财务共享实训总结篇1
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其原理是将企业范围内的共用职能集中起来，高质量、低成本地向各个业务部门提供标准化服务。
财务共享服务中心将企业各种财务流程集中在一个特定的平台来完成。通常包括财务应付、应收，总账、固定资产等处理，这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。财务共享服务中心既可以发挥规模效应，节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。通过共享服务将日常性的财务核算职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营与拓展活动中去。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
二、企业构建财务共享服务中心的必要性
对于企业来说，财务共享服务中心的构建对它们的发展有着重要的作用。主要表现在以下几方面上：
（一）建立共享中心的首要目标是成本降低，包括人力成本和其他费用成本。集中处理财务事项后，原来各分支机构的财务人员会相应减少，而共享服务中心进行操作的人员总数会比原来各分支机构财务人员总数要少，这就是很直观的人力成本的降低。作为任何一个成长性企业，业务量总是在增加，管理层则希望在业务增长的同时各种相应成本可以尽量不增加或少量增加。例如摩托罗拉，其公司总部将在亚太地区14个国家的财务服务处理都集中在亚洲会计中心，中心服务人员仅有180人。
（二）企业采用财务共享服务中心这种模式并不是仅仅为了降低成本，更是想通过这种新兴的财务管理模式达到提升管理质量的目标。共享中心通过集中核算与支付的模式将原本复杂的账务工作变得更简单，更标准化，分工更细，在理论上工作效率和质量将进一步得到提高。在财务共享服务的模式下，账务处理被分成几大模块，而每个模块又分成若干岗位，每个岗位只需处理一项或几项固定的工作，因此从事共享服务人员的能力要求得到有效降低，许多优秀的财务人员就可以将更多的精力从基础财务工作投入到关系企业发展的财务分析与决策中去。
（三）依据制定好的共享中心操作制度，财务共享服务中心对所有分支机构采用相同的标准作业流程。核算标准、操作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升从而实现了资源集中调度下的风险集中控制。同时拥有相关分支机构的所有财务数据，数据汇总由系统自动生成，数据分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。
（四）构建企业财务共享服务中心是适应现代化竞争的需要。随着信息时代的到来，“网络财务”已在企业逐步实现，企业的会计核算和会计控制面临的外部和内部环境已经发生了翻天覆地的变化，传统的财务管理体系已经不适用于企业的管理环境。共享服务作为一种新的管理模式，它的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
三、企业在推进财务共享服务时需要考虑的因素
财务共享服务中心作为一种创新财务管理模式，其财务共享的基础是统一的信息数据平台（eRp系统），统一的核算方法和统一的操作流程等。要成功实施财务共享服务还要考虑到以下因素：
（一）管理创新和思维方式的改变
管理创新和思维方式的改变是最重要的因素，这需要高层管理人员、基层领导和工作人员思想上的重视和行动上的支持。
首先，针对当前企业财务管理存在的问题，企业及其相关人员必须重视用先进的管理理论来指导企业财务共享服务中心的建设，学习现代构建财务共享服务中心的相关理论，不断提升对财务共享服务中心和风险控制的认识。
其次，共享中心依靠业务规模化、集中化，来降低成本提高效益和控制风险。为达到这个目标，管理人员需要完成实际操作中的业务流程设计和相关规章制度的制定。标准化的操作性强的业务流程可以简化操作程序提高工作效率，同时有效地降低风险，达到质量与效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的责任管理体系，这是内部会计控制目标得以实现的基础。合理的业务流程和完善的内控制度可以最大效度地维护企业利益，给企业构建财务共享服务中心赢得一个良好的环境。
（二）构建财务共享服务中心，信息化数据平台是基础
在现代社会，信息已经成为事业发展的关键和核心，没有一个良好的信息占有，事业要想获得很好的发展是难以想象的。财务共享服务中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务模块进行岗位配置，流水线式作业的先决条件并非人员而是“流水线”，是让它动起来的工具，就是说要让共享中心运作起来要有统一的系统支持。
企业财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的eRp系统是保证共享服务平台顺利搭建的基础条件。在此基础上，还应持续改进，不断完善。一方面要积极加强数据库建设。完善企业的数据库建设，实现不同数据库的资源整合，从而为信息管理提供一个良好的信息基础，进而为企业财务管理和风险控制奠定更好的基础。另一方面要积极引进和吸收现代先进信息技术，强化本企业的信息建设，实现管理的智能化和现代化。
（三）要加强人员的培训
现在知识更新速度很快，共享中心的工作虽然是以操作为主，但是对会计、财务、税务知识和政策的理解直接影响到操作的准确性。共享中心工作人员不是简单的操作工，对各类账务的核算应该有自己的理解，这就要求企业必须高度重视与本专业相关的培训工作。做到（1）强化培训工作的制度化和规范化建设，这是培训可以获得实效的根本。（2）完善培训内容，要紧密结合企业业务的实际，提升培训的针对性和时效性。（3）还要紧跟当前世界有关行业的发展趋势，不断提升培训质量。
结束语
财务共享服务中心，重要的就是通过管理以实现财务风险的防控。对于企业而言，财务管理的问题一直是制约企业发展的重要因素。企业通过构建财务共享服务中心，可以保证企业的资金安全，从而为企业的发展奠定更好的基础。
财务共享实训总结篇2
摘要财务共享服务中心(FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。
关键词寿险公司财务共享中心
一、财务共享中心的含义及产生背景
财务共享服务中心(FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FoRD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(Hp)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(Zte)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。
二、财务共享中心案例及问题分析
（一）财务共享中心的优势
1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得it系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
（二）财务共享中心的劣势
1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。
2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业it环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在eRp系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。
3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。
4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。
财务共享实训总结篇3
关键词：财务共享；财务核算体系；问题；措施
财务共享中心是企业财务核算体系中的一种新模式，虽然拥有很多优势，但同样也存在着很多不足的地方，比如员工信息整合力度不够、操作流程的拓展和创新能力缺乏以及队伍水平较低等现象，为财务共享服务中心下的企业财务核算体系建设带来了较大的影响。
一、财务共享中心在企业财务核算体系应用的优势
（一）降低企业的运作成本
传统的财务核算体系在处理内部财务检查、审计、监督等一些操作所消耗的管理成本比较高，而企业财务共享服务中心下的会计核算体系将之前企业内部财务工作中的一些重复、简单、操作性比较强的事务进行集中处理，有效地减少集团内部财务管理层人员数量，降低管理成本，还能够提高财务工作人员对于财务结算的熟练度和业务流程的标准化和效率化，减少失误的发生，降低运作成本。尤其是对于薪资水平不高的地方企业来说，财务共享中心下财务核算系统的建设，能够显著地提高员工的工作效率，并很大程度上降低运作成本。
（二）提升企业经营的管理效率
在企业财务共享服务中，财务核算系统可以将集团总部的标准作业流程应用到各个分子公司当中，减少并标准化分子公司复杂的工作步骤和流程，让所有岗位的员工各司所职，充分发挥规模优势，有效提高各个业务流程的工作效率。由于在专业人员运用方面比较集中，集团总部更加容易提供相关方面的培训，节省了大量的培训费用；同时，有利于提高人员总体的专业知识，让服务变得更加标准化。
（三）支持企业集团的发展战略
在财务共享服务中心支持下，如果企业在其他地区建立分支机构或公司，这些分支机构或公司便能马上得到共享服务中心提供的财务核算服务项目，避免了集团财务部门需要对报表和数据进行整合的复杂过程。同时，企业的管理人员更加有时间和精力对企业的核心业务进行处理促进企业业务范围的拓展。共享服罩行南碌牟莆窈怂闾逑的芄晃企业业务部门的经营管理者以及高层领导者进行战略决策提供高质量的财务决策支持数据，确保企业的业务健康、有序进行，确保集团战略的落实。
二、现有财务共享模式下财务核算体系存在的问题
（一）财务核算体系的沟通渠道需要加强
一方面，在财务共享服务中心下，企业财务人员将适度脱离企业业务实际，导致财务人员不再与销售人员进行直接接触，仅仅是通过所面临的财务情况进行分析，无法与销售业绩实际情况相结合，或者说结合的力度不够；另一方面，虽然当前信息技术很发达，给企业的数据传输和信息传递提供了便利条件，但是它同样也可以通过网络传输渠道，给我们带来信息安全的问题。如果之前财务与业务人员之间没有进行有效的沟通，导致数据丢失，严重影响数据的安全性和可靠性。
（二）财务核算体系的操作人员素质需要提高
财务共享服务中心整合了多个组织的财务工作，可能会涉及到很多层面。财务核算体系的工作性质决定了其工作内容是比较复杂的，对于相关工作人员的素质要求相对较高。专业岗位人员需要不断充实自身的专业技能，而管理岗位人员，需要在了解财务知识的同时，不断提升管理协调能力，适应专业化、现代化的运营管理模式。
三、财务共享中心下企业财务核算体系的建设方案
（一）对财务核算体系的功能进行合理定位
为了充分发挥财务共享服务中心对财务核算系统的支持作用，需要对服务中心体系进行科学定位。财务共享服务中心的主要功能分为一般性事务处理功能、决策支持功能、专家咨询功能。决策支持主要是对财务结果分析及决策支持；专家咨询主要是对企业情况进行法规审查、审计支持等服务。在实际的财务核算操作中，我们应该根据企业的实际情况对财务核算系统所要具备的功能进行合理定位。
（二）加强财务核算人员的专业素质
首先，企业应该招聘一些能够对财务系统中部分模块进行熟练的操作，并且具有一定会计经验的人员，保证其能够实现快速上岗，保障财务共享服务中心下的财务核算体系的有效运作。此外，应该加强对企业现有员工的定期培训，使其全面了解财务共享下财务核算系统的管理流程、风险控制等要求，提高员工的专业素质、责任感和团队意识，充分控制好财务核算系统的全过程。企业还可以开展一些活动，提高全员对工作的积极性，使得企业在有效解决人才流失的同时还能够构建起高水平的财务核算人员队伍，最终实现财务共享服务中心下的财务核算体系的规范化运作。
四、结语
总之，每个企业都应该根据本单位的实际情况判断是否选择实施财务共享中心，在构建财务共享中心的过程中明确财务共享中心的功能定位，构建企业的组织结构，分析处理在企业发展中出现的问题，不断挖掘财务共享中心财务核算体系的功能与本企业财务人员的价值，促进原有对内服务的财务共享中心由成本中心逐步向市场化利润中心转型，为企业创造价值。
参考文献：
财务共享实训总结篇4
关键词：财务共享服务；风险；应对措施
随着全球经济及大数据、云计算等互联网技术的迅猛发展和企业竞争的日益加剧，现代化大型企业集团已由单一的价值链的竞争转变为价值网络的竞争。这种价值网络的构建使企业可以在更大的范围内综合考虑业务的成本效益原则。财务共享服务作为一种新型的管理模式和创新技术的融合体，顺应了价值网络建设的财务转型的趋势，为企业管理服务提供了最大范围最佳配置的可能。
一、财务共享服务实施的存在的主要风险
（一）组织和人员风险
企业实施财务共享服务后势必将对原有财务部门及人员进行调整，涉及人员、管理权限、利益划分的问题。原本财务独立核算的单位，调整后财务资源将会被划分到总部，使得原单位财务工作账务处理空间变小，限制各分部的资金使用调配的自由度，会造成分部的抵触和不配合，将会影响财务共享服务推行的进度和运行。
财务共享服务对人员的综合能力要求更为全面。作为一个多学科融合的组织，而原核算体系下各部门所需的人员的素质和能力有明显的差异，各核算主体间工作量和业务量之间也有明显的不同，因此财务共享服务意味着相关人员需要树立综合型、学习型人才的发展目标，以适应企业财务共享服务的发展。
（二）系统构建和整合风险
在财务共享服务实施前，很多企业和分部已经搭建应用了很多系统技术，并各自发挥了重要的作用，但各项技术与系统缺乏统筹实施和整合。因此，财务共享服务除各分部之间财务系统的端口对接和集成外，还需要考虑整合协同其他系统如协同办公系统，资源管理系统等，因此需要系统多端口、多模块、跨地区的集成与兼容，降低因推行财务共享服务后各系统间独立运行，系统不断切换，彼此兼容性不强的风险。
（三）业务流程的风险
由于流程管理的复杂性，各独立核算单位在开展同一业务时会因为不同的管理方式和处理流程存在一定的差异性。如果构建财务共享服务不注重业务流程的设计与优化，将对系统整体运行效率产生严重的制约和影响。
二、财务共享服务实施主要风险的应对措施
（一）健全组织架构，加强人才培养
在构建财务共享服务体系时，需明确财务共享服务系统在集团整体架构中的具置，即需要定位财务共享服务系统与总部财务、分部财务之间的隶属或平行关系。根据不同的职能定位，在内部组织形式、分工和人员管理上作出差异性决策。集团总部需对管控的广度与深度作出明确的定位与分析，要求各分部能够明确知悉各自职能与义务，对各分部的财务权限进行划分，形成健全的组织架构和行之有效的内部控制制度。
在财务共享服务发展的目标前提下，根据企业的战略规划与业务发展的需要，对人员的数量、素质要求进行统筹规划，制定相应的人才策略，保证业务正常有序运作。通过财务共享服务为员工设计完备的职业发展通道，为员工提供一个广阔的发展平台，建立员工对岗位的热爱和对职业发展希望。在人员培训上，财务共享服务系统构建的不同阶段，对人员培训的方式、对象做出差异化的方案，对不同背景和层次的员工也应打造针对性的培训体系，形成科学的人才梯队。同时加强宣传，让员工多参与财务共享服务模式的构建与实施过程中，体验其协同优势，逐步消除员工对新事物的抵触情绪。
（二）搭建统一平台，整合系统资源
良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系架构得以实现的技术条件和关键环节。随互联网技术的发展，票据电子化、银企直联成为现实，并逐渐为大型企业集团财务集中管控提供了有利的技术支持。因此，财务共享服务作为一种管理方式，同时也是创新技术的融合体，应当直接将目标定位于系统平台的建设，对实施前企业经营相对独立的系统进行全面整合，统筹规划，创建战略管理、业务管理、财务管理的有机结合模式，真正实现财务共享服务平台间的互通互联，充分发挥各系统在财务共享服务架构下的系统效应。同时，系统平台的搭建应当具有前瞻性，预留系统模块和端口空间，以满足未来企业业务与规模的发展以及系统的升级与二次开发的需要。
（三）优化流程管理，完善绩效评价
财务共享服务流程管理是针对共享服务这一全新组织形式搭建的流程管理体系架构。在实施的过程中，应梳理企业总部和分部现有的业务和流程的特点，根据企业集团整体发展战略，优化设计更为高效畅通的流程体系。企业可以根据对流程的分析与评估，找到薄弱环节进行优化，使得信息传递更为扁平化，高效化。
对财务共享服务遇到的问题与风险，通过公正客观的绩效考核，可以有效完善财务共享服务的健康运行。企业通过建立一支高素质的内部审计和监督团队，评估与测试财务共享服务运行体系，多参与、多督导，可以有效评价财务共享服务系统的绩效水平，同时也有利于提高财务共享服务人员的整体业务水平。
三、结束语
财务共享服务的施需要经过严谨的调研评价并科学的规划项目的整体实施方案。企业在实施过程中只有正确了解评估风险，并形成风险的应对措施，建立科学高效的财务共享服务体系。
参考文献：
财务共享实训总结篇5
关键词:信息化;资源共享;现状;解决方法
信息技术是当代最具潜力的新的生产力,信息资源己成为国民经济和社会发展的战略资源,信息化水平己成为现代化水平和综合国力的重要标志。企业信息化就是围绕提高企业的经济效益和竞争力,充分利用电子信息技术,不断扩大信息技术在企业经营中的应用和服务,提高信息资源的共享程度。
在新世纪之初,人类正走进以信息技术为核心的知识经济时代,信息资源已成为与材料和能源同等重要的战略资源;信息产业已发展为世界范围内的朝阳产业和新的经济增长点;信息化成为了推进国民经济和社会发展的助力器,信息化水平则成为企业管理水平及在市场竞争中综合实力表现的重要标志。早在党的十五届五中全会就明确提出“大力推进国民经济和社会信息化,是覆盖现代化建设全局的战略举措,以信息化带动工业化,发挥后发优势,实现社会生产力的跨越式发展”。在党的正确领导下,全国各地的各行各业都在加紧制定自己的信息化发展战略。近年来,很多企业都相继投入了大量的人力、物力、财力在企业的信息化基础建设上,主要是建立了以财务管理为主的信息化管理系统,实现了部分资源的共享。那么对于建筑施工企业来说,由于受行业自身特点影响,信息化发展程度相对较其他行业低一些,但在当前经济发展情形下,信息化的发展水平也决定着建筑施工企业的生存发展,尤其在当前全球金融危机的环境中,建筑施工企业加强信息化基础建设也是增强企业国际遇竞争力的必然要求。
一、加强信息化基础工件的必要性及意义
从施工建筑企业的现状来看,加强信息化基础工作,推行信息资源共享尤为必要。
(一)财务信息失真、严重滞后的问题
集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限、未能实现财务信息化管理,为了及时出报表等的影响,常会造成会计核算不准,提前结账、手工及半手工填制报表,难免不出现这样和那样的疏漏,造成报表不真实,如果集团各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大,由于地域分散、入账不及时等问题难以及时的对账,信息不能及时的汇总核销,极大地影响了对外关联交易的披露和合并报表的抵消工作,这样就会让合并会计报表掩盖了下属企业的实际经营状况,账物不符、账表不符;造假账问题也就不同程度存在。而且即便是提前结账报表也很难及时上报,每一个下属报表单位每月少则都要拖个三五天才能上报,集团公司汇总则要推个十天八天数据才能合并汇总,报表汇总、合并、内部交易处理周期长、准确性低,造成提供的财务信息失真及严重滞后。
(二)集团监管乏力
由于目前建筑施工企业集团公司下属各单位在信息系统建设上还存在分散化管理模式,各下属单位自行开发或使用不同的管理软件,集团公司管理层无法实时了解下属企业的信息资源(财务状况、经营成果、工程项目进展情况),对项目的切实监管也就无法实施。
(三)数据的可比性和一致性较差
集团企业信息化建设缺少统一的整体规划,各分子公司采用的财务软件不尽相同,有些集团公司即便是统一了财务信息系统并对会计科目设置和核算原则规定了统一标准,但在下属单位具体应用中自行添加和修改的情况也是普遍存在的。集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理,信息没有在整个集团管理范围内共享。
(四)管理模式与信息系统工具的矛盾日益突出及各种管理软件之间的不相容
目前很多财务软件的功能和定位是帮助企业实现会计电算化,以代替手工核算为目的,不能适应财务工作从核算到管理再到决策的趋势,更无法适应集团企业财务管理的要求,管理模式与信息系统工具的矛盾日益突出;而且在一个集团公司内部的不同部门使用不同的管理软件,各种软件与企业财务软件不能建立接口实现对接,资源不能共享。
因而在当前全球金融危机的形势下,加强企业信息化基础建设工作,推行信息资源共享,使用企业各职能部门之间信息得以连接,从根本上改变部门之间信息不对称的现状成为建筑施工企业提高管理水平的首要目标。
二、目前建筑施工企业信息化基础工作中存在的不足
受行业特点及工作环境的影响,目前建筑施工企业信息化建设工作与其他行业相比还存在一定的差距,在信息建设中存在的不足,如信息观念滞后,认识不足,信息化投入低,对信息资源的开发利用有限,对信息技术的应用欠缺,具体来说就是:“重建轻联、重硬轻软、重投轻用、重有轻管”;从事信息和计算机人才相对缺乏;基础设施建设相对落后;这些都制约了施工企业信息化建设的发展。
(一)对信息化的认识上片面性及领导的重视程度不够
对企业而言,信息化不单纯指是实现网络化办公以及电脑的普及。确切地讲,信息化不仅是一次技术革命,更是一次深刻的认识革命。信息化就是信息资源与信息技术,是同企业提高经济发展需求相互联系、相互结合的过程,这种联系和结合越紧密,信息化水平就越高。总而言之,信息化是一个长期、艰巨、复杂的系统工程,涉及到企业管理理念、模式、资金运作、工程项目管理实施等诸多方面的变革,需要结合企业的实际情况分阶段地逐步实现。但在现实工作中,企业领导虽然对企业信息化建设的重要性有了一定的认识,并加大了对信息化基础建设的投资,但并未改变企业的管理模式,对信息化建设的实施情况及发展战略并未给予更多的关注,让有些信息系统的建立只流于一种形式,并未增强企业的管理水平。目前我国大部分建筑施工企业的信息化水平只能说是实现的财务电算化,并且是单机核算,即便使用eRp管理信息系统也只是应用了简单的财务核算工作,仅仅是利用了计算机计算速度快的特点。
由于认识上的不足及领导的重视程度不够,造成建筑施工企业信息化基础建设现状可以用16个字代替,也就是“重建轻联、重硬轻软、重投轻用、重有轻管”。主要表现是:信息化、网络化建设技术开发上的盲目性,未能使正在使用软件从局域网向广域网的方向直接转化;虽重视服务器等硬件设备的投资,却忽略了信息系统的整体开发,造成各部门重复开发,加大资本耗费;虽然投入了大量的资金搞信息化建设,但实际工作中却未真正的使用,依然按照传统模式进行工作造成资源的极大浪费;有些单位虽然建立了信息化系统,但却没有安排专业的信息系统管理人员对系统进行管理,或者信息系统管理人员的业务素质偏低。
(二)精通信息化系统管理的复合型人才的缺乏及系统应用的人员相关培训的不足
一方面,由于管理模式的制约,建筑施工企业长期以来,对计算机知识及专业管理知识的培训是相互脱钩的,缺乏对复合型人才的培养,过于单一化,造成懂计算机的不懂企业的业务操作及其适用的管理方法。不能把优秀的管理方法应用在信息管理系统中。
另一方面,建筑施工企业工程项目上财务人员受传统管理模式的影响及局部利益的考虑,对信息化系统的使用抵触,主观上不愿意使用信息管理系统。计算机相关知识培训的缺乏。目前有些工程项目上的财务人员对计算机应用的水平有限,对网络知识掌握得也比较少,只限于单机操作和简单的编辑工作,虽然经过短期的系统使用培训,但由于思想未能转变及培训时间较短,具体应用时的效果并不理想,还存在问题,也造成信息管理系统在整个集团的全面应用的有效实施。
(三)个别地区信息系统所依附的网络基础设施的不畅通
由于建筑施工行业的特点,有些工程项目建在比较偏僻的地方,这些地方网络基础设施没有建立,政府在通讯基础设施建设等方面支持力度不够。如果为了实现信息资源共享,使用集团信息化系统,就必须专门从网络开通的地方拉一条专线,此项投资费用可能会超出其为企业所带来的经济效益,从企业经济效益战略管理角度来看,就为实现信息化建设带来的困难。由于网络流量的限制,影响工作效率,长期发展,使用者就会对其的失去兴趣不再使用,这也是加强信息化基础工作的主要问题。另一方面,政府信息化程度不高,没能为企业信息化提供良好的支持环境和对接方式,未发挥对企业信息化的推动作用。
三、加强信息化建设的基础工作推进信息资源共享
我国建筑企业信息化发展滞后于其他行业,因此,现阶段我国建筑企业信息化的投资发展策略,主要应该是
对信息化建设有个正确的认识,根据自身财力、技术、发展战略、市场核心竞争力等,研究介入信息化建设的时机、投资的力度、建设信息化的模式等。
(一)提高认识,加强重视,结合各集团公司的实际情况制定企业信息化建设的发展战略
建筑企业促进信息化建设的战略实现信息化是建筑企业生存发展、增强国际竞争力的必然要求。所以加强信息化基础工作,推进信息资源共享首要任务就是,建筑企业必须深刻地认识到信息技术在工程项目实施过程中扮演着越来越重要的角色,从而加大这一方面产品的应用工作。而且信息化建设一定要从企业的本身条件出发,按照客观规律的要求来推进。为此,建筑企业必须准确理解和应用信息化管理,对信息化管理进行评价,制定并实施有效的信息化发展战略:
企业内部进行资源整合、准确定位。尽管在企业制度、管理模式、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业,可以相互借鉴信息化建设的经验教训,但是,任何企业信息化模式(即使是非常成功的)都是不能完全照抄照搬的。
明确企业信息化建设的总目标和阶段目标。由于企业的信息化建设是一个动态、长期的过程,因此,企业首先应制定总体目标,同时,根据企业本身的经营方式、产品特点、管理流程来规划信息化发展的阶段目标。一般来说,企业信息化建设的总目标有:加强企业各层人员(部门)之间、企业与各合作单位之间的沟通;加强客户关系管理,提高服务质量;加强和优化企业管理水平,提高企业生产效率等。只有逐次实现阶段目标才能不断推进企业的信息化进程,如建立企业内部网络,加强信息资源的开发利用,加强信息化基础设施建设,包括计算机系统、数据库系统、网络系统、信息应用系统等;加快信息流通,实现内部资源共享;连接企业内部网络和外部网络,充分利用企业网和互联网,建立网上招标及采购系统,积极推进企业电子商务,实现公司经营信息化,实现经营信息系统辅助决策智能化,建立工程项目管理信息中心系统;利用企业信息化系统的先进管理理念,调整企业管理与组织模式,使之与信息化系统相配套的,逐步实现企业各项工作的信息化管理等。
确定启动信息化建设的时机及投资力度。信息化建设是一项系统工程,它的启动涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合;关系到人员的工作方式、思想观念等。因此,启动时机和投资力度的选择就变得至关重要,企业应全面、客观地分析国家对信息化建设和企业自身对信息化建设的关系,蓄积动力,克服阻力,积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件,并由此确定启动信息化建设的最佳时机和最佳投资额。建立信息化建设的总体预算,并形成基金式管理,以加强对后期升级及维护提供有效的资金保障。
(二)加大培训力度,包括信息化专业治理人才的培训及全体信息系统应用人员的培训
由于信息化管理是一种技术上的变革,也是一种认识上的变革,同时更是一种管理模式上的变革,这就要求加强信息化基础工作。推进信息资源共享的次要任务就是:应加强对既熟悉信息化系统又了解企业业务及管理方法的复合型人才的培养,同时还应加强对信息管理系统应用人员管理思想及系统应用的培训工作。培训的重点对象应该是具备较高的计算机技术和财务管理知识、将来充实到企业管理战线来实施和应用这一系统的主要力量。一个企业应该拥有自己信息化治理专业人才(包括专业治理人才、系统配置人才、系统维护人才、网络安全管理人才等)并设置专岗管理。企业应该在内部发掘一些有潜力的人员,并实施严格的培训,使他们达到专业化水准,这样不但减少了对外部专业技术人员的长期依靠,而且也实现了内部人员的优化配置。对企业财务人员及其他系统的应用人员而言,应在信息系统建立初期就对其对信息系统的认识和应用加以培训,提高对信息化管理的认识以及应用水平的同时加强其对使用企业信息化系统时对标准化方案及政策的贯彻和执行,让其能主动和自觉地使用信息化管理系统。
(三)政府加大通信基础设施的投资力度,支持建筑行业信息化建设或是寻求开发一种能适时或不定期与信息化管理网络系统实现对接的其他替代软件
通信系统的不畅通也是影响建筑施工加强企业信息化基础工作、推进信息资源共享的另一个重要因素,为了减少企业投资,降低风险,应寻求政府对建筑施工行业的支持,加大对通信基础设施的投资力度,或者是寻求开发一种可以适时或是不定期能与企业信息系统实现对接的单机版软件替代,以消除网络不畅通给集团公司信息共享带来的影响。
四、结论
综上所述,我们已经认识到企业信息化管理是一个长期、艰巨、复杂的系统工程,建筑施工企业可根据企业实际情况出发,加强信息化基础工作、推进信息资源共享,必须提高认识,领导加强重视,加强相关人员的培训及寻求政府的支持。遵循着以财务管理信息系统的建立和开发和应用,逐步到工程项目管理信息系统与财务管理信息系统的溶合,从而实现整个企业的信息化管理的建立、改进和不断地完善,使我国建筑施工企业尽快真正地实现信息化管理,信息资源达企业中达到真正地共享,方能在国际竞争中立于不败之地。在当前全球金融危机的情况下,能适时地改进企业的管理模式,最终实现企业价值的最大化。
参考文献:
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财务共享实训总结篇6
（一）当前地市供电局财务管理现状
目前，就地市供电局层面来说，财务管理主要有以下几个特征：一是投入基础业务工作时间过多，管理职能有待提升；二是财务职能较为分散，业务处理效果不一；三是财务人员所学习专业较为集中，缺乏信息化、生产设备等其他专业复合型人才；四是经营分析停留在表面，大量数据并未对企业决策支持提供有力支撑；五是信息化平台建设落后，与其他业务系统的数据未实现横向打通。
（二）大数据时代对电网企业财务管理提出新的要求
大数据时代下，电网企业面临着更多的机遇与挑战。新一轮电力改革的重启与全力推进、新光伏发电的并网、电动汽车的使用、大用户直购电政策的出台等，都为我国传统电网企业开启了一个崭新的篇章。未来需要应对的已经不仅仅是财务的基础核算与月度（年度）报表，更多的应该是投资效益的分析、电价政策的研究、电网企业内部资源的有效整合以及进一步探索电网企业拓展业务（含投融资）的发展等。
1.规范性与精细化并存。电网企业面临“用上电”、“用好电”双重压力，势必导致投资和成本压力加大。2013年，佛山供电局正式应用“划小核算单位”体系，将成本核算的精细化水平进一步颗粒化，将成本核算细分至输配电线路与设备，为标准成本体系奠定基础的同时，也为日后输配电分离的成本效益核算提供有效数据支撑。2014年，中国南方电网印发了《中国南方电网有限责任公司会计基础工作管理办法》等31项财务管理制度，组织财务业务指导书的编制，深化财务工作手册与财务管理手册的应用，可以说，电网企业财务管理的规范性与精细化程度又迈上了一个台阶。
2.财务管理效率与效益的共赢。面对庞大的业务量与数据量，受到人员定编的不可控限制，如何加速提升工作效率成为财务人员的首要难题。同时，相关部门对电网企业的监管更为严厉，国资委的经营业绩考核政策对公司的价值管理和创造提出了更高要求。国资委开始全面推行经济增加值（eVa）考核，考核关注重点是从盈利规模向盈利能力转变。另外，国家能源局的《2014年市场监管工作要点》其中之一为加强成本和价格监管。但是，历年的经营分析由于口径不同、数据颗粒化程度不高、数据与区域经济发展联动程度不强，数据的分析效率和使用效益不明显，而大数据时代要求电网企业重新整合利用历史数据，为电网布局、电网投资建设等重要决策提供有力支撑。
3.高效信息化平台的有力支撑。包括共享服务中心、经济运行平台、资金监控平台在内的所有财务管理数据管理平台均需要一个强有力的信息化水平。它除了要有庞大的内存空间供大数据的存储、使用和转换，还要与其他业务平台打通，横向穿透业务与财务间的数据，自动形成关键指标的监控，并有效根据历史数据及关键要素提供地区电量预测、财务风险警示、投资布局分析、资金使用效益、财务人员培训与绩效挂钩考核等重要模块。笔者认为，这样的信息系统并不是天方夜谭，未来电网企业财务管理转型也势必要通过类似有效的信息系统作为支撑才能够顺利进行。
4.积极应对新兴业务的探索与推广。随着电网企业预付费管理的深入开展，现金流的有效利用也成为日后企业效益分析的关键点。电网企业是否可以像通讯产业一样搞“充电费送电费”等增值活动，还需要国家政策的进一步支持。但是，我们要看到，正是因为电网企业的社会属性，要求投资不能以效益为先。但是通过丰富和拓展我们的业务领域，可以达到提升企业价值创造能力的目的，同时，也通过科学的运营手段，使得电力用户获得一定的收益，也是一种“双赢”的战略。因此，电网企业财务管理要提前应对好新兴业务的推广实施，进一步探索资金运营效益的提升举措。
二、电网企业财务管理转型的构建
（一）构建原则
1.财务基础工作与管理工作分离。确保方案能够实现财务基础工作（财务基础工作指日常核算、资金支付等同质化程度较高，重复性较多的工作）和财务管理工作（财务管理工作指资源配置、价值创造、风险管控和经营分析等管理型工作）的分离，财务管理人员能够专心进行数据分析和决策支持工作，实现财务工作专业化。
2.推进会计核算和资金支付两个集中。将区局的会计核算和资金支付工作集中到共享服务中心统一处理。区局财务部在将会计核算和资金支付工作分离后，加强履行财务管理职能，提升对区局管理的服务水平。
3.“减负”与“提效”相结合。注重减轻基层财务人员负担，通过发挥共享服务中心的规模效应、业务流程的标准化和信息系统建设，提高工作效率。
4.提升财务人员胜任能力。在财务转型过程中，注重财务人员胜任能力建设，为共享服务中心员工规划职业发展道路，完善轮岗机制，加强复合型人才培养和引进。
（二）财务管理转型业务评估
通过分析共享维度、共享难度、业务关联度、共享价值和监管要求五个方面，评估电网企业财务管理转型的业务范畴。具体见表1。
（三）财务共享服务中心组织架构设置原则
财务共享服务中心组织架构设置应以扁平化、专业化操作分工以及服务与协同作为设置原则。
1.扁平化。围绕核算及结算职能，构建以团队为基本单元的扁平组织架构；尽可能缩短汇报的层级、缩短沟通渠道和决策流程。
2.专业化操作分工。将相似工作合并至同一部门，实现技能集中、加快员工技能成长、提高操作专业化和流程标准化的程度。
3.服务与协同。以服务为导向，专注于内部客户关系管理；团队合作及协同是该运营模式成功的关键，即会计核算与结算职能之间的协同。
（四）管理机制
财务共享服务中心的运行管理框架包括内部管理、服务水平协议和客户服务三个方面。运营管理框架体现了财务共享服务中心“服务共享”与“责任共享”的特点，规范并明确了共享服务中心与服务对象双方角色和责任，以及推动财务共享服务中心绩效提升的内部管理流程和机制，是共享服务模式区别于简单财务集中的关键。
1.内部运营管理。
（1）人员管理。财务共享服务中心人员管理包括制定清晰的员工职业发展路径，完善员工培训体系，提升员工专业和管理能力，促进员工可持续发展：为共享服务中心员工规划职业发展道路。共享中心员工通过不断了解、熟悉前端业务的内容与流程，向技能专家的方向发展。共享中心员工重点向专业技术类和技能类方向发展，在专业技术达到一定程度后，也可以向管理类进行转化。引进和培养复合型人才。着重引进有复合专业背景的人才，同时加大对电网生产、基建、营销等电网业务培训，积极参与跨专业、部门、单位的挂职锻炼。新进员工首先进入共享服务中心负责基础核算工作，学习会计核算的基础，熟悉各项业务流程。制定完善的轮岗制度。共享服务中心员工可以在共享中心内部定期轮岗，帮助员工全面掌握共享中心的业务流程，提高员工对前端业务的了解。建立共享中心与财务部的轮岗机制。共享中心的人员在积累了一定的财务会计专业技能后，可以到财务部轮岗，学习财务管理、经营分析和决策支持技能。
（2）绩效管理。绩效指标覆盖财务共享服务中心各个管理层级。每年通过组织绩效管理流程分析共享服务中心整体、各部、各岗是否实现完成预设目标，并针对绩效结果提出改进措施并调整绩效目标。从财务共享服务中心整体角度来看，依据战略目标核定共享服务中心年度组织绩效目标，衡量共享服务中心整体是否实现预定战略目标和愿景。每年对共享服务中心整体组织绩效进行自我评价，并报送财务负责人和主管领导审阅。
2.客户服务管理。未来共享服务中心可发展为对外提供服务的独立服务中心，客户对共享中心提供的服务质量要求较高，因此未来财务共享服务中心需要与服务对象进行多个层面的沟通，收集和处理服务对象的询问、投诉和建议，以及对客户满意度进行调查等。
3.服务水平协议。未来共享服务中心发展为对外提供服务的独立服务中心后，服务水平协议（SLa）将会成为共享中心运营管理的核心组成部分。财务共享服务中心服务水平协议由统一制定和下发，包括标准的服务范围、职责分工、服务水平评价和服务变更管理机制。
三、电网企业财务管理转型的预期效果
在成立财务共享中心后，财务管理和会计核算界面将更加清晰，业务流程将得到进一步优化，财务人力资源配置将更加科学，整体工作效率将进一步提高，重核算、轻管理的情况将得到改善，财务核心能力将进一步提升，提供的产品和服务将更加丰富和完善。
（一）工作效率将有较大提升
实践数据表明，实现财务共享后工作效率将提升约40%。财务共享服务中心作为核算和结算的统一执行机构，整合全局经济业务的会计核算及资金结算功能，发挥集中核算、结算的专业性及数据共享的作用，利用规模效益提升会计基础工作的效率，深化财务集约化管理和一体化管理。
（二）财务管理职能履行更优
实践数据显示，建立财务共享服务中心后，财务管理人员占比将提升至60%左右。得益于会计基础工作效率提升和财务专业化分工，财务部可专注于财务管理工作，实施对局经营的总体统筹管控和业务指导。同时财务共享服务中心能够提供及时准确和高质量的会计信息，有利于及时准确把握外部经营动态和企业营运状况，优化财务资源配置，提升价值创造能力。
1.决策支持能力得到强化。成立财务共享服务中心后，市区两级财务部将从目前繁杂的事务性工作中解放出来，运用共享中心提供的高质量会计信息，提升宏观管理和决策支持能力。
2.财务业务结合程度更深。财务部门着重引进同时熟悉工程和财务的复合型人才，同时加强对共享中心人员的培训，推进财务共享中心和业务部门的深度结合，让财务为业务提供更多支持。
（三）人员、业务分配均衡合理
财务共享服务中心不再以业务类型为划分岗位的标准，共享中心的人员需接受培训以提高对财务其他业务流程的了解，财务人员的可替代性将有较大提高，人员配置方案更灵活多变。而且共享中心集中处理工作量大的核算业务，有助于解决地区业务分配不均的问题。
（四）风险管控能力得到提升
财务共享实训总结篇7
关键词：财务共享服务中心；体系构建
财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，其将不同国家、不同地区的实体的会计业务统一到一个财务共享服务中心记账和报告，有效保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计部门或会计人员，节省了系统和人工成本。在我国，财务共享服务中心以其高效率和低成本，越来越受到大型企业集团的青睐。特别对于业务同质化程度较高的企业集团，财务共享服务中心体系的建设将在很大程度上降低企业集团财务人员数量，提高企业集团的财务处理效率，促进企业财务人员有更多的时间投入到数据分析与决策支持中去，不断提升财务对企业发展的支撑作用。同时，由于财务共享服务中心建设需要大量人力物力，加之其实施后的财务处理工作相对简单，对于企业是否适用财务共享服务体系，如何提升财务共享服务中心人员的稳定性等，都是企业需要考虑的关键问题。因此，构建财务共享服务体系，企业应结合自身实际，选择适合企业发展的财务核算模式，促进企业持续发展。
一、财务共享服务中心概述
传统的财务核算模式是基于会计主体假设搭建的企业会计管理框架，一般将企业分支机构作为会计主体，进行会计核算、报表编制等工作。在这种模式下，往往存在业务基本相同的共性财务机构重复建设，财务业务分散处理，会计记录和报告规范不统一等诸多问题，造成机构复杂，人员冗余，制约企业效率提升。财务共享服务中心在对企业业务流程全面梳理的基础上，将业务与信息系统结合到一起，实现随时随地报销和上传附件、集中审核费用报销单、批量生成凭证及结账、集中编制报表等功能，提高财务处理效率，进而实现企业成本效率集约发展。
二、构建财务共享服务中心体系的优势
（一）提高企业财务处理效率
财务共享服务中心体系的构建是对企业所有财务处理流程的集中梳理，是对企业内部控制合理性与实施有效性的全面检验。通过梳理流程，将同质业务处理流程统一，并实现线上处理。网络化的系统平台，使得业务涉及人员在有处理终端的地方都可以上传业务单据，传输业务数据，同时，审核人员通过线上处理，减少了无纸化审核，提高业务处理效率。在财务核算方面，财务共享服务中心实现了凭证的批量处理与生成，减少了传统模式下逐笔录入凭证的工作量，也大幅提升了会计处理的准确性，这些都有效提升了企业财务处理效率。
（二）降低财务核算人工成本
财务共享服务中心体系的建设将大部分财务处理活动线上化，由于信息系统的引入，解放了财务人员的手工核算劳动，同时财务人员集中操作，使得财务人员消耗大幅降低。在财务核算人工成本降低方面，一是财务共享服务中心将业务涉及的财务会计处理集约化，使得人员数量减少，人工成本降低，二是财务共享服务中心一般设立在发展较为缓慢的地区，如中西部地区，人工成本单价较低，这也使得企业的财务人员成本大幅降低。
（三）发挥财务决策支持作用
财务共享服务中心体系的建设，在提升企业会计处理效率的同时，使得财务人员可以腾挪出更多的时间，从事财务管理的工作，重新定位财务人员的作用。一方面，企业可以设置相对较多的财务管理岗位，定位财务管理的职能，促进其决策支持作用的发挥。另一方面，财务共享服务中心通过信息化处理，快速处理企业经济活动事项，提供实时会计信息，更便于企业相关决策者掌握企业决策相关财务信息，帮助其作出较为正确的决策。
三、构建财务共享服务中心体系的劣势
（一）制约财务人员对业务的了解程度
在财务共享服务中心体系下，财务人员相对精简，凭证审批工作将占据财务工作的大部分时间，由于财务人员主要集中于凭证单据的合规审核方面，对业务的了解相对较少，长此以往，可能造成财务脱离业务，不再与公司的销售人员直接接触，可能沦为辅助岗位。同时，由于其面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达企业目前所面临的各项财务状况，很多业务现象背后的实际情况难以通过财务分析表达出来。
（二）系统开发成本较高，加重企业负担
财务共享服务中心体系建设是企业的巨大变革，企业将面临信息系统与信息管理的成本极大提高。一是财务共享服务中心需要与全国甚至世界建立网络与数据连接，信息系统平台开发与数据处理存储需要花费高昂的费用。二是为保障系统运营稳定和数据安全，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，可能加重企业的成本负担。为了满足财务共享中心的需要，这些花费必然产生，由于费用巨大，将给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产。
（三）财务共享服务中心人员稳定性较低
财务共享服务中心的建设，使得财务人员的主要工作层次下移，大部分工作依赖系统直接完成，降低了财务人员工作的含金量，使得财务共享服务中心员工可能变为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于企业集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。
四、财务共享服务中心体系构建的主要做法
（一）注重体系构建前期调研准备工作
前期调研准备是财务共享服务中心体系构建的基础工作，在一定程度上决定着财务共享服务中心体系建设的成败。一是充分分析企业的实际情况，论证企业建立财务共享服务中心的必要性，作出正确决策。二是加强与已实施财务共享服务中心企业之间的沟通交流，学习借鉴成功企业的经验教训，结合企业实际，加以改进。三是做好选址考察、系统规划、组织设置等体系建设基础工作，确保人员到位，同时结合选址于系统规划，对系统开发有初步的预算，权衡企业的负担能力。四是全面梳理企业各项业务制度流程，提出较为完整的系统需求，尽量减少系统开发阶段以及实施阶段的系统调整及变更工作。
（二）注重体系构建平台建设统筹工作
财务共享服务中心体系建设的核心工作是系统平台的建设。以较为成熟的财务共享服务中心平台来看，全面建设平台一般包括财务共享服务平台、费用报销系统、影像扫描系统、银企直联系统等若干平台系统的整合建设。财务共享服务平台是面向用户的界面，涵盖了用户需求实现的所有功能；费用报销系统根据企业制度及流程规定设置，并开通相应人员的部分权限；影像扫描系统实现相关单据的上传与下载管理，便于业务人员与财务人员使用；银企直联系统将平台与银行连接在一起，便于银行数据与企业信息的稽核，同时资金的实时划转也将提高财务处理的效率，使得系统功能更加完整，使用更加便捷。
（三）注重体系构建分步实施推广工作
财务共享实训总结篇8
关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制
1概述
随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。
2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义
2.1财务共享服务模式分析
财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。
2.2有利于提高财务管理水平
就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。
2.3降低企业运营成本，实现规模化发展
财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。
3财务共享服务中心的构建
3.1做好前期调查与设计工作
构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。
3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作
财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立eRp支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。
4结语
企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。
作者:李利群单位:湖南盐业股份有限公司
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财务共享实训总结篇9
为贯彻落实省政府《关于进一步做好促进就业工作的通知》（粤府〔*〕55号）精神，进一步做好我市促进就业工作，现提出如下实施意见：
一、强化政府促进就业责任，统筹城乡就业
（一）积极实施扩大就业政策。各地政府要认真贯彻落实国家和省有关促进就业的方针政策，继续坚持把促进就业作为国民经济和社会发展的优先目标，坚持将扩大就业放在经济社会发展的优先位置，坚持在公共财政支出中优先安排促进就业资金。继续实施积极的就业政策，努力拓宽就业渠道，促进社会就业更加充分。
（二）加快调整优化就业结构。各地政府要加快推进产业优化升级，以产业升级带动就业结构优化。要根据我市产业升级需要和产业转移布局需求，加快发展农村劳动力技能培训和职业教育，大力促进农村劳动力向非农产业转移就业。加快研究制定鼓励和引导企业招用本地劳动力的政策措施，鼓励农村劳动力就近就地就业；进一步完善与珠三角地区的对口劳务帮扶机制，合理引导劳动力向珠三角地区转移就业；建立完善优秀农民工激励机制，促进劳动力素质整体提升，优化就业结构。
（三）健全就业考核评价体系。各地政府要把促进就业工作作为事关发展全局的“民生工程”、“德政工程”，切实抓紧抓好。要进一步加强促进就业工作的领导，完善促进就业工作协调机制，把城镇新增就业、控制失业率、农村劳动力技能培训和转移就业、就业困难人员就业等作为就业工作的主要目标，逐级分解，健全工作目标责任体系。继续实行就业工作责任制年度考评，市政府坚持每年对各县（市、区）政府、肇庆高新区管委会及市直有关部门落实就业工作责任制进行考核，对在促进就业工作中取得成绩的单位给予表彰奖励。同时，将促进就业工作纳入各级政府班子落实科学发展观政绩考核的重要内容。各地政府和有关部门要按照职责分工，切实履行职能，加强协调配合，形成工作合力。
（四）加大促进就业宣传力度。各地各部门要充分利用各种新闻媒体，深入做好促进就业的宣传工作。大力宣传促进就业的法律法规和经济社会政策，宣传促进就业的好做法，宣传劳动者转变就业观念、自主创业、自谋职业和用人单位承担社会责任、促进就业的典型经验，树立先进典型。各级宣传部门和新闻单位要积极支持促进就业工作公益性宣传，为促进就业工作营造良好的舆论环境和社会氛围。
二、完善积极就业政策体系，大力促进就业
（五）严格落实税收优惠政策。在我市行政区域内办理了失业登记的人员创办企业，符合相关规定条件的，可按国家规定享受税收优惠政策。符合有关残疾人就业优惠条件的，可以享受现行增值税、营业税、企业所得税、个人所得税等税收优惠政策。2009年以后，已办理登记失业人员的再就业税收政策按国家新规定执行。
（六）合理减免行政事业收费。登记失业人员、残疾人从事个体经营的（除建筑业、娱乐业以及销售不动产、转让土地使用权、广告业、房屋中介、桑拿、按摩、网吧、氧吧等国家限制的行业外），从工商部门首次注册登记之日起，3年内免收属于管理类、登记类和证照类的各项行政事业性收费。具体免收项目按省财政厅、省物价局《转发财政部国家发展改革委关于对从事个体经营的有关人员实行收费优惠政策的通知》（粤财综〔*〕119号）执行，其中个体工商户管理费和集贸市场管理费按《财政部国家发改委国家工商总局关于停止征收个体工商户管理费和集贸市场管理费有关问题的通知》（财综〔*〕61号）规定停止征收。
（七）完善就业援助补贴制度。鼓励劳动者参加各种形式的技能培训，对我市登记失业人员、本省进城务工的农村劳动者，可按规定参加1-2次免费职业技能培训和1-2次创业培训，所需资金从就业专项资金中列支。对就业困难人员、进城务工农村劳动者参加就业准入工种初次职业技能鉴定，并取得职业资格证书的，给予一次性职业技能鉴定补贴。职业介绍机构为我市登记失业人员、本省进城务工的农村劳动者提供免费职业介绍服务的，可按实际介绍成功人数申请职业介绍补贴。
（八）扶持就业困难人员就业。我市的就业困难人员是指在法定劳动年龄内有劳动能力和就业愿望的城镇登记失业人员中的“4050”人员、享受城市最低生活保障的登记失业人员、“零就业家庭”成员等难以实现就业的人员。具体范围和认定程序，由市劳动保障局商有关部门确定。享受城市最低生活保障的就业困难人员和农村贫困家庭劳动力接受免费技能（创业）培训期间，可申请生活补贴，具体办法由市劳动保障局会同市财政局制订，所需资金从就业专项资金中列支。用人单位招用就业困难人员，与其签订1年以上期限劳动合同并按规定缴纳社会保险费的，按有关规定给予社会保险补贴和岗位补贴。社会保险补贴和岗位补贴期限最长不超过3年，已经享受的不再享受。
（九）建立低保与就业联动机制。享受城市居民最低生活保障人员自主创业或实现就业后，其家庭人均月收入达到或超过当地最低生活保障标准的，可继续保留6个月的低保待遇。符合就业条件的城市低保人员，无正当理由两次拒绝参加劳动保障部门、街道（乡镇）和社区组织的就业培训或推荐就业，从次月起，民政部门根据街道（乡镇）劳动保障所提供低保对象两次拒绝推荐就业的有关证明材料，可取消其家庭的低保待遇，并在《广东省城乡居（村）民最低生活保障金〈领取证〉》备注栏注明上述情况。
三、强化公共就业服务管理，加大就业帮扶力度
（十）培育统一的人力资源市场。各地政府要按照统一开放、竞争有序的目标要求，加快建立和培育城乡统一的人力资源市场。加强部门协调，整合劳动力市场和人才市场资源，组建我市综合性、公益性的人力资源服务平台。进一步完善管理制度，定期开展人力资源市场清理整顿活动，加强对社会职业介绍机构的管理，维护人力资源市场的良好秩序。加强人力资源市场信息网络及相关设施建设，建立健全市、县（市、区）、乡镇（街道）、社区（村委会）四级信息网络系统。
（十一）健全公共就业服务体系。各县（市、区）政府要依照《就业促进法》，建立健全公共就业服务体系，可根据实际需要，成立公共就业服务机构，明确公共就业服务机构的职责和范围，合理确定人员编制并将工作经费纳入同级财政预算。各级公共就业服务机构要按照“点、线、面”的要求，积极构建立体公共就业服务网络，设立“岗位信息服务中心”，专责对本地就业岗位信息收集登记、分类整理、信息和匹配处理，提高就业岗位匹配效率；设立“电话就业服务中心”，为在本地办理失业登记的人员提供快捷及简便的就业选配及远程就业服务，实现求职一线通，提高就业服务效率；建立“就业服务内联网”，以网络为载体，将全市各级公共就业服务机构联成一个有机整体，形成资源共享、信息通畅的就业服务体系，条件许可的可逐步推行网络互动就业服务。
（十二）严格就业凭证管理制度。按照统筹城乡居民就业的要求，加快建立城乡统一的就业凭证管理制度，消除就业差异，落实平等就业和公平就业保障机制。加快《广东省就业失业手册》（以下简称《手册》）发放工作，以《手册》中的失业登记记录作为失业人员享受公共就业服务、就业扶持政策和有关待遇的唯一凭证。积极开发全市统一的社会保障卡，争取从2010年1月1日起实行社会保障卡制度，并逐步实现由《手册》到社会保障卡的过渡。
（十三）规范就业失业登记制度。按公共服务均等化的要求，进一步规范失业登记的条件及程序。除以自谋职业、灵活就业或自主创业等形式就业并办理档案托管服务的，对其他有劳动能力的登记失业人员，无正当理由，连续两次或者累计3次拒不接受当地公共就业服务机构或公益性职业介绍机构推荐介绍工作的，作退出失业登记处理，《手册》上的失业登记记录失效，并按规定停止其领取失业保险金和享受其他失业保险待遇。
（十四）完善企业用工联络员制度。各级劳动保障部门要进一步完善对用工200人以上的劳动密集型企业的用工联络员制度，严格定人定向挂钩服务和定期工作制度，每个联络员每月为企业提供上门服务的时间不得少于正常上班时间的70%。企业劳动用工联络员要适应“双转移”的要求，积极帮助本市农村劳动力转移就业，为我市产业园区内企业提供“一站式”的就业服务，确保园区企业用工需求。
（十五）切实抓好就业援助服务。各级公共就业服务机构要全面掌握辖区内就业困难人员的基本情况，分类制订援助方案，实行个性化援助，积极帮助和扶持就业困难人员就业。建立“一对一”、“实名制”的就业帮扶和动态管理机制，街道（乡镇）等基层公共就业服务机构要加强对辖区“零就业家庭”的跟踪服务，做到“出现一户、服务一户、扶持一户、解困一户”。
（十六）落实公益性岗位就业援助。各地政府和有关部门认真落实公益性岗位安置就业困难人员制度，积极开发公益性岗位，健全公益性岗位援助办法。实行政府购买公益性岗位制度，各地政府每年要安排专项资金用于购买公益性岗位，安置就业困难人员就业。公益性岗位开发、安置工作由劳动保障部门负责，人事、建设、公安、交通、市政等有关部门密切配合。政府购买公益性岗位专项资金主要用于帮助就业困难人员解决就业、社会保险等问题，具体使用范围和办法由市劳动保障局、市财政局制订。
四、健全职业技能培训制度，促进创业带动就业
（十七）加强职业培训基础能力建设。按照融入珠三角、服务粤港澳的要求和“统筹规划、合理布局、技术先进、资源共享”的原则，加快建设肇庆市高技能公共实训基地，争取用三年左右的时间，建设年培训量达10000人次，年鉴定量达到30000人次，集中高级职业技能培训、师资培训和技能鉴定于一体，能够适应我省经济发展需要的示范性、综合性高技能公共实训基地。
（十八）实施职业技能培训民生工程。大力开展职业技能培训，每年对5万名左右下岗失业人员、农民工、农村劳动力、退役士兵、大中专毕业生等各类劳动力开展职业技能培训。加快推进农村劳动力普惠制培训，实施好“一户一技能”计划，努力提高农村劳动力职业技能水平和就业能力，推进农村劳动力向非农产业转移就业。
（十九）推进创业培训富民工程。2009－2012年，全市每年组织2000名城乡各类劳动者参加免费创业培训，力争培训后创业成功率达60%以上，带动就业6000人以上。各地政府要切实加强对创业带动就业工作的组织领导，将推进创业培训富民工程作为推动创业带动就业的有效载体列入规划，制定切实可行的措施。要充分利用现有资源，结合产业特色，建设创业孵化基地，对进入创业孵化基地的创业人员从各方面予以优惠扶持。
（二十）完善创业扶持政策。本市户籍的高校毕业生、干部和退役士兵，经过创业培训合格并成功创业，从事个体经营的（国家限制的行业除外），自工商部门首次登记注册之日起，3年内免交有关登记类、证照类、管理类行政事业性收费；从事个体经营(国家限制的行业除外)的军队转业干部、退役士兵，经主管税务机关批准，自办理税务登记之日起3年内免征营业税、城市维护建设税、教育费附加和个人所得税。鼓励青年创业，由劳动保障部门会同有关单位每年组织1000名有创业意愿和创业潜能的青年开展创业培训，力争培训合格率达90%以上，创业成功率达60%以上。成功创业并在带动就业方面作出重要贡献的本市户籍的初次创业人员或二次创业企业家，获得市委或市政府表彰的，给予奖励，所需经费在就业专项资金中列支。
（二十一）开展“东亮式党员创业”活动。发挥农村党员创业典型的带动作用，通过贴息贷款等政策扶持。对成功创业并吸纳当地农村劳动力就业的，结合其创业项目进行有针对性的免费创业指导；对所吸纳就业的农村劳动力，给予有针对性的免费上门技能培训。职业培训机构提供免费创业指导或上门技能培训后，可按规定申请创业培训补贴或技能培训补贴，所需资金在就业专项资金中列支。
（二十二）健全创业服务体系。要进一步优化创业环境，健全创业服务体系。各级劳动保障部门要设立“创业服务指导中心”，搭建高标准的创业服务平台，为创业者提供创业项目开发、创业培训、创业策划、开业指导、小额贷款、税费减免、跟踪指导、政策咨询等“一条龙”的公益性创业服务。建立政府扶持、企业与个人开发创业项目的市场评估制度，面向社会征集创业项目，向创业者广泛推介。公益性创业服务所需资金从就业专项资金中列支。
五、加大公共财政投入力度，完善资金保障机制
（二十三）加大对促进就业的资金投入。各地政府要根据就业状况和就业工作目标，调整财政支出结构，不断加大对促进就业资金的投入。在落实两个10%（即各级财政在确保现有就业资金规模投入的情况下，每年在上年安排的就业资金规模的基础上增加10%和按上年度个人所得税地方库收入增量部分的10%安排促进就业经费）的就业资金投入机制的基础上，每年按省、市安排的促进就业资金总额的10％配套安排经费，专项用于人力资源市场信息网日常运营和维护，确保劳动力市场信息系统正常运行。完善就业资金绩效考核评价制度，严格按照规定的范围、标准和程序管理使用就业资金，大力推进政府购买服务模式，切实提高就业资金使用效率。进一步加强监督和检查，确保促进就业专项资金专款专用。建立稳定增长的公共就业服务经费投入机制，各级财政每年按上年度增收总额的一定比例安排经费，促进公共就业服务的开展。
（二十四）拓宽职业技能培训资金筹措渠道。要按照《中共广东省委广东省人民政府关于大力发展职业教育的决定》（粤发〔*〕21号）要求，确保职业技能培训资金投入。各地政府要通过财政预算安排、企业职工教育培训经费统筹、社会资助或捐赠等多种渠道，加大职业技能培训资金投入。
六、做好新旧就业政策衔接
财务共享实训总结篇10
财务组织再造是一项综合性的系统工程。为了保证财务组织战略职能角色转型能够获得成功，建立一个符合公司战略发展要求的战略中心型财务组织，a公司财务组织需要在建立强有力的组织再造领导团队、持续优化关键流程、建立全面预算管理体系、构建财务共享服务中心、建立学习型财务组织和运用BSC推动组织绩效等方面做出积极努力。
（一）建立组织再造项目团队a公司财务组织采用内外结合的方式来组建再造项目团队，即聘请外部优秀咨询管理公司与企业的内部财务组织成员共同组建的方式，目的是保证组织再造工作的科学化和专业化，同时在再造的过程中帮助组织发掘和培养各类型人才。
组织再造团队中各个成员角色的主要职责：（1）指导委员会负责整体项目的开展，调配项目所需资源，解决项目意外问题；（2）项目总监负责协调双方的高层人员，解决项目意外问题；（3）质量监督人负责监督项目质量；（4）行业实践专家负责提供先进的行业及财务再造经验；（5）项目经理负责项目进程，组织项目的实施，解决现场问题；（6）项目组成员负责某项具体的业务，及时反映工作进展，保持双方的沟通协调。
为了确保组织再造项目能够持续成功地开展，a公司财务组织在项目团队的建设过程中可以通过采取以下措施来促成项目团队形成合力：（1）重塑管理者，实现从组织管理者到再造领导者的角色转换。再造领导者通过进行自我诊断，分析自身不足并着手改善，明确自身职责，在员工中树立威信，通过注重对团队成员之间沟通作用，建立和谐关系。（2）培养团队成员对组织再造的使命感。项目组通过帮助成员激发热情和责任感，把适当的人选吸收到再造领导小组中；营造团队成员之间相互信任的氛围；在再造过程中对项目组成员和相关业务人员提供相应的培训，并且通过知识传递的方法让更多的员工分享财务知识与经验，达到授人以渔的目的。（3）注重培养团队的创新精神。再造领导通过搭建鼓励创新的平台，培养团队成员开拓创新的进取精神，在再造过程中通过项目的开展不断引入人才和推出人才，实现再造的良性循环。（4）重视沟通，全员参与。由上而下的指导和自下而上的参与是实现可持续再造的前提和基础。项目组通过建立一系列的沟通渠道如再造项目动员大会、阶段项目日常沟通会议、项目成果论证会议等，在适当的时候向员工传达适当的信息，同时征求意见和反馈，让各个层级的人员都积极参与组织再造项目。
（二）持续优化关键流程流程是企业这个有机体的“血液输送”系统，流程导向是实现企业整体优化的必经模式。本文通过分析公司战略对财务组织的要求和对再造前财务组织存在问题的研究，确定了a公司财务组织六大关键流程改进方向，包括交易报告处理、税务管理、财务分析、成本管理、内部控制和投资管理。
优化该六大关键流程不仅能够改善财务管理的效果，更能够帮助公司改进整体绩效，创造企业价值：（1）推动建立战略中心型财务组织。通过业务流程和财务流程再造，增加财务和业务之间的协同，帮助实现公司战略目标。（2）强化集团管控。通过集团层面的政策、数据、流程的统一，为实施财务共享中心提供基础，强化集团管控职能。（3）提升成本优势。通过流程再造和优化，每个岗位之间的接口更为标准，流程运转过程更加高效和透明，提高数据准确性，提升流程效率。（4）提升应变能力。当新客户或新业务进入时，通过流程管理可以在对客户或者业务进行需求分析的基础上迅速选择现有的业务单元，组合成一种新的服务流程，以此更快更好地响应变化需求。
（三）构建全面预算管理体系有效的全面预算管理体系具有以下主要特点：（1）结合企业战略来设计预算。预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式，明确的职责分工以及完善的工作流程为基础。（2）设计分配资源的程序以促进跨部门协作。财务组织的经理们由于具备财务分析背景而可以在设计资源分配程序中起领导作用，这样他们可以确保复杂的程序在整个公司内使用，由此加强了财务与业务部门的配合。（3）协调与绩效考评的关系。单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化。预算的执行情况应通过绩效考核体系中指标的最优化为目标。（4）结合成本控制。精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制订的速度。（5）设计有弹性的预算。设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好地对市场的变动作出迅速的反应。
为了促进战略中心型财务组织的建立，同时达到财务组织对公司业务进行整体管控的目的，a公司财务组织作为全面预算管理的组织者需要从企业使命与战略目标出发，构建全面预算体系：（1）预算组织与人员方面：设立专门的组织结构协调和支撑全面预算工作的开展，负责保证预算一致性、流程的效率和效果等。（2）预算流程方面：梳理全面预算管理流程，搭建全面预算管理体系，增加经营滚动预测的环节。经营滚动预测流程由管理会议推动，通过具体的产品会议、需求会议和供应链会议将各部门联合起来，并通过财务分析和评价使各个部门对公司的经营目标和计划有统一的认识。（3）预算工具方面：开发Sap系统功能，运用系统支持预算的汇总，预测和实际完成的比较分析，建立健全的支撑全面预算管理体系的管理工具。（4）预算考核方面：围绕公司目标建立全面预算考核体系，绩效考核应更加关注部门对公司整体层面战略实现的支持度，围绕当年经营计划的完成而设定相应的指标，建立全员有责的考核体系。（5）财务组织的作用方面：明确增加财务组织的目标差异分析流程，财务组织应结合关键绩效指标，根据重要性原则和对战略实现的影响程度查找业务层面上的根本原因，跟进业务部门的改进措施。
（四）构建财务共享服务中心财务共享服务中心是一种以客户为导向的服务型组织形式，为总部、业务单元、客户、供应商和员工等提供会计处理和信息服务，使财务组织能够高效运营，实现向服务支持型战略职能角色的转换。构建财务共享服务中心目的在于：（1）支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式将分散在不同分（子）公司的共同业务提取出来，放在财务共享服务中心完成，有效地解决了分散式财务管理带来的问题，从而提高了财务核算的效率，有助于企业集团更快建立新业务。（2）降低财务运营成本。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率。（3）强化财务内部控制管理。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分（子）公司的财务信息，并通过网络为各分（子）公司和集团总部管理者对经营业务的实时监控提供支持。（4）提升财务决策支持能力。财务人员从大量重复性工作中解脱出来，更多关注分析和决策支持职能。
在对a公司目前的规模和后续发展速度的分析之后，笔者认为a公司具备建立财务共享服务中心的初步条件，可以借助集团公司实施Sap项目的时机，通过借鉴国内外优秀企业的经验，梳理内部各项管理流程并将作为支持流程的会计核算进行标准化和集中化管理，最终形成共享服务中心。实施财务共享服务时的流程再造应遵循六个原则，即财务数据业务化、数据全程共享、财务流程标准化、财务流程模块化、集成财务信息系统、将基础业务与财务分析分离。
（五）构建学习型组织《长寿公司》作者德赫斯指出：“学习和获取知识是管理活动的核心，未来公司惟一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”杰克・韦尔奇亦强调：“组织学习的能力，以及组织变学习为行动的速度，将最终决定企业的竞争优势。”通过建立学习型财务组织，可以促进组织价值的提升和推动财会人员自身素质的提高，从而推动组织再造的成功实现。构建成功的学习型组织需要：（1）营造以价值创造为中心的财务文化。以价值为中心的文化是高绩效企业财务成功的最重要因素。在以价值为核心的公司里，决策、流程及行为都是为了实现同一个目标，即实现价值、保持整体收益率。（2）建立有效的员工培训机制。财务人才的选拔与培养可以通过能力需求模型来进行评估，并且引入差距分析，建立完善的培训、激励相结合的人才培养机制来指导员工的长期职业发展。（3）建立有效的员工绩效管理体系。员工的绩效目标应与公司的战略目标保持一致，通过公司BSC和部门BSC分解设计，强调财务部门与业务部门的协作，以及鼓励员工进行知识的更新；通过对员工进行辅导帮助员工达成绩效，促进财务组织战略职能角色的转型。（4）重视组织内部的知识管理。知识管理，是把组织中的知识通过识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享、应用与创新等组成一个完整的管理过程，通过管理及技术手段将人与知识充分结合，提升组织核心能力，为企业创造价值。
（六）运用BSC持续提升财务组织再造业绩本文围绕财务效率和财务有效性两个战略主题来设计财务组织BSC相关维度的关键成功要素、目标和衡量指标。BSC的每个维度还要根据管理需要由年度分解到月度，实行月度分解跟踪，通过有效的分解机制可以保证战略的纵向一致性和横向的协同，提升财务组织再造业绩。在财务维度方面，以企业的经营业绩作为财务组织的业绩考核的一部分，体现财务作为业务合作伙伴的影响力与专业性。在客户维度方面，以公司的外部客户和内部客户作为财务组织的客户，建立为客户服务的意识，提高对内外客户的服务水平。在内部业务流程维度方面，作为业务流程的重要控制角色，体现财务组织对流程的参与度与引导效果，并以专业身份参与流程制定，提高对业务效率和风险的管控程度。在学习与成长维度方面，注重财务人员专业能力和管理能力的提升，通过建立学习型财务组织为组织再造的持续成功打下坚实的基础。再造后的财务组织通过建立正式或非正式的跟踪反馈，总结经验，分析差距来提升个人、部门和公司的绩效水平，实现了组织架构与企业战略间的管理协同。
五、a公司战略中心型财务组织再造效果分析
财务组织再造不仅仅是一种技术，更是一种艺术。怎样将这种艺术具体化，实现组织再造各阶段的成功，促进经营业绩的持续增长，是对再造项目组领导团队的巨大考验。a公司财务组织通过一年（2009年3月~2010年2月）来的努力，在公司高层的鼎立支持和业务部门的通力配合下取得了预期的阶段成果，这极大地鼓舞了财务组织的各层级人员。
财务组织通过战略职能角色定位、组织架构重构、关键流程梳理和Sap大型信息的成功实施，将原来占财务组织总体工作时间85%的交易处理职能活动初步压缩到了50%，战略中心型财务组织的三大战略职能角色逐渐变得清晰，财务组织逐步成为业务部门卓越的业务伙伴，组织结构与公司战略的契合度不断得到增强。依据BSC的四个维度分析，财务组织再造取得的阶段性效果主要表现为：
（一）财务指标方面（1）2009年在全球宏观经济环境困难和行业遭遇低谷的时期，公司成功超越百亿目标；销售收入年度增长率36%，远远超过年均13%的行业增长水平。（2）主要品类的市场占有率稳步提升。根据第三方的统计结果，2009年a公司主要产品市场品牌占有率为38.3%，继续稳居行业第一的排名。（3）2009年集团合并报表的净资产收益率达到12.3%，较去年同期增长40%，剔除行业原材料降低幅度大等因素，仍远远超过行业同期可比上市公司的水平。（4）财务组织的2009年的年度部门费用控制率为91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通过供应链财务的专业分析，向采购部门提出采购改进建议，直接降低采购成本605万元。（6）截至2010年2月，通过与银行的谈判，采用集中收付和包月服务的功能，财务费用较去年同期节省147万元。
（二）客户指标方面（1）截至2010年2月，实现了每月在12日前向集团董事会提交合并财务报告的目标，较去年同期缩短了5天；（2）截至2010年2月，实现了每月向包括销售中心、市场品牌中心和供应链运营中心等业务部门提供业务分析报告的目标，建立了定期沟通机制，定期为业务部门提供业绩回顾分析报告；（3）截至2010年2月，财务组织向业务部门递交了12份业务发展建议，被业务采纳的有10份；（4）截至2010年2月，通过人力资源部专项满意度跟踪调查结果显示：有87%的非财务人员被访者认为财务组织对所在业务部门的发展已经有了越来越明显的支持作用。
（三）内部流程方面（1）2009年12月Sap软件成功上线运行，提前完成eRp项目的一期建设工作，创造了行业内从立项到成功上线运营的最快记录，同时系统的运营保持了良好的稳定性。财务组织通过与Sap项目组的合作，完成了包括Fi模块和Co模块在内的54个Sap财务流程，大大提升财务报表的及时准确程度和内部管理表的适用性。（2）截至2010年2月，财务组织成功梳理了包括资金管理、税务管理等在内的六大关键流程，促进了业务流程和财务流程的成功对接，有效地提升了财务组织在驱动业务增值的职能角色。（3）通过在内部流程建设方面取得的成绩，财务组织获得了集团公司2009年度优秀组织协同奖，取得了集团公司高层和业务部门的认可。（4）财务组织作为领导部门，组织相关部门制定了2009年和2010年集团公司各部门激励方案共30个，大大提升了各部门员工的工作积极性，为实现集团公司的年度目标提供了坚实的保障，同时也提高了财务组织在集团管理层中的领导地位。
（四）学习与成长方面（1）通过建立再造沟通机制，加强对财务组织内各个层级人员的沟通，截至2010年2月，由于组织再造引起的员工流失人数为零；减少了再造的障碍。（2）通过建立员工能力模型和人才培养规划，将财务人员分为管理类和专家类，建立了清晰的财务人员职业发展规划，提高了员工对企业及财务组织的认同感和忠诚度。由于组织再造新增的分析管理岗位有75%是通过内部竞聘的方式提拔补充，增加了员工对组织未来的信心。（3）利用组织再造强化对财务人员的在岗培训，截至2010年2月，再造项目组主导培训的大小培训课程达52次，覆盖到财务组织的各个层级，大大提升了财务人员的各项能力。（4）建立了会计核算处理知识平台和税务管理知识平台，将组织内知识共享固化到公司内部信息平台，促进学习型组织的建设。
六、结论
a公司财务组织通过持续优化内部流程、构建共享服务平台、建立学习型组织和运用BSC提升再造绩效，实现了快速高效的财务运营，与业务部门建立了增值型伙伴关系，三大战略职能角色有了积极的突破，逐渐清晰化和体系化，财务组织四个维度的指标表现优异。财务组织再造取得成功的因素可以总结为以下六点：
（一）集团高层领导的支持对公司来说，创造一个战略中心型组织，需要强调的不仅仅是流程和工具。大量经验表明，转型需要取得集团高层领导的重视和支持，这是组织再造成功的前提。在此次财务组织再造的过程中，a公司集团领导能够在关键问题上从集团全局角度出发给予方向性指引，为组织再造取得成功提供了保障。
（二）清晰有效的授权体系a公司管理层通过授权清除那些影响人们根据组织既定的愿景采取行动的障碍。集团对财务部门、总部财务对下属各级财务授予适度的权利，并通过有效的控制体系监控权利的运用和被授权者的行为，由此增强了决策的效率和水平，有效地控制了组织再造风险，同时也激励了员工。
（三）有效的沟通与宣传a公司财务组织再造项目团队通过对财务管理转型进行宣讲，在适当的时间向各级利益相关人员传递适当的信息，征求他们的意见和反馈，了解他们的需求与期望，取得了各级人员对组织再造工程的理解与支持。
（四）树立客户导向的思想成功推动财务组织再造，单靠高层的推动、强压是不行的，还必须有客户导向的思想。a公司财务组织再造项目团队通过帮助业务部门解决问题，为其创造价值，让业务部门从财务组织再造中获得收益，实现了财务组织与其他部门的组织协同。
（五）高效的组织再造项目领导团队财务组织要主动迎接组织再造，需要完善财务人员的能力结构。a公司财务组织通过教育与培训提高了财务人员的知识与技能，提升了财务人员整体素质，鼓励发展创造型的财务管理人才，以满足持续再造的需要。
（六）专业的再造业绩考核a公司围绕财务效率和财务有效性两个战略主题来设计财务组织BSC相关维度的关键成功要素、目标和衡量指标。并通过建立正式或非正式的跟踪反馈，提升个人、部门和公司的绩效水平，实现了组织架构与企业战略间的协同。
a公司财务组织再造工程取得阶段性成效证明，通过运用BSC构建战略中心型财务组织，可以提升财务组织与公司战略的契合度，实现财务组织职能角色的成功转型。a公司财务组织再造经验，也为处于成长期力求财务组织成功转型的企业管理者提供了相应的借鉴。
［本文系国家自然科学基金重点项目《中国企业管理会计理论与方法研究》（项目批准号：71032006）、国家社科基金项目《节约型经济增长模式下企业成本管理理论与方法研究》（项目批准号：07BJY022）、2008年度教育部直属高校聘请外籍教师重点项目《节约型经济增长模式下成本管理理论与方法国际合作研究――基于广东企业的经验》（项目号：外［2007］50）阶段性研究成果］
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