品牌管理策略研究篇1
关键词：多品牌策略品牌关系
对品牌关系的定义，学术界大致有两种说法。一种认为品牌关系指的是品牌与消费者之间的关系，即消费者对品牌的态度和品牌对消费者的态度之间的互动。另外一种观点则认为品牌关系指的是品牌与品牌之间的联系。本文旨在研究在多品牌策略中企业该如何更好地管理多个品牌之间的关系。
多品牌策略中品牌关系的管理主要体现在以下几个方面。
明确品牌定位
品牌必须有一个根据其在消费者头脑中的联想概括出来的并明确定义的定位，以确定其提供给消费者的利益和承诺是什么。尤其在多品牌策略中，同一产品大类下的各个品牌的定位要清晰，避免定位模糊或重复，从而最大限度保证企业内部多品牌之间合理竞争与错位经营。品牌定位的关键是要能给消费者带来截然不同的品牌感受。法国欧莱雅公司将中国市场的业务分为四大类――高档化妆品类、活性健康化妆品类、专业美发产品类和大众化妆品类――的同时，又为每一大类提供了不同的品牌（见表1）。各品牌之间的界限明晰，且都有自己的特色，以及单独的销售渠道和销售对象。多种品牌互为补充，同时每个品牌都有各自的事业体，这既促进了企业的内部竞争，又有效地实现了市场扩张。
建立品牌内在相关性
品牌管理涉及到采购、生产、营销、财务、人力等各个环节。对多品牌企业而言，不能只关注单个品牌，而必须注意同一系列品牌之间的相互关联和影响。内在相关性主要是指，在实施多品牌策略时必须能够在几个品牌之间形成良好的资源整合和共享机制。任何一个企业的资源和精力都是有限的，因此为了充分利用企业的内外资源，可以成立完善的研发、采购公共平台，同时在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享，并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。品牌之间的高效整合与共享是欧莱雅取得成功的关键，其主要体现在技术和渠道这两个兼容性极强的方面。
在技术方面，欧莱雅尽量发挥技术平台的相关效应。典型的例子是卡尼尔研究中心对“小护士”的重新定位。收购前的“小护士”产品的主攻方向一直是“维他营养及防晒系列”，欧莱雅收购“小护士”后，在保持其原有产品风格不变的基础上，推出了高科技的新产品――“清泽”和“亮白”系列，大大提升产品的市场竞争力。
在渠道方面，欧莱雅十分注重依托销售渠道的布局来实施品牌组合策略，以整合庞杂的品牌体系。不同品牌共享渠道战略资源，在管理、供应链及伙伴关系方面能够产生高度集约化的效应。欧莱雅的高档化妆品业务拥有的兰蔻、碧欧泉、赫莲娜三大高档品牌，主要在经过严格挑选的高档百货商店销售。大众化妆品业务中的巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等品牌则采用大众化的销售渠道，比如超市和百货店等。专业美发产品巴黎卡诗、欧莱雅专业美发和美奇丝则仅限于发廊和专业美发店销售。活性健康化妆品业务的薇姿和理肤泉通常由药店销售。四种业务对应于四种主要销售渠道，在体现品牌差异化的同时又在各个业务内部有效地共享了渠道资源。
遵循80/20原则
在多品牌策略中，一方面，由于各个品牌相互独立，各自服务相应的细分市场，很难从表面看出品牌的主辅关系；另一方面，企业都希望自己培育的品牌发展壮大，尽可能多的投入人力、物力和财力。结果是有些企业把有限的资源进行了“平均分配”，最后每个品牌都因缺乏足够的资源支持而没有真正成长起来。然而，企业对每一个品牌平等对待并不意味着品牌管理的成功。根据80/20原则，企业利润的80％是由20％的品牌所贡献的。所以，多品牌管理应采取集中品牌，分类管理的策略，重点管理有市场吸引力和市场规模的品牌。
那么，如何从众多的品牌中找出应该重点培育的品牌呢？本文借鉴波士顿矩阵对品牌进行了大致分类。多品牌的管理应重点放在有吸引力和有规模的品牌上，因此，可以用“品牌的市场增长潜力”和“品牌的现有市场份额”作为两个衡量指标，将品牌分为“金牛品牌”、“瘦狗品牌”、“明星品牌”和“问号品牌”四种品牌地位（见图1）。
图中的横轴表示品牌的相对市场份额，可以通过品牌调研得到相关数据。虽然市场份额并不直接与品牌的盈利能力划等号，但比较容易量化，也能够反映一定的问题。纵轴表示品牌的市场增长潜力，可以从市场前景、竞争强度、品牌忠诚度和美誉度等方面加以考虑。圆圈表示各个品牌。从图1中可以看出：
金牛品牌的现有市场份额很大，但市场增长潜力不大。说明该品牌的市场推广程度已相当成功，建立了自己的知名度和美誉度，培养了一批忠诚的顾客，能持续不断地为企业提供现金流。企业无需对该类品牌做过多的市场推广和宣传，但仍要投入一定的资源保持住现在的市场份额。品牌的推陈出新和不断完善是重点。
明星品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很大，是企业重点培育的对象，将金牛品牌产生的现金流投入到明星品牌的市场推广和品牌宣传中，进一步提高其市场份额，使之早日转化为金牛。在中国市场上，兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。我们可以将这三大品牌视为明星品牌，是欧莱雅的主打对象。
问号品牌的市场增长潜力较大，但现有市场份额较小。问号品牌往往是企业在市场上推出的新品牌，由于市场的多变和难以预测，该类品牌可能会成长为明星，也可能沦为瘦狗。企业对该类品牌的投入应谨慎前行，分阶段一步步根据市场的发展采取适当的策略。植村秀和美奇丝是欧莱雅刚刚引入中国市场的两大品牌，可将二者视为问号品牌，其能否在中国市场上取得成功还要拭目以待。
瘦狗品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很小，是可以从多品牌中摈弃的对象。有些企业考虑到期初的大量投入或自身的品牌情结而不舍得放弃瘦狗品牌，结果只能是陷入品牌的资金陷阱而无法自拔。
明确品牌角色以实现品牌收益最大化
多品牌组合中，不同品牌担当不同角色，应分而治之，各领。企业每引进一个新品牌，都要充分考虑到新品牌在企业整个战略中的作用，以及对其他品牌的影响。KevinLaneKeller在《战略品牌管理》一书中，根据品牌担当的不同角色将其分为四大类：主力品牌、侧翼品牌、高档品牌和低档品牌。
主力品牌是企业重点培育的对象，也是与竞争品牌抗衡的主要武器。它可能是金牛品牌，在市场上保有相当数量的消费者，能挤出所有潜在的可实现的利润来供应企业的现金流。也可能是明星品牌，有着相当不错的市场前景，最有实力转化为金牛。如前所述，兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌可以归纳为欧莱雅的主力品牌。
侧翼品牌又称为斗士品牌，其主要角色就是创造与竞争品牌更多相似之处，以维持主力品牌的理想地位。它不宜过分廉价，否则有可能损害整个品牌组合的形象；也不宜太富吸引力，否则将被消费者认为是主力品牌的廉价替代品，抢走主力品牌的市场。
高档品牌和低档品牌都是“交易制造者”，即这些品牌可能并不能为企业带来多少利润，但有助于其他品牌的销售。低档品牌价位相对较低，利润空间很少，但能够把消费者吸引到产品的销售点，从而能借机劝说其购买更高价位的品牌。高档品牌定位较高，可能让大多数消费者都望尘莫及，但却能提高整个品牌组合的形象和威信。
每一个品牌都必须有一个明确定义的职责，以确定它应该为企业做些什么。明确品牌角色，避免角色冲突，才能充分发挥每一个品牌的作用，实现企业品牌收益的最大化。
发挥企业品牌对多品牌策略的杠杆作用
品牌管理策略研究篇2
关键词：品牌管理；创新；重要性；策略
随着国际经济的迅速发展以及人们生活水平的提高，人们对于生活的物质追求也越来越高，因此物质产品的种类也在逐渐的增加，因此中小企业之间的竞争内容已经从产品的成本及利润逐渐转化为产业品牌的竞争。对于一个企业来说，企业的品牌就代表着这个企业特有的特色以及企业对于顾客的承诺。近几年来，随着我国的市场经济的发展水平的提高，我国的企业对于企业的品牌的发展也开始日益看重，并且也取得了一定的成绩，但是由于我国的品牌管理发展相对较晚，因此与欧美国家还存在着一定的差距。然而为使得我国的中小企业在国际上的竞争力有所提高，发展企业品牌管理的创新是势在必行的，因此中小企业也随之需要逐渐转变管理理念以及方式，使企业能够适应品牌管理的市场竞争。
一、促进中小企业品牌管理创新的重要性
1.使企业的竞争优势逐渐差别化
对于一个企业来说，如果要保证自身的市场竞争力不下降，就必须具有自身的特色，然而企业品牌管理的创新则会使得每个中小企业能够具有自身的独特优势，并且由于各个企业的偏重都有所不同，因此企业所具有的竞争优势也就有很大程度的不同。除此以外，拥有完善的品牌管理策略的企业相对于传统企业会有更好的抵御风险的能力。因此促进企业品牌管理的创新能够使得企业所获得的市场竞争力的地位不被动摇，并且也会使得该企业的产品获得更高的消费认可，有利于企业树立良好的社会形象，进而使企业的社会影响力进一步的提升，使得企业的经济利润能够得到提高。
2.使得企业因品牌效应而产生的经济优势可持续发展
在我国的中小企业实施品牌战略过程中，同时也对于企业的品牌的管理运营进行创新，从经济利益的角度来说使企业的销量大大的增加，进而获得了更高的利润，而且能够使得消费者对于企业产品更加的信任，提高了企业的社会信誉度。另外，一个成功的品牌能够促进企业产品的销售顺利，然而若要一直保持这一优势就必须加强对企业品牌管理的创新力度，是企业的品牌能够适应社会的发展潮流，做到经久不衰。并且企业的品牌效应也能够是企业的对外投资以及吸引外资更加的顺利，而且对于企业品牌管理进行创新能够使得品牌优势持续发展。
3.有利于企业培养忠诚的员工以及固定的顾客群体
对于中小企业来说，对于企业的品牌管理进行加强也是对企业的资源进行整合的过程，并且对于企业的品牌管理进行创新也会受到企业文化以及企业的经营理念、管理方式的影响，因此创新企业品牌管理能够使企业的员工对于企业文化更加的了解，进而提高员工的凝聚力，使得员工对于企业的忠诚度得到大大的提高。除此以外，企业品牌管理的创新使得企业的产品能够一直适应社会潮流，，使得消费者不会对于该企业的产品产生厌倦的程序，因此使得企业能够拥有一些较为固定的、忠实的消费群体。
二、促进中小企业品牌管理创新的发展策略
1.加强中小企业的内部管理的创新
为促进我国的中小企业的品牌管理的创新，因此要求中小企业加强企业内部管理的创新，因此要求中小企业做到以下两点：其一是积极进行企业组织结构的创新。对于我国的中小企业来说，若要促进企业的品牌管理的创新就必须首先优化企业的组织结构，以发展品牌战略为主要发展方向，进而对于企业的组织结构进行创新改革，使得企业的各个部门的职责得到明确，使得企业的生产效率得到提升。其二是创新企业人才的培养模式。加强企业品牌管理还要对企业人才的培养以及结构模式进行优化，要加强对于员工的教育，使员工对于企业的价值观认同，并且使员工认识到进行品牌管理创新是员工不可推卸的责任。aB品牌是我国的一个珠宝品牌，是直营加连锁加盟形式展开营销活动，并且在北京城八区范围内为直营店，城八区外的全国范围都采用招商加盟形式。在品牌发展前期，该品牌选择在北京和全国一线城市开设商场专柜，优惠的加盟条件扶植加盟商，发展至今全国绝大多数的省内都能看到aB品牌的专柜，并且十分注重对于销售以及管理人员的培训，对于员工的能力要求较高，这是因为如此，该品牌成为京津派系珠宝业的优秀企业。
2.促进品牌运营管理方式的创新
随着市场中产品的同质化的发展，消费需求差异化而产生的矛盾也在日益突出，因此对于中小企业来说，实现企业品牌管理的创新也是为了使得自身的产品个性化，进而提高市场竞争力，而要达到这个目标需要做到以下几点：首先，促进品牌的定位策略的创新。对于中小企业来说，品牌的定位十分重要，因此在对于企业品牌进行创新时，要对于市场现状作充分的调查，尽量避开已经饱和的或是垄断的产业品牌，并且还要使品牌的发展方向符合社会发展的大方向。其次，促进品牌组合创新。在品牌管理创新时，为保证其竞争力，要对品牌组合进行完善，使得该产品更加丰富，竞争力更加的强大。最后，对于品牌的营销传播模式进行创新。在企业品牌的创新过程中，营销是十分重要的，对于营销方式进行创新能够使该品牌扩大市场影响力，进而促进品牌效应的发展。
3.加快企业危机管理模式的创新进度
对于中小企业来说，进行企业品牌管理的创新不仅是对于产业结构或者是生产技术的创新，还要做到对于企业的危机管理进行创新。因此一方面要做到危机管理观念的更新。企业的管理者要树立全新的危机管理理念，并且能够根据企业的自身情况制定完善的危机管理的计划，使得企业的危机管理体系更加的健全，使得企业能够在危机发生时将损失降到最低。另一方面危机管理的创新要针对企业所涉及的各个方面，使企业对于发生的各类危机都能够有一定的准备。在危机管理中，不仅要对于媒体、顾客等社会工作进行分析，还要对于竞争对手的策略进行分析，进而做到能够及时的反应，当危机发生时能够将负面影响降到最低，有序的减少企业品牌资产的损失。例如，在2013年7月20日，央视报道称，记者分别从麦当劳、肯德基、真功夫的门店购买食用冰块，并抽取马桶水箱水样品一同送往有关部门进行检测，然而检测结果显示：这三家快餐店的菌落总数全部超标，其中，肯德基食用冰块菌落总数高于国家标准19倍，高于马桶水箱水12倍，这一事件迅速以“肯德基冰块脏过马桶水”的新闻形式传遍全国，这使得肯德基在广大消费者心中的形象遭受了巨大的负面影响。然而在该事件发生后，肯德基迅速进行危机管理，很快的向社会各界进行道歉，积极承担相关的责任，有效的迎合了公众以及媒体的心理预期，使得该事件的负面影响降到最低，品牌资产的损失也大大的减少。
三、总结
随着我国市场经济的发展，也使得我国中小企业的品牌战略愈加的成熟，并且品牌管理创新也使企业之间的竞争方式发生了改变，并且推动了市场经济的发展，并且品牌战略也是市场经济的未来的发展方向。一个企业的品牌不仅仅是企业自身促进市场营销的有利武器，也代表了企业的经营管理以及创新能力。品牌管理的不断创新不仅表明了市场经济逐渐走向成熟，而且也促进了我国整体的经济实力的提高。对于我国的市场经济来说，中小企业占据十分重要的地位，因此促进中小企业品牌管理创新也是为了促进我国市场经济水平的提高，并且也是为了提高我国的中小企业在国际市场中的市场竞争力。另外，我国的中小企业进行品牌管理创新也是为了促进我国市场环境的优化，使得我国的民族品牌逐渐的国际化。
参考文献：
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品牌管理策略研究篇3
关键词：相关多元化战略；品牌策略；多案例研究
中图分类号：F270.3
相关多元化是企业发展过程中重要的成长战略，使该战略顺利执行的关键因素之一就是选择合适的品牌策略与之匹配。因此本文通过对实施相关多元化战略的多家企业的品牌策略进行分析，以找出相关多元化战略下可以选择的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影响因素，继而为企业在相关多元化战略下品牌策略选择提供指导。
一、研究设计
为确保案例样本符合研究目的，且所选择的企业要具有典型性，在样本选择过程中主要遵循以下选择标准：一是企业有与核心业务相关的其他业务，确保企业实施过相关多元化战略；二是企业在行业处于较高的领先地位，确保企业进行的相关多元化战略及其品牌策略选择的实践是成功的；三是企业分属于不同的行业，确保企业不受行业的局限，且能判断行业对品牌策略的选择是否具有影响；四是案例企业包含国内企业和国外企业。根据上述条件最终选择10家典型的企业作为样本案例，分别为宝洁、欧莱雅、华为、苹果、云南白药、海尔、佳能、大众、娃哈哈、百丽。
本研究使用的样本数据主要来源于案例企业的官方网站、网络资料，中国知网、维普、万方等学术文献数据库中有关10家案例企业品牌策略选择的文献资料，与10家案例企业相关的书籍及视频资料等3个方面。
二、案例企业在相关多元化下所选择的品牌策略及影响因素分析
通过资料的查阅与信息整理，得到10家企业在相关多元化战略下所采用的品牌策略类型，汇总归纳的结果如表1所示。
由表1可以得出相关多元化战略下可以选择的策略有三种，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。
将以上10家案例企业资料中有关该企业在相关多元化战略下品牌策略选择的语句分别整理出来，每个语句归纳总结为一个关键词，并将相似的关键词归类，从中提炼出更高一级的概念，最终得出案例企业在相关多元化战略下选择不同品牌策略时的主要影响因素。
（一）相关多元化战略下品牌延伸策略选择影响因素
通过对5家实施品牌延伸策略的案例企业进行分析（见表2），发现：
第一，选择品牌延伸策略的企业都有强大的品牌资产作为支撑。海尔、娃哈哈、佳能、云南白药、华为等企业都是在国内建立较高的品牌知名度，积累较高的品牌资产基础上进行品牌延伸的。
第二，从具有高度相关的产品进行延伸更容易获得成功。案例企业海尔相关多元化战略的步骤是先从高度相关的制冷家电开始，利用相同的制冷技术、生产工艺、营销渠道使得品牌延伸策略获得成功。佳能旗下的产品从相机到投影仪、扫描仪等，存在技术、工艺方面的相关性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。
第三，企业多元化自身的财力实力和管理能力也是选择品牌延伸策略的一个重要因素。案例企业中的强生、佳能、海尔、娃哈哈、华为都是在具备足够的资金实力，以及积累了一定的品牌管理能力和营销管理能力的基础上进行品牌延伸的。企业的资金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。
（二）相关多元化战略下多品牌策略选择影响因素
在所选案例企业中，有5家企业在相关多元化战略下选择的是多品牌策略，并且它们分属于不同的行业，其中宝洁属于日用消费品行业，苹果属于消费电子业，欧莱雅属于化妆品行业，大众属于汽车行业，百丽属于鞋业。虽然几家企业所处行业不同，但也有一定的相似之处，即这几家企业所针对的市场都具有市场容量大、容易进行细分、消费者需求具有多样性等特点（见表3）。
通过对这5家案例企业的分析，发现：
第一，选择多品牌策略的企业均根据不同的消费者需求生产不同的产品，即产品种类丰富，产品功能、个性、档次、定位都具有差异性。如宝洁公司的海飞丝定位去屑，潘婷定位乌黑亮泽，沙宣定位柔顺。虽然都属于洗发护发产品，但都有各自的特点和定位。
第二，公司实力是企业选择多品牌策略的另一个重要原因。企业推出多个品牌，需要企业具有较强的财力来管理多个品牌，也需要企业具有较强的品牌管理能力。宝洁独特的品牌经理管理模式，一方面使各品牌相互独立，便于管理。另一方面能够促进品牌之间的竞争，相互促进和发展。
（三）相关多元化战略下主副品牌策略选择影响因素
采用主副品牌策略的企业有3家，通过对这3家案例企业的分析，发现：
第一，选择主副品牌策略的企业都有强大的品牌资产做支持。案例企业中的海尔、娃哈哈、云南白药都在国内具备较高的品牌知名度，积累了较高的品牌资产。强势的主品牌，使得副品牌更易获得消费者的认可。
第二，产品个性特点的差异性是企业选择主副品牌策略的另一个重要原因。若企业产品种类较多，产品之间都有各自独特的个性、功能、档次，适宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下产品种类众多，有饮料、纯净水、奶粉、食品等，采用副品牌生动形象的表现产品的形象和个性，既能突出产品的特点，与其他产品相区分，又能让消费者记忆深刻。如娃哈哈营养快线、HelloC，形象地突出了产品健康、营养的功能，又让产品简单好记，让消费者记忆深刻（见表4）。
（四）相关多元化战略下选择两种品牌策略的影响因素
通过对上述10家企业的案例分析，发现有些企业采用不止一种品牌策略，如案例中的海尔、娃哈哈、云南白药均采用了两种品牌策略类型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企业首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基础上，扩展到其他相关产品。随着产品种类的不断增加，产品的功能、个性、价格更加多元化，产品所包含的内容更加丰富。仅仅沿用原有品牌，不足以突显产品所具备的功能和特点，且与其他产品不好区分。采用主副品牌，在主品牌下增加一个生动形象的副品牌，不仅能突出产品个性和功能，并且一个生动形象贴近产品特性的副品牌更易使消费者记忆深刻。因而，企业在相关多元化发展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。
三、研究结论与局限性
根据多案例研究主要得出以下结论：相关多元化下可选择的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而选择不同品牌策略所考虑的主导因素不同，其中强势的品牌资产、高度的产品相关性是选择品牌延伸策略的主要影响因素；多元化的市场特点及企业实力是企业选择多品牌策略的主要影响因素；强大的主品牌和丰富个性的产品特点是企业选择主副品牌策略的主要影响因素。
本研究尚存在一些不足。一是案例样本有限，不能涉及所有类型企业。今后的研究中还需通过更多的样本来进一步提高研究结论的信度和效度。二是有关影响企业相关多元化战略下品牌策略选择的影响因素不够全面，如决策者偏好等因素未做考虑，还有待今后的研究中进一步深化。
参考文献：
[1]杨永疆.我国企业多元化发展战略探究[J].中国市场，2012（35）：21-22.
品牌管理策略研究篇4
[关键词]自主品牌战略；制造型企业；影响因素；内容分析
[Doi]10.13939/ki.zgsc.2017.02.092
做出“中国产品向中国品牌转变”的重要论述，党中央、国务院等多部委关于加强品牌建设、提升自主品牌国际竞争力的方针政策为我国制造业发展指明了方向。因此，针对我国制造业发展的整体布局规划，培育自主品牌已经成为提高制造型企业竞争力的关键举措。结合重庆市制造型企业的发展瓶颈以及理论研究与实践发展的差距，本文将从多维角度关注重庆市制造型企业自主品牌战略实施的影响因素，研究结论既有助于拓展我国自主品牌战略的研究结论，也能为重庆市制造型企业的自主品牌实施提供有针对性的建议。
1重庆制造型企业自主品牌战略实施影响因素的调研设计
根据现有研究的总结归纳，我国自主品牌发展的影响因素主要从外部因素和内部因素两个视角进行探讨。[1]外部因素主要包含政策与市场两个因素，在制定自主品牌战略决策过程中，企业应当根据外部环境的变化对品牌战略进行相应调整。内部环境则包含管理者特征与企业资源两个因素，将这两类因素运用于自主品牌分析中，主要体现为企业管理者的技巧、知识与能力以及企业自身的资源禀赋对品牌战略决策的影响。[2]基于此，本文以上述四类因素作为研究框架，采用内容分析法对重庆自主品牌战略的影响因素展开探索性研究。
1.1研究样本与数据收集
项目组通过校友、同学和朋友等私人关系，在重庆本市考察和访谈了4家制造型企业，涉及电子制造业、制药业、消费品制造业和能源工业四个行业。为保证数据来源质量，本研究采用多个信息来源搜集数据，即在每个样本企业中联系1名管理者和2名市场部（或销售部）普通员工。在对访谈对象进行访谈前，研究组在阅读和整理已有文献资料的基础上，拟定好访谈大纲，采用交互问答的方式进行，若访谈者的回答未能围绕本研究目的进行，或回答不够具体全面，研究组成员再进行补充提问。研究组针对便于当面采访的访谈对象实施当面访谈，每位访谈对象的访谈时间约为1小时；对不便于当面采访的对象则采用电话访谈并对其录音，或是借助社交媒体工具（QQ或者微信）进行访谈内容搜集。
1.2数据分析
访谈结束后，分别整理笔记、录音与社交媒体聊天内容，并将其转化成访谈文本资料以形成内容分析所需要的基本素材。将每一份完整的采访文本视为一个分析单元，4家样本企业共生成12个分析单元。在确定分析单元后，项目组进一步建立分析类目，其中一级分析类目来源于文献梳理与总结，并设计在半结构访谈提纲中；二级分析类目则来源于访谈文本中按编码规则生成的指标。
2重庆制造型企业自主品牌战略实施影响因素的研究发现
2.1编码信效度
本研究编码的一致性程度均大于0.8的临界值，表明编码结果具有较好的信度。在效度方面，本文采用以下措施保证研究过程的有效性：首先，在正式访谈之前进行访谈培训；其次，访谈过程中严格遵守无提示访谈的原则，保证访谈对象的回答不会受到访谈者的干扰；最后，采用多渠道（管理者和基层员工）数据搜集来源，保证研究结论的说服力和解释力。
2.2内容分析的频次结果
内容分析结果显示，企业资源因素的均值最高（22.4），政策因素的均值最低（9.4）；从出现频次看，排名前5位的指标分别是营销渠道、产品质量、技术创新投入、目标市场规模和资金状况；出现频次较少的指标有国际贸易条例、冒险精神、生产能力、资金扶持和行业定价。
2.3结果分析与讨论
第一，从总体上看，企业资源对重庆制造型企业实施自主品牌战略的影响较橥怀觯而政策驱动对重庆制造型企业自主品牌战略的影响较弱。究其原因，政府部门或者管理机构通过提供政策环境推动企业实施自主品牌战略时，还需要建立有效的自主品牌利益反馈机制，实现政府和企业的换位思考，在合作中达成利益均衡。[3]实际上，重庆市政府近年来印发的一系列文件中已经明确提出培育一批具有国际竞争力的制造业自有品牌的发展目标，以及将推进制造业品牌发展作为建设国家重要现代化制造业基地的重点任务，但在将政府工作目标转化为企业实践动力的过程中，仍需要政府部门立足于重庆制造型企业的发展现状和实际需求，为制造型企业的自主品牌战略提供有针对性的指导、支持和服务。
第二，在政策驱动因素中，政策引导的出现的频率最高（41.6%）；其次是资金扶持（25%）和汇率税收（25%）。值得注意的是，国际贸易条例在政策驱动因素中出现的频率最低（8.3%），通过对4家样本企业的背景进行深入分析，发现只有1家企业的出口份额在其营收中占据较高比例，这表明只有当制造型企业采取国际化战略时，才会关注国际贸易条例对其品牌战略的影响；同时也说明了重庆制造型企业“走出去”的步伐仍然较为缓慢，[4]传统制造业的对外出口仍然存在较大局限，更难以对外传播企业的自主品牌形象。
第三，市场环境指标中目标市场规模出现的频率最高（83.3%），通过对样本企业的二手资料进行梳理发现，本次访谈的4家制造型企业在重庆本土市场都占据较高的市场份额，正是基于对本土市场顾客数量和购买需求的准确把握，制造型企业敢于向具有更高边际利润的价值创造活动拓展，其中包括实施自主品牌战略，这在经济学中被称为“市场规模的诱致效应”。竞争强度对重庆制造型企业自主品牌战略的影响也较为显著，出现频率达到61.1%，大多数访谈对象都表示，当市场环境呈现出动态性和复杂性等竞争特性时，企业更需要实施自主品牌战略来降低市场环境不确定的风险。
第四，在管理者特征因素中，品牌观念（80.6%）出现的频次明显高于相关知识（38.9%），该研究发现与国外学者的Y论并不一致。相较于发达国家企业，我国尤其是西部地区的制造型企业在实施自主品牌战略上仍处于初级阶段，有相当数量的制造型企业甚至以代工和贴牌生产起步，在这样的成长背景中实施自主品牌战略，一个重要前提就是企业管理者必须树立强烈的发展品牌的意识，对品牌的投入及其效用有充分的思想准备。
第五，在关于品牌战略的研究中，企业资源都已经被证实是实施品牌战略的重要前提，本文的访谈结果也表明企业资源是重庆制造型企业实施自主品牌最重要的影响因素。具体而言，营销渠道的影响尤为突出（100%）；其次是产品质量（88.9%）与技术创新投入（86.1%）。大部分企业在由传统制造战略向自主品牌战略转变的过程中，遇到的最普遍障碍就是缺乏市场终端渠道，导致其产品难以及时市场化。产品质量与技术创新投入之所以对自主品牌战略具有显著影响，原因在于这两个指标都有助于提高产品的感知效用与技术含量，帮助企业树立起清晰、合理、一致的品牌形象。[5]
3结论
重庆市作为我国制造业的重要基地，已经形成一定的产业基础和数量优势，但仍存在自主知识产权和自主品牌不多的问题。例如，在“2015中国500最具价值品牌”榜单中，重庆仅有7个品牌上榜（其中6个品牌属于制造行业），与广东（上榜73个，其中30个品牌属于制造行业）、上海（上榜49个，其中24个品牌属于制造行业）和江苏（上榜30个，其中21个品牌属于制造行业）等沿海省市差距甚大[5]。基于此，对重庆制造型企业自主品牌战略的研究还需将区域经济发展水平和行业整体特征考虑在内，不能对国内基于沿海省市的研究结论进行简单复制，力求使研究结论能真实有效地反映重庆制造型企业自主品牌战略发展的实际发展需求。
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品牌管理策略研究篇5
[关键词]品牌；品牌生态；品牌生态系统；隐喻研究方法
[中图分类号]F273.4[文献标识码]a[文章编号]1006-5024(2008)01-0056-04
[基金项目]国家自然科学基金项目“高科技品牌创建及其可持续成长管理理论与案例研究”(批准号：70372015)
[作者简介]王兴元，山东大学管理学院教授，博士生导师，兼任市场营销系主任、品牌管理研究中心主任、管理科学研究所所长，担任多家大型知名企业集团战略与营销管理顾问，研究方向为市场营销、品牌管理、创新管理以及企业系统管理。(山东济南250100)
一、品牌研究的生态隐喻方法
人们在日常生活与工作中经常使用诸如企业或品牌的生存与死亡、企业成长与成熟、企业生命周期、经济进化、文化基因、商业生态环境、蓝海战略等词汇与说法，这便是典型的生物学隐喻。生物学隐喻的广泛使用一方面说明人类习惯于使用自己熟悉及容易理解的语言及交流方式，因为人类本身就是一种高级生物；另一方面，人类使用生物学隐喻方法已经得到了许多重要启示与成功案例，比如通过飞鸟的启示人类发明了飞机，通过蝙蝠的启示人类发明了雷达，通过对生物食物链的研究人们开始注意商业系统中的购并现象及供应链复杂性管理问题。
复杂性科学既要研究整体系统构成与行为，又要研究微观子系统的构成与行为，它是整体论和还原论的有机结合。国内外学者霍兰、钱学森等率先提出了非线性、非平衡系统等理论，而这些新理论可归纳为隐喻、集成、建模、虚拟和定性定量结合等具体的复杂性科学理论方法，其中，隐喻方法被认为是一种最为重要的复杂性问题研究方法。复杂性学者霍兰不仅公开承认隐喻方法在复杂性科学中的作用，而且特别强调它的重要性。隐喻是一种有效的思维方式，它基于相似性或类似性比拟，在不同范畴及领域的事物之间建立对比或对应联系。科学理论中隐喻的使用是当代科学哲学家所研究的重要课题，他们一般都把隐喻视为描述科学理论构成要素的一种有启示的范式(黄欣荣，2006)。一旦我们注意到隐喻包括源事物和目标事物，就可以在科学创新中将其构造联系起来，从而产生新的理解与创意。隐喻将源主体的某些特性与机制作为相关启示应用到目标主体上，通过源主体与目标主体共有性的隐喻，在人们心目中形成适当情境下的非自然暗示(霍兰，2001)。生态系统经常被用作其他复杂系统的隐喻(米哈依洛夫，2002)，将品牌商业系统描述为生物生态系统是一种隐喻，通过借用生态学语言、生态学原理以及生态学方法进行隐喻类比研究，可以更加有效地描述与探索品牌商业系统的复杂性现象及其内在机理，并且可以得到人类最容易理解与使用的理论与方法。因此，隐喻研究方法将是品牌研究使用的一种最重要研究方法。生态系统隐喻方法主要包括哲理隐喻、原理移植隐喻以及分析方法隐喻等三种，其中哲理隐喻法最易被理解与接受；原理移植隐喻以及分析方法隐喻由于涉及生物与非生物比拟，因此常常存在一些术语及描述的疑义，因而需特别注意。
在进行品牌生态研究中首先需要明确品牌的“拟生物化”主体，笔者认为这个主体实质上就是品牌企业或品牌产品，也就是说，品牌生态实际上是品牌企业生态或品牌产品生态的简称。如果认为品牌生态中“品牌”概念属于纯粹的市场营销领域中品牌概念，将会引起品牌生态涵义的混乱。因此，可以将品牌生态描述为品牌企业或品牌产品本身的生存状态及其与环境的依存互动关系。如果能够将品牌视为具有生命的商业主体，那么完全可以利用生物生态学的理论方法对其进行研究。
二、研究的意义
1.以生态学隐喻品牌商业系统，整合社会网络理论、供应链理论、利益相关者理论以及商业生态系统理论等，为整体品牌运作提供新的基于对象的动态战略规划框架，丰富品牌战略理论。品牌生态理论有助于企业看清自己所处的环境及生态系统构成状况，为企业品牌进行准确的市场定位奠定基础。另外可丰富发展目前的静态市场营销理论，为品牌区域市场经营提供有效工具，从而形成基于对象的品牌市场操作的生态模式。通过对品牌生态系统的整体描述与运作机制研究，形成新的品牌生态调查与分析方法，为品牌进入、拓展、领导、抵御、转移、重建区域市场提供有效策略模式与运作工具。这可有效解决品牌市场运作的片面性、零散性，有利于提高企业品牌市场管理效率。尤其是为品牌企业在更大尺度上考虑系统之间的竞合战略提供了不可或缺的理论依据。品牌市场生态系统的研究还可为区域市场商业发展提供指南，尤其对于经销商、商及各种零售商的品牌经营决策提供依据。依据品牌生态理论方法优化业务范围与操作模式，可有效提高中间商及零售商的规模经济与范围经济效益。
2.品牌生态系统的研究，有助于政府有关部门了解区域内品牌成员的相互关系以及市场品牌竞争状况，为政府制定公平竞争规则，建立良性的区域市场秩序，优化区域商业布局，避免恶性品牌竞争，节省社会资源提供科学依据。品牌生态理论的研究为我国塑造百年名牌提供理论依据，为地区、行业、企业制定持续发展的名牌战略，为品牌生态系统尤其是中小品牌生态系统长期生存与成长壮大指明道路，尤其对进入wto后中国品牌应对国际品牌挑战创造国际名牌，具有现实指导意义。
3.品牌生态系统理论为研究社会商业生态系统打下基础。一方面品牌企业的市场绩效主要取决于品牌产品在市场中的表现，由于市场需求的多元化及动态性，品牌产品也需要作适应市场需求的变化，而品牌企业在市场上则保持相对稳定。因此，在市场上，品牌企业是参与竞争的主角，是社会商业生态系统的最重要组成部分。品牌生态理论的研究可为整个社会商业生态系统的研究打下基础，有利于整个社会资源的优化配置及产业结构优化的深入系统研究。另一方面，通过建立品牌生态基本概念、术语与原理体系以及实用方法的研究，为社会商业生态系统研究提供理论及方法支持。
三、品牌生态研究动态
1986年美国moore在《哈佛商业管理》评论上发表了“新竞争生态学”，首次提出商业生态系统概念(Businessecosystem)，指出“商业生态系统”是以组织和个体的相互作用为基础的经济联合体，是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员──他们相互配合以生产商品和服务──组成的群体，同时包括其他利益相关者等。随后他在1996年出版的《竞争的衰亡》一书中利用生态学原理初步建立了商业生态系统的理论框架。moore强调，企业要成功，仅仅完善自身还不够，还要塑造整个商业生态系统的发展，因为其所处生态系统的前景制约着企业的发展。扬西蒂(2004)进一步阐述了从商业生态系统出发制定战略的方式，提出要制定正确的战略决策，必须了解公司赖以生存的商业生态系统以及公司在商业生态系统中扮演的角色。总之，商业生态系统理论认为企业是它所栖息的生态系统的有机组成部分。
另外作为传统管理理论最新进展的社会网络理论、利益相关者理论和供应链管理理论等，其内涵及本质基本上都属于超越企业边界和关注企业环境的理论延伸。社会网络理论则从社会学角度研究企业与社会其他成员的关系强度等问题；利益相关者理论则从公司治理角度研究企业治理所需考虑的利益关系，实际上是基于企业权力强度的关系理论；而供应链管理理论则主要从物流信息流优化平衡角度对前后关联企业实体运作的管理进行研究。这些理论体现了新时代复杂多变环境下企业管理理论的新进展，为企业更加有效运作提供了方法与工具。然而，从理论深化、推广及应用情况看，上述这些理论尚缺乏协调性及可操作性。一方面，这些理论不能系统描述企业的可持续成长机制；另一方面也不能给出一些用于企业可持续成长的系统管理模型与方法。生物生态学在商业管理中的应用成果在描述企业可持续机制方面有了较大进步，尤其是商业生态系统理论的提出，为深入理解企业可持续成长规律提供了新的视角及方法。在品牌管理方面，生物生态学的引入也有了一定的进展。而在当代品牌理论中，品牌被比喻为“生命体”，使得品牌理论从静态走向了动态，从个体走向了整体化，生物生态学为品牌可持续成长研究提供了新的视角及方法借鉴。
当对品牌进行生态学考察时，就会发现品牌像自然界中的生态系统一样是一个非常完整的生态系统，即品牌生态系统，自然界中的生态规律同样适用于这些社会经济生态系统。在这个商业生态系统中，品牌企业是其关键优势物种，它决定了系统的规模及核心竞争力。个体品牌生态系统由品牌产品、品牌拥有企业、股东(或投资人)、员工、经理人、供应商、最终顾客、金融机构、大众传媒、社会公众、中间商、政府、竞争者、其他相关企业以及社会、经济、文化、自然环境等组成。品牌生态系统作为典型的商业生态系统，是社会经济中关键及优势物种组织。众多个体品牌生态系统与其他品牌生态系统一起组成了区域市场品牌生态系统。实际上，个体品牌生态系统是由关键及优势种群――品牌企业、供应商群落、分销商群落、零售商群落、消费者(或用户)群落、中介成员群落、政府及其他成员群落以及社会自然环境等组成，而区域市场品牌生态系统则是由众多品牌群落及市场环境所组成的。品牌生态系统的演化过程实际上就是品牌的生命周期过程。名牌生态系统生命周期的演化过程可以描述为：非品牌生态系统――准名牌生态系统――名牌生态系统――领导名牌生态系统――老化名牌生态系统――退出的过程。它的运行具有极强的自组织特征，较一般商业生态系统更具扩张性，各方分工协作形成商业生物链与共生协作体系。名牌生态系统是以品牌为龙头的商业生态系统，它是社会商业生态系统的核心组成部分。
品牌作为市场存在物，具有类似自然生态的特点。品牌时刻与系统内部和系统外部进行着物质、信息和能量的交换，从生态系统的角度更能把握品牌运营的实际。名牌生态系统的概念由王兴元(1999)提出，在进行国家自然科学基金的研究中对最为典型的品牌生态系统―名牌生态系统的构成与结构、名牌生态环境、名牌生态系统演化及运行、名牌生态系统的核心竞争力及扩张性、名牌生态系统的竞争与合作、名牌生态系统的创新与重构、名牌生态系统的评价与诊断、名牌生态系统对现实的启示等作了系统研究，初步构建了名牌生态系统研究的理论体系。名牌生态系统中不同的系统成员有着不同的利益要求，因此，必须做好系统成员之间的利益平衡，建立有效的协调机制和应对策略(王兴元，2000)。名牌生态系统的竞争存在于三个层次：一是名牌生态系统与其他同类品牌生态系统之间的竞争；二是名牌生态系统内部成员之间的竞争；三是名牌生态系统与其他非同类品牌产品生态系统之间的竞争。不同的竞争主体根据各自的目标和所处的环境的不同而采取不同的竞争策略。名牌生态系统竞争的强度可由市场中品牌数量及其实力的大小、市场需求饱和程度等来描述，成员之间存在着复杂的竞争与合作策略。名牌生态系统成员众多，含有的信息庞大而复杂，为了使名牌生态系统中的信息流程运行保持高效的状态，必须对系统进行优化控制，名牌生态系统内部不同的主体之间含有不同的知识，存在复杂的知识交换，为促进名牌生态系统知识功能的发挥，需要加强组织创新和知识编码的工作。另外，对名牌生态系统的创新与重构，名牌生态系统的运行及动力机制，名牌生态系统的稳定性及其调控，名牌生态系统的系统评价与仿真以及名牌生态系统的系统管理策略等问题，进行定性与定量的系统研究。此外，还对品牌生态系统的若干概念及原理进行系统论述，分析了品牌生态系统的适应复杂性、品牌生态系统结构等，建立了品牌生态位测度模型等。
国内许多学者先后对品牌生态学的概念、原理及方法进行了多方面探索。张，张锐对品牌问题的复杂性及生态特征进行了分析，探讨了基于生态系统的品牌经济与政治结构、品牌生态系统领导的新兴模式等。邓旭东、杜晓娟等在论文“培育品牌生态环境提升企业核心竞争力”中通过对品牌生态环境与核心竞争力理论的概述，阐述了培育健康良好的品牌生态环境对提升企业核心竞争力的重要意义，就我国企业在品牌经营中存在的问题，以发展的眼光和从战略的角度出发，着重分析了企业培育品牌生态环境的影响因素，同时也提出了相应的对策。李振键、韩伯棠等在其论文“生态学原理与品牌研究”中对品牌产生与成长涉及到的品牌特质、品牌之间相互作用、品牌与环境等问题进行了分析，指出了其与生态学研究生物个体与种群和环境的关系有着内在的相似性。品牌研究的一个新方向可以基于这两个学术领域之间在原理和方法上的相互借鉴，从而引申出品牌个性、品牌生命周期、名牌生态系统、品牌生态学等富有启发性的概念，这些跨学科隐喻或类比研究，具有实践和理论的意义。胡望明在论文“品牌生态战略的宏观管理模式研究”中对品牌生态战略的宏观管理模式进行了分析，提出了品牌生态战略宏观管理模式的“三角”架构。唐兴莉、魏光兴在其论文“论品牌生态系统管理的三个层次”中提出了品牌生态系统管理应包括管理对象、管理方法以及管理哲学三个层次。黄喜忠、杨建梅在论文“产业集群的品牌生态研究”中对品牌集聚现象进行了研究，指出可以借助生态学理论来研究产业集群中的品牌系统，进而关注产业集群的品牌生态健康问题。王雪莲等在论文“对国内外品牌发展比较及我国品牌生态战略系统的构建”中探讨了我国品牌生态战略实施的重要意义。陈绍愿、赵红等在其论文“品牌生态学：生命原理时代的品牌控制论”概述了品牌生态学的产生背景及相关原理。韩福荣、王仕卿等在论文“品牌理论发展评述”别介绍了品牌生态系统理论。孙莉莉、韩福荣等对品牌生态位适宜度进行了分析。韩金童、汪波等基于生态理论对自主品牌以及中国农机品牌培育进行了系统分析。吴卫杰等对品牌生态安全体系进行了研究。可以看出，我国学者基于生态学视角对品牌理论的研究已经逐步形成新的热点，从这些研究中可以看出，吸收了自然智慧的理论方法，可以更好地诠释品牌成长的现象及其内在规律，并提供可供借鉴的品牌生态系统管理策略与方法。
从目前国内外学者对品牌生态的研究状况看，只能说尚处于初级阶段，提出的概念、原理及方法比较初步，有待于进一步深化使之成熟。依笔者之见，品牌生态研究可沿着如下三条技术路线进行：一是品牌生态学基本概念、术语与原理体系的系统化及确立；二是生物生态学分析方法移植到品牌研究领域从而形成新的品牌生态学方法；三是品牌生态的实证案例研究。可以相信，通过国内外学者的共同努力，品牌生态理论将会成为品牌管理领域的前沿与热点，其研究范围也将会扩展至更广阔的领域。
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品牌管理策略研究篇6
关键词：消费者—品牌关系断裂理论再续理论
一、品牌断裂方面的研究综述
在长期品牌经营中，由于种种原因，已经建立的品牌关系会出现断裂。Fajer和Schouten（1995）二人率先开始进行个人一品牌关系断裂的研究，将人际关系理论应用到品牌关系断裂研究中，并认为品牌关系中止的潜在原因有先天注定、运作失败、进度损失和突然死亡，并提出关系断裂过程包括中断、衰减、解脱和断裂四个渐进的过程［1］。之后的学者们主要研究了导致品牌关系断裂的各种原因。Fournier（1998）构造了熵模型和压力模型解释品牌关系的断裂，其中熵模型指出关系会因缺乏维系而自然耗尽；而压力模型认为，关系受环境因素、伙伴导向压力、关系压力等外力的影响［2］。tahtinen和Halinen（2002）将影响品牌断裂的原因归结为诱导因素、紧急事件和衰减因素［3］。也有一些学者采用实证的方法进行分析，perrinmartinenq（2004）提出了品牌隔离这个新概念，用来解释品牌关系的分裂过程，并在研究中指出品牌隔离对品牌选择、品牌承诺、重复购买行为都会产生显著的负面影响［4］。mai和Conti（2008）更进一步研究发现，漠不关心（indifference）和排斥（Rejection）对品牌分离有着显著的影响，是预测消费者结束品牌关系的指标。Bogomolova（2010）把顾客流失归因为三大因素，品牌的负面品质、竞争品牌的正面品质和非品牌管理控制因素。Huberetal.（2010）研究指出品牌犯错引起消费者—品牌关系质量变坏，降低自我一致性，影响伙伴质量和购买意向［5］。
在上述研究中，大多数学者的看法大同小异，个别学者表述虽然不同，但与其他论述相互补充。我们可以把消费者—品牌关系断裂的原因归为品牌（企业）、消费者（顾客）、竞争者等三个方面因素。总结来看上面的学者关于断裂的研究重点关注在各种诱发消费者—品牌关系断裂的因素上，没有对某一具体诱因导致的关系断裂展开深入的研究。例如在品牌因素中，由品牌犯错而导致的关系断裂时常发生，但相应的企业应对措施和策略上述学者并未提及。
二、品牌关系再续方面的研究综述
1.品牌关系再续的价值和可能
aaker和Fournier等学者根据人际关系五阶段（起始、成长、维持、恶化、瓦解）（Levinger，1983）和买卖关系五阶段（知晓、探索、扩展、承诺、断裂）（Dwyer等，1987）提出了消费者—品牌关系发展的六个阶段——注意、了解、共生、相伴、断裂和再续［6］。尽管aaker和Fournier等人并没有对如何再续断裂后的消费者—品牌关系进行深入研究，但他们开创性地提出了消费者—品牌关系再续的概念，引起了学术界对消费者—品牌关系断裂后再续问题的关注。
（1）品牌关系再续的价值
Stauss与Ffiege（1999）的研究表明，在一些利润空间较大的行业，对一个新顾客进行投资的回报率是23％，而对一个已流失顾客进行投资，回报率可高达214％［7］。Hunt（2002）认为，企业已经意识到唤回老顾客是企业实行全面消费者行为管理的核心能力之一［8］。tokman等学者（2007）的研究表明重新唤回消费者能够给企业带来较高的经济回报［9］。
（2）品牌关系再续的可能
尽管学者们目前还没有对品牌关系再续进行深人探究，但已有学者提到了关系再续的可能性。研究数据显示，企业与流失的顾客重新进行交易的可能性高达20％—40％。Havila和wilkinson（2002）提出了关系能量（relationshipenergy）保持原理，认为“这种能量可传输但不可毁灭”，这为在动态发展的背景下分析关系再续提供了可能，并提出如果对犯错品牌采用适当的措施，那么消费者与犯错品牌存在恢复关系的可能［10］。
2.品牌关系再续的影响因素和再续策略
上述学者在对品牌再续的研究中主要集中在以品牌再续的价值性和可行性两方面，而对品牌关系再续的影响因素和再续策略方面的研究非常少，整理、归纳资料后，发现主要有以下学者开展过相关主题的研究。
Helfert等学者（20o3）基于电子商务的视角提出了一个“顾客重获”管理的五阶段概念框架，他们认为重获顾客需要经历确认、细分、接触、唤回及控制五个阶段［11］。他们的研究只指出了重获顾客的可能步骤，并未对品牌关系再续策略展开讨论。aaker等学者（2004）采用实验法研究了品牌个性、品牌失误行为和品牌—消费者关系演化三者之间的关系，得出的结论是对纯真品牌（sinceritybrand）与兴奋品牌（excitedbrand）的品牌关系进行同样的补救，会得到不同的效果［12］。tokman等学者（2007）的研究指出品牌与消费者再续关系与初次建立关系是有区别的，其中的不同点是再续品牌关系时消费者会考虑返回后的价值维度，例如返回后的价格、服务利益，即消费者不会在感知不到任何利益的时候返回，企业需要开展相应的策略使得有价值的品牌关系实现再续。但是，关于企业应该在什么时候实施什么样的策略才更有效，研究中并未给出明确的答案。黄静等学者（2007，2009）以断裂时间维度为分界点，将品牌关系再续的影响因素分为历史因素和现实因素。历史因素包括初始品牌关系质量和关系断裂原因。现实因素包括：品牌因素、消费者与品牌的互动、企业因素、消费者因素、竞争对手因素5个方面，并在后续的研究中利用服务补救策略静态的分析了不同补救策略对于再续意愿的影响强度［13］［14］。但是对于策略再续意愿之间的作用机理没有进行深入分析，并且它的分析过程采用静态分析方式，没有考虑到时间因素。
三、现有研究存在的问题
在对现有文献进行总结后发现有关品牌断裂方面的研究主要从断裂的原因和因素进行分析，而对某一具体的诱因所导致品牌关系断裂的后续研究并没有跟进。在品牌再续方面针对再续的价值性和可能性的研究文章居多，而对于关系断裂后企业应该采用什么样的策略重新建立消费者—品牌关系这一实际问题的文章非常少，并且这方面已有的研究存在以下问题。
1.提出的策略过于宽泛，没有针对某一类的断裂展开深入的研究，以至于策略的针对性不强。
2.忽略了时间因素，静止地分析问题，没有将消费者—品牌关系断裂的不同时段与最有效的策略相对应，导致企业在具体实践中很难运用有效的策略实现消费者—品牌关系的再续。
3.对策略与关系再续之间作用机理没有进行阐述。企业在实施策略时通过什么样的路径重塑消费者的再续意愿及中间会有哪些调节因素等都未阐述。
参考文献：
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品牌管理策略研究篇7
关键词：国际酒店集团发展策略启示
1982年香港半岛集团正式管理北京建国饭店,标志着国际饭店集团开始进入中国饭店市场。随着我国综合实力的增强和旅游事业的发展,国际著名酒店集团纷纷涉足中国市场,出现了群雄逐鹿的局面。国际酒店集团进入中国20多年来,发展迅速,成绩卓著,成为我国酒店市场,尤其是高端市场的主力军之一。本文从介绍国际酒店集团概况、研究其发展历程，以及他们在我国的发展策略这几个方面进行阐述，并对促进我国酒店集团扩张与更好发展提供经验与启示。
一、国际酒店集团概况
（一）酒店集团的概念
酒店集团一词具有丰富的意义，大多数学者认为酒店集团是指拥有、经营、管理或合作营销两家或两家以上旅游酒店的企业、公司或合作联盟。
例如，徐首青（2005）认为“酒店集团,又称酒店联盟,是指酒店与其他酒店或企业为了共同的经济利益,在资源基础上进行长期合作和共同的交易安排。[1]
叶全良（2003）在其文章中将酒店集团定义为在本国或世界各地直接或间接地控制两个以上的饭店,以统一的店名和店标,使用统一的经营管理规范和服务质量标准,联合经营形成的经济联合体。例如,有的饭店集团在联号饭店内的建筑风格、室内陈设、客房布置以及主要服务项目都基本相同。[2]
（二）国际酒店集团的发展历程
1、阶段论
主要是以俞迎新（2006）为代表的论述，认为国际饭店集团的发展大致分为三个阶段,分别为20世纪80年代的引进初期,20世纪80年代末到90年代的全面铺开阶段和21世纪初的纵深发展阶段。[3]
2、方法论
以郭庆凤,聂小荣（2008）为代表的论述，他们认为国际酒店集团一方面通过多元化的资本经营战略如收购与兼并、战略联盟、时权经营；另一方面则采用低成本扩张战略如管理合同、特许经营权转让。配合使用多角化与一体化战略，多品牌战略，多样化市场营销战略以达到健康发展。[4]
笔者认为不管是阶段论还是方法论都说明了酒店集团化是一种趋势，且已发展到很高的水平，集中度也很高。而且以上罗列的两种方式中也具有相通的地方，比如在20世纪80年代的引进初期,20世纪80年代末到90年代的全面铺开阶段都是采用管理合同的扩张战略，以及都提到很重要的品牌的效应。
二、国际酒店集团在我国的发展策略
（一）品牌策略
美国哈佛大学商学院教授Davidarnold（1982）认为:品牌是一种类似成见的偏见,成功的品牌是长期、持续的建立产品定位及个性的成果,消费者对它有较高的认同,市场领导地位及高利润自然随之而来。
俞迎新（2006）在其文章中提出“饭店服务品牌的持续引入”策略,认为国际饭店集团利用其强大的品牌优势,引入不同的饭店品牌形成产品差异,来满足不同消费群体的需要,从而进一步占领中国市场。其中还借用万豪集团运用了其强大的品牌优势在中国市场扩张的例子进行具体阐述:万豪集团既有高档的丽嘉•卡尔顿、万豪、万丽,又有中高档的万怡、新世纪、拉美达。在同一档次品牌中,各品牌间的差异也体现了不同的风格——万豪体现欧美古典式风格,万丽则追求智能化的商务现代派风格。在不同的城市也采用不同的品牌战略。北京、上海、广州、深圳这四个国内拥有超级规模饭店市场的城市,采取全方位品牌拓展方针;省会城市和沿海经济发达城市,主要选择万豪、万丽、万怡和华美达品牌;新兴的经济增长型城市,如中山、顺德、威海、烟台等,选择性万怡、华美达品牌。[1]
同样的,黄贵霞(2005)也对这一策略进行了研究,她指出国际酒店集团在处理饭店集团整体品牌与多个子品牌的关系上很到位,可以对每一个品牌的目标市场进行准确定位,并始终做到在宣传饭店集团的某一个子品牌时,同时宣传该饭店的整体品牌,笔者认为这一点很重要。比如雅高集团同时拥有高档五星级的索菲特(SoFiteL),商务四星级的诺富特(noVeteL),中档三星级的美居(meRCURe),经济型的宜必思(iBiS)四个不同档次的品牌,法国雅高集团始终将它的公司品牌雅高(aCCoR)印在它的各种子品牌的下面。既满足顾客个性化的独特需要,又便于顾客记忆和节省广告费。[5]
另外，王兴琼（2003）在其研究的基础上总结出了委托管理和特许经营是国际酒店集团在中国进行品牌输出的两种主要形式。他认为对饭店集团来说,特许经营是一种有效的、低成本的集团扩张和品牌输出方式。假日集团、万豪集团、喜来登集团、希尔顿集团等都是特许经营的盟主佼佼者。而一些资金雄厚、品牌知名度高的国际饭店集团则是主要凭借委托管理这种方式抢占了中国的高档饭店市场。[7]
（二）人才策略
曾缘（2004）在研究豪生国际酒店集团人力资源管理问题的基础上提出一种战略举措，他认为所有成功的国际酒店集团在实施其战略发展规划时的一个共同及至关重要的特点是：人力资源发展战略和集团发展战略齐头并进，人力资源的战略目标就是紧紧围绕集团发展的宏观战略目标予以制定。[8]
黄贵霞（2005）认为成功的酒店集团一般都具有国际经验的职业经理。酒店的顾客来自于世界各地,这样对前台员工的外语与文化素养的要求就很高。所以国际酒店集团一般都是在全球范围内而不只是局限于一个地区甚至本单位挑选或培养具有国际化才能的经理，并舍得花费更高的人力资本在全世界挑选、培养具有国际化才能的高级经理人才。[5]
陈方英（2009）在剖析国际酒店集团在华人力资源管理的经验上总结了四点策略:
用人制度灵活、对员工待遇优厚、重视对员工的培训、重视企业文化建设。[9]
另外,严慧芳(2007)认为国际饭店集团实施的人才本土化战略也很重要,国际饭店集团在华建立培训中心,与中国名牌高等院校合作建立培训基地,选拔和培养当地的饭店管理人才。在集团统一的管理体制下,放手让中方管理人员运作,增进与当地文化的衔接与相融。[10]
（三）网络策略
杜轶（2006）认为现代新技术的采用,提高了国际酒店集团整个行业的经营水平。例如电子预定、网络预定、电子信息、电子结算等新技术利用方面,国际酒店集团都走在了前头。[11]
徐首清(2005)也认为全球化的销售网络策略很重要，他举例“假日集团有Holidex,喜来登有Reseraton,希尔顿有Hilhot,雅高有prologic,拉马达有Roomfinoer,如果没有强大的预订网络,国际酒店集团在中国扩张的空间就非常有限。这些预订网络可以帮助集团控制客源流向,集团内相互预订,信息共享。”[1]
黄贵霞(2005)认为国际酒店集团往往注重运用“顾客印象占有率——顾客市场占有率——顾客心灵占有率”的顾客创造规律,编制其强大的营销网络侵入中国市场,积累大量的忠诚的客户群体。[5]
三、对国内酒店集团发展的启示
（一）网络营销方面
董海沙（2008）在针对网络营销策略提出观点，一是要有一个清晰的市场定位的饭店网站。根据市场定位在网站上作出清晰的描述，充分利用网络资源制定个性化的产品，对供应商、旅行商、客户及顾客建立信息档案。二是完善饭店互联网内部包括无线宽带上网、预订航班、旅游信息查询等支持系统。三是建立饭店互联网全球分销系统。加强饭店间的联盟与合作，实现酒店之间的资源共享和良性竞争，加入以GDS(GlobalDistributionSystems)系统为核心的电子分销渠道。组建客源网络，查询竞争者的价位浮动，随时通过数据了解自己最好的顾客是什么人，使民族品牌酒店真正具备面向全球市场营销的竞争力。[12]
（二）品牌竞争方面
郭庆凤,聂小荣(2008)在对品牌竞争方面认为,我国饭店集团要实施品牌战略首先要树立饭店的企业形象。应引入企业形象工程CiS,中国饭店集团应该重视企业的经营理念的识别及其传播,将理念识别贯穿于经营始终,同时突出视觉识别系统,对饭店的商标、公司的象征符号、企业造型、企业标语等方面精益求精,力求产生瞬间强烈刺激,提高品牌的可识别性,并将形成的视觉识别系统应用于饭店的内部陈设、员工工作服、客房设施、餐饮设施、招牌、店头广告等各个方面,使饭店的品牌深入人心。此外我国饭店集团可以借助外国饭店集团的优势品牌,通过特许经营先扩大自己的名声,再逐步建立自己的强势品牌,实施品牌多元化战略,形成“主品牌+系列子品牌”的品牌体系,在此过程中要处理好主品牌与子品牌的关系,使子品牌服务于主品牌,共同提高集团品牌的知名度。[4]
赵诚，熊斯飞，陆学佳（2004）则认为我国饭店集团应该通过品牌忠诚度的建立,获得顾客终生价值,进而赢得市场优势。知名酒店集团都十分重视集团品牌建设,并把吸引回头客当作其经营战略的重要组成部分。希尔顿Honors计划、假日的全球优先俱乐部、最佳西部的金冠国际俱乐部计划等,其目的都是赢得顾客忠诚,以此获取市场地位,同时降低营销成本。[13]
（三）人才培养方面
肖红艳（2004）认为我国酒店集团应加大饭店高级管理人才的培养力度,尽快形成职业经理人队伍。目前,我国饭店人员的文化水平和业务技能普遍偏低,尤其缺乏高级的饭店管理人才,所以整个行业应加大对高级管理人才的培养力度,尤其是本土人才,并采取相应措施吸引和留住优秀人才。[14]
（四）经营管理方面
杨云（2002）针对经营管理方面提出观点，认为国际酒店集团都有其独特的经营风格，例如喜来登酒店集团强调“物有所值”，享有“优质优价”的美誉，我国酒店集团要努力提炼东方美食文化、民族风情、建筑风格等方面优势，逐步形成自己特有的经营风格。[15]
另一方面,曾清，赵乃川（2004）认为国际著名饭店集团联号发展也已有很长一段时间,一开始就真正从市场经济和饭店本身出发编制了一套良好的制度去规划和指导饭店的发展。而我国饭店业是从招待所、接待处开始并转型办大饭店的,现代饭店制度建立尚不完善,许多政策法规和饭店制度的不合理、不完善,严重制约了我国饭店业资本运营的快速发展。[16]
（五）服务质量方面
祁玲、石应平（2006）在对酒店集团服务质量方面认为我国酒店集团在服务质量上需要有较大的提高，国际酒店集团的服务质量管理经历了有情绪化到标准化再到个性化的过程，有许多经验值得借鉴，目前最重要的是制定集团服务质量标准，搞好标准化服务，高档酒店在搞好标准化服务的基础上逐步提供个性化服务。[17]
Ross（1994）考察了酒店员工对管理服务质量的认知,发现礼仪、工作努力程度和效率是影响管理服务质量的要素。而且,有效并努力工作与高水平的成就感相关,而礼仪则相反,与自相关。[18]
四、结语
国际酒店集团在我国扩张迅速,21世纪国内饭店也必将面临激烈的竞争,本文研究了国际酒店集团在我国的发展策略,其中有品牌建设、管理模式、营销网络、人才培养等方面的改革和发展。但是笔者认为在已有的研究中还缺乏对国内经营环境，对培养培训本土化人才，国际酒店集团发展的区位优势方面，以及针对跨文化管理即国际酒店集团在经营中是如何处理文化差异的策略的相关研究较为罕见。
参考文献：
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[2]叶全良.现代饭店集团及管理模式研究[J].财贸经济，2003(2).
[3]俞迎新.国际饭店集团进入中国市场的策略分析[J].市场经纬，2006(13).
[4]郭庆凤,聂小荣.中外饭店集团化经营战略对比研究[J].江西科技师范学院学报，2008,2(1).
[5]黄贵霞.国际饭店集团取得成功的启示[J].北京第二外国语学院学报，2005(3).
[6]antonGrassl,GrahamHeath.themagictriangle-ashorthistoryoftheworldyouthhostelmovement[m].U.S.a:internationalYouthHostelFederation,1982:p.186-187
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[8]曾缘.酒店集团人力资源的战略开发与实施[J].上海商业，2002(9).
[9]陈方英.国际饭店集团在华人力资源管理研究及启示[J].饭店现代化，2009(2).
[10]严慧芳.在华跨国酒店集团人力资源本土化研究[J].贵州工业大学学报，2007(2).
[11]杜轶.国际饭店集团的作用与中国饭店业的发展[J].边疆经济与文化，2006(8).
[12]董海沙.国际饭店集团资本扩张途径及其对我国的启示[J].商业经济，2008(11).
[13]赵诚,熊斯飞,陆学佳.外资酒店在华经营的现状与发展研究[J].对外经济贸易大学学报，2004(3).
[14]肖红艳.中外饭店集团发展态势对比研究[J].内蒙古科技与经济，2004(21).
[15]杨云.国际饭店集团扩张与我国饭店集团化发展策略[J].湖北大学学报，2001(1).
[16]曾清,赵乃川.中外旅游饭店资本运营的比较研究[J].四川行政学院学报，2004(3).
品牌管理策略研究篇8
关键词 中小企业 品牌战略失效 流程约束
中图分类号：C939 文献标识码：a 文章编号：1674－1722(2012)01－0044－12
一、引言
自2008年世界金融危机爆发以来，众多以出口加工为经营战略的中小企业面临着日益严峻的生存危机。因此，利用品牌战略促进企业转型就成为了企业领导者们的共识。然而，在笔者参加的某行业协会中小企业转型座谈会上，有34家企业负责人却对品牌战略提出了质疑，认为品牌战略没有对企业经营产生实际效果，反而拖垮了企业，目前已放弃了品牌战略的实施。
上述34家品牌战略失效的企业中，某水产品公司的案例最具代表性。该公司主营业务为海鲜产品的加工出口，产品全部出口到日本、韩国、欧洲、美国等地。在金融危机前，年均营业额为8635万元，目前则下降到了3781万元。该公司为了摆脱对国际市场的依赖和避免低利润竞争，将公司的转型定位在了实施品牌战略，通过实施自主品牌营销拯救公司生存危机。该公司自2009年3月实施品牌战略以来，累计投入资金已超过3160万元，大力了开展品牌营销。然而，2011年11月，该公司却因为资金周转困难而不得不终止品牌战略，同时品牌战略并没有起到提升经营业绩的作用，年均收入依然停留在3200万元线下，公司目前处于巨亏中。
品牌战略为何没有起到促进企业经营的效果?34家企业的品牌战略为何失去效用?为了研究这一问题，笔者对上述34家企业决策者进行了访谈及问卷调查，总结了中小企业在品牌战略实施中存在的一些共性问题，并提出解决对策，期望能为陷入品牌战略困境的中小企业经营者提供一种新的解决思路。
二、中小企业品牌战略实施失效的原因分析
1、中小企业品牌战略实施过程中存在的问题
为了分析中小企业品牌战略失效的原因，笔者对品牌战略失效的34家企业负责人进行了访谈及问卷调查，并对典型企业进行了现场调研。调研数据源于某全国性行业协会组织的座谈。座谈代表来自全国各地167家中小企业的所有者。笔者抽取了具有代表性的已经实施了品牌战略的34家企业作为访谈和调查对象。根据访谈和问卷调查的统计结果，在34个中小企业样本中，品牌战略实施存在如下主要共性问题，如表1所示。
2、中小企业品牌战略失效的原因分析
综合样本企业品牌战略实施过程中存在的共性问题，以下原因导致了品牌战略的失败或没有达到预期效果。
(1)决策者品牌战略知识的缺乏导致战略目标实现程度受限。受访的34位企业负责人普遍认为，品牌战略就是设计一个品牌标识，注册商标，然后打广告。对于品牌战略的决策、方案设计、战略执行、战略控制等内容则基本不了解，且认为这些流程都是形式，没有实际价值。正是由于企业决策者的品牌战略知识缺失，限制了决策者对品牌战略概念的理解，造成了一种片面的认识和判断，从而导致了整个品牌战略体系构建的不完整及对战略目标的错误理解。如企业决策者简单的追求广告推广带来的短期业绩提升，一旦广告不能带来业绩提升，就认为品牌战略没有实际效果，从而放弃品牌战略或将其处于停滞状态。
(2)决策者缺乏科决策技能导致战略脱离实际。34名受访者在做品牌战略决策时，均没有进行仔细的内外部环境分析研究，只简单的模仿其他企业，没有科严谨的决策过程。正是这种盲从性的决策行为，导致了企业品牌战略没有立足的土壤，脱离了企业实际。例如，有27家受访企业，在内部组织机构不健全，人力配备不足，内部管理流程混乱，产品质量管控体系缺失等问题的情况下，盲目投入大量的资金实施品牌推广，结果由于管理能力欠佳，产品质量、售后服务等出现严重问题，导致品牌战略流产。还有的企业在引进咨询公司设计品牌战略时，完全忽视企业的实际资源投入能力，超额负债实施品牌推广，结果造成公司资金周转困难，威胁到企业生存，最终不得不放弃品牌战略的实施。
(3)企业缺乏品牌战略规划专业人才导致战略体系设计不完整。除引进咨询公司设计品牌战略的3家企业外，其余受访企业均无专业的品牌战略规划人才。其品牌战略规划工作仅有设计品牌标识、制作和投放媒体广告组成，因此也就出现了有的企业甚至没有品牌战略设计的具体文本，或者缺少了诸如资源预算计划、评估措施等控制性流程。从而导致了企业品牌战略实施流程混乱，方向不清，目标不明，过程失控，结果造成品牌战略失效的问题。
(4)企业内部管理能力有限导致品牌战略执行失控。多数企业由于对品牌战略认识较为片面，忽略了自身管理控制能力，没有认真分析研究和解决企业自身存在的问题，迫于生存压力匆忙实施品牌战略。而外部激增的压力则使企业内部更加混乱，在营销、生产、物流、售后服务等环节上都出现了人力不足，资源不够，产品质量下降、服务滞后等问题，最终导致企业组织架构严重变形，内部衔接流程断裂，造成品牌战略执行失控。
(5)企业现有产品力水平较低制约品牌力提升。样本中所涉及到的企业，产品力水平都有所欠缺。典型的特征是：没有相对稳定的生产能力；没有完善的质量控制体系；产品研发管理体系缺失，无新的突破方向；产品线结构不合理；运营管理能力低，经常出现窝工、返工现象；成本相对较高等。这些企业相对较低的产品力水平，影响了品牌形象，制约了品牌力的提升，从而无法实现战略目标。
(6)企业缺乏资源规划能力导致品牌战略实施后继乏力。样本中的企业在实施品牌战略时，多数没有进行资源投入规划，没有认识到品牌战略是一个需要长期的、持续投入的过程。在品牌战略实施初期，企业基本上将资金一次性用尽，投入到品牌推广中，无钱则立即停止，有充裕资金时再继续投入。如此不均衡的投入，一是刺激了企业不切实际的回报期望；二是影响品牌形象推广的连续性，不利于品牌在消费者中建立起稳定、清晰有效的品牌认知。而3家引入咨询公司品牌战略方案的企业，则完全照搬咨询公司设计的资源投入计划，忽视公司实际的资源投入能力，大举借贷融资投入，最终导致资金周转困难，危及企业正常运营，且其投入的大量资源没有形成实质性回报，只能放弃品牌战略实施。
(7)员工缺乏培训导致品牌战略执行力下降。受访的企业在品牌战略实施前，均没有对员工进行相对应的思想观念、职业技能等的提升培训。决策者自行决定，自行实施，员工们依然我
行我素，事不关己，这样的战略决策缺少了群众土壤，实施起来面临较大的阻力，最终制约整个品牌战略目标的实现。
三、避免品牌战略失效的流程约束法概述
1、流程约束法的概念
所谓流程约束法是指从整个品牌战略规划的流程上对其进行控制，对实施过程中的每一个步骤均加入控制条件加以约束，即：按照品牌战略规划的完整流程，在每一个流程的内容上设置控制条件开关，只有进行完上一个流程，并获得通过后，才能进行下一流程的工作，反之则停止，依此类推，最终形成一个闭环控制链。通过这样一个清晰明确、操作简单的流程控制工具，引导中小企业决策者在整个品牌战略规划过程中，按步骤依次落实，最终实现战略目标。
2、流程约束法的具体内容
品牌战略规划流程约束法简称为3m3S约束法，3m3S是宏观环境分析(macro-environmentanalysis)，中观环境分析(meso-environmentanalysis)，微观环境分析(micro-environmentanalysis)，战略制定(strategyFormulation)，战略实施(strategyimplementation)，战略评价(strategicassessment)的首个单词首字母缩写。由上述六个品牌战略规划流程构成了3m3S流程约束法的主要模块，并在每一个模块中设置子流程和控制开关，以达到控制和约束的目的。
图1为3m3S构成的流程约束环。
3、3m3S流程约束模块下的子流程及控制开关
为了达到战略决策科严谨、战略子系统相互衔接、实施动作紧密相关、目标设置科合理、战略评价切实有效的目的。在3m3S的6个主要流程下设置了不同的子项以及相应的控制开关，以下为子流程内容，如图2所示：
为了达到对流程的约束性，在子流程的内容下，设置了控制开关，如表2所示。
四、3m3S流程约束法的具体应用
3m3S流程约束法建立在整个品牌战略制定的流程上，其中突出了对三个环境的分析，这是品牌战略决策的核心部分，只有确定整个经营环境是稳定的、积极的状况下，才能确定企业可实施品牌战略，再依次实施品牌战略制定、实施、评估这三个流程。下面以某家纺产品出口加工企业为例，举例说明3m3s流程约束法的具体应用。
1、企业及3m3S流程约束法导入背景
某家纺公司，成立于2001年，经营模式为床上用品、家居布艺产品的oem，年均营收5300万元，2008年受世界金融危机冲击，经营业绩整体萎缩近40％，对企业的生存产生了重大影响。2009年，企业决策层决定实施企业转型，核心切入点为实施品牌战略，通过品牌战略拉动国际、国内两条销路。
2009年初，笔者应该公司的邀请，为其决策者及相关工作人员进行了基于3m3S流程约束法的品牌战略规划培训。该公司在此约束工具下，成功的进行了品牌战略规划和实施，截止至2012年2月，公司品牌战略第一阶段任务完成，基本建立起了品牌战略管理体系，并在品牌战略的拉动下，提升了企业的全面管理水平，提高了企业形象，带动了企业经营业绩增长，其年度经营业绩已恢复至5000万元线上，并稳步增长，利润水平也从8.1％增长到14.27％，品牌战略已初见成效。
2、家纺公司3m3S流程约束法下的品牌战略规划步骤及实施过程
(1)工作准备阶段(7个工作日内)。主要内容为：决策层召开会议，统一思想认识，统筹人力及资源，成立品牌战略推进委员会及各级组织，安排工作任务；相关人员调研考察，走访成功企业，收集资料文献，统计数据。
(2)3m分析阶段(10个工作日内)。主要内容为：在会议室内设置3m3S流程看板，根据子流程中的内容和控制开关逐一对照实施，分别从宏观环境、中观环境、微观环境三个方面对企业经营环境作出判断和定位。其中宏观环境和中观环境分析时，由于企业缺乏专家智力支持和人力缺乏，购买了某权威研究机构的行业分析报告。在微观环境方面，由企业决策者和内部员工共同分析，主要使用了Swot等分析工具。并对3m进行整体评分，制定分值统计表，评价可通过性，形成决策层通过性决议，为下一流程实施打开阶段控制开关。
(3)品牌战略制定阶段(40个工作日内)。首先撰写品牌战略可行性报告(主体为3m分析中的内容和结论)，交董事会讨论和表决，董事会批准后，开始进行品牌战略方案的设计和文本的撰写，主要包括：品牌策略选择、品牌定位、品牌形象设计(标识、名称、品牌语言、包装、广告、终端零售店形象等)、品牌推广策略、品牌质量控制方案、品牌资产管理方案、品牌战略资源投入计划、品牌战略组织及制度设计、品牌战略实施计划、品牌战略绩效考评方案。其中在品牌形象设计方面，由于企业缺乏专业设计人才，统一外包给某广告公司。所有品牌战略方案中涉及到内容，均由决策者参与，在文本完成后，上交品牌战略推进委员会审查，并对存在的问题进行即时修改。
(4)品牌战略实施阶段(2年8个月)。主要内容为：召开品牌战略实施大会；对员工进行定期教育培训；整改内部在管理上存在的问题，完善各类组织和管理制度，实施产品力专项整改(研发体系、生产工艺、生产线、生产流程、质量体系、客服体系等)；筹措和规划品牌战略保障资源(资金、人力、物力)，设立品牌战略专项账户(品牌战略首期3年，共投入1000万元)，开展品牌定向推广(国际国内电商渠道、国际国内行业性展会、省内重点城市形象店建设、终端店面所在地媒体推广[纸媒、电视台、网络、Dm页投递、楼宇电梯])，其形象店建设主要与商合作，以缓解资金压力；逐级推进绩效考评。
(5)品牌战略评价阶段(2个月内)。家纺公司在2011年末2个月内实施了品牌战略评价，从个人到组织，自下而上的总结了品牌战略实施工作，查找品牌战略存在的问题，并引入专家对品牌效能实施调查和评价，为品牌战略中期实施做好准备。
3、3m3S流程约束法的实际效用评价
从某家纺公司应用3m3S流程约束法的实际效果来看，该方法存在以下实际效用。
(1)规范决策者的决策过程，有利于风险控制。3m3S由于突出了对三个环境的分析，并且对其中的关键性内容设置了控制开关，有助于决策者按照一定的逻辑顺序和程序，对企业所处的内外部经营环境作出相对可靠的判断，做出符合企业具体实际的决策。同时，该方法在一定程度上规避了由决策者直觉决策带来的随机试错风险。
(2)规范企业品牌战略实施流程，有利于战略目标的达成。3m3S流程约束法利用简单的直线式结构来规范企业品牌战略实施的整个流程，有助于企业的理解和掌握，其中的控制开关能有效促进企业抓具体的工作落实，并对实施过程中存在的问题进行回馈性检验，能够使企业及时纠
正目标的偏差和调整战略对环境的适应性，有利于企业实现战略目标。
(3)增强企业科管理意识，有利于企业管理能力的提高。由于广大中小企业自身实力的限制，其管理意识及管理手段都存在诸多问题，多数中小企业管理者凭借经验管理企业日常事务，不擅长通过科的手段和方法对企业实施系统化管理，以至于中小企业管理经常是越管越乱，疲于应对。某家纺企业总经理认为：3m3S流程约束法看似只是一个品牌战略规划的应用工具，实则是一个企业管理中的万能工具，它为中小企业决策者带来了一种理念冲击，即管理态度需要具备科性、严谨性，管理手段需要系统化、流程化、可控化。事实上，该家纺企业已将3m3S流程约束的主要原理和架构应用到了其他管理决策中，并取得了较好的效果。
3m3S流程约束法存在的主要不足：在具体应用中，由于缺乏已经证明了的、可应用的风险指标具体数值，企业在分析诸如战争风险、自然灾害风险等内容时，缺乏有效的数据和标准支持，只能按定性方法来进行分析和做出可能性结论。同时，控制开关内设定的参考值对于那些具有冒险倾向的决策者可能起不到强化约束作用，有可能为战略实施带来一定的风险。
4、使用3m3S流程约束法应注意的事项
在应用3m3S流程约束法时，需要注意以下事项：
(1)决策者应重点关注3m分析。在3m3S流程约束法中，之所以把3m3S设置为流程始端，目的在于经营环境分析有助于决策者认清当前及未来的形势，确定企业发展目标，为品牌战略选择和品牌定位夯实前提基础。因此，企业决策者应把品牌战略的重点放在对经营环境的分析上，这不仅有助于品牌战略决策，更能促进企业把握整体经营战略。
(2)企业实际投入能力是战略决策的核心原则。任何战略决策都不能脱离了组织实际，尤其是资源的投入能力。中小企业资源投入能力有限，在品牌战略规划时，不能一味的追求品牌传播速度和覆盖率，以免在品牌推广上浪费太多资源，拖垮企业。但也不能减少必要的推广费用，不然起不到品牌力的助推作用，使品牌战略丧失应有的效能。
(3)解决内部问题是实现战略目标的根本。在整个品牌战略流程中，企业应该优先解决在3m分析中发现的问题，尤其是内部管理上的问题。只有解决好“安内”的问题，才能实施“攘外”的战略。否则品牌战略实施容易陷于混乱，会导致战略执行力降低，战略目标动摇，战略资源枯竭等问题。
(4)适度引入智力支持者。中小企业在实施品牌战略时，由于缺乏专业的战略规划和设计人才，可以根据企业自身的资金投入能力，适度引进咨询公司提供专业帮助，以弥补自身在战略体系设计能力上的不足。
(5)决策者应积极参与到智力支持者的战略制定中。在引进咨询公司或其它智力支持者时，企业的决策者应全程参与到战略制定的全过程中，并按照3m3S的流程要求咨询公司按步骤实施，其中要重点把握咨询公司的设计和企业的实际相结合，要本着实事求是、量入为出的资源投入原则进行品牌战略设计。
五、结语
品牌管理策略研究篇9
关键词：供应链供应链管理企业品牌创建策略研究
供应链管理的基本内涵与企业品牌创建
供应链管理与传统纵向一体化以及横向一体化管理模式有着根本区别的现代企业管理模式，它适应了经济全球化和市场一体化的趋势，将企业竞争力的支点建立在以核心企业为中心、包括上下游供应商客户在内的所有供应链成员和相关主体上，依靠合理分工和优势互补原则来取得最大化的竞争优势和利益组合。据有关调查研究显示，欧美生产制造企业2005-2010年的经济效益和利润中平均每年有27.8%的比例来自供应链管理的应用和实施。
品牌建设是企业供应链管理模式下的核心内容之一，供应链管理使得传统模式下的品牌建设发生了重大变化，也提供了重大机遇，数据显示，供应链管理对于品牌建设的贡献率在2006-2010年期间平均以7.4%的幅度增加。基于供应链管理模式的品牌创建策略要求将品牌建设确立为供应链管理战略的有机组成部分，将品牌的创建和确认流程在供应链范围内进行科学配置和分工，打造统一的品牌文化认同以及利用电子商务对于分散在各个供应链环节上的品牌价值流程进行有效整合。
目前供应链管理模式下企业品牌创建策略分析
随着全球经济环境和市场竞争环境的变化，2005年以来我国企业在供应链管理模式下的品牌创建进行了积极的探索，数据显示2005-2009年期间制造企业在供应链管理模式下的品牌创建投入每年实现了11.3%的增长，其投入产出比也实现了年均8.3%的增长速率，品牌创建在制造企业经济效益中的贡献率也实现了年均7.5个百分点的增加。但由于我国企业实施供应链管理和对供应链管理模式下品牌创建的理解起步相对较晚，再加上其他原因，综合归纳来看其中主要存在以下问题：
（一）未能将品牌创建策略上升到供应链发展战略有机组成部分的高度去关注
企业在供应链管理模式下尚未能将品牌创建策略上升到供应链发展战略有机组成部分的高度去关注，由于缺乏战略的确认使得无论在企业内部还是供应链范围内的相关环节和流程的协调和匹配程度相对较低，造成了实施过程困难和实施效果不佳的局面。据对2005-2010年期间357家实施供应链管理的企业的一份调查统计显示，将品牌创建策略确立为供应链战略管理一部分的企业数目仅为总数的32%，即使在这些企业当中它们在品牌创建业务上每年的投入增加幅度也不足5.8%，这和欧美企业的该项指标的11.5%的平均值相距甚远，另外，只有37.5%的企业围绕品牌创建战略进行了相关业务流程的优化和调整，而其覆盖的范围还不到企业整个业务范围内容的43.5%，企业在品牌创建上的投入产出比仅为欧美国家该期平均值的八分之一。种种迹象和数据表明这种趋势还有进一步扩大的可能。
（二）企业缺少供应链管理模式下对于品牌价值形成和确认流程的细分和识别
企业缺少供应链管理模式下对于品牌价值形成和确认流程的细分和识别，供应链范围内品牌价值创造的分工协作机制没有建立起来，使得供应链相关业务环节的品牌价值创造和增值能力不高。一份对2009年中国和欧美国家企业供应链管理模式下的品牌价值形成和确认流程细分和识别问题的对比研究表明，欧美国家上游供应商、中间核心企业、下游客户在品牌价值创造中的重要性权数之比为3∶4∶3，而我国国企的该项指标数值为1∶7∶2。这说明在我国的供应链管理模式下品牌价值形成和确认的流程中上游供应商和下游客户所占的贡献率过小，其作用没有得到充分的发挥，供应链模式下的基于劳动效率和整体最优的协同机制没有真正建立起来。除了相对比值上的差异，在绝对值的比较上，该期我国企业和欧美企业上游下游及核心企业的价值创造绝对额比值分别为1∶7.8、1∶14.2和1∶5.2。
（三）企业供应链管理模式下品牌创建活动中的品牌文化认同程度不高
企业供应链管理模式下品牌创建活动中的品牌文化认同程度不高，供应链成员之间在品牌价值、品牌所代表的理念、审美观念以及个性修养情感诉求等方面的理解和解读方式不同，共同的品牌文化根基薄弱。共同的品牌文化认同是供应链管理模式下企业进行品牌创建策略的基础和前提，目前我国企业供应链管理模式下对文化认同程度不高的表现及其原因主要有以下表现，一是上下游企业缺乏充分的信任机制，核心企业往往将其品牌文化的内涵及其实施视为商业机密的一部分而不愿意在供应链成员间进行推广；二是相关利益风险机制没有建立起来，数据显示目前品牌文化打造上75%的资金投入和资源投入由核心企业负担；三是供应链成员对于品牌文化的内涵和价值缺乏足够的认识，调查数据显示实施供应链管理的企业中仅有17.8%的企业认识到品牌文化是品牌创建的一个重要组成部分。
（四）各成员之间品牌价值创造流程和业务环节的整合缺乏有效的手段和力度
企业供应链管理模式下的各成员之间的品牌价值创造流程和业务环节的整合缺乏有效的手段和力度，电子商务特别是移动电子商务技术手段在实现品牌价值流程链接和整合中的应用和效果还有待提高。据2009年中国企业供应链管理协会的一份数据表明，我国供应链管理模式下的企业价值形成和确认环节的耦合系数为0.21，呈现出比较松散的弱关联状态，而该期日本企业的该项指标数值为0.63。此外，电子商务对于各品牌价值形成和创造环节的覆盖率仅为45%，也就是说有一多半的品牌价值创造环节处于游离状态或相对孤立状态，对于新兴出现的移动电子商务技术在供应链管理中的应用比例较少，2010年9月份的数据表明覆盖范围和比例不足10%。
基于供应链管理的企业品牌创建策略
根据供应链管理基本内涵及其对于企业品牌创建意义和要求的阐述，在分析了目前企业在供应链管理模式下品牌创建策略基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考供应链管理和品牌创建的相关理论和知识，借鉴欧美发达国家的成功做法和先进经验，文章就我国供应链管理模式下企业品牌创建提出如下的建议和对策：
第一，企业应该将品牌创建策略确立为供应链管理战略的一个组成部分，同时加强战略的执行力度，对于相关业务环节和流程进行重新优化调整以提高其匹配程度。品牌创建策略是供应链管理模式下提升整个供应链上企业价值和竞争能力的重要途径，研究数据表明未来10年内品牌创建所形成的价值将是供应链管理的最大驱动力量，其在企业经济效益中的贡献率将有望达到35%以上，为此就必须从战略上确立品牌创建策略的地位，并以此为中心进行相关业务和流程环节的调整和优化重组，供应链各相关主体都应该保持必要的资金投入和资源匹配来确保品牌创建策略的可持续发展，以此来规范和指导供应链各相关主体的行为和动机模式。
第二，企业应该对供应链管理模式下的品牌价值形成和确认的相关环节和流程细节进行具体分析，探索和研究其相关数学模型和价值判断曲线，根据供应链成员的资源禀赋和效率优势进行相关业务和环节的最优化配置和分工，实现整体协作的效益最大化。供应链管理模式下的品牌价值形成机制和确认过程不同于传统的品牌价值形成过程，价值的形成和确认超出了单个企业的范畴，更多的上下游企业主体和职能环节被纳入了进来，这一方面有利于品牌价值的增值，同时也给品牌价值的管理提出了挑战。为此就应该对供应链模式下品牌价值的形成确认过程进行具体的研究，搞清楚各环节的数学关系和模型，找出他们的相关系数和曲线特征，并以此为基础在供应链成员之间按照资源禀赋和效率优势进行合理配置和分工来实现品牌价值增值最大化。
第三，企业应该将供应链管理模式下的品牌文化认同和品牌文化标准在供应链范围内进行系统化标准化的普及和推行，通过这种对品牌文化的一致认识和解读来营造品牌创建的文化氛围和塑造供应链范围内的人力资源的共同的价值观念和心理素质。供应链范围的统一的品牌文化认同是品牌创建策略的重要组成部分，它是供应链成员在品牌创建过程中相关行为规范和准则遵守的重要保障，也是应对企业品牌创建策略实施中供应链成员之间的短期利益博弈行为和机会主义倾向的有效手段。为此，要在供应链范围内就品牌价值和核心利益以及相关的品牌标识、包装、物流、仓储及销售等环节进行统一的部署和规划，以使内在的品牌文化外在化和形象化，便于内部和社会公众及目标客户群的解读和认识深化，从而塑造它们对于企业品牌文化认同的心里素质和价值观念。
第四，企业应该利用电子商务信息技术特别是移动电子商务技术将相对分散在供应链各成员或各职能部分的品牌价值创造流程和环节有机地整合起来，提高其业务协同程度和价值创造过程的效率。电子商务特别是移动电子商务技术给供应链管理模式下的品牌创建问题提供了低成本高效运作的便利，多变的市场需求和复杂的市场环境以及空间相对分散的品牌价值创造流程和环节都使得电子商务技术在供应链管理模式下的品牌创建应用实践中显得非常重要。为此需要调查研究传统供应链管理下的品牌价值形成和确认过程如何向电子商务条件下的供应链管理中价值创造模式的转移和嫁接，以品牌价值增值和品牌价值效益最大化为目标，制定具体可执行的电子商务供应链管理下品牌创建的模式和策略。
结论
现代企业之间的竞争从单个企业之间的角逐向以核心企业为主体囊括上下游企业在内的供应链整体竞争转变，品牌创建成为提升和加强供应链管理的主要内容。根据目前供应链管理模式下企业品牌创建策略中存在的问题分析和阐述，本文从下面几个方面提出了解决此问题的方法和途径，即将品牌创建策略确立为供应链管理战略的一个组成部分，根据供应链品牌价值创造和确认流程的具体细分在供应链范围内进行科学的配置和优化，营造和建立品牌创建所必须的供应链范围内的统一的品牌文化及其解读模式，以及利用电子商务特别是移动电子商务信息技术加强供应链的品牌价值创造流程的整合力度。希望能够为供应链管理模式下的企业品牌建设提供力所能及的帮助。
参考文献：
1.周欢，黄立平，詹锦川，朱轶锋.基于供应链管理的农产品安全监控信息平台[J].安徽农业科学，2005(6)
2.沈吉仁，肖孝德.物流企业成本控制初探[J].北方交通大学学报，2001(5)
3.李涛，冯允成，陈翔.供应链和eRp在电子商务模拟教学系统中的应用[J].北京航空航天大学学报(社会科学版)，2006(1)
4.肖剑，吴瑞新，姚奕.企业品牌价值刍议[J].商场现代化，2006(17)
5.刘春梅.论企业的品牌价值与品牌运作[J].淮海工学院学报，2000(S1)
6.崔健.品牌文化的价值和构建途径[J].现代企业，2006(5)
品牌管理策略研究篇10
关键词：品牌；重要性；现状；策略
我国国情是制造业为重要影响，相比起服务业，不论是从GDp贡献还是从大环境下的成长，在中国服务业与西方发达国家相对巨大差距的情况下，品牌就成了市场竞争的关键。所以，我们应该从根本上承担起这个任务。
一、服务行业品牌创立的重要性
随着社会的洗涤，淡出人们视野的各种品牌也逐渐由稚嫩走向成熟。在服务行业竞争的大背景下，品牌已经成了消费者与员工对企业提供和产生服务的美誉度和忠诚度，也是产品和服务文化的个性化体现，更是行业之间零和博弈的竞争，同时也强化了消费者对产品和服务功能的认识。[1]80/20的市场法则可见：20%的强势品牌占有了80%的市场，而80%的弱势品牌占有了20%的市场，故扎实品牌策略经营的模式是占据市场的有效渠道。国务院《质量发展纲要》中提出了要全面实现服务质量标准化、规范化和品牌化。例如，中国的快餐服务企业都亲眼目睹了“肯德基”“必胜客”挟天子以令诸侯的雄风。[2]由此可见，建立品牌来提升服务产品的价值，是面对消费者消费层次升级的必然选择。
二、服务业品牌创立现状
品牌是一个感性的虚拟词，要摆脱工业思维来考量，LV中国区总监吴越认为：从品牌长远的发展趋势来看，品牌建设要注重“人”的价值。同时我们也能看到市场上很多知名的品牌都是以人名或某一个明星为媒介，淡化了品牌的地域、国籍问题，而是从消费群体以及市场的角度来考虑。而服务品牌的建立是来自于消费者内心的，所以对于建设有卖点的服务品牌，所要面临的是一条艰巨而漫长的路。南开大学商学院教授白长虹讲道：服务业是很难做的，全世界最有价值的百强品牌，服务业排不到几个。[3]所以，我们要针对服务行业品牌创立的现状做出分析，提出有效的研究策略。
（1）缺乏品牌经营理念。为什么服务行业在100强品牌里一直难展手脚，其中大的原因是企业对品牌的概念认识错误。虽然现在大部分的服务行业都很重视品牌的建设，但基于对品牌的内涵准确度拿捏还存在偏差，所以常常把品牌创立理解为就是创名牌；把品牌经营认为是设立一套有国际感的标识；或者单个的认为投入巨额资和媒体的滚动广告。
（2）缺乏统一的经营体系。现在很多品牌经营在服务行业还处于粗放阶段，缺乏系统性的品牌经营体系。由于很多原因，例如子公司与母公司之间联系，前者往往因为地域性的关系而更为强势的拥有了品牌效应，而与母公子又没有太多实质性的互动，导致了品牌的树立背离于初衷，形成了载体混乱的现象。当然导致经营体系模糊的原因不单单是这些，所以，服务行业中缺乏统一的品牌经营体系。
（3）缺乏品牌经营的管理人才。以餐饮业为例《2011年度餐饮商户调查报告》，53.6%的餐饮店管理人才的水平均在中专及大专阶段。尽管服务行业内部有很多负责广告、策划的人才，但却缺乏品牌策略实战经验的负责总监型人才，而国际战略品牌管理理论知识和经验的更是少之又少。可以这样说，国内服务行业在大环境下没有能够很好地掌握品牌优化的战略性计划，没有能够走向世界，走向国际轨道的国际化管理人才。
三、建设服务品牌的策略
（1）建立战略性策略。首先，建立战略性的品牌经营的路线和策略，要有合理和科学的经营措施和手段。其次，提高企业决策层的品牌意识，要从观念上和经营上改变企业固有传统模式。要有规划性的设计好企业的品牌走势的蓝图。再次，要塑造具有核心价值的企业品牌，并不是单单做广告，在品牌有形的光环下，还要注重无形服务，注重以人为本的设计理念，开辟品牌个性在消费者心占有的位置。
（2）建立完善的品牌体系。首先，从责任归属和动作方向上着手，建立清楚有效的管理制度。将策划、管理、营销等一套经营中可能存在的问题提炼出来，并制定完整的品牌战略组织机构，和清晰的战略决策且有效的实施方案。与此同时，还要建立统一的品牌体系，统一管理，统一标准，统一的品牌形象。其次，在持续经营的过程中有化解风险的机制，巧妙、成功的实施风险平衡的能力，打造想客户所想，急客户所急的品牌形象。最后，优化配置资源，提升服务水平。
（3）科学塑造品牌形象，打造诚信服务。品牌是靠实在的做和良好的口碑，在品牌的塑造上认真地以社会责任为基本，以回报社会和消费者的方式来提升品牌的知名度。所以说，品牌的形象是取得市场竞争优势的关键，包括两点：首先，是品牌形象策划，主动的向公众展示，形成一个企业特有的标准化的印象。其次，是品牌传播策略，以信息、形象的传播，让消费者认识、关注，并潜移默化中产生无可替代的价值观。
四、结论
因此，服务业的品牌创立是服务业立于百强企业的重要手段，更是企业经营的理念和价值观的体现，为客户表达了其他服务不可替代的承诺。所以，要做好服务业品牌的创立是一个长期的工作，要有整体性的规划和理念，这样才能建立起一个品牌的长远发展。
参考文献：
[1]刘祥彬.服务业品牌化影响因素探析[J].商业时代，2012（13）：32-33.
[2]王娜，徐仰前，韩玉.酒店服务业品牌价值提升研究[J].中国集体经济，2010（07）：150-152.