运营管理培训计划篇1
abstract：thepurposeofthispaperistoresearchanddesignaunifytrainingsystembasedonthemodernelectricpowerenterprise.throughthedesignandoperationofthesystem，itcanhelptheenterprisesbuildanintegrative"bigtraining"system，standardizedoperationandmanagementoftraining，createlearningcultureorganization，asloenhancethemanagementlevelofenterprisetraining.
关键词：电力企业；培训体系；影响因素；对策建议
Keywords：electricpowerenterprises；trainingsystem；influencingfactors；countermeasuresandsuggestions
中图分类号：F272.92文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）19-0138-03
0引言
培训是一种行为，该行为是将知识、技能、标准、信息和信念进行传递，以及管理训诫。通常情况下，基本的专业知识和层次很低的技能通过普通的教育就能实现，但是对于具备一定规模的企业来说，只有通过多次的技能培训，才能使员工跟上企业不断的发展的步伐。因此，为了提高劳动生产率，满足个人职业需求，进而为组织服务，组织通过各种途径，对组织内部成员进行教育投资。
《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》提出“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”的人才发展指导方针，作为人才培养“十二五”规划和人力资源“十二五”规划的指导，为企业的培训管理确立了工作思路。
1相关文献及研究背景
舒尔茨通过研究分析发现，不能从自然资源、实物资本和劳动力的角度解释生产力提高的全部原因，人的知识和能力才是社会进步的决定因素，而人的知识和能力只有通过组织培训才能得到丰富和提高。
知识经济时代，是以信息和知识的大量生产和传播为主要特征。据统计：现在每天约有10亿信息单元的信息量产生，通过网络、媒体不停地传播，并以每年18-20%的递增率发展。然而，与巨大的信息和知识量相比，学习者将会发现自己的“知识贫乏”，已有的知识正变得支离破碎，学习的速度太慢，要学的知识太多，这是由于个人学习的有限性和滞后性与知识增长的无限性和快速性产生极大反差造成的。培训是学习知识的重要途径，现代培训只有在观念、方法、内容等方面进行变革，才能适应时展的需要。
当前，企业在培训方面存在不足：一是缺少战略，创新不足。中国管理培训缺乏一个完整的战略，整个的管理培训只是出于应付；二是流于形式，短期效应。培训现场学员反应热烈、情绪高涨，培训结束后学员头脑中依然是空白，实际工作根本没有改变；三是培训缺乏管理，目的不明确。很多企业对培训的认识不到位，缺乏认识的盲区。
基于以上问题，企业需要建立一体化培训协同机制、闭环式的培训运行机制和统筹规划、资源共享的支撑机制在内的完整管理体系，通过运行体系，可以加强培训需求管理，建立培训与有关部门的协同机制，推动培训工作向“咨询式，服务式”转变。确立各部门广泛参与的“大培训”运行机制，对培训的各环节进行流程再造与优化，同时完善培训工作与企业发展规划、绩效考核、员工发展及薪酬福利等管理工作的协同。
2现代电力企业培训集约化体系建设
2.1培训集约化管理体系建设目标培训集约化管理体系设计旨在达到如下目标：
①构建协同一体化的“大培训”体系：设计时要注重外部与内部的协同，即外部与财务、项目、物资、设备等业务协同，内部与人员使用、考核、待遇、发展协同。
②规范化、标准化培训运营和管理：按照iS010015培训国际标准要求和指导，规范培训需求、培训计划、培训实施、培训评估的pDCa闭环管理，实现培训的标准化运营，并对培训的档案、设备、项目和师资信息进行规范化的有效管理。
③构建学习型组织：通过实施培训集约化体系提升培训管理能力和水平，将公司打造成为具备学习理念先进性、学习主体自觉性、学习内容科学性、学习方法创新性、学习目的实践性和学习机制长效性的学习型组织。
2.2培训集约化管理体系设计框架培训集约化管理体系的建设基于如下框架：
①一体化的培训协同机制——将培训与组织及业务需求挂钩，与员工个人职业发展需求结合，构建一体化的培训协同机制。
②标准化的培训运营体系——培训需求、计划、实施、评估四环节的动态循环、闭环管理形成标准化的培训运营体系。
2.3培训集约化管理运行体系电网公司培训集约化体系以公司培训战略为导向，以培训组织体系设计为基础，以加强培训需求侧分析管理和培训项目内容体系开发为重点，标准化培训需求、计划、实施及评估闭环运行流程，建立培训集约化管理体系。
现代电力企业培训集约化管理体系包括两个层面：
①培训战略、培训组织及考核对标体系：包括培训战略、培训组织体系设计和培训考核对标。
②协同一体化的运行体系：包括多渠道的培训需求分析；标准化的培训需求、培训计划、培训实施、培训评估的运行过程；覆盖各专业队伍和各直属单位的培训课程体系。
3现代电力企业培训体系建设影响因素及对策
3.1培训管理战略根据国网公司人才培养“十二五”规划，结合公司人力资源“十二五”规划，明确工作思路，推行闭环管理，加强全员学习，使企业员工满足公司不断发展的需要，为企业的发展愿景奠定基础。
3.2培训组织体系按照“业务归口管理、专业协同负责和单位分层负责”的原则，由人力资源部组织，相关部门配合，将教育培训与生产经营同步开展，实现企业和员工的共同进步。培训组织体系如图2所示。
公司教育培训委员会作为培训的决策者，对公司的培训教育工作进行总体规划和组织领导。
所谓业务归口管理是指从业务出发，由人力资源部对培训工作进行业务垂直专业管理，进而便于监督和管理。
专业协同负责指专业部门作为本专业的负责部门，在取得培训需求和进行培训方面，分析班组到本部业务专业的链条需求，不断增加需求分析的广度和深度。在开办培训时，业务部门负责培训班的过程管理，而人力资源培训条线作为支持。完成所有专业需求的采集后，最后形成公司统一的培训计划。
3.3培训考核对标通过对企业组织的培训情况，以及员工参与培训的效果进行考核，完成企业培训效果的考评。以指标的方式对本部各职能部门及直属单位、培训中心进行考核，而以学分的形式对员工进行考核。
3.4培训运营体系构建协同一体化的培训运营体系，以培训项目为运行主体，多渠道的进行培训需求分析，对培训需求、计划、实施和评估实现闭环管理。
3.4.1培训需求分析培训需求分析是在规划与设计培训活动前，由培训活动组织方通过采用各种方法与技术，对培训对象进行培训目标、知识结构、技能等方面的鉴别，以确定是否发生培训行为，以及如何发生培训的过程。对于培训组织方而言，根据培训需求分析确定培训目标，进而设计培训规划。
3.4.2培训需求管理所谓培训需求滚动管理，是指对培训计划之外新产生的培训需求的管理过程。因为培训计划涵盖了一个时间过程，通常是一年，但由于业务发展和技术发展，可能会在这段时间内产生新的需求。培训需求滚动管理包括以下三方面工作：
①既定培训需求实施情况监控：通过多种方式比如培训实施进度检查、培训课程总结等判断和预测既定培训需求在当前的满足情况，若培训需求未能达到满足，则将收集到的造成培训需求未能满足的原因上报相关领导。便于领导对培训工作的变化准确掌握，同时也为未来培训改善活动提供一定的依据。
②新培训需求信息监控：培训需求人员从其它部门收集新出现的培训需求并主动分析其它部门的新培训需求，通过对收集到的培训需求进行监控，对现存的培训需求进行查缺补漏，及时收集新产生的培训需求，对培训计划进行及时更新，使培训工作的准确性更高、覆盖面更全。
3.4.3培训计划管理在明确培训需求以后，接下来需要根据培训需求制定年度培训计划和预算。东北电网公司的培训计划扩展为综合培训计划，综合培训计划包含如下两个方面的内容：
①已有培训项目的培训计划：即对于已经存在的培训项目的培训计划，每年的培训计划中，此类的培训应占绝大部分。针对此类培训，根据培训需要，结合现有的培训课程体系，分析出所需培训的人员范围和数量、明确培训的授课方式、培训日期、每年期数和是否需要进行课程更新。
②新培训项目、教材的开发计划：指现有的培训项目不能满足部门或员工的工作需要，因此亟待开发出新的培训项目或者课程、教材来满足新增的需求。随着智能电网和特高压建设，预计此类的培训计划比重将会日趋加大，其重要性也不言而喻。针对培训项目或教材的开发计划，需根据培训需求、培训目的设计需要开发的课程和课程所需的资料来源，再选择合适的开发人员，明确开发的时间，制定出所需要受训人员的范围和受训人员的技能水平要求，最后统计出培训所需的预算，当课程开发完成后，将课程纳入现有课程计划表中。
3.4.4培训实施管理培训实施管理的内容一是将教务管理相关信息以及培训实施过程中的各类问题及时录入系统，由系统进行信息的反馈和分析，二是加强培训实施过程的有效监控，进一步完善培训实施执行反馈及纠偏机制，并及时反馈至培训部门和各业务单位，形成培训实施执行的闭环管理，实现培训过程的标准化管理。
3.4.5培训评估管理对培训活动的效果进行评估，其作用是用于对目标的完成情况和课程效果进行判断，为持续评估以及未来的培训活动进行改进提供依据。各层级的评估内容、评估方式、评估时间和实施条件如表1。
4结语
本文基于现代电力企业的一体化培训体系，通过构建企业一体化培训平台，可以有效提升企业的培训管理水平，快速提升企业员工能力，从而实现企业与员工的共同发展；通过该体系的设计和运行，帮助企业构建协同一体化的“大培训”体系，规范化、标准化培训运营和管理，打造学习型文化组织，提高企业培训管理水平。
参考文献：
[1]高文举.培训管理[m].广州：广东经济出版社，2012：32-43.
[2]兰斯伯杰，多萝西伯杰.人才管理：甄选、开发、提升最优秀的员工[m].北京：中国经济出版社，2012：52-65.
运营管理培训计划篇2
关键词：大营销；电力营销培训；培训计划；培训模式；师资队伍建设
作者简介：金鑫（1984-），女，回族，辽宁锦州人，辽宁省锦州电力培训中心，初级讲师；王伟（1982-），男，辽宁锦州人，辽宁省锦州电力培训中心，初级讲师，华北电力大学电气工程与自动化硕士研究生（河北?保定?071000）。（辽宁?锦州?121001）
中图分类号：G726?????文献标识码：a?????文章编号：1007-0079（2012）21-0010-02
自电力市场建立伊始，电力营销就是供电企业的核心业务，一方面，营销工作的质量关系到电力企业的生存和发展，决定着企业的经济效益和市场竞争力；另一方面，作为电力企业对社会用户的业务服务窗口，其工作质量时刻体现着电力企业的服务理念和社会责任意识，因此，不断提高营销一线员工的素质与形象是国家电网公司的发展要求，也是电力培训机构营销培训部门的核心工作内容。
国家电网公司为应对新一轮能源技术革命的挑战，积极推进“坚强智能电网”建设。公司“十一五”末“SG186工程”营销业务应用系统的上线运行和“十二五”初电力营销技术支持系统平台的逐步完善，为国网公司实现营销“一部三中心”到“大营销”的变革提供了信息集成平台和技术支持，“大营销”的集约化、扁平化、专业化管理使电力营销工作在工作内容、体系标准、业务流程、专业技能等各方面发生巨大的变革，对一线员工的素质和形象有了更高的要求，锦州电力培训中心作为辽宁省电力有限公司的技能培训基地，承担着全省电力营销一线员工的专业技能培训与鉴定等任务。本着以服务于省公司工作大局、服务于电力企业一线员工需求、服务于社会经济发展（服务于“和谐”社会建设要求）的宗旨，为不断顺应营销工作现场形势变化，紧跟“大营销”建设的发展步伐，积极响应一线员工最新技能培训需求，标准化、规范化的完成计划内外多类型营销培训工作，笔者对电力营销培训工作的现状与发展进行了简单的阐述。
一、“大营销”背景下营销工作的变化
国家电网公司2012年1号文件《关于全面推进“三集五大”体系建设的意见》。明确提出了“五大”体系建设的思路、原则、目标和任务。文件指出，要按照集约化、扁平化、专业化的方向，建设“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系，做强公司总部，做实省公司，做优地（市）公司，做精县公司，提高公司发展能力和运营效率，提升公司服务水平和社会形象。“五大”体系建设的基本原则是，效率优先、目标导向、实事求是、安全稳定。公司营销工作重点是，按照“变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程”的要求，调整省、市、县三级营销部组织结构、完善省95598供电服务中心建设、建设省计量中心、构建省、市两级集中稽查监控体系、修订完善“大营销”体系有关业务流程和管理制度、开发“大营销”体系信息支持系统。建立市场营销、客户服务和计量检定配送省级集约、24小时面向客户的“大营销”体系，突出总部业务集约、保障民生用电两个重点，进一步提升供电服务能力、市场拓展能力和营销运营管控能力。
二、营销培训工作的思考
随着我国电力公司对人员培训重视程度的提高和对电力营销作用的重新认识，电力营销培训逐渐成为电力公司人力资源计划的重要部分，而目前电力公司的培训机构在电力营销培训方面必须从电力企业营销人员的实际情况出发设计电力营销类培训体系，系统分析培训需求、确定培训计划和组织安排，达到更好的培训效果，以适应公司发展的需要。
（1）针对不同培训对象，结合“大营销”体系建设内容，根据不同岗位人员业务内容、岗位职责认真制定不同层次人员的培训计划。
在“大营销”体系建设之前，电力营销专业根据国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范的要求分为用电检查、抄表核算收费、客户受理、装表接电、电能表修校、负荷控制等工种。在目前“大营销”体系建设背景下，公司根据功能定位变化前后的组织机构、业务模式和人力资源配置要求，对各机构岗位业务职能进行了调整。锦州培训中心在这种班组人员与以往相比有较大变化的情况下，针对其不同岗位、不同业务、不同培训对象在熟悉了解其岗位职责、岗位标准及岗位内容的前提下制定好培训计划是培训效果的前提保证。在制定培训计划之前，必须熟知调整后各岗位人员的工作内容及业务要求，而且要针对不同层次人员编制不同的培训计划，这样培训内容的制定才能达到突出重点，培训效果明显。例如，对于大营销建设内容中，涉及到的将地（市）公司承担的95598客户服务向省级集中，对省、地（市）县三级营销组织机构进行优化调整，省公司层面负责客户服务业务受理与督办，负责220千伏及以上客户业扩业务的组织、66千伏客户业扩方案审批。地市公司层面负责城区客户及全地区66千伏及以上客户营销业务执行及县域315千伏安以上客户业扩业务的组织。县公司层面负责315千伏安以下客户业扩业务组织。那么对于这种不同层次人员的培训计划的制定，就要突出培训重点，省公司层面的人员培训就要加强高压新装、增容及用电业务变更方面内容，各市（地）、县供电企业培训人员就要加强低压业扩报装内容。
运营管理培训计划篇3
关键词：双需求；零过渡；电子商务；课程设计
当前，我国高职教育发展虽然取得了很大的成绩，但从总体上讲，还不能满足社会和企业日益增长的教育需求，教学设计的逻辑起点需要转型升级。国家现代职业教育体系建设规划对高职教育提出了新挑战：要培养大批复合型、创新型、发展型的高级技术技能人才。如何实现培养出复合型、创新型、发展型的高级技术技能人才，在课程中具体体现在：教学设计的逻辑起点需要转型升级和实践教学内容需要转型升级。笔者结合这一转型升级，对项目综合训练课电子商务项目方案设计中的改革实践进行探讨。
时展需求复合型、创新型、发展型的高级技术技能人才，不再是单一技能型人才培养，而是高级技术技能人才的培养。根据笔者对珠三角近30家开展电子商务活动的中小型企业进行岗位知识需求和技能需求，发现目前企业对高职类电子商务人才的需求分为网站运营和网店运营。网站运营要求能进行独立的网站规划、建设、运营维护――特别是网站的推广策划；而网店运营要求能进行独立的网店人力资源管理、网店活动策划、网店推广促销等。无论是网站运营人才还是网店运营人才都有一个共同的需求，那就是要求学生不能只会单一的技能，而是会多种技能，既有分析能力、独特视角、前瞻预见能力、市场策划能力、人力资源管理能力、网络营销能力，又有较强的广告创意及平面设计能力、具有良好的信息整合与专题策划能力、沟通能力、表达能力，概括为方案策划岗位技术技能。
一、项目实施目的和定位
电子商务项目方案设计是电子商务专业的专业技能融合项目，其涵盖电子商务项目市场调研方法、调研数据分析、项目实施方案策划等知识和技能。通过本项目的实施，使学生具备独立策划电子商务项目的能力，为今后从事电子商务文案策划等相关岗位工作奠定基础。
高职教育3.0中提到，培养人才的转型升级，具体从课程的教学设计的逻辑起点需要转型升级从一种需求（单需求）出发来进行教学设计上升到从两种需求（双需求）出发来进行教学设计。过去是从岗位需求或职业需求出发，作为教学设计的逻辑起点；今天不仅要从岗位或职业的需求出发，还要从培养学生具备一定的技术消化、吸收、改良、反求、创新能力的需求出发，作为教学设计的逻辑起点。
该课程对应的电子商务企业的岗位群是项目策划，包括：文案策划、策划经理、策划总监，学生通过课程训练应具备文案策划的岗位技能，也可以向策划经理、运营总监岗位提升；而项目策划岗位群所对应的技术技能：掌控、发掘、策划、创新。
掌控技术技能：指能洞悉市场信息、竞争对手动态，注意收集市场信息并制定相应对策，从而培养学生的市场分析能力。
发掘技术技能：指熟悉互联网和各类网络媒体，对网络人群及网络营销具有较深理解，从中发现新视角和商机，从而培养学生的独特视角、前瞻预见能力。
策划技术技能：指根据不同网络平台特色，结合流行热点，对项目提出有效的网络营销方案，从而培养学生的市场策划能力；对项目实施过程中的人员组织、资金预算进行分析规划，从而培养学生的人力资源管理能力；对具体项目实施中的广告设计、推广方案设计，从而培养学生的网络营销能力、创意及平面设计能力、信息整合与专题策划能力。
创新技术技能：在前面三个技术技能的基础上综合应用进行网络广告文案策划、媒体软文写作、网络推广方案策划新意、亮点，这个技术是在潜移默化中进行培养的。
当然除了这四个技术技能外，还有沟通表达能力是文案策划不可缺少的技能。
二、项目实施要求
要完成上面提出的掌控、发掘、策划、创新四大技术技能的培养目标，本项目开设的时间为大二第一学期，学生已经学习了市场分析、商务策划、网络营销、客户关系管理等相关课程，而电子商务项目方案设计课程就是紧跟其他的综合项目训练，学时至少在28学时以上，对四门课程知识进行综合应用，完成一份电子商务项目方案设计。
由于课程是在期末集中进行的综合训练，是实践教学内容转型升级。从“单训练”到“双训练”，即不仅要强化技能训练，而且要强化技术训练。高职院校的实践教学不仅要再现生产过程或工作过程中应知应会的职业岗位要求，而且要体现作为高等职业教育中“高”的属性。除了强调要真刀真枪地进行技能训练之外，还要强调要真刀真枪地进行技术开发的训练。同时处理好“基于工作的学习”和“基于学习的工作”的关系，防止实践教学简单肤浅和低水平重复的弊病。
如果说前面四门课是“单训练”，那么，这门课程就是“双训练”，要求学生综合运用前面四门课的知识进行真刀真枪的实战训练，设计出来的方案在后继的电子商务项目运营中具体的实施出来，以实现项目进行训练，让学生从中获得实战经验，与社会需求实现“零过渡”，直接能从事企业项目工作。
三、项目组织实施
1.课程内容设计
学生自选一个电子商务项目或对某个已运营的电子商务项目现状进行诊断，通过市场调研分析，策划一份切合该项目的实施方案。按照电子商务企业中项目策划的流程，具体内容包括：市场调研、商务设计、营销计划、组织结构和资金策划、项目实施、项目汇报六个模块。
市场调研要求对所选的行业现状、市场格局、目标市场进行调研分析。学生必须通过网络调研进行行业数据收集、竞争对手调研，针对调研的项目进行问卷设计、、收集、数据分析，目标人群特征进行分析，在这个模块中学生通过实际调研及数据分析，培养了学生的市场信息收集分析能力。通过该模块的训练，培养学生掌控技术技能。
商务设计要求对所选项目的市场定位、业务模式或内容、盈利模式、核心竞争力、风险防范五个方面的内容进行项目的阐述。学生必须在前期市场调研的基础上，确认进行项目的市场定位，具体开展什么业务内容，项目通过什么方式获得收益，项目与别人竞争的优势在哪儿，在这个模块中学生通过对项目的初步定位，培养了学生分析能力、独特视角、前瞻预见的能力。培养了学生的发掘技术技能和创新技术技能。
营销计划要求根据市场调研分析情况，结合商务设计内容，运用相应的营销工具、策略和理念制定完整的营销方案。至少制定出项目初期、中期和后期的营销目标、具体营销实施方式、支撑材料。学生必须对整个项目的发展过程进行营销计划的制定，可以围绕网站或网店创建的初期、运营成长期和运营成熟期进行设计，必须要针对项目的不同时期使用不同的营销手段进行详细的策划说明。在这个模块中学生通过对项目的整体实施规划，培养了学生的市场策划能力，培养了学生策划技术技能。
组织结构和资金策划要求根据项目需求列出项目中所需人员组织需求说明和资金预算。学生必须对整个项目中各个环节的人员需求、人员组织结构和岗位职责、资金使用进行分析确定。在这个模块中学生通过对人员需求、资金预算进行分析，培养学生人力资源管理能力和学生的策划技术技能。
项目实施要求制定出项目初期阶段的实施计划，包含进度计划与阶段目标（若涉及构建电子商务平台，仅描述技术解决方案即可；鉴于项目初期主要工作是营销实施，故进度计划一定要与营销方案涉及工作相吻合）、人员计划、资金计划、变更应对措施等。学生必须根据项目的情况进行网站的功能、栏目设计；项目的运营初期的推广活动方案策划，至少有一个完善的富有创意而有效的推广活动方案并高效推进活动的实施说明。在这个模块中学生通过对项目实施过程进行策划，培养了学生一定的文字表达能力、网络营销能力、有较强的广告创意及平面设计能力、具有良好的信息整合与专题策划能力，培养了学生策划技术技能和创新技术技能。
项目汇报要求学生用15分钟时间对自己的项目进行阐述，然后指导老师再对学生进行提问，学生有针对性地进行回答。通过这个模块学生把自己的项目亮点进行说明，并进行项目答辩，培养了学生的表达能力、说服能力和沟通能力。培养了学生的沟通表达技术技能。
2.课程实施
课程在期末进行综合训练，此时学生已经对课程所需要的知识技能和技术技能基本掌握，因此，在课程的执行过程中，教师所扮演的只是一个项目顾问、工程监督的角色。所谓项目顾问是当学生在进行项目训练遇到一个困惑时教师进行引导、解答；而工程监督则是在项目开始时提出具体的项目要求，在每个具体模块执行时进行质量和进度撑控。特别是营销计划中要求有具体的支撑材料、实施过程时与营销方案相吻合这些学生在执行过程中容易忽略的地方，老师要特别提醒学生注意营销计划与实施过程相呼应，以保证项目的完整性、一致性、可执行性。同时，学生在进行项目策划时尽可能地结合目前市场的需要进行项目选择，为电子商务项目运营做好充分的市场调研、可行性分析、项目的实施策划，以便为后续课程《电子商务项目运营》奠定基础，做好前期准备，而不是停留在空纸上，真正达到综合训练的效果。
四、项目考核和验收成果
项目考核以过程考核为主，突出学生的专业技能实践能力、从业能力和职业素质的考核，以便对学生的学习质量进行合理评估。检验学生对知识的掌握情况，对专业技能的熟练程度及综合应用能力，以评估课程教学质量之目的。
通过学习过程和项目验收两方面进行考核，学习过程包括考勤、课堂表现及项目实施进度三方面；项目验收包括市场调研、商务设计、营销计划、组织结构和资金策划、项目实施、项目汇报等方面的内容。具体分值分配如下：
市场调研20%、商务设计15%、营销计划20%、组织结构和资金策划10%、项目实施20%、项目汇报答辩15%。
总之，在电子商务迅速发展的今天，2012年11月11日这一天营业额191亿成功策划案的推动下，怎么使学生具有电子商务企业需要的技术技能是电子商务专业每一门课程需要考虑的，电子商务项目方案策划是电子商务专业的核心专业课程之一，如何适应高职教育3.0的要求，笔者也在不断地探索课程的定位、教学内容设计、组织实施，进一步加强学生技术技能培养，满足社会发展的需要。高职的培养不仅是对单个岗位、单一技术的培养，而是对岗位技能的综合应用，特别是电子商务项目策划对技术技能的要求特别多，如何把众多技术技术设计到课程中，通过六个模块训练，以达到策划技术技能的需求，笔者也是在不断地探索改进，以实际项目为载体，以具体岗位需求为目标，合理设计教学内容，从而培养学生的岗位技术技能，满足中小企业对电子商务型人才的需求，实现“零过渡”期符合时展的电子商务人才培养。
参考文献：
[1]俞仲文.时代呼唤高职教育3.0版[m].中国青年报，2013.
运营管理培训计划篇4
[关键词]Swot分析体育培训市场对策
一、前言
随着我国社会主义经济体制的建立和完善以及加入wto组织，人们日常生活水平和标准得到提高,还有在“奥运争光计划”、“全民健身计划”和“亿万青少年阳光体育运动”的大力宣传和倡导下，体育越来越受人们青睐，终身体育的意识逐渐加强，体育的消费需求日益增加，并且体育消费需求成多样化、专业化、标准化等方向发展，但在现有的社区体育和群众体育不论在硬件设施还是在软件设施都无法满足人们对现代化体育的需求，这需要大量的体育专业技术人员为他们提供科学的体育技术动作指导和服务，在此情况下形成了一个广阔的体育培训市场，因此，体育培训市场成为了体育市场的重要组成部分，并它带来的体育培训产业成为了“朝阳产业”，也是体育产业的新增长点的“砥柱产业”。为了促进我国体育产业朝迅速和健康方向发展，在对体育培训市场开发时要充分考虑市场的外部和内部因素，把握体育体育培训市场开发的有利和不利因素，力争最大限度地利用其有利因素,辟开不利因素的影响,确保市场开发依照计划的进程逐步推广，为进行正确的经营决策提供理论依据，促使其能够长期稳定地发展，并取得预期的经济效益和社会效益，最终实现市场开发计划的目标。现代管理学在论述计划的制定与实施过程中,提出了重要的Swot分析方法,Swot分析法指任何一个计划在制定与实施过程中所处环境的优势(strenths)、劣势(weaknesses)、机遇(opportunities)和威胁(threats)共四种因素的比较和分析,制定适合本计划实际情况的经营战略和策略的方法，并寻找到本计划的面临的关键问题，使建立在Swot基础上的计划与战略能充分利用优势,将机遇资本化,扬长避短,辟开威胁。本文试图利现代管理学的这一分析方法,对体育培训市场进行相应的剖析,并提出正确和完善的策略。
二、我国体育培训市场开发Swot分析
1.我国体育培训市场开发的优势
(1)城镇和居民家庭人均收入迅速提高
随着我国社会主义经济体制的建立和完善以及加入wto组织。国民经济保持稳定较快长，城镇和农村居民家庭人均收入迅速的增加，以及他们的恩格尔系数逐渐减少，也就是说他们的食品支出在消费总支出的比例在不断的减少，这意味着人们从追求物质生活向精神生活转变，从物质消费转向服务消费。截至2004年城镇居民用于文教体育娱乐支出比重已由1989年的11.1％上升到2004年的14.4％，农村居民用于文教体育娱乐支出的比重已由1989年的5.7％上升到2004年的11.3％。人们的消费结构在不断的优化，这无疑有利于体育培训市场的开发。
(2)体育场馆硬件设施投入加大
随着人们生活水平的提高，人们对体育场馆要求成标准化、专业化方向发展，政府也对体育的硬件和软件设施上加大资金投入，并也有些社会资金的参与。同时由于我国举办大型赛事的次数增多，无形加快了我国体育场馆的建设。为满足2008年奥运会比赛的需要，奥运体育场馆建设分布在北京及沈阳、秦皇岛、天津、青岛、上海6个城市一共建立30多个。这样为我国日后的体育培训市场开发提供了标准化、专业化的体育场馆，有利于满足人们对现代体育的需求
(3)广阔的消费群体
随着全球经济一体化趋势步伐加快以及我国加入wto组织，同时由于在“奥运争光计划”、“全民健身计划”和“亿万青少年阳光体育运动”的大力宣传和倡导下，人们意识到了体育的作用及重要性，越来越多的人乐于参加体育活动，在一些白领阶层的人，他们竟把体育作为与人交际的手段，因此，需要许多体育培训机构为他们的训练提高科学的指导，无型中形成广阔的体育培训市场。
2.我国体育培训市场开发的劣势
(1)体制不健全
目前我国大部分体育培训机构没有自己的体育场馆，他们通过政府或一些学校进行联合办学，其管理体制不完善，没有政企分开，无法实行企业化管理模式，意味着没有完全的市场化运作，是一个半政半企的运作模式，这个模式产权混乱，容易产生利益冲突，致使双方无法合作下去。其次是没有一个激励体制，无法提高工作人员的积极性，从而培训机构的效益下滑，这注定培训机构不能走的更远。
(2)市场开发人员专业化程度不高
体育培训市场开发要取得成功的前提条件是拥有一支专业化程度极高的市场开发人员队伍，他们既要懂得体育培训市场的产品特点，又要掌握体育营销的规律和计划的细节，并且能通过沟通客户、包装产品、解答提问、协调产品价格和条件直至成交,完成预定的推广任务。但目前我国体育培训市场开发的主要人员是从事行政管理工作的人员，还有就是创办小型体育健身俱乐部的一些大学应届毕业生，他们没有市场运作经验，不注重市场调查、市场营销、广告宣传，经营理念相对落后，存在着坐等顾客上门的思想。因此在一定程度将影响计划的实施质量。
(3)市场准入门槛低
随着体育培训市场金矿效益的拱现，每年都会有一些新的机构进入这个行业，这些机构的教学水平参差不齐，就像个鱼龙混杂的市场。现在体育培训市场谁都可以做，最低的门槛可以低到只要请一些懂体育的大学生，租个场地，拿点启动资金，然后打着虚假的广告，就可以办起体育培训班。市场整体良莠不齐，急功近利的心态十分严重。这表明政府机关没有建立行业管理制度和运行机制，导致行业竞争激烈，市场混乱。
3.我国体育培训市场开发面临的机遇
(1)国家政策的支持
人们日益剧增的体育消费需求与社会体育场馆数量不足之问的矛盾，以及我国体育场馆自身的维护等问题，促使中国各级政府方位大力支持我国体育场馆面向社会、面向市场。这些支持包括了在市场开发过程中给予相关政策上的扶持，除提供一些资金兴建现代化的运动场馆设施和其他配套设施外，还提供税收等经济政策上的一系列优惠。
(2)余暇时间增加
随着我国经济的高速发展，劳动分工越来越细，大多数手工劳动被机器取代，无形当中增加人们的余暇时间，它是人们进行体育活动及从事体育消费的最重要的条件之一。随着社会物质财富的积累和生活水平的提高，更多的人开始把如何更好的度过余暇时光作为提高生活质量的一个重要组成部分，“花钱去健身”理念已经成为时尚和潮流。
(3)2008北京奥运会
北京奥运会从申办到筹办,一直是社会各界关注的热点和焦点。公众广泛关注北京奥运会客观上营造了体育培训市场开发的良好氛围与环境,尤其是社会关注的持续性将会给体育培训市场开发计划的不同阶段营造十分有利的开发平台,为市场开发创造更多的商业机会。举办奥运会的过程是一个不断提高国民体育意识、引导大众体育消费的过程。有利于产生出体育培训市场开发的新理念和新思路。
4.我国体育培训市场开发面临的威胁
(1)体育法规不健全
目前我国出台的体育法规，大多是综合性的管理办法对管理的每个环节和各运动项目的规定不细致，缺乏可操作性，在具体实施过程中会出现不一致的情况。因此，在综合性规定的基础上，应进一步制定有关实施细则。由于体育产业在我国属于新兴产业，理论研究相对滞后于体育产业实践的发展，政府对体育产业的管理还处于探索阶段，有关调控机制还未形成。
(2)社会总体消费能力增长缓慢
随着我国社会主义经济的发展,我国城乡居民消费水平虽然有了质的飞跃,但社会总体消费仍然处于较低的水平,消费不足仍然是小康生活的主要矛盾之一。社会总体消费能力的状况直接对体育消费产生影响,据《2003年imi消费行为与生活形态年鉴》调查数据显示,我国收看电视体育节目的观众不少,但亲自参与到体育场馆锻炼的人数还是不多，这一状况不能不引起我们的重视。
(3)经营管理人才匮乏
高素质的体育经营管理人才缺乏是制约我国体育培训市场开发与发展的重要因素之一。体育培训产业的发展需要既精通体育又精通经济的人才，目前我国体育培训机构的管理人员大多数是行政管理人员、退役教练员、远动员。知识结构和社会经历单一,缺乏体育经营管理的系统理论和丰富的市场实践经验，直接影响到经营管理水平和服务质量。
三、我国体育培训市场开发的对策研究
1.树立市场经济观念
体育培训作为一种产业,在培训市场上作为卖方要在竞争中取胜,只有瞄准培训市场的供求状况,掌握培训供求变化规律,适时调整培训专业、课程和规模提高教育培训机构管理者特别是领导者的预测判断能力,加强教育培训机构的研究、策划、开发力量才能取胜
2.培养经营综合性人才
要确保市场活动有条不紊地进行，要物色与培养有开拓思想与奉献精神、有经营头脑和管理才能、业务学术水平和知名度较高的经营人才。在市场运作上可以聘请体育市场的优秀人才,以懂经营、懂管理、懂体育的人士来配合高校体育培训市场的开发。
3.形成品牌效益
培训机构在市场经济条件下参与市场竞争，通过在消费者中建立自己的知名度、信任度和美誉度形成自己的品牌，品牌培训机构有自己的品牌形象、教学模式、管理模式及一支高素质的教师队伍，它们则通过左右求学者的选择而产生了品牌效益。
4.提高行业准入门槛，加强监控力度
建立一套体育培训市场的规范制度和监控机制，优化体育培训环境。制定体育培训机构市场准入的条件和制度，并对体育培训机构在一定时间内进行审查和考核，根据审查结果进行大面积的整顿，才能使体育培训产业化走上标准统一、竞争有序、规范高效的可持续发展之路。
5.树立关系营销的观念
体育培训的消费对象主要是对体育锻炼的爱好者,所以在体育培训过程中,自始至终必须树立关系营销的观念,要有回头客，不能搞一锤子买卖关系，关系营销是一种新的销售观念与方式即企业建立维护并增进与顾客和其他参与者之间的关系，满足各方的目标，使顾客对企业组织本身的信任得到维系和加强，关系营销主要目的在于培养和强化连续不断的持久的顾客关系一种长期的营销战略。
6.实行多种价格策略
目前我国居民的消费意识增长比较缓慢，为了满足不同消费水平的体育群体，我们可以采取不同的价格定价策略。如办理月卡、季度卡、年卡、终身卡等一些优惠办法，实行高端消费采取高价、低端消费采取低价策略，进一步挖掘潜在的体育消费者。
四、结论
综上所述，我国体育培训市场的潜在消费者广阔，同时存在体系不完善的不足与威胁，但总得来说其内部优势与外在机遇是大于劣势和威胁的。因此，我国应当充分利用优势和机遇，通过加强体育培训机构的管理，建立企业化管理模式与多种定价机制，完善相关法律法规等措施，克服不足，化解威胁。体育培训产业的开展能充分利用国内闲置的部分资源也为广大群众参,加体育锻炼提供了可选择的方式，它作为我国体育产业的一部分其运行机制要遵循市场经济运作的规律才能使自身持续的发展，同时促进我国体育产业化的发展。
参考文献:
[1]占玉珍:体育培训产业在我国的发展对策研究[J].产业研究,2006,206:173
[2]谭建湘:北京奥运会市场开发的Swot分析与基本策略[J].广州体育学院学报,2006,26(1):16-20
[3]王秋成:高校体育培训市场资源开发与营销策略探析[J].成都体育学院学报,2007,26(1):126-128
运营管理培训计划篇5
推进“三大培训”，备足人才“源动力”
定义“三大培训”
自主培训：指基层单位为完成生产岗位技能人员胜任能力考评而开展的培训工作。基层单位是自主培训的责任主体，培训中心是管理平台、督导主体，直接管理培训分中心，督导工作站，负责实施全过程监督和管控。
统一培训：指由培训中心组织实施的管理及专业技术、技能培训工作。公司专业部门是专业培训的责任主体，培训中心是工作平台，是实施主体，负责开发培训项目，深化培训内容，加强日常管理，开展专业技术及管理岗位内部认证。
委托培养：指公司委托专业支撑实施单位实施的专业核心骨干培养工作。专业支撑实施单位是责任主体，培训中心是运行平台，是组织主体，组织各专业制定培训计划，参与实施跟班培训、实岗工作，协调后勤保障工作。
重点工作及实施方式
1.实化自主培训，提升生产技能人员岗位胜任能力
工作任务：以基层单位为主体，采用普考、培训、复测、年检的方式，开展基于岗位胜任能力测评的生产技能人员实用化培训，实现“技能达标、人岗适应”目标。一是按照三年内对主业一线生产技能人员测评全覆盖的原则，开展生产人员岗位胜任能力考评工作，2013年重点考评变电运维、配网运维、配网检修专业；2014年重点考评输电运维、输电检修、电能计量专业；2015年重点考评变电检修、用电检查、抄核收专业。变电二次、调度监控运行专业按公司调控中心要求实现分年度目标。二是有序开展专业融合双技能人才培养工作，分年度实现调度与集中监控、继保与自动化站端运维、变电运行与维护人员技能融合目标。三是对集体企业回归人员和跨区流动人员开展转岗适应能力培训，以技能培训为重点，培训合格后补充一线用工需求。
实施方式：基层单位按照“三年全覆盖”原则，确定本单位2013-2015三个年度的测评专业，根据《国家电网公司生产岗位人员职业能力培训规范》，实化岗位技能规范。36家单位每年3月底前，制定岗位胜任能力考评方案；3-7月，各单位进行应知应会摸底普考，自主开展实用化技能培训，进行岗位胜任能力测评；8-9月，对不合格人员进行强化培训并复测，复测结束，提交自评报告，向公司申报年检；10-11月，公司专业部门根据各单位制定的考评方案，组织抽检，综合评价效果。
2.强化统一培训，提升专业技术和管理人员的岗位履职能力
工作任务：由公司运检、调控、营销、财务等专业部门主导，培训中心和基层单位配合，组织专业技术提升统一培训和岗位考试。一是开展技术监督、输电、变电运维等专业技术管理人员培训，进行专业岗位资格认证考试。二是组织调控运行、方式计划、继电保护、自动化专业技术培训，进行专业岗位资格认证考试。三是开展抄收、核算、用电检查（含反窃电）、业扩报装、营业前台、计量、采集运维、市场及智能用电、95598客户服务专业技术人员岗位资格认定工作，对不合格人员进行培训。四是组织有财会基础知识、且有意向从事财务工作的非财会人员，参加会计核算基础为主要内容的专业培训，进行财务岗位内部资格认证考试，考试合格补充到缺员岗位。五是继续组织会计核算、预算管理、资金管理、资产产权、财务稽核等财务在岗人员的专业提升培训和岗位技能考试。
实施方式：公司运检、调控、营销、财务等专业部门，制定本专业培训及考试方案，人资部分年度安排实施。各专业部门实施的专业岗位资格认证考试，将根据考试成绩，分为“优秀、良好、合格”三档颁发内部岗位资格证书，先作为员工上岗的优先条件试点，逐步建立和完善内部资格认证机制，将其作为员工岗位竞聘的必备条件。
3.创新委托培养，提升专业骨干人员核心技术能力
工作任务：委托电科院、检修分公司、客户服务中心等专业支撑实施单位采用跟班培训、实岗工作方式开展现场培训，培养专业骨干，打造高精尖技术支撑团队。一是委托电科院培养电气试验、二次、计量及采集（技术）专业骨干。二是委托检修分公司培养变电运维、变电检修、直流专业骨干。三是委托客户服务中心培养营销稽查信息技术、电费核算、业扩报装、服务品质管理、负荷控制、用电检查、计量及采集（应用）专业骨干。四是委托中国电科院、国网电科院、国网江苏省电力公司培训中心等单位，培养继电保护、运行方式、自动化技术骨干和专业培训师资。
实施方式：公司运检、调控、营销等专业部门，确定2013-2015年各年度专业骨干培养计划，人资部每年安排运检、调控、营销共14个专业，约200名专业人员赴电科院、检修分公司、客户服务中心等单位跟班培训、实岗工作、学习培训1-6个月，培养专业技术骨干。
凝心聚力抓落实，全面推动培训工作
1.生产人员岗位胜任能力考评
每年2月底前，公司拟定工作方案；3月底前，基层单位制定完成生产人员岗位胜任能力考评方案，指定理论和实作考试范围，报送公司人资部备案。
每年3-7月，各单位进行应知应会摸底普考，自主开展实用化技能培训，进行岗位胜任能力测评；8-9月，各单位对不合格人员进行强化培训并复测。
每年9月底提交自评报告，向公司申报年检。
每年10-12月，由运检、调控、营销等部门组成专业组，公司根据各单位考评方案，进行年度抽检。
2.专业技术和管理人员岗位履职提升培训
每年2月底前公司拟定工作方案，运检、调控、营销、财务等专业部门，制定培训计划和岗位资格认证考试方案。
每年3-11月，培训中心在主办部门指导下，明确培训内容，确定培训和考试方式，聘请培训师资开展各项培训。课程结束，严格考试，由公司进行内部资格认证，颁发内部岗位资格证书。
每年11月底，培训中心提交自评报告，向公司申报年检。
每年12月，公司通过参培人员调查、基层单位反馈、组织抽检等方式，对培训效果进行综合评价。
3.专业骨干人员核心能力提升强化培训
每年2月底前公司拟定工作方案，运检、调控、营销专业部开发完成专业骨干培养计划。
每年3月，支撑实施单位细化实施方案，明确时间进度；委托单位与电科院、检修分公司、客户服务中心等单位签订委托培养合同；每年4-11月，支撑实施单位开展现场培训。
运营管理培训计划篇6
a，前期规划
1，酒店前期运作计划书
2，酒店前期运营管理
3，前期工作备忘录
b，物品筹备
1，各部门、区域的物品筹备
2，采购物品规格价格明细单
3，各物品的供应商的敲定
酒水、香烟、调料、调味品、干货、蔬菜、肉类、海鲜、原材料
4，采购概况明细上报
5，部门硬件设备设施、办公用品、酒店管理软件、常耗物品、一次性物品、清洁用品、
固定物品、餐具、部门布草、员工制服、印刷品、绿化、装饰品
c，开业筹备
1，试营业时各项筹备
2，开张时各项筹备
3，各部门开业筹备
4，酒店产品价格的前期议定
d，设备设施
1，设备设施的安装管理
2，设备设施的前期调试
3，设备设施责任制到位
e，装饰装修
1，酒店装修装潢工程
2，酒店内部装修装潢工程
3，各区域的效果图
f，部门配备
1，前期酒店大部门的配制
2，人力资源部、公关部、财务部、工程部、采购部、餐饮部、房务部、后勤部
3，部门前期协调工作计划
4，前期部门体制监督运行
二，人力资源
a，员工手册
1，酒店的员工手册
2，各部门规章制度
3，员工的岗位职责
4，岗位工作流程制定
b，员工培训
1，部门经理前期培训计划
2，餐饮部培训
3，房务部培训
4，后勤部门培训
c，员工招聘
1，按部门要求招聘
2，后勤员工招聘
d，绩效考核
1，初级员工的考核
2，培训后的员工考核
3，酒店试营业时的考核
4，阶段员工品行考核
5，前期人工成本预算与控制
6，员工岗位工资的拟定
7，酒店各部门奖惩制度
三，工程管理
a，弱电管理
1，各区域的弱电管理
2，部门电源开关节能管理
3，消防区域管理
4，水、电、气的相关管理
b，工程改造
1，前期、二期的改造工程
2，具体项目的落实、跟踪
c，设备管理
1，酒店各部门大型设备管理
2，设备设施的维护保养
四，餐饮管理
a，餐厅管理
1，部门配制
2，部门协调配合工作
3，餐厅各岗位的工作流程和部门制度的制定
4，岗位时间表的制定
5，接待方面管理，电话预定、上门散客、宴会、婚宴、生日宴、乔迁宴
6，服务质量的控制与提升
7，服务技巧的实施与推广
8，与其他部门协调合作
9，物耗的成本控制
10，人力资源成本控制
11，其他服务的制定
12，反馈系统的建立
b，厨房管理
1，菜单的制定
2，产品的定价
3，厨房出品质量、样式、菜式
4，菜品培训、资源共享
5，厨房部门制度、岗位工作流程
6，物耗、原材料、物品环节成本控制
c，部门协调
1，与酒店其他部门所有协调配合工作
2，部门协调备忘录
3，部门协调原则
d，员工岗位培训
1，餐厅部员工培训工作
包括：领班、迎宾员、服务员、传菜员、收银员、酒水员、营业员
2，针对岗位性质进行岗位培训，熟悉本岗位的工作流程，酒店环境、文化、人事结构
3，先由酒店统一培训，再进行区域培训
4，培训后进行前期考核
5，建立考核制度
五，房务管理
a，接待
b，客房
c，洗衣房
d，商务中心
e，总机
f，大堂
六，财务管理
a，收银
1，收银员的岗位职责和工作流程
2，收银员与财务的协调配合工作和原则
b，招投标
b，物品采购
1，各部门的物品采购明细清单
2，价格的审核与相关控制
c，成本管理
1，酒店前期运作成本预算、控制、管理
2，
d，仓库管理
1，库房的物品日常管理
2，进、出库的相关管理
3，领料相关操作程序
4，仓库管理员的岗位职责
5，月存、日进、检验的相关管理(1)
七，日常管理
a，总经理
b，部门经理
c，后勤经理
八，酒店品牌
a，发展趋势
b，知名度
c，酒店文化塑造与提升
九，营销管理
a，市场调研
1，产业环境：
a,商业繁盛情况
b,商业化的趋势与潜力
c,地方政府优惠与扶持政策
d,当地消防治安、文化、工商、防疫等情况
2，社会环境
a,当地风俗习惯
b,历史文化
c,饮食文化
3，当地同行同档次酒店的消费、环境、概况、模式等信息调研
b，营销战略
1，前期营业策划
2，酒店产品定价
3，部门营销计划书
4，酒店营销部前期、试营业、开业、营业季度、营业年度的计划书和策划书
及相关战略
e，营销管理
1，营销市场分配
2，营销部人员的配制，岗位职责、工作流程
3，
d，营销趋势
f，促销方案
1，根据当地和酒店有利条件进行有针对行促销
2，前期的营销可分为
a,广告营销（传媒、室外、报刊杂志、网络等）
b,让利营销
c,套式营销
十，美食世界
a，菜谱
b，风味小吃
c，地方特色
d，酒店特色
运营管理培训计划篇7
a，前期规划
1，酒店前期运作计划书
2，酒店前期运营管理
3，前期工作备忘录
b，物品筹备
1，各部门、区域的物品筹备
2，采购物品规格价格明细单
3，各物品的供应商的敲定
酒水、香烟、调料、调味品、干货、蔬菜、肉类、海鲜、原材料
4，采购概况明细上报
5，部门硬件设备设施、办公用品、酒店管理软件、常耗物品、一次性物品、清洁用品、
固定物品、餐具、部门布草、员工制服、印刷品、绿化、装饰品
c，开业筹备
1，试营业时各项筹备
2，开张时各项筹备
3，各部门开业筹备
4，酒店产品价格的前期议定
d，设备设施
1，设备设施的安装管理
2，设备设施的前期调试
3，设备设施责任制到位
e，装饰装修
1，酒店装修装潢工程
2，酒店内部装修装潢工程
3，各区域的效果图
f，部门配备
1，前期酒店大部门的配制
2，人力资源部、公关部、财务部、工程部、采购部、餐饮部、房务部、后勤部
3，部门前期协调工作计划
4，前期部门体制监督运行
二，人力资源
a，员工手册
1，酒店的员工手册
2，各部门规章制度
3，员工的岗位职责
4，岗位工作流程制定
b，员工培训
1，部门经理前期培训计划
2，餐饮部培训
3，房务部培训
4，后勤部门培训
c，员工招聘
1，按部门要求招聘
2，后勤员工招聘
d，绩效考核
1，初级员工的考核
2，培训后的员工考核
3，酒店试营业时的考核
4，阶段员工品行考核
5，前期人工成本预算与控制
6，员工岗位工资的拟定
7，酒店各部门奖惩制度
三，工程管理
a，弱电管理
1，各区域的弱电管理
2，部门电源开关节能管理
3，消防区域管理
4，水、电、气的相关管理
b，工程改造
1，前期、二期的改造工程
2，具体项目的落实、跟踪
c，设备管理
1，酒店各部门大型设备管理
2，设备设施的维护保养
四，餐饮管理
a，餐厅管理
1，部门配制
2，部门协调配合工作
3，餐厅各岗位的工作流程和部门制度的制定
4，岗位时间表的制定
5，接待方面管理，电话预定、上门散客、宴会、婚宴、生日宴、乔迁宴
6，服务质量的控制与提升
7，服务技巧的实施与推广
8，与其他部门协调合作
9，物耗的成本控制
10，人力资源成本控制
11，其他服务的制定
12，反馈系统的建立
b，厨房管理
1，菜单的制定
2，产品的定价
3，厨房出品质量、样式、菜式
4，菜品培训、资源共享
5，厨房部门制度、岗位工作流程
6，物耗、原材料、物品环节成本控制
c，部门协调
1，与酒店其他部门所有协调配合工作
2，部门协调备忘录
3，部门协调原则
d，员工岗位培训
1，餐厅部员工培训工作
包括：领班、迎宾员、服务员、传菜员、收银员、酒水员、营业员
2，针对岗位性质进行岗位培训，熟悉本岗位的工作流程，酒店环境、文化、人事结构
3，先由酒店统一培训，再进行区域培训
4，培训后进行前期考核
5，建立考核制度
五，房务管理
a，接待
b，客房
c，洗衣房
d，商务中心
e，总机
f，大堂
六，财务管理
a，收银
1，收银员的岗位职责和工作流程
2，收银员与财务的协调配合工作和原则
b，招投标
b，物品采购
1，各部门的物品采购明细清单
2，价格的审核与相关控制
c，成本管理
1，酒店前期运作成本预算、控制、管理
2，
d，仓库管理
1，库房的物品日常管理
2，进、出库的相关管理
3，领料相关操作程序
4，仓库管理员的岗位职责
5，月存、日进、检验的相关管理
七，日常管理
a，总经理
b，部门经理
c，后勤经理
八，酒店品牌
a，发展趋势
b，知名度
c，酒店文化塑造与提升
九，营销管理
a，市场调研
1，产业环境：
a,商业繁盛情况
b,商业化的趋势与潜力
c,地方政府优惠与扶持政策
d,当地消防治安、文化、工商、防疫等情况
2，社会环境
a,当地风俗习惯
b,历史文化
c,饮食文化
3，当地同行同档次酒店的消费、环境、概况、模式等信息调研
b，营销战略
1，前期营业策划
2，酒店产品定价
3，部门营销计划书
4，酒店营销部前期、试营业、开业、营业季度、营业年度的计划书和策划书
及相关战略
e，营销管理
1，营销市场分配
2，营销部人员的配制，岗位职责、工作流程
3，
d，营销趋势
f，促销方案
1，根据当地和酒店有利条件进行有针对行促销
2，前期的营销可分为
a,广告营销（传媒、室外、报刊杂志、网络等）
b,让利营销
c,套式营销
十，美食世界
a，菜谱
b，风味小吃
c，地方特色
运营管理培训计划篇8
关键词：财务控制型管控模式战略控制型管控模式运营控制型管控模式总部培训
一、集团总部的管控模式
集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格：集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外，从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同，将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。
（一）财务控制型
财务控制型集团总部高度分权，注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控，以及外部企业的收购、兼并工作，而对成员公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标即可。
财务控制型管理风格适合的集团是：各成员公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等，因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如，和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及因特网、电信服务等多种业务，因此总部主要负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。
（二）运营控制型
运营控制型集团总部高度集权，注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动或者具体业务，经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。
运营控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，并且在外部环境经常变动时，自身的能力或资源不足，或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题，总部的职能人员人数较多，因而总部规模较为庞大。例如，iBm公司就是这类集团的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位负责保障实施。
（三）战略控制型
战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。
战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益；另一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行，总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，例如壳牌石油、飞利浦等公司。
二、不同模式集团总部培训的特点
公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革，还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此，不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。
（一）财务控制型总部培训
由于财务控制型集团总部的职员人数不多，并且主要以财务管理职能为主，因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外，可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式，因而业务类课程不需要占太多的比例。
（二）运营控制型总部培训
运营控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控，因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求，将相似的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方式，以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对当前的重点业务和薄弱环节，可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训，并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对战略管理、运营管理，以及团队沟通等综合通用性管理培训内容，可以在分类的总部培训中适当加入相关课程，以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。
（三）战略控制型总部培训
战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间，在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外，由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。
三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整
（一）综合管控形态
在现实情况中，企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导，多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此与集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。此外，国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式，而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。
针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要根据不同业务的管控模式需求，将两种或多种总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。
（二）动态调整形态
此外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。
1、运营控制型向战略控制型调整
运营控制型总部会根据其成员企业状况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。
2、财务控制型向战略控制型调整
财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。
3、战略控制型向运营控制型调整
随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度，以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。
4、战略控制型向财务控制型调整
伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位，可以采取内部结算制，从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小，并且企业更加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训可以适当缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。
集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势，与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段，具体问题具体分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应，推动和促进集团的不断发展和进步。
参考文献：
[1]郭立．企业集团总部的管理风格[J]．企业管理，2007，（7）：101-102.
[2]季红梅，罗彪．企业集团总部业绩管理系统特征和构建原则研究[J]．价值工程，2008，（9）：89-92.
[3]王吉鹏．集团管控[m]．北京：中信出版社，2008.
运营管理培训计划篇9
[关键词]跨国企业建立培训体系
一、引言
20世纪70年代以来,管理科学迅速发展,不断创新。其中受到普遍关注、影响最大、最前沿的是“学习型组织理论”和“企业能力理论”。目前,在美国排名前25位企业的80%,世界排名前100位企业的40%,如美国杜邦公司、英特尔公司、苹果电脑公司、福特汽车公司、壳牌石油公司、Ge公司、微软公司和加拿大皇家石油公司等,正在运用学习型组织理论管理企业。跨国公司把人才培训列为经营活动的一项重要职能,“投资于培训”成为共识。美国的企业每年用于教育培训的经费达600-650亿美元,与全国四年制大学的教育经费相差无几。跨国公司把培训作为实现经营目标,促进能力开发,提高企业竞争力的重要手段,同时也是吸引、培养、激励和留住人才的有效措施。
二、跨国公司培训特点
1.对派往东道国人员的职前培训
在甄送出国人员的时候,跨国公司就已经考虑了被甄选人员的专业能力、文化素养和性格特征等因素,所以对他们赴任前的培训更着重于以下几方面:
(1)了解当地社会文化特征,并加强对这些特征的认识。比如了解当地礼仪和风俗习惯,熟悉当地语言习惯,了解当地的社交娱乐方式和。
(2)了解当地生活状况。比如食品及日常用品的购买,如何使用房屋的家具和设备,如何使用当地货币、交通系统、邮电系统,如何获得医疗及紧急救助等。
(3)了解当地商业行为及商业习惯。比如商业公函往来特点、商业技巧及习惯、商务法律知识等。在一些大的跨国公司,通常由专设的projectteam(特别选拔组)来从事这项培训工作。有的跨国公司也聘请专门的培训机构来进行。一般性的信息情况,可以通过阅读资料、讲座和观看录像等方式;较深的观念、文化、宗教习惯的认识,可以采取讨论、文化模仿或角色模仿、观看录像或实地体验等方式;一些商务经验及技巧,可以请回国人员讲述遭遇过的问题,讲述他们成功解决的经验及失败的教训,避免后来人员再犯同样的错误。
2.对所聘用的东道国人员的职前培训
所聘用东道国人员绩效的发挥、素质的高低以及协作配合的态度对跨国公司的长久发展也起着极其重要的作用。笔者通过对韩国一家跨国公司的员工培训的考察,发现韩国公司的员工培训很有特色:
(1)肯花费用。这家跨国公司对招聘而来的70名员工进行了为期三个月的职前培训。包括聘请讲师、租用教室及设备、聘请培训管理人员、实地考察差旅费、食宿和服装等加在一起,平均每名员工的培训费用大约有4万人民币。
(2)计划周密。公司所聘用的projectteam为培训制定详细周密的计划。包括月计划、周计划、日计划。月计划是指每月要达到的目标及完成的任务;周计划包含每周要讲述的课程内容及要完成的任务。日计划是指每日上课或讨论的时数及作息安排。
(3)培训内容针对性和实用性相结合。公司将培训人员分成四个小组:行政管理、市场营销、生产部门和财务部门。头两周集体授课,介绍公司的状况,有关韩国的知识、非财务人员的财务管理、跨文化管理、迎接电脑时代、商务礼仪和个人修养、如何做一名出色的管理者等。然后用六周的时间进行分组授课或讨论。比如行政管理小组重点讲授:人力资源管理,办公、总办、后勤管理。生产管理小组重点讲授:生产计划与控制、技术支持与设备管理,采购与储运管理,产品开发管理等。
(4)培训方法的独到,使员工没有到岗便已经参与了管理。这是这家韩资企业最具特色之处。他们让员工用一个月的时间订立本部门的制度,比如行政管理部门的薪金奖励制度、员工福利制度、员工休假制度、公司提案制度等,伴随着这些制度的出台,一方面反映员工的培训水平,另一方面实际参与管理。跨国公司员工参与管理的深度和广度,在培训过程中就可略见一斑。
(5)培育团队精神,培养企业文化。公司在培训过程中,统一着装,背诵公司示训,进行观点讨论,交流沟通培训心得体会,在培训过程中,也同时完成了企业文化的灌输和团队精神的培养。
3.对在跨国公司工作的员工的在职培训
在职培训包括共同性培训和专业性培训。日本著名的松下电器公司的在职培训可能会给我们很有益的启示:
(1)让员工自己做出培训内容和计划。公司让员工把自己的工作一件一件地列出,将完成工作所需要的标准知识和技能与现有的工作完成程度相对比,指出哪些需要在职培训,哪些需要在外研讨。公司然后与员工个别谈话,确立员工的业务目标及在职训练计划。
(2)让业务中坚分子进行演示或指导。公司聘请业务能手对员工进行训练与指导,然后让员工自己做,观看结果。在工作过程中的小的错误可以放过,不再提起,鼓励相互检查,完成培训目标。对受训人员在受训期间自我评价和相互评价,主管人员作出结论,然后根据所签署的资料与员工再次面谈,其谈话结果将会使主管人员做出员工留在原岗位继续工作还是提升新岗位或调换岗位。
(3)设法使培训工作能够提高员工工作档次。在第一次面谈,主管人员尽可能发现员工业务专长,在培训过程中,使专长得以再发挥;对一些工作老手或后补主管,除了让他们完成好现有的工作外,还要研修更高一级工作的知识和技能,扩大职权范围,接触更广泛的业务面。
三、跨国企业建立培训体系的方法
跨国公司的人员发展计划主要包括以下几种:培训、轮岗、专人指导、以及经理候选人等。其中,培训是覆盖面最大、运用最为广泛的一种人员发展计划,其对象涉及公司中几乎所有的管理人员及非管理人员,而后几种计划一般只针对管理人员或绩效优秀、具有发展潜质的员工。制定合理而有效的培训与发展计划,通常要经过以下几个程序步骤:
分析培训与发展需求;
制定培训与发展计划;
实施培训计划;
评估培训计划的有效性。
前两个步骤是至关重要的。而后两个步骤的成功与否往往取决于前两个步骤的质量和效果。因此,笔者将着重于前两个步骤进行分析。
1.分析培训与发展需求
该步骤是决定培训实施成败的关键一步。进行充分的培训需求分析,是跨国公司人力资源部门的一项重要工作。从广义上来讲,培训可以实现人们的三种需求二获取知识,掌握技能和改变行为。所以,培训与发展计划都是围绕着这三种需求而进行制定的。
分析和确定培训与发展需求的主要方法包括:
管理层根据公司的经营策略确定公司的人员要求,并由人力资源部分析并确定相应的人员培训与发展需求;
由经理或主管人员根据部门及个人的绩效考评结果来分析和确定部门及个人的培训与发展需求;
由人力资源部对各部门员工进行培训与发展需求分析;
由员工自己提出培训与发展需求,并得到部门经理或主管以及人力资源部的认可。
跨国公司往往并非单纯采用以上方法的某一种,而是综合采用以上的几种方法,针地不同的人员对象和环境,采取不同的方法来进行需求分析。
2.制定培训与发展计划
在充分分析和确定了人员的培训与发展需求之后,便需要制定相应的方案和计划来满足这些需求。跨国公司的普遍做法是,针对不同部门及岗位的人员及其能力水准制定不同的方案。常见的培训与发展计划在内容上大致分为四种:
管理能力发展(如领导能力,绩效管理,项目管理等)
专业技能发展(如销售,财务管理,市场营销等)
基本技能发展(如沟通,团队协作,解决问题,演讲等)
基础性培训(如员工入职培训、公司文化和价值观教育)
管理能力发展的主要对象是公司里的中高层管理人员以及具有发展潜力的员工;专业技能发展主要针对的是不同业务和职能部门中人员的专业发票需求;而基本技能发展以及基础性培训的对象可以是公司中的所有人员。
另外,按照公司的组织结构和胜任能力模式的要求,还可以将培训计划的内容分成三个层面:对公司的全面了解与认识,所在部门要求的技能和专长,以及所在岗位要求的业务知识。在制定培训与发展计划时,还需要考虑到计划实施方面的问题,如培训课程的来源,培训师的来源,以及培训安排及方式的选择。跨国公司的培训课程来源基本上分为以下几种:
公司内部现有的或待开发的课程;
母公司或总公司提供的培训课程;
以及由外部培训机构和咨询公司提供的课程。
每种资源各有其优势和缺陷,各跨国公司根据自身的需求和资源情况,灵活地使用这几种方式来选择符合其培训计划要求的课程。
良好的计划等于成功实施的一半,因此跨国公司非常注重制定合适的培训方案及实施计划,以便保证培训与发展计划得以顺利地实施,并获得期望的效果。
3.实施培训计划
培训计划的有效实施以及对于培训计划有效性的评估,将主要取决于前两个步骤的完成质量和效果。实施培训计划的主要步骤包括:挑选培训师,培训的组织与准备,以及实施与监控。在培训开始之前进行充分的组织和准备是成功实施培训计划的另一个有力保障,其中的一些重要内容包括:向参加培训的人员充分传达培训的目的和价值,指导学员在培训前需要进行的准备工作,事先让学员代表与培训师本人进行沟通(若条件不允许的话),以及确保适当的培训时间及场所的安排。
在培训项目的实施过程中对项目的阶段和步骤进行有效的监控也是不可忽视的一个环节。有些培训计划的前期工作做得十分出色,从确定培训需求、制定方案和实施计划、一直到培训之前的准备工作,都完成的非常有质量,但是项目负责人却以为至此培训项目的圆满完成已经是水到渠成了,而事实往往并非如此。在实施阶段最需要重视的工作包括二在培训开始之际,在培训师和学员之间提供必要的帮助,以便使气氛迅速融洽起来;需要密切留意在中间阶段可能发生的任何异常情况,并进行必要的干预;在培训结束时检查培训前所设定的目标完成情况,并根据需要要求学员完成对培训项目的评估表。
4.评估培训计划的有效性
跨国公司在实施培训计划的过程中以及计划完成之后,主要是在以下四个层面对计划的有效性进行评估。
第一层评估:学员对培训计划的反应
这类评估的主要内容是关于学员对培训的看法,包括培训的内容组织、准备、实施方法和技巧等。这是一种最常用的评估方法,但同时对改进培训计划而言,是一种最不具有确定意义的方法,以及培训师使用的手段和技巧,而并没有直接关系列培训计划的目的和目标。
第二层评估:学习
进一层评估围绕着的问题是技能和知识是否通过培训而得以有效的传授,员工参加培训的直接目的便是学习和接受新的知识和技能,因此该项评估被广泛地用来了解培训计划的效果,学员提供的反馈信息则可以被直接用于培训计划的改进。
第三层评估:对所学内容的应用
该层评估关心的是学员对所学内容实际应用的情况,即学员是否能够将所学的内容应用于实际的工作中。
第四层评估:经营结果
这一层评估的核心问题是培训是否对公司的经营结果产生影响,如果是的话,影响何在?如果没有的话,计划的缺陷是什么?因为培训计划能否对公司的经营产生影响不仅仅取决于培训计划的本身,它还与公司的其它人力资源计划有关,如绩效管理系统、薪酬与福利计划等。因此,学员提供的反馈信息可以被用来对公司的人力资源策略及计划做出改进。
四、结语
在以知识经济和学习社会为特征的时代背景下,跨国公司要保持在管理人员方面持续的人力资源竞争优势,提升企业核心竞争力,不仅仅依靠提供优厚的奖金待遇,更应该不断地给中高层管理者提供有效的培训,满足其职业生涯发展的需要和自我价值的实现。只有在企业与管理者之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系,才能实现企业跨国经营的成功。
参考文献:
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[3]王鲁捷:企业培训绩效评估方法研究,中国培训,2003,6:34~35
运营管理培训计划篇10
摘要：当前的教育环境，越来越注重培养学生的实践能力和综合素质，本文结合教学实践进行理论探索，总结了企业经营沙盘模拟实训的实施要点，重点探讨了如何通过沙盘模拟实训教学来增进学生对各门专业课程的融会贯通，进而培育学生的市场竞争意识、团队合作等综合素质，并根据教学特点总结了相应的成效。
关键词：沙盘；实训教学；成效
强化实践实验教学、培养学生的实践动手能力是近年来高等教育改革的重要着眼点。模拟实训教学在很大程度上可以培养学生独立思考自主学习的能力，可以锻炼学生的实践能力、创新能力以及提高学生的综合素质。因此，积极开展实训和实验教学是十分必要的。当前，各高校在经济管理类专业的教学探索正在不断地进行，但相对于理工科的各专业，经济管理类专业开展实验教学、实践教学面临着诸多困难：
一、开展沙盘实训课程的难点
（1）师资力量相对不足。沙盘类实训课程的教学内容包含了大量的经济管理知识，这就要求授课老师需要通晓各个方面的经管类的理论知识；然而，当今高校中的教师大多只精通一到两个领域的相关知识，很难做到通晓其他领域的理论；同时沙盘类实训课程还要求授课教师要具有较强的实践经验，要充分熟悉企业的真实运营环境和各个不同岗位的工作内容，这又对授课教师提出了更高的要求。因此，目前国内各个高校普遍缺少优秀的沙盘实训教师。
（2）教学所需的研究人员较少。企业沙盘实训课程是一门较新的实践性很强的管理类实践课程，涉及的专业知识包括营销管理、生产管理、财务管理、仓储管理等多门学科，然而，能够熟练运用和把握这些专业技能的研究人员很少，目前，市面上研究和开发沙盘课程的人才主要集中于各软件供应商，均属于企业里内部的开发和培训人员，这些人与高等院校的联系还不够紧密。
（3）授课教材严重短缺。当前，国内图书市场上关于企业沙盘实训的相关教材比较缺乏，少数的几种也是围绕eRp沙盘，其内容主要围绕介绍其规则及学生参赛的感想，但是对沙盘模拟经营所需的相关知识和经营策略的讲解较少，这些无法满足教师授课和学生学习的需要。
（4）成绩考核缺少完备性。大多数高校进行教学期末考核时，对沙盘类课程缺少一套科学合理的考核体系。具体表现在两点：一是重视团队考核、忽视了个人成绩。二是考核指标单一，大多数高校以沙盘模拟经营的成绩和排名作为学生考核的唯一依据，这种单一的考核指标无法全面反映学生的管理才能，显然有悖于管理才能评定客观性。
二、企业经营沙盘实训课程的实施
我们结合国内外先进教学方法和调研结果，以深圳因纳特公司的《企业经营沙盘模拟软件》为平台，开展了相应的实训课程,即在老师的指导下，充分发挥学生的主观能动性，由学生作为企业的经营者承担风险与责任，自主模拟一个生产制造型企业的实际运行，进行各项决策。目的是使学生在模拟企业运行的过程中，深刻理解和掌握管理专业知识，培养学生的灵活应对能力及创新能力。目前，经过几次前期试验和学生操作，取得了良好的预期效果。企业经营沙盘实训教学是以沙盘软件来模拟一个真实的企业运营;整个教学优势体现互动性、实战性、竞争性、体验性、综合性等特点。学生们一方面可以把平时学到的理论放到模拟经营中实践；另一方可以将自己设计的决策方案在模拟实验环境中加以印证。
沙盘模拟实训涉及整体经营战略、厂房规划、产品研发、进度排程、金融投资等多个方面，具体内容包括：1）根据企业内部资源与外部经济环境状况，制定长、中、短不同周期的经营策略，并根据其他同学的经营变化预测未来市场趋势、并调整既定战略等。2）科学地制定产品的研发决策并适当调整产品研发计划及必要时对研发计划做出修改，甚至中断项目决定等。3）选择获取生产能力的方式、设备更新与生产线改良决策；制定产销计划、全盘生产流程调度及产能安排决策、库存管理等。4）进行广告宣传和其他促销优惠活动。广告宣传可以选择不同的媒体投放；提高品牌指数；针对渠道可以选择不同的促销方案。5）制定金融投资计划，评估应收应付账款金额与资金回收期，并预估长、短期资金需求，寻求融资来源，求得以最佳方式筹措资金；并掌握资金的来源与开销，妥善控制个方面成本；
三、实训课程的成效
培养适应社会需求的具有实际动手能力的高素质应用型人才是全国高等院校教学改革的一个重要目标，而沙盘模拟实验教学是一种值得借鉴的培养模式。将企业经营管理理论和沙盘模拟实验教学相结合可以培养学生的综合分析能力，更注重学生综合素质的培养和提升。
（1）提高了教师团队的教学水平。通过对沙盘模拟实训课程的合理规划和建设，教师团队得到了很好的锻炼，在课程进行过程中，教师通过观察学生在模拟过程中的表现，判断出教学过程中的薄弱环节，通过调整教学方案，选择最有利于其快速吸收的讲授方法，强化相关能力的培养。此外，作为售后服务，软件公司可为专业教师提供优质的师资培训。这大大提高专业教师的实践操作能力。
（2）完善学生的理论知识体系。经管专业学生已经学习了管理类理论课程，但对于大部分学生而言，各门课程之间的关系是割裂的。这些课程的实用价值无法得到检验。而通过沙盘实训课程可以对学生的理论知识进行拓展。它涉及企业战略管理、生产研发、设备管理等多方面，企业结构和管理的操作全部展示在沙盘上，每个学生都能直接参与企业的模拟经营，体验复杂、抽象的经营管理理论，为学生在毕业前对自身的知识结构提供了一个完善的过程。
（3）提高学生的实际操作能力。学生在沙盘模拟软件中需要创建一个公司并进行经营管理，这使得学生有充足的自由来实现企业经营的重大决策，并且能直接看到结果。学生通过独立运营、规划生产，市场营销，开拓渠道、广告宣传等提高了实践的能力，并充分理解了用实践软件进行企业科学管理和决策相关的一系列知识，为提高今后的实际工作能力奠定了基础。
（4）有利于发挥学生的主动性和参与性。沙盘模拟实训完全通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中能够体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解管理思想，领悟科学的管理规律。该实训课程融角色扮演、案例分析、专家诊断于一体，学生会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，必须和同学一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。通过体验式教学，变被动学习为主动学习。
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