供应商提升计划篇1
广东美的制冷家电集团是集家用、商用空调和冰箱产品开发、生产、营销、服务于一体的大型企业,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
管理难题
广东美的制冷家电集团(以下简称美的制冷)于1998年成功实施了oracleapplication10.7，是国内最早实施oracle应用系统的中国家电企业之一。美的制冷实施oracleapplication10.7后，集团各分公司的产、供、销总体运行效率提高30%，库存降低30%，产量增加30%以上，成本降低5%以上。但是随着企业规模的迅速扩大和面向海外的业务拓展，美的制冷很多核心业务流程发生了根本性的变化，国际化业务对生产、物流、计划等方面的要求越来越复杂，致使美的制冷的供应链面临着新的挑战。
解决方案
通过部署oracleSCm，美的制冷在以下4个方面建立了供应链管理业务模式：
1.全程订单驱动：规范需求管理，以订单为唯一入口驱动制造计划，并全程跟踪订单执行。
2.集中计划：在组织和职责上，以集中计划取代分散计划，加强计划协调性。
3.作业树：通过引入作业树的概念，建立作业与订单的关联以及上下游作业和配套作业之间的关联。同时以作业树为基础整合计划和供应，保证计划的同步调整。
4.闭环供应链：借助供应商门户，建立闭环的供应商协同系统，保障以作业为核心的精细化物料供应，保证供应商信息反馈的及时性。
实施效果
订单按时交付率上升
美的制冷采用oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，实现了工厂生产计划以订单流方式运作，从计划排程、作业号定义到总装生产作业排产和部装作业排产，均以销售订单号为基础进行，任何一张销售订单，均可快速跟踪总装生产和部装生产的情况。美的制冷由生产部门向销售部门的订单按时交付率目前已从原来的40%上升到90%。
提升了生产效率
美的制冷采用oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，系统根据总装线与产品的对应关系，按照订单的需求日期和优先次序，根据生产线的工作时间和生产速度，将生产计划一次性排产到总装线。总装作业和部装作业实现了联动下达和发放，有效地避免了因计划管理环节与总装、部装不同步而引发的生产呆滞或产能空闲，提升了美的制冷的生产效率。目前，美的制冷的计划员人数已经从几十人减少到十几人。
库存金额下降
美的制冷采用oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，系统根据生产的需要细化材料需求和材料供给的匹配，使得供应商的直接配送服务可以深入到厂区、仓库、车间甚至直到生产线，物料的进货时间通过作业开始时间计算得到，物料配送到生产线精确到小时，从而大幅度减少了物料的中间移动作业和库存量。oracle电子商务套件让美的制冷的库存金额下降了70%。
降低了采购成本
美的制冷采用oracle电子商务套件11i升级优化原有应用系统后，建立了供应商门户，使美的制冷实现了通过门户下单送货，不仅为采购订单的有效性提供了保证，还使得采购接收的工作量大大下降；利用供应商门户，供应商可查询美的制冷内部所有组织的公告、培训、采购、送货、财务等信息，共享预测计划和采购定单；利用供应商门户，供应商还可以全面查询、跟踪美的制冷订单的接收、退货、交货等情况，并可以根据送货明细及回单，实现网上对账功能。
客户点评：
供应商提升计划篇2
关键词：供应商产能；库存管理；配送能力；过程控制；高风险物料；物料控制文献标识码：a
中图分类号：F27文章编号：1009-2374（2015）05-0179-03Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0421
物料供应在企业生产经营活动中肩负着十分重要的使命。物料准备合理，企业生产经营则可顺利进行；否则，生产经营停工待料，影响企业运转。作为物料控制职能部门，担负着物料组织供应的艰巨任务，究竟如何才能合理组织物料供应呢？
根据多年物料控制的实际工作经验及心得体会，特提出物料控制的“四大关键能力”建设，与大家共同分享交流。
图1
1关键能力一：供应商产能建设
供应商产能即为供应商的生产能力，供应商产能建设处于物料控制及供应的首要位置。因此，如何控制好“需求”与“供给”之间的关系十分重要。只有供应商能力充足时才能更好满足需求，反之当供应商产能小于需求时，则制约着整车厂的生产，进而影响市场供应。当供应商存在产能瓶颈时，则需提前进行产能提升。进行供应商产能调查和评估，能够准确地发现瓶颈物料和瓶颈供应商，提前并有侧重地做好物料监控和防范，避免造成生产停线。在实际工作中需要根据实际情况阶段性对供应商产能进行摸底调查，特别是新车型爬坡生产时、现有车型市场需求量突增时等情况。
要进行产能提升，如何才能识别出产能不足零
件呢？
首先，制定使用标准的供应商产能调查表。针对供应商当前的生产节拍、班次情况、每班工作时间、整车厂对供应商的日需求及月需求、供应商当前的日产量及月产量等情况进行详细调查，统一使用标准的供应商产能调查表进行实际情况调查。
表1供应商产能调查表
其次，根据销售对市场需求的滚动预测，结合整车厂月计划分解、周计划分解及日计划，填写每种零件整车厂要求供应商达到的日/月需求产能，通过供应商产能调查表的形式向供应商传递。
再次，供应商根据自己当前生产经营情况，填报调查表，向整车厂计划员反馈调查结果。
最后，整车厂计划员根据需求及供应商产能调查数据，初步识别出存在产能不足的风险零件，再与供应商进一步沟通落实实际情况，最终确认产能不足的零件，并进行风险类别分级管理。
在物料供货管理中，完成产能调查评估后，需要有后续的解决措施，可按问题风险等级分类，对于风险等级高、需跨区域解决的问题，则要及时制定解决方案，同时跟踪相关区域问题解决的进度情况。
针对辨识出的产能不足的供应商，应对措施如下：（1）合理排产，规避高风险物料供应空档，加大对瓶颈物料厂家帮扶力度；（2）密切关注高风险物料的生产、发运及库存情况，同上下游部门做好信息共享；（3）制定高风险供应商走访计划，深入实地调查生产情况，寻求采购、SQ协助督促供应商物料产能提升；（4）协调供应商增加班次、设备、延长工作时间、提高员工熟练程度、消除瓶颈工序等方式提升产能，制定出具体的产能提升方案和实施计划；（5）如该零件为独家供货则考虑开发第二家供应商，若为多家供货可通过合理分配多家供应商配比解决；（6）利用生产淡季的有利时机，加强供应商产能提升。
2关键能力二：库存管理能力建设
库存管理能力的好与坏直接影响到企业每天的生产运作，较高的库存管理水平不但可以实现精益生产，同时也可应对突发事件。在库存管理能力中，最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制的程度决定着库存管理的水准。
通过支持帮扶供应商及物流公司提升库存管理能力，可有效地集成大家的力量识别出风险物料并重点进行监控。
图2
在库存管理能力中，最大最小库存设定尤其重要。在此，重点阐述如何设定最大最小库存。在设定最大最小库存时，应充分考虑到其影响因素。通常情况下，最大库存设定一般不超过存储场地的限制，也可按零件的种类及消耗频次及数量设定为不超过15天或20天的库存量。最小库存设定区分本地供应商与外地供应商，本地供应商一般要求1～2天的安全库存，外地供应商则要根据运输距离远近及物流运输方式建立起3～7天的安全库存。或许，多数企业在设定好最大最小库存后，便一劳永逸，不去变通。在此，需重点强调的最大最小库存的变通管理。所谓“变则通，通则达”，要根据不同情况对最大最小库存及时进行调整，以变应变。
库存管理要结合季节月份的特征做出相应调整。
例如：
春节期间，雨雪、冰冻天气影响物流运输，同时务工返乡人员多，企业人员流失情况严重，此时要适当调高库存量，以应对恶劣天气及人员流失对生产的影响。此时物料控制部门要要求供应商必须保证一周的安全库存，同时做好春节前后的供货预案（库存建立、运输路线预案）；加强该阶段的库存调查、及时走访供应商以及物流公司；加强检点供应商生产与库存情况。对库存达不到要求的供应商及时寻求相关部门支持。
汛期阶段，需要提醒供应商关注生产和物流场地、运输路线和厂内仓库的地势情况，有针对性的制定一些必要的防洪抢险预案避免供货风险，适当调高库存量。
用电高峰时期，部分范围内用电受限，可能造成供应商生产及供货紧张，物料控制部门要时时对供应商的库存及生产情况进行跟踪，每日对风险供应商及物料供货进行评估，筛选出当日高风险物料，与各区域协同供应商解决问题并及时通报。
销售旺季，热销车型市场需求量会迅速增加，因此要重点做好热销车型品种零件管理，适当调高库存，通过对规划部的t+3销售滚动预测的分析，提前通知供应商做好原材料的采购及生产保供、物流配送评估，调高最小库存量。
高温假期间，物料控制部门要要求高风险供应商盘点库存，对供应商库存不足的物料要求其高温假期间建立库存，生产启动前提前确认库存，同时共同做好厂内库存填充，对存在问题利用高温假的时间解决。
以上列举了五种需调高库存的情况，然而在遇到零件质量提升、物料断点、车型停产时，则要适当调低库存量。在外部与主机厂做好密切沟通，保持需求信息高度共享；在内部则要协调好采购、生产、物流配送，既能保证主机厂生产不受影响，又将切换损失降到最低，实现精益管理，从管理上降成本。
总而言之，计划员要密切关注供应商的库存，关注库存管理能力建设，通过要求供应商及物流公司建立及完善最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制，提升库存管理水平，及时掌握物料情况，减少断料发生。
3关键能力三：物流配送能力建设
供应商产能与库存是物料供货的前提，物流配送能力是支持物料供货的保障。供应商及物流公司运输车辆类型及数量、人员配置、运输距离、响应时间等要素决定着物流配送能力。物流运作方式直接影响着物流配送能力的发挥。如何提高整车满载率，提高物流装卸效率，关系着物流成本的高低及响应时间的长短。例如加大采用托盘化供货的比例，减少人工搬运装卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人机工程；采用飞翼车供货，可有效保护零件质量，缩短雨天铺盖雨布的时间；在物流配送环节，通过创新操作模式，取代、替换、缩短长周期操作环节，有利于物流配送能力提升。
在物料配送管理中，提高库存管理水平，减少及降低紧急拉动的发生频次，可有效控制配送进度。通过对人、机、料、法、环等各要素进行分析，找出影响配送能力的关键要素并进行提升，规避短板效应，进而达到系统运行最佳状态。
图3
物料控制部门要关注供应商与物流公司的物流配送能力，组织评估其运力瓶颈，针对频繁预警的物料要认真分析是库存不够没法发货，还是因为有料无车无司机发不了货或是物流管理不善造成的。通过分析影响物流供货的根本原因，制定整改措施及跟踪成效，不断引导供应商及物流公司提高物流配送能力，提升整个供应链的抗拒风险能力。
4关键能力四：过程控制及问题解决能力建设
供应商产能不足、零件库存过低、零件质量问题及物流配送中车辆故障等方方面面的因素都影响着物料正常供货，有效的过程控制可大幅降低损失。
例如在物流配送过程中对已过时间窗口未到货物料要及时了解其供货情况，核实其到货时间，必要时盘点当前库存，分析库存可支持时间，以更好地衔接生产降低停线发生。实现从粗放型管理向精细化管理转变，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职，弄清楚每个环节的具体情况。通过检查、发现问题及时纠正，及时处理。物料控制部门要关注供货环节的整体过程。
同时在实际工作中，应重视以下问题解决能力
建设：
4.1落实高风险物料情况汇报及跟踪机制
根据供应商库存报表匹配生产排产，预测出会影响生产的高风险物料，及时进行情况了解及高风险汇报，密切关注问题进展，提前采取预防措施，将风险降低可把控程度。
表2高风险物料预警表
4.2健全供应商与整车厂的信息沟通机制
针对影响生产的严重因素，短时间内又很难解决，要及时告知相关区域，形成突发事件信息沟通交流
机制。
例如：当整车厂有重大生产调度通知时，物料计划员及时通知到关联供应商。同时当供应商生产出现问题时（如遭遇长时间停电、生产设备故障导致库存偏低时），也要及时告知计划员，以便大家提前采取预防
措施。
4.3建立供应商月度例会与重点供应商高层例会机制
总结往月供货问题较多厂家，召开供应商月度例会沟通交流问题，共同分析问题并制定改进措施，持续改善供货表现。
针对难解决的问题，可组织供应商高层例会，共同研讨对策。
通过利用管理层人员的力量，共识目标，不断提升工作管理，改善物流供货表现。
5结语
“四大关键能力”相辅相成，自始至终制约及影响着物料供货的组织。其中供应商产能是基础，库存管理是重要支撑，物流配送是保障，过程控制及问题解决是纽带、是手段，运用把握好它们可从全局上控制物料供货，改善整个供货管理。上述的深刻总结及归纳，基于我们多年的实践经验及深刻的历练，期望能对大家给予指导。
参考文献
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[4]黄福华.现代企业物流运作与管理[m].武汉：湖北人民出版社，2001.
供应商提升计划篇3
(一)加强计划制定的准确性,保证物资的合理供应,减少资金和库存压力施工企业在开始制定采购计划的时候需要依靠各个部门的计算数据测算采购的物资品种、数量和时间。因此,在这个环节上,施工企业要在项目开始阶段,依靠技术人员的力量做好物资需求量的计算,在计算的时候要认真研究施工的技术、计划的预算、施工蓝图、混凝土配比、损耗系数等,结合以往类似项目的经验和同行业的数据,根据对施工计划的安排和工期的合理分解,将施工任务进行拆分,确定不同时间的物资需求量等,物资的部门也要根据该计划编制不同时间的物资供应计划。本预算和计划要由参与人员签字,明确各自的责任意识,提升计划的准确性。(二)根据已有的物资使用计划,结合市场价格,灵活使用物资采购方式制定好以上的物资采购预算和计划,施工企业和相关的人员需要结合市场的时机,确定好价格,并根据市场的情况合理确定采购的方式。国家的调控政策对市场价格影响较大,财务人员和数据分析部门要对市场进行充分的调研,对材料价格的变化保持一定的敏感度,对涨跌幅不一的物资使用不同的采购时间点,保证资金的最大运用。例如对于预计未来将持续上涨的材料可以提前进行购买,对于未来将会逐步降价的材料,则根据工期安排逐步进料。另外,对于不同的物资施工企业也要合理选择采购的方式。对于重要度较高、采购量较大的材料,可以选择公开招标的方式,内部建立起由项目技术、预算、财务、监察等部门的专业人员参与的评标小组,对供应方的质量、商务资格进行审查,选择达标企业的最低报价中标方式,降低采购的成本。对于一些小型物资的采购,则可以选择询价方式采购,货比三家,保证价廉质优。同时,在内部使用后剩余的边角料、周转材料等也可以进行出售。一般而言,施工企业在做采购的时候尽量进行集中采购,以量大的优势提升和供应商的议价能力,降低物资的采购成本。(三)加强供应商管理,及时优化企业内部的合格供应商名录施工企业要建立起内部的合格供应商名录,减少每次采购环节上不必要的重复工作。施工企业要对供应商的产能、产品质量、内部管理等进行合理的评价,并将其和项目的物资品种、需求量等进行匹配,建立起相应的数据库,同时加强对实时数据的更新,提升对供应商已有情况的了解,对有资源的供应商进行调查和评价,并加强对其已提供的产品进行检验和试验。施工企业可以采取定性和定量的方法对供应商进行评价,实行动态管理,对于严重失信的供应商则进行除名。另外,施工企业内部也要保证这些供应商的实时数据可以得到通报,保证其他的项目组不会购买不合格供应商的产品。
强化发料管理,加强物资的发放、运输成本控制
(一)使用信息化管理手段,加强对施工人员发料管理的控制施工队的材料控制也是施工项目物资成本控制的核心,由于施工项目点多面广且不同项目差异较大,一旦没有控制好,则可能会出现物资的大量浪费,提升施工的成本。施工企业要根据工期安排和工程量的测算对施工队进行定额发料,对施工人员自行购买的材料实行最高限价管理,对于一些没有控制好物资使用的施工队,需要对其浪费和超耗行为进行惩罚,例如由其成员承担超耗材料的费用。为了更好地对发料进行实时控制,施工单位需要运用信息化的手段,对发料、收料、盘存等进行记录,并将一些工程量和测算的材料需求录入系统,由系统定期检查作业队和项目的使用核算,提升控制的效果和动态化。(二)加强同专业物流企业的合作,减少运输成本和库存压力施工项目由于不同地方的情况差异比较大,包括交通、地质条件差异都比较大,有些项目地处偏远地方,有些地方如果没有足够的场地堆积库存则需要使用大量的资金租赁场地堆放库存。为了降低成本,施工企业可以和专业的第三方物流企业合作,充分利用第三方物流企业所拥有的专业工具和设施减少运输的半径和成本,减少租赁场地费用等,避免造成资金的浪费。当然在具体的发料配送过程中,施工企业也仍然需要根据限额发料的原则,加强对物资发料的过程控制。
优化内部管理,提升人员素质和部门协作水平,推行激励机制
供应商提升计划篇4
一、关于规划编制的背景
党中央、国务院十分重视内贸流通发展，十八届三中全会提出“推进国内贸易流通体制改革，建设法治化营商环境”，十八届五中全会提出“促进流通信息化、标准化、集约化”，指明了流通改革和创新发展的主攻方向。
“十二五”期间，我国内贸流通保持较快发展，社会消费品零售总额年均增长13.8%。2015年，社会消费品零售总额突破30万亿元，电子商务交易额达到21.8万亿元，其中网上零售额达到3.9万亿元，居世界第一位。从整体上看，内贸流通转型升级步伐加快，区域城乡协调发展，现代化水平显著提升，营商环境明显改善，为应对复杂多变的国内外经济形势，促进国民经济持续健康发展作出了重要贡献。但是，也存在着流通效率低、成本高，市场布局有待优化，实体商业转型缓慢，供应链发展水平不高，内外贸联动发展不足，管理体制机制仍不健全等突出问题。
“十三五”时期是内贸流通发展的重要战略机遇期。在我国经济下行压力增大的形势下，消费拉动经济增长的基础性作用增强，内贸流通发展对稳增长意义重大。“一带一路”、“互联网+”、“中国制造2025”、供给侧结构性改革等新理念新思路和相关配套政策密集出台，对流通发展提出了更高的要求。同时，新型城镇化的加速推进，移动互联、大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链等新兴技术的推广与应用，为流通发展开辟了更广阔的空间。
为准确把握内贸流通发展环境的深刻变化，全面贯彻落实《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》和《商务发展第十三个五年规划纲要》，开拓内贸流通发展新局面，商务部按照党中央国务院对内贸流通发展的有关要求，会同发展改革委、工业和信息化部、财政部、国土资源部、农业部、人民银行、税务总局、工商总局、质检总局等部门，联合编制了《规划》。
二、关于《规划》的编制过程和主要特点
《规划》编制工作自2015年8月启动，历经一年多时间完成。商务部先是委托国务院发展研究中心、中国社会科学院、商务部研究院等机构就“十三五”期间内贸流通发展的趋势和特点开展前期研究，形成一系列研究成果。同时，按照“开门编规划”的原则，通过商务部门户网站向全社会征求规划编制意见和建议。完成《规划》初稿后，又广泛征求国务院有关部门、各地商务主管部门、相关行业协会和规划专家组意见，并根据反馈意见进行了多次修改。
《规划》以五大发展理念为统领，与时代特征紧密结合，体现流通发展新趋势、新任务、新要求，有以下特点：
一是突出互联网背景下流通功能转变和模式创新。规划体现了“互联网+”背景下内贸流通发展的深刻变化，增加了流通与其他产业融合的相关内容，拓展了传统流通的功能边界，突出了内贸流通的生产和生活功能，强调创新驱动，提出了智慧供应链等新概念，鼓励发展平台经济、共享经济等新模式。
二是突出流通信息化、标准化、集约化发展。规划以流通信息化、标准化、集约化为主攻方向，将“三化”思想贯穿始终，加快推进“云、大、物、移”、虚拟现实、人工智能等前沿技术在流通领域的应用，进一步加强流通标准体系建设，全面提高流通集约化水平，推动“十三五”期间现代流通的大发展。
三是突出内贸流通在推动供给侧改革中的重要作用。规划注重发挥流通连接生产与消费的桥梁作用，提高流通供给水平，促进以需定产和供需匹配，有效带动消费结构升级，发挥新消费引领作用，加快培育形成新供给新动力，助推供给侧结构性改革，服务稳增长大局。
三、关于“十三五”时期流通发展新趋势
研判现代流通发展趋势，是科学《规划》编制的基础。“十三五”期间，新一轮科技革命和产业变革加速推进，新的流通革命蓄势待发，预计将呈现以下几大趋势：
一是线上线下从竞争走向竞合。从趋势上看，实体经济必须与电子商务相结合才能更好地发展，电商和实体经济不是α⒌模电子商务是以实体经济为基础的。“十三五”期间，随着“互联网+”深入推进，平台经济、分享经济、协同经济、体验经济等新模式快速发展，流通信息化、标准化、集约化水平大幅提升，线上线下融合加速和法制化营商环境的基本建立，电商和实体经济将由竞争走向竞合，边界更加模糊，形成你中有我、我中有你、共享共赢、共同发展的良好局面。
二是产业跨界融合发展。流通业与制造业、农业融合趋势加快，供应链创新与应用更加广泛，进一步打通生产、流通、消费等各环节，供需匹配水平显著提升，流通引导生产的作用更加突出，助推供给侧改革作用增强。流通自身不同业态间跨界趋势更加明显，单一购物功能的商业业态加快向集购物、餐饮、文化、娱乐等功能为一体的商业综合体业态转变。产业与金融结合更加紧密，供应链金融快速发展。
三是消费结构加速升级。居民消费将从商品消费为主转为商品消费和服务消费并重，预计到2020年，东部发达地区城镇居民服务型消费支出将全面超过商品消费支出。消费特点将从模仿式、排浪式消费转向个性化、多元化、定制化消费，从温饱型消费转向品质型消费。
四是流通智能化水平提升。创新成为流通发展的第一动力，智慧流通理论和实践不断进步，物联网、云计算、大数据、虚拟现实、人工智能和区块链等技术的广泛应用，智慧物流、智慧商店、智慧社区和智慧商圈等快速发展，使流通业由劳动密集型产业向资本、技术密集型产业转变。
四、关于“十三五”时期内贸流通发展的主要目标
《规划》描绘了到2020年内贸流通的发展蓝图，强调新一代信息技术广泛应用，内贸流通转型升级取得实质进展，全渠道经营成为主流，现代化、法治化、国际化的大流通、大市场体系基本形成。流通新领域、新模式、新功能充分发展，社会化协作水平提高，市场对资源配置的决定性作用增强，流通先导功能充分发挥，供需实现有效对接，消费拉动经济增长的基础作用更加凸显，现代流通成为国民经济的战略性支柱产业。
《规划》从内贸流通总体规模、现代化水平、企业竞争力、发展协调性等方面提出了发展具体目标：提出“十三五”期间社会消费品零售总额年均增速10%左右，批发零售住宿餐饮业增加值年均增速7.5%左右；电子商务交易额和网上零售额年均增速分别为15%和20%左右；流通企业活力增强，创新创业能力和组织化程度大幅提高，整合供应链水平明显提高；国内外市场一体化、区域市场一体化程度明显提升，城乡内贸流通发展差距缩小；市场秩序明显好转，规则健全、统一开放、监管有力、协调高效的内贸流通体制机制基本形成。
五、关于如何理解流通升级战略及三大行动
围绕流通升级战略，《规划》提出了消费促进、流通现代化、智慧供应链三大行动，积极推进流通创新发展。
一是从流通业自身发展角度，实施流通现代化行动，提高流通三化水平。重点推动“互联网+流通”，提高流通信息化水平，加强流通标准化建设，促进流通集约化发展。优化流通设施供给结构，促进流通设施升级。推动实体商业创新转型，鼓励新技术、新模式、新业态的发展。
二是从流通引导生产的角度，实施智慧供应链行动，助推供给侧结构性改革。重点推动流通与工业、农业和其他服务业深度融合，发挥流通先导作用，加快供应链创新与应用，提高流通供给水平，实现生产与需求高效匹配，助力供给侧结构性改革，提高经济运行质量和效益。
三是从流通促进消费的角度，实施消费促进行动，服务稳增长大局。通过流通领域设施、服务、技术等升级，促进便民消费、服务消费、品质消费、绿色消费和安全消费，引导境外消费回流。推动消费结构由商品消费向服务消费升级，加快培育形成新供给新动力，增强消费拉动经济的基础作用。
六、关于“十三五”时期内贸流通发展的主要任务
《规划》以提高流通质量和效率为中心，以流通信息化、标准化、集约化为主攻方向，提出了“十三五”时期9个方面的主要任务。
一是推进实体商业创新转型。创新经营业态与模式，深入实施“互联网+流通”行动计划，充分发挥线上线下功能差异化优势，激发实体商业活力。引导流通企业增强品牌意识，加快品牌化发展。
二是提升流通供给水平。扩大市场有效供给，推动服务功能创新，完善基础设施布局，以内贸流通助推供给侧结构性改革为着力点，发挥流通引导生产的作用，促进以需定产和供需匹配。
三是推动消费结构升级。促进便民消费，扩大服务消费，提升品质消费、推动绿色消费，保障安全消费，突出流通促进消费的重要功能，着力提升居民生活品质，促进海外消费回流。
四是提高流通信息化水平。推动流通企业运用移动互联、大数据、云计算、物联网等信息技术提升流通现代化水平。推动商务领域大数据应用，加快发展智慧流通，推动物流、城市商圈等智能化改造。
五是加强流通标准化建设。适应内贸流通创新转型发展需要，健全流通标准体系，制订内贸流通标准体系框架，强化流通标准实施应用，完善流通标准管理，建立流通标准实施后评估机制，促进内贸流通规范化发展。
六是促进流通集约化发展。以集约化为目标，做骨干流通企业，提升流通企业组织化程度，推动供应链创新与应用，有序发展平台经济，提升流通效率，降低流通成本，推进内贸流通由粗放的外延扩张转向集约的内涵增长。
七是统筹区域城乡协调发展。围绕长江经济带、京津冀协同发展等国家战略部署，推进“三区四带”大流通网络和区域市场一体化建设，畅通城乡双向流通渠道，促进城乡内贸流通协调发展，形成区域互补、城乡一体的发展格局。
八是加强对外开放合作。抓住全球变革机遇，坚持“引进来”与“走出去”相结合，积极有效利用外资，加快流通企业走出去步伐，推动内外贸融合发展，进一步扩大内贸流通对外开放水平。
九是营造法治化营商环境。完善流通领域法律体系，提高综合监管执法水平，深入推进综合行政执法体制改革，加强商务领域信用体系建设，推进全国统一大市场建设，提升行政服务便利化水平。
七、关于保障措施
《规划》提出了7个方面的保障措施：
一是健全管理体制机制。合理划分中央与地方政府权责，整合和优化各部门流通管理职责，创新政府协同管理模式，探索建立“市场机制指引，政府管理服务、社会协同共治”的内贸流通新型治理模式。
二是加大财政金融支持。鼓励社会资本设立内贸流通发展产业（股权）投资基金；鼓励地方加大财政资金支持，培育新型农村流通主体，促进小微流通企业发展；引导社会资金投入，通过市场化运作方式，完善公益性流通设施投入长效机制；稳步推广供应链金融。
三是调整优化税费政策。落实“营改增”政策，推进消费税改革，落实境外旅客购物离境退税政策；营造线上线下企业公平竞争的税收环境；落实工商用电同价，允许大型内贸流通企业参与电力直接交易，开展商业用户自主选择执行商业行业平均电价或峰谷分时电价试点。
四是优化土地要素支撑。落实新建社区商业和综合服务设施面积占社区总建筑面积比例不低于10%的政策；鼓励各类市场主体利用存量房产、土地资源发展现代流通业，在不改变用地主体、规划条件前提下，可在5年内保持土地原用途、权利类型不变；对于涉及原划拨土地使用权转让或租赁、符合规划且划拨决定书或相关法律没有明确必须收回土地使用权的，经批准可采取协议方式办理有偿用地手续。
五是推进人才队伍建设。充分利用线上线下教育资源，提倡校企联合，培养实用人才和专业技术人才；加强人才引进，促进人才流动；加强干部培训，强化基层内贸流通管理队伍建设。
六是完善统计监测体系。加强流通费用与成本调查，建立健全服务消费、电子商务等统计指标。运用新一代信息技术，构建涵盖政府数据和社会数据的内贸流通统计监测大数据平台。加强数据深度挖掘和关联分析，完善景气指数，强化预测预警。
供应商提升计划篇5
关键词：供应商；管理模式；供应链
中图分类号：F273.7文献标识码：a
随着中国铁路客车车辆装备制造水平的高速发展，国外先进的车辆制造技术的引进，中国铁路车辆制造企业已初步建立了高速动车产品平台，高速动车组将是中国车辆制造企业未来生产的主流产品和支柱产业之一。面对未来的发展趋势，采购人都在思考如何适应新形势下的采购工作特点和要求，探索和总结采购经验，以更好的为铁路发展服务。
西门子资深采购经理佩欧先生曾说过“在西门子高速动车组成本构成中，材料费用成本要占到总成本的50%
～80%，采购成本每降低1%，对于利润增长的贡献平均为10%”，可见采购工作的重要性。采购目标就是以合理的价格，持续获得最及时、最优质的产品和服务，以及对用户需求迅速、高效的响应能力。实现采购目标的前提是必须要拥有与之相匹配的优秀供应商，这也是为什么许多国际知名企业把供应商管理纳入公司战略管理的原因之一。
供应商管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。
本文主要是分析铁路车辆制造企业目前供应商管理的现状及原因，并对新形势下如何进行供应商管理提出建议，目的是实现不断提高产品品质，降低生产成本，提高企业盈利能力。
1目前铁路车辆制造企业供应商管理工作的现状分析
现在很多企业都面临着这样一个难题“优秀的供应商很难寻找，而容易寻找的供应商又不够优秀”，于是不断开发供应商、不断更换供应商变成了这些企业无奈的选择。结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，这其中主要问题就出在供应商管理上。
目前铁路车辆制造企业供应商管理方面还存在很多问题，总结起来有以下四点
1.1对供应商管理工作的重视程度不够
1.1.1计划经济体制的影响仍然存在
在传统计划经济体制下，资源由国家政府按计划统一调配，企业的市场销售和物资供应只需按上级计划进行，客观上造成了企业主动开拓市场、物资供应管理的意识不强。
1.1.2产品结构、技术和制造水平不高的影响
随着铁路客车装备技术水平的提升，产品结构也逐步调整，以大铁路产品为例，已有22B、25B、25K、25G、25t系列，现在又引进了时速200公里、350公里等级的动车组，初步构建了高速动车平台。
早期的产品结构和技术水平等级比较低，属于低端产品，对配件的要求比较低，在市场上很容易寻找到符合条件的供应商，自然会忽视对供应商开发、培养工作，长此以往，一旦产品升级换代，原有的供应商就出现了不适。
1.1.3传统的“买方市场”思想的影响
受“买方市场”思想的影响，容易出现买方利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些“不平等条约”，短期看可能给企业带来一些好处，但从长远来看对于企业的发展却是不利的。因为这些“不平等条约”会损害供应商的利益，一旦缺少了合理、稳定的利润，供应商产品质量、交货的波动和服务质量的下降就不可避免，反而对企业不利。“买方市场”思想过于强调自身利益，对供应商管理的重要性缺乏长远考虑。
1.2供应商管理的流程和体系缺乏实际操作性
铁路车辆制造企业经过多年的发展，已逐步建立了供应商管理的流程和体系，出台了相应的管理程序和制度，但相比国外车辆制造企业（如阿尔斯通、庞巴迪、西门子等公司）的供应商管理流程和体系，国内企业现在主要的问题是缺少详细的可操作的指导性文件，定性分析多，但缺少量化指标分析，缺乏实际操作性，淡化了过程控制，更多的是依赖事后控制的手段，这就不难理解为什么采购员总是去当“救火队员”，疲于应付、处理突发的供应商产品质量问题。
1.3供应商管理工作缺乏系统性、计划性
目前缺乏系统的有计划的安排，仍处于“头疼医头，脚疼医脚”的阶段，因不同的项目有不同的设计方案和生产工艺，出现一个项目就要临时去寻找供应商为己用，往往出现花费大量工程技术人员的精力去作一些重复性而意义不大的工作，没有意识到在“培养”比“寻找”更加重要，带来的直接后果就是因供应商不停的变换，成本、质量、交付不能持续不断的改进和完善，且供应商档次参差不齐，就会导致产品质量水平容易波动，影响到企业长远发展。
1.4重“管”轻“理”
与采购相关的部门绩效考核的侧重点不一，各部门的利益中心也不尽一致，造成各自的行为视角不同而产生角色冲突，如采购部门只关注采购成本的高低，质检部门重点关心的是产品的质量和可靠性，而不注重价格和交货期；审计部门不顾产品质量想方设法降低采购成本；财务部门追逐利息利益最大化而延期付款等等。片面强调职能的目标，维护各自的利益，更强调于“管”而非“理”，企业相关部门很难形成合力，“供应商管理”更多停留于形式上。
2对于供应商管理工作的几点建议
2.1重视对资源市场的分析，按项目建立供应商信息库
根据资源的市场需求数据，运用统计分析方法判断目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，充分了解资源的市场竞争能力以及现有供应商信息情况，同时对潜在供应商的市场位置以及产品的市场占有率有所认识。
具体操作，建议以项目为单位，针对主要部件建立供应商信息库，主要包含供应商的质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、行业供货业绩、售后服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等信息。
在项目采购过程中，充分利用商会、贸易博览会、国外使馆商务咨询处、国际互联网等渠道，挖掘潜在的供应商，并利用供应商问卷调查表的方式，获得企业信息，录入供应商信息库，作为项目备选供应商。
2.2对物料进行归类管理，有针对性采取不同的采购策略
对a、B类物资要与供应商建立长期合作的关系，实现与供应商之间战略、信息、信任、标准、文化等方面的协同。一是建立供应商激励体系，给予供应商适当的优惠和扶持政策，如技术支持、采购量调节、制定合理的利润率、及时付款等；二是加强与供应商的信息沟通和交流。可采取日常交流和定期交流两种方式，建议采用“年度供应总结会”的定期交流方式，双方坦诚交换意见，总结双方一年中的合作情况，对存在的问题提出改进建议和措施，加深相互间之间的理解和信任，构建稳固长期密切合作关系。
对于C类物资则没有必要耗费大量精力与供应商建立密切的关系，重点是对供应商管理、控制。建议一：精简供应商数量，淘汰那些在质量、交货、技术服务、成本降低等方面不能持续改进的“鸡肋”供应商，降低采购管理成本；建议二：培养几家有实力的贸易公司，以拓宽采购渠道，发挥集成采购的作用，获得采购的价格优势。
2.3帮助供应商不断提升质量保证、成本控制、计划管理能力，加强对供应商开发、培养工作
2.3.1帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力
加强与供应商信息沟通，让供应商精确掌握我们的要求；通过技术交流、联合设计等方法，对供应商技术支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商逐步完善物流、配置、nCR管理等。
2.3.2帮助供应商提升成本控制能力
原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素，企业应主动给予支持，如在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，共同研究、分析产品的构成、性能等信息，借助供应商的专业知识降低成本；与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗。
2.3.3帮助供应商提升计划管理能力
督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商能够快速启动订单，转化、分解工作任务，有序、高效地执行订单，建立订单执行的自我监控和风险控制体系，提升供应商的按期交付水平。
2.4建立内部协调机制，协商处理采购中各类问题
内部协调机制是企业内各部门工作衔接的剂，它能够促进采购与各部门工作的连贯，保障采购工作的顺利执行。
2.4.1优化采购组成结构，按项目构建采购团队
技术、质量、市场、财务等凡是与采购相关的人员都组建到采购团队中，明确职责分工，理顺团队关系，将采购各个环节的子系统很好地协调起来，优化采购资源配置、业务环节，简化采购业务流程，提升采购工作效率。同时在项目不同阶段和不同时期，充分发挥各部门的专业化管理水平，保证采购工作的透明度，综合分析各个采购环节利害关系，寻找最佳的利益平衡点，追求最优的整体采购效益。
2.4.2树立采购总成本意识
与采购相关的部门应站在整个公司的角度上，从公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各个角度，综合分析、评估供应商的采购成本，核算部件的企业采购总成本，使得整个企业的利润最大化、成本最低、风险最小。
3结束语
供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。本文仅是初步探讨了铁路车辆制造企业在新的生产经营形势下供应商管理的发展方向和趋势，针对目前管理的现状，分析其内在原因，并提出相应的建议，相信只要我们本着友好合作的态度，运用科学的管理方式，就能与供应商建立起长期的、良好的战略合作伙伴关系，就能够持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务。
参考文献：
[1]罗伟钊.采购作业管理[m].广州：广东省出版社，2006.
供应商提升计划篇6
“房价跟着地价走”
继上海之后，北京正在成为房价最受瞩目的城市。国家统计局对70个大中城市今年1月住房价格的监测显示，北京平均房价以8.4％的升幅成为当月价格上涨最快的中国特大型城市。有迹象表明，北京今后几个月的房价还会继续攀升。
中原地产华北区董事总经理李文杰说，今年1月北京基本没有新盘入市，主力的中高档住宅在5月前后和10月前后还将各有一次入市高峰，那时，北京房价涨幅可能会有一个比较明显的跳升。
“北京房价飙升不是因为别的，就是过去一年土地供应不足。”SoHo中国董事长潘石屹的看法，在北京房地产界颇具代表性。自2005年底以来，拿到地和没拿到地的北京房地产开发商们都在激烈抱怨，认为北京市过去一年推行的不饱和供地政策拉抬地价，是造成北京房价飙升的主要原因。
“北京现在的行情是‘房价跟着地价走’。”北京永泰房地产公司副总经理王峥说这话时是在2005年底。此前不久，他们公司在北京通州区马驹桥15.98万平方米的C2地块的拍卖中出局，中标者金地集团拍出了4.08亿元高价。
在北京已经“没地可开”的永泰原本对这块地势在必得，一度报出了3亿元。“这已经是咬着牙报的――我们研究过周边房价，超过3亿元基本上就没可能赚钱。”
金地的最终出价相当于每平方米2553元。金地集团负责人在接受媒体采访时表示，对这一地块未来产品的价格，定位在6000元/平方米左右。而同一地段内年中开盘的样本项目开盘价为4230元/平方米；在C2地块拍出之后，该项目的房价已应声涨至5200元/平方米左右。
官方数据似乎证实了开发商们的抱怨。今年1月，北京市国土资源局（下称北京国土局）局长安家盛正式披露了北京2005年供地计划的完成情况：“截至去年11月底，北京商品房住宅土地供应约627公顷，完成原计划（2500公顷）的不足30％。”
据有关统计，尽管2005年实际供应土地总共6000余公顷，占计划的93％，但其中商品房住宅用地仅完成三分之一稍强，商品房住宅供地计划已经肯定无法完成。同时，房地产类用地中的商业服务业、娱乐业供应约428公顷，完成计划78％，同样存在缺口。
“保”与“压”之间
还在2005年初，“地荒论”就在京内地产圈内传得沸沸扬扬，北京市国土资源局主要负责人还为此专门做出公开澄清，其依据则是2005年5月正式公布的《供地计划》。
根据这一计划，北京2005年计划供应6500公顷土地，其中房地产类用地规划为2500公顷。当年10月18日，北京市国土资源局公布《2005年度土地供应计划指标安排使用方案》（下称《使用方案》），再次确认年初规划目标基本不变。
然而直至2005年10月，《使用方案》明确此前已经供应和安排的各类房地产用地指标为1644公顷，与计划尚有4856公顷缺口。此时，距北京供地计划的落实仅剩两个月。
北京市国土局开始紧锣密鼓地赶追“计划”。2005年10月31日、11月18日，北京市国土局在土地储备中心网站上，先后了共30多宗国有土地使用权的出让公告，两次集中放地总面积约182公顷；12月，北京市国土局再次开闸，放出31块地，将近270公顷，这是自2004年“831大限”之后，北京市国土局推出的规模最大的一次经营性土地集中上市。
然为时已晚。《供地计划》的首度实施不尽如人意，其中商品房住宅用地的严重供应不足尤为市场诟病。
但在接受《财经》采访时，北京国土局局长安家盛否认了《供地计划》未能完成的说法。“这（供地计划）是一项动态指标，要区别对待，有保有压。”他表示，北京市去年的土地供应基本上符合中央的总体部署，符合市委、市政府的工作要求，发挥了土地政策参与经济宏观调控的功能，“该保的我们确实做到了保，该压的我们确实做到了压。”
事实上，北京市国土局官员在不同场合屡次强调，保证住宅用地是供地计划执行的重点。北京市建委副主任苗乐如日前还向《财经》透露，“十一五”期间，北京市每年新增住宅还需要保持在2600万平方米，其中商品住宅在2200万平方米左右。
但房地产咨询公司伟业顾问提出的《2006年北京房地产市场预测报告》表明，2005年全年，北京新开工的住宅面积预计为2200万平方米，而2006年北京新房市场将出现有效供应的持续减少，主要原因，就是由于土地市场在2005年发生的供应短缺将导致新开工面积和开发投资的减少。
既然商品房用地属于北京市力保的范围，为何会出现2005年的“不饱和供应”?
“地荒”虚实
2005年是北京正式全面实施招标拍卖挂牌出让土地（下称招拍挂）的第一年。国土资源部土地利用司一位官员向《财经》解释了北京的“特殊性”：2005年的供地要考虑到2004年实际供地对市场的影响。北京在“831大限”――自2004年8月31日起，所有经营性开发的项目用地必须以招拍挂方式进行转让，协议出让土地中的历史遗留问题也必须在此之前处理完毕――前后，大量土地提前办理用地手续集中上市交易，这批土地要在一两年后才能变成房子进入市场。
“不能从2005年的供地情况简单地分析地荒不荒的问题。现在的房地产商手里肯定不缺地，起码有四五千公顷的地都没有变成房子。”这位官员表示。
用北京市国土局副局长张维的话说，2005年北京的土地供应量已被提前释放。据北京国土局公布的北京历年土地供应情况：2002年总量为4559公顷，2003年增至6438公顷，2004年更高达9498公顷，2005年则回至与2003年持平。相应地，北京市历年（1至10月）住宅土地供应情况显示：2002年土地供应量为2600公顷左右，2003年为2900公顷左右，2004年攀升至3800公顷左右，2005年则只有500公顷强。
据《财经》记者了解，北京市2005年的《供地计划》，实际上由北京市国土资源局市场处有关工作人员联合伟业顾问与北京国地不动产咨询中心、北大不动产研究中心等三家机构共同组成的研究小组制订。在这一过程中，根据相关数据分析，研究小组认定，“因‘831’提前释放的土地总量为1290公顷”。
伟业顾问市场研究中心经理孙强向《财经》透露，“除去1290公顷，再经政策修正和市场反馈修正，便得出2005年的土地供应规划。”
北京市建委副主任苗乐如的估计更为乐观，“‘831’之后，北京市开发商手里的土地应该还有2800多公顷，其中住宅用地1800多公顷，而计划中还将有3600多公顷的新地推出。”因此，他认为北京并不存在所谓“地荒”。
实际上，北京闲置土地究竟有多少，迄今并没有权威数据，所谓1290公顷，是在“831大限”前后突击闯关办完相关手续的土地。此数字一倍于2005年北京商品房住宅实际供地数量。
业内人士认为，北京市在2005年土地供应计划和实际执行的巨大落差，与政府在全面实行招拍挂之前的土地储备不足有关；但根本上，在于土地管理部门希望通过减少土地供应、放慢供地节奏，先挤出土地市场遗留的土地存量。
问题是，从2005年的开工面积看，这一存量并没有在市场上有效释放；相反，由于土地供应减少，形成了僧多粥少的局面，2005年的几次土地拍卖均出现争购，拍出高价，飞涨的地价则进一步激励了不少地产商“惜售”的心理。
2005年8月1日，包括华润、顺驰、富力在内的九家房地产企业，竞拍北京北五环路外建筑面积逾70万平方米的清河地块。拍卖价一路狂飙至25.65亿元，最终落入华润置地手中。竞拍后，清河地块楼面地价每平方米超过3600元。尽管官方称之为“个案”，但业界普遍认为，高价地块已引发连动，带动周边房价整体走高。
2006年，华润置地清河项目启动之际，华润置地（北京）总经理陈鹰向媒体公开表示，6000元－9000元的单价将是清河项目需求最为旺盛的价格区间。目前清河地区主流房价均价在4000元―5000元／每平方米之间，最高不超过6000元。
连锁反应
无论“不饱和供应”还是由此引发的连锁反应，北京的情形并非特例。
杭州自1999年试行土地招拍挂以来，地价与房价即出现交替上升局面。浙江阳光房地产投资顾问有限公司对杭州市中心住宅用地出让价格的统计数据显示，2000年每平方米均价为3590.29元；2001年由于供应加大地价有所降低，为3119元；2002年平均地价飙升至每平方米4101.91元，涨幅达到31.5％。2003年市中心出让一块土地，其楼面地价价格为4410元。
如此飙升，促使有条件的开发商开始大量囤地，投资者也开始屯房。
2004年杭州土管局开始制定土地计划，却有意减少供应量，致使杭州地价与房价进一步飙升。2004年初，杭州计划供地4500亩，实际出让2893亩，其中宅地1750亩。2005年初，杭州市相关部门曾表示，将保证出让有效宅地3000亩，力争达到4500亩，但截至2005年底，杭州市共计成功出让住宅用地34宗，共计约1765亩。
2005年3月2日，杭州市中心上城区地块出现了楼面地价24032元/平米的天价。
广州首度爆出“地荒”之说，则是在2005年1月25日第二届广州地产峰会上。此前，2004年广州楼市供应量趋紧，房价在六年走低之后大涨。在地产峰会上，历经“831大限”清洗，手中囤地大减的开发商纷纷指称――政府供地不足是房价上涨的主因。
广州市土地开发中心自2002年试行土地供应计划。2004年，其土地计划出让总量达100万平方米，但实际出让房地产开发用地仅九宗，占地约11.3万平方米，只完成计划量的10％。
2005年初，广州推出的土地出让计划总量为110万平方米。据广州美联物业研究部最新的统计显示，当年广州以挂牌和拍卖方式出让了24宗共约47.5万平方米的土地，比2004年虽然多了不少，但实际出让量与计划出让量之间仍有相当大的差距。
2005年广州土地出让成交金额50.2亿元，平均楼面地价2916元/平方米，同比2004年上升了600多元。局部地区地价的飙升更引发广泛争议。
国家发改委关于《2005年房地产市场总体形势及房价问题的调研报告》指出，房地产开发用地实行招拍挂后，地价快速上涨，2004年，35个大中城市的四季度土地交易价格上涨了10％，其中九个城市土地价格涨幅超过10％。土地价格涨幅最高的城市，也是房价高企的城市。
来自中原（中国）地产研究中心的数据则显示，2005年前三季度，全国土地购置价格上涨20％左右。
“土地价格对房价的影响太大。”鹏润房地产开发有限公司总经理童渊接受《财经》采访时认为，“一般而言，以塔楼为例，现在土地成本占到整个成本的40％左右。”
根据中国《房地产开发统计年报》提供的35个大城市的数据，北京大学中国经济研究中心教授平新乔得出这样的观点：土地购置价的上涨，是导致房价上涨的一个主要原因。“土地价格每上升1％，楼盘价格会上升0.78％，远远高出信贷注入对房价推动的边际效应（0.05％）。”
“部分城市房价涨幅过大的问题表现十分突出。”发改委的《2005年房地产市场总体形势及房价问题的调研报告》指出，土地供给减少的压力和房地产开发用地实行招拍挂后地价快速上涨，是其中的主要原因之一。
左右互搏
几年来计划量与出让量的巨大落差，已经成为广州、北京、上海、杭州等地土地招拍挂市场的共同点。从记者在北京、广州和杭州采访来看，这主要来自于地方政府的有意控制，控制的理由虽不尽相同，导致的后果却基本相同。
广州土地管理部门与北京一样，认为地产商手中还有囤积土地。对于开发商的抱怨，广州市土地开发中心副主任王普华对《财经》明确表示：“广州房价之所以长期稳定，很关键的一点在于政府并不因为开发商叫嚷‘地荒’就加大土地供应。”
1997年，广州市政府成立收地领导小组，并在全国率先制定出台了《广州市闲置土地处理办法》，对包括有前期投入和无前期投入的过期用地进行全面清理。
从1997年至2005年6月，广州市分19批次，无偿收回经营性房地产闲置土地（或注销过期用地批文）753宗，面积达1375公顷。至此，广州市土地供应逐步实现“一个龙头出水”的集权目标。
国土资源部力推招拍挂，本意是在从源头上遏制国土资源利用浪费和价值流失的现象，但从全面实行第一年的情况看，当政府以招拍挂形式将土地一级市场的“水龙头”握于掌控，一举一动对市场影响巨大，松紧之间便越发考验其平衡能力。
国土资源部土地利用司副司长束克欣曾向《财经》表示，各地市政府应在充分掌握市场信息、了解市场需求、理顺管理体制的基础上，通过有效控制土地供应总量来调控市场；城市政府必须按照市场经济的要求，根据市场需求提供土地（参见《财经》2003年第2期“城市土地之秘”）。
但实际上，地方政府已成为土地出让的最大获益者；其能否做到在获利于土地供应总量的同时，又利用土地供应总量有效调控市场，这是一个问题。
经济学家周其仁认为，“政府垄断土地一级市场，往往能在需求集中、经济景气的时期加速地价上涨，因其完全可以通过控制土地供应量，把地价‘憋’成天价。地价越高，政府的家底就越厚实，投资城市建设的实力就越强，城市的发展又会进一步带动城市地价的上涨，如此循环往复，这是地方政府愿意看到的结果。”
沉疴难起
一方面，地方政府试图通过减少土地供应和放慢供应节奏，迫使市场消化闲置的存量土地；另一方面，供应减少导致地价房价水涨船高，地产商待价而沽，地方政府与市场由此展开博弈。
今年1月13日，北京市发改委、市规划委、市建委、市国土局联合公告，取消北京摩根投资有限公司摩根中心项目、北京超越房地产公司超越欣园住宅小区、北京太平洋房地产公司太平洋城、东润房地产公司东润大厦、王府井H1地区控规调整论证等五个项目的相关批准文件。这意味着，于半年前就名列北京国土局公布收回国有土地使用权的45宗土地“黑名单”的五块土地，将重新纳入政府之手。
以前从列入“黑名单”至真正除名，还有半年时间缓冲；半年中补足土地出让金，即可保留土地使用权。如今，饱受闲置土地之困的地方政府终于开出实质罚单，但闲置用地问题沉疴已久，解决起来并不容易。
黄玺庆是万年基业投资集团副总经理，他开发的万年花城项目最西面的C11地块因没有缴纳土地出让金，在去年北京市国土局被公告收回。但黄玺庆告诉《财经》记者，这块地其实还在他们手里，他根本不担心会被收回挂牌。因为C11地块所在总体地块上的项目已开发至四期，位于已建项目之中，规模很小，别人摘走这块地几无可能。
“我们已经转成这块地的一级开发商，如果哪天能完成一级开发（即把一块‘生地’做成‘熟地’，达到上下水通、路通、电讯通、煤气通、电通、热力通以及场地平整的‘七通一平’），我们随时可以摘回。”他说。
万年花城此类情况在北京房地产业界并不鲜见。大批“831大限”没有过关的生地转成了政府委托的一级开发。有关人士透露，“在北京，此类土地差不多就有7000公顷。”
此外，大量土地被切成小的地块和一期一期的项目进行开发，也导致政府收回困难。这样的分割地块即使挂牌转让，也鲜有开发商愿意问津。
供应商提升计划篇7
论文摘要：2010年6月11日淘宝对外宣布，酝酿已久的淘宝大物流计划正式推出，其核心包含了淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容。本文指出了淘宝推出大物流计划的必要性，着重分析了其三大块核心内容思想和举措，并提出了自己的看法和建议，最后总结了淘宝大物流计划对我国电子商务及相关行业带来的重要影响。
一、淘宝推出大物流计划的必要性
1、传统的物流运营方式已跟不上我国网络零售业迅猛发展的步伐
根据正望咨询的调查报告显示2009年度我国网上购物继续高速发展，2009年全国网购规模达到2670亿元，比2008年增长90.7%，其中仅淘宝平台的交易额就超过2000亿元。淘宝网的日交易规模达到600万笔，其中75％的交易商品要通过实物递送。
互联网用户规模的持续扩大和网上购物的相应优势，使得电子商务成为快递发展新的增长点，快递服务与电子商务合作日趋密切。但一直以业淘宝对各快递公司投递质量差、影响交易不满。2010年春节前夕，由于快递公司休假、配送速度慢等原因，引起货物发送延迟，造成数万名淘宝卖家“即使每天两班倒，还有上千个单子不能出货”的窘状。马云就说过，3-5年内淘宝交易额可能会达到一万亿人民币的水平，但是看不到交易额能达到4万亿—5万亿的水平，原因就是“物流”，过年过节所有的物流公司都停下来了，物流行业整体还处在传统的运营方式层面。
2、滞后的物流服务会成为羁绊淘宝B2C发展的一个瓶颈
当各种旗舰店、直营店纷纷落户淘宝网以后，由于淘宝网巨大的点击量，对于直营店和集成销售商而言，迅速增长的订单量和相对滞后的配送能力之间的矛盾显得越来越突出。
2010年3月，入驻淘宝商城的荷兰乳牛公司获得了传统销售渠道中无法想象的单日高订单—2.6万个订单。不过，麻烦也随即而来。4月初，由于无法适应在线订单的激增，补货不及时而导致发货延迟，最长达到32天，恶评如潮使荷兰乳牛公司不得不在店铺内全网致歉公告。
遭遇到麻烦的荷兰乳牛公司，后来使用了淘宝以及物流合作伙伴百世物流提供的淘宝分仓服务，将原有的单一的一地始发到全国模式，变更为多地分仓就近配送。在4月20日再次进行的大规模促销活动，当日形成3.7万个订单。次日，所有订购商品完成出库，北京、上海、广州、深圳24小时投递率达到50%，48小时完成派送，买家好评如潮，整体好评率上升20%，荷兰乳牛的案例充分说明了物流对于商家的重要性以及淘宝大物流计划实施的必要性和良好的效果。
3、大物流计划是淘宝实施“大淘宝”战略的必要环节
2008年9月，马云宣布将投入启动“大淘宝”战略，他指出“大淘宝”就是要做电子商务的服务提供商，为所有的电子商务参与者提供“水、电、气”等基础服务，让所有的用户在“大淘宝”平台上的支付、营销、物流以及其他技术问题都能够做到顺畅无阻。而这次推出的淘宝大物流计划有助于淘宝完善其服务体系，促使其更近距离的接触大淘宝的远景规划。正如淘宝网商户平台事业部总经理喻策强调的，我们是基于“大淘宝战略”所秉持的开放心态来看待电子商务物流，并且一直坚持淘宝网作为一个平台的角色来涉足物流，只专心做好平台应该做的事情，以创新的模式来推出大物流计划。
二、淘宝大物流计划三大核心内容分析
此次推出的淘宝大物流计划，共包括了三大块内容，分别是基于物流信息、交易消息和商家eRp系统全面打通的淘宝物流宝平台，以及淘宝物流合作伙伴体系和物流服务标准体系。
1、淘宝物流宝平台
该平台是指由淘宝网联合国内外优秀的仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货、包装）和递送难题的物流信息平台。该平台将通过api接口的全面开放，使得物流服务商、淘宝卖家和外部商家以及各类电子商务网站均能借助物流宝平台实现订单交易信息、物流信息和商家自身eRp系统的全面信息打通。由淘宝自行提供的物流宝服务，目前主要涉及到的是物流前端环节，为商家解决的是仓储和发货的问题。
卖家的货物存放到淘宝全国各个仓库，如果客人下单的时候，将货物由离商家最近的地方发出，这样可以为卖家节约成本，也省去了卖家自行租用仓库和发货的成本。卖家就近入库，买家就近发货的物流配送方式，将帮助网店商家极大程度的降低物流投入及运营成本，提升业务效率，为消费者创造更便宜、更快捷、更安全的物流服务体验。
现在入驻淘宝合作配送中心的卖家条件是信誉是三钻及以上或是淘宝商城成员，这说明该计划的对象主要是成规模的大卖家。但从长远来看，“2/8”原理中的八成小卖家能否享受到大物流计划带来的效率，如果不能享受那那服务质量是否能得到保障，这些问题都需要淘宝逐步来解决。
加入淘宝配送中心的费用分为两部分：一是发货费，二是配送费。从收费的单价来看，当日发送的包裹的数量在1001个以上要比100个以下的每个包
裹少收0.5元，显然对于出货大的卖家而言优惠幅度更大。另外单个包裹（不含多个商家合并订单的包裹）单品数量超过5件（不含5件），每件加收0.5元的发货费。这对于经营小商品的如小饰品、袜子、手套类的卖家不太公平，一般买家在买这类小商品时一次会买不少，如按上述标准来算发货费就会增加不少。相信随着物流宝的日益成熟，相关的规则和条款会不断修订和完善。
从与淘宝合作的申通快递提供的快递报价单来看，江浙沪皖：3.5元/kg（首重）＋1/kg（续重）；全国其他区域：6元/kg（首重）＋6元/kg（续重）。这个价格一般小卖家拿不到，而淘宝就能凭借其巨大的发货量和快递公司拿下较低的价格，这对于广大淘宝卖家来说是个喜讯。我认为作为商家除了关注价格外，更在意的是货物的安全和配送的及时可靠，淘宝应该采取更可靠的保障措施给商家充足的信心。
2、淘宝物流合作伙伴体系
为了满足商家和消费者的多样化需求，淘宝大物流计划中还包括了对多种社会物流服务资源的整合。该体系目前包括了七类合作伙伴，分别是提供物流园区建设、管理的基础设置投资者；提供流程、作业标准的服务提供商；提供运输、配送服务的运输、配送服务商；提供技术支持和数据接口的iSV管理软件服务商；提供各种包材、包装设计方案的包装材料供应商；提供加工、售后服务的流通加工服务提供商；以及提供流通融资服务的流通融资服务提供商。
现在，与淘宝合作的配送中心共有十三家，分布在华东、华南、华西、华北四个区域，年内还会有所增加。与淘宝合作的还有三家软件公司和申通快递公司。目前，淘宝通过对社会物流资源的全面整合，已经能够达到干线运输、仓储服务、包装材料、发货管理和终端配送等各个物流配送环节的服务。这些服务将带给商家极强的伸缩性，满足不同商家多样化的需求。
3、物流服务标准体系
为了匹配电子商务物流的需要和打造新的物流服务标准，淘宝大物流计划还特别推出了物流服务标准体系，其中包括了统一服务标准、统一合作伙伴流程、统一买家购买体验等。目的就是通过标准体系的制定，提高物流服务商的服务质量与能力，给商家和消费者提供更好的服务和消费体验。
日前，淘宝的仓储物流投诉系统已上线，商家投诉后配送中心客服处理在3-7天内处理完结，如商家对配送中心人员处理的结果不满意可进行二次投诉。投诉的内容包括错发货，少发货、延迟发货、破损，损毁、包裹丢失、丢件、快递服务差及其它。这就意味着淘宝肩负着对仓储配送服务进行监督和管理的职能，今后投拆者就能直接找淘宝客服来解决问题。不过具体的处罚细则还未看到，淘宝能做好“裁判员”吗？这需要我们试目以待。另外，淘宝还颁布了《淘宝合作配送中心客户服务标准》，对配送中心的服务时间、服务反馈、发货时限、退换货进行了详细的规定和说明，希望这个标准的颁布能有助于提高物流行业的服务质量，也希望在具体的操作细节上更加完善。
三、淘宝大物流计划的推行将对我国电子商务相关行业带来深远的影响
1、能提升淘宝网整个平台的吸引力
对于淘宝平台的商家而言，大物流计划的推出，将使得商家全面降低进入电子商务的成本。通过淘宝物流，企业可以不需要前期的大量固定资产投资，不需要，快速形成服务能力。同时，淘宝大物流计划的推出还将全面降低商家日常运营的管理成本。商家无需因维护物流体系而支付成本，只需要根据业务使用量支付实际使用成本，同时拥有专业物流能力。对于消费者而言，大物流计划的推出也将给其带来实实在在的好处，这将大大降低消费者的购买成本，同时提升购买体验。享受到更加稳定的物流服务，享受到更加个性化的物流服务，减少物流导致的纠纷处理成本。
2、将增强我国B2C企业提升后端物流管理能力的紧迫感
淘宝占据了中国C2C市场83%以上的份额，而淘宝在2008年开始设定大淘宝战略后，着重进入B2C领域，打造了“淘宝商城”和“淘宝电器城”。现在推出的大物流计划正迎合了众多淘宝商场、大卖家的需求，有助于淘宝完善其服务体系。而淘宝服务水平的提升将帮助企业降低运营成本，为网购用户提供更加有保障的服务的同时，也将提供更加有竞争力的价格。一但淘宝控制了物流生命命脉，就相当于控制了线上线下的一体化生产流程，淘宝在中国网购市场的地位无人可比。对于京东、当当、卓越亚马逊等这些国内最大的B2C企业来说无疑是个很大的威胁，将会促使这些企业进一步加强对自建物流系统或第三方物流平台的管理和合作，提升后端物流的管理能力。
3、将拉动物流、软件等电子商务相关行业的整合发展，为中国电子商务市场的发展创造良好的产业环境
淘宝物流合作伙伴体系将带动运输、配送服务商、iSV管理软件服务商、包装材料供应商等数众多的电子商务外包供应链一起共同成长发展。有业内人士指出按照淘宝大物流计划的状况看，其节省的整体物流成本大约能达到20%-30%，同时这种以管理信息化为基础，货品集中化为表现的模式也非常值得物流渠道的其他企业借鉴，虽然在货品集中化方面存在一些差异和执行难度，但是信息化的管理却是现在这些物流渠道所欠缺的，如果能在全行业推广信息化管理，将可能是物流行业实现转折的一个契机。
参考文献
[1]张海霞，李忠芹.从淘宝物流看我国当前电子商务的物流形态[J].中国商贸.2010年16期118-119
[2]史瑛.淘宝物流C2C物流配送模式的几点思考[J].中国商贸.2010年16期135-136
供应商提升计划篇8
关键词：商旅服务；系统规划；中间业务；实施步骤；银行转型
中图分类号：F830.49文献标志码：a文章编号：1006-8228（2013）08-83-04
0引言
2011年底，浦发银行推出“轻松理财——同程”商旅卡产品，对于签约客户提供航空保险和车辆道路抢险救援套餐服务，在未作任何产品宣传、客户只能通过银行网点柜面购买的情况下，至2013年一季度，商旅卡累计发卡量达37万张，新客户获取超80%，存款余额60余亿元，累计销售商旅套餐1.5万余套，带来中间业务收入超过两百万元，客户品质普遍较高[1]。2013年浦发银行“轻松理财——同程”商旅卡获评2013年度“亚洲银行家”惟一的“中国最佳储蓄产品”，商旅服务逐步成为银行个人业务发展新的亮点。
据悉其他国有和商业银行都有意向自己的客户提供银行外的便捷服务，如建行电商平台的“容善商务”、招行推出的云端差旅管理“出行易”[2]、交行网上商城“交博汇”等等。该些银行产品提供的服务多与信用卡年费捆绑，未能真正实现卡片与功能相分离，而浦发银行此次推出的“轻松理财——同程”商旅服务产品，在多方面进行了创新，具有鲜明的特点和广阔的发展空间。
1商旅服务的业务模式和特点
1.1商旅服务的业务模式
商旅服务的基本业务模式为：围绕商旅主题，银行团购航空保险和车辆道路抢险救援优惠服务，银行持卡人只要签署服务协议并支付服务费用，即可以享受不同等级的商务旅行保障服务。银行通过团购方式采购服务，以低于市场价格提供给客户，收取商旅卡年费，差价形成中间业务收入。服务的性价比越高对客户吸引力就越大，客户团购数量越大银行的议价能力就越强，采购成本越低则中间业务收入就越多，形成良性循环，关键是服务要有吸引力。
目前浦发银行商旅卡产品比照缴费业务，提供签约、解约、年费收取、对账、清算和查询等业务功能，业务交易也仅限于银行柜面一个渠道。
1.2商旅服务的业务特点
商旅服务在产品创新上实现了四大方面的突破。
第一，实现了银行卡片介质和服务功能分离的突破。商旅服务包含基础服务和收费套餐功能，前者客户无须承担任何额外费用即可享受，后者则需客户签定协议并支付相应服务费用后获得，收费服务可根据客户需求变化不断升级，做到介质脱媒，所以商旅卡产品应称为商旅服务更加科学合理。
第二，实现了从“产品销售”到“服务销售”的突破。商旅卡主打服务，并扩展到银行以外的服务功能，从当前的保险和救援服务，可以通过更多的异业合作，扩展到更多的社会服务，通过把服务营销提到战略高度[3]，使银行业务进入“超越银行服务”的新阶段，对于银行开辟新型个人业务的中间业务收入来源具有重要的意义。
第三，实现了产品销售从标准化到个性化的突破。过去，同一类银行卡功能完全一样，而商旅服务可以让客户可根据自己的需要选择购买服务，实现个性化销售。
第四，是运用“团购”回馈客户的突破。利用银行优势谈判地位，通过“团购”模式以较低的价格购入高性价比服务，以低于市场价格提供给客户，拓展更多服务领域，从而增加客户对银行的黏性。
2商旅服务业务新需求
鉴于前期商旅卡产品取得的良好业绩、迅猛的发展势头和良好的发展前景，以及商旅服务业务具备提高盈利水平、改善客户结构、增强银行核心竞争力[4]的潜质，浦发银行及时规划，提出商旅服务业务的新需求。
第一，引入新的服务种类，提供服务评估功能，通过分类筛选各类社会服务，形成不同主题，如商务、出国、旅游、通讯、美食、医疗、购物等主题，贴近客户需求，开拓提供社会服务的业务蓝海。
第二，拓展服务销售渠道，除了柜面，拓展批量、网上、手机、空中银行、自助终端、短信、微信等银行销售渠道，打造网店、电商、第三方支付公司等新型行外销售渠道。
第三，丰富营销促销手段，除了传统的宣传途径外，还将利用网页、短信、邮件、账单、自助设备、客户订阅等宣传渠道推介服务，扩大受众；开发折扣、买赠、定向等促销方式，提升产品销量。
第四，定义原子服务，进行服务组合，建立计价模型，实现智慧销售。抽象社会服务产品特征，建立参数化配置的原子服务定义容器，划分基础属性和扩展属性，形成的统一服务调用，进行积木式服务组合，形成服务套餐；建立强大的计价模型，为原子服务和服务组合精确计价；借鉴快餐业销售经验，提供服务套餐、服务推荐、套餐升级、服务转换等智慧销售功能，发掘销售线索，增加联动销售机会，深挖客户价值，提高贡献度。
第五，扩大客户基础。通过低价吸引新客户，通过新产品盘活老客户，通过多后台接入，拓展信用卡、村镇银行，贷记账户、积分账户和他行卡等客户群体。
第六，增加客户黏度。根据套餐到期情况，开发续期提醒、自动续期、升级建议功能，延长客户服务保有期，增加客户黏度，最大化产品利润。
第七，提升服务体验。建立服务交付平台，丰富服务交付手段，建立同服务供应商的直连通道，提供卡基、短信和二维码等鉴权方法，打造迅速便捷服务交付能力，利用银行已有的外部合作手段（如银保通等），提升服务体验。
第八，进行服务采购管理。打造强大的服务采购管理、库存管理、额度管理、计费、对账清算体系，节约成本，提高资金效率，强化服务供应商合作关系。
第九，开展服务新陈代谢。开发服务征集预定功能，数据分析挖掘功能，对服务贡献度、欢迎度统计分析，促进服务的优胜劣汰和持续优化，保持生命力。
综上所述，商旅服务业务的新需求，要求我们规划一个产品搭建灵活、营销方式丰富、客户体验完美、交易渠道便捷、客户基础广泛和分析工具强大的专业商旅服务系统，为该项业务发展提供持续的动力。
3商旅服务的系统规划实施步骤
3.1商旅服务的系统规划
商旅卡业务推出初期试水需求急迫，因此借用了银行缴费系统应用架构，把商旅服务作为缴费品种推出。但缴费系统以缴费支付为核心，在服务引入、服务营销、服务促销等商旅服务业务模式上存在关键功能缺失、模块划分不清、业务拓展不便等问题，难以适应业务发展的要求，必须另起炉灶，重新规划。
基于模块化开发与交换的设计思路[5]，我们构想的系统包含了四大核心层次和五大支撑模块。四大核心层按业务生命周期分为服务引入管理层、服务营销管理层、服务销售管理层、服务交付体验管理层。五大支撑模块包括系统基础功能、渠道管理、账务后台管理、第三方接入管理、绩效分析模块。系统架构如图1所示。
服务引入管理层包含原子服务管理、服务组合管理和服务采购管理模块，实现服务引入全流程控制，通过原子服务定义和原子服务组合，实现积木式产品搭建，通过成本管理、服务定价管理、服务组合计价实现服务价格灵活可控。
服务营销管理层包括服务营销管理和促销管理模块，负责服务信息订阅、推送和促销活动管理，通过多模式营销、促销手段，介绍服务产品，吸引潜在客户。
服务销售管理层包括服务销售和服务支付模块，负责销售渠道管理，支持单笔、批量、预约、推荐等销售模式，进行销售订单管理及状态跟踪，实现智慧销售。
服务交付体验管理层包含服务交付和增值体验模块，提供服务查询、生效、鉴权、自动续费及升级转换功能，尤其是丰富的鉴权方式提升服务体验。
账务后台管理模块支持多账务后台接入，提供统一对账、清分功能，支持借记卡、信用卡、积分帐户、贷记账户、他行卡等多种账务后台，大大提升了支付的灵活性并且增加了客户基础。
渠道管理模块负责银行内外渠道管理，包括柜面、网银、手机、电话银行、自助设备、短信、微信等行内交易渠道，还包括网店、第三方支付公司、电商平台等行外交易渠道。
第三方接入管理模块负责同服务提供商直联，缩短服务响应时间，缩短服务真空期，减少人工操作，降低运营成本，扩大销售途径，提供更为便利的支付方式。
绩效分析模块负责建立服务的准入和淘汰机制，根据服务效益分析模型，对销售数据进行分析和挖掘，生成服务效益分析报告，为管理者提供决策支持；同时建立服务准入分析模型，为开发新服务提供依据。
3.2商旅服务系统的能力提升
通过以上系统规划和功能模块实现，使得新系统相对于原有的缴费系统有六方面的能力提升，如图2所示。
3.3商旅服务系统规划的实施步骤
如果将通过缴费系统实现商旅卡产品简单销售定义为初步尝试阶段，那么后续系统建设则可以分为：基础架构建设、功能完善、增强实现这三个阶段来实施，最终形成功能模块齐备、相互配套支持、紧密融合的商旅服务系统。
3.3.1基础架构建设阶段
进行面向外部服务增值销售的系统架构建设：系统架构规划、基础模块划分与基础应用框架搭建；原子服务管理、服务营促销功能，服务单笔/批量销售，网银渠道的扩展，自动续费服务增值体验等核心模块及核心功能实现。
实现目标：系统框架建设完毕，核心业务模块及重要功能实现，具备快速引入服务能力；具备营销推广和促销活动管理能力，具备对公司客户的批量销售能力。
3.3.2功能完善阶段
根据客户基础扩展及存量客户价值挖据的业务需求，进行渠道和支付账务后台的全面覆盖；进行服务组合管理，服务采购管理模块建设；同服务提供商进行系统对接；服务增值体验模块增加服务升级转换功能实现。
实现目标：渠道与账户后台全面覆盖，拓宽业务客户基数与销售途径；提供服务灵活组合，增加销售服务品种；提高第三方系统直通率；具备服务升级转换功能能力。
3.3.3增强实现阶段
根据客户体验优化、精细化管理、渠道扩展、服务引入等新要求，进行系统功能提升。增加客户主动订阅，预约销售功能；增加绩效分析和组合服务计价模型；扩展第三方电商销售渠道；同行内新一代系统对接，引入行内服务。
实现目标：客户交互能力和客户体验增强，维持市场领先地位；能够对服务进行绩效分析和计价优化，获得利益最大化；新渠道探索、行内服务引入。
综上所述，商旅服务系统各阶段功能建设情况如表1所示。
各阶段工作内容、目标、能力水平亦可通过图3了解。
4结束语
本文讨论了银行商旅服务业务开展现状、进一步发展要求和系统建设规划的设想。通过科学规划，为新的商旅服务系统建设指明了方向，对九大业务发展新需求也能够提供有效的系统支撑，通过模块化、开放式框架规划，为今后业务创新发展留出了足够的空间。可以预见，商旅业务涉及的诸多业务分支还将在实践中不断发展，如服务交付、服务渠道、服务套餐、服务销售和服务库存管理等方面，还将发展出更多的业务模式，形成更多的业务创新和更精细的业务需求，值得我们持续关注商旅服务业务创新，继续优化调整系统规划，以适应更新的业务发展要求。
参考文献：
[1]张健，何琦.积木式产品模式拓展收入增长点[J].银行家，2013.5：124-126
[2]招商银行信用卡中心.出行易：云端上的差旅管理[J].金融电子化，2012.11：25-26
[3]丁锡峰.浅析提升我国商业银行服务营销能力[J].对外经贸，2012.7：112-114
供应商提升计划篇9
[关键词]eRp；物料管理；供应链管理；供应商管理
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.12.045
[中图分类号]F274[文献标识码]a[文章编号]1673-0194（2015）12-00-01
1引言
1.1供应链管理系统建设背景
为全面落实《中核集团公司“十二五”发展规划》基于经营/利润中心的定位，解决中国核电本部和各成员单位信息化水平不一、集成化水平较低的问题，2013年中国核电制定了未来5年信息化规划，决定启动人财物一体化平台（n1-eRp）建设，彻底解决新项目信息化从头开始、重复建设的问题。业务范围包括需求管理、采购管理、质量管理、库存管理、供应商管理和基础信息管理等。项目建设的途径在于从基础数据标准和规范化入手，统筹标准化业务流程建设和业务协同运用，构建符合中国核电管控体系要求的，业务规范统一、安全实用的供应链信息化管理平台，从而不断提升中国核电及成员单位供应链管理水平。
1.2信息化系统对于中国核电供应链管理的意义
1.2.1满足单位供应链管理业务需求
中国核电原有各成员单位的供应链信息化管理水平不一，日常业务依旧存在纸质单据流转、效率低下，数据无法共享、无法为决策和分析提供依据。通过实施集成供应链系统，可有效提高整体供应链运作效率、减少跨模块业务接口工作量，将业务操作提前，为后端业务执行打好基础。
1.2.2满足中国核电业务发展需求
随着中国核电业务不断拓展，上市的要求更加迫切，新建电厂的不断成立，使得中国核电对物资分类体系、供应商库统一管理、库存总额控制等管控性需求愈加急迫。在人财物一体化项目实施前，业务数据的收集只能通过体外的方式，耗时耗力且准确性不能达到预期。通过实施eCC、SRm、Bpm、Bi等系统，中国核电可按照需要直接提取数据，为实现快捷、准确的决策提供强有力支持。
2供应链管理实施方法
2.1项目实施方法论
aSap是Sap公司推出的一套使项目的实施更简单、有效的快速实施方法，包括使项目得以成功地实施所有基本要素的完整实施方法，例如：aSap路线图、Sap工具包、Sap技术支持和服务、Sap培训和Sap参考模型。路线图共有5步，包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、启动与技术支持。
3供应链管理系统应用效果
3.1固化业务流程，建立供应链管理标准规范
项目构建起全过程的采购管理系统，实现贯穿“需求计划――采购执行――采购结算”各环节的采购管理流程标准化、规范化，提升了中国核电与成员单位的采购管理能力。通过梳理供应链各环节的业务领域流程，形成具有通用性的管理流程，符合中国核电与成员单位的供应链管理需要。
与供应链管理相关的业务领域较多，经过项目组的蓝图设计、合理的系统配置和相关开发，将系统以流程的形式加以固化。通过系统实施，将物资和供应商分类等在中国核电层次实现统一，所有成员单位在使用eRp系统时能提供同一口径和度量的数据，为后续的数据分析利用建立基础。此外，通过eRp的物资管理模块，为中国核电建立起统一透明的物资库存视图，提高库存可视化水平，并利用强大的平衡利库功能，将所有物资需求纳入计划管理，提升物资计划的准确性。
3.2建立一体化的供应链业务协同平台，实现全过程管控
eRp系统提供了供应链的业务协同平台，实现了对采购计划、采购寻源、合同签订等环节的集中管控，能及时反馈采购进展异常状况，提升供应链的快速反应能力；系统支持对合同执行、到货计划、物资入库、采购结算的跟踪，以便提高采购到货及时率。
系统通过SapBpm平台作为统一的业务审批平台，除服务验收在eCC端执行审批外，其余采购文件审批均在Bpm系统中完成。Sap系统eCC/SRm与Bpm审批系统进行集成，根据审批策略在Bpm中进行相关审批操作，且审批结果回传至SapeCC/SRm。通过eRp实现物资管理业务与财务核算一体化以及工程项目、设备维修的统一集成，将物资业务和其他业务做到真正的协同和集成，消除信息孤岛。
3.3建立决策支持平台，提升决策效率
供应商提升计划篇10
【关键词】核心竞争力；项目管理；连锁经营；供应链管理
改革开放二十多年来我国图书发行企业得到了持续快速的发展，图书发行业在国民经济中的支柱地位不断加强，对国民经济的拉动作用更加显著。图书商品的生产发行具有：计划性强,时间紧,机械化、自动化应用水平较低，劳动时间长，协调关系复杂等特点。鉴于自身特点的局限性，图书发业仍然存在成本不断上升，人工费用不断攀升，材料费用居高不下，资金周转慢等缺陷。面对着激烈的竞争市场，只有提升图书发行企业核心竞争力，才能使传统的图书发行业获得新生。因此必须对图书商品生产过程中的各个环节进行优化以增加利润，实施图书发行企业资源物流供应链管理。
一、图书发行企业的核心竞争力
核心竞争力，也称核心能力或核心专长。是指明显优于并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的、使企业在某一市场长期保持竞争优势、获得稳定收益的独特能力。因此，建立和提升核心竞争力对于图书发行企业的生存和发展有着极其重大的意义。图书发行企业应该从以下几个方面来系统地建立和提升核心竞争力：
1.明确企业战略定位是建立和提升企业核心竞争力的根本前提。因此，图书发行企业应清楚地认识到自己的实力，明确自己在发行市场竞争中的地位，从企业发展的全局出发，制定出较长时期的总体性的规划和发展纲领。
2．完善现代企业制度、积极推行项目管理是建立和提升企业核心竞争力的必要条件。图书发行企业规章制度一般包括：组织管理、人事管理、劳动合同管理、财务管理、经营管理、计算机网络管理、项目管理等制度。而发行企业必须以项目管理为重点，强化过程控制，推进管理创新。
3．培养学习型组织、构造企业文化，为建立和提升企业核心竞争力提供强大动力。加强人力资源职业能力建设，促进企业可持续发展。
4．核心技术是建立和提升企业核心竞争力的重要因素。建立科技创新体系，积极应用新技术。
5.在提升企业的核心竞争力的同时必须发展供应链管理，挖掘内部潜能，开源节流、降低物耗、减少非生产性开支，并基于企业内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，为实现企业的经济目标使企业利润最大化，实现企业的“两个效益”双丰收而努力。
二、企业物流与供应链管理概述
物流（Logistics）是指商品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要将运输储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流管理（Logisticsmanagement）是指为了以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。物流管理以快速反应、最小变化、最低库存、整合运输、产品质量及生命周期支持等为主要目标。对图书发行企业而言,图书包件就是物流管理的主要对象之一。
供应链（SupplyChain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户的上游与下游企业所形成的网络结构。供应链管理（SupplyChainmanagement）是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一套方法。使生产出来的产品能以恰当的数量在恰当的时间被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平需要的同时使系统成本最小。供应链管理的目标是整个系统的效率和成本效益，供应链涵盖从企业战略层到战术层、运作层的活动。
图书发行企业供应链是指从客户有效需求出发，以总商总批发商为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制从收货、配货、发货、送货、退货以及差错查询处理服务等，将出版商、分销商、零售商、读者等连成一个整体的功能性网链结构模型。图书发行企业供应链管理主要包括计划、合作以及对出版商、分销商、零售商等各方之间信息流、资金流、物流的有效控制以达到满足各方要求的目的。
三、构建图书发行企业供应链管理措施的主要因素
（一）建立良好的图书发行供应链管理战略
影响供应链管理绩效的原因有很多，根据咨询公司研究报告：影响供应链管理绩效的一个主要原因在于大部分企业有供应链管理的计划，却没有正规的供应链管理战略。
图书发行企业供应链管理战略的主要内容包括：
（1）与时俱进改革企业的经营思想培育核心竞争力；
（2）进行有效的人力资源管理；
（3）与出版社、基层书店建立战略性的、长期的、稳定的合作伙伴关系；
（4）共享信息，供应链管理的优势在于使供应链内各节点企业能共享信息，通过信息共享图书发行，供应链上的各方能及时调整生产、库存、销售等结构；
（5）建立良好的供应链管理体系和绩效度量机制。
（二）培育核心竞争力，完善连锁经营，开展业务外包,组建虚拟企业
核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。因此，供应链中的节点企业（即分公司、子公司）应在集团总部供应链管理环境下，利用新华书店自身核心竞争力，将每年两季的教材、教辅发行工作做好，争取做到最大的利润，取得更好的经济效益。同时，在一般图书上，特别是本版图书上，要利用集团连锁经营的优势，发挥新华书店图书发行主渠道的地位作用，争取经济效益和社会效益双丰收。在退货业务管理上，尽可能开展业务外包，或上门提货等方式，这样才能将更多的精力放在核心业务上。
虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组依托信息网络资源，以业务包干等形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。虚拟企业能把各自相对分散的技术和管理优势组合成更为强大的竞争优势，建立起一种新型的战略与结构有机结合的经营管理模式，以适应市场的竞争，可以创造出超出行业水平的利润率。彼此结成战略联盟，共同完成图书发行，体现了强大优势：一是虚拟企业更适应变化多端的市场环境；二是虚拟企业把各成员企业的核心能力整合，可充分利用每个企业的资源；三是各成员企业只承担自己最拿手的工作任务，可以保证质量，减少风险及环节，缩短作业期。
（三）进行有效的人力资源管理
实践证明，当新的观念被引入，新的计划将执行时，人们抵制变化。因此供应链管理必须进行有效的人力资源管理，这主要包括转变领导层观念，对职工（特别是管理人员）进行培训。
领导者的素质和能力是企业管理水平的决定性因素。我国许多大型的图书物流中心企业脱胎于计划经济体制，奉行大而全、小而全的经营模式。这种万事不求人的陈旧的管理思想使企业成为一个封闭系统，它将大量的资源投入到不擅长的辅助性业务上，削弱了企业的核心竞争力，与开放式的现代企业模式相差甚远。因此企业的领导人的观念转变至关重要，通过实施供应链管理将企业配置资源的视角从企业内部扩展到企业外部为企业提高专业化程度，扩大主营业务的市场份额提供一种新的思想。
对职工特别是管理人员必须进行技术和知识方面的培训，包括：读写能力、计算机及网络技术、会计和财务、合同管理、协作能力以及专业知识和技能。同时也要改变员工的观念，要使员工建立合作的、共赢的意识，与合作伙伴相互信任，加强交流，通过合作对自己的工作不断加以改进。
（四）利用客户关系管理，建立战略伙伴关系
CRm系统是“以客户为中心”作为企业经营理念的新型商业模式，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，对市场、客户信息资源进行整合，实现资源共享，能对个性化需求的市场做出快速响应进而增强企业在市场上的竞争能力。图书批发公司通过建立CRm系统与客户实时进行信息交流，能尽快掌握客户的需求，而客户能实时掌握图书的动态情况等信息。图书批发公司必须了解和服务于客户，为客户创造全新服务和全新价值，以换取长期的客户忠诚度，并与客户建立长期互惠互利关系，进而创造出经济效益和社会效益。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的又一重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各个节点企业之间的连接和合作以及相互之间在设计、生产、竞争策略等各方面的协调。合作伙伴关系考虑如何选择外部合作伙伴、如何同企业建立和管理伙伴关系，成功的合作伙伴关系促使合作各方积极关注伙伴的成功，并同他们一起努力提升整个供应链的竞争力。战略伙伴关系通常能在长期内给供需双方带来收益。
（五）信息技术与电子商务的应用
信息技术的应用是推进供应链中信息共享的关键，如eDi（电子数据交换）、e-mail（电子邮件）、ie（网络技术）、Dateexchange（数据交换）、RFiD(无线射頻识别技术)等信息交换技术，已经在许多行业得到广泛应用并且产生巨大的影响，而图书发行企业在这方面还有待于进一步提高。
电子商务在图书业的应用，实现了图书发行管理的电子化、信息化、实时化和规模化，提高了管理的效率、降低直接成本和管理成本。同时网络可以使整个图书业进行高度快速的资讯交流，有助于增进沟通、改进工作过程和服务质量、提高工作效率、增加客户满意度。电子商务在为企业带来巨大效率的同时，也有利于企业采用供应链管理。
（六）供应链体系的建立
要实现从传统向现代化供应链管理的转变，必须对图书供应、采购、配发、运输、库存、销售及服务等环节进行最优化整合。图书发行企业对于采购、收货、运输、库存都应该有一套相对完善的系统。供应链涉及资金、企业资源计划、库存管理、计划分享、物流、运输、采购、存货补充、退货，有效反馈响应以及质量管理。
在实际运作中供应链管理存在着安全性、法律法规、协商时间、主动性限制、淘汰性机制等现实问题，针对这些问题为了规范供应链管理必须采纳严格标准的供应链协议。此外，还应建立合理的供应链管理的绩效测量评价系统与激励机制。