公司财务共享案例篇1
关键词：财务共享中心；方式；成功要素
在共享服务中心架构中，财务共享中心是其中的关键及核心，从财务共享中心的服务对象及依托依据上看，主要是将企业财务管理与现代化信息技术加以融合，从而形成财务管控高效全面的新格局[1]。在新时期发展背景下，探究财务共享中心的实施方式及成功要素，其现实意义深远。
一、财务共享中心基本概述及其推行实施的必要性
（一）财务共享中心的发展历程及内涵
财务共享中心是财务管理领域基本理论及管理实践得以长足发展的产物，从其产生的理论根基上看，财务共享中心可以视为财务的网络化。在网络财务的辅助下，企业财务管理能够与信息技术加以融合，从而达到预算编制、会计核算、财务管理、货币资金结算、财务远程操控的管理新模式。依托于电子商务的发展和信息技术的逐步成熟，西方发达国家优秀企业，如美国福特公司、iBm公司、惠普公司等率先设立财务共享中心。随后，欧洲的众多的跨国企业及公司在财务管理中，也加大了对财务共享中心的重视。我国的一些集团企业，如海尔集团、中国移动、中国联通、华为集团、中国银行、太平洋人寿保险集团等逐步采用了财务共享中心机制，有力促进了集团公司财务管理水平的提升。
财务共享中心在内涵上主要是借助于共享服务中心这一载体，对企业的相关业务，主要是财务实务进行优化整合，将各子（分）公司略显分散的财务业务进行集中及共享，从而使企业的各项财务资源能够得到充分的利用，并保证企业财务运作及财务管理流程更加清晰。在企业集团普遍青睐集中式财务管理模式的背景下，将企业集团财务管理中涉及到的财务核算、财务预算、资金收支等行为进行整合及共享，能够借助信息技术及市场化手段，使企业集团的各子（分）公司及各参与主体实现财务信息数据的及时获取。而随着企业集团面临着日益严峻的市场竞争氛围，改进企业管理层次，提高企业管理收益已成为企业集团的共识，作为企业内部管理的重要一环，企业财务管理与财务共享中心的结合就成为企业财务管理领域的新热点。
（二）推行实施企业财务共享中心的必要性
从企业财务共享中心在企业财务管理领域发挥的整体作用看，其能够贯穿企业集团的各项财务管理实务，并保持与其他机构组织的信息交流与共享，形成企业财务管理信息化与企业财务管理具体流程步骤的良性互动及循环[2]。具体而言，企业集团实施财务共享中心的必要性及可行性主要体现在以下几方面：
首先，从财务共享中心发展所需依托的技术条件上看，在行业及世界经济金融一体化趋势愈演愈烈的时代背景下，企业集团财务管理面临着头绪繁杂及集约化水平提升的双重局面。其中，企业财务管理集约化水平提升的显著标志之一就是科技的发展进步，带动了信息技术及云计算、大数据技术的改进升级，相应地，财务共享中心所需的技术条件也得到了较大程度的满足，在财务管理新技术，新手段的助推下，企业财务管理各项资源能够得到深度的整合，财务管控成本得以下降，财务信息数据分析更加精细化及全面化。
其次，从企业集团财务管理实践的客观要求上看，企业集团规模较大，各部位所涉及到的财务管理行为较为庞杂，要保证企业集团的市场竞争力，有效调配企业集团的财务资源，打通子（分）公司与母公司之间的财务信息渠道就愈加彰显出其重要性。财务共享中心的出现及推广实施，能够在降低企业集团财务管理成本支出的基础上，达到企业财务实务统一管理控制的目的，进而使企业集团财务管理产生的各项原始凭证及财务信息数据能够在统一细致的管理步骤下，节省财务管理数据收集及调用的时间成本，增强企业在动态了解及使用财务信息数据的能力，最终促使企业集团财务管理与其他机构，如银行金融机构之间的沟通交流更加顺畅。
二、不同财务管理模式下财务共享中心的实施方式及效果
依据企业的发展规模及财务管理实践，企业与集团在设置财务部门及采用财务管理模式时，较为常见且常用的财务管理模式主要有分散型财务管控、集中式财务管理及财务共享中心式财务管理。各种财务管理模式下，财务共享中心的实施方式及效果如下：
（一）分散型企业财务管控模式及其劣势
分散型企业财务管理模式在企业发展前期应用较为广泛，该财务管理模式下，企业根据部门的不同，设置较多的拥有自主财务管理权限的财务部门及机构，各级财务部门及机构间采取层级指导的方式加以运行。一方面，分散型企业财务管理模式下，不同的财务管理分支部门及机构具备了较为灵活的财务管理权力，另一方面，分散型财务管理无法体现出企业在财务资源整合及利用上的整体优势，并增大企业财务管理的结构性成本，而在母公司及子公司之间也缺乏统一的财务核算口径及原则，由此会导致企业财务行为难以受到母公司的直接监督及控制，各子（分）公司产生的财务管理信息数据与企业的财务管理规划不相匹配。
（二）集中式财务管理模式及财务共享中心的实施
相比于分散型企业财务管理模式，集中式财务管理机制下，企业财务管理部门（中心）作为独立性较强的部门，能够对下属子公司的财务管理工作及事务加以集中，将企业的财务核算由分散式核算转为集中式核算，由此可以带来以下几方面的显著优势：
首先，企业集团子公司在财务管理的取用权限上受到限制，而沿用统一的财务管理政策及财务管理制度，能够使企业财务管理实现信息数据指向的一致化，既能够为企业集团财务管理战略规划服务，又能够为财务共享应用打下基础。
其次，集中式财务管理模式可以通过对财务管理的远程控制，达到财务管理成本的节约及审计成本的控制，进而得出更加精准的财务管理信息数据。
第三，采用的财务集中管理及核算方式，能够使企业集团下属分支公司的财会部门及人员逐步摆脱原有的繁杂财务业务，转而由各地区的子公司着重负责资金预算管理、财务管理信息数据分析、财务决策辅助、财务资金及资产实物管理及监督等财务工作，由企业集团财务管理中心负责具体核算事务，从而达到以点带面，提高财务核算精度、规避财务核算风险的目的。
（三）财务共享中心财务管理模式的应用及实践
财务共享中心财务管理模式从本质上是打造一种各单位财务管理人员及财务实务参与者各司其职，各岗位财务管理主体责任明晰，步骤流程具体的财务核算及财务管理机制。在财务共享中心财务管理模式下，企业集团在经营活动中产生的各类财务业务能够得到集中处理，进而形成了企业集团的一种新的有别于传统财务管理部门的新机构。而从该新机构，也即是财务共享中心的职能上看，其又以连接及服务企业集团的财务管理为主，在目标达成的过程中涉及到一定程度的财务管控，但其着眼点仍是放在服务企业集团财务实践这一基本层面上。财务共享中心的这一目标诉求也决定了其应以建设统一化标准化的财务核算流程步骤为重点。
以享誉国内外的著名本土企业海尔集团为例，其在早期采用财务统一管理的基础上，紧随企业发展实际，走过了财务集中管理阶段，并积极采纳及应用了财务共享中心模式，从而使财务制度、财务数据、会计编码、财务信息，财务决策信息系统、财务核算标准化流程、财务核算监督、财务核算绩效考评等有机融汇贯通，最终形成了有力助推企业集团财务管理及财务核算质量的财务共享中心机制。在具体的财务共享中心实施方式上，海尔集团主要遵循并沿用了以下步骤流程：1.在认清企业发展内外部环境的基础上，依托信息技术及财务网络化管理手段，设置财务共享中心机构。2.结合实际，引入财务共享中心模式研究人员及财会高级顾问，充实到企业财务共享中心中，使企业财务管理及企业财务核算能够在具体的流程上更加标准化，规范化。3.财务共享中心具体负责及处理企业集团的财务核算事务，并由财务共享中心汇总各类财务管理及财务活动数据报表。4.成立财务共享中心相匹配，相协调的辅助机构及组织，如海尔企业集团专家咨询顾问团、企业大型项目评估小组、企业内部控制中心、企业标准规范化示范生产园区等，一方面为财务共享中心的各项决策提供智力支持及决策辅助，另一方面由点及面地推广实施财务共享中心管理模式，最终为企业集团财务共享中心覆盖面的扩大做好铺垫。
三、制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素及破解要点
（一）制约影响财务共享中心成功推行实施的相关要素
财务共享中心管理模式涉及到企业集团财务管理思路及机制的转变和改革，不可避免地会牵扯到企业集团不同单位和部门的眼前利益及相关权利，容易受到一定程度的阻碍及排斥。阻碍或推动财务共享中心实施的要素主要存在于财务管理理念、财务共享中心计划方案、财务共享中心项目质量及风险管理等多个方面。具体地说，企业集团推行实施财务共享中心，主要面临以下几方面的制约因素：首先，固有的财务管理机制、财务管理流程的阻碍。财务共享中心管理模式需要对子公司的财务管理权限进行限制，这就会或多或少地打压及抑制基层财务部门及财会人员的工作积极性，需要企业集团循序有序地采用财务共享中心制度。其次，财务共享中心所重组的财务管理流程对财务管理软硬件提出了较高要求，如财务共享中心目标在于统一企业集团的数据定义、数据仓库、会计科目、会计账套、会计核算口径流程等，如采用一步到位的转变方式，如直接从分散型财务管理模式跳转到财务共享中心模式，而省略了财务集中管理及财务集中核算过程，极易带来反作用，制约影响财务共享中心的职能作用。而没有遵循初步规划、试点推行、全面实施的流程步骤，往往是财务共享中心实施效果不佳的主要制约因素。
（二）助推企业集团财务共享中心机制的成功要素
首先，做好企业集团各部位财务管理机构及财务管理人员配置规划。企业集团财务共享中心的实施伴随着企业集团经营业务的扩展，财务管理工作内容的增加而出现，也是企业集团财务统一调度的必要途径。其能否顺利推行，愿景战略是否清晰明确、组织架构及it系统是否完善是必不可少的成功因素。作为企业集团的管理者来说，其要从宏观上对财务共享中心基于企业集团的意义，如降低企业财务成本、优化财务管理质量效率、增强企业财务整合及管控力度等加以全面了解，赢取企业管理层支持，确定出财务共享中心设置及财务人员配置的方案计划，实施思路及共享范围，同步做好财务共享中心信息化系统及硬件的购置。在设置及配置财务共享中心及财务管理人员时，由于涉及到财务管理权限的限制及回收，企业集团管理者要与企业集团财务管理部门做好对接及沟通，在企业集团内部营造出良好的财务共享中心氛围，从而减少财务共享中心设置及推行实施的阻力，为财务共享中心职能作用的全面发挥扫除障碍。例如，海尔集团在与企业财会部门进行交流对接后，将财务人员按照比例调配到业务财务、战略财务、共享财务三种职能岗位中，在三相协同中实现了财务管理人员的转型。
其次，紧密结合企业集团的发展战略及实际情况，对财务共享中心的设置、财务共享中心布局方案及财务共享中心流程管理进行评估及分析。企业集团应在对本企业的财务管理模式及实施状况进行调研分析的基础上，着重把握企业集团的信息化水平层次，在此基础上再进行财务共享中心实施方案的顶层设计，以实现财务共享中心构建与企业财务信息化水平的协调。以海尔集团为例，其根据企业自身的管理方式及组织架构，为满足财务管理稳定运行和平稳过渡的要求，海尔集团选取重庆园区为财务共享中心试点，然后逐步在企业内部推广实施，以避免财务核算受到过大的冲击。而在财务共享中心流程管理这一要素上，海尔集团主要遵循了签订服务水平协议，将之作为财务工作开展的基本依据；收费标准的确立及评估；单据凭证的归档管理；流程管理的优化改进等步骤流程，使财务共享中心实施成效逐渐增值。
第三，财务共享中心能够顺利实施的另一成功要件是要构建适用子（分）公司架构的统一标准的eRp系统。在该系统的构建上，应对数据库进行统一管理，并将eRp系统的各项参数指标加以标准设定，一方面确保企业集团财务战略决策能够精准执行，另一方面可促进财务管理制度的衔接性和匹配性。例如，海尔集团从原有的QaD系统，Sap系统出发，推行了统一标准的eRp系统，使子（分）公司各项财务信息数据做到了匹配和兼容。
最后，财务共享中心波及面较为广泛，牵扯到诸多环节的利益诉求，需要全面考虑到各类制约影响财务共享中心职能作用发挥的因素。相应地，财务共享中心的设置及财务核算流程步骤的确定就需要尽可能多地参与主体共同介入。海尔集团的案例可以作为参考借鉴，即在企业集团财务管理中引入专家咨询及顾问团的方式，全面汲取各专家在研究及实践财务共享管理中的经验，从而使企业集团的财务共享中心管理流程步骤更加细化，最终形成了“采购付款流程”、“固定资产全寿命周期流程”、“费用报销流程”等标准化流程模式，借助精细化的方案步骤，助推财务共享中心职能作用的发挥。
四、结语
财务共享中心是企业集团发展壮大，企业财务管理信息化水平提升的必然产物，在企业市场竞争日趋激烈的背景下，企业财务管理水平直接反映并决定了企业管理质量的高低。针对制约影响财务共享中心成功实施的因素，企业集团应结合自身实际情况，找准自身财务管理模式定位，然后着力做好企业集团财务共享中心的组织保证、资金保证、制度保证及团队保证，寻求财务管理效率的稳步提升。
参考文献：
[1]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）：2-7.
公司财务共享案例篇2
【关键词】财务共享服务；跨国公司；案例分析；成功因素
一、构建财务共享服务的意义
财务共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用。通常指将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等的处理。
一般而言，如果企业的经营业务、管理模式存在如下特点，则比较适合构建财务共享服务：一是企业达到一定的规模，分支机构众多；二是企业经营相对单一，多元化经营因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；三是每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；五是企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。
跨国经营模式下，海外分支机构多，分布广，规模扩张迅速，业务相对类同；会计核算主体多，会计信息多且杂；财务系统多而不统一，信息传递不及时；总部对海外业务有监管要求等特性非常适合建立财务共享。近年来，日益兴起的企业资源计划（eRp）、供应链管理（SCm）、业务流程重组（BpR）、客户关系管理（CRm）等管理技术的发展和完善，推动着企业管理模式的提升和创新，同时也为财务共享服务提供了雄厚的技术支持，推动了财务共享服务的发展。
二、构建财务共享服务的优势
总结财务共享服务实施的成功经验，其在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的效果。
（一）企业运营成本降低
财务共享服务中心将集团内各分子公司的会计核算的事务集中处理，则不需要在各海外分支机构配置会计出纳人员，节省了人员配置和人工成本。财务共享服务中心一般都会建在薪资水平比较低的地点，人工成本的降低会比较显著。同时，由于集中化、标准化、系统化的流程的建立，经过一定培训后，每个会计人员处理的凭证量会增加，可释放出一定的会计人员。
（二）工作效率质量提高
财务共享服务中心对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和缩短中间环节；集中处理财务数据，确保会计记录和报告的规范、统一，提升了会计信息的质量；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，人员的专业技能可提升较快，提供的服务也可以更专业。同时共享中心标准化的作业流程也可以更快的为新增的海外分支机构提供服务。
（三）监督控制能力加强
财务共享服务中心通过系统实现了数据的实时传递，远程共享，简化了部门及异地的数据查询流程；业务的发生与对应处理的会计人员远程隔离，减少了舞弊发生的可能；财务信息公开透明，有利于加强业务人员的自我监督和控制；信息的集中处理，统一录入，全程共享，有利于数据的规范、准确，通过比较分析方便查找经营管理问题。
（四）财务管理水平提升
财务共享服务中心将“想事情的人”和“做事情的人”分开，仅集中一部分人进行会计交易处理和报表编制，而将更多的财务人员从繁杂的非核心业务中解放出来，财务工作重心向高附加值工作的转变，提升财务决策支持服务，提高财务的管控能力。
三、构建财务共享服务中心的成功案例
各企业财务共享服务的成功构建都有其共同点，如：公司层面的管理变革推动，业务财务流程标准化规范化的梳理，整合统一的信息系统平台等；但是在财务共享服务中心的职能定位、机构设置、集中服务内容、运营模式上会有所区别，但均围绕公司的总体战略、业务模式而展开。
（一）海尔：统一eRp平台固化优化流程
海尔通过业务流程再造及共享中心信息化平台的上线，塑造了目前的财务管理模式。海尔的财务人员分为三类角色：第一类是集中的战略财务，负责整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险；其次是共享财务，通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水融的一份子。财务人员的结构是：70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。
海尔共享服务中心一直贯彻以流程为导向的管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。持续不断推进流程的优化成为海尔共享服务的工作重点，共享中心内设有质量团队，由三至四名组员构成，主要负责运营流程与流程优化，组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。通过扎实的信息系统建设确保效率的提升。
海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，基本涵盖了会计核算的所有内容。成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性，故成本管理没有纳入共享服务的范畴。但是资金管理纳入了共享中心管理，主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理。
（二）华为：全球共享中心网络
作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。自2006年起华为在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域财务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率。构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为的业务腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
（三）平安：后援集中共享服务
平安对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。业务涵盖信息技术和业务流程外包服务、经济信息咨询、会计记账、外语翻译等业务。共享中心与各专业公司之间通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。
平安财务共享服务平台作为其中共享的一部分，包括会计服务和资金服务等模块。各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给财务共享服务中心，后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化――通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。针对集团内部的一些小型公司，财务共享服务中心尝试推动全委托模式，除会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等整套财务管理服务。
鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务共享服务中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，各中心职能各有侧重。财务共享服务中心采用矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程，各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。
上述三个案例中，海尔的共享服务中心重视流程管理，并按照业务流程来审慎选择纳入集中服务的内容，其持续优化流程的理念是财务共享服务中心未来发展和创新的根本。华为由于全球战略拓展的特性，一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，全球共享服务网络，满足总部对各个海外分支机构的控制是其财务共享服务中心的首要考虑的因素，同时由于全球区域分布广的特性，华为建立了几个财务共享服务中心以支持全球不同时区的交易处理。平安共享服务中心按照独立的公司化模式运作，建立市场化的结算体系，采用矩阵式组织架构，兼顾专业化和区域特性，在有效促进其服务质量和服务效率提升，服务规模有效扩大的同时，也有利于整个平安集团运营成本的降低。
管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况相结合，才能发挥其最大效用。财务共享最终是为业务服务的，其运营模式应配合企业战略、业务布局来设置，才能最大限度的发展效用。
四、构建财务共享服务中心的关键成功因素
各国的经济和法律环境各不相同，因此跨国企业构建财务共享服务中心时不应该仅仅简单模仿己有的成功经验，结合案例笔者认为需要立足以下几点：
（一）公司管理层的大力支持
财务集中虽然是对过去分散管理方式的变革，但不应该由财务部门发起，而是随着公司的管理变革产生。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动起到了不可替代的决定性作用，是财务共享成功上线的关键，也是未来有效运营的保证。
（二）统一、整合的信息系统
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，任何远程的集中运营模式都要依赖于社会科技技术的支持，eRp系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步，为财务共享服务跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务提供技术保障。可以说，没有集成共享的信息系统，跨国公司的财务共享服务不可能实施。
（三）统一的业务流程与财务制度
各海外分支机构业务流程、财务制度不统一就进行整合，必然会出现各种流程冲突和流程拥堵。只有各个业务模块建立从业务发生为起点，到财务记账、支付为终点的标准化作业流程，把制度政策贯彻到流程中，并通过信息系统予以固化，才能真正确保财务共享服务有效运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进流程。
（四）合理评估共享服务集中的内容
财务共享集中服务的内容要根据业务特点、管理模式来决定，并非所有的流程都需要或者适合集中。如一个完整核算流程（如采购至付款）对应职能分散在众多部门和海外分支机构，则要评估集中是否会带来响应速度减慢，效率降低的问题。一般而言，如果企业采购、工程建设、收入出账都是集中管理的，则应收、应付、收入、成本、工程资产核算、资金支付等均应纳入共享服务范围，财务共享的服务内容就会越广。
（五）合理设置共享服务的组织架构
财务共享服务是对财务人员专业化的重新分工和定位，是财务会计和管理会计的适度分离，故财务共享服务中心的构建必然会面临与财务部的关系和职能分工问题。笔者认为财务共享服务中心是否定义为与总部财务部平行的机构要视共享服务的内容而定，不能一概而论哪种模式的优劣。但是财务共享服务中心在业务方面必须接受财务部的领导和考核，以避免职责不清、推诿责任和部门之间的内耗降低工作效率。
（六）合理布局共享服务中心的选址
跨国公司由于海外分支机构众多，地域分布广，可能要在全球设置多个共享服务中心。共享服务中心布局应考虑能覆盖全球各个不同时区，且设置在人工成本相对比较低的国家或者地区，同时因需要与各个国家区域的人员进行远程沟通交流，也要考虑当地说英语人员的可招募情况。
（七）人才的培养和人员的平稳过渡
如果财务共享中心是新设的地点，则需要在当地集中招聘合适的会计人员，由于不熟悉企业情况，对业务流程也缺乏一定的了解，所以在建立初期可将企业有经验的核算人员派驻新设地点，大规模对新近员工进行培训，逐步建立各流程团队。原海外分支机构的一些会计人员需要合理安置，平稳过渡，考虑其是否可以转型成为业务财务人员，以维持财务人员队伍的稳定，工作的平稳交接和财务人员的梯队建设。同时，由于共享服务中心是按照业务循环进行标准化操作的流水线作业，员工只需完成整个业务流程处理中的一个环节，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人员流动性较高，后备人员不足的情况，需要打通共享中心人员的上升通道，储备合适的人才。
公司财务共享案例篇3
关键词：财务共享服务；公司价值；持续优化
财务共享服务（SSC）是财务管理的一个发展趋势，也是企业控制风险、提升价值的重要途径。广西电信公司从2009年开始实施，到2010年底财务集中核算上收完毕，至今持续进行优化改造，积累了丰富的SSC推进、管理经验。本文以中国电信广西公司为例，分析了财务共享服务对公司价值提升的影响，并对财务共享服务持续优化的下一步措施提出了若干设想。
一、财务共享服务的成果对公司价值管理的影响
第一，优化组织人员架构，提高基础信息质量
一是调整财务组织，形成了专业化、扁平化财务架构。？基于共享服务模式，财务的职责发生了较大的变化，调整后的财务职责由集中核算、财务管理、决策支持三个部分组成。集中核算由SSC承接，财务管理和决策支持职责由区、市二级财务部门及县分公司综合财务管理岗位人员共同承接，架构的调整优化为财务转型、核算会计与管理会计适当分离打下了良好的基础。
二是财务人员结构得到了优化。经过近二年财务共享服务实施以来，地市公司财务人员从事财务管理人员占比提升至60%～70%，更多的人力资源得以从事财务价值保障和管理支撑型工作，同时财务人员价值管理能力及财务支撑业务手段和效率明显提升。
三是规范了财务基础工作。由于统一了核算标准、会计科目和管控流程等，财务会计处理实现统一和标准化管理，会计信息质量和信息真实性得到明显提高。
四是提升了会计核算效率。发挥集约规模优势，将大量、重复的核算、付款及会计档案管理事务剥离出来由共享服务中心统一处理，财务核算处理总体效率提升了2～3倍。
五是加强了风险管理能力。实施资金集中支付，除备用金、人工成本、紧急支付事项外，取消基层企业银行支付，资金风险管控能力获得质的提升；流程化管理、标准化运作、通过it系统固化内控关键点等做法均有效控制了风险。
第二，推动财务职能转型，服务支撑规模发展
实施财务共享服务，各级机构的财务工作重点进行了调整，按照“财务服务战略，财务服务生产经营全过程”这一主线，广西电信公司提出创新财务运营管理模式，充实和丰富财务运营支撑职能，加快财务职能转型，更好服务战略，支撑市场运营需要，提升企业价值。
第三，以价值管理为核心，支撑能力有效提升
在实施SSC的同时，广西电信公司围绕产品、客户、渠道、地域等维度，以价值管理为核心，搭建内部管理会计（即内部会计）信息的收集、数据处理、分析等体系。将财务核算体系由目前满足对外披露为主演进到内外兼顾，强化财务对业务的核算支撑功能。构建部门内部的基于内部管理的财务业务支撑虚拟团队；深入开展“aBC作业成本核算”及“划小核算单元”工作，建立重点分析指标，完善考核办法，建立网络资源调度机制，提升资源利用效果；组织研发基础数据模型和应用模型的体系，形成“模型库”，如作业成本法模型、投资回报分析模型、套餐价值评估模型等。进一步推进财务管理活动前置，加强对市场营销、客户管理、产品管理等经营活动的支撑，加快管理会计应用模型的推广应用，如开展iCt和iDC等政企项目的预评和后评估工作、套餐评估模型和收入分成业务评估模型的应用。建立内部管理会计分析报告制度，形成财务会计报表和管理会计报告“制”。其中，管理会计报告侧重于经营分析、提供观点、向管理层提供内部管理建议，突出观点明确、论据有效，体现财务的“参谋”角色。通过组织内部支撑团队共同努力，从产品定价、保本点测算、投资回报、套餐价值评估、商业模式分析、价值链评价等方面，加强对市场前端的服务与支撑，做好业务部门的“合作伙伴”。
第四，加强财务风险管控，防范企业经营风险
在对各基层报账单位核算信息集中管理的基础上，财务部门加强了对财务及业务数据的分析挖掘，建立月度风险监控体系及相应模板，实现财务风险监控日常化。财务流程层面，强化财务监督，强化新政策、新业务的内控建设，重点解决集约化运营中对业务管理和财务管理流程的调整要求，梳理和规范财务与业务的衔接流程，提升风险监控水平。财务检查工作方面，结合每年工作重点和重要风险管控点，开展成本费用、业财核对、银企直连、网上银行、资金管理、发票真伪查证等重点专项项目检查及实地查验。加强税务管理工作，贯彻税务遵从责任，最大化降低企业税负以及税务风险。财务共享服务方面，持续开展管理创新，优化调整SSC组织架构，实行岗位量化考核，重点项目认领制和差异化积分激励的“复合式激励机制”。优化和完善管理风险监控体系，持续提升风险管控能力。
二、财务共享服务的持续优化
（一）优化SSC服务平台，提高经营决策支撑能力
根据经营分析需要，SSC将与区公司财务部一起优化财务综合信息服务平台。根据业务需求，对财务核算系统、网上报账系统、划小核算系统等进行优化对接，整合提炼财务报表、管理会计报表、分客户群分产品收入报表、统计报表、营账系统以及客户价值系统等相关数据；固化SSC报表输出界面，提供基础的会计报表数据输出供公司各个部门分析使用，提品、客户、地域等多维度分析结果，从预算完成、重点指标、效益效率、异常管控等方面，全面提高财务信息数据及时性、准确性、针对性，为全业务经营决策提供数据支撑。
（二）优化作业标准管理，提升运营风险管控能力
一是进一步强化业务流程规范，提升运行效率及质量。梳理现有流程，结合实际业务的变化，进行优化改进，促进报账业务标准化、流程化。合理简化流程冗余环节，加速会计信息流转，提升中心运行效率。同时，优化运行监控体系，完善运行监控指标，全方位、多角度对中心各个运行环节予以监控，在SSC高效运行的同时，提供质量保证。二是进一步强化会计核算规范，提升财务数据质量。根据业务的不断变化，持续更新核算手册和知识库，积极开展各专业、各专题会计核算知识体系培训，夯实SSC员工会计核算技能基础，培养复合型会计核算人才。三是进一步扩大业财核对范围，提升业财一体化质量。财务数据来源于业务经营，而业务数据与财务数据的统一，关系着企业财务质量及经营风险。由于通信行业的特殊性，广西电信公司业务系统众多，为此，业务财务数据的一致性核对，成为了重点难点工作。优化it支撑系统，提高财务核算质量效率
（三）优化团队服务建设，提升财务服务支撑质量
广西电信财务共享中心，在职责定位时即把服务支撑作为主要职责之一。为此，通过实际运营情况，结合各地市分公司财务基础工作，不断完善修订地市分公司报账支撑考核体系，并在中心员工中强化各项指标，通过日常工作的不断接触与灌输，指导并督促分公司改进财务基础工作，提升财务工作质量；不断总结实际工作中的重点、难点、热点，完善知识管理体系，并下发各分公司，以帮助分公司有针对性的夯实财务基础根基。
（四）优化考核激励机制，提升员工综合素质水平
优化员工绩效考核和激励机制，根据SSC实际工作需要，坚持以集中核算为基础，以共享服务为中心，以风险管控为保障，以质量管理为根本，强调自主创新，实现重点突破，鼓励员工积极参与SSC重点项目、重大活动、专题提案等管理活动，并根据工作内容不同，给予一定的积分奖励，积分结果应用于一定的物质奖励兑现，并在员工职业发展晋升中优先考虑。以工作项目池管理模式，通过积分计划，鼓励员工主动思考，基于岗位的创新行为和勇于担当的责任行为，充分发挥员工的工作积极性，发现员工工作中的亮点，提升员工的综合素质，深度发掘员工潜力。
参考文献：
[1]张瑞君，财务共享服务模式研究及实践[J]，管理案例研究与评论，2008年第3期。
[2]段培阳，财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J]，金融会计，2009年第9期。
[3]刘婷媛，企业财务共享服务管理模式探讨[J]，财会研究，2007年第2期
[4]吴一平，企业财务共享服务中心运作模式分析[J]，财会通讯，2009年第20期。
公司财务共享案例篇4
目前来看，由于在将哪些财务职能进行共享、何时财务共享以及实施步骤等问题上的考虑不周，能充分挖掘财务共享服务全部潜力的国内集团公司却不是很多。由于企业在制定共享服务计划时做出非最优选择的例子屡见不鲜，因而管理层应该反思这些关键的计划决策。当然，财务共享计划的某些要素是个别公司独有的，但许多要素对几乎所有财务共享来说都是相同的。这些要素是任何单独财务职能向共享服务转型的基石。
一、建立集团财务共享服务的路径：先共享后改进
很多国内企业高管认为，相关流程及支持这些流程的it软件必须经完善的优化后才可进行集中运营。例如，许多国内大型企业集团已着手开发旨在应用财务系统或商业企业资源规划（eRp）软件的项目，但却错误地认为在这些项目还未完成之前就对相关流程进行共享运营非明智之举。有些公司希望等到所有的财务业务或流程都完全转移到新的eRp系统为止，而其他公司则想等到总账得到完全整合为止。
而一般来说，先将某个流程集中运营再不断加以改进的“先共享后改进”模式所带来的净现值一般是“先改进后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新设计和自动化这些巨大工程通常要三四年时间才能产生持续收益，与此相比，集中运营能够更快节约更多成本。在澳大利亚、日本和美国等庞大的高成本市场，这种收益差异尤为明显。这些市场中的公司一般都拥有稳定独立的it系统，规模也较大，足以形成一定的共享服务规模，并且得益于对共享服务有利的劳动法规。从国内企业的长远发展来看，共享服务也将会帮助其从执行新《劳动合同法》后受益。
即使规模较小的国内公司，同样也能受益于“先共享后改进”的模式。我们看到，虽然一些公司实施了重大的集中计划，但通过大幅减少对外部合同工和临时工的雇用、对财务人员进行再培训并调到其他职能部门，以及利用提前退休等方式，内部工作机会并未因此减少。如果这些方法不适用，或者因为市场上财务专业人员太少或公司在该市场中的业务规模太小，那么一种更为循序渐进的“先改进后共享”模式也许更可取。当然，对于已经形成清晰具体的过渡方案的国内集团公司来讲，它们完全可以在这两种模式之间取得平衡，一方面将业务转移到新的系统平台，另一方面把财务和会计资源转移到共享服务中心。
二、集团财务共享的内容：超越基础性财务职能
鉴于不同财务业务重要性及实施难度的不同，我们认为财务职能一分为三，分阶段实行会取得更好的效果。这三种职能分别是：
（1）基础性职能：应付账款管理职能，包括数据处理、付款、产品/服务提供商账款对账、合规审核；应收账款管理职能，包括现金运用、债务掌控数据库管理；账单和发票管理职能，包括发票制作与发送、质量检查；工资管理职能；固定资产和折旧管理职能。
（2）管控性职能：财务报告，包括资产负债表分析、为外部报告、合规和内部控制准备财务信息、控制与合规的监控和执行、法人实体控制；财务会计，包括总会计事项记录与登记、总帐会计维护、合并与结算；管理报告，包括企业盈利能力、成本分配与管理、标准化报告编制、管理报告生成、审核与分发、预算、特别预测。
（3）战略性职能：规划分析，包括基本成本分析、集团财务计划与分析的合并、战略规划和预算；税收，包括季度报告、税务会计、企业税申报、交易税；财务和成本管理，包括现金优化、管理风险敞口和等额配比基金、公司内部经常账户监控、监督出资实体的资产、投资和收入、财务报告、货币敞口会计、资本模式报告等。
很多财务主管将财务共享限于商品和交易活动，认为只有此类基础性任务才能集中执行，其他对公司业务具有重大战略性意义的职能，必须在当地执行。但有些公司的做法则更为开明：例如，中兴通讯公司旗下的一些分公司已经成功地将多达45%到70%的财务业务集中运营。
集中运营的财务业务不仅包括与应收、应付账款、工时和费用有关的典型财务工作，而且包括全部的会计和控制职能、决策支持和监管活动以及税务合规和财务现金管理等专门职能。此外，一些有远见的财务总监正逐渐使关注的焦点超越零碎的任务级集中运营。他们把集中运营作为从根本上重新设计财务运营模式的一种手段，重新思考哪些财务职能必须完全在公司总部内部或附近执行。美国一家全球性高科技公司的CFo走得更远，他将公司所有财务职能的重要组成部分系统性地进行离岸运营，包括从采购到付款、订单到现金、记录到报告的流程、以及财务报告、规划与分析、资金、固定资产管理和税务。他相信凭借先进的通讯和工作流程技术，他的这种“终极”模式有可能使75%以上的财务业务在远离公司总部或国家总部的地方执行。如今，该公司已为其所在行业设立了很低的财务成本基准。
三、财务共享服务业务地点应高度协同
许多公司仍然视集团总部所在地为符合其共享服务条件的唯一地点，虽然就集团管控及业务量内容来讲，完全合情合理，但对于真正寻求扩展共享业务的公司来说，显然是不够的。区域内人力成本、税收、网络资源、高校支撑及区域业务发展前景都应该成为国内企业选择共享服务中心地点的比较因素，甚至是可能的破坏性事件也应当予以考虑，以保证业务不中断。
建立起一套共享服务中心计分卡的评估模型，可以保证选址更为周全。当共享服务业务地点不止一处的时候，企业应当注意保持其财务流程不受地域限制，而依然高度协同。中兴通讯在国内的共享服务中心分别在深圳和西安，其深圳中心负责公司内的商旅管理、数据处理业务，并对西安远程提供高端流程优化、制度管理、标准化管理、服务管理等各方面的管理支撑；而西安的共享服务中心主要以基础、重复性高的业务运营为主，同时配备管理人员，负责公司内的会计服务、会计档案管理和集团子公司业务。这样的定位和分配是在考虑了业务现状、特点及公司整体管控要求后，做出的成功实践。
四、启动并维持集团财务共享服务的关键要素
共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础。成功的转型可能要数年时间才能完成，这一过程中，需要投入大量资本和资源。开展此项工作的高管应密切关注执行计划中至少三个关键要素。
（1）新的考核文化。财务共享服务中心的建立，一方面会降低日常基础设施的运营成本；另一方面需要企业不断地为这种创新而投资。因此，企业需要将在创新上的投资与降低运营成本的目标区分开来，以消除片面注重成本可能影响业务能力建设的风险。传统的业务单元可以用利润率、销售量和市场份额来衡量业绩，而财务共享服务中心对企业财务贡献的对应指标则应是服务水平和价值创造，这将是企业考核文化的一次重大变革。但管理者们须牢记，企业文化是组织设计、各种技能和能力建设以及对优秀员工进行奖励的产物，不能强行改变企业文化。此时，就需要财务共享服务的推动者们激发突破性创意并设定目标；在工作开始时就目的明确，然后努力实现目标；创建能使组织完成任务并能自我激励、自我完善的支持系统。
（2）风险分析。适当规模和广度的转型计划并非没有风险：财权共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，给项目带来内部阻力；集中运营的消息会增加公司的员工流失率，降低士气，导致服务水平下降；信息在传播过程中的安全问题、eRp系统的选择与集成会直接影响财务共享服务的运作效率。即会使企业面临管理风险、战略风险和技术风险。公司应将这些风险作为共享服务计划的一部分进行审慎评估。这种方法有助于形成本土客户的合适预期，使公司得以制定适当的风险减缓计划。
（3）治理与变革管理。共享服务从来都不是简单依赖于组织的偏好。对于任何转型工作，高管们都应不断地强化自身的投入，尤其是首席财务官个人应在整个财务职能转型的高度传达共享服务的远景目标，并负责为集中计划配备最优秀的内外部人才。在所有共享服务工作中，都应在现有治理结构上开展工作而不是增加更多的官僚机构，这一点至关重要。财务职能被集中后，管理者需打破现有结构，打造更专注于核心能力的新结构，建立与实施共享服务计划协调一致的激励机制和报告结构。但涉及集中运营的具体问题对金融组织来说经常是新问题。例如，公司必须设计新的治理流程，以定期检查共享服务中心的业务活动，评估服务水平并采取纠正措施，审查国内业务部门与共享业务部门的财务费用，通过基准评测等方式发掘共享服务中心进一步提升业绩的机会，以保证实现预期的成本削减目标。
公司财务共享案例篇5
【关键词】财务管理；财务共享；业务财务；战略财务；财务云
一、引言
财务和人事往往是公司里最让员工头疼的两个行政部门，主要因为这两个部门都有着繁琐的工作流程。一次出差后，用一小时贴齐所有票据，递交、找各级主管签字，最后等待报销的时间甚至可能是一个月。如果是一家在全球拥有研发机构、分支机构的跨国公司，报销就会更加繁琐了，有的甚至需要国际出差结束回国后才能报销，粘贴一公文包的票据、回忆所有的开支事项，报销周期长达半年之久。
但在中兴通讯股份有限公司，员工张先生的出差报销是一件轻松的“小事儿”。无论身处何地，是否是工作时间，张先生都可以通过网络报销系统提出报销申请，之后，他只需要将实物单据投递到单位最近财务票据箱，就可以放心地等着报销款打到自己的银行卡上。在后台，支持这一高效流程运作的是中兴通讯财务云。这就是中兴通讯通过信息科技实现的财务管理模式。
二、中兴通讯创造价值的财务管理模式
中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。中兴通讯拥有8万余名员工，分布在全球107个分支机构，为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案。
中兴通讯在全球的快速发展对财务管理提出了更高的要求。中兴通讯的财务管理模式从1999年开始，经历了会计核算电算化、财务管理网络化、财务共享和财务云的三级跳，向“战略决策支持、核算共享服务与业务财务支持”的方向协同发展，并形成了财务管理专业化、财务核算共享化、财务业务一体化的格局。战略财务、业务财务和财务云三方协同作战，在支持企业发展的同时不断创造价值（如图1所示）。
（一）财务云：做财务的GooGLe
财务云的前身，是中兴通讯财务共享服务中心。2003年，随着公司规模的快速扩张，公司开始对财务流程进行优化改造，将各分支机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，并集中至财务共享服务中心进行处理，成为国内第一家成立财务共享服务中心的企业。历时八年的积累和磨砺，2011年，中兴通讯将公司的人事业务、财务SSC、会议、呼叫等基础业务进行整合和共享，正式成立“云服务中心”，为中兴通讯全球的8万余名员工提供远程的财务、呼叫、人事和会议云服务。
中兴通讯财务云拥有员工150余人，业务范围涵盖中兴通讯全球费用中心、账表业务、集团会计档案中心、管理数据中心、集团商旅管理、咨询与培训六大业务领域（如图2所示）。
财务云致力于成为“财务的GooGLe”，它通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低成本、高效率地为全公司提供“5a”式的最佳用户体验，即任何时间（anytime）、任何地点（anywhere）、任何人（anyone）都可以通过任何工具（anydevice）获得财务相关服务（anything）。如图3。
财务云通过集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以解放，将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策支持中，实现了财务管理的价值最大化。以差旅费报销流程为例，在成立财务云之前，需要在全球配备财务人员完成费用报销业务，现在，财务云在一个地点就可以集中高效完成远程审核及付款的操作。这种处理模式，极大地降低了处理成本，有效支持了公司规模的快速扩张，也加强了公司总部对分子公司的管控。
财务云通过集中处理的模式取得了明显的成效，但是，建立财务云主要的目的并不是为了集中，而是为了将更多的财务人员从基础核算中解放出来，将更多的精力投入到经营决策支持等更有价值的工作中去。财务云通过标准化、制度化、流程化一系列管理手段以及财务信息的建设，处理效率大大提升、成本不断降低。在财务云的有力支撑下，中兴通讯财务完成了创新性的变革和转型：在财务总人力没有增加的情况下，更多的财务经理关注更加高端的问题：一是与决策有关的战略财务；二是业务财务，让财务管理渗透到研发、生产、销售等每一个经营环节。
（二）业务财务：财务为业务服务
高速成长的企业，所需要获得的财务支持与日俱增，而传统财务仍然固守着“计算器”的职责，将主要精力投入在财务核算、财务报表等工作中。实际上，在这个时间点，所有的业务过程都已完成，财务能做的只有“反映”，而无法给管理者提供实时的决策支持。中兴通讯认为，企业的经营过程，就是价值不断增值的过程，那么，在价值增值的每个环节，都需要财务发挥作用，基于此，中兴通讯在财务云的支撑下，逐步建立起一支有特色的财务团队，即“业务财务”。
中兴通讯的业务财务团队在中国财务界是非常独特的。他们不做会计数据，而是把数据转化为信息；他们不做政策，但是会把政策运用到实际中去，同时对公司的政策提出相应的建议。他们是“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。一方面，他们全面切入到公司价值链的各个环节，全面渗透到市场、研发、采购、生产、售后的经营活动中，提供财务管理支持。业务财务与业务单位在一起办公，他们会及时将公司的战略在经营单位推进落实。另一方面，也会将经营单位的信息及时提供到战略财务和公司。如果仅仅有共享服务，整个财务就会沦落成会计核算部门或者一个数据中心；如果仅仅有战略部门，缺乏业务财务的支持，战略部门也会逐渐演变成不了解公司经营实际状况、坐在总部发号施令的“职能部门”。
通过业务财务的设置，中兴通讯的财务将触角深入到公司经营的方方面面（如图4）。
从2002年开始，中兴通讯逐步在经营的各环节配备财务经理，建立业务财务队伍和网状的财务结构。每一个产品都会配备相应的财务经理，公司、事业部、区域等每一个层级也都会有相应的财务经理。通过财务经理，中兴通讯就可以将整个集团的价值链和业务过程串联起来。目前，中兴通讯已有400多位财务经理分布在全球各个机构之中。他们大都毕业于全国知名高校，拥有硕士学位，有一定工作经验以及相关管理经验。在上岗之前，他们还要通过一整套（14门课程）的财务管理认证体系。此后，他们还经常参与一些政策的制定以及定期的培训，并牵头进行项目化工作，以锻炼组织、领导、协调的能力。
（三）战略财务：全方位创造企业价值
中兴通讯以“构建卓越的公司战略执行财务保障体系”为财务管理愿景，重点发展战略财务，构建核心的财务管理能力。战略财务相当于企业的大脑，它将业务财务和财务云提供的信息转化为有价值的决策支持，为公司高层就战略规划与实施提供有力的支持。
中兴通讯战略财务的总体职能涵盖目标管理、过程控制和结果评价的全过程，具体包括八个职能模块（如图5所示）。
其中，各职能模块的工作职能为：
■预算管理：建立全面预算管理机制，牵头公司预算编制，规范预算过程管理、评价公司资源投入效率；推动项目预算管理精细化。
■成本管理：保持公司的整体运作基于有竞争力的成本，建立一流的成本管理体系，负责公司成本战略的落实，构建全员成本文化氛围。
■财资管理：公司资金工作的策划、支撑公司集团的收支计划及现金流管理。
■收款管理：协助公司完成收款任务、公司收款团队的建设、收款管理pDCa循环，包括收款目标制定下达、过程监控、预警、收款业绩分析与评价。
■商务管理：为公司投标的商务报价提供决策支持、盈利评估、风险管理。
■税务筹划：对经营、投资等活动的税务筹划和规划。
■绩效考核：公司绩效考核政策制定、业绩推动、经营决策支持系统优化等管理改善，确保各经营单位绩效与公司绩效目标一致，协同达成公司经营目标。
■投融资管理：融资机会分析、融资策划及方案制定、融资项目的推动与落实，通过融资手段促进国际市场销售；投资项目论证与管理、集团控股、参股子公司管理等。
战略财务采取“集权-网状辐射”的组织架构，集权中心拥有资源配置与协调权、政策制定权、业绩考核权，通过与业务财务及财务云的互动产生网状辐射，使战略财务意识渗透到基层业务单元，三方协同作战，共同支持公司业务发展。
三、理念转型：塑造多元化财务人员
中兴通讯战略财务、业务财务和共享服务三方协同作战，创造企业价值的财务管理模式，全方位覆盖了企业的价值链，为企业的经营管理提供更加全面、深入的财务服务，由此，也对财务人员的能力和素质提出了更高的挑战和要求。
中兴通讯对财务人员未来能力的定位，在强调传统的专业能力、学习能力之外，更关注全局视角、组织和策划能力、协作能力等，对财务人员的素质要求多元化。中兴通讯根据战略财务和业务财务人员的职责定位不同，建立了不同财务人员的素质模型：战略财务重在战略高度和某一专业领域的研究、决策能力；而业务财务需要全面掌握公司整个生产的运作和销售的流程乃至整个采购、维护的运作，主动获取客户的需求并深入分析，成为企业全面经营管理的守护者。这种全方位、多元化的职业历练，有助于锻炼财务人员的全局化视野和资源整合能力，大大拓宽财务人员的职业发展道路。【参考文献】
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公司财务共享案例篇6
摘要财务共享服务中心(FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。很多企业纷纷成立财务共享中心，然而在实践中很多企业发现成本并不如预计的那样实现了节约，出现了财务人员总体业务能力水平不高，流动频繁等问题。本文就财务共享中心的目的出发，讨论了其优势和劣势，并结合寿险公司的特点建立财务共享中心提出建议。
关键词寿险公司财务共享中心
一、财务共享中心的含义及产生背景
财务共享服务中心(FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC)作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。福特汽车(FoRD)公司是世界上公认的第一个设立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初，他就在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。时至今日，在海外大企业中设立“财务共享服务中心”的企业比比皆是，而在国内，这些年随着跨国企业将这一模式带入，国内大型企业也逐步开始这方面的努力。1999年摩托罗拉(motorola)在天津成立了亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心；2003年埃森哲(accenture)在上海成立亚太共享服务中心，为在10个亚太国家19个工作地点的1.4万名埃森哲员工提供支持服务；2004年，惠普(Hp)在大连成立共享服务中心，为北亚地区的日本、韩国和中国员工提供共享服务支持；2005年中兴通讯(Zte)引入财务共享服务模式；2006年2月，中英人寿保险公司在国内建立了外资保险业中第一个财务共享服务中心；2007年，辉瑞制药在大连成立其全球财务共享服务中心亚太分部，与其美洲分部、欧洲分部共同组成一个提供标准化和最优化会计处理流程的全球运营体系。
二、财务共享中心案例及问题分析
（一）财务共享中心的优势
1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
2.财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“共享服务中心”的模式也使得it系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
（二）财务共享中心的劣势
1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。
2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业it环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在eRp系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。
3.人员流动频繁。由于基层财务大部分工作都高度集中在财务共享中心，基层工作高度操作性，而在财务中心大量的工作，不得不对各个环节中高度的细分。使得财务人员长时间处理简单的某个细分作业，长时间后财务人员机械化，缺乏成就感而产生人员频繁流动想象，导致招聘成本和培训成本增加。
4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。
公司财务共享案例篇7
乙方：
丙方：
公司名称：公司注册号：
鉴于：甲乙丙三方同为共同合作投资出资人，为更好地经营管理公司，甲乙丙三方在平等、自愿、互利互惠、协商一致的基础上就公司的管理规章等一些事项达成如下协议，共同遵守。（下列甲乙丙三方同时提及时简称三方）
一：公司股份；
三方各自享有公司相应的股份及相应的权益，其股份详细比例分别为甲方：；乙方：%；丙方：%；
二：出勤于考勤；
①正常上班作息时间为：
②每月休假；每人每月休假天，请假及矿工；
（1）：事假
（2）病假；
（3）矿工；
④考勤记录三：公司财政；
①财务记录；公司财务开支必须有专人记账
②财务报账；
（1）公司内所有人员为公司支出或收取了任何费用必须向记账人员汇报，不得多报，否则，一经发现，扣除虚报者虚报部分三倍数额的人民币作为处罚。
（2）公司内所有人员在收取了与公司营业范围及公司所从事的服务有关的费用时经手人必须向公司及时报账。
财产安全；公司内所有人员（包括三方）必须爱护公司公共财产，维护公共财产安全，因个人原因导致公司财产遭到损坏或遗失，损坏或遗失人员必须向公司赔偿与相当于被损坏或遗失物品的原价相等数额的人民币。
⑤财政核算
财政的分配及承担；公司内各项开支盈亏（除房产倒卖外）均按三方各自所享有公司的股份比例分配公司利润和承担公司亏损。
四：公司决策；
①决策权力；三方均有对有关公司各事项决策的权力。
②决策范围；公司规模的变动、公司各店面位置的迁改、员工的聘请、辞退、奖惩及工作调动，公司的财务支配、公司各项目的投资(不包括房产倒卖项目投资)、公司设施器材的增减、公司发展道路方向、公司管理制度的制定与变更、有关公司的各种合同或协议的签订与修改、公司的转型、转让或解散等各方面，三方均有包括在上述范围内的等各方面决策权力。（决策范围包括但并不限于以上所述）
③决策过程；三方凡遇公司某事项决策方面发生争执可由三人协商，协商不成可通过股份投票数最终拟定决策。
④决策结果；股份投票数必须大于50%（不含50%）决策方可通过并确立。
⑤决策执行；凡通过公司决策最终确立的方案，三方必须共同遵守。
⑥决策结果的变更；公司各事项经三方决策后确立的结果或方案若要变更必须经三方均同意认可，方可变更决策，新的决策也由三方重新拟定。
五：公司投资；
①公司在店面扩展、公司财务支出、倒卖房产等方面的投资必须经过三方决策后同意许可，无论哪一方不得在其他两方未同意或不知情的情况下擅自投资。
②房产倒卖投资；在公司决定某项倒卖房产投资时必须经三方决策一致同意，三方任何一方可放弃决策权力不参与此项投资，若三方因投资出资问题并未达成一致，可由三方自由商定出资详细情况，若在此项投资时投资方少于三方的情况下，该笔投资收取回报后所获取的利润属于投资方所有，不计入公司帐内，未参与投资方（明确表态不参与该项投资且并未出资该项投资）无权获取该项投资所获得的利润，在三方同时出资投资的情况下在该项投资所获取的利润中抽取%作为公司运筹资金，其余部分按照各投资方各自投资比例分别拨算。
公司财务共享案例篇8
关键词：法国行政合同;判例法;优益权;财务平衡
作者简介：李颖轶，女，法国巴黎第二大学法学院博士研究生，从事行政法学、经济法学研究。
中图分类号：D912.1文献标识码：a文章编号：1000-7504（2015）04-0097-06
20世纪80年代末王明扬先生在《法国行政法》一书中介绍法国行政合同制度中政府享有一系列特权（监督指导、单方变更、单方解约、制裁）以来[1]（p186-189），烙有“优益权”印记的行政合同理论便在中国引起了广泛争议。私法学界普遍持怀疑态度，公法学界也没有达成统一认识。[2]（p1-4）多年来，国内对法国行政合同优益权的研究，无论提倡或反对，都鲜有论者具体还原和考察优益权在原产国的完整面貌及其制度背景。在法国，行政合同优益权其实绝不仅仅是后来被中国教科书简述的“政府享有的超越合同约束的四项特权”。在判例法的背景下，它是一整套由多年判例点滴累积下来的可以具体操作适用的法律规则，有着细致甚至烦琐的内涵与边界。有鉴于此，本文尝试具体还原行政合同优益权在“原产国”的全貌，以供学界探讨行政合同法律移植时参考。
一、法国行政合同制度的特点
要具体讨论法国的行政合同优益权，首先有必要了解法国行政合同制度的特点。
从形式上讲，虽然法国是传统意义上的成文法国家，但这主要是基于普通司法领域的大量实体成文法典而言。事实上，行政法律制度很大程度上是依靠长期累积的判例规则而建立起来的，行政合同制度也不例外。在法国，行政合同法的法律渊源大量来自于各级行政法院――特别是最高行政法院――的判决，以及最高行政法院与权限争议委员会的决定。当代法国行政合同的理论体系与法律制度，除了《公共采购法典》等少量成文法源外，主要是依靠行政法学家们对这些判决和决定进行系统的研究和整理而归纳总结出来的。简言之，法国行政合同的法律渊源明显存在着成文法与判例法并存，甚至主要依靠判例创设规则的现实状况。1鉴此，研习法国行政合同法的主要进路必须在“公共服务”这一行政法原则的指导下，广泛参考行政法学家们已经总结归纳出的各种理论学说体系，根据行政司法判例中行政法官揭示的推理过程和判决理由从而发现普适规则。所幸多年以来，法国行政法学者们已经归纳整理出了大量的研究成果，包括理论体系的综合教材与具体规则的论文著述，细微之处虽然观点不尽相同，但与行政司法判例彼此对照、相辅相成，而且互相影响，从而得以勾勒出法国行政法制的全貌。
从内容上讲，法国作为“当代行政法母国”更是别具一格。法国非常强调行政合同的公共服务特性，认为合同是政府为了“公共服务”和“经济干预”的行政目的而采取的一种方式手段。在绝大多数教科书中，它与“单方行政行为”并列，共同从属于“行政行为”这一法律范畴，本质上讲，也是政府行政行为的一种。因而合同的签订，并不意味着政府放弃了其依法享有的行政权力。而二战之后，“公共服务”在法国早已超越了理论的范畴，已经实现了向司法技术的实用转化。著名的Rolland法则（loisdeRolland）就明确指出，公共服务具有“持续性”、“可变性”与“平等性”等特征。2因而一切行政行为，尤其是旨在实现公共服务职能的行政合同，都必须围绕着这三个特性展开。这也是行政法官们做出裁决的衡量基础与重要标准。
由于法国强调这种由公共服务决定的行政性，行政合同的缔结过程有别于民法合同的标准，行政合同的责任承担也不是建立在传统的违约责任基础之上。尤其是在履行过程中，即使行政合同没有约定，大量判例都承认政府依旧享有一系列来自于法律全权（pleindroit）的行政权力，私法中称为“当事人之法”3的合同约束力与合同相对性大大降低。同时，绝对二元的司法体系，导致了私法合同规则与私法学者们无法直接干涉公法合同制度的形成与发展。行政法官们在总体平衡公益与私益的基础之上，逐渐自行创设了一套规则，以维护行政司法结果的公平与公正。
由此可见，在行政司法系统完全独立、以判例为主要法律渊源的法国行政合同语境下，为了贯彻其所承载的公共服务的持续性，政府必须采取一切合法、必要的措施，确保某项具体公共服务的持续供给;一旦公共服务需求发生变化，也能够及时做出相应的调整，尽快顺应变化。这些维护或应对的措施，于具体相对人来讲是行政权力，于公众和法律来说却是行政职责，不能因一纸合同的约束而裹足不前、无所作为，否则便有渎职之嫌。因此，法国法（判例法）为行政合同关系中政府依旧享有的行政权力作了必要而具体的保留。
二、法国行政合同优益权的内涵
法国行政合同优益权大抵可以归入四个大的类别。在“遵循先例”与“维护公共服务”的原则下，每一项优益权行使的前提条件、必要范围与制约措施，都受到大量既定判例的严格约束。
（一）监督、指导权
由于法国行政法以公共服务为理论基础与行为导向，因此，包含合同行为在内的一切行政行为均带有“提供和维持公共服务”的性质。而根据前述Rolland法则，公共服务具有“持续性”与“可变性”的特征。这就要求行政主体必须确保它的合同相对人对公众提供的服务、交付的产品，在质和量上都能达到既定标准，尤其在服务外包合同与公共工程合同中，例如自来水质的清澈度，集中供暖的基本温度等。因此要求行政机关在行政合同履行过程中必须有权对相对人的履约情况进行实时监督和指导。
监督、指导通常通过名为“服务命令”（ordresdeservice）的单方行政行为做出，异议相对人有权对此单方行政行为提讼。由此可见，本质上讲，监督、指导是基于行政主体身份而享有的一项笼统的行政权力，广义上还包括了提供协助等一切合同履行辅助行为。它本身不依赖合同的约定而存在，合同也不能排斥这项基本的政府行政职能。同时，这类监督指导类权力也是行政机关的一项义务，不履行或者不正确履行将会导致行政主体承担行政责任。1因此行政机关必须及时了解和掌握相对人履行合同的实际情况，以便行政合同事实上能够一直朝着公共服务所要求的方向进行。
监督、指导权的边界在于行政主体对相对人合同履行情况的干涉程度。原则上讲，“指导权并未授权行政主体干涉合同的履行”2。同时也有判例指出，改变合同义务履行方式的指导要求，甚至是合同没有约定的其他方式，依旧属于监督指导权的行使，相对人都必须遵循。[3]（p1203）而改变合同义务内容的指导要求，实则涉嫌构成“单方变更权”的行使，会引起更为严格的审查。无论如何，由监督、指导造成的额外支出，行政主体必须全部承担，以维护相对人在金钱上没有损失，实现财务上的平衡状态。因此，监督、指导类权力所受到的质疑最少，判例数量也十分有限。
（二）制裁权
制裁权同样是一项基于行政主体身份而享有的笼统的行政权力，同其他的行政处罚类似，由行政合同引起的制裁是对相对人履行过错的惩罚，无过错则无制裁。因此，只有在证明相对人重大过错、义务未履行的情况下，才有启动制裁权的余地。而且，若无特殊紧急事由，行政主体必须在作出要求相对人履行义务的命令之后，才能视情况对其作出相应的处罚。
1.解约制裁。解约制裁是基于合同相对人重大过错、义务不履行而言的一种行政处罚。类似于“为公共利益解约”和“法定解约”3，作为制裁的解约也无须依赖合同的约定而存在。解约制裁方式包括“简单终止”与“负担终止”：前者是指相对人彻底退出合同，既无权取得原定报酬，也无权获得任何损失补偿4;后者是指相对人虽然退出合同，却依旧必须负担行政主体与第三方缔结“替代合同”继续履行的费用及风险。5原相对人有权对实际履行人进行监督，以确保自己的利益。6
2.金钱制裁。金钱制裁是相对人不履行义务时的罚款，适用于延迟履行、不履行、瑕疵履行等情况，数额一般必须事先明确而且双方明知。因此这种罚款具有违约金的性质，非合同事先约定不能适用。实践中，金钱制裁条款也多为行政主体一方制定，或为一个具体的数额，或列出明确的计算方法。判例表明，金钱制裁具有选择性，即使合同有约定，行政主体也有权选择不适用;金钱制裁还具有客观性，行政主体无须自证其遭受了损失以及损失的多寡。由此，行政法官对金钱制裁也采取了严格控制，约定数额明显过高或微不足道的，行政法官可“在民法典1152条的启示下”7予以调整，且，行政法官有权采取一切必要措施，以维持公共服务的持续性。
3.代执行制裁。代执行制裁主要适用于公共采购法中的公共工程、公共产品供给等领域，是指行政机关出于公共服务持续性的考量一时不能终止合同，则合同义务可由第三人代为履行，相对人虽不再亲自履行合同，但必须继续作为合同主体，承担代为履行的费用与履行风险。由于原来的合同关系并没有结束，代执行制裁必须以通知合同相对人为要件，方可实施。8除了判例之外，虽然名称不一，代执行的制裁方式也为成文法所规定。9因此，即使合同没有约定，行政主体在前述情况下依然有权主张代执行制裁。
由此可见，行政合同中的制裁权可以看作是行政主体固有的行政处罚权在行政合同领域内的具体适用。除了涉及具体数额的金钱制裁，其他制裁都不以合同的约定为基础;同时，一旦相对人接受了制裁条款，合同便成为了行政主体有权立即执行制裁的依据。异议相对人当然有权提讼，行政法官最终控制制裁的合法性与适当性。虽然鲜有判例撤销行政主体已经做出的制裁，的确发现错误的，也会要求行政主体做出赔偿。
（三）单方终止权
在法国行政合同法的语境下，单方终止权特指“为公共利益解约”，以此区别于前述的“作为制裁的解约”。自19世纪至今，这一规则已被判例反复确认为属于“适用于所有行政合同的普遍规则”，无论其是否写入合同。1而且，“企图排除此项权力的合同条款归于无效，因此，无对抗力”2。
“为公共利益动机”（pourlemotifdel’intérêtgénéral，判例原文）的单方终止权一经判例提出便获得了理论界与实务界的广泛支持，虽然行政主体必须充分论证公共利益存在被侵害之虞，实践中对所谓“公共利益”的识别却无法形成一套普适的标准，争议不断。从大量已经产生的案例来看，它可以是履约时发现技术困难而放弃一项工程，可以是相对人不再有足够的履约担保能力，或是合同条款不明确以及起草违反法律法规，也可能是公共服务需要重新组织，或当地政府希望改变公共政策，甚至是由于缩减财政预算的原因[4]（p243），由此可见，公共利益是行政主体无过错――既未违法也无越权甚至无违约――时可以任意援引的解约事由，只要其对同样无过错的相对人因此遭受的损失在财务平衡的要求下进行足额的补偿即可。一旦决策失误引发公众质疑或行政危机，则有待组织法甚至选举法调整的其他法律关系来解决。
进一步论，从经济学的角度上讲，一旦行政机关有理由相信一项合同的继续履行会让公共利益受到损害，终止合同无疑是个更好的选择。即使它只是在微观上避免了合同继续履行而导致的行政财务成本非正常扩大，也可以解释为力所能及地减少了其代表的公共利益的损失。合同行政主体在行政合同履行过程中的某个时间点，一旦有理由相信继续履行合同的追加成本将会高于终止合同的赔付成本，即可单方主张终止合同。这是一项无须援引“公共利益”以外的其他理由便足以启动的行政权力。单方终止权内涵的“单方性”，不仅意味着解约不需要得到相对人同意，还意味着除了“为公共利益动机”之外，不需要其他解约事由。否则依据合同约定或法律规定，行使合同解除权即可，无须动用此项合同外的行政权力。
单方解约权的行使前提无疑是确保财务平衡。“为公共利益动机”而单方终止合同的，“只有在补偿相对人因解约而遭受的损失，及支付――如有必要――其合理预期可得而未得的利益的前提下，方能行使”3。公共利益与私人利益的博弈由此展开。理论上讲，这并非合同法上的违约责任，而是一种公法上的职能责任，虽然二者此时在功能与范围上都具有相似之处。根据判例，“财务平衡”要求下的赔偿涉及的范围除了已经产生的现实损失外，也可以是未来一定时期内预计产生的损失，甚至可能是期待利益的损失。由于这种不确定性，法国行政合同缔约技术上渐渐出现了“单方终止权赔偿条款”。从现有判例来看，赔偿金可以是一个固定数额，或者约定一个最高限额，甚至可以约定不予赔偿：相对人一旦在缔约时接受，伺后便不能援引包括“欧洲人权公约”在内的法律主张财产权保护。而且，约定的数额明显过高于实际损失时，行政法官有权判定约定无效;低于实际损失时，行政法官会予以支持。4
（四）单方修改权
单方修改有别于行政合同履行过程中的合意修改，即双方主体都有权提出、需要为对方接受、从而实现合意的合同补充（更正）条款。它是法律（判例法）特别保留给行政主体的、可以对合同既定的权利义务内容进行质和量的变更，而且无须得到相对人同意，即形式上无须新的合意形成。如果说前述单方解除权以公共利益为动机尚可以得到学界的广泛支持，单方修改权，无论建立在什么基础之上，也似乎是对“合同乃当事人之法”1的契约基本价值的一次否定。然而，司法绝对二元主义下的法国行政法学家们认为，这种单方修改权不基于合同约定产生，而是由于公共服务的持续性和可变性，行政主体必须有权采取一切合法、必要的措施，确保行政合同一直朝着公共服务的发展方向而前进，行政主体基于法律全权（pleindroit）享有这种权力。换句话说，行政合同的工具价值，必须服从于公共服务的目的价值。
单方修改权是伴随着判例在争议中逐步发展而来的。最常引用的里程碑案例包括1910年的“法国电车总公司案”。本案中，地方政府提出夏令时方案要求电车公司必须增加运营班次，后者明确拒绝。最高行政法院在决定中指出，为相对人提供损失补偿的前提下，政府对于非财务性条款享有单方修改的权力。2变更加重相对人负担的，必须追加相应的报酬，以继续确保财务上的平衡。不难想象由此触发的长期争论，经过多年的内容澄清与适用限制，在1983年的“公交联盟案”中，最高行政法院终于毫不含糊地明确提出，财务平衡原则下的政府单方修改权属于“适用于所有行政合同的普适规则”3。即便如此，支持单方修改权的行政司法判例也并不多见，实际上呈现一种谨慎适用的司法态度。
单方修改权的行使必然存在诸多边界。首先，由于财务平衡原则的要求，行政主体必须承担由于单方修改权而给相对人造成的额外损失，这种损失既可能是当下造成的现实损失，也可能是伺后增加的履约成本。4其次，某些条款排除适用单方修改权，主要是指相对人预期收益的价格条款，非“纯粹错误”（erreurpurementmatérielle）时，行政主体不得单方校正。5再次，内容上完全由法律和行政法规规定的格式条款合同也不能适用单方修改权加以变更，即所谓“遵守自定规则”（paterelegemquamipsefecisti）。6最后，单方修改提出的要求必须是具体明确并且可以执行的，而全新的权利义务内容足以改变合同标的从而构成新合同的“修改”，相对人有权拒绝并主张终止合同，并根据财务平衡原则要求赔偿损失。
（五）优益权语境下的财务平衡
前述四项优益权都是站在行政主体角度而言的。转换到相对人视角，行政主体行使优益权，对相对人来说便意味着财务平衡。从相关判例支持政府优益权的那一天起，维护相对人经济上不受意外损失的财务平衡原则也便同时产生了。例如前述1864年的Dupont案，最高行政法院支持政府有权为公共利益动机单方终止行政合同，同时也勒令政府必须对印刷商因此遭受的损失进行充分赔付;前述1910年的“法国电车总公司”案中，为实现合同单方修改权，政府代表也承认相对人不该因此遭受经济上的损失：“所有合同的本质都是寻找和实现，承诺给相对方的利益和强加给相对方的负担之间的平衡的可能方式;所有行政合同都包含相对人获益和损失的实际平衡。这就是我们所谓的财务和商事平衡，特许合同的财务平衡。”[5]（p6）
由此可见，在行政合同语境下，财务平衡原则并非要涵盖相对人所有的期待利益，也并不止步于只确保其没有现实损失、毫无收益，而是试图寻找到相对人“预期收益”与“实际损失”之间的一个均衡点，从而进行补偿。行政合同相对人必然有一个预期收益，一般体现为合同约定的、政府支付的价款、报酬等金钱收益;同时，他也必然有一个预计的支出，一般体现为合同约定的、己方提供的服务、产品等成本损失。相对人希望通过行政合同获得的利益，正是这二者之差，通常越大越好，这也是相对人视角下行政合同的经济目的。在相对人看来，优益权语境下的财务平衡原则，似乎可以诠释为：无过错相对人不能因为行政主体的合法行为遭受不利益：一方面合同许诺的预期权益、报酬不能少，额外加重的负担必须要追加相应的权益、报酬;另一方面，造成意外损失的也必须足额赔付。[5]（p7）
必须特别指出的是，财务平衡是一项较为复杂的动态平衡，确切的数额需要具体案件具体分析。不同的人采取不同方法估算出来结果往往会不一致。当然，数额认定发生异议时，行政法官享有最终决定权。财务平衡原则在行政合同领域并不仅仅局限于政府行使优益权时的赔付，还广泛适用于一切相对人无过错却遭受意外损失的场合。如判例所揭，“王子行为”、“不可预见”甚至“不可抗力”造成相对人意外损失的，政府一方都有义务在财务平衡原则的要求下对其进行赔付，以继续确保相对人在经济上能够实现合同目的，或继续提供公共服务，或解除合同。
三、余论：法国行政合同优益权的启示
在司法绝对二元主义的法国，行政合同得以脱离了私法的世界，在行政法官们的创设下自由生长，不受私法学者的干扰;同时由于法国行政合同法律渊源多为判例造法，其原创的优益权规则具体而细化，并非学理意义上的原则而抽象。因此，宏观上讲，法国行政合同优益权的优势在于，根据公共服务的要求，行政合同的实际履行可以改变，但行政合同的财务平衡却不能打破;任凭政府要求变化，相对人都能保持财务平衡。这样的制度设计，从司法层面来说，二者无论是写进合同内成为权利义务条款，还是存在于合同外的权力责任平衡，都既能维护公共服务的持续性，又能确保相对人利益不受侵害。唯此，行政合同制度才得以在法国运行百年、长盛不衰，形成了具有公信力的、已被广泛接受的独特制度。
回到中国的法制土壤中，我们在考虑移植法式行政合同优益权的时候，应该思考如下问题：第一，法国的行政合同优益权是以二元司法制度为背景的，其行政法制又是以公共服务为核心的，它足以规范行政合同的履行必须紧密围绕公共服务的现实需要展开，因此优益权难以膨胀和滥用。这是我们必须考虑的前提。第二，在法国的行政合同争端解决机制中，行政法官拥有充分的司法权，足以在个案中能够大致实现公平公正;同时，法国拥有相对完整的行政合同相对人保护措施，以维护私人权益不致因以公共利益之名的行政权力行使而受到侵害。这些都是我们在移植法式行政合同优益权的时候必须认真考虑的问题。
参考文献
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Re-statingtheBeneficialRightofFrenchadministrativeContract
LiYing-yi
（LawSchool，SecondUniversityofparis，France）
公司财务共享案例篇9
【关键词】资金集中支付；分级授权式；财务公司；共享服务中心
一、研究背景、研究方法及思路
（一）研究背景
2010年开始，基于国内外经济形势的变化，我国的货币政策从“适度宽松”转向“稳健”，而“十二五”期间，电网投资仍将保持较高的增长水平，资产负债率也将持续攀升，公司的融资压力和融资难度较大，融资成本也将随之升高，因此，挖掘内部资金潜力是破解融资难题的重要途径之一。
在此背景下，广东电网必须进一步加强资金集中管理，通过资金集中管理实现对企业资金的有效管理和控制，从而充分利用和发挥企业的整体资源优势，达到优化资金收支结构、降低资金成本、防范经营风险、增强企业盈利能力的目的，实现电网企业长期可持续性发展。
（二）研究的方法和思路
本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方电网资金集中管理要求解读，为广东电网资金集中模式选择指明方向和要求；第二步，资金集中支付的理论研究，为广东电网资金集中支付模式的选择奠定理论基础；第三步，资金集中支付案例研究，为广东电网资金集中支付模式的选择带来同行业的先进经验；第四步，广东电网公司资金集中管理现状调研，为具体模式的选择奠定实践基础；第五步，资金集中支付管理模式建议，为广东电网资金集中支付选择合适的模式；第六步，资金集中支付建设路径规划。
二、资金集中支付模式研究
（一）南方电网资金集中管理要求解读
南方电网财务管理职能战略中，将资金集中管理作为财务管理职能的战略重点之一，基本思路是“通过收入按日归集、支出计划管控、资金融通调剂、融资统筹管控，构建‘高度集中、分层管理、全面监控、安全高效’的资金收支两条线管理模式。”发展要点之一为实行资金集中支付。要求“推广财务公司延伸结算，建设资金集中支付平台，按照先试点、再全面推广的原则，逐步推广资金集中支付。”不仅明确提出要推广资金集中支付，而且要求采用财务公司的组织形式，并且要建立系统平台，这对广东电网开展资金集中支付的具体形式指明了方向。
（二）资金集中支付的理论综述
1.资金集中支付的概念
资金集中支付制，是资金集中管理中的一项重要管理内容，通常企业将所有的资金都纳入集中账户体系管理，收入归集到总部资金账户，支出通过总部集中管控的账户体系支付到商品和劳务供应者或用款单位。它是企业资金管理的一种模式，是一项重要的财务管理工作，能充分利用企业整体资源优势，发挥企业对资金的计划和管理；同时，对企业加强资金监管、降低生产成本、提升管理水平、增强竞争力有着重要的意义。
2.资金集中支付的主要模式
（1）财务部模式。企业的现金管理由财务部统一负责，企业并没有分立独立的资金管理部门，企业总部和下属分子公司的资金各自独立管理和操作，资金高度分散。
（2）资金部模式。资金部成为独立于财务部的部门，可以采取多种集中管理方式，其中最常用的有统收统支方式和拨付备用金方式。
（3）结算中心模式。企业和下属分子公司虽然仍然保留独立的财务和资金部门，但是现金管理工作主要通过结算中心来办理，实行高度集中的资金管理。
（4）共享服务中心模式。企业建立财务共享服务中心，将财务和资金部门的一部分操作性职能转移到共享服务中心统一处理，共享服务中心为企业总部和下属分子公司提供统一的应收应付账款管理服务和日常的资金操作。
（5）财务公司模式。企业和分子公司仍然保留自己的财务和资金部门，但是绝大部分的资金管理业务都通过财务公司办理。
（三）资金集中支付案例研究
1.某大型国有电网公司资金集中支付
某大型国有电网公司在推行资金集中管理过程中，资金集中支付采取财务公司与分级授权资金部模式，总部资金实行集中管理、预算控制、分别支付的方式，取消内部单位之间资金层层划拨，避免内部各环节的资金沉淀。构建网省公司“统一预算、分级支付”的支出管理模式，明确分级支付项目和限额，加强对分公司自行支付项目的监管，实现网省公司大额资金集中支付，业务原则上通过开设在财务公司的结算账户办理。
2.江苏电力资金集中支付
江苏电力的资金集中管理中，采取财务公司与分级授权资金部相结合的模式，实现资金集中支付，采取重大支付先行，分阶段逐步实现全业务分级支付的策略。第一阶段对采购物资的货款、购电费、财务费用等三项重要支出实现了集中支付；第二阶段，进一步扩大资金集中支付的业务范围，大部分业务实现了全省集中支付。
3.中国移动资金集中支付
中国移动资金集中支付建设的思路是，采取结算中心与分级授权资金部相结合的模式，加强省级层面的集中支付，使支出资金得到集中、有效的控制和监督；明确地市公司的支付范围，规范并减少分散支付的情况；建设银企互联系统，并利用网上银行，为资金管理提供支撑。设立财务核算中心，负责款项支付。
（四）广东电网公司资金集中管理现状调研
1.资金集中支付情况
本文以抽样现场访谈和全面问卷调研相结合的方式，组织广东电网公司省本部、地市供电局、县级供电局及非供电子公司，开展调研和访谈。广东电网基本建立起以地市及其他分、子公司为依托的资金集中支付体系，建立了月度资金计划报批制度，资金支付实现支出账户零余额管理。
2.资金集中支付具有较大提升空间
（1）资金集中支付程度
通过对2010年10月至2011年3月连续6个月各单位支付情况的调研发现：除一些要求必须在本地支付的业务外，多数单位月均资金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得资金管控风险点多且分散，需要投入更多的资源以防范资金流失，管理成本高。
（2）资金计划准确率不高产生的资金备付量
资金计划准确率不高直接影响备付金的储备规模，过量的备付金将产生额外的资金沉淀成本。通过对2011年5个月广东电网全辖资金计划准确率的考察发现，多数地市供电局、县级子公司、非供电企业子公司的单月资金计划准确率达到95%，在一定程度上增加了资金备付量，降低了支付效率。
（3）现金支付造成的资金沉淀成本
2010年10月至2011年3月，各单位月均现金使用量2055万元，平均每个单位月均现金使用量23万元，员工借款形成的资金沉淀8182万元。按2011年8月，银行活期存款与同期六个月期贷款利率差5.6%计算，该部分资金沉淀的机会成本约229万元。
（4）人员工作量压力大
通过对2010年10月至2011年3月连续6个月，各单位在资金预算、资金计划、资金支付及银行对账的工作量调研发现：在资金支付相关工作中，全省月均工作量28314.77人天，按每月21天折合约1349人，目前全省涉及资金支付的财务人员677名，与标准人员数量差672人，工作压力大。
（5）信息化支撑不足
资金计划的上报、批复、业务控制没有形成系统化机制：目前资金计划的上报及汇集需逐级编制表格，人工进行数据汇集，每月重复工作量大；一些单位资金计划审批之后，不能直接应用于对支付业务的管控，在支付时需要资金管理人员人工比对进行调控，并且通常按资本性和经营性总量进行控制，一些单位在支付时没有与资金计划的核定额做比对。
3.继续推进资金集中支付的重大意义
开展资金集中支付，是国资委对央企“集中资源做强做优主业，提高企业管控能力”的要求；是南网财务集约化和一体化的重要内容；是广东电网提高管控能力的有效手段。其重大意义具体体现在：
第一，进一步推进资金集中支付，是实现财务集约化的重要内容。通过进一步推进集中支付，可以减少控制风险点，加强省公司对支出过程的监督，加强资金安全保障。省公司掌握资金支付权，就可以根据资金的使用是否符合预算的规定而决定是否给予支付；将资金直接支付给商品和劳务供应者而不通过任何中间环节，可以掌握每笔资金的最终去向。同时，实行集中支付制度以后，下级单位的所有资金支付必须严格按审批的资金计划使用，这就对下属单位的预算编制提出了更高的要求，实现资金支付与各类资金计划逐笔对接。
第二，进一步推进资金集中支付，能够降低资金备付。推进资金集中支付要求提高资金计划准确率，能够降低备付金的储备规模，减少额外的资金成本，更好地发挥资金的效益。
第三，进一步推进资金集中支付，能够实现规模效益，减少工作压力。部分资金支付事务集中到省公司、财务公司乃至共享服务中心，充分运用信息化工具，提升支付效率，从而在相当大的程度上，减轻地市供电局、县级子公司、非供电企业子公司在资金支付相关事务上的工作量，缓解其超负荷工作压力，为财务队伍的职业发展提供更广阔的发展空间。
三、广东电网资金集中支付管理模式探讨
对资金集中支付模式进行理论分析后，结合南网对资金管理的要求以及广东电网资金集中管理的现状，提出资金集中支付管理模式的具体建议。组织维度上，资金部模式、共享服务中心模式和财务公司模式比较适合广东电网现在和未来的资金集中支付组织形态；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作为广东电网集中支付管控程度的选择。从组织维度和资金管控集中程度可将资金集中支付管理模式分为4种模式，以下将详细阐述这4种模式的特征。
（一）全省集中的资金部模式
全省集中的资金部模式组织上是采取资金部模式，管控集中程度上是完全集中，该模式的特征是省公司资金科集中操控各地市供电局、县级子公司、非供电企业子公司银行账户的支付指令。统收统支适合企业在初创阶段和发展阶段的生命周期，企业特征是规模小（一般分支机构都在同城）、人员少、关系简单。广东电网已经超越了企业的萌芽和发展初期，企业规模大、组织层级多、人员多、运营地域广阔，不适用该模式。
（二）分级授权式资金部模式
分级授权式资金部模式组织上仍是采取资金部模式，但管控集中程度是部分集中，该模式的特征是地市供电局、县级子公司及非供电企业子公司虽然仍然保留独立的财务和资金部门，可保留一定的资金所有权和管理权，实行分级授权。分级授权式资金部模式适用于规范化阶段的企业，该模式比较适合广东电网现阶段的资金集中支付方式，有利于加强省公司的集中管控力度，同时，也与省公司财务职能向决策支持型转变相符。
结合广东电网实际，如采用分级授权式资金部模式，还存在以下约束条件：1.制定分级授权支付制度，省公司需建立健全资金支付审批制度，建立资金支付管控配套管理标准，明确管理标准的适用业务及流程范围，明确各级单位的权限及职责界面切分，明确业务合理性审核、财务单证合法性审核、资金支付审核的职责分工。2.财务人员配备数量调整，将各分、子公司的部分支付业务集中到省公司。3.重大支付业务协同推进能力，实施“会计一本账”，能够实现资金支付对重大业务活动的精细化管控。4.信息系统支撑能力。
（三）财务公司与分级授权式资金部相结合的模式
财务公司与分级授权式资金部相结合的模式在上一种模式的基础上结合利用财务公司的优势，采取了部分集中的管控程度，该模式的特征是地市供电局可保留一定的资金所有权和管理权，通过财务公司进行大额结算支付。这种模式比较适合处于成熟阶段的企业。目前，南方电网公司已经建立南网财务公司，并以之为依托，初步建立了统一的集团化资金集中管理体系架构，省公司的支付业务已经开始依托南网财务公司办理支付结算。利用财务公司与分级授权式资金部相结合的模式能够使得广东电网借助现行组织架构在资金集中支付领域，与南方电网公司资金集中管理战略实现最大限度的融合，因此该模式可作为广东电网公司未来资金集中支付模式的提升方向。
采用财务公司与分级授权式资金部相结合的模式，还存在以下约束条件：1.加强财务公司的业务承载能力，财务公司需建立覆盖所有分支机构的资金实时支付申请，完善对业务功能的支撑。2.业务协同推进能力，各单位与财务公司应建立科学的沟通机制，在保障财务信息及业务信息的前提下，最大限度地发挥工作效率。3.制定分级授权支付制度。4.“会计一本账”系统与财务公司系统的协同推进。
（四）财务公司与共享服务中心相结合的模式
财务公司与共享服务中心相结合的模式结合利用财务公司与共享服务中心两种组织形式，管控集中程度上是完全集中，其总体特征是利用财务公司进行地市供电局、县级子公司及非供电企业子公司日常的往来结算和资金调运、运筹等，利用财务共享中心实现事务性操作的集中处理，省公司财务部进行资金管控。这种模式适用于成熟后阶段，与广东电网财务规划的实施步骤相衔接，有助于实现资金管理的高度集中，通过共享服务中心进行全省支付单据的集中审核，通过财务公司实现结算支付。
该模式对企业的组织和人员、制度、系统等方面有非常高的约束条件，需要从以下方面逐步推进：1.财务组织变革，在共享服务模式中，必须进行财务组织结构的深度变革，将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，财务人员由记账转向财务分析、财务决策，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来。2.人力资源配置，在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。3.要建立服务水平协议作为其营运操作的基准，财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系，服务水平协议是日后共享服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。4.制度与流程的标准化。5.业务协同推进，各业务单位与共享服务中心的沟通越来越频繁，因此需要各业务单位更加清晰地定义各项业务管控标准、明确与共享服务中心的职责界面切分、建立科学可靠的沟通机制。6.共享服务中心系统与财务公司系统的协同，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为基础和保障。
四、资金集中支付建设路径规划
以南网财务集约化管理方案和资金集中管理方案为指导，结合广东电网公司“会计一本账”的推进，立足当前，着眼于未来，循序渐进地推进资金集中支付工作，建设路径规划如下：
现阶段，广东电网适合实施分级授权支付体系，省公司财务部合理设置分级授权额度，并实现对大额支付的审批；各分子公司财务部在其支付限额内，进行支付审批。
2016年开始，与南网财务公司探索广东电网公司分子公司与南网财务公司的业务对接方案，厘清职责分工界面，签订相关服务协议、建立配套保障制度，定义业务对接流程、表单及信息流转方式，梳理信息系统改造计划。
2018年至2020年，在坚持财务公司与分级授权式资金部相结合的体系平稳运行的同时，开展资金管理共享服务中心的研究探索、着手财务共享服务中心建设，统一财务政策与制度，完成一体化信息系统建设，实施必要的组织变革，建立服务水平协议作为财务共享服务中心营运操作的基准。筹备共享服务中心所需的资源，包括基础设施筹备、人员招募与培训、建立共享服务中心知识传承计划，建立共享服务中心与业务单位的沟通通道、明确单据归档制度等，力争在2018至2020年建成财务公司与共享服务中心协同模式下的资金集中支付管控体系。
【参考文献】
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［3］赵葳.企业生命周期各阶段资金集中管理模式研究［J］.经营管理者，2011（12）.
公司财务共享案例篇10
一、股权的特征及性质
我国《公司法》虽然没有明确规定股权的概念，但通常认为，股权（即股东权），是指股东基于认购公司股份或认缴公司出资而依法享有的资产受益、重大决策和选择管理者等各种民事权利的总称。《公司法》通过散见的一些条文，规定了股东的权利。其中，《公司法》第4条第1款就是规定股权的基本条款。其特征表现为：
（一）股权取得的法定性。股权的取得须遵循《公司法》的相关规定。股权的取得以股东转移出资财产的所有权为对价，其表现形式主要是股份有限公司的股票和有限责任公司的出资证明书。股东据此享有资产受益权、决策权和公司管理者的选择权。股权的大小显然是由投资的多寡而决定的。
（二）股权权能的综合性。在传统的公司法理论中，股权往往被划分为共益权和自益权两种。一般而言，自益权为财产性权利，而共益权不外乎为公司事务参与权。但是在独资公司中，股权是自益权，共益权根本无存身之地。为了适应现代社会日益增多的“一人公司”这种新情况，将股权划分为财产性权利（包括分红权、新股优先购买权、剩余财产分配权、股份（出资）转让权等）和公司事务参与权（包括表决权、召开临时股东会的请求权、对公司文件的查阅权等）似乎更为恰当。而且这些权利均非为独立的民事权利，仅仅属于股权中的权能。由此可见，股权的权能是综合的，它们共同构筑起股权这一整体权利。
（三）股权的盈利性与风险性。股权的盈利性表现为股东可以通过持有股权而获取利益，如公司利润分红和剩余财产的分配。这种收益的大小取决于公司的经营管理和盈利状况。股东除了因持有股票或出资证明书而获取利益外，还可通过与之有关的转让活动中有所收益，这种收益的高低取决于当时市场利息率和股息率。由于股权的盈利性受各种因素的影响而处于变化之中，从而决定了股权是具有风险性的。
（四）股权的流转性。股东所持有的股票或出资证明书不但是股权的外在表现形式，而且体现了股权的经济价值-股利和剩余财产按照持股比例进行分配。这表明在商品社会中，股权因具有价格和价值而得以游离在公司资本之外进行流转。股权的流转在形式上表现为股票的转让和股份的转让，在内容上表现为财产性权利和公司事务参与权两项权能作为一个整体的转移。与之相比较，债权社员权与公司事务参与权有相类似的地方，但社员权因侧重于身份资格而无法流转，而公司事务参与权是股权的一项权能，与财产性权利的权能一起移转。
关于股权的本质属性，在法学界却存在着很大的争议。以德国为代表大陆法系的股权理论大体上可归纳为社员权说、股东地位说、债权说等学说。我国的股权学说也有股权债权说、股权所有权说、社员权说等等。从我国现行《公司法》规定的股东权利的具体内容来看，股权的本质特征应当是一种独立的财产权。虽然《公司法》规定的股东权利中含有部分非财产性的权利，例如重大决策权、选择管理者等权利，但是股权的根本性内容是股东追求财产内容的一种手段。财产性内容才是股东追求的终极目的。因此，股权的本质属性应当是财产权。而且，股权的获取完全是出资入股的对价，股权具有市场价值和价格，因而具有充分的财产性。
总之，股权作为私法主体-股东所持有的一项权利，当然可以成为夫妻财产权的客体，在离婚时可以被分割，但是股权权能的综合性及其非财产内容使之有别于一般财产的分割，目前我国现行法律中还没有可以直接援引的相关法律规定。
二、股权的归属认定
1、根据新《婚姻法》第十八条“一方的婚前财产为夫妻一方的财产”的规定，对于婚前一方依法取得的股权（如购买、接受赠与等），应认定为个人财产。除非享有婚前个人股权的一方通过夫妻财产约定的方式，将个人婚前股权约定为夫妻共同财产。
2、婚后以个人财产出资取得的股权，应认定为个人财产。此时，夫妻双方中的一方，没有使用夫妻共同财产，而是使用自己婚前所有的财产购买公司股份或认缴公司出资，那么这仅仅是财产价值形态的转化而已，不应当发生财产所有权的转化，即该股权仍然应当认定为夫妻中的一方所有。
在这种情况下，对于夫妻一方所享有的股权，除非股权人主动让与，否则也不随夫妻共同生活年限的增加，发生财产所有权转化的问题。夫妻双方离婚时，股权应归所有权人所有。因为，股权是基于股东向公司（企业）认购股份和认缴出资而取得的，它不同于有形财产，不仅仅是一种财产权（当然股权的本质属性是财产权），还包括一定的管理权、身份权，其权能是综合的。其中的“公司事务参与权”具有专属性质，意味着只有持有股权的人能够介入公司事务管理中，排斥非持有股权人对该项权利的行使。如果将股权视同一般财产，强行规定个人股权可以转化为夫妻共同股权，与《公司法》关于股东身份的取得规定之间也存在着法律障碍。
3、对于在婚前由男女双方共同投资取得的股权，婚后可以转化为夫妻共同股权。
4、根据新《婚姻法》规定的夫妻共同财产制，即“夫妻在婚姻关系存续期间所得的财产，归夫妻共同所有，双方另有约定的除外”。对于在夫妻关系存续期间使用夫妻双方共同财产取得的股权或者依法继承、受赠的股权（遗嘱或赠与合同中确定只归夫或妻一方的财产除外），应认定为夫妻共同财产。
5、婚前取得股权的股东，在婚后行使股东购买公司扩股的优先购买权，从而取得的配股或增加的股份，属于夫妻共同股权的范围。
在第3—5种情况下，夫妻离婚时，股权应作为夫妻共同财产依法进行分割。
综上所述，可以对股权归属的作以初步认定。但是，在审判实践中还应明确对股权所有权的举证责任。因为，股权的某些记载形式诸如出资证明书、记名股票等要求记录股东姓名，并以此作为行使财产性权利和公司事务参与权的依据，而在实践中为了便于各项权利的行使，股东姓名处往往载录一人的姓名。因此，仅通过股权记载形式往往难以判断其财产的属性。如果笼统地认定为个人财产，则对另一方的利益存在严重的保护不足。为了使夫妻双方的财产权得以平等保护，贯彻“夫妻双方对共同所有的财产有平等处分权”的原则，需要明确举证责任，应由股权载名的夫妻一方证明系个人财产出资取得该股权，否则应认定为“共有”股权。
三、股权的分割原则
现在，夫妻双方离婚分割共同财产时，股权是其中一个重要的组成部分。而股权分割的内容，不仅涉及财产性权利的移转，而且包括公司事务参与权的附随移转。因此，在具体案件中，法官对股权的分割应当综合考虑股权的全部权能及夫妻双方的能力。这样才能使股权的所有方享有一项内容完整的权利，并承担由此产生的全部风险。本文仅就股权中财产性权利的分割进行探讨。
笔者认为，在总体上，对于股权的分割应把握两个基本原则。一是按照有利生产、方便生活的原则。即对企业内部股，应判归企业职工的一方当事人所有，对于向社会公众公开发行的股票原则上应判归具有一定股票知识、了解股票行情的一方所有。二是公平原则。即将股权判归一方所有后，分得股权的一方应对另一方相应补偿，企业内部股按发行价格，上市股按市场价格。
在实际操作中，法院审理案件还应根据夫妻对股权分割的态度而分情况处理。
一是股权在夫妻间不发生转移，即持有股权的一方，愿意继续所有股权，承担相应的风险，另一方也同意以财物补偿。此时，法官可以在判决书中确认一方对股权的所有权，同时列明股权持有方应给予对方补偿的金额。具体补偿数额可以依照开庭前一日或当日的股权价格进行计算。
二是股权在夫妻间发生转移，即夫妻双方协商一致，将股权转让给另一方，或夫妻之间互不相让，都想持有股权的所有权。此时，由于目前我国《公司法》按照责任性质规定了两类不同的公司，即有限责任公司及股份有限公司。他们对于各自股权的流转有诸多的限制性规定。因此，审判实践中，法官还应区别两种公司股权来分别对待。
（一）对于有限责任公司股权的分割
有限责任公司具有人合性的特点。股东在实现自己资本联合的同时，相互之间要达成协议， 具有一定的人合性。其股权的凭证表现为有限责任公司的出资证明书，是一种证据证券。它只是证明股东出资和享有股权的凭证，既不能公开发行，也不能上市流通。所以《公司法》第35条针对有限责任公司的股权的转让（事实上应当是出资比例即出资转让），做出了严格的规定。即“股东之间可以相互转让其全部出资或者部分出资。股东向股东以外的人转让其出资时，必须经全体股东过半数同意；不同意转让的股东应当购买该转让的出资，如果不购买该转让的出资，视为同意转让。经股东同意转让的出资，在同等条件下，其他股东对该出资有优先购买权。”
在具体审理案件过程中，分割夫妻双方共同财产—有限责任公司的股权，可分为以下几种情况：
1、夫妻双方就转让股权达成一致意见。此时，实际上是持有出资证明书的夫妻一方向非股东的另一方转让出资的运作过程。夫或妻一方要承担举证责任，证明发生该转让行为是否已经过其他股东同意。
如果该行为取得全体股东的过半数同意，并且其他股东放弃优先购买权的，那么夫妻中的另一方可以依法受让部分出资，享有股权，并可以在判决书中确认一方所有权。
如果该行为未取得全体股东的过半数同意，而由不同意转让的股东购买了该部分出资，法官可以对夫妻一方转让出资的所得再进行具体分割。
2、夫妻双方就转让股权未达成一致意见，争执激烈时，由于有限责任公司的股权不能自由转让，可在有限责任公司的其他股东中，或在取得过半数股东同意的前提下，由夫妻双方（两者实力相当时），根据竞价原则，采取竞价方式确定其归属。
通过分析，上述对于有限责任公司股权的分割方法来说比较复杂。笔者认为可以采纳有关学者的建议，考虑在《公司法》上设立股权共有制度，以协调《公司法》所规定的有限责任公司股东转让股份的限制和《婚姻法》关于股权作为夫妻共同财产的分割二者之间的关系。即某项特定股权可以由两个以上的股东共同享有，并由共同享有某项股权的股东推举一人行使股东权利。这种共有某项特定股权的股东，可以称之为复合股东。有了这种股权共有制度后，在有限责任公司成立时，夫妻双方就可以以共同股东的身份享有特定股权，在夫妻关系存续期间，由夫妻中的一人代表双方具体行使股东权利，离婚时可以自然地将共同股权进行分割。
（二）对于股份有限公司股权的分割
股份有限公司的股权凭证表现为股份，上市公司表现为股票。当前，由于股份有限公司属于大众化公司，《公司法》对其股权的转让限制较少，可以依法自由转让。在审判实践中，可以根据股权凭证的不同作如下处理：
1.股权为股份有限公司的不记名股票。由于该种股票并不记载有股东姓名，转让时受限制较小，只须在证券交易所交付股票即可完成股权的转让，因而对这种股权的分割方法较简便，可以直接判决分割股份的数量，执行也比较容易，只要请有关部门办理股份变更登记即可。
2.股权为股份有限公司的记名股票。这是身份性很强的一种股权记载形式，因而需要按照股权持有者身份的不同而分别予以讨论：
（1）发起人、公司的董事、监事、经理所持有的记名股票。由于他们具有较强的身份性，因此《公司法》对其的转让有着特殊规定。《公司法》第147条规定：“发起人持有的本公司股份，自公司成立之日起三年内不得转让。公司董事、监事、经理应当向公司申报所持有的本公司的股份，并在任职期间内不得转让。”这就意味着如果夫妻双方离婚时公司成立尚未满三年，那么作为发起人的夫妻一方所持有的记名股票是不可转让的。在公司董事、监事、经理的任职期间，作为他们夫妻的一方所持有的记名股票，也不可以转让，所以在分割该股权利益时，只能由持有方继续享有该股权，而判决给另一方以适当的经济补偿。
（2）夫妻一方持有的其它记名股票。由于这种股票在转让时间上并无限制，所以在分割时，只须依照《公司法》中有关规定，以背书或法律、行政法规规定的其他方式在依法设立的交易场所进行即可。具体案件中，若双方达成一致意见，依法进行转让，判决确认所有权；否则，法院可在夫妻双方经济实力相当的情况下可以采取竞价的方式来决定股权的归属，如果夫妻双方中的一方处于经济上的弱势，则不宜采用竞价的方式，此时法院可本着公平分割兼顾保护家庭中弱者的精神，对该部分股权自由裁量，确定归属。