财务共享服务案例十篇

发布时间：2024-04-26 08:07:42

财务共享服务案例篇1

关键词：财务共享服务企业财务管理创新模式

一、引言

财务共享服务是以信息技术为基础、以业务流程为核心、基于市场化视角和多样化的实施动机提出的以服务为主的新型管理模式，它是多种管理的综合，包括信息技术、质量管理、绩效管理等。任何一种新事物都是在当时的历史背景基础上产生的，是社会需要以及选择的结果。财务共享服务产生的背景是经济的飞速发展，大型企业不断兴起，同时跨国企业逐渐增加，以往的财务管理模式已满足不了企业发展的需要，在信息技术的推动下，财务共享服务应运而生。它的出现给企业带来了不少便捷，由于该财务管理模式下的信息透明度增加、零散的信息呈现整体化，增加了获取信息的准确度，并且节约人力物力，从而提升了企业在行业中的竞争力。在国外尤其是发达国家中的企业，引入财务共享服务比较早，且被各大企业广泛应用，财务共享服务虽然在我国出现的较晚，却引起了众多企业的关注，并有不少企业开始研究并应用。

二、财务共享服务对企业财务管理的影响

事物的存在对它所依存对象的影响具有两面性，即好的影响与坏的影响，财务共享服务对企业财务管理的影响也是如此。

（一）有利影响

1.财务共享服务促进了财务管理模式的创新。财务共享服务为企业财务管理注入了新鲜血液，其施包括技术支撑以及网络环境等，企业必须设有专门的设备并装有财务管理相关软件，建立数据库，这样企业的预算、借贷、支出、收入等一系列工作都可以通过软件处理之后得出结果，从而取代传统的人工记账工作，为企业节约人力物力，更重要的是降低了信息的错误率，提高了企业财务管理的效率。

2.财务共享服务的实行，对企业财务资金的流入流出起到了管控作用。财务共享服务对于企业的每一笔支付资金都会进行审核，然后才会支付，防止资金出现超额支付，这一模式最大的创新在于它严格监控流出资金的用途、目的等，让资金用在重要的地方，防止不必要的资金浪费，在一定程度上大大提高了资金利用率。此外企业中的项目账户均开设有网银，设有严格的权限管理和加密控制，在一定程度上规避了金融风险。

3.财务共享服务具有客户导向作用，能时刻关注客户的反馈、加大企业与市场的联系程度。通过财务共享，企业财务人员能即时关注客户反馈，观察客户对企业各项服务的满意程度，从而及时做好沟通工作，充分发挥财务共享服务的作用。

4.财务共享服务在一定程度上实现了财务业务一体化，提高了企业财务管理的效率。在一些企业中，财务与业务二者是分离的，它们将绩效考核归属于业务部门，而财务部门起辅助作用，最终导致财务部门对业务部门的相关人员管理失去控制，无法形成互相帮助、互相制约、共同进步的良性循环。而财务共享服务模式的启动将二者有机结合，维持了业务与财务之间的平衡，提高了相关从业人员的管理能力，也增加了财务对业务部门的支持力度，起到良好的互推效应。

（二）不利影响

1.增大了财务人员的工作难度。财务共享服务模式是以网络、计算机技术为基础的，要想使此模式发挥更大作用，就必须熟悉并掌握相关的技术知识。只有真正驾驭了网络、计算机技术，又具备相当程度的会计专业知识的财务人员，才能胜任此工作。对一些年龄较大且对现代网络和计算机技术不熟悉、不敏感的财会人员，显然无法将财务会计工作与云计算技术、互联网技术、电子商务技术等很好地结合起来，无疑财务共享服务模式增加了其工作的难度。

2.财务共享服务模式需要以云计算技术等网络技术支持和流畅的网络环境。对于一些偏远地区，网络信号较差，会给工作带来不良影响，严重阻碍工作的进程，而且如今网络软件系统更新频繁，在新旧系统交换期间，工作也会有所耽搁，导致工作效率低下。

3.短期内大大增加企业的财务成本和人力投入。财务共享服务模式需要引进新技术，会使企业产生一大笔花销，包括企业需要购进相关设备，并派人员外出学习新技术，无论是在人力上还是物力上都大大增加了公司成本。

三、对财务共享服务的建议

财务共享服务模式的提出得到了广大企业的认同，是企业财务管理方面的重大变革，标志着财务管理相关处理从手工到网络协助的重要转型，因此，不少企业率先引进，虽然在运用过程中也存在着一些问题，但经过在实践中的摸索与完善，必然使得财务共享服务模式朝着更好的方向发展。一是聘用相关网络技术人员，定期优化系统，给财务从业者提供一个相对轻松的网络环境，从而提高工作效率，比如可以完善资金流动辅助功能，增加财务报表自动生成功能等，从而降低工作人员的工作量。二是协调业务部门与财务部门之间的关系，对相关从业者进行培训，统一思想、增加合作、积极沟通，提高工作效率，为公司赢得更多的效益。三是虽然财务共享服务模式在个别企业已初步运用，但是目前还处于初级探索阶段，各大企业应该积极转型，从试点中摸索经验。为了谋求企业长远发展，可以从优化结构、人员设备配置等方面入手做到模式升级，以更好的状态去服务企业。四是财务共享服务模式的优点在于提取信息方便、准确，所以我们要发扬优点，企业可以将财务共享与计划成本、人力资源结合起来，全方位实现资源共享，督促企业管理更加标准化、秩序化，这样可以在很大程度上促使企业中的各大技术力量凝聚，提升企业在国际中的竞争地位。五是完善绩效管理，定期对财务共享服务的工作进行考核，及时发现问题，使这一模式朝着健康的方向发展，降低新模式的引进给公司带来的风险。

四、财务共享服务下的企业财务管理创新模式――以L集团为案例

L集团公司是一家国际综合性能源公司，在纽约、上海、香港均实现上市。它作为一个大企业积极引进财务共享服务模式，并进行大力创新，寻找出适合自己企业发展的新道路。其财务共享服务系统不断优化，管理效率不断提高，其财务共享服务模式值得借鉴。

（一）公司概况

L集团公司是一家综合性很强的公司，它的工作主要与石油有关，包括“油气开发”“油品制备”等一系列业务。作为在国内知名的大型企业集团，其积极引进财务共享服务模式，在财务管理方面实行“全面预算管理”“债务、资金、会计核算”三个集中的新型运行机制。“全面预算管理”就是将目标利润作为导向，利用编写、实行、掌控和调节预算等手段对公司的所有生产经营活动进行全面预算管理的一种管理控制体系，L集团实行全面预算管理机制是想让企业内部所有的生产经营活动都依照预算管理计划m行。“三个集中”就是债务集中产生，集中处理；资金全额集中就是分部的全部收入归总部，全部支出由总部统一发放；会计核算完善，报表一次产生。L集团的“一个全面，三个集中”的财务管理思想，在业界得到认可。

（二）财务管理模式创新

1.软件创新。L集团具有先进的思想，积极引进了财务共享服务模式，在一定程度上实现了资源共享，实现了人、财、物、财务管理的数据一体化。L集团积极开发软件，并在原有软件上加以创新，优化软件结构，实现了远程查询、网上支付等服务。财务共享服务模式下的企业普遍存在的问题是业务部门与财务部门工作不协调，此问题可以借助软件创新为企业提供一个网络共享平台，帮助企业在一定程度上实现业务与财务管理的协同运作，一体化的业务数据传给财务管理部门，及时补充了财务管理的不完整数据，也可以实现财务部门与其他相关部门的信息沟通，保证了企业工作的协调进行。

2.模式创新。企业从过去的分散管理过渡到了集中管理模式，所以网络技术提供的网络环境给这种模式过渡提供了条件。就L集团来说，通过互联网对分散在各地的分公司进行远程管控，包括报账、查账、审计等，实现零距离监控。这样有利于企业规避风险，提高企业综合效益。

3.目标创新。企业的财务管理目标总是以经济发展为前提制定的，目标脱离了企业的发展就显得虚无缥缈了，随着网络技术的引进，企业各方面有了巨大改变，包括企业目标、业务流程的改变，财务共享能防止企业以牺牲经营者权益为手段片面追求股东利益最大化。

总之，财务共享服务模式是随着网络环境和云计算等新技术的产生而产生的新型财务管理模式，目前虽然还存在着许多不足，但它无疑是企业未来财务发展的方向，我们要不断完善它，从根本去解决其存在的问题，从而使该模式发挥更大的效能，为企业财务管理服务，为企业健康、可持续发展服务。Z

参考文献：

财务共享服务案例篇2

财务共享全球化战略

1相关概念界定

它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计。

财务共享服务中心作为一种创新的管理模式，是以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议，为企业内部各业务单位以及外部企业提供专业化的共享服务。财务共享服务将企业中分散进行的部分，重复性质的业务单位通过合理整合到共享服务中心来处理，使得企业可以将有限的时间投入到自身的核心业务中去，并以此来创新并保持企业的竞争优势。

2案例描述

2.1企业介绍

蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立于1999年8月（股票简称：蒙牛乳业；股票代码：02319），总部设在内蒙古自治区呼和浩特市，是国家农业产业化重点龙头企业、乳制品行业龙头企业。2009年7月，中国最大的粮油食品企业中粮集团入股蒙牛，成为第一大股东。近年来，蒙牛着力整合全球优势资源，先后与丹麦arla、法国Danone（达能）、美国whitewave、新西兰asureQuality（安硕）达成战略合作，快速与国际乳业先进水平接轨，为消费者提供营养健康的食品。

2.2财务共享建立

2015年度，蒙牛集团与金蝶携手，采用金蝶eaS资金共享平台建设“蒙牛乳业集团财务共享管理模式（FSSC）一eaS资金共享平台”项目。在集团资金共享结算模式下，实现共享结算、票据池、理财业务、国际结算、掌上资金，以及资金支付业务的电子化流程审批，支撑蒙牛新财务、新管控、新平台的优质高效服务。

3案例分析

3.1业务构建

基a业务：当前的结算业务、票据业务，还有把银行合作进行的银行理财产品的服务。

重点业务：融资、国际结算、债券发行、保险等业务。这些风险收益相对比较高，而且这些业务一旦开展之后，能够大幅度降低集团的财务成本，减少损失。而且业务需求量比较大。

创新业务：未来蒙牛集团根据整个产业链的布局，要在产业链开展具有蒙牛集团产业特色的金融业务，在业内有一些创新。比如有自己价值链上的小微客户，提供在线的信用评估、在线融资，而且要跟终端的乳品销售网店和实体店实现线上和线下的打通。

3.2资金管理需求

（1）提高资金管理水平，提高集团财务管控能力，确保集团整体的资金安全与使用效益；（2）通过实时监控成员单位资金流、定时资金归集、合理内部调剂，形成一个有效的“资金池”；（3）通过资金共享为成员单位提供资金管理服务，形成一个高效的“资金渠”；（4）找准资金收付波动规律，提高资金预算管理水平，形成一道“资金闸”。

3.3资金共享中心的作用

（1）实现资金共享结算：依据中国蒙牛组织架构，运用eaS资金管理平台设立多个独立运营的现金池，覆盖全球业务，统分结合、分级管理；（2）实现金融级安全：按照授权矩阵实现全流程的电子审批。付款环节采用Ca电子认证，该认证为银监会推荐，银行结算唯一的安全认证方式；（3）闭环集成：业务信息处理形成闭环，信息能够从业务到银行跟踪、追溯，提高工作效率，降低人为风险；（4）投融资、外汇业务线上操作：通过银行对接可在线上进行投资理财、票据池、电子票据、信用证、电子回单等业务处理，做到线上线下结合，提高效率，防范风险。

4案例评价

（1）蒙牛集团的共享服务中心将企业各单位后台基础结算功能集中在一起，形成精细化、标准化管理，更有利于管理人员专注决策；原有机构部分人员向高价值的管理活动转型；

（2）蒙牛集团依据原有系统进行改良，按照授权矩阵实现全流程的电子审批；付款环节采用Ca电子认证；资金管理实现用管分离，通过资金监控及共享模式保障资金安全；

（3）资金的运营全面掌控在集团，能更有效提升资金收益；投资、融资、存量结合管理，有效提升资金收益管理能力，结算工作效率能够提升77%；业务量不增加的情况下人员减少，业务量增长与人员不成正增加，大大降低人员成本；

（4）业务单位将非核心业务（后台业务）交由共享服务中心来运作，而共享服务中心又能提供足够的后台支持，使各业务单位可以将自己的重心完全放在它们的核心业务和顾客上；

5启示

通过对蒙牛集团设立财务共享背景分析，详细介绍蒙牛集团财务共享中心的业务，在此基础上对蒙牛集团财务共享中心的建立过程进行全面的剖析，本人认为可以得出以下结论：

第一，财务共享中心的共享服务应该以信息技术为起点。财务共享服务中心的主要工作需要通过一个强大的信息平台来完成，建立共享服务中心的网络平台，将共享服务中心处理的所有财务数据与流程全部固化，进入共享中心的数据库，可以说，财务共享服务的前提与保障，是建立在数据的共享之上的。

第二，财务共享服务中心的建立促进财务部门的转型，通过转型，将各业务部门的财务核算业务和出具报表的活动进行集中处理或者外包，使各业务单位的财务部门从简单的日常事务中解放出来，实现真正的转型。

第三，财务共享服务中心的建立，必须是在公司全面支持、精心安排，周密设计、集中实施的情况下才能顺利完成转型。

第四，通过蒙牛集团的资金共享案例，可以看到财务共享服务在企业当中的运用不单单是降低人工成本、提高效率，还为企业创造价值，为实现全球化发展提供帮助。

参考文献：

[1]陈虎，董皓.财务共享服务[m].中国财政经济出版社，2009.

[2]段磊，张宏波.企业集团管控――理论、时间及案列[m].中国发展出版社，2012（5）.

[3]丁文欣.大型企业如何建构服务共享服务中心[J].财会月刊，2010（9）.

财务共享服务案例篇3

与此同时，基于建设财务共享服务中心需求的不同以及不同公司机制设置环节的差异，导致并不是所有的企业都适合建立财务共享服务中心。实际上，在进行企业的管控尤其是以财务为核心的集团管控的时候，需要讲究8个字，“量体裁衣、看菜吃饭”。

财务共享中心不是“谁想做就能做”

众所周知，财务共享建设的其中一个出发点是降低企业的财务成本。但就好比一群还在租着房子住的人听一群住着别墅的人讲，我们怎么样装修才能把取暖费降到最低。问题的关键恐怕是得先有别墅。能把财务共享服务中心做成的一般都是有规模成体量的、在行业内比较知名的企业，而并非适合所有企业或者所有地区。财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合所有企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一，信息系统支撑。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为it平台。利用eRp系统和其他信息技术，“财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。

第二，管理模式变革。财务共享服务模式不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。

第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。

第四，财务制度与政策统一。如果没有统一的制度，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程。

第五，人力资源配置。整个流程的规模统一性要求所有员工对流程有一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。

同时，有专家根据大量案例得出以下几类企业建设财务共享中心时需要特别注意。

第一类是自上而下的一条龙式以传统的生产制造为主营业务的企业，必须具备一定的体量和规模。要节省财务人员的成本，首先得有资本建得起财务共享服务中心。

第二类是一些组织架构在发展的过程中不断变化的企业，这样的集团也许连底层的财务核算都没统一，建立共享中心就有一定难度。

第三类是一些多元化的尤其是无关多元化的跨行业、跨板块经营的企业，比如浙江杭州有一家民营企业，把我国能买的软件都买了一遍，对于他们来讲财务共享中心是个太远的话题，他们首先想解决的是在系统不统一、核算体系不统一、会计规则不统一的前提之下如何做到集团的财务管控。而这个问题从技术上是可以有解决方案的。

财务共享模式下的财务管理新变化

在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。

在共享服务中心模式下，对财务人员的要求也不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节。

比如应收账款一项，对各国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了个人的责任，有助于员工的绩效考核。

财务共享服务案例篇4

[关键词]共享服务中心实施过程共享范围

一、共享服务中心的定义及其发展

共享服务中心SSC(SharedServicesCenter）成为组织设计、运营模式、管理控制理论的热点,频繁出现在现代管理方法的研究中。它是一种集成化的操作,用以向同一集团公司内部的不同部门提供一系列的服务（通常为重复性的频繁的业务交往活动）。这种服务通常起始于象财务、会计和it这样的部门,然后发展到物流仓储、客户服务、人力资源及其他的支持部门。最早使用这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和iBm也相继做出这样的决定。根据英国注册会计师协会的调查,至今超过50%的《财富》500强和超过80%的《财富》100强企业都已经建立了共享服务中心,并在财务上节约了大量成本,提高了服务质量。

二、实施共享服务中心的过程

实施SSC不是一蹴而就的事，根据现已实施SSC的公司经验总结平均需要花费1年～3年时间，具体情况视公司是否已经建立起新的eRp系统而定。每个项目都将经历许多阶段，一般来说，实施SSC时将主要遵循如下步骤：

阶段1战略／评估。在评估阶段，需要交付的任务是取得高层管理者的支持和完整的业务方案。收集相关信息并向管理者简要介绍服务共享理念，增强员工对共享服务概念的认识，赢得高层管理者如掌握大宗采购CFo和董事会的支持。

通过最初的评估,提出所需的项目资源,并提供获取资源的渠道。由于处于项目的最初阶段,很难有数据支撑,但通过现状分析和他人成功实施的案例可以作为参考分析出可能需要的资源。

阶段2设计和构建服务共享模式。将服务转移至SSC将迁至人员、结构和流程设计方面的问题。与有经验的员工以及成功运营SSC的经理们共同探讨将有助于建立一个有效的SSC。其中一些关键的业务如下:

1.确定共享业务的范围。业务方案一旦建立后，则需要制定详细的运营结构和服务共享构建方案。共享服务的业务范围是应该首先确定的。SSC提供的服务除了财务处理活动，还有基金、采购、人力资源、信息系统、市场营销、法律、研发及设备管理等活动。

2.确定共享服务中心位置。选址的考虑的因素很多，总结各类文献研究的服务共享选址标准如下。

(1)成本/收益:工资等级及激励机制、当地政府及公司津贴、边际收益;税收及相关法律责任要求、免税期及激励计划、税收地位要求;政府拨款及援助、当前位置房地产成本;新员工的重新安置或培训费用等。(2)当地环境:政治环境稳定与否;总公司数据和个人数据的规定与遵守情况;国家内外、不同时区客户的数据交换能力;道路、基础设施、无线通讯、公用设备;特定文化问题、文化规则及惯例、语言。(3)税收/资产/法律:国家内外信息方面的政府政策、考虑与政策有关的数据流程、票据、记录保持;进入银行系统的便利性、外汇管制情况、公司对定位的要求、机密法规。(4)人力资源:总的劳动力资源、技能水平和语言能力;在多个实体、多种货币环境下会计学知识。

3.新流程、新技术的设计和确定。新流程包括共享服务中心运作流程，以及各业务中心的业务发生改变后的流程。在流程设计过程中，要充分考虑实际业务的可操作性。流程的优劣直接影响共享服务中心运营的绩效。新技术包括:一些关键的系统，如eRp系统、呼叫、案例管理、成像和工作流，以及网络交互技术等。这些新技术的设计和选择需要参考新流程的设计。

阶段3广泛实施与执行。服务共享的广泛实施需要项目团队与当地控制者长达几个月的密切合作和良好沟通，同时，在初创期和整合期许多公司借助专题讨论会的形式谋求当地控制者和人力资源经理的支持。该方式有两个重要的目的：

(1)谋求当地部门的支持―与集团人力资源员工进行必要的合作以确定当地哪些员工将来可以得到工作，哪些员工需要劝说至少在过渡期留在组织内。(2)预期管理―不能将项目轻率地出售，也不能指望财务领域的革命一夜之间完成，管理团队应该简明扼要的支出在相关活动整合进SSC后，其服务水平至少与当地组织以往的服务水平相当，不会干扰经营活动。

阶段4运营阶段。一旦SSC建立起来并开始运营，其所面临的挑战是增加附加值并确保流程质量、成本和时间等关键指标能得到持续的改善。因此，要对初始业务方案咨询斟酌,以弄清服务共享是否达到了预期。

测评共享服务的价值非常重要，它可以证明共享服务的意义。通常用的测量方法就是服务水平协议（ServiceLevelagreements,SLa）。SLa的初衷是确保未来的服务质量，SSC必须对其内部客户负责,明确服务对象,提高经营业绩。

阶段5提高。服务共享成为组织支持活动的一部分时,它应当:

(1)将财务工作看作是价值增值活动，而不是以成本为中心的活动;适应不断完善的战略。(2)意识到SSC是一个经营机构中的经营实体，将面临其他外部服务的竞争压力，这些外部SSC服务价格将比内部SSC价格更低廉。(3)灵活运营SSC，将来为了实现规模经济，需要为其他组织承担一些服务活动。

参考文献:

[1]andrewKris&martinFahy,Sharedservicecenter

财务共享服务案例篇5

摘要：近年来，财务共享服务在国际大型油田企业中得到有效应用，并带来了财务管理工作革新，但在国内油田行业中尚处于试点阶段，相关学术研究不足。校针对我国油田企业，分析实施财务共享服务对其影响，并探讨应对对策。

关键词：财务共享；油田企业；影响，对策

一、油田企业财务共享中心的构建思路

我国油田企业已经意识到财务管理模式改革的迫切，财务共享服务模式的应用势在必行。根据对中国石化的相关调研，中石化集团公司从2012年开始酝酿构建共享服务平台，并提出“共享服务建设财务先行先试”的要求。于2014年1月，集团公司结合国内外共享服务的建设历程和实施经验，制定了一套适合企业自身的财务共享服务系统建设方案，确定了包括股份公司总部、胜利油田分公司等5家单位以及股份公司所属8家科研院在内的13家单位，作为第一批财务共享试点单位。

2014年7月4日，中国石化财务共享中心东营分中心正式试点运行。2015年将选择部分有代表性的炼化、销售板块企业作为扩大试点单位，从而形成涵盖上、中、下游的财务共享服务框架。

该方案中，财务共享服务建设将遵循“总体规划、分步实施、试点先行、效果导向、优化流程、持续改进”的原则，将采取“先试点后推广”的策略。

二、财务共享服务模式对油田的影响

财务共享服务的实施将油田企业财务业务重新梳理和优化，大量基础性、同质性业务的流程化处理提高了工作效率，节省了财务管理成本，实现了财务人员的分化和战略定位，加强了油田各单位的沟通，为集团企业战略发展提供了更有效的战略支撑。同时，财务共享服务这一新兴管理理念的实施，是对油田企业较为传统的管理文化的挑战，将海外业务纳入共享中心服务范围不得不考虑当地相关法律的约束。

1.积极影响

（1）实现了财务工作规模经济效益。财务共享服务模式的规模化管理有效降低了财务管理工作成本，主要体现在人员需求和资源消耗上的有效节省。中石油在世界各地设有8000多个责任中心，每年处理约1500万张凭证、1.5亿条分录、50万亿元交易数据，财务共享服务使油田企业会计核算工作集中到财务共享中心，实现了油田财务业务的规模化处理，使会计核算工作效率和质量都得到进一步提高，如果共享中心地址的选择能将工资水平降为一个新的低水平上，其降低成本的效果将更加明显。

（2）促进油田企业财务职能转变。财务共享服务的实施将传统财务人员被分化为共享中心财务人员、业务财务人员和高端财务决策人员，财务共享服务的应用将基础核算等传统职能从油田企业财务工作中剥离出来，财务人员将有更多的精力投入到油田注水系统、油气集输等活动的成本跟踪和控制中去，促进油藏经营区块全面预算、油田成本管理等财务管理工作的创新、创效。在国内各大油田油藏经营管理理念盛行的形式下，转型后的业务财务人员和财务决策人员集中支持全面预算管理和成本管理工作，成为油藏经营管理团队中重要的决策支持者。

（3）有效支撑集团战略实现。财务共享中心在设计之初就最大程度上统一了与各业务单元的财务口径，致使所有的业务单元业务处理都严格按照统一的标准来执行，所有业务单元的核算标准相同，有效解决了实施共享前母子公司信息不对称的问题，加强了油田企业母子公司、各板块之间的信息沟通。同时，财务共享服务模式实现了油田企业传统财务管理模式下财务组织机构的扁平化，减少了信息传递环节，提高了各级财务数据汇总、财务报告汇报的效率和准确性，提供了更加便捷的信息交流平台，有助于集团公司更加全面、准确、便捷的了解各分子公司和业务部门的生产运营状况，有利于监控各单位固定资产的使用状况，通过加强通用资产的流动来减少资产闲置成本、提高使用效率，从而为实现集团实时管控提供了依据。此外，财务共享中心契合了油田企业跨国、跨地区的业务扩张进程。当公司通过新建或收购成立分子公司时，财务共享服务中心能立即为其提供服务，提高了企业的整合能力与核心竞争力。

2.挑战

（1）对传统管理思想的挑战。

油田企业在实施共享服务计划过程中，获得管理层的绝对承诺和基层财务人员支持、重组整个组织以及企业文化都是必需的。目前油田企业财务管理中传统模式占据主导地位，部分财会人员的思维未达到财务共享服务模式要求。同时，财务共享服务系统的建立势必削弱了集团和各业务单元部分部门的职能和权利。

（2）对人力资源管理的挑战。

财务共享服务将大量基础性业务集中处理，相应财务人员需求将大大减少。以胜利油田分公司为例，目前财务在岗人员为1000多人，占整个股份公司的17%左右，财务共享服务模式的应用，将迫使公司缩减当前财务人员规模。油田企业一旦全面推行财务共享服务模式，数万人规模的财会人员得到妥善安排成为财务管理模式变革顺利进行的重要保证。

对于我国油田企业来说，财务共享服务模式变革尚未具有成熟经验。一方面，企业需要通过外部招聘和内部培养来满足相应人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持续培养及运用将成为油田人力资源管理一大难题；另一方面，共享中心在建设初期成为企业的成本中心，设计合理的绩效考核制度来考核和激励员工为其它单位服务一定程度上决定着中心的运作效率甚至企业的财务管理效率。

（3）对信息系统管理的挑战

财务共享服务实施的一个重要前提是统一的操作管理平台，因此需要油田企业各级单位广泛参与，以适应相关要求。以中石化为例，除了所选取的试点单位外，其他各级单位信息化程度参差不齐，尚不具备全面推广实施的条件。

信息技术的广泛使用伴随着信息风险加大，信息系统权限设置不明确、信息调用监管不到位都会造成财务信息泄露，而信息系统使用过程中存在的病毒入侵、个人保密意识不强、网络安全技术不过关、数据备份不足等风险将影响到财务共享服务中心的效率和效果以及客户的信息安全。

三、协调油田企业财会工作与财务共享服务的建议

1.充分利用财务共享服务优势改进财务工作

在共享服务模式下，企业应重新定义业务单位和总部财务系统的工作职能与重点，合理分配财务人员，对剥离后的财务管理工作进行流程改进和制度完善。业务单位财务部门要厘清适于进行共享处理的业务和财务管理工作中突出问题，参与共享中心业务处理流程设计与优化，加速推进财务共享服务模式建设。

2.实现财务管理与生产管理的进一步对接

生产成本控制、预算的制定与执行是油田企业生产管理效率关键所在，而油田生产过程复杂，业务单位财务部门应加强经营型和现场型财务职能建设。一方面，应加强业务现场管理能力，借助于共享系统提供的动态成本监控优化作业认定，并实现持续改进，；另一方面，油田企业应借助于财务共享系统动态监督和检查预算执行情况，实时反馈给企业财务总部，并组织业务单位财务人员重点实地调研各单位生产经营任务、主要业绩指标的完成质量，针对问题提出解决建议。

3.加强人力资源管理对财务工作改革的同步支持（1）做好财务工作职能转变下财务人员分流工作。油田业务部门应根据实际需求和财务人员能力妥善安排、因材使用，保证油田各业务单位现场财务管理工作和共享中心的运营需求。

（2）做好财务职能转变下财务人员引入工作。油田企业业务单位在人才引进时应针对性地补充知识型、管理型人才，注重油田企业不同单位、不同地域的财务会计人员流动，弥补部分单位财务会计工作中短板。

（3）建立长效、稳定的财务人员培训和流动机制。油田企业应对共享中心财务人员、业务财务人员和管理会计人员制定不同的培养方案，利用油田企业内部人才资源和外部财务共享服务机构专家团队、高校等合作方式，形成对财务人员的业务能力和管理决策能力的持续性提高，突出财务工作的数据分析和决策支持能力培训，重点建设财务共享服务中心高素质、具有国际视野的人才团队，支持油田企业核心业务发展的管理决策；

4.加强财务信息系统和营运信息系统建设

（1）全面推进油田各业务单位信息化建设。油田企业应以试点建设的共享中心为基础，在同一技术标准上加强各业务单位信息系统建设，实现业务单位信心系统与共享中心网络报销系统、电子支付、影像管理、数据分析和报告工具、银企互联等应用系统融洽整合。

（2）设计完善的实物与信息流通机制。油田企业应建立完备的影像处理、条形码和档案管理等信息系统，方便财务会计部门将原始凭证等实物信息转换成影像资料和电子信息，并准确地传递给共享中心，同时将原始信息归档保存，保证原始信息的完整性以备随时查阅。

（3）加强网络安全建设。财务共享服务模式下，业务单位在实现信息系统与共享信息系统对接时应注意核心数据的安全保密工作，通过访问权限的控制、建立健全网络安全管理制度体系的等措施，做到信息数据的保密和有效备份。

参考文献：

[1]陈兴雷.中石化财务共享服务中心东营分中心现场协调会在胜利油田召开.dongying.dzcom/xsq/ytxw1/ytyw1/201403/t20140305_9756923.htm.

[2]刘宝增.油气田企业作业标准成本管理的思考与实践——基于中石化西北油田分公司作业标准成本管理研究[J].中国总会计师,2013,05:24-26.

财务共享服务案例篇6

在全球经济一体化和信息化快速发展的经济环境下，财务共享服务作为财务职能的未来交付模式让越来越多的企业正在实施财务共享服务战略和规划自己的财务共享服务中心，用以促进财务职能转型、提升企业整体价值。鉴于此，《首席财务官》杂志携手aCCa北京代表处于2014年3月13日在大连星海假日酒店举办“财务共享服务发展”主题研讨会，与40多位大连地区集团公司财务共享部门负责人共同探讨财务共享服务中心的现状、未来发展趋势和财务共享服务人才培养等热点话题。

研讨会由aCCa全球财务外包与共享服务市场发展总监mr.DavidHand首先向大家阐释了“全球财务共享服务行业发展现状与未来趋势”。随后，安永大连财务共享服务中心财务总监朱歌进行了“大连财务共享服务行业的成长和发展”的主题演讲，中兴通讯财务云总经理陈东升也与大家分享了宝贵的“企业财务共享服务实战案例”。研讨会在热烈的讨论气氛和aCCa颁发“认可雇主计划证书”仪式中圆满结束。

大变局下的精益财务转型首站沈阳揭幕

以“大变局下的精益财务转型”为主题的2014’topCFo城市巡回论坛于2104年3月28日在沈阳国际皇冠假日酒店拉开首站帷幕。

财务共享服务案例篇7

【关键词】财务共享中心；核心系统；制度

一、财务共享中心的建设现状

1.财务共享中心的涵义

财务共享中心即为财务共享服务中心，简称FSSC，是近年来被企业、政府部门广泛应用的会计和报告业务管理方式。具体是将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心（SSC）进行记账和报告，以确保会计记录与报告的规范、结构的统一。适合建立财务共享服务中心的企业行业包括金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业。而一些制造业的工厂、勘探业、信息化程度较低的企业等则不具备建立财务共享服务中心的技术条件。财务共享中心一般是人员素质较高的制造业企业所属个分支机构、办事处，这些分支机构一般只承担销售业务，除销售业务之外的财务核算等并不涉及。例如，DeLL在中国各地区的销售网点仅由一个销售团队和服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务可共享至厦门。

2.财务共享中心的建设背景

我国引进和采用财务共享服务模式的时间晚于国外，20世纪末，共享服务中心才由国外咨询公司业务外包公司传入中国，并开始有一些应用尝试。1999年，摩托罗拉公司在天津成立亚洲财务结算中心，2006年更名为摩托罗拉全球会计服务中心，尽管后来摩托罗拉公司倒闭，但是其最先探索财务共享服务中心的行为却在国内扩散开来。越来越多的企业开始认识到财务共享中心模式的诸多优势。

2013年底财政部的《企业会计信息化工作规范》最初以规章的形式提出财务共享服务中心，该规范中明确提出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中再次提及财务共享服务中心：“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。”

由此可见，我国大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。2014年中国铁建成功建成了国内建筑业企业第一家财务共享服务中心，也是国内首家集成影像技术、使用中国电信云服务平台，同时建设时间最短的财务共享服务中心。

二、财务共享中心制度及核心系统的构建

1.财务共享中心制度的建设

（1）流程制度的设计

流程制度的设计包括标准化业务流程、具体流程内容规划、全电子化和影像化财务核算流程三大部分。

第一，标准化业务流程。该部分包括细化业务流程、业务调研、整合业务流程、规范输入与输出4个小部分。其中，细化业务流程主要是制定流程清单，对所有业务流程进行细化；业务调研则是开展对各个部门管理者、高层领导的访谈和关键岗位的调研；整合业务流程则是界定职责、定位功能，整合与简化业务流程；规范输入与输出则是对财务共享服务中心的业务流程输入与输出标准进行规范，将制度与规范嵌入到业务流程当中，标准化每个流程。

第二，具体流程内容规划。主要包括收集流程、汇总整合、分类分级、流程设计四个环节。其中，收集流程的主要内容是使用部门流程调查表收集每个部门现有和应有的流程（参与者：单位、部门主管及相关人员），并说明流程的主要执行者、参与者，并解释流程的目的与功能，最后需交付所有部门流程调查表；汇总整合则是利用流程汇总表及清单模板对从各个部门收集到的流程进行汇总（参与者：流程小组人员），并合并重叠每一项流程，最后需交付分类分级前的流程清单表；分类分级则是利用业务分类表对所有流程按照业务模型进行分类、分级（参与者：流程小组人员），分类是根据不同属性划分流程，分级则是对同一个事物的细化，最后需交付分类分级的流程清单表；流程设计则是利用岗位作业分工对共享流程及流程所对应的岗位、共享前和共享后的变化、费共享流程等进行设计（参与者：流程小组人员），最后需交付财务共享中心岗位流程清单表。

第三，全电子化和影像化财务核算流程。这部分包括票据扫描流程、财务审核流程和票据归档流程。其中，票据扫描流程包括影像扫描、条码识别、文件分组、数据上传4个重要内容。财务审核流程同样包括任务分配、票据审核、信息确认、eRp操作四个重要内容。票据归档流程则包括记账凭证打印、粘贴归档。具体如图1所示。

（2）组织结构的设计

企业集团在实施财务共享中心后，企业的组织结构必然会发生变化，尤其是人员的减少，企业集团的组织结构层次也将发生变化，所对应的职责也会有所不同。而财务共享中心制度的建设以组织结构设计为基础，因而企业集团的组织结构设计显得尤为重要。

组织结构设计主要有两种：矩阵式、按照业务分工与会计主体分工相结合。两种组织结构设计各有优点。矩阵式原则：既要有以业务循环单位的操作型岗位（纵向），又要有以跨业务循环的管理型和协同型岗位。其优点表现为：在业务操作专业化时，确保内部充分协同与外部的反馈及时。按照业务分工与会计主体分工相结合原则：对于某些业务（如费用报销审核），适合采用抢单的方式，跨法人账套进行专业操作，以提高操作效率并防止舞弊；对另一些业务（如报表、收款核对），由专人固定服务具体的会计主体，以降低沟通成本。其优点表现为：清晰界定哪些工作侧重于效率型、哪些属于专项型工作。相对比之下，组织结构设计按照业务分工与会计主体分工相结合原则更为适合。

（3）信息系统制度的建设

此项制度建设重点是关于财务共享服务中心的系统安全性建设，是为财务共享中心核心系统构建提供重要信息技术支撑。财务共享中心核心系统的构建需要有一个数据平台的支撑，而信息系统制度则要求集团下每个分公司所有部门的系统都统一纳入到集团公司的信息系统中，以形成子公司和集团公司的信息共享，并以此确保集团电子数据的绝对安全性。而这就要求it咨询人员定期做好备份系统数据工作，并构建防火墙。除集团和分公司重要领导人员和管理者有权对数据访问外，其他人员不能直接访问基础数据库，以防治病毒入侵，也能防治一般黑客对集团信息的攻破。此制度还能防止公司职员未经许可下私自获取公司数据进行贩卖等行为的发生，以保障公司商业机密的安全性。

2.财务共享中心核心系统的构建

基于前面对集团公司财务共享中心流程制度、组织结构、信息系统制度的建设，最后为国内集团公司制定一个财务共享中心核心系统的总架构，具体如图2所示。

此外，集团公司总账报表在实施财务共享时需要注意如下两个问题：

第一，单体报表与合并报表问题。法定单体报表主要放在共享中心进行编制，但合并报表在已有的案例中比例大约占50%；另外的50%主要是考虑编制合并报表的人员是否放在共享的问题，对外披露的财务报告一般不放在共享中心，原因是要对外做许多沟通工作，较为灵活，不是共享所擅长，因而该项工作需要贴近管理层和财务高层较妥当。

第二，管理报告的编制。若是定制化的管理报告，固定格式的可由财务共享中心统一出具，对于没有固定模板的，随机性较强的管理报告，现有案例较少放在财务共享中心进行出具的，操作模式上是由共享中心提供相关数据，由各部门自行分析。

三、结论

总而言之，财务共享中心制度及核心系统的构建是一门技术活，不可能一蹴而就且不是适用于所有企业。只有一些具有关联性、连锁性、多网点的行业才能发挥财务共享中心的最大效用，构建也才具有重要意义。尽管财务共享中心对于多个行业的大型公司而言已经是大势所趋，但在构建上也应做好防火墙及风险防范工作，比如需要应对组织架构、变革心理、人员转型等管理型风险和信息系统、制度、流程、过程控制等技术型风险。

参考文献：

[1]王之君.财务共享服务中心建设的分析研究[J].中国石油学会石油经济专业委员会第三届青年论坛，2014.

财务共享服务案例篇8

[关键词]财务共享服务中心；可行性；影响因素

[Doi]1013939/jcnkizgsc201552066

1引言

20世纪90年代初福特公司最早提出财务共享服务的模式（moller，1997；Quinn等，2000）。随后，至2006年据美国《财富》统计，500强的80%以上及欧洲半数以上的企业均采用了或正在建立该模式（王明亮，2006）。财务共享服务中心（FinanceSharedServiceCenter，FSSC）模式是大型企业集团的一种全新的管理模式，其通过将子公司、分公司的会计作业、费用的支出和资金的收付等业务汇集到集团财务中心集中处理，来实现降低成本、提高效率的目的，并且建立有效的信息云技术中心，实现企业价值的创造和服务质量的提升。

2财务共享服务中心模式实施的可行性

集团要想良性发展就应该追求更好的管理模式，创新是集团保持新鲜血液的重要方式，财务共享服务中心模式作为一种创新的财务管理模式，很显然会在成本控制、服务水平和工作效率等方面给集团带来巨大的好处，集团的竞争力也会相应得到提升。因此，建立财务共享服务中心模式应当是一项非常重要的工作。

21利于运作成本的降低

人工成本的降低包括两种情况：一是在业务量的情况下人员要减少，这是直观的降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加，这是一种相对的节省。将资源、业务集中到共享服务中心后，可以有效地避免在每个单位和地区设置同样的岗位和人员，保证了业务量不变时精简人员，同样集团也不会因为业务增加人员减少造成损失。实行流程优化、标准化管理之后，以前多人的工作量现在一个人就可以完成，因此集团不必再设置重叠的岗位，大大降低了相关人员和管理层的数量，从而降低集团的人工成本。同时新型的组织结构也随着新管理模式的建立而建成并且制定合理的绩效评估系统，激发员工的激情提高工作效率。对于业务的管理，财务共享服务模式的实施使得业务流程更加标准、更加合理更加专业；同时消除了非增值的作业，给集团进行了“瘦身”降低了内部管理成本。

22服务质量和效率的提高

建立财务共享服务中心之后，集团可以收集到各个子公司的所有财务数据和指标，对于相应的财务作业，按照统一的流程和标准集中处理。以费用的报销为例，以前各分公司、子公司各自处理自己的费用报销业务，当然各地的标准和政策法规可能和集团总部存在着一定的区别，这样就会造成总部与分部信息的不对称，免不了冲突的发生以及沟通上的不顺畅。而实施了财务共享服务，集团以统一的标准将业务集中到财务共享中心独立集中处理，使服务质量得到明显的提升。基于计算机系统的运用，相关的财务信息的传递更加迅速便捷从而提高了业务处理的效率。比如在实施共享服务模式之前分公司的报销单据可能要通过邮寄的方式到达集团总部，显然这样会有时间的延迟；然而实施了该模式，可以运用扫描技术，将单据扫描成电子稿可以迅速地上传到共享服务中心建立的云技术服务中心，这样就会大大提高工作效率。

23实现一体化战略，提升集团核心竞争力

财务共享服务中心单独集中处理集团的财务工作，因此一些非核心业务上的管理人员就可以解放出来，那么更多的人员将会集中到集团的核心工作上，将会为公司创造更多的价值。同时，如果集团在成立新的子公司或者合并其他公司时，财务共享服务中心可以高效地为新公司提供既有的财务数据，促使集团化、一体化战略的迅速完成，实现资源的最优配置。该服务中心作为一独立的部门不仅可以服务本集团内部的财务工作，还可以为其他公司提供有偿服务获取额外利润。有了该模式的支持，一些新业务不必再考虑建立专门的财务部门，因此更利于新业务的开展，进而利于集团规模的扩张，提升核心竞争力。

3建立财务共享服务中心的主要影响因素

建立财务共享服务中心模式虽然有诸多的优势，但是建立该模式并非易事，此过程的建立受一系列的影响因素的制约。这些影响因素包括管理理念的变革、统一的制度政策、强大的信息系统、员工的职业素养。

31管理理念的变革

要想实现创新，思想上的改变是前提。改变一些传统的习惯和思维方式，为新模式的运行扫清思想上的障碍。要将建立财务共享服务中心提高到集团发展的战略的高度，进行自身的管理变革；这就要求公司按照该模式的要求打破传统的分权式或集中式的管理模式，实行专业化、标准化的财务组织架构；促使财务人员向管理职能的转变，而不是单纯的记账，打破传统的记手工账、签署纸质文件的习惯，推行电子化，并施以实时监控，维护操作的安全性。

32统一的制度政策

集团在实现管理思想的转变，建立起新的组织架构之后，仍需建立一套完整统一的制度政策。在集团总部和各分部建立统一的财务制度，各分部按照统一的标准完成相应的财务工作，为财务共享中心提供支持，该制度的建立还需集团总部及高层管理人员的支持。在标准化规范化的制度约束下，各业务部门相互协调，共享服务中心才能更有力地开展工作，减少不必要的冲突，为建立统一的信息系统提供制度上的保障。

33强大的信息系统

有了统一制度政策的指引集团建立共享服务中心还需有强大的信息系统作为技术上的支持。实施统一的eRp系统，促进系统平台的搭建和整合，为财务共享服务中心的建立提供技术上的支持。运用图像扫描技术，将原始单据扫描成电子版完成数据的传递，打破了地域限制和时间上的冲突；通过建立共享服务中心，运用系统平台让分公司把财务数据导入系统中心，共享中心可以实现对数据的全程把控；运用网络科技开发相应功能，使得业务信息能自动生成财务数据。例如记账凭证的自动生成，总账、明细账账簿的自动生成，以及财务报表模板的运用，共享中心的财务人员只需在相应的表格填入相应的数据即可；网上报销系统是一个信息收集平台，采用电子化的报销方式，将各分公司、子公司需要报销的数据收集到系统中心集中处理。依托强大的信息系统，集团才能更好地实现财务共享服务。

34员工的职业素养

信息系统平台的建立以及后期的运营维修要求员工要有一定的职业素养，特别是财务人员要对整个系统的运营流程要有相当的了解。加强对员工的培训，开展实地调研，组织员工向国内外的先进单位考察学习。财务人员除了要掌握一般的计算机技术的运用也要学会eRp系统的运用，加强远程交流的沟通技术。单位的管理人员也要积极主动地接受新技术，改变原有签字盖章的习惯，顺利推动财务共享服务中心的建立。

参考文献：

[1]BryanBergeron共享服务精要[m].北京：中国人民大学出版社，2004

[2]王明亮以“共享服务中心”推动财务管理升级[J].新理财，2006（5）

财务共享服务案例篇9

关于《贵阳市政府数据共享开放条例》的说明

贵阳市人大常委会

贵州省人大常委会：

2017年1月24日，贵阳市第十三届人民代表大会常务委员会第四十八次会议审议通过了《贵阳市政府数据共享开放条例》(以下简称《条例》)，决定报请批准。现作如下说明：

一、制定的必要性

近年来，在省委、省政府的领导下，贵阳市将大数据发展作为守底线、走新路、打造创新型中心城市的战略选择。在市委的坚强领导和强力推动下，通过全市各级各部门的共同努力，全市大数据产业发展从无到有、风生水起、异军突起，取得了显著成绩,多项工作走在全国前列，使贵阳发展大数据拥有先天优势、先发优势、先行优势，大数据产业发展迅速。截至2016年底，全市大数据及关联产业规模总量达到1300亿元;数据中心服务器3.5万台，呼叫中心坐席达15万席，贵阳大数据交易所交易会员达500家，交易金额达1.2亿元，微软、谷歌、优步等国际著名企业落地贵阳，北京数据堂、深圳华傲数据、数联铭品等国内领先企业入筑兴业，朗玛、货车帮、东方世纪等一批贵阳本土企业加速成长，促进了全市产业结构的加速调整。2016年2月25日，国家发改委、工信部和中央网信办批复同意贵州省建设首个国家大数据综合试验区。省委、省政府《关于实施大数据战略行动建设国家大数据综合试验区的意见》(黔党发〔2016〕14号)，要求贵阳市积极开展立法探索，支持贵阳市率先开展政府数据共享、开放探索。贵阳作为省会城市和国家大数据(贵州)综合试验区的核心区，是大数据发展的主阵地，无论是在数据共享开放方面，还是在大数据立法方面都承担着先行先试、引领发展的重大任务。为此，贵阳市在制度创新上先行先试，找准大数据立法突破口开展地方立法，用制度创新保障大数据发展，显得十分迫切。

二、制定过程

根据省委书记、省人大常委会主任陈敏尔同志在全省大数据战略行动推进大会上的讲话，省委常委、市委书记陈刚同志关于贵阳要实现大数据立法突破等大数据立法工作的多次讲话、批示要求和市委九届五次、六次全会精神，市人大常委会将开展大数据地方立法工作列入2016年立法计划。市人大财经委就我市大数据单项立法工作进行了前期调研。通过深入扎实的调研，综合分析世界各国信息化和大数据立法的实践和趋势，逐步明晰将政府数据共享开放作为大数据立法的突破口。

2016年8月11日，市委九届169次常委(扩大)会议听取市人大常委会党组关于大数据地方单项立法工作方案的汇报，会后印发了《贵阳市政府(政务)数据开放条例》立法工作方案(筑委〔2016〕45号)，成立了由市人大常委会主任、党组书记李忠任组长的立法工作领导小组。立法工作领导小组先后于9月20日、11月1日召开工作会议，研究和推动《条例》的调研起草工作。由市人大财经委牵头，常委会法工委提前介入，市法制局、市大数据委参与，依托大数据战略重点实验室，起草提出了法规文本初稿。经来自全国的相关专家进行高层咨询论证，征求有关各方意见，共收到意见建议214条，认真研究吸收这些意见进行反复修改、数易其稿，形成《条例》(草案稿)。

2016年11月7日，市人民政府第102次常务会议审议通过了关于提请审议《贵阳市政府数据共享开放条例(草案)》的议案。12月8日，市十三届人大常委会第四十五次会议对《条例草案》进行了初次审议，同时审议了财经委员会提出的《条例》(草案初审建议修改稿)。12月10日，常委会办公厅、法工委将《条例(草案初审建议修改稿)》文本在《贵阳日报》、《贵阳晚报》、贵阳人大网、市政府门户网站刊登，向社会公开征求意见;送市委办公厅、市政协办公厅、市政府办公厅、市中院、市检察院、市纪委、市委组织部、市保密局、市政府各工作部门、市各民主党派工商联征求意见;请各区(市、县)人大常委会组织辖区政府及有关部门讨论报送意见，共收到意见建议19条。12月29日，法工委组织财经委、市法制局、市大数据委对常委会初审意见、公开征求的意见进行了研究，对草案文本作了27条55处修改，形成了《条例草案》(修改征求意见稿)。2017年1月5日、6日，先后召开了省、市有关方面领导、企业负责人、专家和业内人士参加的两场论证会，召开了常委会组成人员征求意见会，共收集到意见建议98条。1月7日，法工委组织财经委、市法制局、市大数据委再次对草案文本进行修改完善。

1月10日，市人大法制委召开全体会议，进行了统一审议并做相应修改，形成了《草案》(修改稿)。经1月12日市十三届人大常委会第123次主任会议审议决定，在向市委专项报告后提请市十三届人大常委会第四十八次会议审议。

三、需要说明的问题

(一)关于总则

一是按照在G20杭州峰会上提出的做大做强数字经济的讲话精神，在第一条立法目的中写入了促进数字经济健康发展的内容。二是结合《中华人民共和国网络安全法》第七十六条对网络数据的界定和《政务信息资源共享管理暂行办法》第二条对政务信息资源的规定，在第二条第二款中对政府数据的概念进行定义。三是为准确把握政府数据共享开放的总体方向，确保政府数据共享开放可持续、有序顺利推进，第三条、第五条对数据共享开放应遵循的原则、纳入国民经济和社会发展规划及年度实施计划以及经费保障等进行了规定。四是由于政府数据共享开放涉及各级行政机关，为确保各级各部门各司其职、齐抓共管、形成合力，第四条对各级各部门的相应职责进行了具体规定。五是为增强行政机关政府数据共享开放的意识、能力和服务水平，提升全社会对政府数据的应用能力，第六条、第七条进行了相应规定。

(二)关于数据采集汇聚

1.数据共享开放平台是汇聚、存储、共享、开放政府数据的主要载体。为统筹规划建设和统一维护管理，避免盲目建设和重复投资，并衔接国发〔2015〕50号和国发〔2016〕51号文件以及《贵州省大数据发展应用促进条例》关于数据平台建设的相关规定，确保数据平台安全、稳定运行，第九条对我市共享开放平台与云上贵州平台的关系作了规定，并要求按照规定与国家、省的平台互联互通。

2.对政府数据实行分级、分类目录管理。第十一条规定了政府数据目录的内容包括政府数据资源目录以及共享目录、开放目录，并对目录的编制、上报、汇总、审核、审定和公布等进行了规范。

3.目录及数据都不是一成不变、一劳永逸的，需要适时修正调整和持续更新补充。第十三条规定行政机关要根据情形的变化及时对目录进行调整、对数据进行更新。同时还规定了政府数据使用方对目录和获取的数据有疑义或者发现有错误的，要及时反馈政府数据提供机关予以校核。

(三)关于数据共享与数据开放

数据共享是对行政机关之间共享政府数据的规定，第十四条至第十七条规定了共享的分类、程序、使用方式、使用用途。数据开放是将符合开放条件的政府数据向社会开放，第十八条至第二十三条规定了开放的条件、内容、标准、优先开放的内容等。

一是根据李克强总理除涉及国家安全、商业秘密、个人隐私外，都应当向社会开放的重要论述和《贵州省大数据发展应用促进条例》第二十七条规定实行公共数据开放负面清单制度的要求，第十八条细化了政府数据开放负面清单制度，对应当向社会开放的政府数据作了规定。

二是根据《促进大数据发展行动纲要》(国发〔2015〕50号)的规定，第二十条明确了政府数据开放的三优先规范，即新增的政府数据，先行向社会开放;信用、交通、医疗、卫生、就业、社保、地理、文化、教育、科技、资源、农业、环境、安监、金融、质量、统计、气象、企业登记监管等民生保障服务相关领域的政府数据，优先向社会开放;社会公众和市场主体关注度、需求度高的政府数据，优先向社会开放。

三是增加各类救济规定，确保政府数据实现充分、有序和有效的共享、开放。第十五条对数据提供机关不同意提供有条件共享政府数据的，规定了限时答复申请、不同意共享说明理由等救济途径和措施。第二十一条细化了公民、法人和其他组织对政府数据提供机关不同意开放政府数据的救济，除了规定不同意开放要说明理由外，还规定了对政府数据提供机关的答复有异议的可以向市大数据行政主管部门提出复核，大数据行政主管部门应当限时反馈复核结论。

四是鼓励社会开发利用政府数据。第二十三条规定要鼓励和支持公民、法人和其他组织利用政府数据创新产品、技术和服务，引导基础好、有实力的企业利用政府数据进行示范应用，带动各类社会力量对包括政府数据在内的数据资源进行增值开发利用。

(四)关于保障与监督

一是为确保政府数据共享开放安全可控，切实保障数据安全，提高管理水平，促进稳定健康发展，提升应急处置能力，第二十四条至第二十六条对建立健全政府数据安全管理制度和共享开放保密审查机制，制定政府数据安全应急预案，定期开展安全测评、风险评估和应急演练，定期组织培训提升共享开放业务能力和服务水平等方面作了规范。二是为确保各级行政机关严格按照《条例》规定开展政府数据共享开放的各项工作，第二十七条规定将政府数据共享开放工作纳入年度目标绩效考核。三是为了鼓励社会积极参与政府数据开放工作，第二十八条规定鼓励社会参加政府数据共享开放工作评估。

(五)细化条例的参照适用范围

财务共享服务案例篇10

而发轫于上世纪90年代的共享服务理念,很可能从组织形式上将传统的财务活动进行革命性的重整。根据国际财务共享服务管理协会iFSS的权威定义,所谓财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础,以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的,以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。这一概念中有几个核心的关键转变:信息技术为基础、业务流程为核心、多样化的实施动机、市场化的视角、生产式服务以及分布式服务等。

换句话说,真正的财务共享服务是一种透过财务视角对组织管理模式的创新和再造。在全球主流的跨国公司内,财务共享服务已经成为一种必要的“管理时尚”,无论在深度还是广度上都得到了充分的应用。不过对于中国的工商业界而言,财务共享的大规模普及与流行仍有待时日。《首席财务官》杂志针对在财务共享方面走在前面的多家本土及跨国公司进行的深入访问,以求力推这一更现代的财务管控模式在国内的快速普及。

在共享服务的理念诞生以来,由于财务业务的规范化和标准化程度在组织内是最高的,这种特性恰恰和共享服务对业务的标准化要求非常吻合,因此财务共享具有先天的优势。根据埃森哲的一项调查显示,在全球共享服务领域得到最多应用的就是财务业务。其中应付账款业务实施比例占到83%、总账业务占65%、固定资产管理占57%、应收账款占56%、薪资支付占55%、差旅及费用报销占50%、财务报告占48%。

从操作层面而言,财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化,并由共享服务中心统一对其进行处理,达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。早在上世纪80年代初,福特公司就在欧洲成立了提供财务服务的共享中心,时至今日,美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设财务共享服务中心。

始于跨国公司

事实上,在国内多个主打全球外包服务中心的开发区,财务共享中心就是一个主流的落户企业形态。比如,辉瑞全球财务共享服务中心的亚太区就位于原本主打对日软件外包服务的大连,辉瑞将亚太地区各个国家会计流程处理业务集中在大连。此外,道达尔、Bp、诺华公司、阿苏克-诺贝尔、拜耳、陶氏化学、科勒、巴斯夫等全球500强企业都在中国设有亚太区共享服务中心。

施耐德电气(中国)投资有限公司财务服务共享中心财务总监陈榕介绍,施耐德财务共享中心在中国真正开始运作始于2008年下半年,主要目标还是在于中国施耐德电气投资的20几家公司上,另外也有面向北亚、韩国、日本等海外市场的计划。施耐德电气财务共享中心在中国现在的规模已达150人,在北京、上海分别有两个团队。

在这些跨国公司财务共享的示范效应下,本土领先的部分企业也开始了财务共享之路。已经走向全球运营的中兴通讯早在2005年就开始引入财务共享服务管理模式,是最早引入这一国际先进管理模式的中国企业之一。2008年3月,中兴通讯全球财务共享服务中心在西安正式成立。为了适应财务管理方式及其组织架构的深度变革,中兴通讯财务共享中心不断进行业务整合和流程再造,通过优化业务、专业化分工、开发完善it系统和积极引入先进管理技术,使其业务运营成效突显,单位财务运营成本下降了近50%,客户满意度不断上升,并逐渐培养了一批高素质、专业化的人才。

同样在2005年,总部位于四川绵阳的长虹集团在加快国际化的同时开始实施财务管理模式的转型,财务管理和财务服务职能分离,成立财务管理中心和财务服务中心,财务服务中心为部分子公司提供核算服务。到2008年,财务共享服务已被确定为长虹公司服务产业转型板块之一,以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心,开展市场化运作。长虹财务共享服务中心总经理熊光海表示,“我们已经被确定为长虹的服务产业方向之一,是利润中心。现在我们财务共享中心除了对本集团内的子公司实施共享,同时已帮助泸州老窖完成共享中心的建设,现正在帮助其进行以财务为主线的信息化规划。”

物美提出财务共享服务理念的时候也恰巧是在2005年,从软硬件到其他的设施、设备和人力,投资了将近6000万元。2006年7月,物美正式开始共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。经过六个月的努力,物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理,店铺取消了近50项财务工作,占比达95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付,加强了对店铺资金的管理。此外,物美还开通了网银收费站、店铺交易,甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨,同时实现了和公司eRp系统的无缝对接。

此外,苏宁电器、中国太平保险、华为、长安汽车、中英人寿、国泰君安、招商银行等本土企业也建成或在建财务共享服务中心。

不过在采访过程中我们发现,本土企业在走向财务共享服务时,经常会遇到财务共享与财务外包、财务集中的概念混淆,需要从本质上予以厘清。

从表现形态上看,财务共享服务是把公司或集团成员单位共有的、重复的一些会计职能分离出来,合并到一个独立的财务共享服务中心,采用内部市场化的运作模式。而财务外包是指企业通过合同或协议的形式,将全部或部分会计业务委托给专业机构执行,是一种彻底的外部市场化运作模式。无论共享还是外包,均是企业将不增值或不专业的业务交给第三方处理,从而更加关注于核心业务,以达到节约成本、提高经济效益的目的。

在it环境下,部分企业采取了财务集中方式。但将财务集中向前再推一步,打造财务共享服务中心在我国大型企业中则并不多见。与将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部,从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的不同,财务共享服务中心是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。

系统化实施

共享服务的概念以及共享服务的技术方法为成功实施财务共享服务项目奠定了基础,而在实务中,运作一个财务共享中心的实施项目要复杂得多。因此作为一个刚刚接手建设财务共享服务中心的负责人,系统化的实施方法是必要的。

中兴通讯财务部长陈虎(清华大学博士后)在公司服务多年,见证了中兴通讯的财务体系从手工账走向了全球化的财务网络化管理的全面过程。对实施财务共享中心有着丰富经验的陈虎认为,财务共享服务的实施方法由实施框架、实施策略共同组成。通用的财务共享服务中心建设模型通常包括评估、设计、构建、部署以及运行五个环节,各环节下划分具体的项目过程和目标。一个简单的项目通过对核心环节的各项基本过程或任务的实施,能够基本达到项目要求,但对于一个复杂的项目而言,仅实施必要步骤是不够的,在进行项目规划时,必须系统地预计各阶段可能出现的风险或问题,并提前做好应急预案,从而保障项目的顺利实施和运行。项目评估是起点,它决定了建立财务共享服务中心是否能够解决客户所期待解决的核心问题,该阶段所处理的主要工作包括定义共享中心远景和战略目标、进行数据搜集并和行业实例进行比较、建立运作模型、拟定实施计划、进行投资效益分析;设计阶段所进行的是整个项目建设过程的骨干搭建,实施顾问要对客户的业务流程和组织结构进行细化分析、设计it技术框架、计划人员的转移、制定培训计划等;构建阶段是整个项目建设过程中的细节搭建部分,需要选择办公地点、招募业务人员、起草SLa(服务水平协议)、创建主要绩效指标等;部署阶段是实质性工作的开始,需要执行之前制定的计划并确定SLa、开展培训和工作跟踪、测试共享中心是否准备就绪等;而运行阶段标志着项目已经成功启动,并转入日常监控。

陈虎特别强调,财务共享服务中心项目的实施有两方面具体的问题要注意,即如何将原来分散的工作方式成功转移为分布式共享服务的工作模式,以及采用何种方式将此项目有序地实施、推进并完成。一般而言,根据企业组织的特点,具体项目的实施方式有逐步实施、全面实施和试点实施三种模式。在选择实施方式的过程中,组织结构、资源以及对待变革的态度等因素都会对最终的决策产生影响。在项目的最初阶段,必须结合企业自身条件,切合实际的进行。一个优化的策略组合,将对后续的项目实施带来事半功倍的效果。

全程参与了长虹财务共享中心建设的熊光海建议,建立财务共享中心要有如下几个考虑,只有那些简单的、重复的、标准化的业务才适合共享,能够体现效率提升;财务共享是一个管理流程再造的过程,但它有一个理念,专业的事情由专业的队伍去做,这样各自才有更多的精力、思路去做其核心业务。“在长虹15年的财务管理历程中,从最开始将共享理念导入到真正建立起共享中心,花了三年的时间,尽管付出了成本,但也更快速的享受到了专业化、标准化所带来的好处。”

应对内部阻力

从总部角度来说,共享服务带来的是流程简化、标准化和集中化,企业的运营效率将大幅提升,但企业从传统的运作模式向共享服务转型是一项长期、复杂和充满挑战的变革,同时容易引发组织内部的权力竞争,形成对共享服务变革的重大阻力。

Sap财务共享服务产品部经理刘叔平认为,共享服务转型涉及到组织、人员、流程和技术的变革,并不是简单地上马一套it应用系统。从变革管理的实践来看,技术变革往往是最容易看到和实现的,而最复杂和最困难的变革是对组织和人员观念的转变。在共享服务模式下,金字塔式的组织架构被扁平化的服务组织所代替,个性化的管理被标准化的服务所代替,原有组织和流程中某些角色和职能将发生变化,这些变革和引发的抵触尤如冰山浮在海面以下的部分,不易被觉察,却存在巨大的隐患。

对此,陈虎给出了企业财务管理的“四段论”:第一是财务统一阶段,在这个阶段包括会计制度、会计科目、会计流程和会计呈报的统一;第二是财务集中阶段,把财务所有业务进行相应的集中,进行风险管控;第三阶段是财务共享服务阶段,这个阶段对成本、效率、质量、满意度等指标进行综合考虑,并建立以共享服务为支持的财务管理模式的变革,支持公司战略;第四是财务外包阶段。在整个过程中,财务部门可以有成本节约型、风险控制型和战略支持型三种不同的定位,而这三种定位都可以走向财务共享,只是其组织变革的侧重点有所不同。

对于财务共享服务带来的管理变革,陈榕也坦言,两年前施耐德刚刚做财务共享的时候确实阻力很大。“我觉得比较好的一点是,首先从整个公司的战略来讲已经对财务共享中心的价值达成共识,如果公司没有这个战略的话是很难的,实施的第一要素就是高层领导在战略上要有统一认识。其次要做好内部的沟通工作,给分支机构的财务总监做好成本测算和收益分析。这样整个过程就比较顺了。”如今施耐德各个分支机构对财务共享的热情已经完全被调动起来了,“做到现在,大家已经迫不及待地让我们去做共享财务的工作,转而把精力专注到节约成本、管理销售团队这些能够得到更多利润的领域。”

熊光海指出,财务共享的两大功能是控制风险和效益提升。在和很多集团老总沟通后熊光海发现,他们大多担心集团变大了以后,无法做到像以前集中控制的时候那样心里有底、那样控制有效。另外,共享中心所带来规模化效益,必然会得到老总更多的支持。同时跨区域也是一个现实的问题,“集团化运作一般都存在跨区域、跨地区的组织模式,所以更需要充分利用信息化手段和外部资源。比如我们通过银行卡支付并在公司内部安装atm机来解决支付现金的问题。又如我们启用供应商关系管理平台(SRm)或客户关系管理平台(CRm)后,可将供应商或客户的业务信息直接转化成长虹的数据信息;另外我们开发运用电子档案系统,异地业务人只需通过此系统将业务票证扫描上传,我们在绵的共享中心人员马上就能看到上传的电子档案,并通过审查电子档案快速进行帐处理及资金支付工作,而原始档案只需后续按照相应标准和渠道归集并保管,该模式不仅让异地业务人员几乎感觉不到异地困惑,而且会让他感觉更快速、更便捷。”

陈榕补充到,“跨国公司在中国投资的分子公司逐渐增多,传统财务的运作方式是在每家公司配置五六个财务人员,有做会计处理的,也有做数据分析的,但这样一来,每家企业的财务质量水平以及运作的方式理念在很大程度上基于其财务经理自身的素质,难免会有参差不齐的现象。施耐德的做法是,把中国境内投资的企业财会人员分成两大类,一类是做数据分析,另一类是把会计部门、报告部门、简单的数据分析部门放到共享中心里,让专业的团队做更专业的事。短短的三四个月,明显感觉到整体的会计体系和财务报表的质量有了大幅度提高,也保证了后期数据分析工作更加及时准确。”虽然施耐德财务共享中心运作了不到两年时间,但内部满意度有非常大的提升。同时,在过去两年里,包括eRp系统的改进项目、内部用网络解决反腐的流程、保证无纸化的流程,这些项目都是财务共享中心直接领导的,在流程再造和压缩运营成本方面,也做出了非常大的贡献。

人才是瓶颈

在中国目前的教育体制下,高校在各个学历层次培养了大批会计专业人员。而事实上,目前的教育对各个层次会计人员的教育结构没有十分显著的不同。但当财务共享模式盛行后,社会对会计人员的需求结构将产生革命性的变化。北京工商大学商学院副教授王峰娟的主要研究方向是集团财务管理,她表示,目前各个高校的办学理念不同,有些是偏重理论研究,有些侧重培养学生的业务实践能力。就财务共享服务而言,当前还鲜有高校开设这个课程和专业,从现实的需求而言,王峰娟认为在教学上应该让学生们多多接触一些国内外的财务共享案例。

共享服务的出现从理念和行动上彻底改变了财务人员的看法和思路,也在潜移默化的影响着财务行业的发展。在这种模式下,从事共享业务的人员能力要求得到有效降低,许多优秀的财务人员能够从基础的业务中解脱,投入到更多支持经营决策的分析管理工作,但是共享中心的财务人员的职业发展问题也不容忽视。面对财务共享中心未来的发展方向以及相应的人才挑战,业界人士也提出了各自的看法。

刘叔平认为,世界级共享服务中心建立以卓越服务为核心的价值体系、行为指导和激励机制,它将共享服务中心员工的个人发展与卓越服务的目标相结合,与员工一起规划职业发展,形成有梯队的人才库。衡量卓越服务不仅包括服务的高效性,还包括服务内容的广度和深度。传统的财务共享服务中心一般仅提供总账、财务报告、差旅费用报销等基本服务,而领先的共享服务中心还为内部客户提供信用管理、争议管理、账款催收、现金池、企业融资等一系列增值的财务服务。

陈虎表示,中兴通讯的财务共享服务中心下一步发展方向有三个:第一,建立起一个以共享服务中心为基础、将所有基础财务业务集中在一起的管理体系,战略财务与业务财务各司其职;第二,以财务共享为基础,准备在西安建立全球的后勤支持中心,包括财务、人事、行政管理、呼叫中心等,为全球140多个国家提供7×24小时、四种语言的后勤支持中心,支持中兴通讯全球的业务发展;第三,为客户提供中兴通讯自己的咨询解决方案和财务解决方案,通过管理经验输入,支持公司业务进一步发展。

“过去财务部门是低水平重复作业,如何把财务人员转化成价值创造的人员,是非常重要的。”陈虎非常关注人才的培养,“通过共享中心的建立,中兴通讯的财务人员可以有三条发展道路:1、传统的管理型岗位发展;2、财务专家型人才,可以在某一方面拥有很强的专业知识,比如中兴内部有税务研究小组、货币研究小组、成本研究小组等,能够很好的对财务问题进行深入研究;3、综合性人才,财务人员可以全面发展,对企业的风险管理、预算管理、业绩考核、成本管理等各方面有所涉足。三条道路的建立可以打开财务人员发展的空间,这些变化在建立共享中心之后可以很明显的看到。在中国企业实施共享服务有两个风险,挑战非常大。第一是观念再造和人员再造,很多人认为做了几十年会计,或者在大学里学的也是这些,做的也是这些,现在你告诉我这些可以集中共享,好像很难以接受。一定要做观念的再造和人员的再造,要思考财务部门是如何创造价值的,财务人员如何在企业里有更加广阔施展才华的空间?第二点是信息系统,没有信息系统支撑财务很多事情想都不能想,财务从本质上来说就是一个信息系统,将传统的财务与先进的it信息技术结合起来,才能使得企业的财务支持战略、支持业务。如何建立起一个信息系统,对中国企业或者建立共享中心的企业是非常至关重要的。”

参与过多个大型财务共享中心建设的刘叔平提醒道,“传统管理模式下,财务和人力资源往往被视为企业的核心管理人员。但实施共享服务后,他们的角色将转换成按服务水平协议(SLa)考核的服务人员,可能引绪上的失落以及因知识、技能差距造成的抵触。为此,Ceo和CFo需要管理层做好全体动员,提前在企业内部大力宣讲共享服务,动员每名员工为共享服务的变革献计献策,做好变更管理和知识管理的相关准备工作。”

【案例解读】

长虹财务共享服务中心的建立与运营

长虹财务共享服务中心(CSSC)是由四川长虹电器股份有限公司发起创建的从事财务共享服务和流程外包的专业服务商,为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践,积累了丰富的流程管理和信息化提升经验,为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。中心总部设在四川省绵阳市,网点分布在全国各主要中心城市,共有员工400余人,已承接近20家客户的业务流程外包工作,其中年销售(营业)收入超过100亿元的客户1家,年销售(营业)收入超过10亿元的客户3家。中心运用先进的网络技术和分布广泛的分中心网点,可实现跨区域共享服务。

成长历程

上世纪90年代末,长虹集团开始探索财务集中核算的道路,各产业单元不设财务核算部门,统一由总公司进行核算,共享服务中心雏形诞生。

2005年,长虹财务管理模式实施转型,财务管理和财务服务职能分离,成立财务管理中心和财务服务中心,财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年,财务共享服务确定为长虹公司服务产业转型板块之一,以财务服务中心为基础成立财务共享服务中心,开展市场化运作,同时在外部咨询服务方面也成功地迈出了第一步。

2009年,长虹财务共享服务中心深化改革、稳步提升共享服务能力。长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台(eRp平台和weB平台)三大系统(财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统)的财务信息化体系建设;在集团内部,持续进行财务共享服务推进,将子公司纳入财务共享范围。

现状介绍

长虹财务共享服务中心是长虹集团倡导财务向服务转型的践行者,中心拥有一支专业、高效的咨询团队,为客户提供管理咨询、流程再造和信息化解决方案。如今,咨询拓展处设计流程,交易服务处执行流程,内控处评价流程,评价结果指导咨询拓展处重新完善流程,合理的组织机构设置支撑整个共享服务中心的螺旋式上升。

2004年开始,长虹对内部财务思路、财务组织和体系都进行了幅度较大的调整,首先是理念的调整。有别于之前销售规模为重的思维导向,长虹财务管理的具体要求是“以财务为主线,以利润为核心”,强调内外标准、步调一致,并创建出涵盖财务制度的统一、财务管理理念的统一、主要应用系统的统一、服务向客户展示的标准化、服务向内部展示的标准化的管理体系,简称5S体系。

财务制度作为集团财务管理意志的体现,包括了财务人事任命制度、会计机构管理、会计政策、资金管控和税务筹划、财务核算规范等。长虹集团内的核心财务制度由财务部归口制定、子公司参照执行,减少了子公司的重复建设成本,管理口径一致降低了公司间的交流和协调成本,且由集团财务部门对财务人员、资金进行集中管理,也提高了整体的运营价值。

以人事管理为例,长虹50多家子公司的财务管理层和财务关键岗由集团财务部门统一任命,人力资源的集中管理,便于集团公司对财务人员资源的统一调配,也有利于财务人员的梯队建设和全局规划。

长虹在集团内树立并推行“业务驱动的价值管理”理念,并通过管理理念输出在各个方面实现统一。业务触发财务自动核算,体现公司财务信息化建设推进的模式统一;管理制度和业务流程内嵌,体现公司管理制度与业务流程有效匹配理念的统一;业务信息与财务信息的同步,体现为公司财务与业务人员角色转变中要求的统一。

2004年后,长虹推进全集团内的应用系统统一,实现了跨会计主体的信息共享和集成。基于此,企业的合并报表工作将大大优化,各阶层的管理者将根据管理需求及时获取决策信息。

长虹在2007年提出《服务承诺制》,要求所有财务人员执行首问负责制,随后的两年,财务共享服务中心延伸了服务承诺的范围,形成了如今的服务标准。

服务向客户展示的标准化包括了三个部分:一是财务服务受理方式及范围的标准化,长虹通过实现电子化受理接单和全面的服务受理接单,提高业务部门和财务部门交接效率的同时,对交接信息进行易保存、便查询的电子记录;二是服务内容的范围和外延的标准化,对财务部门所有管理和核算节点进行明确,界定业务部门和财务部门的切换界面;三是服务流程、服务输入、输出内容的标准化,共享中心在完成内部核算流程梳理的同时将协同业务部门对业务流程进行全面梳理,并确定财务核算的启动条件及输出结果。服务标准化的建立,明确了业务部门和财务部门责、权、利。

服务向内部展示的标准化是财务部门高效运转的保证。2009年开始,长虹从内部流程梳理、操作手册拟制、交接管理等方面进行内部标准化设计。

内部流程梳理方面:按照采购模块、销售模块、费用模块、资产模块、资金结算模块和综合模块进行分类,共设计出67个业务流程。业务流程设计中强调对业务节点的细分和整合以及对关键节点的风险揭示,清晰界定了各岗位的职责,有效控制业务操作风险。操作手册拟制方面:长虹通过业务梳理,结合各个岗位的工作内容,编制共享业务库,包括具体业务、对应流程、风险点、核算指引、操作手册等,各岗位说明书根据岗位工作对应的工作内容从共享业务库中提取相关内容,而在表现形式上采取以屏幕录像+配音的方式。共享业务库的建立可避免因岗位调整重新书写岗位职责,岗位调整时只需从库中提取对应角色职责并进行整合,而录像+配音的表现形式则更具有直观性,极大地缩短了岗位切换时的上手时间。

成功因素

2009年与2007年的运营结果对比分析,信息平台的提升和业务流程的优化使得业务处理效率提高近50%。42个交易处理人员支撑21家服务客户的高速运转,CSSC的日付款结算数量超过2000笔。由23%的低学历人员充实交易服务团队,降低单位员工成本,流水线式作业和规模化效益,仅人工成本集团节约260多万。

强有力的组织保证

财务共享服务中心的建立其实是一种改革,改革势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击,所有的管理改革都是一把手工程,特别是尚未成效的项目初期,需要公司最高领导层一如既往的支持,否则项目很容易下马;共享服务中心主要依靠规模化、地域成本差异、业务处理高效获取盈利,项目成员不仅要完成共享中心的宏伟蓝图设计,还需要完成落地的业务流程设计,他们需要懂理念、经实践。

共享中心建设周期较长,效果滞后,领导层很难做到一如既往。项目建设中要结合集团实际,分步骤进行项目建设,分阶段输出结果,在这一过程中逐步强化领导的信心,先固化再优化、先确保平稳过渡再力求精益求精。

适合企业的系统工具

财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式,财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置,而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带,是有让它动起来的工具,共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步,系统可记录各业务节点的响应速度,同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。

系统工具要满足于企业实际,企业实际包含两个方面一是现状、二是未来发展趋势,大多数成熟的eRp遵循7:2:1的规则,即7分社会通用的管理精髓,2分行业通用的管理精髓,还有1分是企业个性化的管理精髓,所以即便是成熟的系统或多或少都要进行二次开发,完善的信息化平台是支撑。

标准化的业务流程

标准的业务流程有助于针对每个纳入共享的客户确定服务时限,有助于基于eRp进行辅助系统设计,规模效益得以体现,从而实现真正意义上的财务共享而非财务事项的简单集中。

业务流程梳理过程中,首先要充分进行业务调研,深入了解现状、待完善点等业务实际;新业务流程评审时需要做到全员参与,领导层把握管理方向,可行性依然要靠操作员进行判定;最后是强制执行,优化后的业务流程改变了部分人员的工作习惯,实施过程中需要强调执行力,当然要保留通道允许操作员工反馈核算中出现的问题。

人性化的员工管理

业务节点细化后,在某一岗位上体现的是将是机械化的操作,不需思维判断、不需解读,更多是按照已制定的操作手册进行执行。大量的、重复的工作枯燥无味,特别是对于年轻人,为保持员工对于工作的持久热情,所以在财务共享服务实施时需要考虑该中心未来操作人员的轮岗周期、轮岗顺序,确保在执行轮岗时,能够平稳过渡。

岗位职责将对某一岗位的主要工作事项、岗位要求、上下承接人等进行描述,其作用不仅仅体现于对在职人员的责权利界定,更多的价值将在业务指导、促进岗位切换顺利等方面体现;详细的岗位职责要求我们在编写岗位说明书时,不仅仅考虑其工作内容,同时还需要考虑每一处理步骤说对应的输入、输出,即触发业务发生的启动条件,以及经过处理后应得的结果,所以岗位职责需要跟业务流程进行关联对应,尽可能细化。

一个企业的核心竞争力不是产品,而是创造产品的团队,如何保证一个团队有上下齐心的凝聚力、披荆斩棘的推动力,需要进行科学化的管理。管理的精髓是管人,提取关键性因素构成绩效管理的Kpi,通过系统提取数据,保证绩效数据真实、公正是保证团队拥有竞争力的关键。

可行的服务协议

财务共享服务中心建成以后与业务部门将建立一种合作关系,这种因合作而产生的服务关系将取代会计的核算与监督职责。合作关系确立后,需要通过一种双方认可的协议对责权利进行界定,协议内容将涵盖:服务范围、各类业务的处理时限、收费标准、违约责任等。《服务水平协议》不是一种约束,而是一种尊重,是保证双方共赢共享的基石。

财务共享服务案例十篇

财务共享服务案例篇1

财务共享服务案例篇2

财务共享服务案例篇3

财务共享服务案例篇4

财务共享服务案例篇5

财务共享服务案例篇6

财务共享服务案例篇7

财务共享服务案例篇8

财务共享服务案例篇9

财务共享服务案例篇10

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