财务共享实施过程篇1
所谓云计算下的财务共享是指公司中各级部门经过对重复性较大、相似的业务流程进行梳理之后对这类业务制定了标准的流程，以移动终端或pC为载体通过云计算技术从各业务部门传递到财务共享中心集中处理。依托云计算技术的财务共享模式有利于提高财务人员的工作效率，减少手工凭证的数量；标准化的作业流程，废除了多余的步骤，提高集团公司财务管理的水平与效率；将企业的管理人才从繁重的、重复的非核心业务工作解放出来，更好的支持集团公司的战略发展。
一、云计算下的财务共享实施存在的问题
财务共享建设完毕之后，进入实施阶段。财务共享能否有效实施，直接影响集团财务管理的质量。
（一）管理层支持力度不够
管理层作为公司的决策者，其对财务共享模式的支持力度直接决定了财务共享在公司中实施效果。但目前许多公司的管理层普遍认为财务共享只是财务部门正常工作中的一部分，在财务共享实施的过程中应当有财务部门进行主导、推进。但实际情况中，由于财务部门并非上级部门，不能强制要求其他部门对财务共享在推行过程中全力配合，常常使财务共享在实施过程中取得的效果不尽人意。财务共享还常常涉及到公司内部权力和组织的变革，需要对公司现有的财务管理组织架构和业务流程、财务制度进行变革与调整，不可避免的会触动公司内部某些管理层的利益，工作难度之高、工作量之大，是不能仅凭财务部门一人之力而实现的。这必须得到公司最高管理层在人力、物力和政策上的支持才能为财务共享的有效实施提供保障。
（二）部门间配合不默契
财务共享涉及到各业务流程的发起、审批及处理，财务共享系统的维护，硬件设施的保养等，部门间配合的默契程度也影响了财务共享实施的有效性。业务部门在发起各类报账、预算编制等流程时，需要对费用类型、预算填写进行一定的财务分析。但在在实际工作中，业务部门往往不太重视参与财务共享的流程培训，忽略对流程发起工作的管理，一味的依赖财务部门的协助，一旦缺失财务部门对其的指导，流程发起常常存在错误。而it维护部门作为财务系统的维护部门，只注重本身的专业知识的学习，忽略对基础财务知识的补充，在系统发生问题时，往往无法第一时间解决问题，延误财务平台的处理。这些部门间配合不默契造成的问题，会降低财务共享的便利性和有效性。
（三）财务人员综合素质有待提高
财务共享在一定程度上将财务人员从大量重复、繁重的财务工作中解放了出来，并不意味着财务工作可以更轻松，而是对财务人员提出了更高的要求。财务共享的初期阶段，由于需要对业务流程的审批、处理进行变革，实现流程电子化甚至财务无纸化，难免会出现磨合不顺畅的困难时期。有些？魍车牟莆袢嗽贝砦蟮娜衔？这些变革与不顺畅、熟悉新的财务共享系统与操作增加了自身的工作量，不如以前的“旧财务时代”，因此怀有抵触的情绪，不认可财务共享模式，不利于财务共享的实施。而且，云计算下的财务共享所汇集出公司的大量的财务数据，要求财务人员要拥有更高的综合专业知识去对数据进行分析，解析公司在税务、内部控制风险、成本费用控制和预算等各方面的状况，向公司管理层进行汇报。财务共享的实施，迫使财务人员需要面临财务职能的转型，如何提高财务人员的综合素质也是财务共享有效实施的关键。
二、云计算下的财务共享实施的保障措施
（一）管理层应当提供强有力的支持
财务共享有效实施的关键是高层管理部门的正确决策和强有力的支持。管理层应当在财务共享实施的从始至终坚定实施的决心，认同财务共享降低人工成本、高效、优化公司资源配置的好处。同时，要适时的评估财务共享的变革成本，制定财务共享各实施阶段的计划，通过调动公司的各部门人力、物力、财力来配合财务部门保障财务共享的有效实施。并要求人力部门组织培训和宣讲，给员工灌输实施财务共享的优势与决心，让公司上下一心，重视财务共享的实施。除此之外，管理层要定期展开财务共享实施的效果调研，要求共享中心及时汇报实施过程中出现的问题，相关管理人员要对问题及时进行讨论与解决，确保财务共享有效实施。
（二）加强部门间的培训和合作
定期对各部门进行流程管理的培训，确保各部门对财务共享的流程、系统和操作熟记于心。例如财务部门可以根据业务部门经常使用到的报销、项目管理等功能编制操作手册，下发到各个部门当中，随时让员工可以查阅各个业务流程的操作，减少对财务人员的依赖性。财务部门也要与it维护部门进行学科的交叉学习，让it维护部门了解基础的财务原理和基本理论，在财务共享平台出现问题时，可以快速的定位问题、解决问题。财务人员也要学习相关的系统知识，明晰财务共享平台的工作流程，成本费用结转、配比等基本原理，学会站在it的角度审视财务共享的相关问题。加强部门间的培训与学科知识的学习，有利于增加部门间的配合默契，有效保证财务共享的顺利实施。
（三）提高财务队伍的综合素质
云计算下的财务共享服务是的企业需要更多的高素质财务管理人才以确保财务共享的有效实施。财务人员作为财务共享环节实施的重要人员可以通过各种实操培训、网络课程等各种各样的提升自己的专业知识和能力，拓宽自己的发展道路。同时要不断吸收税务、风险管理、内部控制等方面新的知识，并在实践中提升自己的综合专业水平，弥补自己的知识短板。另外，在财务共享时代，财务人员要主动对自己的职业角色进行准确地定位，根据自身的职业目标，不断的学习来弥补自身的不足之处，运用自身的专业知识，积极解决财务共享实施过程中所遇到的问题，为财务共享有效实施的构建人员保障。
财务共享实施过程篇2
关键词：财务共享中心；方式；成功要素
在共享服务中心架构中，财务共享中心是其中的关键及核心，从财务共享中心的服务对象及依托依据上看，主要是将企业财务管理与现代化信息技术加以融合，从而形成财务管控高效全面的新格局[1]。在新时期发展背景下，探究财务共享中心的实施方式及成功要素，其现实意义深远。
一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、iBm公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及it系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的eRp系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将eRp系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QaD系统，Sap系统出发，推行了统一标准的eRp系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。
四、结语
财务共享中心是企业集团发展壮大，企业财务管理信息化水平提升的必然产物，在企业市场竞争日趋激烈的背景下，企业财务管理水平直接反映并决定了企业管理质量的高低。针对制约影响财务共享中心成功实施的因素，企业集团应结合自身实际情况，找准自身财务管理模式定位，然后着力做好企业集团财务共享中心的组织保证、资金保证、制度保证及团队保证，寻求财务管理效率的稳步提升。
参考文献：
[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7.
财务共享实施过程篇3
【关键词】财务共享服务实施企业应用
1财务共享服务的实施
1.1实施财务共享的关键问题
财务共享在实施过程前要注意几个关键性因素，这些对于“财务共享服务”在企业中的是否能成功实施起着关键的作用。一般情况下将这些因素分为软性和硬性两大类。财务共享的关键问题是在实施过程中的不同阶段，每个实施侧重点会有所不同，公司的实施人员应该结合实施的各项进度在适当的时间保证关键的问题得到足够的重视。
1.2实施财务共享的必要性
企业在实施财务共享时应当全面意识到财务共享对企业能够带来一定的优势。可以从几点发现实施财务共享的必要性：（l）加速了企业标准化的进程，提高了企业的管理效率及水平。（2）降低了企业的各项运作的成本，大大减轻了人力的负担。（3）加强了企业财务管控的能力。（4）提高了企业的整合能力，确保企业核心的竞争力。
1.3实施财务共享的过程
在企业中一个“财务共享服务“的模式的实施过程通常包括评估、设计、构建、部署和运行这几个环节。在企业实施这一模式过程中，评估是整个环节的基础。通过项目的评估可以确认财务共享服务的中心方向和范围，对企业的运作进行优化。在企业的项目设计阶段，执行人员的沟通和自身能力是相当重要的，其中具体包括：分析客户的组织结构、组织管理技术人员的聘用、编订的招聘计划及培训计划等。在设计工作完成后可以进行财务共享的构建工作，其中包括：构建管理的框架、创建公司主要的绩效标准指标、集合培训的各项资料等。最后则要进入部署和运行这两个阶段，主要的目标实施任务是：实施在之前设计评估的内容、开展各项服务的培训、执行人员的过渡计划、确定对客户服务水平的协议等，并开展其它改进的项目。
1.4财务共享服务的注意事项
为了把“财务共享服务”这一个模式能够更好的运用在企业当中。我们应当从几个时期去注意。其中包括：（1）实施财务共享前的前期准备；（2）实施财务共享的建设期；（3）企业“财务管理服务”的稳定期；（4）企业的“财务管理服务”的发展期.
2财务共享服务在企业的应用
2.1某a企业的财务共享服务中心的案例
a企业是一家在国内规模较大、经营范围广，分支机构分布在全国的一家证券公司。2007年2月，开始对“财务共享服务”这一模式开始准备启动；从7月起，企业开始集中交易、会计核算也集中的处理并开始全面的上线，并且进行了系统的测试；到11月起，a企业建立财务共享服务中心，打破了以前的点布式财务运作模式，实现了全公司的财务集中管理的目的。那么a企业如何实施财务共享的呢？它通过以下几个步骤：
（1）首先a企业重新组织了内部财务管理体系的结构。它根据现行的三级链的组织结构：企业总部、各地域的分支结构的管理部门和营业部门。a企业在总部创建的中心和各分支机构设立一个集合点，开始统一的进行监督、查账、记账、支付和审核等工作。在企业总部建立财务共享服务中心与企业总部财务会计中心，还有管理总部的会计中心，它们三者之间紧密而又不可分离。
（2）其次a企业调整了财务管理的模式。a企业的各分支机构统一的处理业务，从而提高了企业财务数据传输的及时性和准确性。让企业的总部有了更多的时间与精力放在企业的财务报告和分析上面。
（3）最后a企业优化了财务共享服务的各项程序。
2.2企业实施了财务共享带来的成效
a企业实施了财务共享后，企业的财务处理流程变得更加流畅也给企业带来了更大的成效。一是强化了企业管理的内部控制，降低了运营管理财务的风险，统一了企业资金的管理监控，降低了企业的支付风险，减免了其中不必要的手续费。二是统一了企业的制度，保证了企业战略的执行。也统一了企业核算规则，大大提高了企业的各项效率与服务质量。三是提高来了企业的管理能力，使得原本复杂繁琐的工作分成几个模块，为服务人员降低了能力，让更优秀的人投入到其它财务发展决策中去。四是降低了企业的成本，减少了工作量。
2.3对企业实施财务共享提出意见
在实施“财务共享服务”这一模式的过程中应该注意这一模式在企业中的各个发展期。应该结合企业自身实际情况去发展，绝对不可以随波逐流，一个创新的管理理念，企业改变思维的方式，各部门之间的团队合作，人员的再分配都是要注意的。在组织企业财务管理体系时，一定要配备专业的人员，不能盲目的组织。当企业的管理模式进行调整时，要结合企业自身的各方面因素，在传输数据过程中一定要仔细慎重以确保数据的准确性。
财务共享实施过程篇4
关键词：某大型发电集团财务共享中心理论研究与实践成果
中图分类号：F232文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2015）12-268-02
一、财务共享中心理论研究与实践成果
财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如moLLeR、SCHULman、BeRGeRon等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。
在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。
总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。
二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题
无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。
（一）建设目标
建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。
自2003年电力体制改革后，a集团经过十多年的发展，分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。
（二）实施范围
一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。
对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。
（三）实施路径
定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。
在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、pmiS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。
（四）信息系统问题
信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括eRp系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的eRp系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。
a集团财务系统有Sap、oRaCLe、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。
（五）人员问题
在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。
在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。
三、相关建议
我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。
参考文献：
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财务共享实施过程篇5
关键词：施工企业；财务共享服务中心；标准化管理
随着城市化进程的加快，施工企业遍布全国各地。由于它具有独特的行业性，每一个项目的施工都会配备上专业的财会人员，进行独立的核算。尽管这种模式在每一个项目中有一定的优势，方便财会部门的业务交流和沟通，便于及时发现存在的问题，但是也存在一些弊端。由于人员的分散和冗杂，每个人在分析问题时所占的立场有不尽相同，对管理制度也会存在不同的理解，难免在执行上出现不利。财务共享中心服务在这方面将会显示出它独有的优势。
一、财务共享中心在施工企业中的优势
即使集团公司有一整套规章制度，在经过层层转报、执行之后，难免会出现工作流程的不一致，现存的制度也只是一个摆设而已。尽管每个企业都会对所属单位进行财务检查，但无论是各类审计还是各类财务检查，都是出现在经济业务之后，后期若要追溯整改会有很大的困难。再者，问题的整改依赖于大量人力资源的投入，不但会加重企业的负担，还影响企业标准化管理。
施工企业成立财务共享服务中心，打通树在集团内各成员单位之间的隔墙，集中处理集团内部一些重复性的经济业务，加以整合。各成员之间像业务伙伴，为集团内的各个成员单位提供流程化、标准化的共享服务，实现法人管项目。由于财务管理结构发生变化，各财会部门的智能和人员管理也会相应低改变。
（一）实质上从流程再造视角，企业应逐步实现共享服务。而财务共享服务中心对整个企业集团，包括各个分公司、各工程项目部的财务职能和财务组织结构有着颠覆性的影响。这是因为基础的会计核算工作集中至共享中心完成，各财会部门的财务职能就仅仅限于财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，如此一来，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现场的成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中，大大节约人财资源，提升工作效率。
（二）在“同一平台、同一制度、同一标准”的指引下，企业所属各单位借助共享中心建立统一的会计科目体系，制定出统一的作业的规章或指导书，就各审批流程、审批权限、审核标准统一化，为会计办理业务奠定基础，通过财务共享中心宣传和执行业务标准。
二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题
由于财务共享中心的成立，将会严重影响财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金等各个方面，必将遇到一系列的阻力。此外，财务共享中心兴起于西方国家，由于国内外制度、文化等方面存在着很大差异，我们的财会人员在实际应用共享服务时，必须根据自己企业特色，依据自己的理解，适当改进一些不适用的地方，才能真正为我们所用。再者，由于施工企业的行业特性，共享中心在建设中也存在多方面的重难点。
（一）系统和业务流程的统一问题
共享模式要求审批流程客观公正，内控制度严密。但施工企业行业的特殊性需要各个子公司根据自身的管控要求提出符合自身的个性需求，这与共享模式是相悖的。
在系统整合方面，共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化与其他业务系统的集成关系着共享中心的运作效率和运营效果。现存的各自分离的相关业务系统在集成时的连接口存在很多困难，这也是阻碍共享中心发展主要原因，如果整合不成功，可能会增加业务部门工作量。
（二）人员管理问题
共享中心建立后，对财会人员的管理能力的要求有所提高，不但能够完成基本会计处理，还要求工作人员在要求提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警时，能有专业的从业能力。在共享中心的服务下，施工现场的财务工作人员将就能从会计核算中抽身，专注于项目管理。
但是，共享中心的办公地点固定，大量工作人员集中，长期以往会形成懒散作风，服务意识也大打折扣，这就有违共享服务中心的服务宗旨。同时，施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失会计核算能力。
三、重点问题的解决研究
成立财务共享中心将会是财务管理组织结构的而一次重大变革，但“财务数据业务化”并不是财务部门能够独立完成的。共享中心工作得以开展必须有领导层对共享中心建设的支持，从而逐步推进并最终实现业务标准、流程标准、人员管理标准等的统一。
（一）制定业务标准
为提高工作质量，企业内首先要统一管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准以及各级审批流程。最大程度地减少个性化和一些主观因素。其次，为保持沟通顺畅，方便共享中心与集团财务部、子公司财务部、各核算单位及时发现并处理日常业务，必须建立通畅的沟通反馈机制。并在平日的工作中不断汇总、整理问题，形成规范。
（二）固化以及优化操作流程
再造流程一定会涉及到利益问题。所以，在正式实施之前应有一个缜密的计划，才能实施。但是流程再造或固化不是
说明企业再造的结束。在如今互联网的时代下，企业也面临着许许多多的问题，这就要求再造计划方案应不断进行总结和创新，不断地在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。
（三）建立质量管理体系和绩效评价制度
共享中心的建立带来了各种便利，但是工作人员却不能因此懈怠。企业应通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。
四、结束语
随着社会经济的发展和科学技术的进步，财务共享服务中心的推广对施工企业未来的发展发挥积极的作用，将会引导施工企业不断走向规范化的道路，保障施工企业的资金安全和提高资金利用效益，促使企业快速健康发展。
参考文献：
[1]余敏.试论财务共享服务中心在施工企业财务资金管理中的应用[J].当代经济，2016（35）：124-125.
财务共享实施过程篇6
摘要随着人民生活水平的提高和信息技术的不断发展，在短短十几年的时间里，财务共享服务开始被大量中外企业，特别是上市企业集团所广泛实践并应用着。在我国，共享服务却仍然处于发展初期，在各方面均存在着较大的差距，这种发展的滞后与不足将极大地影响我国跨地区企业集团实施财务共享服务模式并将财务共享服务经营模式推而广之的步伐。本文首先介绍了财务共享的实施过程以及关键层次进行探讨，并分析了财务共享的优劣势，最终提出了我国跨地区企业的财务管理模式再造提供一种参考的解决方案。
关键词财务共享服务模式分析
引言
财务共享服务是财务管理模式的变革。通过成功实施财务共享服务为中心，让集中的更集中，分散的更分散，重复性和常规性的职能和活动进行统一处理，局部的决策支持仍放在业务单元财务内，以便协调决策能力和业务单元的特定需求，这样可以使财务聚焦于预算等高端性事务，更好地为企业管理层提供决策支持。
1.实施财务共享服务的目
通过组织、人员和流程再造，加强对企业财务流程的统一控制和管理，实现财务核算的标准化、低风险、高效率，同时也印证财务共享服务的规模经济性、业务流程再造、扁平化、管理聚焦和流程专业化的特点。
1.1有效降低财务成本。通过利用现有办公场所、使用较低的人员成本、统一流程来减低管理成本，同时利用将会计业务集中批量处理而能够实现的规模效益来达到控制企业集团财务成本的目的。
1.2简化和统一财务流程，提高财务处理效率。通过组织和岗位的统一、流程和标准的统一和优化，借助各项信息化系统，实现交易处理效率的大大提升。
1.3提高财务信息有效性和准确性，提高风险管控。通过业务流程的创新设计，不但满足了新模式的需求，而且统一了流程节点、标准，有效地减少风险控制点，提高风险的管控能力。
2.财务共享服务的实施关键层次方法
财务共享服务的实施一般分为几个方面，有战略层次上的办公地点选址以及服务水平管理方面，组织层次上的组织和人员以及运作层次上的业务流程、法规和系统技术方面。实施财务共享服务中心的六个层分别为：地点选择、流程设计、组织与人员、法规遵循、技术与系统、服务水平。
实施财务共享服务总体思路的核心就足如何让合适的人、在适宜的时间、在恰当的位置、做正确的事情，遵循六个关键点，可以帮助企业在最短的时间、以最快的速度和最高的效率成功实施财务共享服务中心。
2.1地点选择。通常情况下，决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市或国家是一个相当复杂的问题。需要考虑许多因素并在这些因素之间进行平衡。在选择财务共享服务中心办公地点时，主要考虑的因素是后勤部门的成本、高素质人才的数量、法规的灵活性、商务旅行的难易程度、办公楼的可选数量、通讯设施和各子公司之间的距离。一般前三个要素是最着重考虑的因素。此外，还应根据实际情况考虑交通便利情况和公司在当地的影响力和政府的支持。
通常来讲，选择一个最佳的办公地点需要在诸多要素之间权衡利弊，所以在决策过程中运用加权打分的方法十分重要。对选择标准按照重要程度进行排序，给予较高或较低的权重，然后每个地点经过一系列的评估都会得到一个分数，分数越高表明越符合选择的标准。
2.2流程设计。财务共享服务的流程设计重点在于从核心角度对一些共性的流程进行重新设计，根据最佳操作方案对业务流程尽可能标准化，同时，对财务共享服务中心内部的流程进行重新设计后，需要注意与业务部门的相关接口以确保效率和客户满意度的最大化。在进行流程的全新设计之前，应该充分考虑下述问题，什么是要满足的需求，为什么要满足这些需求，目标是否与组织目标相一致，何处、何时需要提供能够满足需求的服务，如何实现，需要什么样的流程，由谁来运营这些流程，有没有增强流程和人员绩效的机会等。
2.3组织与人员。在通常情况下，人员所从事的角色会跨越各流程的边界。将流程转移到财务共享服务中心可能导致员工利用率不足，减少冗员也可能导致执行未被转移流程的人员不足。因此，在全职工作人员的概念下确定真实的人员需求非常重要，定义人员职责的重复程度并确定需要采取的方案，这些方案可能包括岗位重新安置或减少冗员。成功的转移包括特定人员执行的业务岗位的重新安置以及除业务部门外的其他剩余岗位的有效重组。
2.4法规遵循。财务共享服务中心必须对所覆盖的地域的法规要求加以认真的研究。法规方面的要求可能会影响到共享服务中心的组织结构、业务流程、信息系统和技术、员工和文化等方面，并可能致使共享服务中心的很多优点无法实现。在通常情况下，法规的问题并非不可解决，但更重要的是，企业要仔细地权衡为克服这些障碍所需付出的成本是否值得。
2.5技术与系统。技术不仅能改变流程执行的模式，而且可以完全取消许多流程。在共享服务的环境下，这些技术体现为标准的eRp工作流、文件扫描储存技术、网络、通信和呼叫中心技术。
2.6服务水平。服务水平协议是服务关系管理中很重要的一个组成部分，是财务共享服务中心运作的“逻辑平台”。财务共享服务中心在运作前必须首先明确客户的期望值并使其提供的服务与客户的期望值保持一致。服务水平协议将定义服务的范围、成本和质量，并将它们书面化。服务水平协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，它更加注重客户即业务部门，它将提高服务提供和接受方之间的纽带作用。它以正式的方式让客户了解服务是如何定价，为什么这样定价的，以及服务机构为他们提供了些什么。
3.实施财务共享服务的关键成功因素分析
要建立一个有用的财务共享服务中心可归纳为流程、系统和管理这三大方面。
3.1流程方面。
3.1.1在实施财务共享服务战略初期，企业集团首先需要做出最重要的决策就是如何选址。
3.1.2财务共享服务中心所带来的主要变化之一就是制定服务水平协议。
3.1.3另一个重要经验就是，建立财务共享服务中心需要一位在企业内有威望、高层的管理者来进行协调与促进，因为建立财务共享服务中心将需要对企业基本职能做出调整与变革。
3.2系统方面。系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。
3.3管理方面
3.3.1用渐进、管理层承诺、沟通应对组织变革引起的抵制。共享服务将内部关系市场化，由此带来一系列转变：由“经营上级”到“经营客户”，由“完成任务”到“追求效率”不可避免地会导致裁员、分权、改变业绩考评方式等等，各种显性、隐性的抵制都带来人为的阻力、降低效率。
3.3.2控制速度、逐渐渗透。从某一地区某个领域试起，试点成熟后再推广，这样一方面积累经验，另外也有示范作用。
3.3.3展现前景，反复沟通，决策、执行透明化。
4.实施财务共享服务应注意的风险管理问题
4.1实施财务共享服务中心过程中，在组织、流程、标准方面容易出现一些问题。第一方面：内部分工不明确、职责定位不清晰；第二方面：部分工艺流程缺乏标准的规范说明，流程固化，核算风险不受控；第三方面：费用标准不统一，影响业务流程的标准性，核算标准执行偏差，不能及时体现。
4.2企业集团要制定健全的风险预警管理制度，科学评估财务共享服务中心实施中遇到的需求分析风险、管理变革风险、信息技术风险、实施咨询风险和业务流程重组风险，并制定相应的风险应对措施：首先，在财务共享服务中心领导层及项目实施负责人的选择上要注重沟通技巧、控制复杂局面的能力和良好决策能力等因素；其次，在建设财务共享模式前，要充分考虑集团规模、财务管理状况、投资收益和人员素质等因素，做好功能需求、管理层信息需求、业务流程需求和价值等方面的分析；最后，企业要选择适合的软件系统，并注重系统软硬件设备的安全维护，从而有效控制管理变革和其他风险。
财务共享实施过程篇7
【关键词】共享服务集中报销信息管理系统
现代企业集团大都规模大、机构复杂，由于外部和内部环境的不断变化，集团管理面临着挑战。随着信息技术的快速发展，国际大型企业集团通过摸索与实践，逐渐推出了一种新的管理模式――共享服务。
一、财务共享服务简介
共享服务是将现有架构下分布在不同组织的部分经营职能，通过设立新的业务单元对职能整合，从而实现具有共享性质集成服务的管理模式。该新单元即为共享服务中心（SharedServicesCenter，SSC），共享服务中心是企业集中式管理模式的重要方式之一。财务共享服务（FinancialSharedService，FSS）则是企业集中式管理模式在财务管理上的应用，其目的在于通过将集团内各分子公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、薪酬福利核算、往来账项管理等）集中处理，以此更好地支持和服务集团公司的快速发展。
对于企业集团而言，可以共享的不仅仅是财务，但在实际操作层面，“财务”往往是企业实施共享的最初选择。这是因为财务管理往往是现代企业管理中最为规范，且标准化程度最高的一类管理；同时，在信息化管理方面，财务也较早实现了会计电算化，进入财务管理信息化。这些特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求是一致的。相应地，财务共享服务也越来越成为企业集团乐于选择的管理方式。
甲企业集团是国内一家特大型石油石化企业集团，涉及油气勘探、工程技术、工程建设、石油炼化、油品销售等上下游各业务板块。2011年开始探索在整个集团的财务层面逐渐推行财务集中报销业务，2012年正式在内部试点推行集中报销，2013年在集团拟在各个板块分批次推行集中报销业务，并在此基础上进一步建成财务共享服务中心。通过实施集中报销，甲企业集团报销业务的组织架构发生了变化，增加了财务共享服务中心。甲企业集团通过其财务共享中心，将原属于各下属分子公司的报销业务集中到共享中心，实现集中管理与专业化服务，从而减少了分、子公司日常大量的财务报销工作所投入的人力物力，使其将更多精力集中到财务管理、税务风险控制等高端财务工作上，既节省人力，减少冗余，又提高了财务专业化管理水平，使公司更多专注于主营业务发展。
二、构建财务共享服务中心的要点
1.专业化并适度分工的业务管理是实施的重要基础。由于财务共享服务中心服务的业务对象通常并不是单一的企业，而是成百上千不同类型的公司，经营业务各不相同，如果各个企业的业务管理模式不规范，共享中心统一集中对其记录业务管理的财务报销时就会无所适从，难以应对。因此，在实施前，需要对公司经营业务做好专业分工，按不同的业务模块实施并建立针对性的财务共享方案。以甲企业集团为例，甲企业集团下属有上千家分、子企业，分布在石油化工行业的上下游各个层面，业务非常复杂。该如何实施集中呢？通过摸索，甲企业集团采取了分板块专业化处理办法，首先按照石油链条的上下游板块进行梳理，分为油气业务、石油工程技术服务、石油工程建设、石油炼化、油品销售等业务板块，由于每个板块的业务基本相同，在每个板块建立共享服务中心子模块，每个子模块处理相同的业务报销。这样，一定程度上保证了业务管理规范可控，财务报销有章可循。
2.标准化且统一严谨的管理体系是制度保障。由于实施财务共享服务，打破了原有企业的财务管理模式，原来分散在各个公司的财务业务由同一个共享中心单独实现，为保障共享中心与各个分、子公司之间有效开展和对接，更好地服务于各公司的发展，就要求建立规范统一的共享服务管理制度，保证制度设立标准统一、规范严谨、责权清晰、方便执行，制度还须通过内控的专项测试，并不断地在实践中完善优化。
仍以甲企业集团集中报销的实施为例，首先在试点经验的基础上，逐渐在全集团颁布了一系列集中报销相关的管理办法：《集团公司差旅和会议费用管理办法》、《集团公司职工培训经费管理暂行办法》等一系列的费用管理办法以规范集团层面的各项费用报销标准，费用标准规范了，就便于在网上报销中进行统一设定，实现自动计算与审核。同时，进一步强化集团预算管理系统，通过优化预算管理，从总额及明细项目上对各级单位预算作明确设定，从而保证总体费用支出可控，分项支出明晰。在这个基础上，进一步颁布了相关实施办法，如《集团公司集中报销实施指导意见》、《集团公司集中报销相关会计凭证管理暂行规定》、《集团公司集中报销业务审批管理暂行规定》、《集团公司公司卡管理暂行办法》等一系列管理制度，使得有章可循，有规可依。
3.完善集成式、流程化的eRp信息管理系统是技术保障。财务集中共享，要求实现异地报销、异地办公、异地解决资金支付等各类非传统财务问题。集成式、流程化的eRp信息管理系统是顺利实施财务共享服务的技术保障。仍以甲企业集团集中报销为例说明，为顺利实现集中报销，搭建了网上集中报销管理平台，完善预算管理信息系统，以实现电子化报销审批管理，相继推出了公司卡管理，新增影像扫描系统实现单据扫描，并将以上信息系统与集团原已建立的eRp系统数据对接，保证业务报销信息及时传递至eRp财务记账模块，会同银企直连功能，直接完成电子化支付，从而实现了从业务上线报销到最终付款的处理，实现了财务集中报销。而这些，都依赖于强大的信息管理技术，中间任何一个子环节的实现，都需要各信息系统的独立作战及协调配合。
4.领导层面的大力推动，上下一体化的密切配合是组织保证。实施财务共享服务，将改变原来的财务管理架构与人员结构，相应改变公司原来相关的管理模式、管理体制，牵涉不少人员的利益，因此系统上线具有较大的外部压力，实施具有一定的难度。以集中报销为例，实施后，所有费用报销信息都将在网上扫描系统公开，费用管理不再存有死角，不合规的发票、报销业务一目了然，这就对各级企业的费用支出的规范性提出更高的要求，各层级的审批管理也需更加严格。同时，在人员架构方面，原各分、子公司的财务报销岗位人员将直接面临岗位调整乃至下岗的风险，费用审批权限需要重新调整，涉及一定的利益层面调整，因此，集团层面决定了系统的上线，各领导层面的大力推动，上下一体化的密切配合是实施成功的组织保证。
5.管理思路的创新，不断进取的改革探索精神是思想保障。实施财务集中报销改变了传统管理的财务报销与管理模式，更是现代管理思想的不断创新结果。而财务共享服务中心则进一步深化了现代财务管理的内涵，站在更高的角度实现了资源共享，服务共享。
三、实施财务共享的注意事项
1.须做好本企业集团的可行性评估。通过对已实施财务共享服务企业集团的调查总结，发现实施共享的企业集团通常具有以下特点：（1）集团规模较大，分、子公司众多，实现共享服务能够产生一定的规模效益；（2）管理规范，财务共享所对应的经营业务相对比较规范，管理制度已经完善；（3）集团管控能力较强，集成管理的外部或内部需求较强，集中可强化风险监控。因此，在推行财务共享服务时，企业集团首先要对自身做好评估分析，从企业规模、规范管理、成本效益、风险控制等各方面先做好评估，充分做好可行性分析论证。
2.须合理选择实施的突破口。企业集团在推行财务共享服务时，应遵循先易后难，逐步推进的原则。通常而言，企业日常费用报销、应收应付往来管理由于规律性较强，业务发生频繁，技术难度不大，比较适宜首先推行。集团新建分、子公司或者开拓新业务时，由于不存在固有人员及固有模式的限制，往往比较适宜直接推行；相反，难度较大的财务管理，如财务报表分析，对地域性要求较强的税务业务等，则稍后推行。
3.须注意适用性，找准共享实现模式。由于各个企业集团经营业务各不相同，管理模式千差万别，在实施财务共享服务时，不能盲目照搬成熟企业集团的财务共享模式。只有认真研究本企业的业务模式、管理惯例、财务体系，并综合考虑现代信息技术、宏观政策等各个环节，才能设计出适合本企业发展模式的财务共享服务模式，才能真正为本集团找出最合适的模式并优化，从而模块化管理实践，复制式快速发展，迅速壮大集团规模。
4.须克服改革阻力，平衡相关方利益。由于财务共享服务中心打破了原有企业的财务组织架构，部分原财务人员直接涉及岗位调整；财务服务共享，对集团整体的规范性要求进一步加强，小金库或是私立小账等管理死角的空间大大压缩，对集团管控能力要求更高，要求公司具有更高的信息化技术管理水平；同时也给下属分、子公司带来一定执行压力，做好人员岗位调整的安抚，做好系统实施的内控风险评估与控制。因此在推行共享服务时，要综合衡量，审慎推行，适当平衡改革的阻力，做好调整安抚方案，保障各个层面均能支持配合系统建设，这样才能更好推行财务共享服务中心的顺利上线与运行。
（作者为财务部主任助理，Cpa）
参考文献
[1]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].北京：金融会计，2009（9）.
财务共享实施过程篇8
关键词：财务共享服务；共享服务模式实施
一、财务共享服务模式
财务共享服务是一种将分散于各业务单元的财务职能进行整合，由独立的财务共享服务中心统一进行处理的作业管理模式（如图1）。它起源于20世纪80年代初，由福特公司在欧洲建立了第一个财务共享服务中心，如今已被90%以上的世界500强所广泛接受。在我国，随着企业规模不断扩大，eRp系统和网络技术的普及和应用，财务共享服务模式得到快速发展，中兴通讯作为目前国内最成熟的案例之一，早在2005年就已经开始尝试。
二、财务共享服务模式的特点和优势
一般来说，财务共享服务模式主要有以下几个基本特征和优势：
（1）规模化，降低成本。财务共享服务模式最大的优势在于规模效益，它通过整合各业务单元的财务职能，集中提供服务，能够实现规模经济，减少工作量不饱和的情况，降低运营成本。
（2）标准化，统一易推广。财务共享服务模式通过流程再造和标准化，将不同业务单元的不同财务流程、标准进行统一，操作更加规范，结果更具有可比性，还能以最小的成本支持企业扩张。
（3）客观化，独立性增强。财务部门不再隶属于业务单元，而是独立由企业管理层领导，与各业务单元并列，能够增强财务共享服务中心的独立性，有利于加强对业务的监控，客观反映经营情况。
（4）信息化，提高效率和效果。财务共享服务模式需要企业具备高效率、与业务高度集成的eRp软件系统和网络通讯技术，而好的软硬件和丰富的经营数据又能进一步推动企业经营效率的提高。
（5）专业化，提高财务水平。财务共享服务模式将财务人员集中，更有利于探讨研究和交流经验，为提高财务人员专业水平和财务服务质量创造有利条件。
（6）服务导向，提高业务单元满意度。财务共享服务模式从理念上将业务处理转变为提供服务，制定明确的服务标准，有利于财务共享服务中心改进工作流程和方式，不断提高效率和业务单元的满意度。
三、财务共享服务模式的实施
实施财务共享服务模式是一个投资大、建设期长，更重要的是改变企业传统做事方式的巨大变革。根据大多数组织的估计，平均需要花费1～2年的时间。因此，如同所有的组织变革一样，企业应该综合考虑、合理规划、精心组织、稳步实施，并争取包括企业高层、员工以及各业务单元的全力支持，才能获得成功。
一般实施过程包括以下几个阶段：
（一）获得企业管理层的支持
如上所述，实施财务共享服务模式是一项组织和文化的巨大变革，必须打破传统方式。因此，只有获得企业管理层全力的、长期的支持，实施才有可能成功。
（二）可行性分析
企业在考虑是否实施财务共享服务模式前，应该收集相关信息，对企业现有情况、可行性进行充分了解和分析。
（1）定义财务服务。企业需要准确定义目前正在提供的各项财务服务，明确服务的提供方、接受方、流程、功能以及在企业经营中的角色和重要性。这些信息是实施的基础。
（2）梳理组织结构。企业需要对现有组织结构进行梳理，明确这些财务部门在企业中归属于哪些业务单元、层级，与各业务单元的管控关系、服务提供和利益分配情况，甚至企业财务人员素质、地理位置分布等。尤其是同一类型财务岗位在集团中的分布情况。这些信息有助于企业在分析现有服务集中程度，估计推行服务集中化的成本和困难，以及可能涉及到的利益相关者。
（3）了解eRp系统的普及应用程度。企业需要了解现有eRp系统与业务集成情况，以及普及范围。若已有成熟并全面应用于日常生产仅应管理的eRp系统，可以减少初期投入和实施时间。
（4）成本效益比较。财务共享服务模式能够通过集中化、标准化财务服务，降低运营成本；但另一方面，又需要前期投入eRp系统并在后续进行日常维护和技术支持，增加投资和成本。因此，企业需要进行成本效益分析。分析时还需要注意，财务共享服务模式对加强内部控制有一定意义，能够降低风险，减少潜在损失，这也需要纳入考虑中。
（三）整体规划
（1）明确目标。实施财务共享服务模式主要有三个目标：降低成本、提高服务质量、增强管控。实施初期一般很难同时满足三个目标，应有所侧重。侧重于降低成本，可以优先整合分散且低效的一般性实务；侧重于提高服务质量，可以优先整合专业的咨询服务；侧重于增强管控，可以优先考虑关键控制流程。
（2）划定范围和步骤。财务共享服务模式的实施不可能一次到位，应该优先考虑简单的、易于集中的、重要性强、效果明显的服务。评价效果，积累经验，再逐步对复杂的、分散的、不重要的、效果不那么明显的服务进行整合。对单个服务，也可以通过分解，将部分流程纳入优先整合范围。
（四）方案设计
（1）设计组织结构。实施财务共享服务模式后，财务部门和岗位被整合，企业组织结构必然发生变化。企业需要根据战略规划和侧重的目标，重新设计组织结构。
（2）设计服务流程。企业应借此机会，对相关服务流程进行重新设计或改造，新的服务流程应标准化、能够远程操作、实现目标。企业应该重视流程设计阶段对模式实施的重要作用。
（3）信息化建设。财务共享服务模式的实施需要相应的eRp软件系统和高速网络通讯的支持，企业应当确保在软硬件方面满足需求。
（4）员工队伍建设。财务共享服务中心的员工应当根据服务的专业化程度、独立性要求，有针对性地选择不同教育背景、专业背景和工作能力的员工，员工队伍应呈阶梯状。
（5）选址。企业应综合考虑距离、成本、城市条件等因素，选择合适的地址。
（五）运营与扩张
财务共享服务模式的实施需要分布实现，想要发挥其优势，还需要做到：
（1）拒绝重复设置。财务共享服务模式的特点之一就是，当某一项财务服务被整合到财务共享服务中心后，任何业务单元都不再重复设置类似财务部门或岗位。这一点必须在企业各业务单元都得到非常清楚的明确和贯彻。
（2）给予过渡期。财务共享服务模式在运营初期可能会因全新的组织、流程和人员导致无法达到预期的效果，企业应当给予一定的过渡期。在过渡期内按照正常战略规划来改善自己的工作流程、运作体系，降低成本，改善服务。
（3）业绩评价。企业应当定期评价财务共享服务中心的业绩，将其与预期相比较，促进组织结构、服务流程等方面的不断改进。只得注意的是，财务共享服务中心作为业务支持单位，应更多地利用非财务指标来考核其服务质量，例如平衡记分卡、客户满意度、业务处理量、出错率等。
（4）保持提高。当业绩评价显示财务共享服务模式已经达到预期目标之后，企业应重新评估组织结构、业务流程、信息化建设等，寻求调整或改进可能带来的成本节约、服务质量提高和集中管控加强。
（5）适时扩张。当财务共享服务模式被企业各业务单元接受后，管理层应当考虑将潜在共享整合范围中的其他服务纳入财务共享服务中心的服务范围，或者考虑其他未归入潜在共享整合范围的业务是否能够进行共享服务整合。
参考文献：
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财务共享实施过程篇9
关键词：集团公司；财务共享；风险管理
引言
近年来，大数据的发展使得信息化逐渐深入各行各业，在移动互联网和云计算的背景下，中国企业集团在实践中实施财务流程再造，积极推动财务共享服务的云端化进程。财务共享的服务模式有信息处理速度快、信息准确全面以及使用成本低等优势，逐步成为现代企业集团的主流。然而，在财务共享服务模式下，会计信息处理的集中和财务流程的再造也容易引发人员风险、系统自身风险、流程风险等风险管理问题。因此，对企业财务共享进行有效的风险管理是其实施过程的基本保障。
1集团公司财务共享的现状
财务共享服务中心最早由美国著名的汽车生产商——福特公司创建完成，实施财务共享可以有效提升集团公司的财务管理水平与效率，控制并降低成本，从而更好地发展企业的核心业务，提升市场竞争力。近年来，我国市场经济环境良好，大型企业发展迅速，集团公司的规模日益增大，由此也带来了新的财务问题。因此，我国集团公司纷纷向国外企业吸取经验，建立新的财务系统——财务共享服务中心。2005年，中兴通讯建立了我国第一个财务共享服务中心，之后，越来越多的集团公司建立了自己的财务共享服务中心。虽然财务共享模式在集团公司中迅速得到发展，但就目前来看，很多企业对于这一新的系统的运用依然持保留谨慎的态度，有些管理层甚至产生排斥心理。或许是不希望公司组织结构发生变革，亦或许是习惯于传统的财务系统和管理工作，导致一些股东和管理者在财务共享的运用上，只是停留在最为简单的层面，如进行一些数据的共享和资金的管控。而财务共享中最核心的部分——在平台上进行各分公司的业财融合，能够做到的公司并不多。除此之外，一些集团公司的信息化建设较为落后，对新平台的投入也不够，没有能够实现各项业务之间的信息互换和整合。这些都导致财务共享模式的价值没有被充分利用，还有可能造成人员工作效率的降低。
2集团公司实施财务共享存在的风险
2.1组织风险
财务共享模式会引发集团组织结构的变革，但凡是变革就必然会伴随着一定的风险。集团要实施财务共享，必然会调整原本的组织结构，变化最大的当属各分公司的财务部门。建立财务共享服务中心就是要重新划分财务部门职权，把原本属于各分公司的权力集中到总公司来。这样的结构调整会导致各部门职员对新的工作任务的不适应甚至产生排斥心理，加之新的管理制度的制定可能存在一定的不合理性，造成员工之间的分工不明确，从而引发内部矛盾和冲突，影响工作效率。
2.2人员风险
财务共享的实施对集团的财务人员提出了新的要求。传统的企业会计一般是指财务会计，会计人员每月重复地做资金收付、成本核算、报表分析等工作，而对公司的管理决策参与很少。随着人工智能和区块链技术的广泛运用，在新型的财务模式下，财务人员不得不进行会计职能的转变，从单纯的财务会计走向管理会计，或者说更偏向于管理会计。但是，并不是所有人都具备与时俱进的学习能力和适应能力，相反，集团中很多年长的财务人员对这种新兴事物会产生拒绝、对立的心理状态。此外，财务共享对信息技术的运用能力要求很高，一部分不会使用计算机软件的员工可能会面临淘汰，增加了人员的焦虑心理和不稳定性。
2.3系统风险
财务共享服务中心的建设对每一个集团公司来说，最棘手的问题就是对信息技术的运用，包括大数据、人工智能、云计算等，这需要大量的高技术人才和资金的投入。同时，新系统的运用还会带来一定的适应性和安全性问题。目前，很多公司的财务共享系统的建设由于技术不够而缺乏定制化，单纯地使用通用型模块往往不能很好地贴合每个公司自身的特点。而且作为一个全新的系统，它的运行必然会带来一系列未知的问题。系统的安全性风险对于需要保证数据绝对准确的财务工作来说，是一个不容忽视的隐患。
2.4流程风险
财务共享模式实施的本质就在于对传统财务流程的变革，通过将同类业务流程统一标准来提升财务管理的效率。但是在初期，由于财务业务的整合难度较大，集团总部和各分公司之间可能会经常出现冲突，而严格的财务共享流程又不能及时、快速地解决这些冲突和问题。并且由于缺乏经验，流程的设计可能不合理，后续的优化工作也跟不上，导致新旧流程衔接不顺畅，财务人员在实际执行时难度较大。除此之外，在新的财务模式下，各分公司需要把原始凭证上传到集团总部来做账，导致了账务处理的滞后性，同时也增加了纸质单据遗失的风险，不利于原始凭证的保管。
2.5外部风险
财务共享模式的运用除了会带来一些企业自身的风险之外，还会伴随着一定的市场风险、政策风险、选址风险等外部风险。财务共享模式的建立与改进需要与市场环境和宏观政策的变化相适应，而这种将分散各地的分公司的财务职能收归集团总部共享中心统一处理的方式，会因为集团公司对各地政策（包括财政政策、税收政策、信贷政策等）的了解和跟进的不及时，而产生隐性的不利影响。此外，在选址上，如果企业选择人力成本不高、经济较为落后的欠发达地区建立财务共享中心，那么可能会因为这一地区基础设施条件差，高素质人才匮乏而不利于财务共享中心的长远发展；但是如果选择发达地区，又可能会使企业陷入人力成本和运营成本不降反升的困境。因此，选址所带来的各类风险企业需要权衡考虑。
3集团公司财务共享的风险应对措施
3.1合理划分组织机构职能，建立科学的财务共享制度
对于组织风险，集团公司一方面需要对其组织机构职能进行合理、明确的分划，减少员工之间的矛盾和冲突，增强财务部门与各业务部门的联系，提高企业内部运作的效率。另一方面，要建立科学、规范的财务共享制度。制度是组织体系改革的保证，科学的财务共享制度有利于保证财务流程的规范化，使新的工作有规可循，从而在一定程度上避免组织变革产生的问题。3.2积极开展员工培训，消除员工的抵触心理对于降低人员风险，最行之有效的方法就是积极开展对员工的培训工作。财务共享对财务人员带来的负面影响，大多是因为财务人员对新系统的不熟悉以及信息技术的匮乏而产生的抵触心理。因此，加强学习，提升员工的技能和水平，能够有效地消除员工的负面情绪，保证集团公司财务部门工作有条不紊的进行。同时，还要妥善处理由于财务共享模式的运用所带来的子公司财务人员的岗位减少问题，对于一些闲置的员工可以采取转岗和适当分离的措施，来保证企业内部的稳定性和凝聚力。
3.3提升系统的针对性，搭建安全、可靠的财务平台
集团公司应当根据自身的需求和特点来制定科学、合理的财务共享服务中心，提升系统的针对性和适应度。同时，还要依托信息技术来提升财务共享系统的安全性。目前，大数据、云计算、区块链等技术能更安全、高效地传输数据，保证会计活动的高度安全性、数据的可溯性和不可篡改性。因此，要善于利用这些前沿技术来降低人为操作所带来的风险，保证内部信息的安全，提升集团公司的风险控制能力。
3.4重视流程的设计与优化，体现业财融合的新趋势
财务共享模式流程的设计不是一蹴而就的，而是需要在实践中不断地优化。通过实践，企业才能够了解当下的新模式在哪些方面存在问题，由此进行针对性的调整和优化，提升流程的执行效率，使财务共享可持续发展。集团公司还可以设置专门的业务流程管理小组，来负责识别和解决流程执行过程中出现的问题。同时，集团应当围绕eRp系统，建立健全线上资金管理系统、报销审核系统、财务核算系统以及内部控制系统，实现财务共享与业务拓展、决策制定相衔接，达到流程的全面覆盖，实现业财融合的目标。
3.5关注市场变化和区域政策，以科学选址来降低风险
对于不断变化的国内外市场环境，集团公司要有敏锐的商业嗅觉，优化并调整财务共享平台模块，以适应集团业务发展的需要。而对于不同区域的经济政策，应该加强学习和应用，并与区域内的相关政策机构保持良好的关系和紧密度，也可以设置专门的人员来负责信息的传递工作，提升信息沟通的效率。同时，在财务共享机构的选址上，必须体现科学性和合理性。集团公司建立财务共享机构要充分考虑人力成本和运营成本等因素，选择最佳的地方设立财务共享机构，才能实现降低成本的目的。
财务共享实施过程篇10
目前，国内的绝大多数保险企业仍采取分散式的运营管理模式：即核保、核赔、客户服务、财务、it支持、人力资源等支持性的职能分散在各级分支机构。分散式的运营管理模式虽然具有较高的灵活性，在公司发展的早期较好地支持了机构的拓展和对客户服务的响应速度。但随着企业业务规模和机构数量的不断增加，随着竞争的加剧和经营成本的快速提升，分散式的运营模式在成本、效率、标准化、风险控制等方面面临的问题日益突出。正是在这种形势下，保险业开始积极推动从外延式向内涵式，从粗放式向集约式的转型，以全面提高行业的竞争力。共享服务模式作为一种内部企业化运作的创新运营模式，自二十世纪80年代初开始出现，截止目前美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建立共享服务中心，并为这些企业带来了巨大的竞争优势。
二、平安保险实施财务共享服务模式的背景
（一）平安保险公司简介中国平安保险集团的前身是1988年成立于深圳的中国平安保险公司，经过20多年的发展，平安已经由一家单一的财产保险公司发展成为拥有财产保险、人寿保险、养老保险、健康保险、证券、信托、银行等多家子公司的综合金融服务集团。截至2010年底，集团总资产破万亿，寿险业务保费突破1500亿元。
（二）平安保险公司发展中遇到的财务管理难题1988年成立的平安保险作为一家区域性保险公司，其早期的业务主要集中在深圳、厦门、大连等沿海开放城市。1992年开始，公司加快了全国布局的速度，各级分支机构迅速增加。由于受到当时技术条件、既有作业模式的影响，平安的财务管理采用了分散式的模式。从总公司到县级机构，都有专门的财务部门和相对独立的财务管理与作业职能。随着公司业务规模和机构数量的快速扩张，大量资金沉淀在分支机构，一方面严重影响了资金使用的效率，也使资金安全面临巨大的风险隐患。各级机构的经营管理和财务人员管理与专业水平参差不齐，财务管理的质量、效率无法保证。公司财产险业务的综合成本率居高不下，与主要的竞争对手中国人保与太保相比都有较大的差距，产险业务连年亏损。寿险业务随着利率的持续下降和经营成本的提高，前期所销售的高利率保单的亏损持续增加，公司偿付能力的压力也更加严峻。
（三）平安保险公司实施财务共享服务模式驱动因素2003年，在前期财务集中管理的基础上，平安提出了建设财务共享服务中心的构想，其主要的驱动因素如下：控制成本，提升可持续竞争优势，提高服务质量和效率，促进企业核心业务的发展，加速企业的标准化进程，增强企业规模扩张的潜力，强化风险控制能力
三、平安财务共享服务模式构建与实施
（一）财务共享服务模式建设框架财务共享服务中心建设是一项复杂的系统工程，财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段。如图1所示：
图1财务共享服务实施框架图
（二）财务共享服务模式设计与构建具体如下：
（1）平安财务共享服务中心的总体设计思路。以客户为中心，以产品和服务为核心，通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的it平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化；突出安全性、实时性、便捷性和高效性。如图2所示：
图2平安共享服务中心总体设计模式
资料来源：中国平安保险（集团）股份有限公司首次公开发行股票（a股）招股说明书，2007年1月
客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门。在财务方面，是指与客户直接接触的机构柜台和机构受理岗，他们为客户提供咨询、信息查询、凭证受理与扫描等服务。
共享作业层业务内容包括财务集中审核及核算，文档录入等服务，提供高度标准化的同质作业服务，不同专业公司相同的业务需求都可通过共享服务来实现。
运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平。
政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。
（2）流程与制度。流程改造一般经过以下三个阶段来完成：一是流程的分析与诊断。流程分析与诊断是对企业现有流程进行描述、分析其中存在的问题和与共享模式下流程的差距。二是流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计或改进现有流程，使其趋于合理化。流程再设计应该将信息技术、先进的企业管理思想和管理方式融入流程设计，尽可能体现信息集成，支持实时控制和快速反应。三是流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去。这是一项艰巨又复杂的过程，涉及组织的调整、人员权利和地位的改变、集成信息系统的建立等。流程重组的成功实施会带来各方面业绩的巨大进步，包括利润上升、成本下降、生产能力提高等直接表现，以及产品质量、客户服务、员工满意度、整体获利能力等的相应提高。同时，流程重组实施不当，也会给企业带来极大地危害。
（3）信息系统及技术支撑。根据新的流程和制度，平安对现行和财务it系统、业务系统进行了全面的改造，依托信息采集、数据库、网络通信等技术手段，在集团公司层面构建信息共享平台，最大限度地将分支机构资金结算、会计核算等后台作业集中处理，一方面可以降低运营成本、支持产品销售、提升服务水平；另一方面可以通过信息共享平台上收子公司及其分支机构的管理和审批权限，实现集团公司管控。
（4）组织与人员设置。一是组织架构。财务共享服务中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。其组织与人员设置需遵循以下原则：执行和监督——共享服务中心通常设立为独立的执行单位，其服务的对象主要是公司内的全体机构。财务共享服务中心下属资金管理部、会计作业部、品质管理部、项目管理部四个部门。如图3所示：
图3财务共享服务中心组织结构图
资金管理部：主要负责资金的管理；会计作业部：负责财务凭证的录入、审核、核算。财务凭证的打印和保留由机构负责；品质管理部：负责财务共享中心的内部审计和品质管理；项目管理部：负责项目的管理。二是人员管理。财务共享服务中心具有人力密集的特点，既有从事具体和简单业务操作的工作人员，也有从事运营管理和共享服务支撑的管理与技术人员。建立适合财务共享服务中心需要的人力资源管理体系，是确保财务共享服务中心稳定运作的重要保障。在人员管理上，要统筹考虑人员的招聘、人员的配置、人员的培训、薪酬与福利、绩效管理等多个因素。
（5）办公地点的选择。实体型财务共享服务中心是目前公司通常采用的财务共享服务模式，所以地址的选择就显得尤为重要。moran，Stahl&Boyer是亚特兰大市的一家顾问公司，专门研究选址问题。它罗列出了一系列需要考虑的因素，如表1所示，包括的因素从可利用的劳动力和成本，到当地政府对经营的支持。
（三）财务共享服务项目实施平安财务共享模式建设的实施，考虑到集团旗下各子公司业务特点的不同和复杂性，平安财务共享服务中心建设采用了“资金集中先导，分流程和职能渐进推进”的策略。
（1）资金集中。如图4所示：财务共享中心的建设先从资金集中开始入手，即所有业务的资金收支都集中在集团财务共享服务中心进行，子公司和分支机构不再发生资金的收支。各级机构的保费和营业收入，直接打入集团账户，各种费用和业务支出（理赔款、保险给付金、员工工资、费用报销款等各项支出都直接从总部支付），统一由集团直接打入收款人账户。
图4资金集中的模式的发展
资金收支集中前，虽然采用了收、支两条线的管控模式，但各机构都需要开设收、支账户，各机构都需要大量人力进行对账等工作，而且导致大量资金在机构的沉淀，一方面增加了风险，另一方面也降低了资金使用效率。资金集中后，财务共享服务中心成为具体操作集团各子公司现金收付或者往来结算的专门机构，全系统的银行账户数量大幅减少，所有资金信息和资金都能够及时汇总到总部，不仅节约了机构大量的管理资源，更实现了风险的集中管控。
（2）实现零现金管理——规避现金风险，降低资金在途损失。一是“零现金”收付。即现金保费直接由客户通过银行进入公司银行账户，现金业务支出直接由公司账户通过银行到达客户账户，减少了现金流通环节，实现公司柜面结算的零现金收付。在资金集中收付的模式下，减少了业务员的持现风险和持现时间，避免了收费人员直接携带现金所造成的被抢劫等风险；亦使业务员、续期收费人员有更多、更灵活的时间从事非收费的客户服务，比如拓展新保单。二是“零在途”资金收集。即保费实时到达公司银行账户，下属机构代收保费资金实时归集到总公司银行账户——实现银行与机构间及上下级机构间资金归集的零在途，进而减少资金分散和沉淀、压缩现金库存，提高资金使用效率的目的。
（3）实现集团资金内部统一调剂——降低融资成本、发挥资金统筹优势。在共享服务模式下，所有的资金收付均通过资金管理系统进行，且通过总公司账套完成。集团根据共享服务中心每日上报的现金流量表，可以实时监控总部的资金头寸与资金需求，共享服务中心按照集团指令统一调拨、上划。对于机构申请调款，必须上报集团批准后，由共享服务中心执行调款动作，杜绝了机构私自动用资金的现象，达到账户管理和资金使用的严格控制。由此可建立起集团资金统筹的优势，内部平衡资金余缺。集团通过这种方法全面管控了各子公司的现金收支管理，统一对外筹资、投资，不仅能确保整个集团的资金需要，更为重要的是将提高资金集中运作的投资收益。
（4）系统实时无缝对接——提高财务、业务数据的一致性，减少错给错付现象。公司资金管理系统，实现了内部连接各子公司业务系统、总账系统，外部连接银行交易系统。银行与公司数据库的实时连接，对账工作量将大幅减少，保证了公司财务所收、付资金与业务部门数据的一致性，基本解决了长期以来困扰公司财务、业务之间对账难的问题。资金集中后，保险金的支付数据是由资金管理系统与各业务接口系统直接对接，接口系统送达至资金管理系统的收付数据，由各接口系统的共享服务中心理赔部门完成包括收款人、付款人、金额、账号的正确性等的审核；另一方面共享服务中心将资金管理系统中的收付数据提取传送至银行系统的过程中，均实现批量传导，集中支付。由于系统的无缝对接，改善数据收集和信息共享，可大大降低错给、错付的情况出现，亦可避免人为作假的道德风险，杜绝坐支保费、保费收入不入账的现象正是由于资金的集中，为后期的会计核算集中奠定了良好的基础。
（5）平安采用财务共享服务中心模式的主要成果如图5所示。
图5财务共享服务中心模式
一是流程改造——作业的标准化。实现了前端作业简化-前端收集资料即可，前端将收集的资料通过扫描系统传输到共享服务中心，由共享服务中心根据影像进行集中操作和做专业判断，同时通过系统的权限管理，实现集中远程审计。二是系统改造——实时无缝对接。通过对整个集团的系统改造，实现了业务、财务、资金系统的实时无缝链接，提高财务、业务数据的一致性，减少错给错付现象。三是运营管理——实现事前预测、事中控制、事后反馈。事前预测：通过采集历史数据，利用历史数据建模预测分析，可预先做好工作安排；事中控制：通过实时数据监测功能，实时自动分析业务状况并自动警示自动检视措施成效；事后反馈：通过系统自动生成的报表，提供日、周、月、年等多周期总结反馈定时反馈管理实现跟踪自动化、管理无纸化。通过对流程、系统、运营管理等诸方面改造在降低成本、风险控制、作业品质和效率四个方面都取得了明显的改善。四是财务运行成本降低。在保证业务量每年增长的同时，通过共享财务职能，效率提高、产能增加、人力等成本降低。每年审批集团费用由转型前的120万笔，增加到150万笔；会计核算单位成本降低了68%。目前平安财务共享中心的作业人员主要分布在四川、上海和深圳三个地区。其中以四川内江最为集中，约有200人，房屋租赁等成本也大大低于上海、北京等一线城市和省会城市，共享服务模式使平安有机会将作业地点向成本更加低廉的地区设立，有效降低了运营成本。五是财务管控加强。通过共享服务实现资金集中作业平台与核算集中作业平台间信息互动并共享，实现了财务数据接口的统一；数据的集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息；财务费用通过预算动支、报销集中、支付集中三层集中管控，达到费用与资源使用完全透明化。
四、结论
平安保险采用财务共享服务模式的显著成本降低再次证明了这一运营模式的巨大价值。在我国保险业持续快速发展，市场竞争日趋激烈的趋势下，适时采用财务共享服务模式，是保险公司降低运营成本，提高服务效率和质量的必然选择。
参考文献：
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