工程师韦乐平在会上也坦言:“对电信业有忧患和危机感。”目前固网面临的最大问题就是有网无业务，传统运营商需要通过新的业务创新来增强核心竞争力，增加新的盈利点，形成差异化竞争，从而更好地提高客户的忠诚度。
it和Ct融合是趋势
韦乐平表示:“运营业已经发展到从纯粹的技术驱动转向主要依靠市场需求牵引的阶段。电信的本质是服务，电信市场的本质是提供业务。运营业最大的创新应该是业务创新。”
对于电信运营商来说，现在面临的很大问题就是传统话音业务的利润在不断下降。以中国电信为例，2006年宽带接入增长3.71%，语音业务增值增长0.22%，综合信息应用增长0.9%，通话费下降1.45%，月租费下降0.85%。本地话音业务出现负增长，即使加上小灵通业务，也无法扭转负增长的趋势。运营商的燃眉之急，是寻求话音业务以外的市场。业务创新，自然就被摆在了前列。
韦乐平指出:“融合是运营商转型的大方向，而it和Ct的融合是其中的关键，这是从传统公网业务向企事业市场渗透的过程。”
最先使用iCt一词的电信公司是英国电信。“C”加入到“it”中反映全世界计算和电信的融合，iCt促成了超越空间的快速信息交换。从字面意义上看，反映的是it服务和电信服务之间边界消失过程中扩张和衍生的产物。联系当前电信界的流行语言，就是三网中的计算机网和电信网率先融合而产生的新兴业务。
国内电信行业四大运营商的转型早在2004年之前就开始了，由通信服务转型为综合信息服务成为普遍的方向。
企业iCt是契机
2006年，中国企业将对iCt投资达到200亿美元;国际上，规模已达到2.3万亿美元。企业iCt将成为今后运营商产生重大利润点的机会。
为了降低成本、提高利润，企业急需采用iCt服务来改造自己的业务和整个流程，企业iCt服务因此被认为是运营商的下一片沃土。在通用类应用中有传统的技术服务，包括企业总机、视频监控，还有一些行业类应用，比如SCm、eRp、CRm等信息化系统。在电子化时代，企业需要的B2B、B2C模式也是融合类型。
与传统it企业相比，运营商拥有完善的公共通信网络平台，这是iCt实现的基础，未来丰富的信息应用将在基础电信网络设施上开花结果。在为客户提供基础网络的同时，附加上各种增值的服务和应用也是顺理成章。
另外，运营商的营销体系健全，各地市均都设有大客户经理，对于一些项目的需求客户经理会在第一时间获取。运营商传统的通信服务产品线长、业务众多、较容易找到客户的利益诉求点，可以与iCt业务进行捆绑销售。
各大运营商都已经开始在市场上树立自己的“信息服务”形象。然而，中国网络通信集团公司副总工程师陈赤航指出:“iCt业务事实上不是简单的it与Ct相结合，但目前运营商主要还是从it+Ct方式起步的，真正要实现it和Ct融合后的业务和服务，需要更多的研究和探索。”
商业运营总结篇5
【关键词】企业经营全面薪酬激励机制
自改革开放以来，经过20多年的探索，我们的业务激励企业工资收入水平的提高，广泛的运营商，运营商的收入构成的收入分配格局初步形成了较大的变化，其收入是每月或每月的工资加奖金构成的模式已经完全改变。
年薪制、股权、职位消费和福利保险这四种激励方式，各自适应的环境不同，表现的手段和方法也不同，因此，对经营者的激励程度也各不相同。
一、年薪制
基本工资是基本的经营者人力资本的价格，运营商提供的基本生命支持，因此显著激励运营商。运营商后，市场选择，一旦你达到了合同关系的最基本和最稳定的收入作为经营者的企业基本工资是相对固定的，不存在风险。从理论上讲，运营商根据运营商的市场价格水平的基本工资，基本工资通常是决定运营商来说，除了考虑到运营商的价值的人力资本因素，还要考虑人才供需情况，考虑企业的行业特点和销售收入等因素的影响。更高级别的基本工资奖励尽职调查的前提下，突出企业管理运营商的运营商在很长一段时间的知识，经验和积累投资的合理回报的作用。在一般情况下，规模较大的企业，销售收入更好的工作条件下，较高的基本年薪。在实践中，基本工资一般是按月支付，运营商的年度经营业绩并没有透露。
有效的经营者业绩年薪有直接联系，有较强的激励作用，与基本年薪相比。有效的年薪水平是根据经营年度的经营业绩和贡献的经营者的利益与利益更紧密地联系在一起较低的刚性和较高的差异。
总之，年薪制是一个动态的奖励评估经营者经营的结果一个财政年度在单位时间内，年度考核，以缴纳所得税和企业经营者的经营业绩挂钩如实反映在他们的工资收入，并更好地贯彻按劳分配的原则，使运营商的业务成效。
具体指标的评估，运营商在以下：一是反映的经营管理水平的指标，包括销售利润率、劳动生产率、投资收益率、资产负债率和产品市场占有率；指标反映了运营商的状态贡献，包括利润总额和上缴税收总额，资产回报和资产增值率，反映经营者的社会贡献指标，包括就业率，社会保障金的支付率和环境效益比等；反映运营指标，包括企业职工工资的增长速度贡献，净资产增长率和销售收入增长率。
二、股权收益
一个补偿的股权激励企业的权益的经营者在一定期限内召开，并在一定程度上的风险，因此，在未来运营商的利益的长期利益紧密结合起来的企业，促进运营商，以寻求本公司激励机制的长远利益。股权回归的运营商和企业当前和未来的长远利益的最大化，因此属于一个长期的激励。
股权激励分为三种类型：现有股份激励、期股激励、期权激励。现有股份激励是通过出售企业的奖励或参考目前市场上的股权价值的运营商，运营商实时直接获得股权-股权激励的企业和经营者约定在一定的价格，在一定期限内在未来。目前的价格购买的股份，股价的权益确定一定数量的，经营者在同一时间分享，然后卖出股票期规定，股权激励的公司，以运营商提供的一段时间里在一定的价格购买一定数量的选项的权利，未来运营成熟可以行使或放弃这一权利，股票价格一般参照股权价格确定周期为运营商共享，然后卖出股票，同时使的规定。这三个诱因，一般可以使运营商的股票增值收益，但不同的风险，股票的投票权，在资本投资点，并享受折扣优惠举行。
在期股和期权激励的收益，运营商可以在远期购买股票型基金支付，但购买价格确定的现货价格，股票增值的好处，你可以享受的点，所以，实际上相当于股本利息补贴促销的运营商。
看到的风险责任，其股份及期间购买选择权的股份奖励或确定股权购买协议，一旦被接受，运营商必须购买选择。当货币贬值的股票，运营商需要承担损失。因此，运营商现??在持有的股份或股份购买协议，事实上，承担风险。
目前的股票与期货股票激励人都有强烈的动机，有较强的约束作用，“收益共享，风险共担”的特点。运营商的股权增值收益的同时，也承担股票贬值的风险，从而激励机制，将引导运营商努力工作和良好的企业管理，以避免过大的风险。但运营商承担的风险承受能力和投资能力的限制，不能在这种激励下的购股权数目，因此，可能会影响激励效果。股票期权的激励机制，价格激励机制，运营商刚刚被授予股票期权获得的权利，没有任何资本支出，股票贬值，运营商可以简单地放弃行使，从而避免了熊股权贬值风险。如果增加购股权数目，你可以有很大的经营者激励机制的杠杆作用。因而也受到公司股东的欢迎。国外的成功实践表明，期权激励将成为现代公司薪酬制度的构成重点。但在我国，它目前主要在上市公司、高科技公司、私营公司中试行，逐步完善激励机制年薪制的实施，可能会更有效。
三、职位消费
职位消费是指一个内部人员在管理岗位上，凭借系统的规定和职权范围的可支配能力，本身有权机构的负担所有的公开的或隐蔽的消费特权和额外的好处。组织内的某些位置或一次性能力，将有更多或更少的职务消费行为，但在一般情况下，较高的位置，占据主导地位的能力越强，机构或个人，以获得消费后的类型越多，数量越大。职位消费者的运营商消耗成本所必需的管理职位，占整个薪酬结构的比例，在相同的时间，因为这部分的消费者与经营者的位置有密切的关系，一旦离开了要取消的作业，改变强。因此，作业消耗通常具有更低的刚性和较低的区别。
职位消费：职位消费标准，往往运营商表明自己的身份的象征，它也为运营商提供直接的物质利益的一些消费者是很难界定什么是公共或经营者个人的需要，职务消费支出的主观随意性。因此，位置消费具有显着的激励机制，为运营商在收费系统运营商，这是一个不可缺少的一部分。在国外各大公司的薪酬结构的运营商，有一个特殊的岗位津贴，是专门为消费项目标准要求运营商的位置。
四、福利保险
商业运营总结篇6
“必须承认，人口红利消失，流量红利没有凸显，运营商进入微增长状态，并处在转型的阵痛期。”唐晓明告诉记者，“但挑战只是暂时的，阵痛终将过去，运营商终将迎来光明的未来。”
在可预见的未来，管道依然是运营商的核心业务，将管道做大做强做精做活是支撑运营商业务转型的基石。
同时，整个iCt产业链多元化发展，价值分配发生重构，运营商业务收入呈现碎片化、多样化，用户需求长尾化。运营商要继续做大蛋糕，自身必须变得敏捷。正所谓，大象要跳舞，自身必须轻盈，运营商需要通过数字化转型变得敏捷。
转型，从来都不是一件容易的事情。“数字化转型，运营商不能单打独斗，需要合作伙伴支持。华为首先非常有意愿成为运营商的转型伙伴，同时华为也有能力协助运营商做好转型，真正从供应商变成合作伙伴。”唐晓明指出。
在日前结束的北京通信展上，华为围绕中国区的“1+6”战略，重点阐述了从网络转型、运营转型、业务转型三个方面如何帮助运营商成功。
“往届的通信展，华为主要展示Ct产品，也就是Cto关心的内容；此次通信展，华为从商业模式、营销、it等多方面展示了全面的iCt解决方案，关注Ceo/Cmo/Cio的痛点。”唐晓明告诉记者。
比如，华为展台70%以上的面积是与it和业务转型相关的，在Ceo/Cmo关心的业务领域，华为重点展示了视频从产业链到内容到组织流程再到标准牵引等全流程方案；提出了公有云服务运营商，及华为是最理想合作伙伴的策略；针对Cio的关注点，华为展示了从下一代BSS（BeS）再到大数据到数据迁移服务、ito服务等运营商it转型的解决方案。
华为已经做好成为运营商数字化转型的最佳合作伙伴的准备。
RoaDS成转型衡量标准
得用户者得天下，面向最终用户构筑极致的业务体验，才是移动互联网时代运营商立于不败之地的不二法宝。从语音时代进入数字时代，运营商从过去传统的“以网络为中心”的经营思路向“以用户为中心”的经营思路转变。
“以网络为中心”的时代，运营商有多种指标评价网络的好坏，比如接通率、掉话率、接续时间等，而到了“以用户为中心”的时代，运营商突然发现，原有的评价体系已经无法准确反映用户体验的好坏，特别是处在一个“长尾时代”，用户需求日益个性化，更是很难找到一个普遍的评价体系。
为此，华为根据多年的iCt观察经验，将移动互联网时代的用户体验总结为RoaDS，即实时（Real-time）、按需（on-demand）、全在线（all-online）、服务自助（DiY）和社交化（Social）。RoaDS已经成为所有行业新的用户体验标准。
“要实现RoaDS体验，运营商必须变得敏捷。天下武功唯快不破，运营商推出一项业务往往需要18个月的时间，而互联网企业几天之内甚至一天就可以推出一项新业务，运营商必须变得敏捷，才能够和互联网企业抗衡。敏捷还能帮助运营商降低成本，从沉重的经济压力中摆脱出来。”唐晓明向记者表示。
如何变得敏捷？从通信网络层面看，网络将会软化，垂直架构的网络和运营平台将会水平解耦，数据中心将会成为未来网络的核心节点；从业务层面看，信息通信业将更多呈现“大平台+微创新”的生产模式；从价值分配看，广泛的开放合作将是主流，运营商拥有的用户、网络通信能力、平台能力和数据资产使得其仍将处于信息通信产业的核心位置。
从运营商自身看，敏捷运营是数字经济时代实现价值的关键――基于nFV、SDn构建的敏捷网络；基于云构建的敏捷的it基础设施，开放、智慧的新一代运营平台（支撑平台变为生产平台）；广泛合作的业务生态系统。
发力“1+6”和集成服务
为了匹配运营商的转型，华为中国区提出“1+6”战略。唐晓明告诉记者，1定义为超宽带基础网络，包含无线和固网；6大领域包含：以nFV/SDn为代表的未来网络架构、以数据中心为核心的iCt融合基础架构、BeS商业使能平台、大数据、视频和云服务。
毫无疑问，管道仍然是运营商的核心竞争力。华为将通过5G、千兆以太等多项创新技术为运营商构建一张可持续发展的超宽带网络。
当然，这张超宽带网络同样需要变得敏捷，nFV/SDn和以数据为核心的iCt融合基础架构则帮助运营商完成网络转型。
如今，运营商的网络架构还是上世纪90年代以电话为主的时代确定的，当时电话是绝对流量，如今电话流量所占比例微乎其微，但是网络架构没有变，面对爆炸式增长的数据流量，产生了很多不可避免的问题。
商业运营总结篇7
一、利率市场化对我国商业银行资产负债管理的主要影响
（一）将增加商业银行的经营风险
利率的市场化发展，使其与宏观市场金融环境联系更为紧密，由于宏观金融环境存在不稳定性，导致商业银行利率出现波动，从而导致银行经营风险的提高，此外，商业银行为了获取更高的收益，也可能在利率定价的过程中采用风险加成的方式，这便使得商业银行的经营风险成倍增长，从而降低银行资产的安全性，为商业银行的长效稳定经营埋下隐患。
（二）将增加商业银行的盈利压力
金融市场环境中利率差值的减小，使得商业银行的利润收入效益降低，盈利压力不断增大。商业银行利率的市场化变革，使得银行无法依靠利率调整实现利润收益的提升，不同商业银行之间利率差值的减小，会直接导致市场竞争的进一步激化，从而使商业银行面临更大的盈利压力。
（三）将增加商业银行的内部管理难度
随着利率市场化程度的逐渐加深，金融环境中的利率成为商业银行经营模式的主导，为了适应市场环境下的利率，商业银行必须对自身的经营管理方式进行改进与调整，在这一机制的影响下，商业银行经营管理的难度将会逐渐增大，不仅要在经营管理中着重强调风险控制，也要为了获取更高利润而不断改善经营手段。商业银行内部管理难度加大的原因还在于利率市场化背景下，银行中更多的经营亏损要独自承担，所以商业银行在利率自主化的同时，要承担更多的风险，从而使内部管理难度加大。
二、当前我国商业银行资产负债管理的主要问题分析
（一）资产和负债结构比较单一，且在规模、期限上都不对称
在我国商业银行的经营管理中，由于长期以来传统业务运营占主导地位，因此以短养长的经营模式无法得到切实有效的改善，加之商业银行始终将存款贷款作为主要的经营手段，这也导致了当前我国商业银行在利率市场化发展背景下，贷款规模与期限无法得到均衡的统一管理。此外，我国商业银行的资产负债管理处于初步发展阶段，这也使得资产结构无法得到切实有效的丰富，资产负债数额也在市场环境的影响下逐渐增加，单一的负债结构和资产使得商业银行的运营风险无法得到有效的分散和控制。因此，为了使银行资产负债管理规模与期限实现协调与统一，就要进一步丰富银行的经营方式，通过降低资产管理中的信贷资金比例，使其与资金业务、非利息业务等延伸业务相协调，提高银行资产结构的稳定性并有效的丰富其内容，同时我国商业银行也要在强调存款数额增长和负债来源多样化的同时，针对市场宏观环境中的负债数额流动管理水平进行提升，从而保证在银行利率市场化发展的背景下，其运营风险得到更为全面有效的控制。
（二）资产负债管理手段落后，资金市场定价不科学
就当前我国金融市场中的商业银行运营管理进行分析，在银行资产负债的管理中，主要采取的措施是对银行的资产总量及其负债总量进行组织与协调，从而实现银行资产和负债的平衡管理。然而随着利率的市场化发展，通过平衡管理资产总量却表现出了一定的落后性。在传统管理模式下，商业银行的总量管理主要是对一定时期内的各项负债余额和资产余额的总和进行计量与平衡，从而更为全面的得知银行的综合运营状况，而随着金融市场中负债结构的逐渐改变，银行中的总量管理方式无法与金融市场的负债结构相匹配，加之当前金融市场利率波动幅度的增加，资产负债结构管理的动态化发展，都使得我国银行的资产和负债总量管理手段逐渐落后。在金融市场的利率市场化发展背景下，由于我国商业银行在传统发展中忽略了对市场资金定价的调研和研究，因此在新形势的金融市场运营中，商业银行的资产负债管理便无法准确的对市场资金进行定价，加之对资金市场定价机制中风险认知的不足，也进一步导致了商业银行的资金市场定价准确性的缺失。
（三）利率风险管理机制有待完善，缺乏利率风险管理的主动性
商业银行在利率管理过程中，由于利率管理风险多具备政策属性，因此为了实现对利率风险的有效控制，就要从资产负债管理的角度出发，结合金融市场环境中的利率变化，开展利率风险的有效管理。但就当前我国商业银行的资产负债管理机制而言，由于金融市场中利率的变化直接牵制着银行的资产负债管理，这便使得银行无法主动及时的采取管理手段机对利率进行风险控制。当前我国商业银行的利率风险控制手段，主要是从资产比例管理的角度出发，通过对资产进行利差管理等保证资产总量的稳定，而这却使得商业银行的资金出纳比例不断减小，从而无法实现对利率风险的主动管理。
三、加强商业银行资产负债管理的策略分析
（一）进一步调整优化资产负债结构，完善制约机制
在商业银行的资产负债管理中，资产负债结构直接影响着资产管理效率的提升，所以为了实现商业银行资产负债管理的有效加强，就要首先对资产负债结构进行优化调整。为了实现资产负债结构的有效调整，应首先对金融市场中的融资资源进行开发，并将更多的融资内容导入至银行的总量管理计量中，从而通过市场融资数额的增加提高商业银行的资产负债管理的稳定性和流动性，为了促进资产结构内容的丰富，银行还可以深入开发储蓄存款等多种形式的资产负债活动，从而提高银行资产负债的流动性，为银行资金周转效率的提高提供保障。制约机制的建立在银行资产负债管理中也必不可少，随着银行资产负债结构的逐渐丰富，不同资产内容的管理体系也要不断完善，通过制约机制和资产负债结构的协调作用，切实有效的实现对资产负债的风险控制，从而提高商业银行负债余额和资产余额的均衡配比，促进银行综合竞争力的进一步提升。
（二）大力加强内部控制制度建设，构建合理定价机制
为了实现对商业银行资产负债管理的进一步加强，就要注重银行内部控制与管理机制的建立，通过对内部控制制度进行不断完善，从而促进资产负债管理效率的提高。就商业银行内部控制制度的加强手段进行分析，在对自身资产负债管理的过程中，可以在管理体系构建的同时，在不同的体系内容中设立对应的指标，进而为资产管理手段的开展和完善提供切实有效的依据，对银行内部资产负债控制制度的不断完善，也能够在一定程度上促进负债结构风险性的降低，从而为定价机制的落实奠定基础。在利率市场化发展的背景下，商业银行在开展资产负债管理中能够更多的参与到利率定价中，所以为了保证金融市场的稳定发展，必须构建完备的利率定价机制。由于利率定价工作的开展同时受到银行资产负债状况和市场宏观经济环境的共同影响，所以在定价过程中，要首先对定价内容进行合理的推算预测，并通过对比不同利率定价下的金融市场运营效益，选定最佳的利率定价，从而切实有效的实现市场化发展背景下的利率定价优化。
（三）加强资产负债产品组合管理和业务创新
随着利率市场化进程的逐渐推进，商业银行的运营和发展也在不断的丰富资产负债管理方式，所以为了进一步提高银行资产的管理效率，就要对资产负债产品进行科学合理的组合，并采取对应的组合管理手段对商业银行的资产负债结构进行调整，从而促进银行负债管理机制的完善。在资产负债产品的组合管理中，为了实现资产负债产品的优化组合，必须强调对也金融市场环境的深入剖析，在了解市场金融机制的管理特点后，对商业银行定量的资产进行组合调整，从而使银行资产负债产品能够更好的顺应金融市场实际发展，从而促进银行对自身资产负债产品管理能力的增强。为了在金融市场环境中进一步提高银行的综合竞争力，商业银行还要结合利率市场化的发展背景，对自身的负债结构进行优化调整。在银行负债结构的调整中，优化效率直接受到负债业务数量和质量的影响，为了在金融市场中进一步加大市场占有率，就要针对银行的资产负债业务进行创新管理，通过增加理财产品创新性等创新手段，丰富银行负债来源和渠道，从而吸引更多的金融存款，为银行资产负债的管理和资金流动提供动力支持。
（四）逐步完善授信风险管理机制，加强预警和决策管理
在市场经济全球化发展的大背景下，商业银行为了进一步提高其资产负债管理效率，就要在当前总量管理的基础上，建立起授信风险管理机制，并通过对该机制的不断完善，降低资产负债结构管理中的风险。为了实现授信风险管理机制的有效完善，要以资产网络信息为基础，针对授信风险进行全面的判断和预测，并通过分析和审批，最终确定授信风险管理手段。在授信风险管理机制的落实中，为了有力的保障管理效率，还要强调管理手段和商业银行实际经营状况的有机结合，并从银行的实际总量管理和金融市场发展需求的角度出发，对授信风险管理机制加以完善。在授信风险管理机制中，为了使预警和决策管理手段得到加强，要首先在银行的经营数据基础上创建信息库，并通过对商业银行的资产负债数据进行审批与计量，实现资产负债的量化管理，从而利用数据统计和分析更为有效的实现风险预警。授信风险管理中的决策系统建设则是指在银行资产负债数据库建立的基础上，通过数据信息的反馈处理对负债管理决策进行修正与完善，从而促进商业银行资产负债管理机制的不断优化。
商业运营总结篇8
从倡议到创办
北洋大臣李鸿章是轮船招商局的创办者。招商局于1872年筹备，1873年1月14日正式成立。在这之前，早有官员及绅商倡议国人自办新式轮船航运业。1867年候补同知容闳和绅商许道身在上海议设华商轮船公司，输入先进的西方航运经营方式以分洋商之利。两江总督曾国藩及江苏巡抚丁日昌将容闳所拟的章程和规条刊印送呈总理衙门查阅，但因“日久因循，未有成局，仅于同治七年借用夹板船运米一次，旋又中止”。该等方案虽未见诸实现，但成为日后轮船招商局筹办时的蓝图。
招商局于1872年筹办时，李鸿章深感“若徒议章程而不即试行，仍属无济于事”，他知道“若不及此时试行，恐以后更无必行之日”。该年夏天，李鸿章遵照总理衙门函示，于验收海运事宜时，商命经办浙江海运多年的朱其昂草议轮船招商局章程二十条。其大意在于“官商合办，以广招徕”。所议合股方式是“按照机器局所造轮船造价之多寡核定股份，招商承倾，若商股不足，即由商局禀请（将）所余下股份作为官股”。同年十月，朱其昂回上海设立招商局。
朱其昂试办半年，承运江浙漕粮，并揽客货。朱氏虽熟识官场漕务，但不善经营现代化的船务。由于船务需要引进先进的科技，各船需用洋人，非识洋文通洋话者不能驾驭。朱氏购买的第一条船“名伊敦，船大而旧；第二船名福星，舱通而小，均即沉溺，余船合用者少，致连年皆有漂没，而购买价值反较洋行新造之头等好船尤贵”。朱氏不谙商务，“用人滥而糜多”，招股又不足。李鸿章本想招罗经营丝、茶和军需生意的富商胡光墉（雪岩）入局，但胡氏因“畏洋商嫉忌，不肯入局”。
在这种情形下，在总理衙门任事的孙竹堂（士达）以“闽粤人财雄力厚”为由，建议李鸿章招致粤商入局办事。该年夏天，经其僚属盛宣怀、天津海关道员陈钦和委员林士志等人的介绍，李鸿章罗致曾任怡和洋行买办的唐廷枢（景星）充当总办，前宝顺洋行买办徐润（雨之）任会办。轮船招商局改组，改归商人包办，“盈亏全归商认，与官无涉”。1873至1884年，唐廷枢及徐润这两个买办商人，变成招商局的实际管理人。
商办之兴
唐、徐二人都有长期经营轮船的经验，是当时中国商人中能经营管理新式航运企业的最合适人选。1873年6月唐、徐二人入局后，根据在华英美轮船公司所采用的西方合资公司的模式，对招商局在管理体制、人事、财务等方面进行了改革。
唐、徐所确立“商为承办”体制的特色是所有权与经营权结合（招商局改组后的组织结构见图1）。局董根据“将股份较大之人公举入局，作为商董，协同办理”的原则选任，确立大股东享有经营大权的商董商总承包制：“每百股举一商董，于众董之中推一总董，分派总局各局办事，以三年为期。”朱其莼和徐润作为上海总局商董，宋缙为天津分栈商董、刘绍宗、陈树棠、范世尧分管汉口、香港和汕头三处事务。
在局务经理方面，商总由众商董推举，“为总局主政，以一、二商董副之，如商总公出，令商董，其余商董分派各分局任事，仍归总局调度”。但局规说明直隶总督握有最高层人事控制权：“商董若不称职，许商总禀请大宪裁撤，另行选举，商总倘不胜任，亦应由各董联名禀请更换。”至于总局、分局及栈房司事人员则由商总及商董挑选。船主、大伙、铁匠、司事、水手等职员则归总局选用。
唐、徐深知官权若不严加限制，会带来日后官僚干涉的恶果。他们拟定了公司事务必须按照商人原则处理的《局归》和《章程》。《局归》和《章程》力图限制官督的权限，而行商办之实。例如《章程》中第二条写道：“唯事属商办，似宜俯照买办常规，庶易遵守。”此外，根据《章程》，免派官员入局；并拟除去文案、书写、听差等名目；制作公文报告和具呈账册官方审核等做法一概摒弃不用。
唐徐二人不仅有较高的经营管理才能，且勇于承担风险。唐、徐二人指出：“故就大局论，亟宜多集二、三百万之资，广购轮船往来各口，今且立定脚跟，由小而大，俟漕粮日增，装运日旺，乃逐渐推广，以期权利之尽收焉。”招商局在唐徐时代，至始自终力行推广业务的经营方针，创设有华商自办保险公司，引进商业方法及先进科技。
招商局在唐、徐接任后，业务蒸蒸日上，具有辉煌成果。他们的组织能力、销售策略和投资意愿与局务扩展息息相关。李鸿章曾于1877年12月29曰对两江总督沈葆桢指出招商局“两年以来，局势最为纷拿，徐雨之独力支撑，艰苦万状，而粤人性愎，不受谏诤，同事多与齮龁，然无雨之则已倾覆。”李鸿章的说法一点也没有夸张，招商局在创局之初，若没有唐、徐等局员的努力和识见，业务不可能有大规模的扩展。
李鸿章的支持
李鸿章设立招商局的主要动机是为“分洋人之利”，同在中国水域运营的外国轮船公司进行商业竞争。他的目标是建立一家具有竞争力的企业，争取外商在华所赚得的部份利润，这可说是一种商业民族主义。
李鸿章认识到单靠国家的财力，不足以支撑工业化。私人资本必须调动起来。但同时，他也明白这类新式企业，会遇到“招商难”的问题，在通商口岸的中国商人，只有在企业的独立性有所保证，而企业必须有政府支持的情况下，才会投资于官方资助的企业。
因此，李鸿章决定招商局应完全归中国商人所有，提出“官督商办”的原则，亦企业虽然在政府监督之下，但是盈亏全归商队，与官无涉。他认为“官督商办”的合作应以借贷而非入股形式进行。他觉得合资企业有更大的潜力吸引私人资金，而私人投资者应负起管理企业的全部责任。
在朱其昂任总办期间，招商局招股事宜裹足不前。即使招商局保证可取得年息10厘的丰厚官利，华商仍不愿入股。到1873年4月，华商承诺入股10万两，但实收股本只有1万两。事实证明，朱对直接经营轮船和募集资本完全不能胜任。他在1873年6月被调职主管漕运业务，由唐、徐二人接任总办、会办，而招商局亦进行改组。
李鸿章十分认可唐徐二人的改革。直到1885年以前，就李鸿章而言，招商局是一家严格立足于以获利为目的的企业。李鸿章指派了一些政府官员，包括盛宣怀（1873年以前在李幕中）和朱其昂，作为管理漕运的会办。盛宣怀一开始就想成为招商局的主要督办，数次试图说服李鸿章派给他这样一个职位，然而李鸿章支持商人，李鸿章不但时常写信给其他官员，说到唐、徐二人对招商局贡献重大，而且甚至将盛宣怀调离招商局漕运会办的职位。
在李鸿章的支持下，招商局经营管理的独立自主性保持下来，商人的投资得到了鼓励。其结果不仅招商局资本扩充两倍，而且许多商人还被吸引去投资中国其他近代企业。一个主要的例子是上海机器织布局，该局于1881年按计划收到实缴资本40万两，这个数额以外的股份，认购热烈。此外，在招商局开始营运以后，为了同招商局竞争，外国航运公司不得不降低运费率，漕运运费稳步下降，使中国整个商界都从中获利。
官营之后的衰落
当招商局扩充及日渐获利后，许多官员提出政府收回招商局的拥有权。李鸿章虽尽力保障公司的自，并且鼓励商人投资企业，然而却不能避免来自北京和两江地区保守官员的批评和干预。
曾一度为上海道台的叶廷眷在给李鸿章的信件中虽然没有使用“国有化”这样的现代词汇，但却建议，官方出资200万两将招商局归国有。叶氏认为招商局收归国有，可省却每年应付钱庄利息20万两，股东股息7万两。他相信十年内政府便可全数收回200万两的投资。不过李鸿章并没有接受他的建议，而是将其调离招商局经营管理。当时的两江总督刘坤一建议，将官方借款转为官股，使政府成为招商局的最大单一股东。刘氏的建议对招商局构成严重威胁，招商局的股东立刻把刘氏的意见理解为官方控制该局管理的策略。幸得李鸿章的反对，刘坤一的计划没有实现。
然而，在1880年代中外关系出现危机时，李鸿章已经无法维持他先前保护商人利益的政策。当海防的需要上升，李鸿章决定将招商局的资源转投北洋舰队及其它事业，他甚至在1885年8月将局内的船务人员调往北洋舰队。在1883年上海金融危机结束后一段时期，李鸿章不得不屈从于财政和政治压力，命令重组招商局。他最终于1885年任命盛宣怀为督办，而旧有的商董因在金融危机中赔上他们的股本而退出。
盛氏其时已购入公司的股份，并在1885年成为大股东。在他的管治下，由1885至1902年间，他挑选自己的亲信为上海招商局的高层管理人员，而不问他们所持股份的多寡。公司内的官僚控制日见增加，大部份高层管理人员有官方背景，缺乏管理现代企业的经验。
1885年，户部彻底清查招商局经营管理情况，坚持招商局总办应由高级官员会商遴选。户部还提议朝廷应下旨招商局呈交许多详尽明确的财务报表。从1885年起，有关总局、分局人事、贷款、收入、支出、利润、日常经营、船只和码头所有主和所在地的情况，均造册报部备案。
招商局失去商人管理，导致曾经对官督企业有兴趣的商人不再抱有幻想，抑制了商人将他们的资本投资于近代企业的意愿。在官僚控制下，招商局的经营管理质量更是严重下降，运作受损。招商局的盈利亦不再投资于扩展经营。1884至1885年的中法战争后，它的利润也没有再投资在技术改良方面。资本投资停滞，船队的吨位维持不变。公司在1877年拥有30艘轮船，是中国最大的华商航运公司，而到1893年，招商局只剩26艘船。
平衡之艰难
从招商局最初30年的简史中，我们最重要的发现是，当所推行的政策正确时，政府对工业化有正面的作用，而当政府的资助引致官僚直接控制企业的运营时，就破坏了管理的自，了这个平衡。例如，洋务企业的初步成功，是由于在政府财政资助（利润获得保证）及企业自主（保证得到良好的管理）之间取得平衡。而在1883年金融危机后，清政府改变了它的政策，让官僚直接控制企业运营，严重损害了管理的质素，使得商人不愿进一步投资。
轮船招商局是清末大型官督商办企业之典范，其经营成败足以影响中国早期经济现代化的成果。李鸿章在创局时，即希望“为中土开此风气，渐收利权”。毫无疑问，该局在早期曾有光辉成果，业务蒸蒸日上。招商局在很大程度上确实达到了收归航运业利权的目的，而且它还继续发展了几十年，一直到1883年，但为什么后来会停滞不前呢？
在体制上，招商局乃官督商办之局。这体制是“由官总其大纲，察其利病，而听该商董等自立条议，悦服众商”。在制订局规和章程时，唐、徐等局董即设法严防官僚干涉局务和掣肘，企图建立合理化的现代管理制度，用以保障该局商办体制。尽管该局借用“西法经理”，引进西方先进科技，特别是现代船务经验，并模仿西式合股公司的规章制度和营运策略，但实际运作无不受制于原有的社会制度和政治环境。
该局在创局初期，由于唐、徐等商董受到李鸿章信任和支持，商权得以保障。虽外有言官批评，内有国有方案，李鸿章之信任态度足以维持该局商权的利益。但上海金融危机之后，李鸿章只好委任盛宣怀督办局务，其后则官权日增。盛氏虽有大量股权，但他主要乃有官职在身，盛氏之经营局务受制于官场习例，对该局之业务影响极大。
招商局的主要问题在于商办体制全赖李鸿章一人支持，而非建立于法制基础上。这种体制弊病，曾在招商局任职多年的郑观应在1882年间即已察觉。招商局能受李鸿章支持二十多年，已属幸运。后来李鸿章于1901年逝世，直督换了袁世凯，官权更重。郑观应于1909年时语重心长地指出：“所装之船虽快，而吃水深，烧煤多，价局不合用。官气日重，亏耗日巨，今不幸而言中矣。”
商业运营总结篇9
在9月份召开的互联网大会上，p2p再次成为各界关注的焦点，而身处矛盾漩涡之中的电信运营商却表现得异常冷静与理性，并对p2p表现出了接纳的态度。
在这样的转变背后，我们看到的是运营商对于承载网络的改造，以及通过技术手段加强对p2p业务的管控，进而向基于流量计费的方向转变。
中国电信总工程师韦乐平：“中国电信将用p2p提供媒体服务，并将为合法p2p应用提供流量本地疏导加速服务。”
中国网通(集团)有限公司副总工程师左风：“p2p是一个很好的模式，电信运营商应该考虑采用这个模式。”
中国工程院副院长邬贺铨：“在CnGi上开发基于重叠网技术智能结点的p2p，可以更好地综合利用互联网的资源。”
国内著名互联网专家侯自强：“运营商对于p2p的态度转变只是时间问题。宽带是运营商最后的出路，而用户对p2p这样的宽带下载有强烈的需求，运营商必须努力做好这个生态圈。”
信产部电信研究院规划设计研究所副所长胡坚波：“用户对Bt下载的需求很强烈，从某种角度来看，运营商更应该引导这种需求，并采用合理的模式实现盈利。”
作为近两年来最炙热同时也是最具争议的技术之一，p2p技术颠覆了传统电信集中控制的模式，对传统电信网络的发展产生了巨大影响。
在9月份召开的互联网大会上，p2p再次成为各界关注的焦点，而与以往不同的是，身处矛盾漩涡之中的电信运营商却表现得异常冷静与理性，中国电信和中国网通的有关负责人不约而同地对p2p表现出了接纳的态度。中国电信总工程师韦乐平明确表示，中国电信将用p2p提供媒体服务，并将为合法p2p应用提供流量本地疏导加速服务。中国网通(集团)有限公司副总工程师左风更是直言，p2p是一个很好的模式，电信运营商应该考虑采用这个模式。
而在这样的转变背后，我们看到的是运营商对于承载网络的改造，以及通过技术手段加强对p2p业务的管控，进而向基于流量计费的方向转变。
畸形的投入产出比
造成投入产出比低下的主要原因是运营商一直没有找到更适应于p2p的模式。
Bt下载、网络视频、即时通信……，这些占用了大量带宽的p2p业务给用户带来了体验的，并逐渐成为下一代互联网杀手级应用，但运营商却从中收益甚微；同时，p2p造成的网络关键链路拥塞也影响了其他互联网业务。来自某固网运营商的数据表明，p2p业务产生流量在个别链路的个别时段占用了运营商网络80%的带宽，但带给其的收益却不到20%。而艾瑞咨询的统计数据则显示，在一般情况下，p2p占用了运营商网络40%～60%的带宽，高峰时期的占用率甚至高达70%～90%，但p2p业务带来收益却仅占其总收入的5%。
造成投入产出比低下的主要原因是运营商一直没有找到更适应于p2p的模式。以收费模式为例，据信息产业部电信研究院规划设计所交换与数据部副主任林啸介绍，目前国内的运营商对于宽带业务主要采用包月和月租等收费模式，这些资费模式主要针对普通互联网业务而设计的。由于普通的互联网业务对带宽资源的消耗相对较小，资费和流量处于相对的平衡状态，投入产出比也相对合理。但p2p的出现使得用户流量大幅度增加，远超一般的互联网业务(有人计算过，1小时视频占用的网络资源相当于一个电子邮箱一年的消耗)。在这种情况下，仍然采用原有的收费模式，自然会造成整体投入产出比下降。
此外，虽然与传统的C/S架构相比，p2p具有对等性高、扩展性强、健壮性高、性价比高以及负载均衡等优势，但p2p业务同时也面临着应用缺乏管控、质量无保障、盗版等问题。
因为占用了大量的带宽和资源，许多企业不得不对p2p软件采取禁用的方法；运营商对于p2p更是显示出强硬的“封杀”姿态，一些运营商还采用了限制p2p流量的方式控制用户使用。
理性改造网络
固网语音业务的快速下滑及p2p应用对于宽带的拉动，迫使运营商不得不更加理性地对待p2p，并开始思考对承载网络进行改造。
尽管p2p影响了运营商建设的积极性，加剧了网民与运营商间的矛盾，但固网语音业务的快速下滑及p2p应用对于宽带的拉动，迫使运营商不得不更加理性地对待p2p，并开始思考对承载网络进行改造。
日前，著名互联网专家侯自强教授在互联网大会上透露，目前中国电信、中国网通和中国移动等运营商已经开始对CDn网络进行改造，改造后的网络能够支持包括Bt和流媒体在内的p2p类的下载。“目前，中国电信的互联星空、网通的CnCmaX都已经能够应用p2p。而中国移动的梦网也在开始探讨面向互联网的应用，并已明确提出无线ip及互联网业务环境的想法，用来支持p2p业务。”
值得关注的是，在p2p面临的诸多问题中，视频内容的增长成为一个非常突出的矛盾，有人甚至将其称为p2p的“死结”。
根据统计数据显示，在国内互联网市场中，网络内容正以超过10%的年增长速度在增加，其中增长速度最快的则是视频内容。如果仅依靠投入硬件设备增加带宽，不但会导致成本上升，还会带来安全问题。ChinaCache公司Ceo许四青认为，CDn(内容分发网络)是解决这一问题的关键，“如果我们把互联网上需要采用p2p传输的资源比做电影拷贝，CDn服务就是搭建一个个电影院。如果互联网上只存在一个电影院，那么当大量用户同时前往电影院观赏时，就会形成拥堵的局面；就算进了电影院，观众也不能拥有一个良好的观赏环境。而如果电影被制作成拷贝，可以在不同电影院同时放映，这种拥堵状况也就不存在了。这就是CDn的工作原理。”
许四青认为，采用CDn不会对网络的整体性能造成影响，并可以帮助视频内容提供商大幅度降低整体的运营成本。“采用CDn的方式以后，电影院间的运作相对独立，其中一家影院出现问题不会影响其他电影院的工作。同时他还给出了一组数据：在美国有80%的用户使用CDn服务，而在中国市场这一数字只有5%。
林啸认为，CDn和p2p结合是一个好的思路，但结合的方式有多种，并且目前看来还存在一些问题。
而除了将p2p业务引入CDn外，有专家也对未来承载p2p业务的网络提出了的新的构想。
中国工程院副院长邬贺铨认为，在CnGi上开发基于重叠网技术智能结点的p2p，可以更好地综合利用互联网的资源。
实际上，运营商对于p2p的转变也给网络设备制造商带来了机遇和挑战。一方面，p2p业务促使运营商对于设备的需求加大，为制造商提供了更多的市场机会；而另一方面，运营商也在实施精细化运作，不会盲目扩容。
对此，中兴通讯股份有限公司网络事业部智能网络产品系统部主任高级工程师董振江认为，在p2p的冲击下，电信业传统的集中服务模式已很难有效支持宽带应用的快速发展及用户日益扩大的需求，那些能够提供可运营、可管理的p2p解决方案的网络设备必将受到运营商的青睐。
用技术驾驭p2p业务
根据测算，为具备业务区分能力，在骨干网上每10G带宽的管理成本要增加150万元左右；而在接入端部署业务区分能力成本更高，分摊到每个用户的带宽成本也会相应增大。
除了对网络进行改造外，目前运营商也在通过一些技术手段，实现对p2p业务的分级和调度，提高对p2p业务的掌控能力。早期应用于企业市场的Dpi(深度包检测)技术正被越来越多运营商用于区分p2p业务。
据了解，目前很多美国运营商在部署iptV后，开始在业务汇聚点大规模采用Dpi设备。这样的趋势也刺激了设备厂商在汇聚点的数据设备上增加Dpi的功能或Dpi板卡。运营商ip网络技术咨询顾问张向东认为，汇聚点的Dpi设备与数据设备融合将是未来的发展趋势，如思科7600系列及阿尔卡特朗讯的7750SR上都提供了Dpi功能。
通常，采用Dpi技术的产品的主要功能包括：使用实时用户数据分析、状态协议识别、业务流监控、应用程序监控、会话监控，业务策略部署、使用和控制，业务质量、安全、流量管理。据张向东介绍，尽管Dpi技术对于缓解p2p业务给网络造成的拥堵十分有效，但国内运营商应该结合国内Dpi技术应用的现状，并且结合实际测试效果来选择Dpi产品。国外的厂商在推广时，也应该着重强调那些适合中国应用现状的产品功能。例如，国内运营商城域网出口、省网出口多是2.5G的poS链路，而国外大部分国外厂商大多提供的是10G接口的Dpi产品。通过提升宽带网络的服务质量以及对业务的感知、分级、调度能力，使得p2p业务变得能够“驾驭”，也为运营商实现按流量计费成为可能，但这同时也会导致成本增加。根据测算，为具备业务区分能力，在骨干网上每10G带宽的管理成本要增加150万元左右；而在接入端部署业务区分能力成本更高，分摊到每个用户的带宽成本也会相应增大。因此，也有一些运营商倾向于另外新建一些网络用于承载大客户的业务，原有的网络则将继续承载包括p2p业务在内的一般性应用。
p2p加速运营商转型
对于那些不能够容忍自己的价值被边缘化的运营商来说，就需要向信息服务提供商转型，提供更多的增值服务，而p2p则成为了运营商向综合信息服务商转型的加速器。
在改造网络以及通过技术手段提升对p2p业务掌控能力的同时，运营商不能忽视的一个关键问题是：必须探索出合理的盈利模式，形成良性的产业链，促使p2p产业健康、良性地发展，而这种发展要能够保证基础网络的持续建设。
正如侯自强所言，运营商对于p2p的态度转变只是时间问题，“以往是想着怎么多赚钱，现在必须考虑用户的需求。宽带是运营商最后的出路，而用户对p2p这样的宽带下载有强烈的需求，运营商必须努力做好这个生态圈。”日前，信产部电信研究院规划设计研究所副所长胡坚波也表示，“用户对Bt下载的需求很强烈，从某种角度来看，运营商更应该引导这种需求，并采用合理的模式实现盈利。”
电信运营商传统的服务模式是为用户提供可控的、高质量的服务，并收取相应的费用。但在以Voip为代表的免费的互联网服务介入后，运营商传统的盈利的模式受到了挑战。对于那些不能够容忍自己的价值被边缘化的运营商来说，就需要向信息服务提供商转型，提供更多的增值服务，而p2p则成为了运营商向综合信息服务商转型的加速器。
以中国电信为代表的运营商正在尝试利用自身的技术优势和运营优势，发展规模性的p2p应用。据悉，去年底，中国电信广州研究院中标CnGi示范工程中的“基于p2p的数字媒体业务研发及应用实验”项目，广东电信正在研发基于p2p的安全诚信的点播、直播、下载等数字媒体业务。
虽然庞大的用户群让运营商拥有了运营p2p业务的良好基础，但在信息服务方面，电信运营商的信息提供能力与广电等媒体无法相比。对此，胡坚波认为，电信运营商和内容提供商必须要采用一种合作的模式，才能把这块业务做起来。
商业运营总结篇10
目标：转型“互联网零售商”，实现线上线下优势协同整合、相互渗透以留住消费者。
手段：改矩阵结构为事业群结构，以产品、区域为新的考核对象，形成线上线下两个终端（窗口）共用一个运营体系的结构。
2013年8月15日，苏宁云商借周年庆“大促”，全面推行“双线同价”，即全国苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品将于苏宁易购实现同品同价。实行线上线下的同价，意味着后台系统需要完全整合，构建一个采购系统、一个顾客管理系统、一套运营系统。更是两个渠道、两个组织的融合。
这正是苏宁组织变革的目标。自从2013年2月21日，苏宁正式提出了“云商”模式（“店商+电商+零售服务商”），强调线上和线下“双线融合”成为苏宁发展的关键词。这也对原有的组织架构提出了新的要求，原有独立的两个组织必须“合二为一”才能完成转型，才能最终实现线上线下同价，进而实现真正的融合。苏宁在探索一种更具协同优势的模式来应对挑战：改矩阵式为事业群组织，新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大经营总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构，全面转向“互联网零售商”。
两个体系下的“互博”
受电商的冲击，零售企业的盈利和生存状况堪忧。2012年苏宁已经关掉了100多家门店，2013年苏宁将停止实体店的扩张并大规模缩减规模不经济的门店，同时对大城市黄金地段的门店进行升级改造。
而苏宁易购到2012年实现183.36亿元的营收和210%的增速。线上和线下“一增一减”之下，关键是留住消费者。
一开始，苏宁管理层希望将苏宁易购打造成一个电商类的独立渠道、独立公司、独立品牌。于是形成了线上和线下两个独立的运营体系。苏宁易购按照中国电商发展惯有的模式，线上价格低于线下实体店，以此引流做大规模。但因为彼此独立运营、核算，导致了两个体系的分割，反映到市场中就出现这样的现象：消费者的购物时，在实体店看实物，回家上网下单。即便同是“苏宁系”，苏宁易购也会比苏宁门店便宜，其它渠道可能更低。而在物流上，很多网友抱怨他们在苏宁易购订的货物，附近的苏宁大卖场里就有，却因为苏宁内部流程设计的原因，不得不耐着性子等上好几天。苏宁易购平台的独立采销和考核机制，也不利于大区层面的本地化运营对于电商平台的参与，造成两个体系之间打架的局面。线上线下竞争大于合作，难以用整合资源服务消费者、优化客户体验。正如正略咨询合伙人刘峰分析的，由于渠道原因，线上线下价格不统一，消费者分流严重，这将进一步强化苏宁门店的弱势，两部分的资源难以产生协同增长的效应。
三大经营总部下的融合
应苏宁融合发展、实现同价的目标，苏宁主动求变，将之前独立的两个公司和组织体系进行了整合。设立了线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，支撑线上线下融合发展。这次组织架构调整的核心就是要从内部打通线上线下的价格统一，以融合留住消费者并激活线下店铺的活力并增强消费者体验，实现o2o（onlinetooffline）融合模式的规模叠加效应。
刘峰分析，电子商务和线下连锁平台成为新组织中并列的两部分。电子商务观察者、万擎咨询Ceo鲁振旺分析说，电商业务在苏宁发展中的地位加码，是苏宁转型的必然选择。苏宁易购的开放平台升级为苏宁开放平台，平台建设由电子商务经营总部牵头，商品经营总部负责招商，连锁平台经营总部参与开放平台的线下运营部分。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到各个商品事业部。
商品经营总部则支撑着苏宁的全品类拓展战略，下设各品类事业部，负责整合线上线下采销渠道，实现对双渠道经营商品的一体化管理，统一采购具有规模优势，能获得供应商更大折扣的支持，赢得价格优势。值得一提的是，此次调整将之前的矩阵式结构调整为事业群组织，三大经营总部下设置28个事业部，每个事业部按自营的商品或者服务划分。事业部制本质上是为了更好地对接供应商资源，按照商品类别进行统一管理，为全品类、开放平台做铺垫。
在商品资源共享上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放，实现内部资源使用效率的最大化。
组织架构调整后，苏宁的线上和线下变成一个公司、两个窗口（易购和线下店），共享后台存货、物流、信息和服务。苏宁整合了两大渠道的供应链系统，统一供货系统最大的好处在于线上线下可以统一结算，这也是苏宁线上线下融合中的关键点。
在融合的基础上，考核机制也发生了变化。融合后的苏宁实体店和苏宁易购，不是作为两个独立的成本效益中心独立考核，而是作为两个客户终端存在。考核主要从事业部商品和区域顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。一位消费者在北京通过苏宁易购买了部手机，销售业绩将会同时计入商品经营总部的通讯事业部、电子商务经营总部的网购事业部和北京大区的当期业绩中。
融合后：规模效应突显