运营战略分析篇1
【关键词】企业运营活动战略性管理具体运用
企业运营活动需要采取一定的管理措施，而采取不同的管理措施会使运营活动收到不同的运营效果，对企业运营的效率、企业运营的利润等方面产生一定的影响。战略性管理是企业运营活动的一种运营管理模式，对企业的运营可以产生一定的积极影响。战略性管理要想在企业运营活动中取得良好的效果需要采取合适的措施，结合企业运营的具体情况加以合适运用，这样才能既发挥出战略性管理的作用，也能使企业运营活动产生良好效果。下面是对企业运营管理中的战略性管理的一个分析。
一、战略性管理概述
如果从企业的未来发展的角度着眼来看，战略体现为一种计划；从企业的整个发展历程来看，战略表现为一种模式。战略管理一般上讲是一个企业或者一个组织在对企业的发展定位时从对企业未来发展的一个全局的、长远的发展的方向、目标、政策和任务以及资源配置方面的管理技术。其中也包括企业对一些不确定因素做出的一系列判断，公司在各项基础上制定相关战略。一般上，战略管理需要具备五个关键点，分别是独特的价值取向、清晰的取舍、持久性、互动性和为客户精心设计的价值链。战略性管理所涉及的企业核心问题是企业现在的定位、企业的未来发展方向和企业为实现发展目标所需采取的行动和措施。战略性管理应该重视对经营环境的分析和研究，也要重视战略的实施以及对企业的日常经营和计划的控制。战略性管理对企业而言最突出的作用和意义就是准确把握企业未来的发展方向，防止企业出现“南辕北辙”的发展现象，企业只有具有清楚明晰的发展目标才能使企业获得快速的发展，使企业能长时间保持一个领先状态。战略管理方面还有战略咨询，其主要包括企业长短期反战方向需明确、战略定位的提炼与评估、战略落实过程中企业的阶段发展措施与思想等。这些是关于战略性管理方面的一些概述。
二、战略性管理在企业运营中的作用
战略性管理由于其自身理论具有的一系列优势，其在企业运营中具有重要作用。首先其具有的一个突出作用就是增强企业运营的全局性，战略性管理是企业对企业未来发展的一个定位，确定企业未来的发展方向。这对企业运营而言就为企业指明了发展方向，使企业运行活动能在一个全局性的高度对具体经营活动进行有效指导。还可以通过战略性管理的全局性作用增强企业运营中各部门之间的协调，使企业各部门间展开合作交流，使企业运营更加协调高效。另外战略性管理在企业运营中所起的另外一个作用就是企业运营具有高效性。战略性管理为企业运营活动提供了明确的目标，企业运营的各项活动具有明确的目的性，可以减少企业运营活动中的弯路，使企业在有效的时间内做出更多的业绩，这也就极大的增强了企业运营活动的有效性，减少了所做的无用功。战略性管理还可以提高企业运营中工作人员的积极性，这不仅是因为战略性管理在人员管理方面做出了一些明确的规定，也因为通过战略性管理，工作人员具有的明确的奋斗目标，员工在工作当中把时间和精力完全投入正确的工作中，减少了不必要的时间精力的付出，这就有效提高了企业员工的工作效率。这些是战略性管理在企业运营中所起的作用。
三、战略性挂历在企业运营中的具体应用
战略性管理子在企业运营的各方面都可以实现很好的运用，对企业运营各方面的工作起到了一定积极作用，下面是对战略性管理在企业运营中财务和人力方面具体应用的一个分析。
（一）战略性财务管理
财务是企业运营活动中重要方面，对企业运营活动发挥着重要的作用。战略性管理在财务中的运用，可以使财务管理工作更好开展。现代企业通过战略性财务管理可以迅速提高企业的运营效益，帮助企业全面提高企业经济结构，使企业经济结构更加具有合理性。企业运营活动的各方面都离不开财务的支持，企业资金在使用方面必须具有合理性。资金使用不合理，不仅会影响企业运营活动，也会造成资金的浪费。而在财务管理方面引入战略性管理之后能对资金的使用进行认真考量，与企业的整体规划相适应、相协调，防止出现不必要的资金支出，提高资金使用效率。另外战略性管理业可以防止财务管理中某些弊端的产生，企业中的财务人员对资金的用度等方面有着直接影响，如果对财务人员没有进行有效管理，很容易在财务上出问题，战略性管理可以实现对财务人员的有效管理，对财务人员的日常工作机制、工作规范性进行有效管理，防止财务问题的产生。
（二）战略性人才管理
人才对现在企业的发展起到越来越重要的作用，人力资源管理也慢慢成为现代企业竞争力的核心内容。在这样的背景下，必须重视企业人才管理。传统的人才管理不能充分调动企业人员的工作积极性，也不利于企业员工创造性的发挥。对企业人才进行战略性管理，可以对以往的人力资源管理机制实现一定的突破，能更好激发企业人员的活力，也有助于其创造性的发挥。战略性人才管理从选人用人制度、企业人员奖惩措施等方面有一定的规范性，给企业员工一个公平的竞争机会，也在企业内形成良好的竞争氛围，使企业经营活动中人员管理更加规范化、合理化。
四、结束语
战略性管理这种管理模式在企业运营活动中的突出作用就是为企业的发展给出长远的一个发展方向和目标，把企业运营活动中各个部分都有效纳入战略性管理体系中。通过战略性管理在企业运营活动中的运用，企业运营各个活动中都具有一定的目标，使整个企业运营更加高效进行，提高企业运营效益。
参考文献：
[1]耿磊.论企业战略性管理的新方案[J].东方企业文化，2014，（16）.
运营战略分析篇2
【关键词】运营战略；电力行业；国际环境
充分运用电力营销理论对我国电力市场的运营进行分析和把握，有助于我国电力市场综合竞争力的提升，文章在综合分析我国现有电力企业运营战略的现状及存在的基本问题的基础上，对应对的基本策略提出一定的分析和探讨，在国际背景下分析我国电力企业新的发展路径。
一、我国电力企业运营的基本现状
我国电力企业经过长时间的经营，已经对经营的基本战略有了较为充分的认识，并且在管理理论的指导下进行了有效的运营，取得了较好的经济效益。在电力企业运营过程中主要接触的理论有客户让渡价值理论、关系营销理论、市场运营组合理论，这些基本理论对我国电力企业的运营都起到了巨大的指导作用，但是从写阶段的基本情况分析，关于这些理论在我国的基本实践还没有得到最大程度的贯彻，并非收到最为理想的效果，而且随着新形式的出现，新的营销理论继续出现，新的运营战略模式不断显现，应该充分把握现有理论的基础上进行营销战略的创新，在进行营销理论创新的前提下，必须对我国电力营销基本现状进行细微的探讨和反思，通过研究发现，我们现阶段电力企业营销战略现状可以从以下几方面进行分析：
（1）首先，电力营销战略定位存在缺陷
我国电力企业在世界各国中占据一定的优势，但是从全盘进行考虑，我国电力企业的运营战略在总体上存在定位的缺陷，这种定位主要集中在我国电力企业发展的基本需求与价值的实现上，我国电力企业需要的是电力的供应以及电力输出价值的实现，往往经济利益成为了电力企业运营的唯一目标，并未将环保、节能等基本发展战略作为企业发展的首要发展战略，这是存在缺陷的；除此之外，国际化发展定位缺失，现代经济已经发展成为国际市场的一个重要亮点就是国际大市场竞争，只有在这种环境下才能更加有效的实现优胜劣汰，才能又有效的促进企业的长远发展，在中国电力企业运营战略中并没有这方面的长远愿景，对其自身的定位存在盲点。
（2）其次，各种运营过程中的管理战略落实不到位
电力企业的基本运营需要各方面因素的共同作用，这样才能起到更加明朗的效果，我们知道，我国电力企业的发展是在国家宏观管理下的国企式的发展模式，这样的发展状态就决定了在管理中会出现一定的缺陷，必经这和个人利益联系不紧密，没有任何员工会将其作为自身的重要任务或者首要任务来抓，其中的信息化管理措施不到位是比较明显的表现，在很多地方的电力运营过程中，信息化普及程度低，无法进行完全高科技的信息化运行。此外，财务管理、人事管理中的各项战略在落实中都不能有效的落实，实现其应有的效果，因此，这严重制约着电力企业走向国际市场，更加阻碍电力企业在国际市场上竞争力的增长。
二、强化我国电力企业运营战略的基本措施分析
加强我国电力企业的国际竞争力，及必须对我国现有的电力企业运营基本状态进行反思，在此基础上，笔者认为，要提升电力企业的综合竞争力，可以从以下方面进行思考。
第一，强化电力企业运营定位，增加竞争优势。
企业战略定位是企业战略管理的方向和目标。我国日益完善的市场经济体制在一定程度上制约了企业决策的随意性，要求企业实行战略管理，以提升企业抗衡经营风险的能力。因此，明确企业的战略定位将有利于企业战略管理，同时，企业的战略定位还为企业管理者在企业决策过程中提供一个目标，使企业不至于在纷乱的市场中迷失自己。因此，企业需要理性地表达自己的发展方向和经营宗旨，即企业战略定位。电力企业要在国际背景下进行基本的战略定位，要加强电力企业的环保、节能意识，这一定位符合国际市场的基本规律，在发展过程中需要对其加强并完善，此外，发电企业还要注重从每一个生产环节、对每一台设备加强经济性分析，不断推行新的节能技术，使用节能型设备，或者大力实施节能技术改造项目，大幅度降低生产成本，依靠节能工作的深人开展大力提升企业的盈利能力和市场竟争能力。
第二，加强电力企业管理，实现运营科学化。
发电企业要注重从每一个生产环节、对每一台设备加强经济性分析，不断推行新的节能技术，使用节能型设备，或者大力实施节能技术改造项目，大幅度降低生产成本，依靠节能工作的深人开展大力提升企业的盈利能力和市场竟争能力。电力企业要在竞争中实现信息化管理，充分运用现有的科学技术，并对前沿技术进行分析研究，研发自由的新技术，加强财务管理制度建设、强化人事管理，积极引进人才，为电力企业综合竞争力的提升提供强有力的保障。
三、结语
电力企业要实现国际化发展路径，必须对其发展战略进行完整的分析，必须结合科学的管理战略和科学的运营战略，在国际化竞争中占据强有力的地位，也只有这样才能在综合能力的比拼中占据自己的一席之地。
参考文献
[1]李兆凯.浅谈电力营销创新[J].内蒙古民族大学学报，2010，05.
[2]应大包.电力营销发展的瓶颈及管理策略[J].中国新技术新产品，2010，18.
[3]薛陆娟.浅论电力市场营销[J].山西财经大学学报，2010，S1.
作者简介：
杨桢（1984―），男，助理工程师，华北电力大学工程硕士在读，主要从事电网系统规划工作研究。
运营战略分析篇3
关键词：电子商务，商业生态系统，运营战略
随着世界经济一体化和网络化的加剧，企业之间的竞争与合作达到了一个新的高度，越来越多的企业深刻认识到，其生存和发展除了与自身的谋略、经营有关外，还同其他企业的命运紧紧相连。确切地说，现代企业的竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是企业所处的商业生态系统与其他商业生态系统之间的竞争。电子商务企业尤其如此，其产生、发展都依赖于开放的互联网络，任何一家电子商务企业的运营都离不开周围企业的共同协作。可以毫不夸张地说，电子商务企业的成功，很大程度上取决于对合作企业的分散资源进行有效协调的成功。本文从商业生态系统的角度，对电子商务企业的运营战略进行了分析。
一、商业生态系统的内涵
商业生态系统是美国企业战略专家jamesf·moore于1993年在《哈佛商业评论》上发表的《捕食者与被捕食者：竞争的新生态学》一文中首次提出的，并在1996年出版的《thedeathofcompetition》一书中，对这一概念进行了较为深入的分析，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”，其成员包括消费者、供应商、主要的生产者、竞争者和其他风险承担者。随着时间的推移，他们共同发展自身的作用和能力，并将自己与未来的方向结合起来。这个经济联合体可以使全体成员朝着共同的方向前进，定位投资，发挥相互支持的作用。
从商业生态系统的角度来看，企业的运营战略可以分为网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和缝隙型4种[2]。笔者分别就这四种战略，选取国内知名的电子商务企业，进行分析。
二、电子商务企业运营战略分析
1.网络核心型战略
网络核心型战略是旨在改善生态系统的总体健康状况，并在此过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。
淘宝网是典型的网络核心型电子商务企业，它是淘宝网商业生态系统的核心企业之一。2007年末，阿里巴巴集团将战略确定为“建设电子商务基础设施，培育开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”，淘宝网也相应地形成了生态化发展的战略，开始有意识地构建网络零售生态。淘宝网商业生态系统由核心层、扩展层和相关层三个部分构成，各企业之间存在着互利共生、共生、竞争、中立等互动关系。淘宝网目前共有400多万家店铺，截至2010年底注册用户达到3.7亿，在线商品数达到8亿。目前通过淘宝网认证的合作伙伴达到220家，涵盖运营、客服、营销、仓储、培训等各行业。同时，淘宝网商业生态系统中还包含了50万个中小站长的参与，淘宝联盟为他们提供了参与电子商务的商业模式。通过50万家中小网站推广，每天能给淘宝网上的商家和商品带去20亿浏览量。[4]2010年淘宝交易额达4000亿元，总收入约50亿。
淘宝网对其商业生态系统健康状况的影响可以充分反映出它在系统中所起的核心作用，这可以用表征生态系统健康状况的三大基本指标来分析。
（1）生产率。从一开始，为买卖双方搭建良好的交易环境，提升网络交易效率就成为淘宝网的战略中心。淘宝网推出的一系列服务，如支付宝、与中国邮政合作的“e邮宝”、旺铺、消费者保障计划、有关的营销推广工具、管理软件、数据分析等等，都以改善交易环境、促进交易效率为目的。淘宝网的不断努力，使国内网络零售市场（尤其是c2c）的交易效率明显提高、市场交易规模不断扩大，国内网络零售市场交易规模从2006年的312亿元增至2010年的5131亿元。2010年，淘宝网在平台类购物网站市场中占85.4%的市场份额。
（2）强健性。淘宝网从2003年5月上线以来，尽管经历了多次升级、改版，但在基本政策上一直保持不变，如免费政策、出价规则、支付规则、信用规则等，这为整个交易环境带来极大的稳定性。淘宝在新政策推出时，充分考虑到了对旧政策的良好兼容性，这大大降低了参与网络交易各方的工作成本。各合作伙伴可以充分相信，随着网络的升级，原有的交易数据和记录不会出现明显的错误。总而言之，淘宝网的经营产生了良好的可预见性和行为的一致性，这正是一个商业生态系统强健性的基本衡量标准。
（3）缝隙市场创造力。淘宝网通过平台的不断完善和环境的不断优化吸引新的参与者加入到商业生态系统中，同时通过中小卖家扶持政策等优惠措施使参与者得到有效的成长。淘宝网高度重视对合作各方的支持，主动开放相关的api，鼓励软件商参与有关应用软件的编写。建立并不断完善各种统一的标准数据接口，吸引包括物流商在内的参与者加入。并且通过淘宝帮助中心，使淘宝网和参与各方之间保持了密切的交流。据悉，淘宝网将2011年确定为淘宝开放年，将在卖家业务、买家业务、无线、物流等领域全面深度开放，引入第三方开发者、企业和服务商，共同推进电子商务生态圈高速健康发展。淘宝网同时宣布建立开放扶持基金，未来三年将投入三个亿，通过分成奖励、注资等形式扶持第三方合作伙伴发展。
一个有效的网络核心型运营战略有两个基本构成要素：一是为其生态系统创造价值；二是在创造价值的基础上，网络核心企业将与生态系统中的其他成员共享价值。这二者缺一不可，否则生态系统将会萎缩或者核心企业将会被遗弃。淘宝网通过整合雅虎的搜索技术等途径不断地将最新的技术进步成果紧密地整合进平台中，不断完善和优化交易平台，并提供旺旺、淘宝助理等诸多的工具软件，使自身的平台价值越来越高，并且充分将这种平台与合作者共享，使参与各方的交易效率明显提高。合作者通过使用淘宝网平台所得到的收益远远大于所付出的成本。同时，淘宝还面向全球开放“数据魔方”平台，商家、企业及消费者可以分享到来自淘宝全网的海量原始数据，并由第三方专业研究机构为商家带来基于数据之上的分析、解读、业务建议等服务，这对整个网购市场尤其是企业在开展电子商务、网上零售以及线上线下的经营决策方面都具有重大的意义。
在淘宝网商业生态系统中，淘宝网占据着具有广泛联系的网络中心的位置，它调整着系统成员之间的各种关系，并努力增进系统的多样性、生产率和稳定性，它提供了一个系统成员赖以生存的、稳定的、具有可预见性的平台。同时，淘宝网的努力也确保了自身的安全与健康。
2.支配主宰型战略
支配主宰型战略是通过纵向或横向一体化，来管理和控制某一生态系统或其中某一业务域的一种运营战略。支配主宰型企业不仅支配了生态系统业务域的价值创造活动，也主宰了其价值分配，是同时控制价值创造和价值获得行为的企业。
从某种意义上讲，腾讯公司采取的就是支配主宰型战略，他牢牢掌握着自己所处的生态系统，并常常扩张到新的市场，从最初的即时通讯产品到后来的门户网站、qq游戏、qq邮箱、腾讯拍拍、soso、qq空间、qq输入法、qq浏览器、qq电脑管家、qq影音、qq词典等等，这一系列的产品都是腾讯在独立经营，基本上没有给其他组织留下可借助其服务而开发新的应用，或者通过提供附加功能而明显增强其现有服务的空间。需要说明的是，以拍拍为核心的，由交流及交易平台、交易者、规则、环境等组成的拍拍商业生态系统不在此探讨范围之内。
对于腾讯这样的支配主宰型企业来说，其生态系统的健康状况实际上取决于企业在研发和运营上的内部努力及其生产率。所以，从这个意义上说，技术创新是企业内部必备的功能，也是防御潜在对手的手段。他们必须在内部研发上大量投资，以确保不会在消费者心目中产生性价比更好的替代产品。2005年，腾讯推出了平台研发系统；2006年5月，成立了“以创新应用为主旨”的创新中心；2007年11月，在创新中心的基础上，又成立了腾讯研究院，仅在研究院筹备的一年多时间中，就投资了上亿元。
在缝隙市场创造力上，腾讯自己几乎占据了所有的缝隙，妨碍了系统的缝隙市场创造力和多样性的形成。生态系统多样性过低，将会削弱系统面对外部冲击的强健性。不过，在当前这种市场竞争极其激烈的情况下，外部环境迫使腾讯通过自身的努力，不断地向新的缝隙扩张，竭力维持着生态系统的多样性。但是从另外一个角度来说，系统多样性过大会威胁到运营的稳定性，或导致产品（服务）的过剩或技术的不兼容，取缔不必要的多样性，将有助于保持较高的生产率。所以，对于腾讯而言，确定多样性的程度究竟应该多大，就显得极其重要。
在系统的强健性方面，由于受到企业自身实力和资源的限制，随着时间的推移，支配主宰型企业会使其生态系统的组织多样性大大降低。这样，在系统受到诸如出现产品构架方面的剧烈的、破坏性的创新等冲击时，就会缺乏应有的适应性。这意味着在一定的时候，支配主宰型企业之间会借助于不同的架构、技术或业务模式而相互替代，或者被另一种以网络核心型企业为中心的生态系统替代。比如2010年11月出现的coco360，据其官方网站称，一开始就采用了先进的架构（引入云计算机制，支持海量并发用户），并且开放平台接口，鼓励第三方开发。其采取的是与腾讯截然不同的战略，俨然欲走网络核心型企业的路子。虽然目前coco360还远远不是腾讯的竞争对手，但是如果它能够坚持网络核心型战略，用心经营，在不久的将来，很难保证不会对腾讯构成什么威胁。
在成熟的行业或一切基本保持不变的环境中，支配主宰型运营战略是可以奏效的。但是，当出现市场动荡或技术更新的情况下，网络核心型战略比支配主宰型战略更为可取。
3.坐收其利型战略
坐收其利型战略是不通过纵向一体化控制某一生态系统或其中的某一业务域，又从中攫取尽可能多的价值的运营战略。坐收其利型企业采取的是本质上不连贯的战略，他们不提倡通过纵向一体化的方式控制其业务运营的关键资产，但是，又从系统中攫取过多的价值，致使其自身怎么也离不开的缝隙型企业面临业务模式上的不可持续问题。坐收其利型战略的特性注定了企业往往是无法成功的。
itat集团的失败，其实就是我们身边的一个例子。2004年9月开张的itat，成立了两年多时间就成功融资1.2亿美元；2008年5月，门店扩张到780多家；2008年8月打造电子商务商城，号称“是集b2b、b2c、c2c所有电子商务模式的全国唯一的整合式商业模式”。但是自2008年3月在香港上市失败后，10月开始大规模裁员，4个月后，全国门店、员工都减少了一半。到2010年上半年，总欠货款已高达3亿元。
itat走的是“轻公司”的道路，它通过找到一些生产过剩、没有能力走进商场的中小型服装代工厂，在“零货款”的前提下，以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道。同时，与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产物业商合作，化零为整，以“零租金”、物业方承担水电费的条件，包下原本属于诸多小商贩的大量摊位。厂家、itat、物业方，通过销售额分成的方式获得收益，三方分成的比例大致为60:25:15。itat自身掌握极轻的资产，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主。itat一开始就想开快公司，赚快钱，零售渠道网络还没站稳脚跟，就开始谋求资本运作，因为急于上市，过快地追求规模扩张，想以大规模换一个资本市场的大价钱。尽管业内对于itat的失败总结了各种原因，如定位不清、扩张战略混乱、管理水平、商业模式有硬伤等，但是笔者认为，最根本的原因在于itat处于生态系统的中心地位，自身却没有掌握好系统的关键资产（走“轻公司”道路），偏偏又从系统中攫取了过多的价值（利益分成25%~36%，规模迅速扩张以求上市套现），致使系统中的缝隙型企业无法得到有效的发展，从而影响到了生态系统的健康。
4.缝隙型战略
缝隙型战略是指通过能力专业化而使自己在某一生态系统领域实现业务的差异化的运营战略。缝隙型企业是生态系统中数量最多的一类参与者，他们最大的优势在于其专业化，由于往往位于生态系统的边缘地带，所以他们积极主动地追求创新，不断开发新的产品、服务，并开拓新的市场。他们给生态系统带来的多样性对保持系统的强健性具有极其重要的意义。
在淘宝网商业生态系统中，诸多的物流公司、金融机构、电信服务商等都属于缝隙型企业，这里以物流公司为例进行分析。
在淘宝网商业生态系统中，物流公司凭借着自己的物流网络和资源，专业经营着物流领域的业务，它们与淘宝网之间是共生互利的关系。一方面，淘宝网过亿笔的月交易量大大促进了国内物流业（特别是民营快递业）的快速发展，目前与淘宝网合作的仅大型物流公司就有二十多家；另一方面，诸多物流商的合作使平台交易更加顺畅，有助于系统的健康发展，增强了系统的多样性和强健性。在良好地融入淘宝网生态系统，对交易过程提供充分支持的同时，各物流企业都或多或少具有差异于其他企业的特性，如ems的网络覆盖广、顺风的速度快、申通的价格低廉等等，与其他物流企业形成了有效的互补。
实际上，通过整合系统中可获得的各项技术和资源，不断坚持专业化和差异化的创新，是缝隙型企业可持续发展的关键，这样可以在系统核心企业前端推进、试图扩张时，有比较强的防御能力，而不至于被吞没。例如，2011年初，阿里巴巴集团在北京其物流战略，表示将与合作伙伴共同投资1000亿元发展全国物流系统，初期将投资200亿到300亿，逐步在全国建立起一个仓储网络体系。这就是淘宝网前端推进、企业扩张的典型例子，各物流企业如果不积极创新，则有被吞没的危险。作为应对，许多物流公司都开始实施新策略，涉足电子商务业务。宅急送上线了商品代销平台“e购宅急送”，顺丰推出了购物网站“顺丰e商圈”，申通快递创办了“久久票务网”，中国邮政也与tom合作推出了网上商城业务。
此外，如果缝隙型企业能持续创新以寻找新的生存空间，并在新的空间中有自己的特质，那么，它将有可能会通过创建平台而使自己成为一个网络核心型企业。如宅急送和顺丰，分别凭借自身全面的物流覆盖范围和良好的配送能力开展了电子商务业务，谁都不敢断言，未来“e购宅急送”或“顺丰e商圈”会不会发展成为一个网络核心型的商业生态系统。
三、结束语
每个企业都有适合自己的运营战略，没有好坏之分，除了坐收其利型战略被业界普遍认为比较危险以外，只要能根据实际环境灵活运用、适时改变，都可以取得持续地发展。
另外，企业也不一定采用单一战略，不同的产品、不同的业务领域可能采用不同的战略，同一产品或同一业务领域在不同的时期，也可能采取不同的战略。
参考文献：
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[2]扬西蒂·莱维恩著，共赢:商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响[m]，王凤彬等译，北京：商务印书馆，2006.6
[3]宋斐盛振中，淘宝网电子商务生态分析[c]，第十三届中国信息经济学会学术年会论文集，2008.7，p348-356
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[6]雷建平，淘宝2010年广告收入40亿卖家砸钱难抢好位置[eb/ol]，
[9]秦川，淘宝开放数据每天“产出”7000g[n]，新闻晚报，2010年4月2日，第a1叠20版
[10]郑祥琥著，聊出来的企鹅帝国：马化腾与腾讯管理模式[m]，武汉：武汉大学出版社，2009.11，p139-140
运营战略分析篇4
战略层面，学会理解并运营早期用户的价值。
知乎的产品设计师黄涛，则从战略层面阐释了理解并运营早期用户的价值，核心要点是“口碑传播是社区产品最有效的冷启动方式”。想要获取种子用户，对于社区类产品来说，必须回答好三个问题：1)作为社区，你的用户价值是什么?2)你的用户在什么地方?3)如何完成产品闭环?
作为社区，你的用户价值是什么?
广义的说就是“内容”，就是用户产生的东西，比如说Youtube的就是用户的反馈、建议，这都是对用户价值的输入，也是这个内容的一部分。比如说用户的评论，用户参与公共编辑，回答问题，这个并没有像很清晰的文章贡献到系统中，但这些使得你的系统总价值提升的东西就是内容。
对于其他的产品，也可以思考一下自己的内容是什么，比如说你的用户交互本身是不是你产生的内容，用户到你这个地方是在一起做某件事情，一起组织活动，这些活动并不会形成白纸黑子。
你的用户在什么地方?
其实作为创业者必须要做到比其他人更了解你的种子的用户群体，必须清楚你的种子用户生活在哪里，整个活动上下游关系是怎样的，互相之间活动边界在哪里，如果你自己做不到比别人更了解这个事情，就要想一想是不是更适合做这个产品。
如何完成产品闭环?
这个事情很简单，也并不是一个大杀器，解决了这个问题产品就成功了。它讲的是在你的设计中，一定要让用户最终回到你的产品来。比如多人在自己的第一个产品上线之前都会考虑，是要把产品雕琢得足够再上线，还有很多足够完整再上线。
在黄涛看来，其实不一定非要把产品做得很好，也不用纠结如果这个产品上线失败了，不知道是产品没做好，还是说事情本身就是错误的。这时候，最重要的是看闭环是不是已经形成了，是不是已经形成了一些简单的回路，当用户开始使用的时候可以获得及时有效的反馈，如果反馈已经实现了，就看反馈是不是达到了预期，这些反馈里面是不是存在一些新的难点是过去没有预见到的。
想清楚这个三个问题后，获取用户的思路就很清晰了。黄涛给出的答案是：
用户从0到100
想清楚什么是口碑传播，什么不是
创始团队必须是产品的活跃使用者
从自己的身边寻找种子用户
给每个种子用户提供高回报
用户从100到10000
保持和用户近距离接触
调动用户情感
扩大闭环，设计传播通路
集中资源，制造聚焦
在运营上保持克制
当用户再持续扩大之后，口碑=社区产品的冷启动。
所以回到出发点上就是怎么做口碑营销，怎么通过口碑营销做社区的冷启动。
这里面需要做的第一个，早期要真实地使用自己的产品，这个事情对创业者来讲非常重要，不要去涉及自己不了解的领域，你比任何人都了解用户是谁，这样才去涉足。
第二是运营行为最终应当被用户行为替代很重要，中国公司与国外公司相比，都是重运营轻产品，这里面有一些可以快速获得利益，如果不保持克制，用户的激励机制被掠取，最后因为你快速扩张，最后因为内部的压力无法持续下去。
第三是决报产品闭环中存在的传播路径，要不断的放大闭环，要想办法涉及领域把范围扩大起来，再通过更大的领域把范围更扩大起来，大家都知道《知乎日报》，其实就是想形成闭环，让作者原本没有触及到的用户群读，阅读之后就最后会回到社区，这些人用户的反馈是非常敏感的，有哪些用户，他们比任何人都能够更敏锐的关注到这一点，一旦形成闭环之后，就完全不一样了。
运营战略分析篇5
首先给出了经营战略理论的概念，为本论文后面的战略选择和战略实施打下基础。针对沈阳Jw客运有限公司经营环境进行了分析。介绍了沈阳Jw客运有限公司的概况，包括公司简介与组织架构。接着对沈阳Jw客运有限公司进行了Swot分析。分析了沈阳Jw客运有限公司经营的内部优势、劣势，外部机遇、威胁，并构建出了Swot矩阵。根据Swot矩阵，进一步分析了沈阳Jw客运有限公司的经营问题，包括人力资源问题、经营方式问题、资金问题和竞争问题等原因，为后面的经营战略的制定做铺垫。
其次，阐述了沈阳Jw客运有限公司制定经营战略的必要性、原则和目标。通过对比不同的经营战略，选择了沈阳Jw客运有限公司现阶段应该实施的经营战略为差异化战略，并且描述了差异化战略的实施途径。
最后，在企业基础管理、人力资源保障、发展资金和企业文化等方面提出新经营战略实施的保障措施。主要有夯实企业管理基础、打造高素质团队、优化资金利用和创建企业文化四种措施。为经营战略的实施提供支持。结尾处，总结了论文的研究结论。
本文通过对沈阳Jw客运有限公司的经营战略研究、制定，将理论与实践相结合，形成具有沈阳Jw客运有限公司特色的经营战略。为沈阳Jw客运有限公司留下有用的经营战略经验，也为行业内公路旅客运输企业提供借鉴。经验共享、共同发展。
abstract
theregionalindustrytooperatehighwaypassengertransportationinLiaoningcityofShenyangprovinceastheleadingenterpriseofShenyangJwpassengertransportCo.Ltd.astheresearchobject,theresearchonShenyangJwpassengertransportCo.Ltd.managementstrategy.
Firstly,theconceptofconnotation,characteristics,contentandtypeofbusinessstrategyisgiven,whichlaysafoundationforthestrategicchoiceandimplementationofthispaper.then,theoperationenvironmentofShenyangJwpassengertransportCompanyLimitedisanalyzed.First,thegeneralsituationofJwpassengertransportisintroduced,includingcompanyprofilesandorganizationalstructure.next,theSwotanalysisofShenyangJwpassengertransportcompanyiscarriedout.theadvantages,disadvantages,opportunitiesandthreatsofJwcompanyareanalyzed.andconstructstheSwotstrategymatrix.accordingtotheSwotstrategymatrixtoanalyzetheproblemsofthemanagementofShenyangJwpassengertransportCo.Ltd.,includingmarkethigh-qualityhumanresourcesshortage,lackoffunds,theoldmodeofoperationandtheincreasinglyfiercecompetitionandotherreasons,makinggroundworkforthemanagementstrategy.
next,itexpoundsthenecessity,principlesandobjectivesofShenyangJwpassengertransportCo.then,theoperationstrategyofShenyangJwpassengertransportcompanyshouldbeformulatedatthisstage.theyaremainlydifferentiatedstrategyandbrandstrategy.
Finally,itputsforwardthesafeguardmeasuresfortheimplementationofthenewmanagementstrategyintheaspectsofenterprisebasicmanagement,humanresourcesguarantee,developmentfundsandenterpriseculture.therearefourmainmeasures:
consolidatingthefoundationofenterprisemanagement,buildinghigh-qualityteam,optimizingresourceutilizationandcreatingenterpriseculture.providesupportfortheimplementationofbusinessstrategy.attheend,thepaperconcludestheresearchconclusion.
thispaperhopestosummarizetheexperienceofJwpassengertransport,atypicaltransportenterprise,throughthestudyofJwsbusinessstrategy,andtoraisetheseexperiencestoatheoreticallevel,soastoformabusinessstrategywiththecharacteristicsofJwpassengertransportandtoleaveusefulbusinessstrategyexperienceforJw.italsoprovidesreferenceforroadtransportenterprisesintheindustry.experiencesharingandcommondevelopment.
Keywords:businessstrategy,transportationeconomic,roadpassengertransport,differentiatedstrategy。
第1章绪论
1.1研究背景和意义。
1.1.1研究背景。
我国进入21世纪以来，在中央的拉动内需政策、地方各级政府的大力支持下，基础建设得到了空前迅速的发展。公路网络四通八达。随着公路基建的发展，公路客运行业也得到了飞速发展。特别是辽沈地区，作为共和国的长子，公路客运行业起步早，发展快，长期领先于全国大部分地区。但是好景不长，政策带来的利好也会随着国家经济发展重心的变化而转移。近几年，国家大力投资高铁建设，我国俨然已经成为高速铁路世界第一大国。一起一落，随着而来的是公路客运行业面临着前所未有的生存危机。
相对而言，公路客运与铁路客运在竞争中有着各自的特点。在不同运距、不同地区、不同客运市场中有其各自的优势与不足。仅仅是高铁发展带来的冲击还不足以将公路客运企业彻底击垮。与此同时，互联网的井喷式发展为全球带来了互联网+的大时代。互联网对公路客运市场带来了新的竞争对手：基于网络平台的客运新方式。以网约车为代表的新兴互联网平台客运方式的市场竞争无疑是破坏性的。网络平台存在的资质审核流程和交易流程中的漏洞极大程度上加剧了公路客运行业内个体车主的不良竞争。面对诸多竞争挑战，传统公路客运企业迫于新的形势压力，不得不努力提高自身的竞争里，以谋求生存与发展。
1.1.2研究意义。
本文正是在这样一个大环境下，以沈阳Jw客运有限公司为研究对象，通过对沈阳Jw客运有限公司的经营战略的研究，以确保企业成功的从传统班线客运企业转型为提供个性化客运服务的，走高档定制产品服务路线的新型企业。为Jw客运有限公司生存与发展的需求提供较为完善可行的、有针对性的经营战略及其实施对策。同时，也希望能依托对沈阳Jw客运有限公司经营战略的研究，为国内的客运企业，尤其是为国内传统的客运企业经营战略的构建以及实施，提供理论支撑和实践范例。
具体研究意义如下：
（1）对于沈阳Jw客运有限公司自身，制定出适合当前经营环境与企业现阶段自身特点的经营战略及其实施途径。为企业自身寻求出一条生存、发展的道路。
（2）为全行业内情况相似的道路运输企业提供借鉴。经验共享、共同发展。促进公路旅客运输行业的现代化发展。
1.2研究内容和方法。
1.2.1研究内容本文主体部分共七章：
第一章在绪论部分主要简单说明了本文的写作基础：本文的背景、意义，行文的路线，依托的研究方法。
第二章在理论概述部分主要是简要阐述了经营战略的基本理论和文中实施的经营战略的理论依托。它为本论文后面的战略选择和战略实施打下基础。
第三章针对沈阳Jw客运有限公司的经营环境进行了分析。首先介绍了Jw客运的概况，包含公司简介与组织架构。接着对沈阳Jw客运有限公司进行Swot分析。主要对Jw客运有限公司当前经营环境中的优劣势进行分析，并探讨了外部经营环境中为Jw客运有限公司的发展带来的机遇和威胁。最后构建了Swot矩阵，共计五个部分。
第四章分析了沈阳Jw客运有限公司的经营问题及其原因，包括市场竞争日趋激烈、人力资源管理问题、经营方式老旧和资金不足四个问题及原因，为后面的经营战略制定做铺垫。
第五章具体给出了沈阳Jw客运有限公司经营战略的制定方案。首先阐述了沈阳Jw客运有限公司经营战略的选定过程。然后通过对比，为沈阳Jw客运有限公司选择了差异化经营战略。并给出差异化战略的实施途径。
第六章提出了沈阳Jw客运有限公司经营战略的保障措施。主要有夯实企业管理基础、打造高素质团队、优化资源利用和创建企业文化四种措施。
第七章是总结了论文的研究结论。
1.2.2研究方法。
本文在撰写过程中运用了下列研究方法：
（1）文献研究法。
在研究前期，依托于网络信息平台，大量查阅了以下几类相关资料：
1）登录中国期刊网、中国知网查阅了大量有关经营战略研究的相关文章。
2）登录相关外文数据库，查阅相关的外文文献。
3）登录其他相关公共网站，搜索相关网络资料。
（2）调查研究法。
1）设计了调查问卷，通过发放调查问卷收集市场信息。
2）直接造访沈阳Jw客运有限公司，利用座谈会、个人访谈两种方式对于沈阳Jw客运有限公司的经营现状进行详细地调查研究，取得了沈阳Jw客运有限公司反馈的相关数据，能够为分析经营存在的问题提供依据。
（3）统计分析法。
本文对于在调查中收集的结果与查询到的相关资料与文献进行整理与分析，对结果中涉及到的数据进行分类与整合，对于分析沈阳Jw客运有限公司经营战略提供了数据支撑。
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1.3论文创新点
第2章经营战略理论概述
2.1经营战略的内涵与特点
2.1.1经营战略的内涵
2.1.2经营战略的特点
2.2经营战略的内容与类型
2.2.1经营战略的内容
2.2.2经营战略的类型
第3章沈阳Jw客运有限公司经营环境分析
3.1沈阳Jw客运有限公司概述
3.1.1沈阳Jw客运有限公司简介
3.1.2沈阳Jw客运有限公司组织架构
3.2沈阳Jw客运有限公司Swot分析
3.2.1优势分析
3.2.2劣势分析
3.2.3机遇分析
3.2.4威胁分析
3.2.5构建Swot矩阵
第4章沈阳Jw客运有限公司经营问题分析
4.1人力资源管理问题
4.1.1公司人才资源缺乏
4.1.2人力资源结构不尽合理
4.1.3岗位和人员配置不尽合理
4.2经营方式老旧
4.2.1挂靠经营
4.2.2承包经营
4.2.3公车公营
4.2.4经营方式的结构老旧
4.3资金不足
4.3.1利润
4.3.2费用
4.3.3营业外收支
4.3.4应收款项
4.3.5资产结构
4.3.6应付款项
4.4市场竞争日趋激烈
4.4.1与铁路之间的竞争
4.4.2私人汽车发展的冲击
4.4.3不正当竞争状况
第5章沈阳Jw客运有限公司经营战略的制定
5.1经营战略的选择
5.1.1制定经营战略的必要性、原则和目标
5.1.2经营战略的选择
5.2差异化战略的实施
5.2.1差异化目标市场
5.2.2差异化产品策略
5.2.3实施品牌策略
第6章沈阳Jw客运有限公司经营战略的保障措施
6.1夯实企业管理基础
6.1.1强化管理创出效益
6.1.2人和聚力谋划发展
6.2打造高素质团队
6.2.1建设公司经营管理人才队伍
6.2.2提高人员专业素质
6.2.3树立现代化学习理念
6.3优化资金管理
6.3.1增加利润
6.3.2节省开支
6.3.3盘活资金
6.4建设企业文化
6.4.1要以人为本，和谐融合
6.4.2要关爱员工，团结聚力
6.4.3要建设一支善于谋事创业的领导团队
第7章研究结论
沈阳Jw客运有限公司作为沈阳地区唯一一家具有二级资质的公路客运企业，本身具有一定的成本竞争优势，但由于高铁运输网络的建成投产，在国家税制改革的背景之下，公路客运行业的竞争日益激烈，对沈阳Jw客运有限公司的经营活动带来了巨大的冲击。尤其是沈阳Jw客运有限公司本身缺乏完善的管理机制，存在资金短缺和团队凝聚力弱等问题，这就使得沈阳Jw客运有限公司难以在竞争市场中保持自己的竞争优势。在这样的背景之下，帮助沈阳Jw客运有限公司找到适合自身未来长期发展的经营战略，已经成为沈阳Jw客运有限公司未来发展的必由之路。
本文通过运用Swot分析工具，探讨了沈阳Jw客运有限公司内部环境中的优、劣势，也分析了外部环境对Jw公司带来的机遇和挑战。通过本文的分析，得出了如下研究结论：
沈阳Jw客运有限公司可以采取差异化战略来奠定自己的竞争优势，向客户提供与其他竞争对手具备差异性的产品或服务，展现自己在细分市场中的差异化优势。
运营战略分析篇6
依照市场及产品特点企业所制定的一系列决策规划以及程序等，也就是企业运营战略。其作用主要是一定范围内取得最大化的优势，为企业经营战略提供基础。企业运行战略主要包括有企业的总成本领先战略、目标极具战略以及差异化战略等等。其中总成本领先战略也就是企业在执行某项经济活动的时候，确保自身在同一项目中总成本要显著低于竞争对手，以此提高自身的市场竞争力，简而言之也就是取得相应的价格竞争优势。在企业总成本战略目标中最主要的特点有两个，分别是规模优势以及产量大，企业在应用这一战略中首先就要最大化的强化成本控制，减少成本支出，如果想要实现这一目标就要加强管理，当然在管理过程中也必须提高产品或者服务质量，在此过程中企业提高经济效益的主要策略还是降低成本。企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。随之差异化战略也就是在市场竞争中，企业要具有自己的独特竞争特色和运营模式，在这一战略实施过程中也要加强关于成本因素的考虑。差异化战略管理在企业中的应用必须要保障各部门相互合作共同努力，和同种类产品或者服务相比，确保自身产品和服务具有独特优势，例如产品质量、功能等等。差异化战略的实施必须要在产品的设计和研发过程中投入较大成本，虽然这样会对产品成本提升，但是和同类商品相比价格也要偏高，顾客也乐于接受这样的价格，相对应来说也就能够对成本缺陷进行弥补。目前已经很有多企业开始实施差异化战略，将研究重点集中在产品质量的提高上。目标极具战略这属于是对市场细分的战略，其实施前提也就是企业必须要能够用更高效果为市场中存在的特殊客户提供服务。通常来讲能够采用目标集聚战略的企业，和同行相比也就具有更大的发展潜力。目标集聚战略的实施，对于企业来讲也就会将自身经历集聚在一个领域之中。在这种战略模式实施环境下企业不但能够实施低成本战略，同时也可以实施产异化战略，简而言之也就是在低成本领域进一步细化市场资源。作为服务企业的主要工作也就是提供服务，
2企业管理中运营战略角色的重要作用
2.1运营战略管理的层次和协调分析
战略目标和企业战略具有密切关系，企业目标的制定对企业经营决策的制定以及市场发展定位具有直接影响。在运营战略应用中，首先要对企业向市场提供的产品和服务种类确定，明确产品的生产方式及生产规模等等，这些情况均能够确定企业的市场定位。企业战略目标的实现不但需要合理设计企业生产经营系统，同时还必须要对生产运作管理系统设计确定，另外还要关于如何对企业资源进行合理应用，以及如何实施实施有效生产组织管理等等问题进行思考。企业经营战略决策也就是战略目标，在企业系统运行过程中必须要构建完善功能，在企业管理过程中提供重要的参考信息。在企业管理中战略目标作用有三个，分别是市场营销、财务管理以及运营管理。这些作用具有相同的地位。市场营销的主要职能就是对其主要开拓市场进行分析研究，重点关注市场营销，实现企业产品或者服务和商品价值之间的转化。运营管理工作主要就是对企业内部管理进行负责，完成原材料和产品或者服务之间的转换，并将其转换过程的产品或者服务在市场中投入。财务管理则主要就是强化企业资金管理，对企业资金合理应用。三者管理作用联系紧密，共同构成企业管理系统。
2.2企业运营战略的定位
对于企业发展来讲，企业战略目标的定位具有重要影响作用，同时也能够确定企业的盈利能力，所以一定要合理制定企业战略目标，以此进一步提高企业的市场竞争力。对企业产品市场竞争力的影响因素比较多，其中包括产品质量、成本以及交货量等等，关于其运营管理的主要任务也就是：在高生产效率之下怎样进一步提高产品或者服务质量，怎样进一步强化产品质量管理，如何降低产品生产成本，怎样在保证产品或者服务质量条件下减少生产周期。在当前越来越大的市场竞争压力下，企业产品的竞争点不再单纯的集中在质量和生产速度之上，还需要进一步提高企业新产品的研究能力以及提高售后服务等方面，所在新时期企业运营战略的制定也必须要不断转换内容，以提高运营战略实施有效性。在进行企业运营战略评估过程中，第一就要针对运营管理的有效性，通常来说企业各项决策对企业竞争力具有决定作用，但是并不代表企业流程和战略目标等一定要是相同的，这些因素均会随着市场变化而不断变化，所以在企业运营战略管理中实施流程管理是一个重要方式，流程管理能够依照实际情况不断的改善管理方式，从而对企业运营实施科学性管理，提高企业竞争力。例如在企业战略发展中，其整体的战略发展部分就是融资战略，因而对于企业战略实施的成败而言，融资决策是关键，在企业的融资决策发展中，就要严格的依据于企业的战略规划，并对债务融资和企业股权融资的特点进行综合性的分析，对于企业价值最大化机制下的战略资产和融资决策的处理过程中，就需要做好扩张战略的基本融资。企业扩张的过程中，基于多元化的角度而言，不同的企业往往有着不同的融资战略发展，当前企业扩张战略发展中，其基本的融资更是本着合理性的原则，正确的理解债务水平和企业剩余资金之间的关系，并做好专用性投资水平和所获剩余之间关系的综合性分析，这一债务融资对于横向一体化有着一定的适合度。而股权融资对于纵向一体化有着一定的价值。就资产专用性以及交易成本而言，一旦企业有着相对较大的且无用性的资产时，在企业业务扩张的同时，可以对多样化的战略加以采用，在对多样化战略不采用的基础上，在某种程度上说明企业的非专用性资产相对来说是比较多的。这就说明，资产的专用性往往和业务的相关性存在一定的关系，同时这种关系是一种正相关的关系。
3结语
运营战略分析篇7
进入21世纪后，我国电信企业进入加速发展的时期，各大电信运营商逐步进入企业成熟阶段，时值世界经济大变革、大的战略机遇期，电信企业要想实现持续的盈利性增长，就必须开创全新的市场空间。市场的发展、技术的进步和利益的驱动推动着全球电信业必须进行战略转型。本文以电信行业为背景，通过对笔者所在的电信企业X公司的研究及分析，制定出符合自身转型发展需要的战略，继而对整个电信行业战略定位和选择做出简单的剖析。
一、前言
X公司是隶属于S市电信分公司的控股企业，成立于1987年，是由Z集团与S市分公司联合投资的公司，负责S市a区域的商业及住宅用户电信业务服务，主营业务包含传统固定电话、宽带、数据电路、电信增值类业务。目前X公司主要收入来源来自于固定电话业务及数据电路和宽带业务。自2005年以来，由于网络即时通讯技术的日渐成熟以及移动电话资费的不断下降，加之市场竞争的逐步加剧，X公司的固定电话业务受到了极大的冲击，尽管宽带和数据业务呈稳步上升趋势，但仍无法遏制营业额和利润逐步下滑，2005年X公司7万用户实现年收入0.95亿，税前利润4900万，但2008年近10万用户仅实现年收入1.1亿，税前利润6000万，市场规模扩大的同时单值收入和利润率贡献明显下滑。2008年年末开始，用户规模已经开始出现0增长甚至负增长。
二.战略制定的方法和步骤
每个企业所处的环境、自身的特性是不同的，企业必须结合外部环境和企业自身的特点来制定属于自己的战略。本文选择白思迪教授（prof.Stevenwhite）的战略管理模型理论，做为X公司战略制定和实施的模型，如图1：
该模型从战略的分析制定，选择及执行的整个过程进行概要性的描述。本文重点是战略分析制定和选择，对执行部分不做过多说明。
战略分析制定的过程首先会从外部环境、企业自身所处的态势进行分析，包括战略管理7S分析模型、外部环境分析（peSt分析模型）、行业生命周期分析模型及企业态势分析（Swot分析模型）。根据分析的结果结合企业的使命、愿景或起目标指标，进行战略方案的选择，战略的设定也需要符合SmaRt原则等一些基本原则。
三.X公司战略管理实例研究
(一)、企业发展问题诊断
1、财务SGR-eVa分析：
SGR（可持续增长率），是指在不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。
eVa(经济附加值)，等于税后经营利润减去债务和股本成本，是衡量业绩最准确的尺度。
从图表看,X公司近五年eVa>0，2004年和2005年实际增长率低于可持续增长率，主要是资源的利用率较低，仅产出单一的话音收入，未能充分发挥效能；而2006年---2008年宽带及数据业务得到迅猛发展，拓展了收入的内涵的同时，以其极高的边际收益拉升了销售利润率，因而实际增长率高于可持续增长率。但企业资源相对短缺已经不足以支持其未来的长期发展。如果按照现在的发展模式继续开展，几年后，资源殆尽或行情下滑，其利润率也会随之下降，并且开始出现萎缩的局面。另一方面，X公司其产品毛利率高达40%左右，而对于整个电信行业，毛利率只有30%，说明X公司的运营能力在同行业中处于前列，生产成本也相对同行业低，X公司在生产运营方面不存在严重的短板。根据运营边界理论，X公司的发展问题可能需要通过转型战略的方式来解决。
2、外部环境分析
从上表可预测，今后几年，传统电信业务将加速萎缩，移动化、网络化，ip化的趋势加大，并且市场会出现更明显的竞争格局，新兴的年轻人对网络的要求会逐步个性化而智能化。外部环境对X公司目前只经营传统电信业务带来了很大的风险，同时也孕育着在新兴电信业务方面的巨大商机。
3、Swot分析
通过Swot分析看到，X公司在a区内的优势非常明显，且信息应用类的业务的机会也非常大，然而X公司并没有此方面的技术和人才储备，相对比较被动。这就明确了X公司的转型战略基调：强化自身优势，抓住可能到来的新业务机会。
4、行业环境分析
（1）行业生命周期理论与企业战略
生命周期理论认为，任何一个行业都要经历开发、成长、成熟和衰退四个阶段。在产品的开发阶段，企业通常采用集约性成长战略，即将企业资源高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，培育用户对企业的感情，建立企业的市场地位和竞争优势。当企业认为其最初业务的扩展到了一定的规模，集聚了相当的资源，或是在满足现有业务的发展之外还有剩余的资源，或是企业不满足于单业务的结构时，会首选一体化战略，延长企业的价值链或扩大企业的规模。一般来说，企业在成长阶段末期和成熟阶段初期，利润最大化的驱动和竞争压力的增加，使企业试图通过横向一体化兼并来扩大生产规模，夺取更大的市场份额。而在成熟阶段末期和衰退阶段初期，企业为了保存实力，需要进一步降低成本，纵向一体化并购便会发生。在衰退阶段，在成熟时期积累了大量资金的企业会考虑从现有产品中退出，试图进行多样化的经营或进入一个更有前途的行业。为了避免企业资本和经营活动全部集中于一个行业所可能产生的风险，及产业进入成熟阶段后企业发展速度的约束，有实力的大型企业一般在一项业务发展到了一定规模后会采取多样化战略，进入新的行业。
（2）电信企业的行业生命周期
应用行业周期理论的观点，电信市场从80年代后开始发展，进入90年代快速成长，在2000年到达顶峰进入行业的成熟期。而自进入二十一世纪后，电信行业发展到成熟阶段后期，并开始进入衰退的阶段。具体表现在，大量的顶尖的it巨头也将进入电信市场，整个行业将重新洗牌。在2010到2015年期间，电信运营行业将进入下一个轮回。
大量新兴运营主体从基础设施领域、转售领域、互联网领域、家庭及设备领域等四大环节向传统电信运营业进行渗透，他们在带来业务和服务创新的同时，也对传统电信运营业的商业模式和市场竞争格局形成了巨大的挑战。这些新兴运营主体在商业模式、业务提供等诸多方面所具有的创新能力，将无疑会为电信运营业的传统经营模式带来新的理念，并在中长期对整个行业产生深远影响。
基于上述行业周期理论的分析，电信运营商需要通过规模经济进一步降低成本需求，发展新的战略以适应变化。
5、竞争五力分析
五力分析可以看出，X公司在现有传统电信业务方面仍存在着市场竞争的优势地位，资源的相对垄断、客户及市场占有率的绝对地位以及传统电信业务（话音、宽带）较高的进入壁垒给X公司带来了很好的保护作用，但替代品的逐步威胁以及消费者使用习惯的更替，致使X公司在传统电信方面的竞争优势显得不足以支持其未来的发展；此外，数据电路业务和其他电信集成、增值类业务方面，X公司并没有占据绝对的优势。
综上五大方面的分析，X公司占据绝对竞争优势及资源优势的传统电信业务市场，从外部环境方面及行业发展情况来判断，已经进入衰退期，收入及利润会随之迅速衰减；另外，电信集成类业务及增值类业务，X公司在此方面没有绝对的资源优势，必须依靠集中自身优势资源或合作的方式迅速抢占区域类的这一市场，以达到创造新的赢利点的目的。然而，这一市场的竞争开放度较之传统电信业务市场大的多，且X公司在此方面属于后进入市场的角色，因此，走市场领先或技术领先战略显然是没有可能了，需要选择符合自身资源优势的竞争策略。
(二)企业战略选择
对于竞争性战略选择方面，通常可以使用麦克・波特提出的“一般竞争性战略模型”。
1、低成本领先战略
指成本领先的企业实施更为灵活的定价策略，以取得一定的领导地位，实现较高的盈利水平。如2004年英国电信(Bt)在宽带业务发展方面的策略是直接降价、免费使用业务和推出低价优惠套餐，刺激用户对宽带业务的需求，以最大限度地发掘市场。然而，中国电信市场的价格管控比较封闭，这使得运营商开展低成本战略很难实施，同样，X公司因为是S电信的下属企业，无法采取低成本战略。
2、差异化战略
指企业设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在全行业范围内树起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利的地位。目前的各大运营商在差异化也很难开展，其原因之一是由于电信的再次重组让各大运营商得以全业务经营，其二是多年的国企体制，很难做到内部运营方面的重大调整，而差异化的本身是企业所有管理配称的统一协调，单单产品或市场的差异是不足以支持差异化战略的。
3、集中战略
指企业将经营范围集中于某个特殊的顾客群、某个产品线的一个细分市场或地区市场。X公司目前就是占据着a区域的狭缝市场，但电信行业的趋势性下滑，也让其集中的优势逐渐消退，因此，集中化战略必须建立在X公司能找到新的业务和市场的基础上。
上述3种战略模型都不能完全适合X公司的现状，波特的一般性竞争战略比较适用于竞争相对完全的企业或市场，且该市场的未来可分析或可控制，而电信的市场相对垄断，竞争只集中在各大运营商之间，且存在很多的竞争潜规则。此外，电信企业由于是国有体制改制后的企业，因此，受到国家政策的管控较多，其发展的未来很大部分受限于信息产业部的政策管控，比如3G牌照的发放，各大运营商之间的拆分和重组等，每次重大的政策决定会对市场带来巨大的变革。因此，在这种无法预测市场未来的企业，波特的战略模型也很难适用。
电信企业的战略应该首先取决于其资源的优势，也就是“优势资源战略”，以X公司为例，其优势资源来自与区域内的相对垄断，以及区域政策的扶持，其弱势是业务和产品的衰退，而新的商业产品和商业机会随时可能出现，其战略应该是首先稳固其区域资源优势，首先稳定传统业务，以达到降低生产成本，提高运营效能，稳固其收入，另外，通过对外合作的方式改善其产品衰退的局面，并逐步发展其明星产品，弥补现有业务的下滑，并最终达到可持续盈利的目的。
这种战略模型，我们可称之为融合战略。一类是产业间的融合：电信与电子的融合，产生了包括家庭网络数字电视这种业务；电信与与娱乐业的融合形成了网络游戏；电信与商业的融合形成了电子商务。
另一类是产业内的融合，目前主要有两类产业内的网络融合问题：一类是固网和移动网的融合，简称FmC；另一类是电信网、计算机网(因特网)和有线电视网的融合，即通常所说的“三网融合”。电信网和有线电视网融合包括电视业务网与移动通信业务网的融合，这种融合将以手机电视为代表业务；固定通信网业务与有线电视网业务的融合，代表业务是网络电视娱乐业务；电信网与计算机网的融合表现为大量的Voip业务的出现。这就要求电信运营商采取更加开放的态度，在网络融合时代联合产业链上的各个环节，开展广泛合作，谋求共赢。基于此，我们针对X公司提出这样的战略构思：
『业务发展战略：近两年的时间内，首先尽量确保传统业务收入来源，稳固客户关系基础，为客户提供通讯接入服务的基础上，分析和挖掘客户在信息化应用方面的需求，并且做到快速相应、友好服务、专业形象方面，增强客户黏性的同时，通过各种技术运用，产品合作的方式满足客户的通讯需求，并在实施中发掘可以作为我们长期发展的信息化产品。
『企业价值战略：为了更好的适应融合战略，必须不断提升现有业务价值及客户价值，这就需要X公司能够突破现在的销售服务模式，提高客户相应速度及专业化程度。这就要求一部分优势资源，包括人力资源和物力资源都能向这个战略方面倾斜，并且通过培训及实践提高资源的效能。
『企业愿景：成为业内具备影响力的专业信息化服务商。
『企业使命：我们不仅为客户构筑通讯的桥梁，还为客户解决信息化应用需求，我们重视客户的每次诉求，并为之提供快捷，友好，专业的服务。
『客户价值诉求：一流的网络资源+一对一贴身服务+一揽子信息化解决方案+快捷、友好、专业的服务品质=为您创造价值。
『核心价值观：思考，行动，共创新价值
『战略口号：您的信息伙伴
根据白思迪战略模型，首先需要对企业组织进行一致性匹配（7S战略匹配模型）。
在对于X公司经营传统电信业务运营方面，战略规划前的7S架构基本符合这种要求：基于相对垄断的电信资源及客户占有率，以服务为主导思路的经营模式，以及较低的组织结构，几乎为0的技术开发能力，一方面可以保证最低成本运作，另一方面也可以保持企业的经营稳定性。
为了在电信集成及增值类产品市场中具备强有力的竞争能力，让企业能呈现给客户以快速响应、友好、专业的竞争特色，除了要充分利用好现有的电信管线资源外，还需要建立一支适合项目管理的团队，这支团队需要具备年轻、热情、勇于创新、乐于接受市场挑战等品质，并且需要充分以客户需求为导向的管理方式，以及大胆的以项目创新和创收为绩效的考核倾向。
在战略执行的过程中，首先要根据上述7S架构进行相应的调整，并且需要争取股东方最多的支持，引进技术人才及营销人才，与有经验，有实力的企业展开充分的合作、联盟或收购的形式弥补自身在电信集成和增值类业务方面的不足，循序渐进，这样才能最终实现企业的持续盈利。
运营战略分析篇8
关键词：终端学习中心；运营管理；提升途径
中图分类号：G727 文献标志码：a 文章编号：1009-4156(2012)07-052-03
远程教育作为一种新型的教育形式，在构建学习型社会中起着重要的作用，其教育对象、手段、方法等与传统的课堂教育形式相比，无论是教的过程还是学的过程都在时空上分离了，学生们的学习过程是在校外分散进行的，学校如何掌握学生的学习情况，保证远程教育的质量?在这种情况下，公共服务体系应运而生，它担当着协助学校对学生学习过程进行辅助管理，以及为学生提供学习支持服务的重任，它的服务质量好坏在很大程度上直接影响和决定着学生的学习质量。对学生学习过程的管理和支持服务实质上是远程教育公共服务体系质量保证体系中不可分割的重要组成部分。而终端学习中心作为远程教育公共服务体系的最前沿，运营管理水平的高低直接影响到整个远程教育服务体系运营管理的效果。
一、影响终端学习中心运营管理的关键要素
运营管理(om)是指：“对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改进。”(理查德·蔡斯)终端学习中心通过有效的管理手段，利用有限资源(人、财、物)投入，取得最佳的社会效益和经济效益，这就是高效的运营管理。笔者认为，影响终端学习中心的运营管理有以下三个关键要素：
(一)运营战略
终端学习中心的运营战略是决定终端学习中心的运营活动成败的关键因素，因为它决定了学习中心的发展目标、发展方向，如何发展实现的策略规划等。学习中心能否实现使命，关键就在于对运营战略的选择是否科学，是否合理。战略服务于使命是学习中心及全体员工的行动纲领。
(二)组织机构设置
终端学习中心的运营战略确立后，接下来要考虑什么样的管理模式、组织结构、权责关系、内部制度和流程才能支持学习中心的运营战略，这是组织机构的内容，是学习中心实现有效运营和治理的基础。组织机构设置是否完善及各组织机构之间的关系是否协调和有效率，直接关系着学习中心运营的效果。学习中心应该思考自身的运营战略，以确保效率和资源上的高效配置。
(三)人力资源
人是学习中心各项活动的执行者和监督者，如何发挥人的最大潜能，并分配到最合适的位置上，是使各项活动得以最佳完成的重要保证。终端学习中心的人力资源一方面包括有效配置，另一方面包括能力的配备，使人力资源与物力资源实现更完美的结合，以产生最大的社会效益和经济效益。通常在企业进行快速膨胀规模和业务外拓时会无暇顾及人员的合理配置，终端学习中心同样存在这种情况，迅猛发展下的终端学习中心，经常是新员工匆匆上任，甚至来不及岗前培训，上岗后边工作边学习，或是边工作边自己摸索。这在一定程度上影响了远程教育的服务质量。
二、提高终端学习中心运营管理的思路分析
(一)运用Swot法有效分析、确立学习中心运营战略
战略是终端学习中心的核心方向价值，因此如何分析并确立有效的运营战略成为关键的工作。分析制定学习中心运营战略可以采用“明确使命、对环境和自身进行Swot分析、确立目标和决策内容”等三个步骤。
1.明确使命：通常终端学习中心在制定战略目标前首先要明确远程教育终端学习中心的使命，为目标的确立与战略的制定提供依据。
2.对环境和自身进行Swot分析：终端学习中心应在确立使命后，进行外部运营环境的调查和分析，对中心现有业务进行审计，运用Swot法进行分析。
3.确立目标和决策内容：经过分析评价，针对学习中心进行战略业务的设计和财务类比，科学规划学习中心的未来发展，制定出适合本学习中心的战略目标，包括长期、中期和短期目标以及如何实现目标的策略规划。
(二)立足服务、基于成本，建立合理高效的组织机构
目前，远程教育终端学习中心主要有直属学习中心、依托电大的学习中心和依托其他单位建立的学习中心，其中，以依托电大建的学习中心数量最多，分布最广，这类学习中心的组织机构最为复杂，但多为机构重叠，运营的效率、人员的配置、成本上往往存在各种问题。学习中心秉承着发展和业绩的使命，当学习中心的学员达到一定规模时，为保证教学服务的质量，应对竞争，满足客户需要，最好以目标、使命、绩效为核心，成立高效的组织机构。
(三)以能力为核心，准确匹配工作人员
学习中心需要加强对于人员招聘与配置的管理，应根据学习中心内部的运营战略、业务流程的情况进行合理的人员配置，做到人岗匹配。同时建立和维护完善员工档案，详细记录和跟踪员工结构、经验、知识水平等，为进行人员调整和配置提供有力的依据。学习中心还应定期调查各部门对现有员工的满意度及岗位需求趋势，包括数量需求以及素质需求，充分做好员工的储备工作，培养和建设梯队。
三、中山电大奥鹏学习中心运营管理改革案例
中山电大奥鹏学习中心(以下简称为中山学习中心)为奥鹏公共服务体系的终端学习中心，于2007年正式开始招生，由于其地处珠三角经济发达地区，近些年发展迅猛，但由于超常规发展，使得学习中心在表面欣欣向荣的景色下隐藏着一定的危机。
运营战略分析篇9
【关键词】经营使命;战略管理;实施措施
一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键
(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键
国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
(二)以经营使命确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接在一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确:一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。
二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。
(一)行业结构分析——明确市场定位
1.产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。
2.顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。
3.市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。
4.行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。
5.市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。
(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略
竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
1.了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。
2.了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。第一，总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。第二，创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三，目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。
(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势
企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
1.人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。
2.技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。
3.市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。
(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系
企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措
(一)要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。
(二)运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。
(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
综上所述，经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。
【主要参考文献】
[1]罗纪宁.企业战略转型中的领导与组织策略集团[J].经济研究，2007，(2).
[2]韦乐平.增强自主创新能力支撑企业战略转型[J].电信科学，2007，(1).
运营战略分析篇10
企业财务战略是企业总体发展战略中的重要组成部分，是企业根据外部环境和总体战略，对企业财务活动中长期目标和方向作出的系统描述。财务战略是实现企业总体战略的关键因素。进入21世纪以来，企业竞争日趋激烈，兼并、重组、收购等并购现象频繁出现，企业的竞争更多表现为战略层面的竞争，价值链理论作为企业战略管理中的重要工具，越来越广泛地应用在企业战略制定过程中，正是这个原因，从属于企业战略的财务战略也应从价值链管理角度进行重新分析和设计，构建基于价值链管理模式下的企业财务战略，以适应企业总体战略要求。
二、企业战略、财务战略和价值链理论三者关系研究
企业战略是企业管理者为实现长期竞争优势，在对外部环境综合调研的基础上，对企业中长期目标和方向作出的系统描述。它是企业各种职能部门战略的统称，涉及营销部门、财务部门、技术开发部门、人才资源部门等。财务战略是企业战略的重要组成部分，由企业财务部门根据总体战略制订，主要包括资金的来源与运用、企业并购和企业利润分配等方面内容。价值链理论是美国学者波特于1985年提出，它的主要思想是：企业通过一系列运营行为实现企业价值的增值，这些企业运营行为分为基础企业运营行为和辅助企业运营行为两类，基础企业运营行为包括输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和服务等，辅助企业运营行为包括基础设施、人力资源、技术和采购等。波特的价值链理论被人称为传统价值链，后来有学者对其理论进行了创新和发展，形成了虚拟价值链、价值网理论、全球价值链、附加价值链、知识价值链等理论。虚拟价值链把信息引入传统价值链理论中，是实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界所形成的信息价值链，虚拟价值链主要研究企业信息资源的增值活动，它是实物价值链的信息化反映。虚拟价值链理论更加注重顾客价值的创造，提高了企业竞争内涵，符合信息经济时代企业的发展需要。价值网理论是把互联网引入到价值链理论中，它是由顾客、供货商、协作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。价值网理论突破了传统价值链的范畴，它借助互联网等工具，根据顾客需求触发形成一个由各个协作企业组成的虚拟网络体系。传统价值链、虚拟价值链和价值网理论构成了全面系统的价值链理论体系，它的发展对企业战略、财务战略研究提供了新的理念和分析工具。
三、价值链管理模式下的企业财务战略的内涵
传统的企业财务战略，是指企业在一定时期内，根据内外部环境分析和企业总体战略部署，对企业所有财务活动进行的系统性谋划。传统财务战略的特点是以资金运作为目标，关注企业个体的利润高低，其出发点是自身企业的资产报酬率最大化，没有考虑到整个企业价值链的价值增值，在这种企业个体利益至上的导向下，企业价值链关联企业群的总价值不可能增加，也就无法保证单个企业的长期盈利和长期价值增值。价值链管理模式下的企业财务战略，以企业整体价值链的价值创造和价值最大化为目标，制定对价值链企业群具有整体性、长期性、系统性影响的财务纲领、原则和计划。这就要求企业必须重视整体价值链，以价值链企业群的价值管理为核心，认真分析价值链上所有关联企业的价值创造活动，努力构建一条联接供应商到顾客的物流链、信息链和资金链，通过对信息流、物流、资金流的合理规划和统筹实施，实现整个价值链企业群的价值增值。价值链管理模式下的财务战略是一种以价值链企业群价值创造为目标的财务战略，其关注的重点是整个价值链关联企业的价值创造，不是单个企业的利润率最大化，只有在这种战略思想指导下，企业才能实现长期盈利和长期价值增值，实现最终的企业价值最大化目标。
四、价值链管理模式下的企业财务战略目标分析
企业财务战略是为企业总体战略服务的，财务战略目标是企业总体战略目标在财务职能部门的体现，它确定了企业财务管理活动的指导思想，是企业财务管理工作的行动大纲。同时，财务战略目标是企业总体战略目标的一部分，它是企业进行财务活动所要达到的根本目的，也是企业经营目标在财务上的集中和概括。企业财务战略目标具有稳定性、可操作性和层次性的特征，企业应根据外部环境和自身资源的Swot分析，合理制定企业财务战略目标。传统的企业财务战略目标主要有四类：企业长期盈利目标、企业长期npV目标、企业资产保值增值目标和企业eVa最大化目标，其中eVa最大化目标得到广泛认可。进入21世纪以来，价值创造、实现企业价值最大化逐渐被企业管理者所接受，财务战略目标的选择应当以价值链理论为基础，分析整个企业价值链体系中的增值环节和增值因素，设计衡量企业价值增值效率的评价体系和具体指标。从长期看，在整个价值链企业群价值体系中，单个企业的价值最大化必须通过整个价值链企业群价值增值来实现，在现代竞争环境中，没有企业能够独自生存和长期盈利，而在整个价值链企业群价值体系中，最核心的是顾客价值，为顾客创造价值是整个价值链企业群生存的根本。现代营销理论认为，为顾客创造价值是通过增加顾客让渡价值来实现的，顾客让渡价值是指企业转移的、顾客感受得到的实际价值，它表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额。因此，价值链管理模式下的企业财务战略目标应该是在顾客让渡价值增值前提下的企业价值最大化。
五、价值链管理模式下的企业财务战略分析与选择
企业财务战略的内容主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略，企业价值链分析的方法有纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析，如果用这三种价值链分析方法对企业财务战略的四个部分进行研究，情况比较复杂，文章重点选取纵向价值链下和横向价值链下的并购战略、内部价值链下的财务战略进行分析。
（一）纵向价值链下的企业并购战略
纵向价值链是指企业从最早的物料采购到最终渠道商销售产品之间的价值变化环节所构成的连锁链条。企业主要通过调整分配企业与上游供应商、下游营销商的利益关系来优化整体价值链。主要的战略是纵向并购，分为下游并购和上游并购，下游并购是将企业经营范围向价值链的下游延伸，企业通过并购部分零售企业，也可以控股和参股其渠道终端系统，实现自产自销，这通常是制造商企业采用的战略；上游并购是将企业经营范围向价值链的上游延伸，企业通过并购部分原材料供应商，或者控股和参股部分供应商企业，保障原材料的稳定供应。通过纵向价值链的企业并购，能够使企业完成供应、生产、销售构成的整条价值链所需要素的合理匹配，切实提高生产效率和资产利用率，实现企业价值增值。中粮集团通过企业纵向价值链下的并购战略，使企业成为一家全球布局的国际化粮油企业，居中国食品工业百强之首。中粮集团是由计划经济时代的中国粮食局改制而成，刚成立时集团业务只有粮油食品的生产加工和贸易，随着企业的不断发展，中粮沿着企业价值链的上游、下游拓展业务范围，业务逐渐发展到种植养殖、交通物流、原材料生产、生物质能源、品牌食品生产、酒类生产、商业地产开发、百货超市等领域，通过价值链上游、下游并购战略，完成了价值链各个环节资源的科学分配，打造了中粮集团的核心竞争力。全产业链是指以消费者为导向，从产业链源头做起，包括种植与采购、贸易（物流）、食品原料（饲料原料）及生化、养殖与屠宰、食品加工、分销（物流）、品牌推广、食品销售等多个环节构成的完整的产业链系统。中粮同时深化“全产业链”商业模式的内涵成长，一方面加强对种植养殖源头、仓储物流、加工、“出口”端的构建；一方面加强对各个链条与环节的管理与创新，产业布局更加完善，产业链协同与匹配度不断提高，产业效率明显提升。为实现企业的全产业链战略，中粮集团采用纵向价值链下并购战略，先后并购的企业有：中国土畜、新疆屯河、丰原生化、五谷道场、蒙牛乳业、万威客等。2012年中粮集团总资产2668亿元，实现利润总额72亿元，纳税总额95亿元，成功晋级世界500强企业，拥有中粮包装、中粮地产、中粮生化、蒙牛乳业等7家上市公司。1.纵向价值链下的企业并购战略实施步骤第一步，确定和剖析企业所在行业的纵向价值链，分析价值链上的每个环节和节点企业，拟定可供选择方案；第二步，计算整条纵向价值链的各环节应分摊成本和资产，包括两部分，一是纵向价值链环节中企业自身所占的部分，二是纵向价值链环节中企业自身以外环节的部分；第三步，估计和确定纵向价值链中各环节的中间产品转移价格；第四步，计算出纵向价值链上每个环节的资产回报率和价值增长率；第五步，根据前面的计算结果，结合非财务信息做出并购决策，一般情况下，选择资产回报率和价值增长率高的环节或企业。2.纵向价值链下的企业并购战略适用范围纵向价值链下的下游并购战略，适用以下条件：企业现有经销商的利润较高而企业销售成本过高；企业可利用的高质量经销商数量有限或现有销售商不可靠，不能满足企业销售需要；企业具备掌控销售渠道所需要的人力资源和资金。纵向价值链下的上游并购战略，适用以下条件：企业现有供应商的利润较高而企业供货成本过高；企业供应商数量少而需方竞争者数量多；企业生产规模迅速扩张，对原材料需求将不断加强；企业现有供应商不可靠，价格不稳定，不能满足企业长期生产需要。3.纵向价值链下的企业并购战略优势（1）降低企业的成本、交易费用。纵向价值链下的并购战略扩大了企业成本下降空间，特别是销售和原材料环节的成本降低。交易费用是企业正常经营过程发生的必不可少的成本支出，主要体现在产品招商、价格谈判、合同签订、合同执行等环节，随着市场竞争的加剧，交易费用占企业收入的比例越来越高，很多企业深受困扰。由于纵向价值链的并购战略打通了企业供、产、销环节，大大降低了企业中间产品交易次数，减少了相关交易费用。2012年，中粮集团消费品业务的资产、营收、利润总额在粮油食品业务中的占比分别达33.0%、33.9%、42.0%，其中，利润占比同比提升了13.1个百分点。（2）为企业提供一个较稳定的经营环境，保障企业正常的生产和销售。纵向价值链下的并购战略使企业掌控了价值链的上游、下游环节，特别是全价值链环节的贯通，能够使企业实现自供、自产、自销，大大提高企业的竞争实力。纵向价值链下的并购战略打造的全产业链使中粮集团成为中国食品工业百强之首。（3）在技术经济方面可以节约成本。通过纵向价值链下的并购战略，企业可以达到规模效应，同时，在企业所处行业形成价值链环节全贯通，可以大大节约技术成本，形成技术上的经济性。2012年，中粮集团进口农产品1,548万吨，综合市场份额达19%，居国内首位；国内粮食贸易流通总量超过1,800万吨，占我国粮食跨省流通量的30%以上；粮油商品年经营量稳定在2,000万吨以上，占全国流通总量的8%左右。
（二）横向价值链下的企业并购战略
横向价值链是从横向角度分析企业，每个企业都有属于自己的一条纵向价值链，这些纵向价值链互相平行，这些平行纵向价值链中处于同一水平层次的不同企业之间所构成的链条就是横向价值链。横向价值链的企业都是处于纵向价值链的同一水平层次，也就是同一价值链环节，比如：原材料环节、生产环节、销售终端环节等，横向价值链的企业都是业务类型相同的企业，也是竞争程度最高的企业，每个企业都有相对的差异化优势，有的企业盈利高，有的企业盈利低。通过横向并购战略，企业可以取长补短，实现协同效应，增强企业核心竞争力。
1.横向价值链下的企业并购战略方向选择
根据企业在价值链中所处位置的层次不同，横向价值链下的企业并购对象可考虑以下不同价值链层次的企业群，分别是：产品层面可协同的企业群、技术开发层面可协同的企业群、采购层面可协同的企业群、销售层面可协同的企业群、服务层面可协同的企业群。
2.横向价值链下的企业并购战略优势分析
横向价值链下的企业并购战略能够使企业发挥经营管理上的协同效应，主要体现在效率的改进上，表现为管理协同效应和营运协同效应的提高。具体表现为：通过并购同等地位的竞争对手，能够获得现成的生产线，迅速扩大企业产能，提高市场份额，增强企业竞争力；加大企业生产规模，提高行业集中度，增加企业的经济效益。
（三）基于内部价值链分析的企业财务战略
企业内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。企业的内部价值链分析包括基础企业运营行为分析和辅助企业运营行为分析。内部价值链分析从原材料采购开始，结束于消费者购买产品—顾客价值的实现，目标是找出最关键的价值链环节，通过产品生产各环节成本分析及企业与竞争对手的成本差异分析，识别增值与非增值的环节和作业，探索降低成本、提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及计划、领导、组织和控制各个方面，基于内部价值链分析的企业财务战略是指企业为了提高核心竞争力，采取内部价值链分析的方法和思路，合理布局本企业的财务资源和财务能力的策略。主要包括：
1.基于内部价值链分析的筹资战略
筹资战略主要解决企业资金来源问题，是企业在内外环境分析基础上，对企业整体运营所需资金的统筹和规划。企业筹集资金时要考虑做到资金成本低、资金来源稳定、资金容易获得。在内部价值链分析方法下，企业应在筹资上实施资本结构优化战略，分析内部价值链各环节对整体的依存度，然后确定融资战略。
2.基于内部价值链分析的投资战略
投资战略主要解决企业资金投向问题，是对企业资金投放和相关投资活动的系统筹划。企业投资项目时要做到：项目选择相对集中，投资规模适度，投资进度与外部环境变化相适应，投资项目具有协同效应。在内部价值链分析方法下，企业应实施价值增值投资战略，通过剖析整体价值链，识别出关键环节和价值增值大的环节，然后进行重点投资。
3.基于内部价值链分析的收益分配战略