国内财务共享服务现状篇1
关键词：大数据财务共享服务模式构建途径
随着我国科技的进步，人们对生活和工作的质量有了更高的要求。科技的发展不仅带动了人们生活质量的提高，还直接影响到了各个企业的运营模式。目前，财务共享服务模式已经在我国的一些企业中有所应用。财务共享服务模式使得企业对于财务的管理有了更多的方式和方法，为企业降低了大量的成本，提高了企业的效益和经济实力，使企业具备一定的竞争力。
一、财务共享服务模式概述
（一）大数据背景下的财务共享服务模式
在大数据背景下，财务必须实现转型，而财务共享服务模式的构建使财务由集中式转向了共享式，增加了财务管理的方式。因此，财务共享服务模式为大数据下的财务转型提供了一定的基础，有效的通过财务共享的形式实现了财务的集成。财务共享服务是通过高科技的手段来实现大数据背景下的财务管理的转型，这是大数据背景下的一种全新的创新管理模式。因此，财务共享服务模式的构建有效地实现了大数据下的财务管理方式的转型。
（二）我国财务共享服务的现状
早在20世纪80年代，财务共享服务就已在美国的大型企业被应用。财务共享服务是对企业财务管理模式的创新，是企业的财务管理模式发展的一种趋势。财务共享服务能够帮助企业减少财务人员的数量，提高企业的效率。在财务共享服务发展的三十多年中，世界上已经有五分之四的大型企业应用了财务共享服务模式来管理企业的财务状况。
目前，和国外的发达国家相比，我国企业的财务共享服务模式的发展并不理想。我国只有将近百分之三的大型企业实行了财务共享服务模式，但是仍然有一部分企业并没有真正认识到财务共享服务模式所带来的经济效益，这使得财务共享服务在我国企业的发展受到了阻碍。我国企业中的百分之九十的中小企业并没有去真正的实施财务共享服务模式，使得企业的财务管理不容乐观，影响了企业的发展。
二、财务人员的分流
（一）业务财务
业务财务是将企业的财务和业务有效的融合，提高企业的运营状态。业务财务能够将财务数据的状况转换成业务语言，使各个部门的领导者的专业技能有更好的发挥。另外，业务财务也能够将业务部门所出现的一些情况传递到财务部门。这样通过业务财务，财务部门的工作人员能够更好地为业务部门的工作人员进行财务分析和预算，使业务部门在进行业务时能够掌握一些关于公司财务状况的基本情况。在企业中，领导者可以通过设立营销财务经理的职位，使其利用自己的专业知识来对公司的业务部门进行产品的盈利状况的分析，提高企业的经济效益。
（二）战略财务
战略财务使企业对于财务的管理模式转为了战略管理。财务共享服务人员通过对企业财务的核算和财务报表的工作的分工，让企业的财务工作更加专业化，使财务管理工作更加的精密和细致化。战略财务包含了企业财务的发展方向、方法和所面临的风险等内容。企业必须通过战略财务有效地落实企业财务方面的内容，加强企业财务管理模式的专业性，使企业的财务管理更加有序的进行，实现企业财务模式的真正变革。
（三）财务共享
在全球网络化的环境下，财务共享服务通过网络技术的发展为企业的财务管理提供了大力的单据，财务共享服务人员可以通过对这些单据进行有效的分析来总结出有益于企业财务发展的数据。这种财务共享的模式能够服务于企业的财务。对于企业的领导者而言，财务共享能够提供大量的数据信息，对领导者的决策有着很大的帮助。企业可以通过建立资金管理者、数据支持者等职位来对企业的财务工作人员进行集中管理，为企业减少了大量的财务工作人员，有效地降低了企业的成本。
三、企业需应对的风险
（一）财务人员的适应能力
在企业竞争日益激烈的情况下，数据对于企业的发展是至关重要的。大量的数据能够为企业的领导者提供有利于企业发展的信息，有利于领导者针对企业的现状做出正确的决策。而财务共享服务使得财务人员必须具有一定的专业理念，能够有效地进行角色的转换。但是，目前企业的财务人员很难进行对财务共享服务知识的学习和理念的转换。这些都直接影响着财务共享服务模式在企业中的有效实施。因此，企业应当加强对于财务人员的新的理念和知识的培训，加强企业的财务人员的思想和角色的转换。
（二）企业内部管理的标准化
财务共享服务的标准化是通过软件系统和网络技术来完成的。网络技术的应用使得财务共享服务能够及时地对企业的财务状况进行有效的处理。财务共享服务的标准化使得企业的财务人员能够在完成本职工作的情况下进行有效的合作互助，提高了企业的工作效率。企业可以通过运营小组的成立，利用流程化的管理来不断提高企业的操作效率。另外，企业应加强对于流程的创新，最大化地提高财务共享服务的效率，让企业能够获得更高的利益。
（三）成本的降低
企业的会计核算的过程具有一定的重复性，传统的会计核算的过程需要的大量的人力和物力，这在一定程度上增加了企业的成本，使得企业在高成本的投入下并没有获得更高的效益。财务共享服务能够将企业的会计核算中的重复性的流程进行集中和共享，使其具有一定的规模，这样能够使企业在降低成本的同时也提高了企业的工作效率。但是，财务共享服务在应用信息化的同时需要大量的软件和硬件的投资，这会使企业增加一定的投资成本。因此，财务共享服务在降低了财务人员的数量的同时也提高了财务人员的人工成本。但是从长远的发展来看，财务共享服务能够为企业降低大量的成本，提高企业的经济效益。
（四）监管部门的会计监督
目前，财务共享服务存在的不足之处是企业的注册地和企业的会计核算地并不在一个地方，这使得监管部门不能很好地开展会计监督工作。因此，在实际的应用财务共享服务的过程中，企业应在注册地成立一个访问会计资料的终端，能够随时调阅企业的会计资料，方便了监管部门对企业的会计资料的查询，加强了监管部门对于企业会计的有效监督。
四、财务共享服务模式建构的途径
（一）分布实施
分布实施是指将财务共享服务模式和现有的关键业务系统进行整合来替换当前的服务模式，并且将实施步骤按照计划分解成比较细化的模块。因此，实施人员和管理人员只需要将注意力集中在当期的模块上。这种方式需要消耗大量的成本和时间，并且提高了对于业务咨询能力的要求。但是分布实施最大的优点是实现了财务系统的优化以及关键业务系统的整合，降低了风险。所以，目前将财务共享服务中心与核心关键业务系统进行整合的这种途径是实现财务共享服务模式建构的最有利的途径。
（二）全面推进
全面推进是将财务共享服务模式与全eRp进行整合，主要包含了对于预算、资金、人力资源、采购、oa、管理、收费等各个方面的整合，是对于现有的业务以及财务系统的重新选型和替换。全面推进的途径虽然能够将业务与财务有效的结合，更好地解决业务与财务之间的问题，但是这种途径的建设时间较长，投入也比较大，并且对it产品的完整性及成熟度要求特别高。因此，这种途径在目前的情况下实施起来比较困难。
（三）独立应用
独立应用是指在现有的信息系统下增加财务共享支撑平台，通过这种方式来应用财务共享服务模式。这种途径是在实施了财务共享之后，再进一步实现对于信息系统的完善。这种方式虽然投入的成本较低，建设的时间也比较短，但不能够很好的实现业务和财务之间的自动对账，降低了核算集中共享后的处理效率。总之，这种途径不被建议应用到财务共享服务模式的建构当中。
五、结语
综上所述，随着我国信息技术的发展，财务共享服务模式引起了各大企业的关注。但是目前我国有大部分的中小企业并没有实行财务共享服务模式。因此，财务共享服务模式的建构显得尤为重要。目前，我国建构财务共享服务模式的途径主要包含了分布实施、全面推进和独立应用。这三种方式都有着一定的优势和不足。根据我国企业目前的情况，本文建议选用财务共享服务中心与核心关键业务系统进行整合的这种途径来实现财务共享服务模式的构建。
参考文献：
[1]肖彦，龙芙蓉.试论企业实施财务共享服务模式面临的困境及其策略[J].经营管理者，2016（9）.
[2]何瑛，周访，李娇.中国企业集团实施财务共享服务有效性的实证研究――来自2004-2008年的经验数据[J].经济与管理研究，2013（8）.
[3]金海燕.共享服务管理模式在企业财务管理中的运用研究[D].苏州大学，2011.
[4]陈虎，孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计（理财版），2011（7）.
[5]杨方平.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨[D].江西财经大学，2012.
国内财务共享服务现状篇2
【关键词】财务共享；物流行业；可行性
随着企业财务管理体制改革的逐步深化，企业财务管理是影响企业正常发展的重要因素。采用现代化的管理手段和思想强化本企业的竞争实力，是确保物流公司在激烈的竞争环境中立足的重要支撑。财务共享作为现代企业的主要发展方向，完成财务共享可以发挥优秀企业的管理优势，起到良好的示范效应。
一、中信通讯应用财务共享中心实例
共享服务模式在我国发展较晚，实际应用范围非常广泛。中信通信作为全球富有活力的大型通信运营企业，其运营规模和管理水平在国内业界处在领先位置。随着我国经济的快速发展，企业处在多元化、国际化的发展状态之下，中信通信面临着巨大的竞争压力。中兴通信在2005年开始引入财务共享服务管理模式，这是最早引用这个国家先进管理模式的国内企业之一。现阶段，Zte中兴的SSC业务已由股份公司发展到集团方位，由基础的财务核算业务发展到其他增值服务业务方面。中信通信实施财务共享服务可以为企业的预算管理、资金管理、经营决策等提供全方位的数据支撑，能有效降低财务运营成本。财务共享中心中的数据，是通过系统进行传递，促使多数数据可以根据系统的设定自行复核、拷贝，从而有效降低工作量和风险。那些必须人力处理的数据会集中到服务中心操作人员设置，很好的保障数据的准确性和质量。
二、物流行业财务管理的现状及建立财务共享中心的可行性
近几年，虽然我国的物流业有着较快的发展，但与西方国家比较，我国物流企业不论从数量、规模、服务质量上还不尽如人意。以笔者所在的广西玉柴物流集团有限公司为例。广西玉柴物流集团有限公司成立于1998年，是中国500强企业。拥有30多家全资、控股、参股子公司，总资产10亿元。财务管理上存在融资难、资金使用效率低、财务监管不达标的共性问题外。对其下属公司财务的控制力度不够，原有的传统核算方式和内控制度不够合理，导致各个级别核算单位打自己的小算盘。同时，缺少高素质的财务人员，导致会计基础工作薄弱，核算不规范、违规违纪等问题时有发生。
公司的管理现状及业务需求成为财务共享模式发展的土壤，同时信息技术的快速发展为创建财务共享中心带来良好的机遇，目前，公司所辖30多个分子公司已经实行会计电算化、利用内部结算中心进行资金的初步归集和使用。下一步，正在积极推广eRp系统的综合应用到整个公司的不同业务流程中，因为财务共享中心必须借助eRp系统对企业的数据进行收集并给予相应的业务支持。以eRp系统为基础，信息机系统对企业业务进行拓展，某些与应付项目相关的内容可以让供应商进行远程填写，使用网络传输，财务工作者只需定期审核数据的准确性即可。
三、建立财务共享中心的关键点
建立财务共享中心第一步首先是财务集中管理，财务集中管理是把各个独立法人单位基于资金使用权、财务自不变的状况下，运用会计集中核算方法和资金集中方案对整个公司的经营情况和资金运转状况实施全程监控，从而更好地处理母公司与子公司之间的财务管理关系，实现灵活、集中管理财务的目的。在具体操作设计上有以下步骤：
1.设计登陆入口
登陆模块作为管理的重要模块之一，该模块的主要功能是验证用户的登陆信息是否正确，确保整个系统安全。为公司的管理人员、统计人员、操作员等提供登陆界面，设定登陆人员的操作限制，提供相对应的系统界面。这一功能主要以系统安全性角度入手，确保各个岗位的人员各司其职。
2.处理物流订单
如果收到客户订单之后，系统必须对订单信息进行录入，详细处理物流订单、核算所需的费用并进行审核，审核完成之后，为合理调动做好准备工作。信息部门提供使用的车辆及人员，调度人员依照订单的性质、客户需求、目的信息对所需车辆进行配载，配载完成后与驾驶员签署运输合同，发运时使用短信告知客户货物的发货信息。系统可以根据运输工具的位置、货物重量及其他情况实时处理，多运输车辆实施追踪定位，保障整个货物运输的安全性。如果货物达到目的地之后，必须及时发信息告知客户货物已到达，并处理货物后详细填写回执单。
3.业务及资金收取
设计财务共享中心最重要的一点必须确保统一化的操作步骤，这一步骤是否合理，严重影响着整体的工作效率。因此部门经理应该深入项目组内，流程的改变必然与一些人的工作习惯不同，经过高层领导细心指导方可深入人心，并对存在分歧的地方实施调整。在整个业务流程中，对客户的支付的现金、支票收据进行清点、缴存及收款信息必须财务人员进行处理、数据的报送、财务处理、收款存款工作可以由共享服务中心实施。同时业务流程中因必须时时解决客户的查询及业务问题，必须随时联系前线销售人员进行沟通解决，这类日常的协调业务采用电话、email等手段实现，必要时可以面对面解决客户的问题。
四、结束语
总之，随着我国物流企业财务管理制度改革的深入，在物流业中运用财务共享中心进行管理，可以增加企业管理的效率，降低物流中存在的信息处理慢、管理不规范问题，为物流企业的快速发展做出重要贡献。
参考文献：
[1]闫旭.浅谈集团财务信息化建设[J].经济视角，2012（8）：34，57
国内财务共享服务现状篇3
关键词：生产型企业财务共享中心内部风险控制
财务管理是企业管理重中之重，也是企业有效运转的有效保障。当前我国企业集团财务管理效率较低，管理过程需耗费大量成本，信息流通及各项财务政策执行较差，财务管理成为企业管理重灾区，对企业发展有一定阻碍。财务共享服务中心为一项先进管理系统，具有较强综合性，在使用中应注重风险控制，找出风险因素并对其有效控制。
一、财务共享服务中心建设风险
财务共享中心具有一定复杂性和系统性，受企业自身条件限制，生产型企业在引进财务共享中心时具有一定风险。风险类型包括模式定位风险、组织架构设计风险、流程管理风险、人员管理风险、信息系统和选址风险等。
（一）模式定位风险
建立财务共享中心时首先需要选择模式，财务共享中心模式主要分为服务型和管控型两种。服务型模式主要致力于搭建服务平台，管控型模式主要整合公司财务监督职能以及基础处理。选择何种模式对企业财务管理发展有重要影响。
生产型企业通过生产贷款获得资金，在获取订单前提下购买原料展开生产，产品销售后回收资金并归还贷款。该过程涉及众多部分，流程较为复杂，若出现财务管理问题后果不堪设想。生产型财务共享中心模式定位大多由领导主观意识决定。如企业管理职能较为薄弱，希望通过财务共享中心提升管理质量，则选择管控型模式。实施财务共享中心管理模式后，发现现有管理资源和管理水平无法支撑现有模式定位，导致财务共享中心无法发挥应有作用。或者在管理中选择服务型模式，却未预留升级路径，升级过程存在众多缺口，导致企业未来转型过程需花费较多成本。
（二）组织架构设计风险
财务共享中心模式定位后需对组织架构进行设计改进。服务型模式组织架构较为简单，主要内容包括总账、应收账款、应付账款几大模块，其他模块作为支撑。服务型模式组织架构在形式上呈现扁平式结构，工作单元一目了然。
生产型企业增值部分为产品转型过程，由原料转变为成品，因此生产型企业所有部门均可看做为生产部门服务，财务共享中心的建立也是为企业生产产品服务，可理解为资金有效流通为产品生产提供充足生产条件。因此管控型模块组织架构设计需考虑公司管控智能要求，对不同模块设置不同组织架构及工作单元，从而更好为生产服务。多数企业在引进财务共享模式中常会遇到组织架构搭建不合理情况，为进行职责界定，最终导致组织架构无法支撑职能造成部门责任不清，各项业务难以有效展开。
（三）流程管理风险
财务共享中心需要对财务管理流程进行充分分析，进行科学梳理，制定标准化策略，对流程进行优化再造，从而实现所有财务业务流程集成优化。在此基础上通过it平台进行集成处理，建立共享服务中心运行条件。流程管理复杂性在于需要对原有独立公司业务进行权利回收，此举易造成原有独立单位的强烈抵触。传统模式下各单位具有一定独立管理权，可对自身行为进行决策管理，在相同业务开展上不同单位存在一定差异，该种现象可被看做独立单位个性化。财务共享中心模式下不允许单位个性化模式存在，因此在开展财务共享中心模式过程中易造成公司内部混乱，公司高层管理必须考虑各单位在业务上的共性和个性，通过合理方式推行财务共享中心模式，避免出现内部混乱现象。
（四）人员转型风险
生产型企业特点之一就是人员离职率较高。财务共享中心模式存在一定软性要求，其中具有代表性的要求为人员转型。该要求较为敏感，财务共享中心模式需员工具备一定独特性，不同于传统财务管理模式员工能力需求。财务共享中心模式将员工岗位分为两大类，块状类和点状类。块状类工作岗位要求员工负责整个模块，即对财务管理中的应收模块和应付模块进行管理，该种情况下需要员工个人完成大量业务，容易在工作中产生疲劳感，并出现沟通不良情况。点状类工作较为单一，员工需要长时间进行单一作业内容，长期重复，员工会对某一业务内容十分熟悉，却难以掌握系统性财务知识，出现职业瓶颈。影响员工个人未来发展和职业生涯规划。员工在工作中难以对企业产生归属感，易造成离职率上升等情况。
（五）信息系统建设风险
财务共享中心管理不同于一般财务管理，该业务对信息系统集成具有较强依赖性，若缺乏先进信息系统支持财务共享服务业务将难以开展。从结构上来看财务共享信息系统是一个综合性系统，在规划设计、培训上属系统性工程。企业进行财务共享中心建设时首先需克服不同子公司系统兼容问题，其次需对所有单位信息系统建立标准，统一规范。由此可见信息系统建设风险在于系统规划不准确，难以实现标准化。
二、财务共享服务中心建设控制措施
为充分阐述生产型企业财务共享中心内部风险控制，本文以a公司为例进行讨论。a公司为生产型企业，在自身行业处领军地位，已有近百年历史。该产品在创新方面一直不放松，并在中国建立分公司，扩张步伐较快，目前是国内耳熟能详的产品。
（一）控制模式选择
企业推行财务共享服务模式需结合企业发展战略而定，一些大型公司需要根据企业制定的未来规划制定科学有效的财务管理平台，并将其以财务共享服务中心形式实现。财务共享服务中心模式选择应以企业发展为参考依据，对企业职能进行定位，充分分析未来发展规划，选择最佳模式。a企业在建立财务共享服务中心时首先结合未来发展规划，结合未来产品结构及类型，预估未来一段时间的订单结构，对财务共享服务目标及职能进行分析定位。其次将财务共享中心定位与未来子公司以及相关单位进行沟通，获得理解，并以标准文件形式在企业内部进行有效宣导。
（二）构建科学的组织架构
组织架构是企业工作基本框架，是企业运行流程基础，财务共享服务中心需要在科学的组织架构支持下才能有效运行。a企业构建科学组织架构，建立和谐共进的企业文化，明确权责，制定合理的人力资源规划，为财务共享中心控制奠定坚实基础。在此基础上围绕财务共享中心建立组织架构，例如针对外包流程a企业建立以下流程：（图1所示）
企业生产过程中无法完成全流程生产，因此需将产品外包给其他厂商代为生产，从a企业外包业务流程可看出其组织架构完整，资金流及风险控制较为完善。
（三）构建科学合理的人员配置
基于生产型企业构建企业财务共享中心存在的风险，a公司对企业员工进行风险意识培训和职业素养提升。财务共享中心汇集企业所有应付业务，且对各项实时发生的财务活动无法有效掌控。例如a公司各项财务实施人员对其自身执行财务活动了如指掌，财务共享中心人员却不甚了解。基于此a公司开展全员风险意识培训及职业素养提升，并建立科学信息反馈机制，将风险因素降到最低。在此基础上对财务共享中心人员编制进行重新评估规划，采用统一标准进行业务管理，在此基础上从企业自身岗位及业务内容出发，培养基于财务共享角度的风险意识，在此基础上对组织人员架构进行重新分配，重建后期人员构成见表1。建立与企业财务共享中心相匹配的激励制度，提高员工积极性。
（四）构建科学的信息平台
a集团对信息平台兼容问题及各分公司信息平台难以对接，实行以下计划：
（1）建立it系统与业务系统高度对接接口；
（2）创建友好界面，提供人性化服务；
（3）引进创建大数据业务平台；
（4）建立信息共享专区；
（5）构建交流平台。
通过以上措施构建科学信息平台，为a企业财务共享中心推广奠定科学基础。
三、结束语
生产型企业财务共享中心建立需注重控制模式选择、构建科学的组织架构、构建科学合理的人员配置、构建科学的信息平台，促进企业财务管理高效性和安全性。
参考文献：
[1]孟茜.生产型企业共享中心内部风险控制[J].财务经济.2015（4）：78-84
国内财务共享服务现状篇4
随着中国经济的高速增长，中国企业以迅猛的速度实现着产业发展和市场扩张，产业集约化和集团化逐步显现，在参与市场竞争中提升企业市场核心竞争力成为当前企业发展的主要内容。财务部门作为企业进行经济业务的核心部门在企业日常经营和战略发展中扮演着积极、重要的作用，其职能就是真实的反映企业经营状况并为企业管理者提供客观、详实的企业经营数据。笔者对于多年基层财务工作中面临的企业在财务职能建设中的重复投入、效率低下和成本增加等问题进行了梳理、分析，并提出构建财务共享服务中心的设想。
二、财务共享服务中心及运作机理
财务共享服务中心，其标准的学术概念是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）来记账和报告。
财务共享服务中心的原理就是将一个集团所属的所有分公司、分支机构或其进行统一管理的公司的财务管理中具有事务性并具有统一模式的业务进行集中处理，从而达到集中管理，加强对财务资源整合，实现会计流程的标准化和简单化，保证会计政策执行的统一和业务处理的规范性，提升财务内控管理水平的目的。
三、大型集团公司构建财务共享服务中心基础条件分析
虽然财务共享服务在西方国家已经得到了普遍的认同和应用。但是国外的经验并不适合中国企业的需要。中国企业无论在文化思维还是规章制度上均与国外存在较大差异，“拿来主义”并不能解决中国企业的实际问题。根据国内、外财务共享服务中心的发展经验北方公司具备构建财务共享服务中心的基础条件如下：
1.企业规模大，分支机构众多
规模较大、分支机构较多的企业使对于集中管控分支机构发挥整体协同效应的诉求很高，分支机构众多各自为阵的财务小流程使公司统一协调财务业务愈加困难。财务共享服务机构的建立能够发挥集中效应。通过财务共享服务中心的业务集中处理，实现了职能分工，管理和财务会计权责分离，总公司财务人员可以将更多的精力投入到市场分析和产业分析上来。
2.业务较为单一、流程统一且可复制
大型专门化集团公司主营业务同质性高，财务业务流程固定，执行统一的财会政策和业务规则，无差异化。大部分集团公司财务人员经验丰富，现代化技术掌握娴熟，整体财务人员相对集中和专业化，使公司在构建共享中心时较易获得专业人才和业务支持。极大的缩短共享中心筹建时间，减少由此带来的对公司财务业务的冲击。
3.财务信息化集中管理需求强烈
通过财务共享服务中心，进一步推进eRp系统在企业经营管理当中的应用，将现有企业信息化系统与eRp系统进行有效对接。全面整合公司现有的资金集中管理和预算集中管理的财务管理模式，形成各系统业务集成和数据共享。实现内部信息无障碍传输，更利于对公司经营现状的全面管控。
4.强化风控、加强内控诉求较高
按照目前市场经济环境要求，大型集团公司特别是国有大中型企业应坚持“紧扣效益核心、立足转型发展、重点提升管理、全面协同推进”的工作思路，紧密结合公司发展和生产经营实际，以加快推进转型发展和完成绩效任务为核心，以管理提升、全面对标为载体，以提高市场应对能力、企业盈利能力和科学发展能力为重点，管理提升和内部风险管控已经成为大型集团公司管理变革方面的主推动力，也是新的市场环境下企业内部挖潜、提升核心竞争力的关键因素。
四、构建财务共享服务中心面临的问题及对策1.问题
（1）机构调整
财务共享服务中心模式是企业财务组织结构的深度变革，必将对企业财务管理的思想观念、行事作风带来冲击。将原来的财务管理层级大幅压缩，人员缩减，必将触及分、子公司和部分财务人员的根本利益，对共享服务中心的建立和推广产生巨大阻力。
（2）流程再造
财务共享服务中心建立后将彻底改变旧有财务工作管理模式，通过该模式促使财务人员转型、核算和管理职能彻底分离，对人员职责、审批环节设定到业务操作流程都有着颠覆性的变革，流程再造和制度的修订工作量较大。
（3）偏离实际
财务共享服务中心将执行统一的财务政策和会计规则，难以准确把握分子公司的实际情况，难免偏离分、子公司经营实际。
2.对策
（1）分步实施
应建立积极有效、筹划到位的分步实施方案，明确企业目标和需求，由简到繁、由易到难的扎实推进实施进度，加大财务人员理论培训和宣传，通过修订制度进行组织架构逐渐转变，逐步推进模式变革。
（2）共同推进
筹备初期，提前修订和下达全公司统一规范的财务作业标准和流程制度，保证公司统一的制度全面应用到一线企业的业务中去，取消各分支机构的小制度。将流程再造和制度修订与共享中心筹建合为一体，相辅相成，共同推进。
国内财务共享服务现状篇5
一、财务共享服务中心的形成与运作机理
近年来，我国经济发展飞快，我国企业在国际市场迅速扩张，逐渐形成了产业集团化的发展模式。为了提高市场竞争力，建筑企业需要加强财务管理，财务部门是主要从事经济业务的部门，其可以反映出企业的经营状况，能为企业管理者做出决策提供详细的数据参考，对企业战略发展的制定也有很大影响。很多建筑企业在财务职能建设方面容易出现重复投入、上下级之间透视度低、效率低下等问题，通过构建信息化的企业财务共享服务中心，有望改善这一情况。财务共享服务中心可以将建筑集团所属的分支机构以及分公司从事的经济业务进行统一管理，对财务管理中具有事项性，并且采用统一模式的经济业务进行集中处理，可以实现财务资源的整合，使会计流程简化，提高业务处理的规范性，从而提高整个集团公司的财务管理水平。
二、大型集团公司构建财务共享服务中心的条件
财务共享服务中心在国际上应用广泛，是国外公司财务管理中常见工作模式，但是我国大型集团公司引进并应用这一财务管理模式时，应避免出现拿来主义，在借鉴国外财务管理先进经验时，要结合我国财务管理制度以及企业实际情况。只有具备构建财务共享服务中心的基础条件，才能保证其发挥出应有的效用价值。(1)企业规模大，分支机构多。只有在规模大、分支机构多的大型集团公司中，财务共享服务中心才能发挥出作用，这类企业对财务管理发挥出集中效应有较高的诉求，企业平时统一协调分支机构财务业务难度较大，建立财务共享服务中心后，对整个集团各项经济业务实现了集中处理，还明确了职能分工，减轻了总公司财务人员的工作负担，财务人员可以将部分工作精力转移到市场分析等工作上。(2)业务单一，流程固定。对于经营业务单一，性质相同，财务业务流程固定，且采用的是统一的业务规则的大型集团公司，比较适合构建财务共享服务中心，这类公司财务人员多半业务娴熟，也有一定工作经验，在构建财务共享服务中心时花费的时间较短，可以避免对公司财务业务带来较大的冲击。(3)对风控、内控诉求较高。当前经济环境下，建筑企业是以重点提升管理、全面协同推进为工作思路，以战略发展结合经营实际为基础，以加快转型发展为目标，提高财务管理水平以及企业的盈利能力，对加强风险控制以及财务内部控制有着较强的诉求，构建财务共享服务中心，能挖掘出企业发展潜力，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。
三、财务共享服务中心对于施工企业的应用优势
1.降低成本。建筑行业发展较快，建筑企业经营利润上涨的同时，财务管理水平却降低了。在施工企业应用财务共享服务中心，可以对分、子公司的会计核算等业务进行集中管理，重新定义财务与业务的关系，减少了财务管理重复劳动力。应用财务共享服务中心，还可以实现财务工作流程化，减少了不必要的经济开支，降低了施工企业的运营成本。
2.提高服务质量和效率。财务共享服务中心通过制定工作流程，减轻了财务人员的工作任务，通过合理的分工，提高了工作效率。利用先进的计算机技术，还可以提高企业的数据传输能力，实现数据与资源的共享，为财务管理提供了更多的便捷服务。
3.促进施工企业核心业务发展。财务共享服务中心免去了分、子公司交易处理等职能，这有利于提高决策支持能力，还可以腾出精力进行绩效考核。在内部审计以及风险管理中提高了管理效力，可以将财务人员从繁琐的工作中解脱出来，使其有更多的时间与精力对财务业务进行管理，从而促进施工企业核心业务的发展。
4.实现企业财务管理标准化。很多施工单位都存在财务工作繁杂、无序的问题，这主要是因为财务管理工作缺乏规范化管理制度，在应用财务共享服务中心后，可以对财务工作进行进一步统筹安排，可以实现精确管理，做好工作细致化的安排，提高管理效率以及效益。
5.增强施工企业扩大规模的能力。建立财务共享服务中心，可以集中管理企业的人力资源，还能进行信息管理，了解企业的运营状况，从而帮助企业快速建立子公司。财务共享服务中心有利于提高企业的柔性能力，能增强施工企业扩大规模的能力。
四、基于信息化的企业财务共享服务中心构建
1.转变分散管理模式的思路。在施工企业中传统财务管理采用的是分散管理的模式，而财务共享服务中心属于集中管理的模式，其遵循业财一体化的理念，以成本、物资、机械、报账、核算、资金等各业态信息系统为载体，通过优化、升级、整合来实现集中管理的功能。所以，相关工作人员需要改变以往的管理思路。为了提高工作效率，还要实现工作标准化，实现财务人员与业务的集中管理。集中管理模式还可以应用到客户服务中心，集中组织模式能同时服务于多个客户端，实现了资源共享。
2.以财务流程再造，业务和数据的集成构建财务共享服务中心。财务共享服务中心在构建时，流程再造应遵循数据共享、流程标准化、基本业务分离等原则，中心内不同机构对数据进行统一加工，既提高了数据传输的时效性，也为财务预算与编制提供了充分的数据依据。
3.利用信息技术实现财务共享服务中心，提升整体能力和效率。利用信息技术在财务共享服务中心建立公共平台后，这可以实现数据库固化，还可以实现系统内各成员单位固化，另外，有利于提升系统整体能力，还能提高制定决策的效率，从而帮助企业快速发展。利用信息化技术，能提高成本费用管理、应付账款管理、应收账款管理、总账管理以及费用报销管理的效率。
五、财务共享服务中心风险模式的风险防范
1.加强管控。施工企业集团总部的财务职能应以管控为主，在分、子公司增多后，应加强对财务业务的管理与控制，做好协调与绩效考核工作，促进各分公司共同发展。
2.实现会计核算标准化。会计核算是一项繁琐的工作，为了提高工作效率，应制定出统一的处理标准，根据会计准则对财务管理制度进行优化。财务人员应加强学习，规范业务行为，只有制定标准化的会计核算制度，才能降低风险，提升财会工作质量。
3.制定内控制度。为了降低财务风险，必须建立财务共享模式下的内控制度，资源共享增加了风险隐患，在传递原始会计信息时，应考虑传递效率，还要考虑核算分工合作的合理性，明确指定财务人员的职能与权限，避免出现越权操作的行为，在审批时还要做到有章可循，在发现违纪行为一定要严肃处理。
4.加强沟通与协调，建立良好的沟通。为了解决施工企业存在的业务习惯难改问题，应加强财务共享服务中心与企业间的合作，在出现分析后及时沟通，明确双方的义务，制定规范的沟通协调机制，这可以提高共享中心控制风险的能力。
国内财务共享服务现状篇6
一、多元化集团公司财务共享服务中心的建设必要性分析
（一）集团概况分析
西部机场集团隶属于陕西省人民政府，其前身为西安咸阳国际机场，2003年机场属地化改革后，西安咸阳国际机场接收榆林、延安、汉中、安康四个支线机场，成立陕西省机场管理集团公司。2004年、2006年，分别与宁夏、青海机场公司实现联合重组，并更名为西部机场集团公司。2012年10月，集团与甘肃省政府签署协议，负责天水、甘南、陇南、平凉机场的建设运营。目前，集团负责咸阳、银川、西宁3个干线机场和陕、甘、宁、青四省区16个支线机场的建设和运营管理，管理机场数量和航空业务量分别占民航西北辖区总量的68%和84%，已经发展成为全国第二大跨省区运营的大型机场管理集团，总资产达到230亿元，员工1万余人。
（二）构建财务共享服务中心建设的必要性
西部机场集团目前分子公司较多，传统的财务管理面对大量的财务账目处理起来难度较大，而通过财务共享服务中心能够实现资源集中处理，有效减少人力成本，降低整体运作成本；其分子公司财务管理独立于不同区域，并有其独立的财务管理形式，最后层层审批最后汇总，这个过程传递较复杂，易出现信息流失或误差，构建财务共享服务中心可实现财务数据整合，高标准进行财务数据处理，推进财务管理标准化进程，提高整体财务管理水平；同时，构建财务共享服务中心，对提升企业整合能力、财务管控能力都有着直接作用，进而促进企业核心实力的提升。因此，构建财务共享服务中心十分必要。
二、财务管理模式存在问题及构建财务共享服务中心可行性分析
（一）集团传统财务管理模式存在问题
西部机场集团控股公司众多，且集团在市场化运作模式下，规模越来越大，涉及经营业务也逐渐增多，这使得其财务管理机构众多，财务人员冗余，财务工作存在重复等现象，整体财务管理效率较低。同时，西部机场集团公司子公司较多，基于各子公司实行独立财务管理基础上，层级较多，在层层核算、上报过程中财务数据信息量大，过程复杂，不利于实现财务管理流程化和规范化，使财务管理效率较低，无法实现有效的财务成本控制。
西部机场集团传统财务管理模式下，大量财务人员对财务信息进行录入、编制等，无法提供有效的财务信息，传统的财务管理流程无法为企业财务管理者正确反应企业经营现状，因此制约财务控制功能的发挥。
（二）构建财务共享服务中心的可行性分析
西部机场集团以改革创新为动力，企业发展规模不断壮大，财务共享服务中心可以降低企业成本，分散财务风险，有助于核心业务的发展。对企业集团和下属子公司、分支机构实施内部审计，对其财务报告的真实性、合规性和合法性进行审计评估，及时提出审计意见，并且督促整改落实。集团财务共享服务中心的建立，对于提升集团公司管理水平，创新管理模式具有积极的作用。对于完善企业管理者的财务信息披露、提升集团公司会计信息的可靠性和透明度具有十分重要的理论和现实意义。
三、搭建财务共享服务中心对策分析
（一）完善财务集中管理
在搭建机场集团财务共享服务中心过程中，要实现财务集中管理，就2010年展开财务集中管理以来取得了良好效果。集团公司要实现资金集中管理，将各个分支机构的资金统一集中管理，并严格按照支付制度进行执行，形成资金收支管理和现金池管理管理两种管理形式。并且要实现零余额管理。集团企业要和银行之间形成有机的对接，以保证财务信息传递的全面和准确。企业要实行统一资产管理。由于西部机场集团分子公司众多，且分别以独立财务管理形式存在，为实现财务集中管理，要统一资产管理。同时要做到固定资产投资集中管理，即企业对投资效益、规模实行整体管理，实现对投资项目的严格审批。针对企业内部会计核算也要实行统一制度，并制定统一财务报告。根据会计准则规定标准，规范会计核算，统一核算方式等，实现企业一本帐建设。
（二）加强全面预算管理
集团公司加强财务管理要从企业的经营战略以及经营目标出发，在结合综合分析基础上进行全面预算管理。加强全面预算管理，要立足于机场集团发展战略前提下，对集团公司长远经济发展作出预测，并通过财务情况真实反应进行未来财务预算，在对比分析中总结出企业目前经营管理中尚存在的问题，及时进行战略调整，保证集团利益不受损失，进而实现企业长远发展战略目标。加强企业全面预算，要加强集团总公司以及各分子公司的经营预算管理、财务预算管理以及决策预算管理。另外，全面预算管理要注重预算编制，即对集团进行全面调查分析，包括集团总公司以及各分支机构的经营信息和财务信息，根据实际需求不同预算编制的方法也存在差异性。
（三）实现信息化规范管理
传统财务管理模式已无法适应现阶段集团公司发展规模和市场需求，因此要加强财务信息化管理。据调查统计西部机场集团始终坚持以改革促发展，以创新促跨越。集团按照市场化运作、专业化经营、规模化发展的思路，大力发展航空延伸产业，拥有涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域的10个辅业公司，其中有8家收入过亿，7家利润过千万。就目前西部机场集团发展现状来看，财务信息及相关数据复杂众多，通过信息化、数字化手段的应用，实现财务数据信息集成，优化资源管理，既满足人工成本节约，也实现财务、业务信息一体化，实现集团公司各层次财务流程管理标准化和规范化。
（四）加强内部管理与成本控制
财务共享服务中心的建立要在企业内部控制体系相对完善的基础上，只有保证内部控制管理到位，才能降低风险系数，提高管理规范性。通过加强风险控制和评估，使内部控制结构优化，为财务共享服务中心提供良好内部环境。同时应加强成本控制，即对产品生命周期的成本作业实现有效控制，使成本控制范围进一步加宽，实现集团公司宏观成本管理，提高成本效益。
国内财务共享服务现状篇7
【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值
一、共享服务模式
共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（businessfunction）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。
目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、ibm等很多世界知名企业所证实。
那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。
（一）法律因素
我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
（二）现代企业制度因素
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
（三）流程执行不到位的因素
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。
（一）财务共享管控服务的业务模式
图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
（二）财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。
（三）财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。
1.费用实时控制。
实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。
2.对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。
3.统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自主权大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的nc系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：
（一）“3/4”
过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。
（二）“6万小时”
从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。
（三）“180万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920（元）。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。
【主要参考文献】
国内财务共享服务现状篇8
【摘要】随着我国经济市场的竞争力不断加剧，给企业发展也带来一定影响，很多企业会选择降低自身的生产成本，来实现自身经济效益的提升。而对于这样通过降低生产成本的形式，在管理形式的不断发展中，逐渐变成财务共享服务形式，成为企业财务管理工作当中最重要的形式。并且在商业经济形势下，企业实行财务共享服务形式，能够更好的降低企业自身的生产成本，并且能够更好的提升企业的市场竞争能力，为企业未来发展与进步能够有着极大的促进作用，并且还能有效提升企业财务部门的管理作用，更能促进企业自身竞争能力全面有效的提升。
【关键词】商业经济企业财务共享服务财务管理
对于财务共享服务形式来说，它能够有效实现企业会计集中式作业，进而对费用支出能力进行提升，并对企业财务管理中所包含到的相应预算和业绩等方面内容，进行科学有效的动态管理和监控，从而真正实现企业生产成本的降低，并能够更好的促进企业抵抗风险能力的提升，更好的提升企业的运行效益以及综合水平，进而让企业集中主要的精力，对自身整体的业绩进行科学有效的管理与控制。对于财务共享服务形式来说，对提升企业效益有着极大的促进作用，对促进企业长期稳定的发展奠定坚实基础。
一、对于企业财务共享服务实现财务管理有效转型的主要特点分析
在企业当中实现财务共享服务，能够让企业内部运行状态向多元化转变，并能够有效的对数据资源进行有效整合与管理，进而让财务经济管理形式向模式化方向前进。所以企业要想更好发展，就必须要建立相对完善的财务共享服务机制和制度，进而才能真正有效的调整和改进企业内部财务管理形式以及企业发展目标等，并及时对企业财务支出情况进行控制，这样才能更好的提升企业的经济利益，促进企业更好发展。在企业财务管理中有效运用财务共享服务机制，能够对企业内部管理情况进行整合，并能够对企业财务管理中的项目预算以及结算等内容进行掌握与了解，使得企业财务管理能够在动态监管下拥有良好的处理方法。
二、在企业财务管理中建立完善的财务共享服务机制
随着我国社会经济的快速发展，我国企业正在向国际化趋势方向快速的发展中，使得我国的市场竞争力也在随之不断的提升。所以在这样的社会经济快速发展的环境下，企业财务管理形式必须要及时的进行创新，而对于传统的财务管理形式来说，已经无法满足现今我国企业的发展要求，所以必须要及时对企业财务管理形式进行创新，并结合企业自身实际情况以及企业的发展需求设计科学有效的财务管理形式，从而更好的促进企业未来发展。企业应该在科技创新理念的指引下转换财务管理模式，从而制定科学有效的企业财务共享服务机制，为促进企业经济稳定发展奠定坚实基础。在企业中实施财务共享服务机制时，应该重视企业生产成本的控制，有效提升企业财务管理质量，增强财务共享服务的使用效果，这样才能为企业某得更多的经济效益，促进企业健康稳定的发展。
对于企业来说，想要在商业经济下不断增强自身财务管理水平以及能力，就必须要发挥财务共享服务机制的重要作用与意义，并对管理流程服务形式进行优化，进而增强自身的创意能力以及创新意识，为促进企业未来发展提供有利条件。企业也应该明确财务共享服务机制的运用范围，并且相应的环节当中实施预算结算财务共享，确保后期工作的顺利。而且企业在制定财务共享服务机制时，一定要获得企业管理层的支持与帮助，并提升对人员配置的重视和财务投资的管理和控制，进而确保企业才财务共享服务机制发挥自身实际作用，更好的推动企业未来实现长期稳定发展目标。
三、企业财务共享服务机制中的关键环节
企业在创建财务共享服务机制后，能够让企业自身财务管理工作更加精准有效，还能让财务管理内容和企业经营发展目标保持一致，从而更好的保障企业管理形式实现精准化发展目标。从企业经营效果进行分析，能够有效的展现出企业的经营内容和情况，从而使企业经营管理决策具有一定的科学性和完善性。企业的标准化管理，能够让企业财务核算质量有效提升，所以构建财务共享服务机制是企业生产经营中的重要依据和环节，进而更好的促进企业经济效益以及社会经济利益的稳定发展。
在企业财务共享服务机制建立当中，必须要进行合理的考察研究工作，明确企业中主要的发展目标、生产活动以及各方面内容，从而更好的确保在制定企业财务共享服务机制的科学合理性，促进企业财务管理水平不断提升。企业也应该对内部人员进行科学有效的管理，并及时的对企业财务进行控制与管理，进而确保在进行审核工作时能与实际情况保持一种，更好的促进企业财务管理水平的提升，实现其标准化发展。
在创建企业财务共享服务机制前，应该通过专业人员对企业能够适应与新型财务管理形式进行分析与研究，并对企业进行新型财务技术培训活动，不断提升企业工作人员的创新能力以及各方面素质和水平，不断提升其语言交流沟通的能力，并让工作人员将所学到的知识运用在实际工作当中，发挥自身优势，更好的为推动企业稳定发展提供微薄力量。并且企业也应该树立以客户为主的服务意识，坚持以顾客为第一位的原则，为顾客提供更好的服务项目，满足顾客相应要求，提升其满意度。企业也可以借助先进的财务管理软件，对财务管理形式进行升级和优化，让企业财务共享服务管理形式更加科学合理，并能够真正有效的发挥其主要作用和意义，真正推动企业的稳定发展，并为企业某得更多经济效益，从而更好的推动社会经济的长期稳定发展。
结束语：企业要想在竞争激烈的市场氛围下不断提升自身的竞争能力，就应该不断的提升自身难保管理水平，并建立科学合理的财务管理策略，并对财务管理形式进行调整的同时对财务管理形式进行转换，并建立良好的财务共享服务机制，从而有效的对企业生产成本进行开展，提升企业财务管理水平和效率，这样才能真正有效的提升企业的市场竞争能力，也能为企业未来发展奠定坚实有利的基础。
参考文献：
[1]谭维美.浅谈商业经济下企业财务共享服务及管理的发展趋势[J].商业文化，2014，23：88-89.
国内财务共享服务现状篇9
当前企业财务管理方面使用财务共享中心，这是一种非常先进的管理手段，也是一种创新型的财务工作方式，与传统财务工作相比，财务管理中心可以大大的提高财务管理的质量，并对企业财务运作有很好的保护作用。本文对财务共享中心在企业运行中的重要性以及提高集团财务水平进行分析。
1财务共享的内涵和特征
1.1财务共享的内涵
我们将财务工作由单一形式转化为全国或者全球范围，对资源和流程加以整理，以此来发展经济规模化转变，这就是财务共享服务的含义。这种模式可以将会计作业集中进行的优势，使得企业在财务管理效率以及质量管理效率上同时提高。另一方面，财务共享服务以其高效率、低成本、低风险的优势得到了各界社会人士的认可。财务共享更加适合资金流动性比较大的企业，主要原因是企业财务共享的同时需要成立专门的财务管理机构，这样有利于企业财务管理效率的提升。企业财务共享包括的内容非常多，除了普通的差旅费报销、应付工资之外，企业内部应付账款、应收账款以及企业的固定资产也都是财务共享的基本内容。在现代信息化的背景下，越来越多的企业开始对财务中心提起重视，而且利用财务共享提升企业的财务管理水平已经成为各个企业的主要方式，笔者相信，在未来，财务共享也一定会得到更多企业的青睐。
1.2财务共享的特征
第一，管理控制性。管理控制性职能实际上就是会计管理职能和报告管理职能，以及企业规章制度的监控执行。其中会计管理职能主要包含总账会计事务记录、结算和合并等。报告管理职能则是涵盖了企业预算标准化报告编制，以及企业的盈利能力报告的制定。第二，基础操作性。基础操作性职能包含应收和应付账款的管理职能、固定资产管理和工资支付管理职能以及账单发票管理职能。其中账单发票管理职能包括对供需两端账单数据质量的检查和制作发送税务发票。而应收应付账款管理职能则主要包含收付款的票据管理、合规审核和数据处理等职能。第三，战略规划性。主要包含了企业战略投资规划和投资预算、企业税收整体筹划、成本分析和现金流规划等部分。
2通过财务共享中心提升财务管理水平的措施
2.1降低财务管理成本，提高工作效率
利用财务共享中心，不仅可以大大降低企业的财务管理成本，而且对于提高企业的实际竞争力也具有重要的促进作用。当前，大部分企业在进行财务管理工作时，都将其分为了若干个组成部分，使得财务管理工作相对比较分散，这对于规模较小的企业来说，可以分别发挥财务核算部门与财务监督部门的不同职能与作用，但是如果企业逐渐扩大，这种分散财务管理的方式很容易增加企业的运营成本，对于企业的经营和发展影响不佳。而如果将财务共享中心管理模式运用到规模相对比较大的企业中，其优势尤其明显。首先，财务共享中心的运用，会促使企业各个部门建立各自的财务职能构架体系，相关的财务经理、会计和出纳都会包含其中。其次，财务共享中心的运用，会将企业的财务管理与会计核算集中到一起，对于解决各个部门之间存在的财务管理沟通不畅问题十分有利。最后，财务共享中心的设立，能够大大简化企业财务管理流程，对于实现企业财务管理的自动化与集成化具有重要的作用。此外，企业在建立财务共享中之后，可以精简财务管理人员，降低企业财务管理成本，促进企业经济效益的最大化。
2.2优化财务管理工作的流程
财务共享中心在企业内部的建立，有助于优化企业财务管理流程，提升企业财务管理的有效性。首先，财务共享中心的建立，可以对财务管理工作进行细分，不仅保证了财务管理工作的质量，而且也提升了财务管理工作效率;其次，企业在建立了财务共享中心之后，会将全部的财务管理工作统一在共享中心中进行，这样一来，财务共享中心就如同一个管理企业财务的工厂，便于对财务管理人员的有效监督;最后，财务共享中心建立以后，企业的所有子公司在财务管理方面都采用相同的流程，可以有效防范企业在财务管理工作中各种风险的出现。
2.3实现信息的自动化和标准化
企业财务共享中心的建立，完善了企业财物管理各项制度，也规范了财务管理各项工作流程，要求企业的各项财务数据信息更加真实有效，同时，企业的内部控制工作也需要进一步加强和完善，进而使企业数据信息朝着标准化和自动化的方向发展。这样一来，一方面可以简化工作人员的工作量，提高工作人员的工作效率，另一方面，还可以减少工作人员数量，进一步提升企业的经济效益。同时，企业的财务控制与管理水平也可以得到大幅度提升，对于减少财务管理风险具有积极作用。此外，企业财务数据信息标准化与自动化的实现，为企业相关决策者提供了可靠的参考依据，这不仅为企业的正常运营提供了保证，也为企业的进一步发展奠定了基础。因此，利用财务共享中心为企业建立标准的财务数据信息系统，让相关管理人员有效掌握企业的财务状况，对于企业的发展具有非常重要的现实意义。
2.4强化财务职能和总部监控职能
大部分的企业虽然都有专门的财务管理部门，但是其对企业其他部门的财务状况并不了解，这在很大程度上影响了企业财产的安全性。同时，企业财务状况会受到很多因素的影响，一旦财务管理出现问题，会直接影响企业的向前发展。可见，企业传统的财务管理方式存在很大弊端。而现代财务共享服务中心的建立，将各个部门的财务状况统一到该平台中，相关管理人员还可以对不同部门的财务数据统计工作进行随机分配，而这些财务管理人员与其他部门没有直接的接触，自然也就不会互相串通，从而减少了财务管理工作中可能出现的记假账行为。而且，财务共享中心是为整个企业服务的，每个部门的财务信息都可以在这个平台中找到，实现了企业财务管理工作的真正透明化。当然，相关财务管理人员可以随时对某个部门的财务数据进行分析，加大了其对财务管理工作的监督力度。此外，财务共享中心的建立，为相关财务管理人员提供了更好的发展平台，同时也对他们的综合素质提出了更高的要求，以便发挥财务管理部门的实际作用。
2.5对财务风险进行预警
企业在经营与发展的过程中，存在各种不稳定因素，尤其是企业财务状况容易受市场环境变化的影响，增加了企业财务风险出现的几率。财务共享中心的建立能够对财务数据流进行集中处理，并能够对市场营销费用的合理性进行监督，这对于企业运行营销风险警示作用的发挥有着极为重要的意义。当企业财务共享中心对某个风险进行警示后，企业可以利用该共享中心，将风险进行分解，通过对应收账款周转率进行分析，结合客户的信用等级，并对多起数据进行分析，降低企业财务风险。
国内财务共享服务现状篇10
财务共享服务的实施主要由实施阶段和实施策略两部分组成。
阶段
财务共享服务中心建设的通用模型一般包括可行性分析、总体规划、详细设计、实施部署、稳定推广五个阶段（见右图）。各阶段下又划分具体的项目过程和目标。
财务共享服务的实施是一个循序渐进的过程，企业为确保项目成功，控制实施风险，实现业务的稳定过度，一般会根据企业的规模、业务特点以及分散程度等选择适合自己的实施方式，而不是盲目效仿。财务共享服务发展至今，主要的实施方式有三种：逐步实施、全面实施和试点实施。通过对中国实施共享服务的企业调研了解到，有50%的企业选择了部分地区部分业务试点实施，有约30%的企业选择了全业务按地区先集中试点；采用逐步实施的企业不到12%；采用全面实施的企业不到6%。
策略
近十年来，越来越多的中国本土企业认识到了共享服务对企业的规模化、全球化发展的重要性，认识到了财务变革的必然性，共享服务在中国也逐渐从概念阶段进入到了实践阶段，更多的中国本土企业建立了自己的共享服务中心，还有部分企业正在或打算实施财务共享服务。
企业在实施共享服务过程时，要能提前认识到这些风险的存在及其严重性，并预先制定应对措施或备案方案。在实施过程中注重对风险的监控，尽量做好提前预防、提前发现并及时解决。
通过对中国实施财务共享服务的企业进行调查发现，企业最关注的几大因素是流程、系统、人员、变革管理，而实施过程中遇到的最大阻力也是这4个方面，下面着重对这4方面的风险及应对策略进行介绍。
流程风险对策。
实施财务共享服务后的一大特征就是对所有流程及操作都流程化、标准化了，这也是财务共享服务提升时效的一个重要因素，因此，财务共享服务中心的流程设计就显得非常重要。为应对流程带来的风险，建议可从以下几方面加强：1)获得高层领导支持。由于流程梳理和优化不仅是财务部门的事，还会改变原有各公司、各部门的习惯和规则，很容易产生抵触情绪，如有高层支持和要求，对流程优化工作的落地执行将有极大的好处，同时，在执行过程中，遇到项目团队无法达成一致意见时，高层领导的决策将明确下一步工作方向；2）重视可行性分析工作，对各分子公司的业务流程现状进行充分调研和评估，尽量统一同质的业务流程，简化流程，减少流程的冗余环节，提高流程效率；3）基于实施共享服务后的业务模式进行业务流程优化，确保优化后的流程满足业务也满足共享服务的运作模式；4）流程优化团队建议从各分子公司抽调人员组成，共同参与流程的调研分析和优化项目，一方面可全面考虑各分子公司的需求和特点，确保优化后流程的可行性，同时也可增强各公司的参与感，降低了对新流程的抵触；5）可考虑借助专业的咨询顾问参与；6）形成完整的流程文档、设定流程的更新机制，明确流程责任人。
it系统风险对策。
系统化也是财务共享服务的一大特征，财务共享服务的实现及实施效果依赖于几大核心系统的支撑。针对系统风险，建议可从以下几方面加强：1）对企业it系统现状进行充分评估，识别系统的待优化之处以及对于实施共享服务的功能缺失；2）尽可能开发并整合业务系统，同时开发必要的核心系统功能以满足共享服务的要求；3）充分集成业务系统与财务系统；4）各分子公司派人参与系统需求设计，确保系统功能满足各公司的需求，同时增强各公司的参与感，降低系统上线的阻力；5）尽量统一各公司的业务和系统，减少系统的数量和接口难度；6）对共享服务中心人员进行培训以熟练掌握各个业务系统功能及操作。
人员转型风险对策。
实施财务共享服务后，分散在各分子公司的业务核算全部集中到财务共享中心处理，通过规模效应以及共享后的流程优化、效率提升，财务核算人员将得到极大释放，从而引出了各分子公司释放的财务人员的转型问题。如果对这部分人员安排不当可能对共享服务的实施造成一定的阻力。
针对人员转型问题，集团在设计财务共享服务方案时就应提前明确对释放人员的安置态度和转型方案。实施初期，不建议随意或盲目地辞退释放人员，否则可能造成人心不稳，增加抵触情绪，不利于项目推进。
变革心理风险对策。
实施财务共享服务，使传统的财务管理职能与财务会计职能进行了分离，并且，财务数据和业务的集中可能打破原有的职能定位，甚至触及法人实体，这对于中国大多企业来说是一次不小的财务变革。对员工的冲击比较大，员工的心理变化、接受变革的态度以及对变革的支持力度等都可能影响共享服务项目实施的进度及效果。