公司部门绩效考核方案篇1
关键词：电力检修企业薪酬管理薪酬设计
公司所属员工约1100余人，现行工资制度为岗位薪级工资制。在现代企业制度建立及市场扩大的背景下，公司现有的绩效考核与薪酬状况存在一定的问题，急需重新设计方案，推动公司发展。
一、问题诊断
1.对公司现行薪酬状况的诊断。第一，公司现行工资制度。公司自2003年实行“岗位薪级工资制”，岗薪工资分为26个等级，每个等级又分为5-8个薪级。第二，公司薪酬结构与比例。现行薪酬结构为岗薪工资、工龄工资、误餐交通通信补贴、月度奖金、部门绩效奖和，前三项为固定部分，后两项为浮动部分，比例为6：4。
2.薪酬分配方面存在的主要问题。第一，工资结构上存在着“一少一多”现象，即固定部分比浮动部分多。第二，重要关键岗位人员的收入与市场相同，而一般岗位的收入高于市场价位。第三，内部分配关系不顺。一是责任重的岗位与一般岗位收入差距小，二是职能管理部门人员的收入偏低。第四，薪酬的激励作用差。多数人认为月度奖金和一次性部门绩效奖的分配都是领导定的，觉得薪酬制度激励性差。第五，现行工资制度缺乏规范的工资调整机制。
3.对公司现行绩效考核制度的诊断。公司的绩效考核制度还不系统完善，未真正激励员工积极性，推动公司的发展。
4.绩效考核中存在的主要问题。一是缺乏完整的、有效的绩效考核体系。二是考核理念落后，没有将工作业绩考评与综合考评分开。三是考核主观性强。
二、绩效考核设计
1.绩效考核设计原则。第一，业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以Kpi为重点。第二，考核以客观事实为依据。第三，实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合。第四简化操作，强化执行。
2.绩效考核设计思路。第一，考核类别。一是部门考核：侧重工作业绩的评价;二是部门负责人考核：侧重工作表现的评价。第二，考核内容。部门考核的内容为工作计划、关键绩效指标和奖惩细则。部门负责人考核的内容为部门考核内容，以及工作能力、工作态度等评议指标。第三，考核方式。部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行民主评议与自我评价相结合。第四，考核周期。部门实行平时考核与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。第五，考核结果在工资支付中的运用。工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。采用两次分配的方式，确定部门绩效工资总量以及岗位绩效工资的数额。将考核结果在绩效工资中分配
3.考核流程。第一，部门考核流程。1）确定公司年度经营管理目标;2）制定年度工作目标与计划;3）确定月度关键绩效指标值和工作计划，制定《工作计划书》和《目标责任书》;4）将部门《工作计划书》和《目标责任书》报总经理批准;5）考核期结束后由考核小组打分;6）绩效反馈，确定考核结果;7）部门进行二级考核。第二，部门负责人考核流程。1）进行述职报告;2）人资部组织民主评议;3）人资部对结果进行统计汇总，计算出考核总成绩;4）绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉;5）考核结果公示。
三、薪酬方案设计
1.薪酬设计主要特点。按照上述目标和任务，可对公司的薪酬方案进行重新设计。呈现如下特点：第一，与上级公司改革理念和意见吻合。第二，与市场价位衔接。第三，工资结构任职人员的岗位等级相匹配。第四，初次纳入工资档次期间力戒工资平台。
公司部门绩效考核方案篇2
一、总则
（一）目的和宗旨
为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。
绩效管理宗旨包括：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度和能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
（二）适用范围
本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。
（三）考核原则
1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。
2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。
3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。
4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
二、考核组织与责任
（一）组织保证和权责
1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。
总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。
常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；
副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。
2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。
综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。
各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。
（二）绩效管理责任
1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。
2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。
三、绩效管理和绩效考核的程序
绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。
（一）制定绩效指标和目标值
1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。
部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。
2、考核指标设立的原则
（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；
（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。
3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。
各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。
4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。
（二）绩效形成过程指导
各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。
（三）绩效考核
各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
四、考核评定
（一）考核周期
绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。
年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。
（二）主管及主管以下人员月度考核流程
五、月度考核结果运用
（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩
1、员工月度绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率
2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。
（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩
1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。
培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数*绩效系数*绩效考核得分率*80%。
培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。
六、考核结果管理
（一）考核结果反馈及沟通
被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：
1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。
2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。
3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。
（二）考核指标和结果的修正
绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。
（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。
（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。
（三）考核结果归档
员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。
考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。
（四）考核申诉
被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。
七、附则
公司部门绩效考核方案篇3
1.目的和适用范围
1.1为全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良莠表现，提高工作效率；通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工，以实现公司整体素质提升的目标，为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据。1.2本制度适用于除热线座席、回访座席以外的所有员工。2.考核原则2.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；2.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。3.职责3.1行政人事部负责组织和监督实施绩效考核制度；3.2其他职责：3.2.1总经理负责实施对部门经理/主管的具体考核；3.2.2部门经理负责实施对属下员工的具体考核；3.3公司评选优秀员工：由公司全体员工共同参与，对自我及他人进行评价。4.工作程序4.1考核标准4.1.1按不同的考核对象分类，对员工的“德（态度）、能（能力）、绩（业绩）、勤（勤力）”四个方面进行考核；“业绩”部分的考核根据公司、部门及个人的周、月年工作计划和目标的完成情况来进行考核，具体考核标准参见附表；4.1.2公司优秀员工考核标准，详见《优秀员工绩效考核表》。4.2考核期限4.2.1绩效考核：每月进行；4.2.2优秀员工考核：每年进行一次。4.3考评的权限4.3.1普通员工的评分由部门经理评定，部门经理的评分则由总经理评定；4.3.2行政人事部负责核对各部门的评分结果，并做整体汇总，汇总结果由总经理审批；4.3.3全体员工参与评选公司年度优秀员工，行政人事部负责汇总每位员工的总分，取平均值得该员工的最后分值，考核结果由总经理审批。4.4奖惩标准（方案1）4.4.1员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2绩效奖金=绩效奖金基数*运营管理中心完成率*绩效奖金百分比；4.4.3绩效奖金基数：（1）运营管理中心支持人员绩效奖金基数详见《上海呼叫中心人员激励方案（试行）》；（2）非运营管理中心员工绩效奖金基数=员工薪资*40%4.4.4绩效考核的评定共划分为五个等级：a（优）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分别给予一定的奖励或处罚，详见下表：评定等级a（优）b（良）c（中）d（可）e（劣）绩效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下绩效奖金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他奖惩：（1）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月被评为d级者，公司给予通报批评，部门经理找其谈话，连续三个月被评为e级或一年内累计四个月被评为e级者，予以辞退；（2）部门经理/主管季度考核连续二次被评为d级者，公司给予通报批评，总经理找其谈话，连续二次被评为e级或一年内累计二次被评为e级者，予以辞退；（3）普通员工月度绩效考核成绩连续三个月或年度累计四次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；（4）部门经理/主管季度考核连续二次考核被评为首位，由行政人事部提议予以嘉奖，并作为公司今后有职务空缺或评定优秀员工时的优先考虑对象；4.4.4绩效考核成绩列入年终考核，并作为其考核的主要依据；4.4奖惩标准（方案2）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；（2）运营管理中心达标后部门全员奖励方案：以部门在管理中所占权重及组织架构为依据，实际奖励金额以运营达成后部门总奖励金额为标准。部门奖金总额=运营销售总金额*部门总绩效奖金比例部门总绩效奖金比例如下：目标完成率（≥）部门总绩效奖金比例超额120%任务100%实现70%各部门提成比例如下：部门运营管理中心营销管理中心培训部销售服务部技术部行政人事部财务部绩效奖金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%发放说明：按各部门绩效考评结果进行同比例发放，多出金额由公司财务部留存，公司按其部门当月工作实际结果另行奖励。4.4奖惩标准（方案3）4.4.1当月运营管理中心整体销售业绩完成率低于70%（不含70%），所有员工无奖金。当月运营管理中心整体销售业绩完成率大于或等于70%时，核算奖金；4.4.2（1）员工的绩效考核得分与当月绩效奖金所得直接挂勾；（2）绩效奖金=绩效奖金基数*绩效考核分数/100；4.4.3绩效奖金基数：公司补贴绩效工资s*20%*25%岗位固定工资s*80%岗位固定工资s*20%绩效考核奖金基数：s*25%新的岗位收入目标总额：s*1.05目前岗位的月工资全部s例：某员工目前岗位的全部工资为4000元，那么通过实行月度绩效工资浮动后，该岗位的固定工资为3200元，绩效考核工资=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定该员工20__年4月份考核分数为83分，则该员工该月实际绩效工资为：1000*83/100=830元。该员工20__年4月份收入总额为：3200+830=4030元。4.4.4员工连续2个月绩效低于75分，或年度累计4个月绩效低于75分，部门领导应协同行政人事部研讨其他处理办法，包括调岗、培训、解除劳动关系等。4.5绩效考核评定时间各部门应于每月10日前向行政人事部提交上月本部门员工的考核成绩，行政人事部于每月15日前向总经理提交公司全体员工的考核成绩，如遇休息日则往后推迟一天；4.6绩效考核的反馈4.6.1全体员工有权对全部考核活动行使监督的权利，行政人事部负责接受员工的考核设诉及调查处理。4.6.2普通员工月度绩效考核结果由部门经理/主管反馈，并对考核结果进行答疑。4.6.3部门经理/主管月度绩效考核结果由总经理反馈，并对考核结果进行答疑。5.本制度由行政人事部负责解释。6.本制度自2008年3月1日起开始实行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日
公司部门绩效考核方案篇4
第一章总则
第一条为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。
第二章考核范围
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则
第三条坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。
1.公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
2.公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。
3.业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。
第四条以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。
第四章考核目的
第五条各类考核目的：
1.发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。
2.培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
3.奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。
第五章考核时间
第六条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。
第七条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容
第八条公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表(附表)。
第九条
1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。
2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。
3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。
4.普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。
5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。
第七章考核形式
第十条各类考核形式有：
1.主管评议
2.自我鉴定;
3.下级评议;
4.内部业务流程上下游评议;
5.外部客户或评议。
第十一条根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：
即普通员工、部门和项目部总经理、公司执行机构的评议。
第十二条个案考核
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。
2.该项考核主办为员工部门经理和总裁办。
3.该项考核可使用专案报告形式。
第十三条调配考核
1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;
2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第十四条离职考核
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;
2.该项考核须在员工离职前完成;
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;
4.该项考核由总裁办主办，并需部门主管协办。
第八章考核结果及效力
第十五条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第十六条考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据;
2.与员工绩效工资、期权和奖金挂钩;
3.与福利(住房补贴、培训、体假)等待遇相关;
4.决定对员工的奖励与惩罚;
5.决定对员工的解聘。
第九章附则
第十七条考核结果的执行办法：
1.月度考核与月度工资：
(1)员工月度工资总额的构成：基本工资占50%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，除员工因病、事假及旷工外，要扣出员工相应的岗位和绩效工资外，对员工的月度考核主要表现在对员工当月业绩与绩效工资的数额增减的认定上。
(2)月度绩效工资发放标准为以下四级：90分以上(含90分)为a级，发放全额绩效工资;89分—75分为B级，扣绩效工资10%;74分—60分为C级，扣绩效工资20%;50分以下为D级，扣绩效工资50%—100%。
同时月考核也应结合员工在本月对公司有突出贡献及优异表现给予在绩效工资上的加分奖励。月度考核的结果以月度绩效考评表的形式具体体现，是员工月度工资发放的依据。
2.年度考核与年度奖励：
(1)职能部门及所属员工的年度考核应与部门全年目标责任的管理方案及工作计划的实施情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据。
a.凡全年月均考核成绩在a级以上，应给予100%的期权奖励及分红和该员工相对应的100%年终奖金额度，具体详见附表。
B.凡全年月均考核成绩在B级以上，应给予80%的期权奖励及分红和该员工相对应的8%年终奖金额度。
C.凡全年月均考核成绩在C级以上，应给予50%的期权奖励及分红和该员工相对应的50%年终奖金额度。
D.平均为D级以下，取消参与年度奖励期权分红和奖金的考评资格。
(2)子公司及所属员工的年终考核与奖励：应以该公司责任目标及利润方案的完成情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据，主要则重经济效益的指标考核。除去参照部门月考核制度的形式以外，项目公司a级还应完成年度经济指标90%以上，B级还应完成经济指标80%以上，C级还应完成经济指标60%以上，D级不参与年度奖励的考评。
年度考核的结果是员工年度期权奖励和奖金发放的依据，并以年度考核表的形式具体体现。
公司部门绩效考核方案篇5
笔者主讲的“绩效100工程”系统解决方案班，一年半以来，已培训企业经营团队超过100家。课程分为目标管理、绩效管理和行动管理3个阶段，对于企业来说，课程旨在建立以绩效为驱动的经营管理模式。对于个人来说，课程倡导企业员工“用100%行动，做100%结果”。如何真正将绩效管理的原理、方法和工具落实到企业经营管理实践中呢？笔者认为绩效管理在企业落地中要抓住下面所述的6大关键。
关键一
绩效管理落地的核心：在观念，不在技术
绩效管理体系分为经营目标体系、关键绩效指标库、考核方案、考核方式、绩效面谈与辅导，从操作技术上来说，无论是目标值确定的5种依据，还是量化考核的10种技术；无论是绩效面谈的5个步骤，还是绩效辅导的7把钥匙，大部分企业都能掌握这些技能点。
所以说，绩效落地的障碍不在技术。
厦门有一家主要面向国外订单生产的出口企业（下面简称a公司），2012年派出由总经理带队的学习团队参加了中旭股份举办的“绩效100工程”方案班。该公司总经理助理反映，由于公司推行“绩效100工程”，按照绩效管理操作手册里对于不同层级人员考核合格分数线的规定是：基层人员85分即为合格，对应绩效奖金发放系数为1.0；如果考核100分，则绩效奖金发放的系数为1.5倍。中层人员90分即为合格，对应绩效奖金发放系数为1.0；如果考核100分，则绩效奖金发放的系数为1.3倍。高层人员95分即合格，对应绩效奖金发放系数为1.0；如果考核100分，则绩效奖金发放的系数为1.2倍。目前全公司接受考核的同事绩效奖金发放的系数绝大部分超过1.0，为此公司在绩效奖金的兑现上多支付了工资。
这位高层干部也在质疑：这样看来，考核指标是否抓住了重点？绩效奖金超出了预算，工资成本不就加大了吗？再说考核分数超过100分，制度里并没有规定给予更多的绩效奖金，额外超出的分数员工认为就没有意义了。这样看来，绩效考核不就缺乏激励效果了吗？
在他看来，这样的绩效考核形同虚设，劳民伤财。
如何看待上述案例中所暴露出来的问题呢？首先要端正绩效管理的观念。绩效管理的目的是在于绩效改进，不在于绩效考核。绩效考核仅仅是手段，考核的目的是发现问题，找出差距，重新配置资源，以及提升岗位胜任能力。a公司的绩效考核的结果是形势一片大好，但要看劳动效率有没有提高，为客户提品和服务的交期和品质有没有保证，财务回报有没有增长。如果绩效改进了，即使多发出绩效奖金也是理所当然的。因为，如果不采取绩效考核，也许有些岗位产生失败的成本也是由公司买单的。
当然，如果绩效没有改进，反而绩效考核的结果人人都得高分，就应该从技术方面检讨：Kpi指标的提炼是否反映出经营目标体系的内在逻辑？量化考核技术的应用有没有体现考核结果的客观与公正？绩效计划的下达与绩效数据的收集口径是否与公司经营目标的分解相对应？
绩效管理正确的观念之一是“企业有没有英雄式的领袖？”
苏州有一家电子行业中知名企业（以下简称B公司），总经理是担任过行业中不同公司领导职务的职业经理人。这位总经理每到之处都非常重视员工绩效评价体系的建立，长期以来推行基于平衡计分卡思想的关键绩效指标考核。B公司总经理带领副总经理、财务总监、供应链总监和人力资源部门核心人员参加了“绩效100工程”方案班，并亲自督办绩效管理体系的落地实施。
B公司副总经理参加课程后，在企业学习经历辅导座谈会上分享“绩效100工程”落地的心得体会上说，公司总经理就是一位英雄式的领袖，善于用“对等法则”与各业务单元和职能部门的负责人逐一讨论和确认年度经营目标，但一旦双方取得共识，那么就按照“责-权-利-能”四位一体签订目标管理与绩效考核责任书。
绩效管理正确的观念之二是“绩效不是考核出来的，而是干出来的。”
“绩效100工程”其中技能点的学习就是为了干出绩效，大家不能只为了绩效考核而学以致用，管理者的任务是“面对事实，解决问题”。
有一家企业（下面简称C公司）在使用“八方管控”的工具方面取得了明显的效果。C公司是一家集医用净化工程、医疗器械、医疗物流传输和医用信息化于一体的多元化产业集团企业，专业从事高标准净化手术室系统设计、制造及安装。过去，C公司技术方案设计常常遭受医院方的投诉。如何让招投标部、技术部和销售部协同作战以确保甲方对技术方案提交的进度与质量满意？C公司用“八方管控”这一团队作业效率提升工具，通过“规划、拟定、执行、协助、督导、维护、评估和决策”八个角色，落实管控到结果。C公司营销中心人力资源经理在课后学习心得分享中谈到，自从用了“八方管控”这一工具后，“互相扯皮、职责不清、一件事两个人在干、高层在做中层的活，中层在做基层的活”这一管理效率低下的现状得到改善。C公司这位管理者用了一项数据说明了结果：该公司项目营销的销售收入较上年同比增长80%，“八方管控”功不可没。
绩效管理正确的观念之三是经营使企业做大，管理让企业做强。
D公司是一家来自广西仫佬族的木材加工企业，公司董事长意识到目标管理和绩效考核非常重要，率领团队参加了“绩效100工程”的系统学习。董事长在学习第一个阶段之后，就把“6权分立”的方法用在公司的权责划分上，取得了一定的成效。三个阶段学习接手之后，作为总训练师的我出差广西时，顺便回访了这家企业。我发现这家企业销售收入与投资规模占比相对很高，公司处于高负债和亏损状态。我立即意识到，公司在经营上出现了严重的问题，瓶颈出现在生产产能严重过低上。如果按部就班地将绩效管理体系全面落地，不仅解决不了产能的问题，而且会引起人心不稳。所以，我不建议从绩效管理入手，而是从解决生产问题入手。经营与管理的区别在于：管理追求效率，投入“多”的资源“快”速完成任务，着眼于“多”和“快”；经营追求效能，用“好”的策略节“省”资源获得经营成效，着眼于“好”与“省”。在企业活动中“管理”不能大过“经营”，打个比方，如果没有决定要去什么地方，选择什么样的路线和交通工具都是白搭。因此，C公司要把经营的重点研究如何提高单日产量作为当务之急。用“5t周计划”和“4定日结果”作为每一位管理者提升自我管理效率的手段，用“八方管控”的手段落实生产系统各级管理者的责任，用“资源使用表”来寻找提高产量的突破口，用“绩效辅导7步法”来制定新的措施。
关键二
绩效管理落地的目标：在创造客户价值，不在内部变革
管理大师彼得・德鲁克说，企业存在的理由就是创造客户的价值。绩效管理所做的工作就是创造客户的价值。很多企业在推行目标管理与绩效考核的时候，只着眼于在企业内部打破“干好干坏一个样”的格局。实际上，推行绩效管理可能会带来一场企业内部的变革，人们不反对变革，却害怕变革动了自己的既得利益，以及不愿意改变原有的行为习惯。
绩效管理落地要实现的第一目标：交付文化和协同文化并行。
e公司是一家石油深加工的企业，公司用高薪引进了一位技术副总，但总经理对他的工作不满意。于是e公司管理层想通过绩效考核，对他起到督促作用，同时通过绩效考核调整薪酬收入。e公司的想法是想让其他领导知道，你们觉得技术副总工资报酬高，心里不服气。现在实施绩效考核，如果他能得高分就应该多拿。同时也想告诉技术副总，公司对于你目前的工作成效不是很满意，但给到你的收入蛮高的，通过绩效考核按照结果买单才是王道。如果技术副总的考核方案设计的着眼点，仅仅是在企业变革中找到一个技术副总作为当事人和他人都能接受的薪酬与绩效的最佳平衡点，那这个问题就不能从根本上解决。因为薪酬水平是由岗位价值决定的，每个岗位的任职者拿多拿少是由人的绩效结果决定的。
这是对薪酬与绩效本质的理解，不见得是技术副总和其他管理者能在不同时间和不同岗位上都能接受的。其实，解决这个问题真正的目的是让技术副总能为客户创造价值。这里的客户有内部与外部之分，对于外部客户而言，要促成技术副总在为客户提品和服务时创造价值；对于内部客户而言，要敦促技术副总为生产、采购和其他内部部门创造价值。对外部客户而言，企业要倡导交付文化；对内部客户而言，企业要倡导协同文化。因此，为技术副总在交付文化和协同文化中贡献更多的价值，企业要创造更多条件和提供更好的平台。这才是问题解决的根本所在。
绩效管理落地要实现的第二目标：不要以职能为导向，而要以流程为导向。
一家医药流通企业（F公司）的管理者表示，公司是以业务导向的销售公司，后勤支持部门的绩效指标很难与公司经营指标对应，后勤支持部门不能主动解决公司运作中出现的问题。
一家生产花盆企业（D公司）的总经理反映，该公司绩效考核结果一般会出现业务部门分数低、支持部门分数高的现象。这样，业务部门的伙伴会觉得我们在前方拼死拼活，你们在后方守护家园，怎么考核的结果悬殊就这么的大呢？D公司也在反思绩效考核的指标制定是不是存在不合理情况。
其实要解决F公司和D公司的问题，他们共同要做的事情就是梳理业务流程，分析每一个流程中的子环节，按照产出、时间、质量和投入量化四个要素建立任务，这叫做定向分析“4要”法。然后，每一个任务都要定义它的结果，从数量、节点、占比和频次中取一个最恰当的样本进行量化。这叫做取样分析“4维”法。每一个任务的目标数值应该完成多少，应该从倍速增长法、战略倒推法、投入回报法、标杆法和对等法中确定依据。这叫做目标值确定的“5种依据”。用上述的“445”体系设计基于业务流程的经营目标体系，可以进一步形成全公司关键绩效指标（Kpi）库。接下来，按照每个岗位的定位用责任勾选的方式将绩效指标分解到岗位。
这样，每个岗位的绩效指标都来自于公司经营目标体系，每个绩效指标都来自创造客户价值的业务流程中，指标之间本身就是相互依赖和相互独立的。因此，完成自己岗位的目标就是对于公司目标达成最大的支持。
绩效管理落地要实现的第三个目标：不要片面追求结果导向，而要追求果因导向！
G公司是一家纸制品印刷企业，公司董事长兼总经理带领管理层参加“绩效100工程”的系统训练，课程每一个阶段都安排学习团队成员课后完成方案设计任务。公司副总经理说，学员回到各自岗位后，日常工作都很繁忙，抽不出时间参与小组方案讨论活动。
一般的企业都会提倡结果导向，老板对员工口口声声地说：请给我结果！如果用在G公司身上，那就是你们已经学习了这么多的方法，请给我完成课程给你们布置的作业。其实每一种结果都要有动因，你要结果之前，就要建立激活这种动因的激励机制。
诚然，每一位管理者学习结束之后都要结合自己企业实际将学到的转化为自己能运用的，他们将要打两场战役。一场是完成本职日常工作，一场是完成绩效方案设计工作。如果认真分析起来，日常工作忙有一部分原因就是自我管理与团队协作出了问题。课程本来就有这些问题突破的方法与工具，磨刀不误砍柴工，打第二场战役也是打赢长期战役的一场战役。
作为企业领导人，要制定新的游戏规则，激发管理层的斗志。如果强调绩效方案设计这场战役的重要性，可以让管理充分授权属下，或者用职位制暂时摆脱日常工作的拖累。
关键三
绩效管理落地的桎梏：在人的内心，不在外部压力
H公司是生产与销售健身器材的企业，企业引进了“绩效100工程”，各岗位都制定了考核方案。绩效考核中会存在这种效应，考核什么，员工就会重视什么，公司就会得到什么；用什么样方式考核，员工就会用同样的方式重视。但是，H公司的管理者却发现这样的现象：只有考核的指标员工才做，不是考核的指标员工就不做。
想做，却做不好，这是能力问题；知道，但是不去做！这就是态度问题。因此，H公司的问题解决不能硬逼员工做没有纳入考核的问题，而是应该让员工内心接受知行合一的观念。
知是指科学知识，行是指人的实践，知与行的合一，既不是以知来吞并行，认为知便是行，也不是以行来吞并知，认为行便是知，这是明朝思想家王阳明提出来的。就是认识事物的道理与在现实中运用此道理，是密不可分的一回事。是中国古代哲学中认识论和实践论的命题，主要是关于道德修养、道德实践方面的。中国古代哲学家认为，不仅要认识（“知”），尤其应当实践（“行”），只有把“知”和“行”统一起来，才能称得上“善”。做人何为正确？心学大师王阳明给出了“四句教”：无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。
任何经营行为者不得违的一般道德标准，要符合做人的道理。判断标准基于人类与生俱有的良心，衍生自最基本的伦理观和道德观。“不要撒谎、不要贪得无厌、要诚实、要正直……”这些最简单、最基本的人生规范。
每个人都应遵守这些规范，把它们作为经营的指针，这样经营就不会迷失方向，并能取得最后的成功。
在下一期《实效管理》杂志专栏里，我将继续为大家谈谈绩效管理落地另外3个关键，它们分别是：
关键四：绩效管理落地的条件：在逆境，不在顺境
公司部门绩效考核方案篇6
【关键词】平衡计分卡绩效考核
一、引言
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特・卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维・诺顿通过对12家著名企业进行为期一年的绩效考核项目研究后提出的绩效考核工具。平衡计分卡理念的基本框架通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等具有因果关系的四个维度确立。但平衡计分卡理念并不是通过上述四个维度的简单组合体现，而是通过将基于与企业战略相匹配的一系列绩效考核指标整合表现出来。实际上，平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，通过财务指标与非财务指标相结合，长期目标与短期考核相结合，滞后指标与领先指标相结合，将企业的业绩考核同企业的战略发展联系起来。
实际上，想要让平衡计分卡在企业中实现安全的“软着陆”，需要根据企业自身的内外部环境结合平衡计分卡的思想，创造出适合企业自身的绩效考核方法。
二、背景描述
G公司是国内一家大型化肥生产的企业。化肥作为重要的农业生产资料，是农业生产发展和国家粮食安全的重要保障。我国化肥行业企业众多，分布广泛。
G公司基于“努力成为专注于磷复肥的重要生产商和提供商”的企业愿景，依托所在地丰富的天然气资源，努力实现把公司建成西北磷复肥生产基地的目标。但在现阶段，公司主要产品面临行业产能严重过剩以及市场需求持续处于低迷的外部环境的情况。因此，公司紧紧围绕供给侧改革的指导思想，结合公司的实际情况，提出了“转方式、调结构、提质增量”的工作思路，希望通过提高能源转化效率、提高资源利用率，调整满足市场需求的先进产能不足、落后产能过剩的产能结构，并最终实现从大规模生产传统单一养分产品到根据市场需求精细化生产多种产品的转型。在G公司进行转型升级的过程中，由于现有的绩效考核已不再能适应企业的战略转型，公司希望构建新的绩效考核，以符合企业战略的需要。
G公司下设办公室、财务部、党群人资部、经营部、设备管理部、生产技术部、安全环保部、质量管理部、保运车间、磷铵厂、复肥厂、合成氨厂等部门。
三、结合平衡计分卡思想的绩效考核的实践与创新
G公司在设定新的绩效考核时，决定将引入平衡计分卡，但在企业的实践过程中，由于企业本身的发展历史与现实情况，导致平衡计分卡一开始并不能很好地在企业落地。经过发现总结问题以及反馈，通过一系列实践中的调整和创新后，最终G公司的绩效考核形成了以传统绩效考核的“可控、可量化、可操作”原则为基础，在确保公司产品质量零缺陷、公司业务数据与会计信息真实可靠等前提下，以平衡计分卡为指导，强调部门职能为导向、以现金流考核为内容、静态指标和动态指标相结合来构建Kpi指标体系的思路。
（一）G公司绩效考核的基本原则
绩效考核的设计应首先保证“可控、可量化、可操作”的基本原则。基于平衡计分卡四个维度分解的设定的绩效考核指标应始终符合“可控、可量化、可操作”的原则，对于那些在向下级分解的过程无法一直满足上述基本原则的指标，应寻找其合适的替代考核指标或将其剔除。实际上，只有坚持考核中的可控原则，才保证员工能够通过努力得到更好的回报，保证了绩效考核的正向指导；只有坚持考核中的可量化原则，才保证绩效考核中的公开透明、公平公正；只有坚持考核中的可操作原则，才保证绩效考核中科学性与实践性相结合。
（二）G公司绩效考核的基本前提
公司产品质量零缺陷与公司数据业务的准确性、合规性和及时性是G公司绩效考核的两大基本前提。
（1）公司产品质量零缺陷。现代企业的精益化管理与质量的零缺陷密不可分，基于同G公司转型升级的战略相匹配，新的绩效考核方案应能够推进现代化的质量管理，因此产品质量零缺陷是G公司的绩效考核的基本前提之一。
“质量永远是干出来的，而非检查出来的。”要实现质量零缺陷，事后监督当然是重要的一方面，但核心是事前的准备与事中的控制。G公司新的绩效考核中强调了实现全员参与的质量零缺陷。首先是由质量管理部牵头各个部门依据现实情况重新划分了对产品的原材料采购、生产、经营等各个环节质量控制的主体责任部门，保证了直接或间接影响产品质量的各主要部门都在考核的范围内。其次，在原有质量考核的考核指标的基础上进行了保留、重新设计以及添加新的考核指标，确保考核指标的合理性。另外，新的绩效考核方案还对全体员工开辟了质量安全检举的激励通道，对质量考核采用了重奖重罚的考核手段，促使全体员工对质量零缺陷的重视。
（2）公司数据业务的准确性、合规性和及时性。维系一个企业的正常健康发展，就需要企业的价值流、物流、信息流的畅通。因此，公司数据业务的准确性、合规性和及时性也应是G公司的绩效考核的基本前提之一。
为了使企业获得及时、合规和准确的数据，为企业做出有效决策提供基础，G公司的绩效考核针对生产技术部、经营部、财务部等部门的考核指标设计中都加入了对数据处理的准确性、合规性和及时性的考核。在数据准确性、合规性和及时性的考核中，同时该绩效考核强调了财务部门对会计核算制度、财务制度的制定和执行的职责，也设计相关考核指标督促财务部门积极履行对经营部、生产技术部等部门提供数据的准确性、合规性和及时性的监督和指导职责。
（三）以平衡计分为指导的G公司绩效考核
在企业战略执行中，遵循平衡计分卡的思想即：企业只有不断学习，才能不断成长，从而持续改善内部业务流程，持续提供顾客满意的产品或服务，最终持m实现企业的财务目标。是符合商业发展规律，也有利于企业的长远发展。但以平衡计分为指导的绩效考核既不是财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的简单组合，也不是一些财务（或价值）指标与非财务（或价值）指标的简单拼凑。实际上，卡普兰和诺顿曾在书中写道：“平衡计分卡的四个层面已被实际应用于各行各业，但是应该把这四个层面看做是样板而不是枷锁。”G公司基于原有绩效考核的形式以及员工习惯和接受度的考量，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，并未刻意将绩效考核区分成四个考核维度的形式，而是将其作为一个有机整体提出。
（四）G公司绩效考核强调以部门职能为导向
G公司原有的绩效考核中对职能部门的考核中存在与磷铵厂、复肥厂、合成氨厂（以下简称三厂）的产量和成本挂钩的指标且占相当权重。尽管，服务于三厂的生产的确是各职能部门的核心部门职能之一。但由于考核指标过于粗放，导致了很多职能部门本身职责考核不明确，未能突出部门员工的本职工作的完成的情况。因此G公司通过对各部门的职能职责的重新梳理，设计与本部门职责相关的可控可考核的指标。对于无法影响或控制产量和成本的部门（经营部、质量管理部、安全环保部、财务部、党群人资部、公司办公司），本方案剔除产量和成本考核指标，重新设计和整合符合以上部门的职责的考核指标。例如，对于质量管理部，新的绩效考核剔除了原有考核指标中同三厂总产量挂钩的指标，而使用了评价质量提升服务的企业学习与成长维度的绩效考核指标进行替代，以更好的突出质量管理部的职能。
（五）G公司绩效考核强调付现成本决策的考核内容
现金流作为企业生存发展的血液，其重要程度不言而喻。传统的成本归集，将固定成本分摊给不同的产品，增加生产量可以使部分固定成本被存货吸收，减少当期销售成本，从而刺激经理人员过度生产，与本公司的精益管控的转型升级战略不符。另一方面，现有的成本构成中原材料的价格，并不受到生产部门控制。基于上述问题，本次激励方案使用付现成本指标取代原有的成本考核指标，即将考核的总目标成本指标设为：总目标成本=目标成本-固定资产折旧+修理费，其中目标成本中原材料的成本为上期采购合同的的价格，价格是按月修正的。用付现成本无疑比现有的目标成本更能反应产品的实际情况，对现有指标的成本失真的问题进行了修订，同时大大加强了企业绩效考核的可控性。
（六）绩效考核实现了静态指标和动态指标相结合
传统的考核指标主要以静态指标为主，通常根据期初计划进行具体的分解，导致某些指标存在严重的滞后性，使得考核目标与实际生产情况脱离，导致考核指标不再具有指导意义。基于上述问题，G公司根据市场变化将动态考核引入到产量、成本和有效产出三个重要指标中去，使企业的生产更能与市场接轨。本方案通过设计静态指标与动态指标相结合的方式，使两种考核模式能够相辅相成，共同发挥作用。
四、关于平衡计分卡如何在我国企业中落地的建议
尽管平衡计分卡作为一种较为科学的绩效考核管理工具有助于我国企业的长远发展，但是由于我国的国情以及不同企业自身状况的限制，引入平衡计分卡的过程并不是一蹴而就的，相反，需要经历一个从无到有的调整反馈期。对平衡计分卡如何在我国企业中落地提出以下建议：
要紧紧围绕着企业战略。平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，平衡计分卡之所以将过去的工作结果与未来的绩效指标相结合，不仅为了反映和控制已有的成果，更是为了起到战略引导作用，使企业的战略通过层层分解与全体员工的日常工作紧密结合。
不应盲目地照搬平衡计分卡的形式。平衡计分卡作为信息时代经济高度发展的产物，需要综合全面的企业管理系统作为依托。企业应根据自身的实际情况，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，灵活地设计企业绩效管理的方式方法。
注意保持绩效考核指标之间的平衡。绩效考核指标之间的平衡有助于企业的均衡发展，有利于避免诸如企业重于短期利益而忽视长远发展等的情况发生。但是，绩效考核指标之间的平衡并不等于平均，实际上对于像学习能力、创新能力等指标的考核更适宜采取单项绩效激励与综合绩效考核相结合的方法，其与财务维度中财务指标的考核的形式以及综合绩效考核富赋予的权重应区别设计。
公司部门绩效考核方案篇7
关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理文献标识码：a
中图分类号：F272文章编号：1009-2374（2016）34-0196-03Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.095
m电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。m电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。
公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。
1m电力建设公司员工绩效考核现状分析
随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：
在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，m电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分，具体内容见表1所示：
由表1可以看到，m电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。
该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。
2绩效考核存在的问题
2.1对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划
绩效计划是整个绩效考核流程的依据，m电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。
2.2对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通
有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。
2.3员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩
任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。m电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
2.4员工绩效考核结果未与人事决策挂钩
从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，m电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。
3员工绩效考核问题的完善建议
为了保证m电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：
3.1完善的绩效考核流程
3.1.1绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。
在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。
3.1.2绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。
3.1.3绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为m公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。
3.1.4绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。
对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。
3.2绩效公开展示和员工反馈制度
绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。
为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。
同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。
3.3重视后期审计，考虑评价影响
电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。
员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。
3.4薪酬、培训都要与绩效考核制度结合
只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。
通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。
参考文献
[1]徐芳.团队绩效测评技术与实践[m].北京：中国人民大学出版社，2013.
[2]阎剑平.团队管理[m].北京：中国纺织出版社，2005.
公司部门绩效考核方案篇8
按照今年市、县政府廉政工作会议上提出的的要求，紧密结合全县司法行政工作实际，切实加强全系统的绩效管理，充分发挥司法行政职能，进一步优化发展环境，提升全县司法行政机关服务全县经济社会发展的能力和水平。
二、考核对象
县局负责对各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位的绩效管理考核。
三、绩效管理工作内容（60分）
各基层司法所，局机关各股室、局属各单位2013年度绩效管理考核的主要内容（详见《附件》）
各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位要根据方案要求全面高效完成各项工作任务。
1、着眼平安，致力维护社会稳定。县局责任部门：基层股、社区矫正股。
2、着眼法治，致力推进法律服务。县局责任部门：宣教股、法律援助股、司法鉴定股。
3、着眼创新驱动，致力激发发展活力。县局责任部门：基层股、法律援助股。
4、着眼规范管理，致力提升科学水平。县局责任部门：基层股、法律援助股、司法鉴定股。
5、着眼强基固本，致力推动重心下移。县局责任部门：办公室。
6、着眼能力建设，致力打造一流队伍。县局责任部门：宣教股、各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位。
四、效能建设内容（40分）
（一）制定绩效管理工作方案（2分）。要按照县局绩效管理考核工作方案，制定2013年度绩效管理工作办法，明确工作内容、工作措施、工作时限、序时进度，组织实施等工作内容。未制定工作办法的扣1分，未向县局报送工作办法的扣1分，扣完全部分值止。
（二）过程管理与日常考核（4分）。绩效管理信息工作组，按要求完成从第二季度开始，每季度后七个工作日内，在“省司法厅绩效管理信息系统”中在线填报季度工作，并提供相关证明材料等工作任务。
（三）察访核验（10分）。县局绩效管理工作领导小组办公室对全系统绩效管理工作进行不定期察访核验，重点对绩效管理对象自评情况进行核验，主要采取实地调查、抽样检查等方式进行。察访核验时发现问题的1次扣1分，扣完全部分值止。
（四）督察督办（4分）。各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位、要做好上级优化发展环境监测、受理和办理群众投诉、网上审批和电子监察专项检查和明察暗访等督察督办工作。发现问题和群众投诉属实的每次扣1分，扣完全部分值止。
（五）领导评价（10分）。由县局领导班子成员对各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位2013年度工作绩效情况进行定性评价。县局领导评价为“满意（10分）”、“较满意（8分）”、“基本满意（6分）”、“不太满意（4分）”、“不满意（2分）”等五档次，对每档次分别赋予分值，并根据最后结果，计算出“县局领导评价指数”。
（六）满意度测评（10分）。一是省里群众满意度测评（5分）。二是各部门对所属单位测评（5分）。由县局绩效管理工作组对各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位年度工作绩效情况进行满意度测评。满意度测评分为“满意（5分）”、“较满意（4分）”、“基本满意（3分）”、“不太满意（2分）”、“不满意（1分）”。
五、结果运用
1、考核结果以百分制计分，按年度综合绩效得分分为优秀、合格、不合格三种。计算公式：年度综合绩效总分=绩效管理工作得分+效能建设内容得分。
2、年度综合绩效得分在70分以上（含70分）的绩效管理对象为合格单位（部门）。
3、在年度综合绩效得分为70分以上（含70分）的绩效管理对象中从高分到低分确定若干先进单位（部门）。
4、有下列情形之一的，为不合格单位：年度综合绩效得分在70分（不含70分）以下的；各单位（部门）领导班子中发生重大腐败案件的（单位主动发现并向组织反映，积极配合查处的除外）；因在职在编工作人员失职渎职造成重大损失和恶劣影响的；违反“八项规定”造成不良影响的。
六、工作步骤
（一）完成启动及绩效管理工作。2013年5月底前完成以下工作任务：
1、成立县局绩效管理工作领导小组及其工作机构，确定任务分工。
2、制定《全县司法行政系统2013年度绩效管理考核工作方案》，并于5月31日前报市局绩效管理工作领导小组。
（二）全面启动绩效管理工作。2013年5月底前完成以下工作任务：
1、召开县局绩效管理动员会（5月31日前）。
2、各基层司法局所,局机关各股室，局属各单位按照《全县司法行政系统2013年度绩效管理考核工作方案》等文件要求，制定本系统、本单位的工作方案，并于5月底前报送县局绩效管理工作领导小组备案。
（三）完成过程管理与日常考核工作任务。2013年5月至2013年底前，完成以下工作任务：
1、县局绩效管理实施组完成市局过程管理与日常考核的组织实施工作。
2、县局绩效管理信息化工作组完成组织协调各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位，完成从第二季度开始，每季度后七个工作日内，在“省司法厅绩效管理信息系统”中在线填报季度工作完成情况，并上传相关证明材料等工作任务。
3、各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位，要做好上级优化发展环境监测、受理和办理群众投诉专项检查和明察暗访等督察督办工作。
4、绩效管理考核程序。全系统的绩效管理考核工作在县局绩效管理工作领导小组领导下进行，由县局绩效管理工作领导小组办公室组织实施。
（四）完成指标考核工作任务。2013年5月至2014年4月中旬前要完成以下工作任务：
1、县局绩效管理工作领导小组办公室要组织协调各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位，做好指标体系考核工作。
2、2013年5月前，县局绩效管理信息化工作组要制定局绩效管理信息化工作方案，并下发组织实施。
3、县局绩效管理信息化工作组及时准确地把绩效管理工作方案中的指标内容及相应工作情况填入“省司法厅绩效管理信息系统”。
（五）做好接受查访核验工作。2013年5月至2014年1月中旬前，做好以下工作：
1、县局绩效管理工作领导小组办公室要组织协调各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位做好查访核验等工作。
2、各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位要做好接受上级考核部门的查访核验等工作。
（六）做好接受群众满意度测评工作。2013年5月至2014年1月中旬前，做好以下工作：
1、2013年5月底前，县局绩效管理材料组要制定《全县司法行政系统关于做好2013年度绩效管理接受群众满意度测评工作方案》，并下发组织实施。
2、各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位要按照《全县司法行政系统关于做好2013年度绩效管理接受群众满意度测评工作方案》，切实做好接受群众满意度测评工作。
（七）做好考核评定工作。2013年至2014年4月中旬前，做好以下工作：
1、2013年5月底前，县局绩效管理实施组要制定《全县司法行政系统绩效管理考核工作方案》，并抓好组织实施工作。
2、2013年12月底以前，县局绩效管理实施组完成对各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位的绩效管理考核工作。
3、各基层司法局所,局机关各股室、局属各单位要按照《全县司法行政系统绩效管理考核工作方案》，抓好所属单位所属行业的绩效管理考核工作。
（八）做好绩效管理考核结果运用工作。2013年至2014年5月前，做好以下工作：
2014年5月前，县局绩效管理成果运用组要结合2013年底公务员考核、评选先进股室、优秀公务员等评优评先工作，切实抓好绩效管理考核结果运用工作。
七、工作要求
1、要高度重视绩效管理工作。全系统各单位各部门要把绩效管理工作摆上重要位置，列入重要议事日程。要切实解决工作中遇到的困难和问题，保证全系统绩效管理工作扎实有序推进。
公司部门绩效考核方案篇9
一、案例分析
（一）*公司运作模式的特殊性
*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对*公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
（二）公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过Kpi进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。Kpi及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
（三）具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%
（四）年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
（1）在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案
（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；
（2）公司实现1*万元-200万利润对应提成比例15%；
（3）公司实现2*万元-300万利润对应提成比例20%；
（4）公司实现3*万元-400万利润对应提成比例25%；
（5）公司实现4*-500万利润对应提成比例30%；
（6）公司实现5*万元以上对应提成比例35%。
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
（四）绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
*公司的绩效考核方案
公司部门绩效考核方案篇10
第一步，确定办事处组织架构。
组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。
[案例]
t公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于2005年3月借助央视广告启动了全国市场。t品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型餐饮店、及流通便利店。按照t公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）：
由于t企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接业务主管，同时对于有兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处内部分工明确，流程清晰。
办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要通过办事处主任招募到位。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。
第二步，制定办事处内部各岗位描述。
岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。
[案例]
按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为t企业驻外办事处制定了如下的各岗位描述。
t公司办事处各岗位职责描述
一、办事处主任工作职责：
1．办事处辖区市场业务和管理范畴的总负责人，承担办事处辖区市场任务指标，对销售总监负责；
2．负责办事处业务团队的建设，管理，考核，详细制定并描述每个人的岗位职责（注：此项工作实际应由办事处主任完成）；
3．负责分解办事处辖区市场各项任务指标，制定达成措施，并进行过程管理；
4．按时间进度详细制定办事处各部门及主管的业绩指标，同时敦促各部门主管详细制定下属的阶段性业绩指标；
5．制定办事处各岗位人员的绩效考核办法，于每月初和月底组织绩效考核，并将考核结果反馈，帮助被考核人员持续提升绩效；
6．制定办事处会议和报表制度，监控执行过程，分析报表内容，发现问题并提出整改措施；
7．拜访经销商，重点城市经销商拜访频率不低于（1次/2周），非重点城市经销商拜访频率不低于（1次/月），视情况确定是否协同拜访；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同商超经理拜访门店次数不低于6次/月，其中拜访各超市系统总店次数不低于1次/月，协同餐饮主管及流通主管拜访门店次数均不低于4次/月；
9．代表公司开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报总部对口部门；
10．与公司总部各职能部门保持良好沟通，定期向公司提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：业务层面，达成办事处销售任务，经销商服务与管理，终端拜访；
管理层面，团队建设，办事处管理，辖区市场的管理
二、销售内勤工作职责：
1．办事处资料管理，信息管理，物料管理，内务管理负责人，辅助办事处主任做行政管理，对办事处主任负责；
2．与公司总部客服部，销管部，人事部，市场部，财务部等相关职能部门保持良好沟通，确保办事处信息沟通和资源争取的通畅；
3．与总部人事部对接，负责办事处所有人员的上岗，离职，交接手续办理；
4．负责办事处所有人员的考勤记录，每月底最后一天经办事处主任审定后报送总部销管部；
5．负责办事处市场费用，差旅费用核销票据的收集，整理，初审，交办事处主任审核后，按规定时间将相关票据寄达总部，与对口部门对接，直至核销费用到达当事人；
6．负责公司下发政策，文件等在办事处对口责任人中的传达；
7．负责办事处所有市场/销售申请、报告，到总部对口部门的报批过程跟踪，并在第一时间将审批结果通知办事处主任和申请人；
8．负责办事处公章管理，办事处财产、办事处促销物料、促销员押金管理，办公费用控制，电话费用，水电费用的控制，不得超标；
9．负责1次/天的办事处卫生清扫，达到规定标准；
10．辅助办事处主任，负责办事处向总部报表、部分申请等材料的制作，按规定时间向总部对口部门报送《市场工作周报表》，《市场工作月报表》，《考勤表》，及其它临时要求的报表；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：信息传递，申请报送，报表报送，财务管理，卫生管理
三、商超主管工作职责：
1．办事处所在地商超系统及部分指定网点业务和管理负责人，承担办事处所在地商超系统及其它指定网点任务指标，向办事处主任负责；
2．与经销商各层级负责人保持良好沟通，有序推动业务工作的进展，组织本部门人员每周与经销商t品牌主管及业务人员召开一周业务协调会，解决存在问题，制定下周计划；
3．负责商超部的业务员管理，考核，分解商超部任务，并按进度制定达成措施；
4．根据商超部月度任务，制定商超部业务员月度订单指标，月度终端开发指标，月度终端拜访和理货指标，月度终端生动化指标，并按天进行过程监控，确保各项任务指标的达成；
5．于每月15日前制定下月特殊陈列等终端活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交业务执行；
6．负责办事处所在地商超系统及指定网点针对消费者促销活动的执行，组织对活动执行情况的检讨，提升执行力；
7．负责办事处所在地各商超系统总店客情的建立，维护，发展，配合经销商进行终端月度、季度、年度大型促销活动及其它合同条款的谈判；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同业务员拜访门店次数不低于15次/月；
9．代表办事处开展所辖渠道的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
10．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：有效终端开发指标，终端生动化指标，终端促销活动执行
四、市场主管工作职责：
1．负责办事处所在地针对终端和消费者促销活动的策划、组织，对办事处主任负责；
2．制定适合公司现状的促销员管理，培训，考核方案，提交办事处主任审定后执行；
3．在办事处主任的领导下，根据产品导入市场各阶段的需求，于活动前半个月制定切实可行的售点外促销活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交各业务部门执行，并监督执行过程；
5．开展与目标消费者的深度沟通，每月接触消费者不下40000人次，分析消费者的购买动机，购买场所，购买心理，挖掘消费需求，培育潜在消费者；
6．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
7．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，根据竞争品牌或类竞争品牌的市场表现，灵活调整公司产品政策；
8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：售点外活动方案，消费者沟通人次，消费者调研
五、促销主管工作职责：
1．办事处所在地终端促销员直接主管，对办事处主任负责；
2．根据商超部，餐饮部，流通部等业务部门的需求，负责长期和临时促销员的储备，招募，培训，管理，考核，打造优秀的促销员团队；
3．按公司《促销员管理/考核/培训方案》，定期对促销员进行管理，培训，考核；
4．制定长期和临时促销员的工作职责，工作流程，提炼并提高标准促销话术，提高促销效能；
5．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
6．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，按公司要求调整促销员排期，争取店内资源；
7．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
8．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：促销员工作效能，促销员储备/招募/培训/管理/考核
六、外埠主管工作职责：
1．办事处辖区外埠市场业务和管理工作总负责人，承担辖区市场任务指标，对办事处主任负责；
2．负责辖区市场的年度和阶段性规划制定，交办事处主任审定后执行；
3．负责辖区市场经销商，二批商的确定，合同谈判、签订，与经销商保持良好沟通；
4．辅助经销商开发终端客户，保证辖区有效终端数达标；
5．负责辖区市场终端促销方案的制定，与经销商一起执行；
6．负责辖区市场各级客户的服务，客情建立与维护，管理；
7．负责辖区市场业务员，促销员的培训，工作任务下达，过程管理，结果考核，提出整改措施，持续提升工作绩效；
8．代表办事处开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
9．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
10．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：经销商开发，终端开发数量，终端促销，报表
七、商超业代工作职责：
1．在商超部主管的领导下，负责目标终端的开拓，拿取订单，完成阶段性销售指标；
2．按既定路线，负责目标终端的定期拜访、维护，提升与门店的客情，按公司要求维持、提升终端生动化形象；
3．与经销商业务员、主管，所负责门店各级主管保持良好沟通，提高工作效能；
4．按商超部既定计划，与经销商业务员一起，提前10---15天与各目标门店谈判特殊陈列，保证投入产出效果的最大化；
5．所负责终端促销活动的现场执行、总结，检查、指导促销员工作，提升促销员工作绩效；
6．第一时间发现来自终端或消费者的危机信号，并在1个小时内向主管汇报；
7．捕捉、调查、了解来自终端，竞争品牌，消费者方面的有价值信息，提供参考意见，供主管决策参考；
8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：订单达成，终端形象，终端促销执行效果
八、商超促销员工作职责：
1．与所促销门店各部门，主管保持良好沟通，营造良好工作环境，提升工作效能；
2．负责门店特殊陈列，货架陈列的维护，争取最好的陈列面和陈列位置，持续改进终端视觉效果，有促销员的门店不允许有常识性的终端形象问题；
3．熟练掌握公司文化及产品卖点，保持良好的个人形象和礼仪，提升促销技巧；
4．对公司组织的各类促销活动要领熟练掌握，开展终端促销；
5．负责终端促销，完成阶段性销售任务；
6．辅助促销主管和业务员开展终端调研；
7．积极配合业务员工作，虚心接受业务员的工作要求和指导；
8．定期提交各类作业报表和总结报告；
9．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：销售达成，终端形象，个人礼仪，报表
其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。
第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。
组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。
[案例]
按照t公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后来在他们周工作计划的执行率达到70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分管理工具如下：
填写说明：
1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、…；
2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周一上午10：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周六下午18：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求主管从一个周的时间宽度来总结自己的工作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。
第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。
现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的Kpi设定、绩效计划制定提供了依据。
[案例]
根据t公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下：
t公司驻外办事处绩效考核办法
为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。
一、考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。
二、考核时间：
1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间；
2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。
三、考核方式：
对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。
促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。
考核工具见《t公司办事处绩效考核评估表》。
四、绩效奖惩：
1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩；
2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励；
3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。
五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为t公司各驻外办事处所有编内人员。
六、本办法解释权归t公司人力资源部及各驻外办事处。
附：《t公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同）
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。
Kpi（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是Kpi设定的基础之一。因此，Kpi设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的Kpi都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕Kpi来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各Kpi所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管Kpi中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。
第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。
培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。
[案例]
t企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下：
第六步，持续不断的日常过程管理。
在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决。