企业变更管理流程篇1
关键词：业务流程管理
1、业务流程管理的概念理解
业务流程管理是沿着企业的整个价值链进行跨组织流程控制的理念、方法、和过程。业务流程管理也是现代企业管理中的一门学科，专注于企业业务流程的治理，目的在于提高企业的经营绩效、执行力和灵活性。业务流程管理系统是一种全新的管理信息系统开发技术，在整合企业的内外部资源的基础上，采用独特的可视化、富有柔性的开发模式，实现了企业流程的管理，创造出了独特的竞争优势。
业务流程管理的过程也就是坚持顾客导向、自觉地不断地改进或改造能够创造和传递顾客价值的业务流程的过程，由此提高企业的效率和效益，为实现企业的战略目标服务。显然，业务流程管理体现并包含着企业战略管理思想的精髓。
2、业务流程管理在我们企业运用现状及问题阻碍
2.1、大部分企业未能真正形成业务流程管理思想。
我国业务流程管理处于起步阶段，大多数企业进行的业务流程管理，只是一种技术的运用，业务流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行业务流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。
2.2、我国企业基础能力较弱我国正处在经济转型时期，个来还没有经过市场经济的洗礼，跟西方企业对比，我国绝大多数企业的能力显得较弱。
2.3、我国企业员工综合素质不高
在我国，传统的组织结构由于分工过细、工作单调。造成企业员工技能单一，而不是多种业务精通的全才，这不利于企业业务流程管理在企业中的实施，不易被员工所学习接受。
3、影响业务流程管理实施的因素
3.1、内在因素：流程在运行时，流程表现出来的从流程内部的参与者所表现的出来的影响因素，包括：业务流程管理的知识、流程管理参与者的素质要求态度意愿、流程技术、流程方法。它是业务流程良好运行的基础，是流程管理能力的内生表现。
3.2、外在因素可以分为：战略管理和企业的组织结构、企业文化、信息系统。
战略为业务流程变革指明了方向，而其他因素为业务流程变革提供了物质保障。一般情况下，“外在”因素对业务流程的作用是单向的，战略为流程管理提供了目标和方向，流程一般不会对战略规划产生影响，而基础设施为业务流程变革提供了物质和结构的保障。一旦这一体系和结构确定下来，则相应的流程运作也确定下来。在组织中，“外在”因素如果不加干预的话，会随着组织的不断发展显得越来越无序，比如企业战略如果不随着环境的变化而改变，那么会限制组织的发展；组织结构基础设施不加以改变，只会显得越来越臃肿，从而降低工作效率等。因此这些“外在”因素必须随着组织的发展而不断变化，这是一个被动适应的过程。
4、业务流程在我国企业发展必然趋势与前景
4.1、业务流程管理可为企业带来多种价值
4.1.1、战略价值：业务流程管理为企业的战略提供了方向，如更大的市场份额、更快进入新市场、提高战略执行力、更大的客户群、更强的竞争力。
4.1.2、市场价值：业务流程管理可以为产品在市场营销中取得较低的成本优势，从而实现低价销售，获取较好的客户支持与满意度，维护客户关系，这企业取得更大的利润空间。
4.1.3、运营价值：业务流程管理可以实现产品的生产、供应链的优化，简明运营周期，以使运营成本降低，提高资产利用率。
4.1.4、管理价值：企业实施业务流程管理，通过融合多种管理手段，实现管理创新，
稳定提升流程的一致性和敏捷性，形成新的企业文化，同时也打造竞争对手不可复制的可持续的竞争力，以赢得市场份额与地位。流程的全面梳理对于企业管理的价值主要体现在：理清管理思路，确保企业战略的落实与效益回报；规范管理文档，加强管理的标准化；明确做事方法，减少信息传达的失真等问题，从而提高企业的执行力；整合管理体系，提升协同管理能力；建立控制体系，增强企业的管控力；明晰岗位职责，提高员工的凝聚力，建立和谐劳动关系；建立优化机制，提升企业的竞争力，使企业在行业中保持优势地位。
4.2、企业外部环境的要求
我国已加入了wto，面对全球化的激烈竞争，企业需要快速培养核心竞争力，实现一个跨越式的发展，因此，这就要求我们的企业必须采用信息技能、高新技术和先进的管理思想来对企业进行改造和变革，从而可看出业务流程管理的重要性。
4.3、传统组织职能分工的弊端
目前，大部分企业现行的经营管理模式都源于18世纪亚当斯密的“劳动分工”理论，该理论指导运行发展已经长达两个多世纪，随着科技的不断发展，信息化时代的到来，其弊端日益显露。一方面，传统组织分工过细，对市场反应迟缓，另一方面，传统组织的职能结构中没有业务流程的负责人，在传统的职级组织中，各个部门按照专业职能划分，各司其职，结果是各个部门只关心自己部门的工作，而连能各个部门的流程则没有人负责，流程处于无人监管状态；最后一方面，资源闲置和重复劳动力运用的现象大量存在。
4.4、实施业务流程管理是我国企业变革的需要
当前，我国深化企业改革的目标是建立现代企业制度，而两个企业制度的重要特征之一就是“管理科学”。业务流程管理便属于这么一门科学，其最终也实现了企业业绩目标的暴走鞋改进。
5、结论
业务流程管理的优势是显而易见的。首先，它能帮助企业大大节省了时间与金钱；其次，系统可以因化企业流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段；此外，业务流程管理还具有实现流程自动化、实现团队合作、优化流程、使企业向知识型企业转变等优势。学会抓关键业务流程，先易后难，渐次突破。由企业内部为中心转化为以顾客需求为中心。重视人的因素，重塑企业文化。坚持持续改进，不断努力完善。由企业内部为中心转化为以顾客需求为中心。重视人的因素，重塑企业文化。坚持持续改进，不断努力完善。
参考文献：
[1]郭忠金.李非.业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势[J].现代管理科学.2007年11期.
[2]郭忠金.业务流程的内涵及业务流程变革模型综述[J].现代管理科学.2010年03期.
企业变更管理流程篇2
关键词：工作流（workflow）；产品数据管理（pDm）；企业资源计划（eRp）
一、工作流的基本概念
工作流（workflow）管理技术起源于20世纪70年代的生产组织和办公自动化领域，提出的目的是通过将工作分解成定义良好的任务、角色，按照一定的规则和过程来执行这些任务并对它们进行监控，达到提高工作效率、降低生产成本、提高企业生产经营管理水平和企业竞争力的目标。由于受到当时水平的限制，最初的工作流系统主要以企业内部的文档处理为主。到了二十世纪九十年代，随着internet技术的发展及应用，促进了信息管理技术的发展，使得公司与公司之间、公司内部部门之间以及子公司之间的业务相互处理成为可能，这为工作流的发展带来了很大的机遇和挑战。
随着互联网的迅速深入与发展，以及贸易全球化的催生作用，中国传统企业要在未来空间范围更广、提品的时间更短、竞争更加激烈的市场竞争中立足，企业信息化刻不容缓。企业信息化是用信息技术改造传统产业和实现传统产业现代化、信息化的突破口。随着经济全球化的进一步加快，新一轮产业结构调整正在进行，信息化无疑将成为提高企业整体素质和综合竞争力的最佳选择。企业信息化建设不仅带来运作效率和经营业绩、市场竞争力的提高，而且推动了企业管理和业务模式的变革与创新；带动企业由传统向现代企业发展和转变。目前，电子商务（eC），企业资源计划（eRp），产品数据管理（pDm），客户关系管理（CRm），计算机集成制造（CimS）等应用软件系统都使用了工作流管理功能，使系统支持过程管理。这样可以增加系统的适用性和灵活性。本文主要讨论工作流管理与eRp、pDm软件系统集成及相关问题。
二、工作流管理与pDm
市场竞争的加剧和计算机技术的发展使企业信息化成为必然，pDm作为企业信息化的重要组成部分，在实现企业的信息集成、提高企业的管理水平及产品开发效率等方面起到重要作用。在欧美地区的发达国家中，pDm已经得到较为广泛地应用，实施也比较成功；在国内，随着计算机技术在企业中应用的不断深入，许多企业也开始意识到实施pDm的必要性，部分企业已经或者正准备实施pDm。目前已进入我国的世界著名的pDm产品包括：
CV（已被美国ptC公司并购）公司的optegra；eDS公司的iman；
iBm公司的pm；ptC公司的winDCHiLL等。
pDm需要将所有与产品相关的信息和所有与产品有关的过程集成在一起。与产品有关的信息包括任何属于产品的数据，如CaD/Cae/Cam的文件、物料清单(Bom)、产品配置、事务文件、产品订单、电子表格、生产成本、供应商状况等。与产品有关的过程包括任何有关的加工工序、加工指南和有关批准、使用权、安全、工作标准和方法、工作流程、机构关系等所有过程处理的程序。它包括了产品生命周期的各个方面，pDm能使最新的数据为全部有关用户应用，包括工程设计人员，数控机床操作人员、财会人员及销售人员都能按要求方便地存取使用有关数据。在pDm系统中，产品数据从生成到报废往往要经过一系列的状态如概念生成、设计、审批、发放、生产、试用、变更、投放市场及报废等，这些状态构成了产品数据的生命周期。在pDm系统中，工作流管理系统必须很好地描述这些业务过程，而流程的主要使用者是企业的工程设计部门、制造部门以及企业领导。
数据对象从一个生命周期状态变换到下一个生命周期状态应进行的操作以及处理规则构成工作流的活动（任务），因此：
pDm系统的工作流管理的首要功能是活动管理，即主要管理何人、在何时、用何种权限、对何种数据对象进行何种操作，以及对何种数据对象产生何种影响。在进行产品设计时，设计人员经常要创建新的或编辑修改旧的数据对象，这就要维护数据的版本，保证不同角色能在需要的时候所得到的数据的正确性。同时产品设计的下游设计者也需要上游数据的合适版本，诸如此类的数据访问应在工作流模型定义中给予准确的描述。
pDm系统的工作流管理的另一个重要功能是对工程变更管理的支持。工程变更是生产过程中频繁出现的重要事件，需要有规范的过程约束和控制机制，利用工作流管理可以实现工程变更的顺利执行。
pDm系统的工作流管理也将支持设计数据的审批流程。pDm系统与工作流管理的集成有两种方式，一种方式是直接将工作流管理做为pDm系统的功能模块，另一种是应用第三方的嵌入式工作流引擎。目前绝大多数商用pDm产品都自行开发了工作流管理模块。由于技术及商业利益等因素，流程互操作还有很大的局限，也影响了产品的协同开发，不过wfmC和Bpmi正在进行这方面的研究工作，并取得了一定进展。
三、工作流管理与eRp
企业资源计划（eRp）产生于20世纪90年代，是在mRpⅡ的基础上发展而来。eRp为制造业企业产供销人财物的管理提供了一整套优化企业资源利用，集物流、信息流、资金流为一体的现代化管理工具。随着互联网技术的普及，企业普遍以eRp系统作为内部流程资产集成的主要工具，并且它已经成为我国目前企业信息化的重点和难点。它同时也是企业实施电子商务和客户关系管理的基础和前提条件。已经有很多国外的eRp软件出现在中国市场上，比较著名的包括：Sap公司的R/3，SSa公司的BpCS，QaD公司的mFG/pRo，FoURtHSHiFt公司的mSS，oRaCLe公司的oRaCLeapplication等。但是，缺少工作流技术作支撑的eRp系统在过程集成和企业间集成方面将存在不足，具体表现在：
（一）eRp是一个面向功能的事务处理系统。它为业务人员提供了丰富的业务处理功能，但是每个业务处理都不是孤立的，它一定与其它部门、其它人、其它事务有关。缺少工作流技术支持的eRp系统，对企业业务流程将缺乏有效的控制和管理。一些业务流程仅仅依靠业务规则的约束，由人工离线完成，对业务流程无法进行监控。eRp产生了许多报表、文件，这些材料被打印装订成册，按流程规定交给有关领导审批。这样的工作方式把企业领导置于系统之外。他们进不进入系统都无所谓，即使进入系统也只是查询企业生产经营信息，而不是用系统来行使领导职能。其后果就是：其一，领导不关心系统的运行，使系统的实施效果大打折扣；其二，信息化本该向无纸化方向发展，一切信息都己存放在系统之中，完全可以通过在线电脑进行查询和处理办公业务。但是由于没有业务流程的控制，业务人员必须把需要领导审批的报表、报告、文件经过打印，装订成册，呈送有关领导审批。从而使得现行eRp系统不是省纸化、无纸化，而是多纸化、有纸化。这不仅增加了系统的运行成本，而且大大降低了办公效率，降低了业务流程标准化、规范化的管理和控制。
（二）依靠业务人员离线完成的业务流程，非常不利于业务流程的改变。我国企业正在从区域经济向世界经济转变，由传统制造向敏捷制造、虚拟制造发展。为了应对激烈的竞争环境，企业要不断地改进自己的管理，实施流程再造。这就意味着企业的业务流程是需要改变的。所以eRp系统必须是功能可重构、流程可改变、高度柔性的系统。为此将工作流管理技术引入eRp系统就成为必然的结果。
工作流管理系统为企业进行业务流程重组、过程管理与过程自动化以及为企业之间或部门之间的信息交流提供了一种有效的技术手段。以工作流为基础可配置可重构的eRp系统，可以将工作流和eRp的事务处理结合在一起进行考虑，将具有更好的集成性，具有更长的生命周期。以业务流程为出发点，结合企业建模、构件化技术，通过实施系统化复用，面向不同类型的行业快速构建可定制的、与企业业务持续改进相适应的eRp系统，对于降低eRp系统的产品及实施的复杂度，提高eRp的适应性及成功率有十分现实的意义。
四、工作流技术与eRp系统结合给企业带来的益处
（一）工作流管理技术可以使企业内部各部门间，或企业间的业务交流更加容易。例如采购流程包括：采购申请、申批、定单、验收单、入库单等，他涉及到组织、角色、任务和过程的定义和管理。工作流管理系统恰如其分地将办公审批、流转、等流程控制与eRp系统结合在一起，让企业过程管理随时得到监控。
（二）工作流与BpR的概念，已经被几乎所有的研究者联系在一起研究和应用。激烈竞争的市场环境，需要企业不断地改变自己以适应外部环境的变化。企业兼并、内部重组、工作流程改变是经常发生的事情。一个基于工作流、可配置、可重构的eRp系统对于BpR十分重要。企业组织的运营都包含了许多的业务流程，而建设eRp系统的重要工作之一就是对用户的工作流程的分析、建模和实施。工作流是支持企业业务过程重组和eRp系统动态重构的关键技术，工作流技术可以支持应用程序按用户定义的流程或路线进行运行。基于工作流的eRp系统，可以通过流程的再定义，灵活地将应用系统的功能连接在一起，快速完成企业BpR和eRp系统的搭建。
（三）工作流管理技术是解决业务过程集成的重要手段。它与eRp或其它管理信息系统的集成，将实现业务流程的管理、控制和过程的自动化，使企业领导与业务系统真正集成，实现企业业务流程的重构。所以工作流管理技术受到人们的高度重视并得到快速地发展。
五、结束语
综上所述，工作流管理技术是解决业务过程集成的重要手段，它与eRp或其他管理信息系统的集成，将实现业务流程的管理、控制和过程的自动化，使企业领导与业务系统真正集成，实现企业业务流程的重构。所以工作流管理技术受到人们的高度重视并得到快速的发展，当前工作流管理系统在许多企业信息系统已得到了一定的应用，典型应用如：图像处理领域、文档管理系统、产品数据管理系统、群件系统、电子商务领域、eRp系统等。
参考文献：
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企业变更管理流程篇3
关键词：中小企业；流程管理；优化
一、流程管理的相关概念
1、流程的定义
为了更深刻地理解流程管理的含义，我们首先需要明确什么是流程。关于流程的定义有很多种解释。iSo9000规范认为，流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；michaelHammer（1990）：流程是一组相互关联的活动共同作用将一个或多个输入转化成对客户有价值的输出；t•H•达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。
尽管流程的定义有很多种，不同的定义着重点不同，但归结起来，包含了六个关键要素，即输入资源、活动、结构（活动的相互关联或作用）、输出、客户、价值。
企业流程，是指企业如果拥有或者可以配置相应的资源，那么在所配置资源的平台上，企业做事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式(企业与环境、企业内部等等的逻辑关系)指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。
2、流程管理理论
流程管理理论认为，流程可以创造价值。由各种相互联、相互作用又相互独立的活动组成的业务流程，应是精心设计的．在为顾客创造价值的同时实现组织价值的增加。流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。卓越的流程一定是面向客户的流程。顾客满意度是其惟一考核基准。流程管理要求从顾客的角度，重新确定组织应该做什么和如何去做；质量第一，把满足顾客的需要和超越顾客的期望作为组织追求的首要目标。
流程管理包含以下3个层面：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余的或消耗成本的环节．我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返、完全无法适应现实需要的流程．就需要进行再造。流程管理理论认为：质量不是检验出来的，而是在流程中产生出来的；预防比纠正好；必须坚持持续改进，投有达到零错误率的工作都必须改进，也能够改进；全员参与解决问题；正面强化，出现错误时不责备和惩罚员工，而是通过系统分析，发现导致错误的“共同原因”，进一步改造流程。
二、中小企业实施流程管理的必要性
1、应对外部竞争的需要
在以3C(Customer，change，competition)(Hammer，1990)为代表的变革环境中，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。企业竞争表面上是产品（或服务）与产品（或服务）竞争，但实际上是产品（或服务）背后一系列流程之间的竞争．企业竞争的实质就是流程制胜。尤其是对中小企业来说，绝大部分企业的产品或提供的服务同质化严重，再加上中小企业的技术门槛较低，导致生产同一种产品的企业数量巨多，这就造成了企业之间为了争夺市场份额而展开激烈的竞争。因此，对中小企业来说，优化业务流程，加强流程管理是应对外部竞争的急切需要。
2、节约成本以及更好实现客户价值的需要
近年来，随着物价的飞涨以及通货膨胀的出现，中小企业在原材料采购方面的成本逐渐增加，所生产的产品或提供服务带来的利润也不是很可观，再加上中小企业本身的资金有限和时下出现的融资难问题。为了生存和未来发展的需要，中小企业必须注重减少每一个流程所产生的成本。企业必须重新审视现有的流程体系，减少流程层级，精简掉那些不能增值的流程，把流程的成本降到最低。减少的成本也可以转嫁到客户价值上，这也体现了流程管理的客户导向型原理。
3、提高企业内部工作效率的需要
流程解决的是最终效率问题，它解决了部门与部门、岗位与岗位的关系问题，明确了各自的职责所在。流程解决的不是哪一个人的效率问题．而是团队效率问题。随着流程的熟悉、磨合及不断优化，这种效率就变得非常明显，到目前为止，全世界前500强企业都在强调流程的重要性，就是最好的体现。可见流程是基础性的东西，是所有企业必须完成的一种结构，中小企业也不例外。
三、中小企业流程管理存在的问题
目前，越来越多的企业认识到传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时大量的研究也发现，在流程管理实践中，受自身发展条件的限制，有相当多的中小企业重视业务流程的规划，而轻视对业务流程的管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题：
1、没有构建有效的流程管理体系
在中小企业中，大多存在以下情况：（1）没有流程。企业的作业方式全凭管理者个人的喜好和感觉，流程朝令夕改，让员工无所适从（2）有流程，无执行。即使公司有现成的流程，但是流程的执行力薄弱。这样的流程在某种程度上，就是形同虚设。企业制定的流程大多停留在书面上，但真正被用于实践中的很少（3）流程与实际运作脱节。由于外部环境的变化，企业的运作也随之而变，这本是应该的，但实际情况是指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态，现有的流程无法完成企业正常的业务活动（4）流程繁多，层次不清。尽管有部分企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行体系化的分层和分级管理，以至于无法保证对业务战略和目标的实现（5）流程的授权和监管混乱。这一点对于大多数的企业来说一直是个头痛的问题。由于流程业务的授权和监管不同步于是当业务运作出现错误时，往往所导致的结果是责任不清，互相推脱。
2、没有有效的流程绩效评估体系
戴明（Deming）曾经说过，对流程进行测量，不只是可能的，而且是必需的。而且如何进行测量有必要成为一个体系，错误的测量系统对企业具有巨大的伤害作用。光是少数错误的流程观测值，就可能改变我们的决策。如果不被剔除这些错误，对企业势必为害不浅。
Kpi(Keyperformanceindicator)在大企业中如火如荼地推行着，但是大多数中小企业受自己资源限制或不愿或不能定出自己一个切实有效的流程测量指标及体系。企业有愿景，有战略目标，也有与之相应的流程体系，但没有一个有效的测量体系，就会不知道现在的流程进展情况如何。本应是支持企业愿景和战略的流程也就与之失去了联系，有测量才会知道流程多大程度上支持了企业的愿景和战略目标，否则就好像盲人摸象，对于同一个东西，不同人却有不同的认知。
中小企业建立测量系统必须适合本企业的发展，否则只能是画蛇添足之举，例如有些客户满意度的分数实在是看不出与企业永续经营存在什么联系。
3、流程之间的衔接性较差
由于中小企业处在成长中，企业由小到大，业务活动由少到多，活动分工以及交错整合过程的不确定性，导致企业内部组织结构不断发生变化，企业设立职了各种职能部门，制定正规的制度，以职能部门划分工作任务，实现工作专门化，通过命令链进行经营决策，在客观上形成了许多异质性部门，这样的划分方法对于高效率地进行标准化活动操作来讲显然是合理的。但是在，正是由于这种职能部门的划分，导致了各部门之间存在交流障碍。特别是集中在跨部门和跨业务的单元流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
4、企业员工对流程变革的认识不够
在中小企业中，多是未建立流程或是流程未成体系，尽管进行流程变革可以提升企业发展能力，但是由于企业员工的流程意识比较淡薄，再加上中小企业自身的抵抗力较弱，如果进行流程变革或优化，员工担心一旦变革失败，则企业有倒闭的风险，就可能会连累到自己有失去工作的危险。因此，员工对流程变革或重组抱有敌意的态度，这也在无形中给企业的流程变革或重组带来了阻力。此外，有很多企业的高管也不支持流程变革，因为他们担心在变革的过程中，会伤害到自己的利益。正是由于这二者因素的存在，才会加大企业流程管理的难度。
四、解决中小企业流程管理存在问题的对策
针对目前中小企业在流程管理中存在的问题，我们可以从以下4个方面展开：
1、建立合理有效的流程管理体系
对于那些完全依靠管理者个人主观意识和经验来做决策，办事情的中小企业，一定要设置流程，做到规范化和科学化；同时，由于中小企业因为规模限制，内部人事关系并不复杂，所以，流程应尽可能地简单，级数不能太多。这样是为了提高流程的可操作性和反应能力。因为级数太多的流程，灵活性较差，在外部市场环境和竞争环境出现变化时，不能及时的更新和响应；再者，流程的设计要遵循“变化”的原则。任何事物都不可能是一成不变的，这个世界唯一不变的就是变。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。
此外，可以建立专门的流程管理部门，使得流程真正运作起来，只有执行力强的流程才会具有价值创造力。当然，在一个企业当中，光有直接业务部门的流程执行是不够的，还需要有相应的监督管理流程的人或者部门，这样可以避免在出现问题时出现相互推诿责任的情况。
2、建立适合自身企业的流程绩效评估体系
一方面，企业不仅要有与之相适应的流程体系，而且需要一个行之有效的测量指标及体系。如果没有测量体系的话，就会不知道现在的流程进展情况如何，不能做到实时跟踪流程的变化，这也不利于操作和监督。另一方面，企业建流程绩效评估体系时，要结合企业自身实际情况，即推行个性原则。在流程设计时千万不要照搬照抄别的企业流程文件，可能在别的企业看来很成功的体系未必适合自己的企业。别人成功的经验只能作为基本的参考。从很多管理失败的企业可以看出，大部分都是制度流程执行不下去所致，而主要原因就是因为管理者喜欢照搬照抄别人的东西。
3、使企业组织由"职能型"工作关系变为"流程型"工作关系
在组织中，消除各职能部门之间壁垒最有利的做法就是在分工的基础上,建立各工作单元之间的强度关联和彼此间的合作关系，形成横向的以流程为中心的组织运作模式，这样就必然会突破各职能部门之间的壁垒,超越组织框架,也就是说必然要求组织模式的相应设立。这种新的组织是面向流程的,而不是以专业的职能化分工为基础。对于中小企业的流程管理而言，如上所述推行流程作业有其优势。它会让企业对市场反应更敏捷，更有利于抓住市场机会。
4、重塑企业员工对流程变革的态度
若想流程变革在企业内部顺利的开展，企业员工的支持是很重要的。那么怎么才能获得员工的支持呢？一方面，在企业内部加大宣传，要让员工明白流程变革的最终目的是为了更好的实现客户价值和企业自身价值。在这二者基础上，员工的个人价值也能得到更好地发挥。另方面，做好企业高管的理念重建。消除他们对变革的后顾之忧，争取他们的支持。
参考文献：
【1】国家质量技术监督局GB/t19000―2000质量管理体系――基础和术语•2000年12月
【2】Jonathan•Day,Keith•Leslie,emily•Lawson•组织再造发挥效益•麦肯锡高层管理论丛•2003年2月
企业变更管理流程篇4
一、引言
对企业本质特征的认识是企业管理理论的基础，企业的基本单元及其抽象是什么，不同的社会学、经济学和管理学派均提出了不同的观点，比如社会系统论观点、规模经济和交易理论观点、人与组织互动观点等，他们分别从不同角度对企业本质分析及其相关管理问题提出了各种解答。其中基于流程的视角是近些年来快速成长的一个观点，这一领域的研究者们尝试建立一个完整的理论体系，把企业的整体和组成、企业的物理基础设施和抽象的信息、参与企业运作人和所有运作资源、以及企业间的关系统统归结为流程，即全面流程管理思想。在这一思想体系下企业的一切皆是流程，从最高层的全行业完整的多组织价值链，到中层的各种运营管理，直到底层的操作活动，均被看成是不同层次、不断交户、具有移动特征的流程。企业的竞争力被看成具有差异化优越特征的流程及其管理能力。在更为激进的观点中，原来意义上的产品和服务统统被看成是流程的副产品，而流程才是企业真正的产品，竞争能力的产生就是依靠流程并产生流程（forprocesses，byprocesses）。比如microsoft之所以在桌面软件领域取得无以伦比的竞争力，并非因为制造了windows操作系统和office系列套件，而是因为它拥有产生这一软件的卓越流程；Ge公司之所以取得电气行业的一流地位，并非其制造了某个具体的产品，而是因为其拥有了具有不断创新能力的价值增值流程，或者说是拥有以可持续价值增值流程为表现的企业能力载体；在服务型企业，流程视角更加容易理解，服务本身就是一种流程，外包服务本质上就是提供流程租借。部分流程基因观点还认为流程好比生物的基因，基因与生物环境交互从而决定了生物的特征，而流程（企业基因）与企业环境交互则决定了企业的绩效表现，核心价值链流程相当于企业的关键基因；非核心流程则被认为是产生企业非本质特征的辅助基因资源，比如基础设施或一些行业共享资源的相关流程。流程视角的支持者们认为一个优秀的企业必须建立在优越的流程资源动态交互组合基础上，价值链流程是所有其他流程的演化依据，或者说是种子（seed）流程，其他流程围绕价值链流程并响应环境变动因素演化出新的流程，即流程变革或流程优化，企业的生存就是流程互动演化进程。基于全流程管理的观点，尽管目前未必会被所有管理理论和实践者所完全接受，但这一视角至少为进一步深入认识当今组织敏捷互动、边界模糊、快速变革环境下的企业管理理论与实践问题提供了一种有效的概念思考方法，正如物理学的大统一理论未必可以直接用于设计制造汽车，但却从根本上影响了整个物理学理论的演进。基于全流程视角的管理理论认为企业的各种运作均被统一于“流程”概念，尽管这一全流程管理理念未必需要在企业实际运营的每个具体的日常活动中当作标准化的思维模式，但却至少为高层管理提供了一种战略思维演进依据。基于波特价值链模型思考的企业价值形成分析方法是现代基于全流程管理思想的一个标志性起点。在此基础上，流程思想向外延伸到企业间协作关系，向内深入到具体的底层运作分析。国外部分研究机构，比如Bpmi组织正在尝试研究解决如何克服中间层企业元素的复杂性问题，试图将高层的波特价值链流程模型与底层的Robinmilner移动流程演算体系相结合，参照关系数据管理系统原理，建立全面的流程管理系统，被认为具有严密数理逻辑基础的流程观点。尽管过去认为严密的数理逻辑并不一定导致有效的企业管理，但缺乏数理逻辑必然是现在很多管理理论的硬伤。事实上目前的数理逻辑之所以难以直接支持企业高层管理，是因为环境的复杂性和决策的紧迫性，支持能力的瓶颈在于计算能力和环境分析能力的不足，随着it技术的不断发展，数理逻辑方法与高层管理的距离正被不断拉近，严密的数理逻辑方法被认为是未来管理的潜在趋势之一。
目前引入基于流程的新型思考模式并非企图采用大统一方法完全取代以前所有的经营管理理论，一般认为流程思考模式为以往的经典管理理论提供一种新的诠释视角和优化思维方法。比如，流程管理思想将原来的资产管理进一步深化理解为“流程资产”，企业的人、财、物、基础设施和知识积累均可以被归纳到不同的流程中，企业的资产管理就是流程的管理，企业之间的兼并运作就是企业间各种流程的交互合并或演进过程，用学术化的词语表达，即：“流程演进(processevolving)”，企业的各种要素被进一步被抽象为：移动流程（mobileprocess）。企业的流程资产通过各种流程移动获得资产积累和快速变革能力。基于全流程的管理理论尚未完全形成体系，本文仅尝试探索在全流程管理思维模式下如何进行企业流程资产管理，既考虑环境变革促动下的流程创新，又兼顾保护和发掘现有流程资产的潜力。这一思路的实现一方面起源于经济环境需求的拉动因素，一方面是流程支持技术能力的推动作用，企业需要有能力以根本性的全局价值链增值流程为基础导向，对作为企业能力载体的流程资产进行交互演进和动态创新。文章先回顾了业务流程资产管理的演进历程，然后分析新型电子商务的经济与技术环境下企业流程资产管理的新需求的和技术可能性，最后展望了相关领域的最新研究动态以及未来可能的趋势，旨在为管理理论研究者和企业实践者提供一种新的审视企业流程资产管理战略实施的参考型框架。
二、业务流程管理思想及其支持技术的演进
业务流程管理本身并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程以及对业务流程资产优化组合及其相应的管理，业务流程是对组织内外各种资源间运作逻辑的抽象和视图刻画，企业所有运作资源均分别分布于各种具有动态交互能力的流程上，流程是各种资源资产最自然的动态有机组合方式，流程更加强调了是资源组合的动态特征。正式成为管理理论的流程管理思想则起始于以追求作业效率为首要目标的泰勒和福特时代，这一时代采用手工化的流程资产管理及局部优化为主要实现手段。流程管理理论随着信息时代的到来而日渐丰富，信息技术逐渐成为流程管理的重要支持手段使在信息时代初期[4]，信息技术先是作为流程资产自动化协作的使能器(enabler)，将原来部分依靠手工实施的流程管理转化为自动化流程。随着信息技术进一步发展和企业运营环境变迁，流程管理目标逐渐向追求流程资产的价值效果提升转变，出现了以客户为导向、以企业价值增值分析为主要手段的业务流程资产改善与重组技术，但这一阶段的流程管理技术仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程资产的动态优化能力不足。当市场需求出现高频率波动甚至市场方向发生根本转变时，流程固化集成技术的弊端逐渐显露。进入21世纪，由于信息技术能力初步显示成熟期特征，并逐渐成为可迅速供给、日趋廉价的普通商品，同时企业间跨组织流程交互活动更加频繁复杂，企业意识到单凭信息技术对流程资产进行自动化改造和固化集成都难以应对市场波动和来自更广范围的竞争，企业间协作伙伴关系顺畅化管理难度陡增，这些问题均直接影响到企业的可持续竞争优势。因此目前的流程资产管理及技术方法均期待着新的突破，企业管理者和理论研究界正努力探索适合多方参与者、跨业务平台、高动态协作环境，且可直接支持战略的高效可敏捷扩展型流程资产管理技术，新型的流程管理技术还被要求对既往流程资产进行新环境下的价值挖掘。业务流程管理在目前的环境中出现了全新的特征。2003年nicholasG.Carr在哈佛商业评论上撰文指出现在的时代是“itdoesn’tmatter”[16]。那么究竟什么才是企业新型竞争力的来源？第三代流程管理技术的倡导者HowardSmith和peterFingar认为“itdoesn’tmatter，Businessprocessesdo”[9]，企业竞争优势的根本载体是卓越的流程资产管理能力。回顾上个世纪九十年代的流程管理，当时以it支持下的流程资产变革管理为主线，在取得以BpR理论为代表的理论突破之后，却又迅速遭遇阻碍，高达70%的BpR失败率促使研究者们对流程资产管理与优化变革理论本身进行反思[3]，预示着流程变革理论及其支持技术自身同样需要重大的优化和变革（reengineeringthereengineering）。流程管理的演进历史到目前为止可以概括为三大阶段：
1、泰勒和福特时代的流程资产管理技术：局部流程的手工化结构改善.
早在上个世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对企业流程优化管理的理论探索，当时的研究主要局限于底层作业流程资产运作效率的提高，提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理，将流程中原来分散隐性的经验资产集成提炼。同时代的福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，对汽车制造流程进行并行化协调优化，首先创建了第一条大规模生产流程（流水线作业模式）。泰勒和福特时代的流程管理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题，主要方法包括：减少产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程管理的复杂度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化流程。泰勒与福特时代的流程管理标志着现代高效率工业的开始，这一时代的探索为今天的流程管理技术积累了不少有效的基本思想与方法，如隐性经验知识向显性流程知识转化、流程细分、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。由于技术背景的局限性，尤其是缺乏信息技术的支持，当时的流程管理能力非常有限，期待着突破性技术的出现，计算与通讯技术的发展是泰勒与福特时代流程管理向信息时代流程管理的主要推动因素，带来了流程管理能力的一次阶跃。
2、信息时代初期的流程资产管理技术：从流程自动化到流程再造
上世纪中叶计算机发明，标志着信息时代开始，计算、存贮、通讯和微控制等技术迅速发展，信息技术很快被引入流程管理领域，这个时期的流程管理强调利用信息技术对传统流程的自动化改造，从底层的车间操作流程自动化逐渐延伸到中层的部门级运营流程集成、参谋部门辅助流程集成、再到高层决策与协调流程集成。信息时代初期60年代的业务流程管理并未改变当时广泛流行的阶层制组织结构，流程管理边界主要局限于阶层型组织的各级单元内，以单元自动化为特征，信息技术的主要作用是将单元流程内原来依靠手工完成的计算、信息传输、工序编排等作业任务逐步自动化，以高效的数据处理与分析能力获得某个局部领域暂时相对的效率优势。例如当时著名的Sabre系统用数据实时更新技术突破性地实施了对美国航空公司订票流程的自动化改造。70年代流程管理开始出现跨部门信息共享特征，如iBm采用多部门共享的公共制造信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期；而美国aHS（americanHospitalSupplier）的aSap（analyticSystemsautomatedpurchasing）系统则利用了当时相对强大的远程通讯能力在采购管理领域首先实施电子化和自动化改造，aSap可支持分布式采购流程管理，取得了长达将近10年的竞争优势。随后由于信息技术在这些局部流程管理应用中所取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程管理，数据处理系统被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如mRp、mRpii等被应用于车间调度、库存管理、预测项目管理、质量管理、服务中心批处理等局部流程领域。到了80年代，信息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了以信息技术支持下的Jit、tQC、FmS、CaD/Cam等计算机集成制造系统(CimS)为主导的流程管理支持技术；跨组织流程的信息则出现了eDi支持技术，以电子化商业语言的标准化沟通方式协调企业间业务流程协作。80年代末90年代初，Hammer等提出了业务流程重组（BpR）思想[7]，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新，另一方面也暗示着当时的流程资产管理领域进入了瓶颈阶段，紧迫需要变革。起因是全球化经营环境巨变使得一些原来沿用多年的流程基本逻辑本身已经过时，信息技术单凭对原有流程资产的自动化和模仿型优化已经难以满足环境变革因素造成的对新型柔性动态多参与方业务流程管理的实际需求。业务流程资产重组要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑，通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合，以价值增值为目标，删除不利于整体价值增值的环节，增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑，寻找解决流程失效的新方法[6]。BpR理论一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。BpR理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程资产运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计，以组织和信息技术为使能器，以求企业整体运营绩效指标得到巨大和突破性的改善提高。然而在实际BpR项目实施中，高达70%的失败率，促使更多地研究者对BpR这种反思理论本身进行反思。大多数BpR项目失败的原因一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系，尤其是它忽视了对既往流程投资的保护和再利用，这些既往投资被称为legacyprocess，这些流程包括了以人为中心活动因子的财务、基础设施、运营知识等重要的企业竞争力基础资源。与BpR理论同时出现的还有业务流程改善（Bpi）、全面质量管理（tQm）、SixSigma等，这些理论可以被看成是防止BpR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开始，逐级对流程资产进行优化。90年代流程管理实施技术以eRp为代表，早期的eRp属于局部流程固化的企业内部集成技术，在模块选择与参数设置方面已经具有微动态柔性特征，eRp的实施一般需要在BpR的辅助下推进。BpR理论的发展是信息时代初期结束的标志，虽然BpR理论被许多企业所抵触，然而BpR理论的失效现象却意味着新一代流程管理技术的诞生。
3、流程管理技术第三波的兴起：以流程资产重用技术为基础的流程创新
90年代eRp系统进入鼎盛时期，而互联网技术也同时迅速在全球普及，企业以eRp系统作为内部流程资产集成的主要工具，全球大多数先进企业进行了适合信息时代加速期运营环境特性的流程调整或重构，互联网强大的全球通讯能力使得复杂型跨组织流程成为可能。到了90年代末期互联网成为全球通讯技术的基本标准，称为“全ip化”(everythingoverip，ipovereverything)，基础设施的一体化互联促进了业务流程在全价值链范围(end-to-end)柔性动态集成管理设想的实施。企业间的流程联结系统在通讯底层尽管实现了无缝流畅互联，但由于在过去30年，企业各自为了形成竞争优势而建成的各种应用系统之间却存在巨大差异，形成了中间层各种多样的异类应用系统（heterogeneoussystems），它们之间存在不同的技术与业务语义本体（ontology）差异，其互操作连接成为高层流程集成管理的主要障碍，甚至在单个企业内部由于系统实施的时代和技术选择差异也同样存在异类系统的集成难题。针对这一问题，先后出现了middleware，eai，workflow等系统或流程集成技术。在电子商务环境下企业或部门间的协作型流程集成则以基于服务的Soa（Serviceorientedarchitecture）结构为基础，出现了webService、Biztalk等技术与语义标准。在具体的行业或业务类型领域还出现了企业间流程的接口标准或参考体系，如电子器件行业开始的Rossettnetpip标准、供应链管理领域参考模型SCoR等。这些新兴技术、标准和参考体系部分解决了特定的异类系统和流程间的集成问题，但仍未从根本上消解异类动态型流程的集成问题，缺乏普适性和动态柔性。在企业内部流程集成方面，eRp、eai等技术，尽管声称具有柔性，它们只是相对于过去非组件化的信息系统是一种飞跃，这些系统的柔性仅仅体现在实施之前，即在实施之前可以根据具体的需求特征柔性地选择实施模块、灵活设置模块和系统的技术与运营参数，但这种柔性在系统实施之后则基本消失，被peterFingar等称为“湿混凝土型一次性柔性”，因此不具备灵活动态的流程资产重用能力。针对这一问题，有学者曾试图以循环反复的BpR加以解决，但实际上每一周期的BpR的需要花费漫长的时间和巨大的投资，尤其是对既往流程资产投资的破坏作用巨大，企业难以承受如此伤筋动骨的不断巨变型改造，因此BpR快速反复实施的现实可能性很小，企业只能在基本框架流程不做重大调整的前提下进行BpR之后的Bpi，仅在局部对流程进行微调，或者对流程的部分参数进行重设置，这些调整尽管起到了局部绩效改善的效果，却难以从根本上在全价值链范围取得敏捷适应动态变化的柔性能力，难以既保护过去的流程投资又能及时响应客户需求的最新变化。针对这些涉及组织内外动态协作环境变化因素的流程管理新问题，国际上众多流程管理研究者和机构分别进行了广泛深入的探索，新一代流程管理体系被peterFingar等研究者称为“流程管理的第三波”[8]，实现以流程资产重用为基础的流程创新，相关研究正在全面推进。按照Gartner等组织预测，新一代较为成熟Bpm技术将在5-10年内出现，HowardSmith认为现在Bpm的发展将决定今后50年it在企业管理中的应用趋势。
三、新型电子商务环境下的全流程资产重用与价值再现
在全球化经营和互联网逐渐普及和能力提升的今天，企业运营所处的社会和技术环境发生巨大变革。市场需求因素是新一代流程管理技术产生的根本拉动因素，如全球化、大规模客户化背景下，客户需求多种多样、波动因素复杂，企业难以预测市场变化、难以实施平缓管理、跨组织协作关系频繁、参与者关系多变、需要在全价值链范围进行流程资产的动态管理，依靠旧有技术难以有效协调。信息技术的发展是新一代流程管理技术产生的推动因素，如：更高的计算与存储能力、更强的网络沟通能力、以及新型信息资源管理技术、平台技术、流程智能技术、流程元模型技术、系统集成与多方动态协调等技术的出现，使得市场因素带来的新型流程管理难题得到可能的解决方案。正因为新型业务流程管理所处的社会经济环境的变迁和信息技术支持体系能力的提升，未来的业务流程资产重用技术至少需要具备如下几种能力特征：
1、直接支持企业战略目标的流程资产管理能力
按照哈佛学者诺兰（RichardL.nolan）的信息技术被业务系统吸收演进模型[12]，由于信息技术支持能力的渐进性，业务流程管理技术的发展历史遵循着由底向上逐步延伸集成的演进模式，即最先从车间层具体作业流程的自动化开始发展，先后经历了部门内集成、跨部门流程集成、企业内全局流程集成、再到目前跨组织流程整合，因此以前大多数流程管理支持技术在起源上存在缺乏全局思考和难以直接支持战略目标的局限性，缺乏战略资源的思考理念。尽管企业在进入全局流程集成阶段以后，流程资产管理已经开始日趋强调客户导向和企业价值增值目标，但这一目标的实现仍缺乏有效的实施技术支持。在过去普遍流行的阶层制类型组织结构体系环境下，流程管理与企业战略的对应方式通常是：高层战略目标按照阶层型组织结构逐级向下分解到底层流程的运作目标，而后再由底向上沿着组织结构的框架逐级组配集成，组织结构中的中高层战略管理层与底层运营层之间的层次距离造成具体流程与企业总体战略对应上的间接性，这种非直接的对应形成方式使得具体流程的实际运营状况与企业战略存在脱节风险。因此新型的流程管理需要具有从企业战略到业务流程的直接转化能力，并可支持实时动态的流程资产变化与重用管理。
在流程运作与企业战略之间形成直接快速对应能力改造的初期，企业流程管理实践开始试图突破原有的企业组织结构形式的限制，按照企业战略目标、对企业内的价值链增值环节进行分析、直接设计出一些按照客户价值导向为依据的跨部门流程。一开始企业内这些按照价值链设计的跨部门流程的运作依靠多部门间的协作参与完成，企业原有的组织结构可能会作适应性调整，但并不需要作根本性的变革；而后随着企业跨部门间流程的数量增多和交错关系复杂化，导致原有的阶层型组织控制结构难以同时为多条复杂交错并行的价值链流程提供有效的资源支持和能力协调机制，企业中高层管理重点逐渐转向了基于价值链能力的战略管理，原有的部门界限被逐步模糊化，组织结构需要按照价值链的自然形式重新划分整合[22]，而非过去层次型组织结构中的按照职能的专业化划分。这也转变也正是大多数BpR项目的主要任务和难点。与跨部门间价值链交错复杂化趋势相伴随的是企业组织结构的扁平化。企业组织可视性结构的扁平化是企业内价值流程优化整合的外在表现，扁平化分布结构是信息技术支持下企业价值链流程动态能力整合的结果也是其后续改造的基础。组织扁平化最重要的贡献是企业高层战略目标与底层运营能力单元的距离被拉近，能力单元自身即为流程或企业总体流程的组件，企业更加有效地实施基于战略价值的流程资产管理，战略与流程的对应直接化。在21世纪，这种组织部门单元间的边界模糊化趋势扩展到企业级组织间的边界模糊化，跨组织运作关系由原来零碎的简单信息沟通和孤立的交易转变为正式完整的跨组织流程，企业间多角色协作战略的实现同样需要企业间的跨组织流程具有迅速直接与之对应的能力。
企业竞争优势有生化（vitalization）并非来自于战略本身，而是如何执行战略，即具有准确有效快速直接战略对应能力的流程资产管理，以应对大规模客户化情景（scenario）和复杂动态环境下，客户价值变迁、流程导向转变、参与者更换、运营资源变化、流程结构变更等多方面的“实时变革”（changeonthefly）问题。相关支持技术刚刚起步，理论和实践上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理与战略直接对应的管理技术与工具研究中，尝试先在扁平化组织、网络化组织内提供支持高层战略对流程运营体系的直接操控管理能力，而非过去手工化漫长的逐级流程管理意图传递与分解。中高层在流程管理系统的辅助下，可以根据企业战略意图设定，利用流程资产积累与创新，直接自动部署具体的业务流程排布；在其成熟之后还将可以依靠流程管理系统屏蔽组织结构间的差异，对各种类型企业进行战略到流程的直接排布，并积累不同环境的流程知识。目前出现的部分探索性实现策略与技术包括：高层视图技术、高层流程监控接口技术、流程外包决策支持技术、流程设计与实施并行工作技术、流程组件低耦合热插拔技术、基于pi-calculus的流程移动交互行为表达技术等，而其核心引擎为流程管理系统(BpmS，BusinessprocessmanagementSystem)。同时为了避免底层具体的常规化非战略性流程干扰高层战略流程的决策，底层将通过透明化公共流程规范化将底层的复杂度屏蔽，避免底层非关键复杂度因素上浮到高层流程与战略决策。好比赛车手主要关注于提高驾驶能力而并不需要详细了解汽车复杂的发动机制造技术一样，企业管理者将可以专注于战略的中高层管理，而并不需要知道底层通用的非战略流程的实施细节。这一机制的实施主要依靠底层流程的专业化外包或产业的公共流程服务体系，租借外部流程资产实现。Bpmi组织于2000年起，开始以业务流程资产重用与协作为出发点对这种基于BpmS的流程管理技术进行了探索，2001年公布BpmL（BusinessprocessmodelingLanguage）草案，2003年公布了BpQL（BusinessprocessQueryLanguage）草案，正寻求更广范围的探索改进，目前尚未完全成型，这种技术设想的起源是受关系数据库技术(RDBmS)对关系数据管理原理的启发，BpmS用流程（过程）演算数学体系表达流程间复杂的交互行为和状态变迁，并对高层透明。BpmS作为流程管理引擎，对流程资产进行全面管理，支持高层流程设计与底层流程布置的直接并行工作，通过提供高层视图对战略语义进行转换，旨在实现流程战略表达对流程直接实时操作的动态管理。该方法具有对流程资产进行动态敏捷实时地发现、设计、布置、优化、变革等多方面直接并行操作等能力。这一技术目前尚处于试验阶段，相关的流程语义等技术标准需要产业间多方漫长的协商方可建立，其核心引擎需要进一步优化，真正实现流程资产的敏捷重用创新，并与企业战略进行直接对应还需多年的努力。
2、支持流程资产的全价值链全生命周期管理
全价值链流程资产管理：波特的价值链模型为企业价值与客户导向的战略级流程资产集成提供了参考性思考框架，企业认识到局部流程资产的优化未必带来全局的价值优化，单纯的流程运作效率不等于运营效果。在信息技术促使企业扁平化的趋势之下，企业业务流程资产集成逐渐突破部门界限，企业内跨部门的全企业范围流程资产整合成为克服过去企业内信息与流程孤岛危机的主要手段，下一步将继续迈向整个产业相关范围的跨组织流程的互联互操作整合，以追求协作化网络绩效为导向，把产品（或服务）的最初原材料供应商到最终客户的整个价值链参与者有机整合起来，产业价值链范围成为流程管理的新边界。未来的企业运营需要更多地考虑产业全局价值链因素。在整个产业价值链上运作的流程管理，需要充分利用客户、各级供应商、协作伙伴、分销商的以各类流程为载体的核心能力资源（尤其是信息资源）。各方通过流程资产能力的有机整合，应对客户动态需求变更，降低整个价值链的波动风险，并以此作为流程资产价值增值的主要手段之一。BpR理论的发起者Hammer等在近两年发表的文章中均指出了在跨越整个产业价值链范围实施流程管理的紧迫性、Champy在2003年则提出了X-engineering的概念，强调企业应围绕客户需求拉动为核心，从整个价值链、需求链上进行流程管理，以更低价格，更高质量、更好的服务满足客户动态的需求。随着价值链的交错延伸，企业实际运作在价值网之内，在网状企业协作关系环境下，还要求流程管理系统具有网络化流程管理能力[17]。尽管波特的价值链模型在企业价值形成机制的高层描述了企业全局流程资产分析的基本框架，但这仅仅有助于企业在高层形成非常抽象概括的增值流程思考的参考模型，如何将高层概念化的价值流程模型具体化为可操作的运营流程，并自动转化，是未来流程管理技术需要解决的又一重要问题。
全生命周期流程资产管理：未来的流程资产管理在要求流程管理在具有综合性、全局性的同时，还需要具有时效性、动态性，以获得对环境变化因素的敏捷响应能力。因此流程管理不但需要实现空间坐标上的全价值链流程（end-to-end）整合[13]，而且要在时间坐标上实现流程生命周期内(lifecycle)的价值整合。在对全价值链流程的全生命周期管理中，流程的跨组织、跨地域、跨技术种类特性均已成为流程管理的常态特征[23]，处于生命周期各阶段的各种流程系统之间需要进行频繁的并行协调。以往的流程管理以由内向外的延伸集成为主要步骤，而在全价值链环境下，流程的参与者更多、更复杂，并且由于分布在各处的各个参与者流程资产可能具有各自独立的产权属性，过去在“一致所有权”环境下的流程资产集成与重组方法部分失效，流程管理呈现以由外向内协调管理为主的趋势。一般认为未来的流程分布与集成模式是：在高层价值链管理上的集成化，在底层价值增值环节的分布化。面对这一趋势需要在底层实现流程资产的组件化，形成具有柔性和移动特征的流程能力单元，能力单元之间表现低耦合特征，方便实时无延滞的动态重组（changeonthefly）；在高层则完成各种流程能力单元之间的协调型有机整合，通过高层整合并实施实时化的动态调整，取得整个价值链生命周期的动态适应性，满足多变的大规模客户化需求。克服以往的eRp系统仅仅具有流程实施前柔性、而缺乏实施后柔性的缺点，实现全价值链全生命周期的柔性能力特征。流程资产的生命周期管理包括：在全局流程范围内进行流程发现、流程设计、流程部署、流程执行、流程交互、运营、优化和分析。新的流程管理技术必须能支持生命周期各阶段并行工作（designbydeploy）。
3流程资产重用和潜力挖掘
多年来在流程管理领域同时存在着两种截然不同又具有互补特征的管理方法：以tQm、Bpi为代表的渐进型流程改善和以BpR为代表的扬弃型流程管理。BpR强调直接以高层价值链导向为目标进行根本性的流程剧烈变革，彻底否定现有的业务逻辑，因此一般较少保护既往的流程投资。而Bpi则以现有的流程资产为依据，在接受目前基本业务逻辑框架的基础上进行流程资产的局部优化。Bpi尽管保护了既往的流程资产却忽略了流程基本逻辑过时情境下的变革需求，难以应对环境的巨变，或者说长期微小量变积累成的环境质变。研究者们努力尝试对两者的优势进行融合，最初的尝试是BpR之后进行Bpi，在环境发生巨大变化时再次进行BpR，并不断循环。这一方法的确既保护了流程资产的既往投资又考虑了变革因素，但却难以适应高速变革的动态经营环境。在高速变革环境中，这一方法的使用使得BpR周期缩短，结果就变成了以旧式流程技术支持下的频繁BpR，企业难以承担经常性的彻底变革压力，因此使得此方法在快速动态环境中失效。针对这一问题，新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层流程运作分开，称作为透明化的流程变革，即：将企业的各种流程看成能力资源，底层具体的流程单元运作基本不变，当高层出现战略流程重构时，只需对高层流程进行组件化重新排布，包括流程间的切换和流程间连接关系的路由，因此可以充分利用既往的流程资产，在底层的实际操作者甚至感觉不到企业整体流程已经发生的变化，从而克服了BpR中最难以解决的“人”的因素。这一方法运用的前提是：底层运作流程的效率经过多年优化，已经几乎没有进一步可改善的价值，并形成具有卓越运作效率特征的组件化分布流程资产，企业的价值增值已经在很大程度上只能依靠高层价值链关系的重设来获得整体经营效果的提升。事实上以往的BpR理论出发点就是高层的价值链导向，然而却缺乏底层可重用高效率分布型流程资产进行支持，原来的BpR实施被迫牵涉到底层流程资产的彻底打乱重建，既往的流程资产投资极度受损。新型的流程管理技术试图将高层流程变革与底层分开，组件化的插拔特征，使得高层可以通过流程资产的重用，直接快速应对环境的变化因素，而底层则可以在新技术的推动下、在高可控的局部范围进行绩效改善。这一方法在很大程度上可以解决人为的流程变革难题。可支持流程重用的流程资产管理技术已成为市场的迫切需求。
四、新一代流程资产重用与价值再现的支持技
新型业务流程资产所处的信息技术环境：目前的企业信息环境经历着整个体系结构的变化：底层的基础设施层，正朝着以网格(grid)[11]和peer-to-peer技术为代表的分布计算和分布存储发展；网络向自组织结构发展；移动网络将更多分布流程中的流程单元、组织、机器系统、人汇合进全球网络；主动服务系统(proactiveservicesystem)可以提供实时的监控、协调、进程控制、意外处理等。尤其是grid的出现使得信息技术服务成为较为廉价的商品，信息技术基础设施可以像电力能源一样即用即付(pay-by-use)。在软件应用层面，软件的可视性加强；组件化结构使得即插即用型应用服务得以部分实现，用户对流程中组件的运行具有更高的可视性；webService技术使得各类应用服务可被全球企业网络间更广范围的用户（流程）所调用，实现异类分布应用和组件网络之间无边界化且具有互操作能力的无缝联接；尽管webService属于Soa（Serviceorientedarchitecture），离理想化的完全poa（processorientedarchitecture）[19]体系尚有距离，但它作为poa的先导，已经成为跨系统、跨部门、跨组织业务流程联接的有效手段之一。其他一些原来的主流应用软件也逐渐向网络化发展，比如传统的以企业业务集成为主的eRp系统内增添了网络组件以支持部分跨组织、跨系统的应用集成或协调管理；随着应用层的网络化，应用层的安全和服务管理变得更为重要。在业务流程管理技术层面，则利用底层基础设施和中间应用层的网络化支持能力进行新的流程设计、运营和管理。业务流程管理支持技术的不断演进使得企业高层可以更有效增强以卓越流程为载体的企业核心竞争能力。具有标准化的流程管理平台和流程描述方法正在形成，新的流程管理网络化平台使得业务流程可以实现快速设计、布置、重用、互联，具有跨越部门、企业、地域、异类系统本体（ontology）差异的互操作能力，更强的即插即用、随时可变、可扩展等能力。[21]
原有流程资产协调技术的能力扩展：随着信息技术支持能力的不断增长，新型流程管理方法与技术正在孕育，而同时现存的各种在过去信息技术水平下出现的各类流程资产协调管理技术也正不断进化，不断加入新技术的特征。一方面是因为流程管理技术提供商希望在推出全新的流程管理技术之前依靠原有的技术产品继续获利，为下一代流程资产管理技术积累投资；另一方面由于新一代流程资产管理技术的尚未成熟，主流引擎技术以及标准化尚未确定，冒然投入具有较大市场风险。因此原有的一些流程管理技术系统提供商采取了过渡策略，出现extendedeRp、extendedworkflow、extendedeai等。比如，以前的eRp以企业内部业务集成为主，而目前也出现网络化趋势，如Sap的xapps、peopleSoft的appConnect等，这些跨系统平台使得来自不同供应商的各种优势流程模块可以实现基于webService标准的集成，在异类环境中获得一定的可扩展性。基于松散耦合Soa的webService被认为是新一代流程管理的技术先导，利用组件化服务互操作技术标准，包括XmL语法、Soap消息交换、wSDL服务描述、UDDi服务注册，把应用和组件转化为服务描述，实现动态自动的服务发现与调用，服务具有可视性，支持更广范围的互操作，提供敏捷服务，并且开发成本较低、还可以充分利用既有系统的潜力、具有高的适应性、动态能力、创建和修改便捷，支持大范围的异类系统兼容，使得相关的流程可以有更多类型的参与方、流程资产具有变革的柔性。webService是复杂业务流程集成的有效工具。但webService与第三代流程资产管理技术尚存在不少区别，主要是对流程的直接支持能力，和体系差别（Soavs.poa）。原有各类流程管理支持技术的发展趋势包括：流程与底层技术分离，透明化，提供参与者接口、平台中立、标准化、meta-language、即插即用、组件化等。这些旧有技术的扩展形式将会暂时和全新的流程资产管理技术共同形成解决方案市场。
企业变更管理流程篇5
【关键词】大型央企it运维服务管理itiL
当前是一个信息文化时代，大型央企的发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。因此，央企必须不断优化企业it部门的服务模式以及管理体制，完善it运维流程管理，建立健全的管理机制，从而不断的提高央企的it运维服务管理水平，最大化满足企业的服务需求。央企的it运维模式要打破传统模式的弊端，要建立以服务为中心的运维模式，加强主动服务，不断去创新it技术以及服务方式。
一、it服务管理与itiL
1、it服务管理。it服务管理又称itSm，它作为一套辅助企业对it系统的规划、开发、实施以及运营进行科学管理的方法[1]。itSm为it管理提供了有效的实施框架，用户可以随心所欲的享受到任何服务，不会局限于一个单独服务提供商，同时itSm作为一种以用户为中心、流程为导向的方法，高度重视使用过程的灵活性以及实用性。
2、itiL。itiL作为一套it服务管理标准库，1980年被英国国家电脑局开发出来，itiL的开发出现使英国的it管理服务形成一套标准规范，有效的提高企业it部门的运维服务管理。itiL为广大企业的it服务管理实践提供了一个严谨、科学、客观以及可量化的标准和规范[2]。
二、开展it运维管理的关键
2.1完善运维流程管理
央企要想不断完善运维管理，就要高度重视变更管理、事件管理、配置管理以及问题管理等核心管理流程工作[3]，与此同时还要严格遵守itiL规范，落实数据管理、设别备管理以及机房管理的制度建立和执行。央企要想有效的控制管理流程，建立健全的信息数据交互机制，从而产生闭环管理，企业就必须重在第一时间确定事件分级办法，通过科学的方法建立健全的事件响应以及升级机制，提高企业事件后期的处理和分析能力，从而持续的优化管理流程；在变更管理流程上，央企要建立起完整的变更分级审批以及变更分类标准流程，不断的完善变更窗口管理制度，从而最大程度的减少变更给企业生产运行带来的负面影响；在数据管理的流程上，企业要高度重视各项数据的运用、储存、备份、传输以及最后的销毁管理，对于重点客户的信息以及企业的机密数据信息，企业要加强对其的管理和使用。
2.2加大集中化监控与一体化管理力度
央企在集中化监控与一体化管理上，必须先制定出生产系统中软硬件、应用系统以及网络环境性能监测的指标体系与监控策略[4]，企业在完成对各项网络设备以及应用系统的有效监控后，就可把主要关注重心放在企业的核心应用系统以及对外营销客服系统的监控上，从而保证企业系统的安全稳定运行，不会受到外来因素的破坏造成严重的经济损失。为了实现运维管理一体化的管理制度，企业要不断加强上级部门对各个基层单位生产经营情况的监管能力，利用有效的监控措施不断去完善企业各个运维管理流程的运行机制，保证央企完成随企业内部所有基础设备以及核心应用系统运行状况的整体监控，不断提高央企的it运维管理自动化水平。
2.3加强应急处理，提升跨部门协作能力
企业必须不断加强it运维管理的应急处理，应急管理的主要内容包括以下几点：一是基础设施故障的应急处理；二是灾难恢复计划；三是业务连续性计划。央企在面对突发的重大事件时，要想沉着冷静的解决此事件带来的负面影响，就要在日常运维管理过程中，建立起健全的应急处理机制，只有这样企业在发生重大突发事件时，才能在第一时间进行预警、报告、决策以及指挥等应急措施。企业要做好跨部门协作工作，建立起完善清晰的报告路线以及流程，严格执行应急指挥和跨部门统筹协调机制，保证各部门、各个岗位工作人员的工作效率和质量。企业要建立起健全的应急一体化管理体系，不断加强灾备体系的建设，按照企业的业务性连续目标以及风险战略，科学合理的制定出有效的灾备体系实施流程以及建设策略。
三、结束语
综上所述，大型央企在it运维服务管理实践过程中，要不断完善运维流程管理，高度重视每一个重要流程的管理工作，制定完善的管理制度，同时要加大对企业集中化监控以及一体化的管理力度，实现大型央企的自动化运维管理，还要加强企业的应急管理，在突发事件发生时，能及时采取有效措施解决。
参考文献
[1]许宏彬.面向业务服务的供电企it运维管理研究[J].电力信息化，2010，8（10）：30-37.
[2]杨先杰.itSm运维体系在电力企业的研究与应用[J].电力信息化，2010，8（2）：78-81.
企业变更管理流程篇6
关键词：计算机意义企业关系
企业流程变革经历了传统流程阶段和现代流程阶段两个时期。随着知识经济时代的到来，各行各业在它们的发展中受外界环境的冲击发生了根本变化，以计算机、网络和通讯技术为主的信息技术成为企业发展的一个重要途径。
一、企业管理变革和企业信息化战略
知识经济具有共享性和外部性，是以知识为基础的经济。知识经济具有三个特征：先进性、开放性和可持续性。其先进性表现在随着社会的进步，知识密集型的高科技产业比重越来越大，知识和信息创新成为发展的关键，并在人类社会生产、生活等活动中发挥巨大作用；开放性则指的是市场全球化发展，使企业与竞争者之间的关系即统一又对立；而可持续性的实质是指人与自然将实现协调、持续地发展。
知识经济时代的到来，使知识经济对企业战略产生了极大的作用。使如今的经济发展更加依赖知识资源。知识资源包括复制性、反复消费性和边际报酬递减，知识要素的变化对企业战略有很大的影响，它促使企业的业务结构走向以市场开拓和研究开发。技术发展使得企业提品和服务的知识含量增加，信息化技术更是为企业的管理变革提供了技术上的支持。而市场变化也对企业经济的发展有巨大的影响。消费者消费观念的变化，它要求企业必须通过产品、服务、信息为重点，在市场上进行公平竞争，同时也应看到，市场竞争使企业、供应商和顾客之间的合作关系继续加深。
企业要想提高自己的市场竞争力，就必须采取一些合适的战略：以市场、顾客需求要素为导向，以知识、人才要素为基础，以创新要素为核心，以信息要素为保障，追求顾客价值最大化和企业效益最大化。它是企业管理变革的一个重要途径。在知识经济时代，信息化工具为企业管理创新提供了条件。市场一直向国际化、无界化发展，而知识经济是以知识和人才为基础，信息化和网络化是企业知识管理及创新的知识经济核心，是企业获得竞争优势的基础。顾客的需求瞬息万变，知识的信息化对现代企业来说十分重要，它要求企业不断在流程、组织、营销模式、经营制度上进行创新。
随着知识经济时代的到来，企业管理文化和制度也进行了很大变革，并在不同程度上推动企业的快速发展，企业管理文化能够引导企业员工自觉履行有利于企业利益的行为，其具体内容包括人文性、创新性、学习性、合作性和快速反应。知识经济时代的企业管理文化以尊重人、关心人、发展人为核心，提高企业职业的积极性和创造性则成为企业管理的主题。创新是企业生存的法宝和动力源泉，企业必须具备学习的能力才能进行知识更新，企业的竞争力主要表现为团队文化、合作文化的培育和职业对企业的奉献精神。企业树立时间观念，树立速度意识，致力于创建学习型组织，满足流程变革和组织变革的要求。现代企业管理制度在知识经济时代非常重要，必须进行相应的创新来适应新形势，通过信息化，才能充分发挥企业的信息集成和信息共享，实现企业信息化的功能和企业管理变革。确定企业信息化的目标、阶段目标、步骤和指导原则，根据存在问题与对策列出业务需求。把目标层层分解，落实到企业具体业务，从而保证信息化建设的成功，并为企业信息化的技术实施提供正确的方向。
实现企业管理变革与企业信息化相结合，表现在有利于节约成本，有利于降低风险，避免对企业造成冲击，使企业大量购置的设备有用武之地。企业管理变革与信息化结合有利于提高企业的经济效果，充分发挥信息化在企业办公自动化、企业业务的信息处理、企业关键任务决策分析等方面的功能。
二、企业管理变革对企业信息化的作用
企业业务流程的规范化、价值化、并行化和敏捷化和自动化变革是企业信息化的基础，企业业务流程变革是企业信息化的前提条件，对企业信息化提出了实现工具/手段上的需求。成功的企业都考虑到了信息化的特点，规范化变革是企业信息化得实施的重要前，它能充分发挥信息化的整体效益。而信息系统的正常运转依赖事先设定的程序，它使得企业的产供销各系统形成相互配合、互相支撑的价值创造体系，方便处于不同流程和岗位的企业员工进行交流合作，企业信息化的建设和良好效益的发挥，是流程一体化变革成功的决定因素，更加需要企业软环境的变革，提高了企业的办事效率。
企业业务流程变革的成功需要信息化技术的支撑。企业业务流程的并行化变革要求企业信息化，企业信息化必须以流程变革的需求为导向，通过信息化网络满足这个需求。没有信息化，就永远不可能实现智能化、自动化。以计算机网络技术为特征的企业信息化能够满足企业的这个要求，自动化作业是建立在信息高效传输和高效处理的基础，流程的敏捷化变革以流程的快速反应为主要特征。企业组织向现代企业组织变革保障了公司业务的正常运行，为企业信息化的发展提供了广阔的应用空间。
由于组织扁平化的发展，企业组织的弹性化要求企业尽量分权，直接从基层获得的大量方方面面的原始信息，做到对企业监控的及时性、准确性和高效性。企业信息化建设在这种需求的推动下应运而生。使员工具有主动权，充分调动他们的积极性，使企业能够高效传递信息和处理信息。如企业可以采用eRp等信息化系统，建立在正确信息的基础上解决高度集权化的问题，提高了决策的科学化水平和企业的竞争力。组织网络化变革需要信息网络技术为保障，由于企业组织微型化、合作化的发展，实现企业组织网络化变革是对企业信息化的需求。通过企业内部网和外部网的建设实现世界范围内生产、设计、市场等信息的共享和交流，通过信息网络把有关的组织连接起来，信息网络是组织网络化的神经系统，必须很好地进行管理才能发挥其作用。另外，企业组织虚拟化变革对企业信息化有很大的需求。
人的观念、行为方式和工作方式等决定了对新事物的适应程度。企业管理文化和制度的创新对企业信息化有很大作用，它需要良好的企业文化、价值观和完善制度体系的保障。企业信息化的实质是一把手工程，它需要企业领导率先有这种创意意识，现代企业文化要求企业具有符合自己特点的创新性、业务相关的学习性、企业历史的人文性、企业团队凝聚力的合作性以及快速反应等，在此基础上企业能在信息化建设中与企业员工达成一致性，适应了企业信息化建设，认识到企业信息化建设对企业生存和发展的重要性，推动企业员工养成良好的习惯，最终实现企业信息化建设。另一方面，企业制度创新对于信息化建设也起着关键性的保障作用。企业管理变革必须要适应信息化建设，才能使信息量倍增、实现信息的高效传播和利用，提高了企业信息化建设后的现代流程及组织运行。
三、企业信息化对企业管理变革的作用
企业信息化对业务流程变革有很大影响，我们从事企业工作，必须要了解并熟知与业务流程管理有关的信息化工具，如RapidRe工具，它在流程的分析和设计方面比较优秀。而用户可以灵活方便地使用processCharter工具进行建模和仿真。extend+BpR工具主要注重于仿真功能。企业的业务流程可以宽泛地划分为企业战略流程，企业的经营业务流程以及支持保障流程。不同的信息化系统能保障不同的业务流程实现企业信息化，在经营业务层中，通过订单处理流程、产品设计流程、生产加工流程表示了企业业务活动，以实现企业业务的协同工作和相互对话。在企业战略的指导下，支持保障层将经营业务层的各种信息流被有效地引入，从而保证企业业务能够按照企业战略进行有效实施。其中监控和模拟是支持保障层的重要功能，使管理层了解企业业务运行过程，一旦发现问题，及时采取措施设计行动方案，战略规划层是企业决策者根据企业的实现情况以及市场的发展，通过战略信息流分析，实现决策的科学化。
企业信息化对业务流程变革产生的作用具体表现为对流程价值化变革的推动和保障，对流程自动化变革的推动和保障，对业务并行化、一体化变革的推动和保障，对业务流程网络化、虚拟化变革的推动和保障。信息化可以大大减少人力劳动、提高工作效率，减少业务循环的周期以及业务流程的速度和应变能力，网络与数据库技术的发展使得信息可以随时随地地获取。从企业信息化对组织变革来看，推动了管理组织的变革与发展，从交易费用来看，由企业内部向企业外部的转变使企业组织向着网络化发展。由于信息技术在企业的发展和应用，信息技术使得合作变得简单易行，大大降低了企业的监督成本，影响到委托人和人之间行为关系，影响到了企业规模的调整，极大了改变了企业的组织结构、组织行为，推动了企业组织向面向流程的业务形态转变，增强了企业的竞争力。
企业信息化增强了主管人员的监督、管理、协调能力，它所形成的信息系统是组织网络化运行的神经系统，是组织虚拟化成功实施的保障，推动了企业组织中微观个体的思想观念、技能、行为。能够共同来满足客户的需求，取得了巨大的效益。另外，企业信息化的建设和发展，为企业文化增加了许多新内容，它使企业的产权结构和治理结构也将发生变化。
四、企业管理变革与企业信息化关系及变革策略
并不是所有的企业都能够在企业发展的过程中处理好两者的关系，评价企业管理变革和信息化关系的意义在于它能帮助企业明确管理变革和信息化建设的目标，使企业信息化取得看得见摸得着的经济效益。帮助企业了解信息化建设和管理变革，全面提高企业管理水平以及企业整体竞争能力。从而保证企业信息化的顺利进行。要努力帮助企业将企业战略与信息化战略规划有机融合，有效控制企业信息化的发展和管理变革。通过有效手段指导企业借助信息化手段进行基础管理，并从中找到解决问题的正确途径，以完善经营机制，提高企业经济效益，指导企业合理配置信息化建设资源，提高企业可持续发展的能力。避免企业在发展中的浪费和投资失误，使有限的投资发挥到最佳的效果。
要保证企业发展战略与企业信息化战略规划的互动良性发展，企业信息化建设要发挥对企业战略的保障作用，企业信息化战略规划应该在企业战略的指导下进行，要充分认识到企业管理变革是企业信息的基础和前提，要在企业战略的指导下，进行业务流程变革，在战略的指导下，根据现代流程的现状和需求，充分发挥企业管理变革和企业信息化的效益，实现组织的扁平化、合作化、网络化，增强企业竞争力，推进企业管理文化和制度的创新，制订适应企业信息化运行要求的各种机制，形成良性发展的局面。
参考文献：
企业变更管理流程篇7
成长型企业具有成长迅速、注重实效，但管理体系不健全、管理人员能力素质参差不齐的特征，这一特征决定了此类企业在进行流程相关工作的过程中普遍存在两大特点，一是不注重体系规范，二是更注重落地执行。
在成长型企业中梳理流程体系、建立管理规范，通常都是一个吃力不讨好的工作。由于本身管理基础较差，人员素质参差不齐，企业对这样一项需要投入人力和时间去做的基础性工作很难做到持之以恒。同时，管理体系搭建本身很难在企业的业绩增长中体现成果，往往需要很长时间、基于很多因素（比如高层领导是否支持，是否有专门的管理人员，是否持续优化完善等）才能显现出价值。因此，成长型企业往往不重视体系、规范的建立。但笔者认为，流程体系是流程管理工作开展的基础，流程管理规范是流程持续优化的保障。在这个过程中，我们一方面应该加强沟通、宣传的力度，引导企业认识到体系规范的价值，另一方面也要调整我们的工作方式，找到更适合成长型特点的流程项目推进方式。
在一些成长型企业中组织、业务经常发生变动，对业务工作开展造成了很大影响。笔者在项目中碰到过一位非常有冲劲的老板，他对先进的管理模式非常感兴趣，经常根据学习到的先进经验对组织和流程进行变动。在访谈过程中，当问到业务工作开展情况时，员工回答经常是：
“去年流程是这样的，今年初变成这样了，后来运行了1个月，又改回去了”；
“按照去年的流程，我们只要提交资料给下游部门，审核的工作是他们做的，他们现在经常说我们交的东西不行，要补资料，一来一去很浪费时间”；
“年前跟他们（上游部门领导）沟通过了，但现在交过来的东西还是乱七八糟的，还要我们跑来跑去沟通”。
上游部门说下游部门诸多要求，不配合工作；下游部门说上游部门老是超期，不能按照要求的时间和质量提交资料。
在另一些成长型企业中，管理体系不健全，管理人员能力素质参差不齐，很多时候无法提供完整、规范的流程资料，流程隐藏在制度、工作职能当中。
在这种情况下，如果我们采用与成熟企业一样的流程工作开展方式，显然是低效而繁琐的。流程管理的目的不仅仅是建立起规范的流程体系，更重要的是保证业务的顺利运作，提升企业的运行效率。因此，针对成长型企业的特性，我们应采用与成熟型企业不同的方式建立成长型企业的流程体系。在流程规划阶段，我们需要根据企业的价值链建立一级、二级流程框架，并且根据企业的战略，识别出企业的核心流程领域。流程的规划必须是基于企业的战略，同样行业内，一家以产品质量为核心，走高质低价路线的企业，和一家以产品创新为核心，走引领潮流路线的企业的核心流程领域肯定是不同的。对于前者来说，原料的采购、产品的生产、质量控制和成本控制是非常重要的。而对于后者来说，市场的把控和产品的研发是最核心的领域。核心领域要建立三级流程清单，绘制出流程图，清楚定义流程的触发条件，每一个环节的关键岗位、操作要求，每一个信息的来源和去向，过程和结果衡量的方式等。如果是在组织变动很大的情况下，则可以把定义岗位改为定义职能，这项工作可以放在任何一个部门，但这项职能必须有人承担。对于非核心领域我们需要识别与核心领域流程关联性高的业务流程和对核心领域影响作用最大的管理流程，对于这些流程必须建立三级流程清单。对这类流程的管理，可以通过制度和流程相结合的方式，无论采用哪种方式必须符合以下要求：业务流程必须描述清楚与核心领域流程的关联关系（比如信息的流转），管理类流程必须描述清楚对核心领域流程的管控要点。其他非核心的业务工作，可以暂时不纳入流程管理的范畴，而是通过岗位职责、制度、会议等方式进行管理。比如，在某服装企业中的流程体系设计中，对于订货评审领域，我们就没有采用单一的流程方式进行管理。这个过程中参与部门多、子任务多、需要统筹的资源多，我们采用了制度和流程相结合的方式，制定了订货会管理手册，先定义阶段，再定义每个阶段的重点任务、责任部门、配合部门，对于复杂的任务通过流程方式再加以描述，简单的任务则通过语言描述。
成长型企业的第二大特点就是注重流程的落地，在项目开展过程中展现出了更贴近业务、更注重细节和与it结合更紧密的特性。
很多成长型企业在开展流程项目的过程中，都希望完成项目能够给企业带来翻天覆地的变化，对流程优化的期望不仅仅是基于某个审批节点的去除或是某个岗位职责的转变，而是需要结合业务模式转变的流程重建。如某服装企业的老板在看到了标杆企业的做法后，觉得将采购部门的大货采购职能剥离到生产部门，采购部门专门负责面辅料的开发是个好办法，可以充分发挥专业的人做专业的事，于是要求项目组按照这个思路重新设计流程。但经过评估后，其实企业在这个阶段并不适合进行这样的变革，开发人员的面辅料开发能力尚待提升，在跟大货交接的过程中存在很多纰漏。目前这两项职能在一个部门中，由同一个领导管理可以更高效地协调。如将业务分开放到两个部门中则提升了沟通的成本，降低了流程效率。因此，笔者建议，对于该企业，先通过人员引进和培养、供应商管理体系完善等方式帮助部门建立能力，同时通过相关的Kpi指标进行监控，当面辅料开发和大货采购的质量、颜色匹配度达到一定的标准后再做相应的组织、流程调整。并且在这个过程中要对采购价格进行有效地监控，避免生产部门在采购过程中产生灰色地带。
企业变更管理流程篇8
1项目管理“三大信息平台”建设开发原则
工程管理的信息平台构件必须确定构建的几项基本原则，具体包括以下几条。1）保证系统化的管理原则。具体来讲就是企业必须依照自身的组织形式、运行模式、管理制度，并依据信息系统、数据系统分别对项目实施要素化管控。2）实施协同化管理原则。通过信息协调管理系统，对企业整体的组织形式进行调整，并参照项目管理的组织工具对企业各部门组织权限进行系统划分。3）实施组件形式的平台开发原则。企业在建立“三大信息平台”时，要基于平台的具体作用对各个模块进行功能分配和开发，具体的开发内容有功能结构、数据构成、模板设计、流程划定等。该原则可以减少企业的开发成本消耗，促进开发出的系统运行流畅。
2项目管理“三大信息平台”建设的意义
2.1促进现代化工程项目管理的实现
目前，工程项目管理通常具有周期长、环节多等特点，包括图纸变更、施工组织设计编制与审核等流程，并且必须由各参建方共同参与完成，该过程中的文件必须由项目相关负责人审核签字，随后报验监理，并由甲方转给设计单位方能最后实施。由于整个流程涉及人员较多，确定文件往往需要很长时间，而且容易出现冲突事件。现代化项目信息管理平台构建的成功将审批流程所需时间缩短，极大地提高了文件审核和签署的效率。
2.2促进现代集约型项目管理的实现
工程管理中比较突出的内容就是加强各项纸质资料的管理，特别是工程安全类资料的管理。由于工程项目施工规模和流程较多，从开工到竣工会出现大量资料，整套资料做下来会占用很大的物理空间，导致报验和查阅都非常不便。另一方面，很多资料存在内容缺项漏项，数据不真实等问题，这些问题直接影响现代项目管理的效率。通过现代化信息平台电子存储和修订的方式进行管理，较好地解决了上述各类问题。2.3促进企业经营与管理的完善现代工程建设企业要实现发展必须不断拓展业务领域，在开拓市场方面也必须及时进行调整，降低多项目管理给企业管理增加的难度。事实上，许多企业管理人员并没有完全认识到项目管理与企业管理的关系。所以，现代企业管理必须运用信息平台管理的方式实现企业与项目直接沟通，这样企业管理人员能直接熟悉各个项目的管理情况。通过信息化管理，企业管理人员可以随时管控项目进度、项目工程款支付、项目质量与安全等内容，进而达到科学化企业管理和减少项目管理风险的效果。
3如何构建项目管理“三大信息平台”
3.1创建工程项目的造价信息平台
1）创建项目造价估算数据管理系统现代工程建设中都有固定的造价标准，比如房屋建筑项目中通常以平方米为计量单位，计价由人工与材料单位平面所耗费的各类费用组成，根据以往项目估算数据，用于以后企业投资建设项目的造价估算。建立完整的造价信息资料系统，该系统的建立可以指导工程建设项目的投资预算、项目前期可研以及招投标控价等重要内容。2）创建工程造价指数控制数据系统工程造价控制包括多项指标，如单项工程价格、主要机械设备造价价格、建安工程造价指数等。在实际项目建设中，通过各项工程造价指数的引用和价值变化规律分析，可以掌控整个项目工程造价的动向，同时以工程造价指数为基准，全面控制工程估价与结算。3）创建已完成项目的信息数据系统对已经竣工或正在建设的项目的各项工程造价数据，有很大的参考价值，能够为拟建项目和在建项目提供造价参考。通过创建造价数据库，收集已完工程造价资料进行存储，获取项目造价指标，进而为已完工项目提供造价管理依据[1]。
3.2创建统一的招投标和物资采购信息平台
要提高企业对项目投资和资产的管理就必须提高成本控制系统的完善性，企业采购必须按照集中统一和集中采购的原则实施招投标和物资采购，通过统一招投标和采购信息平台，实现企业的正规化、标准化与信息化，进而达到采购全过程能够全程跟踪和问题可直接追溯的效果。
3.3构建企业成本控制信息系统平台
1）完善工程项目图纸变更的规范化管理是当前工程项目解决变更程序繁复、变更周期慢的重要问题之一。因为工程变更的审核、评阅以及变更款项等内容都属于工程项目的不可控内容，通常很难科学地运用规范要求实施监管，因此，必须建立各参建方共同参与的工程变更审核信息平台，企业通过平台实现直接对由于变更产生的成本变化信息的控制。信息平台的建立能提升工程审评的效率，同时也能达到全面监管不合理工程变更的问题。2）构建完善的项目图纸变更责任追溯机制。因为以往工程项目没有建立对工程变更的评审和绩效考核制度，并且由此造成工程项目的变更监管很难实现最优化。工程现场管理人员对于工程变更的管控没有达到一定力度，甚至出现问题就要通过变更来解决，这样频繁和不合理的变更会直接导致造价失控，同时也会造成质量问题，甚至出现工程项目的成本失控。所以，必须创新变更管理制度，完善协控制度，通过信息平合审批制度的建立，做到及时、透明和科学地变更。3）通过计算机和网络构建现代化及时通讯的信息管理平台。传统的平台是通过人工传递的，这样工程项目发生的变更与工程款支付都不能及时传达到企业，同时由于参建方过多，整个流程需要的周期、费用等比较高，而且中间传递过程很容易造成重要信息的遗漏和丢失，这就导致工程建设项目出现风险，由于变更造成的工期、成本、质量等方面的问题难以解决。许多时候，变更引起的投资“红线”问题接连不断。构建现代化的计算机和网络系统是解决这些潜在风险的重要解决途径，运用工程项目流程监管的方法，实现工程项目管理问题的及时沟通、跟踪和管控，进而保证项目的各方面效益。
4结语
通过三大信息平台构建的原则制定、作用分析以及如何构建论述，全面分析了“三大信息平台”建立的必要性。要实现建设项目的全面管理，必须通过信息平台实施全程监管。具体可以通过将“项目管理中心信息平台”与“三大信息平台”联合到一起，运用科学的管理方法评和现代网络技术，对企业的项目招投标、采购、项目变更等进行全面管理，促使资源能够实现大范围共享。
【参考文献】
企业变更管理流程篇9
在过去的7个月中，ValueResearch价值研究访问了中国340家企业，在2012～2013年的调研数据中显示，社会信息化环境的完善推动着企业的加速转型，BYoD、社交化等新技术和新应用的出现，使得企业it能够以一种较低的成本快速进入业务，从而更直接的释放和体现it的价值。
发现一：社会信息化环境的完善是推动企业加速转型基础，多数企业属于在大环境影响下的被动转型。
社会信息化环境下的企业it新趋势将是：
1.Cio正在扮演更多元的角色：Cio竞争优势从信息技术管理领域转变为围绕改善客户体验、业务数据分析、业务流程管理领域。
2.信息超越流程：相比业务流程设计，信息管理技术的重要性会更高。创建企业数字化业务模式，从企业外部数字化到逐步建立企业内部全面数字化能力。企业需要从技术角度、业务流程、人员角色、上升到企业战略层面建立数字化企业。
3.it嵌入在业务服务之中：集中提供的it应用和基础架构将会嵌入在业务服务之中，由企业共享的服务组织提供。
对比“发现二”的数据发现，更多Cio帮助企业it从第一阶段的支持角色跨入第二阶段的服务角色。it基础支持角色的比重在下降，而it作为业务服务型角色的比重在增加；it当前在企业中的价值体现并没有想象中高。
Cio的竞争优势将从传统的信息技术转变为围绕客户体验、数据分析、流程管理等。相比业务流程设计，信息管理技术的重要性会更高。企业需要从技术角度、业务流程、人员角色等，上升到企业战略层面，建立数字化的企业，使it驱动业务发展或实现商业模式创新等。
发现二：it的基础支持角色比重在下降，作为业务服务型角色在加重，it对于业务的贡献暂时并未像想象中一样得到体
调研中发现，Cio面临着3大挑战，分别是：
1.互联网将消费者的影响带入商业进程，成为企业业务变革的基础变量；
2.如何融合新技术应用适应业务变化。利用全新信息技术分析数据、拓展业务、展开精准营销，it将呈现资源化服务的发展趋势；
3.企业将会实现自带设备办公，BYoD将给中国企业it应用管理带来更加直接的压力。
发现三：Cio在企业中的角色将变得更加多元
企业变更管理流程篇10
一、企业现代化物流管理中存在的弊端
首先，物流管理作为企业现代化管理体系中的一个重要部分，应该随着企业经营形式、规模等变化而发生改变。在市场经济不断发展的过程中，我国很多企业都积极转变经营管理的形式，对企业的战略发展策略进行了适当的调节，在这种情况下，企业中每一个部门、每一层级的工作人员都必须各司其职，在企业战略管理目标的框架下完成各自的工作。企业物流管理的相关工作也需要随着企业发展目标、产品及服务对象受众的变化等发生相应的变化。然而在实际的情况中，物流管理的理念与方式相对落后，这主要出于以下原因：其一，受到企业经营规模的限制，中小型企业进行跨省市、跨区域合作的机会不多，为了节约成本，管理者未积极进行物流管理改革；其二，企业经营管理者对当前市场的发展形式缺乏准确的评估和认知，尚未意识到物流管理对于企业现代化管理水平提升以及对企业战略发展目标实现的重要意义，因此疏于进行物流管理。因此目前我国的一些企业中，物流管理一般在企业物资管理的环节中，致使物流管理中一些特殊的理念和方法无法充分发挥其功能。
其次，由于认识水平的不足，很多尚未建立起科学完善的企业物流管理制度，以中小型企业作为突出。在缺乏制度规范的情况下，企业的物流管理形式难以得到规范和统一，部分企业的物流管理形式与企业的经营管理形式存在着严重的脱节、不符等现象，难以成为推动企业实现现代化发展的有利途径。
再次，企业的现代化物流管理工作离不开现代化信息设备与现代化的物流管理人才。然而通过分析可知，目前大部分企业的物流管理并未实现信息化管理，没能建立完善的网络经营体系。企业当前的运输、生产等相关的信息并未形成一个独立的体系，相对分散。在缺乏网络管理系统的情况下，物流运输过程中的产品信息很难及时更新，客户想要了解产品的物流信息环节比较复杂，这会严重降低客户对企业服务的满意度，对于再次合作十分不利。另外，很多企业目前存在着物流管理硬件设备不完善、专业管理人才缺失等问题，很多企业虽然意识到了优秀物流人才的重要性，积极扩招物流人才，但是由于物流管理制度不足、待遇不完善等问题，出现了较为严重的人才流失的问题，对企业现代化物流管理水平的提升十分不利。
二、企业现代化物流管理水平提高的对应策略
为了全面提高现代化物流管理的水平，就一定要充分正视当前企业物流管理过程中存在的每一个问题，在此基础上做到事实求是，制定具有针对性的措施。
首先，各企业一定要积极转变物流管理观念，充分意识到现代化物流管理工作的重要意义。现代化物流管理工作需要以企业目前的发展战略、发展目标、经营形式等作为基础，随着企业发展理念的变化而做出变化。为此，现代化企业的经营管理者一定要对当前市场的发展形式做出科学合理的预测，在进行现代化物流管理的过程中，相关管理人员一定要积极的引进先进的管理理念，积极推进建立完善的现代物流管理系统，从而实现对企业现代化物流管理工作效率的不断提高，使企业的物流管理从理念到具体的措施都能够更好地适应企业生产、经营活动的需求，从而帮助企业更加顺利的实现战略发展的具体目标。
其次，各企业需要在现代化物流管理的理念之下构建更加完善的物流管理制度。为保证制度的科学性与合理性，相关管理人员一定要充分了解目前我国关于物流的法律法规，在法律允许的范围之内进行相关的企业管理活动。物流管理工作是一个系统的流程，其中包括产品生产、包装、运输、交货等各个步骤和环节。现代化企业物流管理工作需要将管理措施落实到每一个点上，促使物流管理工作的规范化。
最后，企业管理者需要进一步增加物流管理方面的财政投入。积极引入更多、更加完善的现代化物流管理设备，构建更加完善的现代化物流管理网络，实现对物流信息的实时监控和管理，进一步提高物流管理的满意度。另外，企业需要不断扩大物流管理的规模，完善物流管理网络，明确分工，以便提高物流管理的效率。现代化物流管理水平的提升需要企业不断招聘更多的专业物流管理人才，运用现代化的物流管理理论知识结合先进的物流管理设备与技术，不断提高现代化物流管理水平。