医院绩效管理方法篇1
[关键词]pDCa；绩效管理；循环方法
[Doi]1013939/jcnkizgsc201716173
现有医院资源有限，依靠医疗投入的财务增长更加困难，随着高素质的医院建立、公立医院的相关改革，国家对医院价格的监督更加严格。与此同时，人民对于健康要求，卫生服务的需求越来越大，医院必须在现有基础上实行改革，实现创新，提高效率，使用新的具有实际意义的管理理论，以此来将医院运行中存在的问题解决，提高绩效管理水平促进医院发展。
1绩效管理与循环理论介绍
（1）绩效管理。医院绩效管理是实现医院可持续发展的保证，各管理人员和医务人员参与医院绩效规划过程，制定绩效考察制度，审核绩效考核结果，加强绩效管理过程的连续循环，医院、部门、个人表现与绩效挂钩，实现业绩持续改善。医院绩效管理作为管理手段，要求医院各个部门、医务人员密切配合，对预定目标进行分解，定期对所确定的目标进行评估，使绩效贯穿绩效，以绩效为导向，完善工作安排，保证工作效率和质量，形成公平的竞争机制，确保实施医院的战略目标。
（2）循环理论。pDCa循环于1950年被人提出。pDCa叫质量环，是计划、做、检查和行动的缩写。我们生活中所有的管理活动都可按照质量环来分析。pDCa循环是一个复杂的循环，包含四个阶段，这四个阶段是相互联系的，不能独立存在。同时，每进行一次循环，所涉及的理论就要更新一次，每次循环都代表更新换代，周而复始，建立一个有序的、紧密的管理循环系统。pDCa运行的四个阶段又分为八个过程：第一，将管理中存在的问题找寻出来；第二，对找出的问题进行分析和判断；第三，将问题的主要因素找出来；第四，针对问题的原因出台相应措施；第五，将出台措施付诸实践；第六，对问题处理结果进行检验；第七，吸取经验及教训，同时推广取得效果的经验；第八，处理残留问题，开始新的一轮循环。
2质量环的实践应用
（1）应用于制订医院绩效计划。一是按照医院的战略目标确定绩效关键指标。医院按照相关政策的规定，对三甲医院的评定细则进行深入研究，大量获取国际相关资料，对已确立的三甲医院进行研究和分析，同时大量聘请相关管理专家，就医院内外部的管理进行详细的交流与访谈，集中各管理专家的意见，综合分析，从关键绩效指标理论入手，进行医院绩效的整体研究，探索影响医院绩效的主要原因，将其中具有代表性的主要因素摘取出来，就以所确定的因素，制订相关绩效管理计划，实现院级、部级，再到各科室的细化管理，使之形成一套完备的绩效管理体系，让医院的管理实现有序化、透明化、简单化，实现医院的发展。
二是要制定绩效评价的准则，创设绩效目标的标准值。根据医院的发展规划，结合医院近两年的发展数据，进行比较，并且介入国内优秀医院的数据，综合评定，确定本院的绩效标准值。
三是细化各部门的责任，将目标和部门负责人进行分解，分别签署目标责任书，质量将由职能部门出具的具体标准，充分调动医疗病房、外科病房、门诊科室之间的联系，实现医院所有部门的统筹兼顾。充分尊重各部门意见，部门主管和工作人员多次沟通，进一步完善绩效标准，部门负责人签署质量目标责任书。为了量化指标，加强对可操作性的评估，将评估形式转移到纸质载体上，责任到人，确定各部门的绩效标准，实现医院绩效管理的整体性。
（2）应用于医院绩效管理的实际操作。在医院各部门的工作过程中，严格按照责任书要求绩效目标执行，加大各科室与个人之间的交流，了解绩效计划。绩效管理部门一方面对信息收集的绩效进行评估；另一方面也是不断进行绩效沟通和咨询。医院绩效管理部门对员工在实行过程中的绩效进行监督，搜集相关绩效材料，评定出绩效成绩，以面对面交谈、书面告诉、开例会等方式，实时地进行批评和鼓劲。将月度绩效评估结果进行整理，制定成报告，由院长在每月或每季度的绩效分析大会上进行宣读。为了完成或超越部门的业绩目标，大力鼓励相关科室继续加强其业绩。对于没有达到预定绩效目标的科室和部门，将由有关职能部门深入地进行监督，与部门责任人谈话，找出问题所在，及时处理存在问题，实现工作方法和方式的改进，及时将落后部门的绩效成绩抓起来。在实际绩效管理操作中，实现控制与指导的双重结合，及时发现问题，及时处理问题，避免问题的积累，有助于绩效管理的稳定发展。
（3）应用于医院绩效的考评制度。医院的健康稳定发展需要一套公平、公开的考核评估制度，这就要求有关绩效管理部门在进行考核评估时要制定相关标准，按照医院发展目标，并且结合目标责任书内相关规定，公正、公正的原则，定期地对医院绩效进行监督和评估。定期是指将绩效评估划分时间段，以年、半年、月、季度为一个考核周期，将评估结果与科室部门评奖评优挂钩，与个人工资奖金挂钩，责任到人，促使提高绩效水平。每月评估的重点主要是规范个人行为，控制质量目标，测试医疗体系质量，医务人员服务水平。季度评估的重点是将评估目标细分、量化，便于比较。半年期的评估任务主要是进行综合评估。年度评估的任务是将前三个周期评估结果进行整合，全面地进行考核。季度评估结束后进行排名，生成数据，记录到模板。并且将同一部门不同科室评定结果进行比较，设立等级，分为a/B/C级，归类整合，将评定值最高者设为标准值，从高到低依次排序，将考评结果记录在档。等到六个月末或年终，将各部门综合绩效指标的完成情况和目标值进行比较，进行最终排名，并且将最终考评结果在医院大会和在线系统进行公布，形成健康的内部竞争。
（4）考评结果的作用与实际意义。第一，医院相关科室与责任人要第一时间获取考评信息，这就要求信息的传递既准确又迅速。将绩效考评和个人职务升迁、奖金的发放、工资的增减相联系，并将评奖评优纳入绩效考核，激发提升绩效的积极性。第二，分析绩效考评结果，促进绩效的不断提高。对于符合考评标准的部门和个人，要进行一定的物质和经济奖励。针对绩效目标的偏差，医院绩效管理部门应组织专家成立专门的调查组，帮助相关部门找出组织体系偏离的原因，提高绩效。根据部门绩效评估的结果和等级，将各部门的发展数据收集整合，分析并建立完善的管理战略目标，确定发展的方向。通过增加投资，扩大科室规模，重新制定发展策略。建立部门绩效管理与交流制度，每月绩效考评时，获得a等级评定的部门或人员在会议上分享经验，医院部门主管颁发奖金和奖状，以资鼓励。对于存在问题的部门，要主动进行分析，对这一阶段的工作进行检讨，找出问题原因并制定修正措施，完善工作内容。如果问题不断发生，那么就要确定新的绩效的发展计划，着手进行下一个pDCa经济循环，保证工作水平不断进步。绩效管理是指在医院绩效管理实施过程中，修改与绩效目标存在差距的绩效规划，以确保绩效的持续改善。
3pDCa循环对医院绩效作用的评价和反思
（1）保证医院全体员工的参与。医院绩效考核制度可以成功建成，实现良好的社会效益，取决于全体员工的充分参与，首先从底层尝试改革，科室人员主动制订员工考核计划，中层管理层的更多管理权限保证了改革的充足动力。评估方案得到部门工作人员的一致通过，自觉遵守考核规则。
（2）实现考核标准的量化。改革成效的体现是实现量化评估标准，用具体的数字排名来规范员工行为，调动员工工作积极性。为了实现量化评估标准的目标，使评估结果可以比较，一定要用客观的考核标准，避免主观因素的影响，一切以事实说话，让每一个员工认可。
4结论
近年来，各大医院信息系统升级不断，医院信息资源获得了充分的使用，在提高工作效率的基础上，使管理成本大大下降；同时，绩效管理的信息化使得绩效评估过程变得透明，绩效考核结果也更客观公正。新订正的pDCa循环系统指出，强化绩效考查准则，改进绩效管理制度，加大各科室和人员对于绩效的重视，一定会推动医院的不断发展。
参考文献：
医院绩效管理方法篇2
关键词：医院；绩效管理；进展
一、医院绩效管理的基本情况
绩效管理的定义，他是指一个包括计划、执行、评估和反馈四个阶段的，非常完整的，并且一直在不断循环往复的管理系统。它具有目标性和系统性的两个特征，而医院的绩效管理，则是指医院的管理者为了让医院得到更好的发展，制定出一系列的发展目标，并且，对其员工的职业能力工作业绩制定出的一些制度。
绩效管理包含四个环节，即制定绩效计划、进行绩效实施与管理、实行绩效评价、最后对绩效情况进行反馈。他们四者之间紧密联系，环环相扣，其使得处于高层的管理者和员工之间形成一种控制、调整、激励、反馈的循环过程。绩效管理在发挥他的有利的一面的同时，也有其弊端的存在，其在组织管理中很受争议，所以任何事物他都有两面性我们应该充分发挥其积极的一面。避开其不利的一面。
绩效管理的功能是非常强大的，主要有沟通功能、激励功能、评价功能三个有影响力的功能。其所发挥的意义和作用是非常大的，尤其是对中国非营利医院管理。主要有：1.绩效管理使得医院在管理上和协调各方面上的能力大大的得到了提高；2.医院人事制度改革中，其绩效管理占据着重要的地位。有效的保证了聘任和薪酬制度顺利的完成改革；3.绩效管理让任职人的生涯管理得到更好的优化。
二、医院绩效评估方法
（一）层次分析法
肖黎，华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院的一名学者认为，层次分析法（aHp法）是一种比较新颖的方法，在进行决策和规划中，其提出者是托马斯・萨蒂（一位在美国很出名的学者）。这种方法的功能是非常强大的。他能够对事物采取综合的整体的分析以及进行定量和定性分析，使得其对事物的评价能够做到更加准确、系统、综合、简洁。在对事物进行分析或者决策时采用这种方法即层次分析法，可以具体的对事物进行定量定性的分析，这样就使得结果在量上比较准确。这种方法以往专家们所使用的方法相比较而言，这种层次分析法能够量化定性的事物。使得分析事物后的结果，其采用的方法比较严谨，科学。并且不带主观性，是比较客观的。并且这种层次分析法，更加适用医院的绩效评价的各个方面。所以医院采用这种层次分析法，非常有利于医院的发展。
（二）平衡计分卡（BSC）
在许多的文献中，这种绩效评估的方法是比较多的。在1990年，便产生了平衡计分卡，这种方法主要是研究多个私营公司。平衡计分卡是将组织的目标和战略变为综合性，并且采用中心和框架原则的一种绩效评价。这种转化主要是围绕顾客、财务目标、学习和成长、还有内部经营过程这四个方面来进行的，这四个方面主要是对BSC框架的很好体现。BSC框架使得财务与非财务措施、短期与长期目标、外部与内部绩效得到有效的平衡。
（三）结构方程模型法
结构方程模型（Sem）相对于前两种方法来说，他是一个较为新颖的统计技术，结构方程模型法得到较为快速的发展，是在20世纪末，结构方程模型法得到较为广泛的运用和传播在许多学科领域中，比如在心理学学科中。其作为重要工具主要是针对多元数据分析，他是来检验，变量与变量之间的关系的。结构方程模型体系由测量模型和结构模型两者来构成。
（四）模糊评价法
有学者认为，在医院绩效管理中，其医院的绩效评价是不可或缺的一个重要环节，因为对于医院这个行业来说，他的某种特点决定了医院在进行绩效评价时会发生不确定和模糊这两种特性，这种不确定性和模糊性使得医院在进行绩效管理时，就会面临一些困难。针对这些困难，企业在进行绩效管理时就会采用多种方法，这些方法有机地结合起来，运用其方法的优势，规避其方法的劣势。这样综合运用所有的方法，使得医院绩效得到综合的评价，非常有利于医院的发展，并且有利于绩效管理。
（五）星级医院评审
将一些星级评价较高的医院进行抽样的调查，医院的综合得分，是由病人的满意度，医生的业务能力水平，还有医院的经营状况，这三个方面给出的。其医院的综合得分作为各医院绩效评价的基础，并且在这种基础上提出星级评价的思想。其在医院绩效评价指标体系中，要将病人的满意度逐渐的被反应性指标取代。
（六）常用的管理人员和员工的绩效评价
现在许多的管理者对管理人员和员工，进行绩效评价时采用了各种各样的方法，比如说，针对医院的业务目标的完成率。医院中，工作人员的工作效率还有病人对工作人员的满意度等等，进行综合的绩效评价。还有一个例子是，有些医院采用现代企业中绩效考核的方法，使得权力和责任并重。并且还制定了一系列的指标，对医生进行绩效的考核。
三、国内外医院绩效管理概况
（一）国外情况
在1970年到1980年这段时间，aubreyDaniel，美国著名管理学家第一次提出绩效管理这一概念，在1990年后，在部分发达国家政府中，绩效管理这一理念渐渐地被接受，并且逐步应用于公共管理领域。美国、英国等国家已经建立起系统的从法律到具体评估指标的绩效评估体系，评价一家美国医院的绩效管理水平，要从经济、财务、运作、临床等指标综合起砥拦溃而在英国，在卫生行政部门行使监督管理权下，医院医疗质量、服务水平是绩效管理的重点。除此之外，在新加坡，医院绩效管理以服务质量、医疗消费、运转效率、医疗服务安全为主，公立、私立双重卫生服务体系并行。
（二）国内情况
我国医院绩效管理发展史较短，起步落后于西方发达国家，在1980年以后，医院绩效评估管理才开始被卫生部门、医院管理者所看重；国务院于2010年明确对医疗机构人员实行绩效工资制度，公立医院率先实行绩效管理制度。现阶段我国绝大多数医院已经实行医院绩效管理，引入BSC，但是距离科学合理的、完善的、系统的评估管理体系还有一段较长的发展道路。我国的医院绩效管理还存在以下问题。
第一，很多医院的绩效管理仅仅只是基础的绩效考核，例如：年终考核、评功授奖、职位晋升等形式化的考核机制，将绩效考核等同于绩效管理。
第二，部分科室在绩效评估指标的选择上，随意性和片面性较为严重，绩效指标是绩效管理的关键要素，没有恰当的绩效指标，无法将员工个人和医院发展战略拉到统一战线，缺乏科学合理的医院绩效指标体系。
第三，缺乏有效沟通、培训机制。在医院实际的绩效管理过程中，考核者、被考核者之间的交流沟通不足，福分员工对绩效目标不理解，员工和医院发展不在同一节奏上。
四、浅析医院绩效管理措施
（一）医院绩效评估需要注意事项
医院在建立绩效，评价系统时，不能一味的追求其经济效益，要注重综合的发展，既能够为人们服务，又能够得到较好的发展，使得医院内部外部进行有效的结合。从此以外，主要还是要注重实践能力，为医院的多个岗位部门设立绩效评价系统，并且还要实现可持续的绩效考评方法。如若发现此方法不再适应医院的发展，必须立刻进行调整，寻找更好的方法。
（二）医院绩效管理具体措施
第一，合理建立并完善t院绩效评价体系，结合医院本身的实情，综合本医院各部门发展现状，选取科学的绩效评估指标；第二，按照员工的不同层次，对应其水平进行全面培训，实时动员，宣传医院绩效管理的目标，在员工与医院绩效目标时刻保持一致性的前提下，全面推动医院绩效管理制度；第三，结合时代特征，充分应用现代信息化技术与医院绩效管理相互融合，提高管理效率和数据的准确性、科学性，实现考核数据实时共享，激发员工工作积极性，提升工作质量。期望我国医院完善自身绩效管理制度，逐渐增加医院核心竞争力，健康可持续发展。
参考文献：
[1]毛静馥，韩淑杰.医院绩效管理功能分析与应用[J].中国卫生产业，2004（04）.
[2]沈群红.中国非营利医院绩效管理的作用与基本原则[J].中国医院，2004（12）.
医院绩效管理方法篇3
［关键词］医院;政工建设;绩效管理;策略
医院作为社会的事业型单位，具有显著的公益性的特点，无论是在促进民生工程建设的视角，还是从推动社会进步的视角，医院都扮演着不可替代的角色。在新的历史时期，如果医院想要与时俱进，取得更大的发展，就必须不断进行改革。既然要进行改革，就要从内控管理开始抓起，因为内控管理对于医院的改革具有重要的意义。同时，在内控管理的过程中，必须格外重视政工建设，政工建设就相当于内控管理的灵魂，会直接影响内控管理的效果，也是医院得以发展的重要保障。因此，在新的历史时期，面临新的医药背景，面临新的环境，医院要想取得突破和发展，就必须加强政工建设。本文从医院政工建设的现状出发，讨论如何加强医院的政工建设，以期推动医院的改革和发展。
1医院政工绩效管理的重要性
随着社会的不断发展，我们已经进入到一个新的历史时期，在这样的大背景之下，医疗改革也在不断推进，医院要想取得长足的发展，就必须要进行改革。在新的环境下，加强医院的内控建设的主要措施就是加强思想政治工作的力度，这对于改革具有不可估量的作用。为了使政工建设能够顺利开展，政工绩效管理则是改革不可或缺的因素，也是提高政工建设效率的有效途径。医院的政工绩效管理具体是指医院的每一个部门，部门里的每一个成员都会为了共同的目标努力完成绩效考核。所以，立足于当前的大环境之下，加强内控管理的最有效的途径就是不断推进政工绩效管理。(1)在医院的内控管理中，最为重要的一部分内容就是政工绩效管理，政工绩效管理是医院内控管理的重要基础。新的历史时期下，我们的医疗改革也进入到一个新的历史时期，这样的大背景为我们医院的内控管理的发展创设了非常好的内部环境和外部环境，也为政工建设的发展提供了强有力的支撑。目前，我国的医院中存在一个很普遍的现象就是轻视政工，重视效益。医院领导对思想政治工作的重视程度不够，职责权利比较混乱，这就造成政工建设无法发挥它原有的作用。所以，在新的历史时期，要想推进政工建设，就必须加强政工绩效管理建设，我们要把政工建设真正地落到实处，发挥它应有的作用。在医院的内控管理中，政工管理是一项非常重要的工作，但是医院领导并没有给予足够的关注度。构建政工绩效管理，对于巩固思想政治工作的地位具有非常重要的意义，医院要把政工绩效管理落到实处，不断促进医院的改革发展。(2)在政工建设中，政工绩效管理是非常重要的一部分，同时也是能够提高医院竞争力的有效手段和途径。无论是对于提高医院的竞争力，还是优化医院的管理结构，政工管理都发挥着不容小觑的作用。第一，建立考核制度，能够加强医院对政工管理的力度，可以体现出医院对于政工建设的重视程度;第二，医院的经营管理并不是一项简单的工作，而是非常系统和复杂的，建立政工绩效制度，能够保障医院的经营活动正常运行，引导领导做出正确的行为和决策，避免出现一些腐败现象;第三，政工绩效管理的最大的特点就是能够激励员工，使思想政治工作的效率得到显著提高。政工绩效管理能够实现医院管理的公平、公正、公开，使按劳分配得到有效保障。这样，不仅能够充分调动员工工作的热情和积极性，还能够培养员工的责任心，增强责任意识，建立良好的道德规范体系，真正地投身到医院的工作中，为了促进医院的发展贡献出自己的一份力量。
2现阶段强化医院政工绩效管理的策略
众所周知，对于医院的发展而言，政工绩效考核是非常重要的，如何才能提高绩效管理效率，如何才能真正地发挥绩效管理的作用，对于推进绩效管理改革是非常重要的。现在，医疗行业的竞争越来越激烈，社会也对医疗事业提出了更高的要求。的确，医疗事业面临着新的发展形势，但与此同时，也面临着前所未有的挑战。加强政工绩效管理工作应该从以下几个方面着手。(1)明确政工绩效管理目标，强化绩效管理的执行。在政工建设过程中，政工绩效管理可以说是一条具有创新的道路，政工绩效管理的重要意义在于让医院的绩效管理不再只是形式上的流传，它把绩效管理真正地落到实处。第一，作为医院的管理者和领导者，要从思想上意识到思想政治工作的重要意义，正确地认识思想政治工作，对其有一个正确的定位，不断推进绩效工作的建设;第二，政工绩效管理的系统性非常强，在一定目标的引导下，使绩效工作全面展开。所以，在我们推进绩效管理工作的过程中，应该明确目标，我们的工作要围绕目标开展;第三，根据医院的实际情况，制定科学的管理体系，保证绩效管理能够真正地为医院服务。首先，我们要把医院的发展目标作为我们的绩效管理的总目标;其次，评价时要依据医院的实际情况;最后，加强医院和其他体系之间的联系。只有这样，才能真正发挥政工绩效管理的作用。(2)选择科学合理的绩效考核方法，提高政工绩效管理的有效性。在政工绩效管理的工作中，医院应该科学地选择绩效考核的方法。满足医院的考核情况的同时，使医院的绩效管理更加适用。立足于医院的实际的发展状况，医院的绩效考核方法可以是下面几种:第一，自我评价。这种方法体现了员工的主体性，让员工充分地认识自己，评价自己，有利于提高员工解决问题的能力;第二，横向考核。这种方法对员工的综合能力进行评价和考核，具有全面性、整体性;第三，上级评价。这是一种比较传统的方法。(3)绩效考核指标量化，实现评价透明公开。考核指标量化，进行公开评价，这是政工绩效考核的重要的基础。一个良好的考核环境是保证绩效管理能够全面推进的重要保障。如果出现的现象，那么考核很有可能无法顺利进行。除此之外，我们可以采用专家咨询法或者文献法筛选考核指标，保证量化的科学性。
3结论
总之，推进医院的绩效管理并不是一个简单的国政，是一个系统的、复杂的过程，需要各个部门、每个员工的配合和共同努力，这样才能打下坚实的基础。从实际出发，加强医院的绩效管理工作要从以下三个方面着手:第一，要明确目标并为了目标不断努力;第二，考核方法要科学合理，这样才能提高绩效管理的实效性;第三，考核指标量化，这样才能保证考核公正公开。
参考文献:
［1］刘娜.浅谈医院政工绩效管理在医院竞争中的影响［J］．共产党员(河北)，2015(11)．
［2］孙志刚.加强医院政工绩效管理，提高医院竞争力［J］．现代妇女(下)，2014(11)．
［3］王向东.现代医院如何借助政工绩效管理提高综合竞争力［J］．东方企业文化，2014(17)．
［4］黎红.政工管理促进医院和谐创建能力［J］．管理观察，2014(19)．
医院绩效管理方法篇4
关键词：公立医院；绩效管理；创新思路
中图分类号：F2文献标识码：a文章编号：16723198（2012）18001002
绩效管理是人力资源管理的核心模块，现代绩效管理理论及方法、工具已经普遍运用于企业组织管理。医疗卫生领域的绩效管理也伴随企业绩效管理的发展而逐渐兴起，并在国内外医院管理中广泛运用，对于提升医院医疗服务水平、有效激励医疗单位员工起到日益重要的作用。
1绩效管理的一般定义
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理在企业中起着举足轻重的作用，是实现组织目标的重要环节。
2医院绩效管理的发展和运用
2.1我国医院绩效管理的发展历程
在政府主导的计划经济时代，我国医疗卫生事业及公立医院管理均处于行政管理模式之下，缺乏基本的现代管理意识。医院并没有真正的绩效管理，基本上以执行上级指派的任务为终极目标，对于员工绩效考核以定性为主，搞平均主义或“大锅饭”，以政治思想教育替代科学的激励机制。20世纪七十年代末步入改革开放初期，我国学术届、医院管理者和社会人士开始反思探讨计划经济下的医院管理模式的弊端，首先认识到的就是如何调动广大医务人员的积极性，求得医院的生存和发展。这一时期开始出现一些医院管理的论著，标志着简单意义上的医院绩效管理理念在我国萌芽。
我国医疗体制改革与国有企业及其它各项事业的改革十分相似，都是从放权开始。医院逐渐有了主动提升绩效管理的动机和可能。1992年起，我国公立医院开始逐步推行结构工资、职等工资或绩效工资制度，打破原有的“大锅饭”和平均主义。1997年国家强调要继续深化医院人事制度和分配制度改革，调动广大医务人员积极性。随着改革的不断深入和市场经济的发展，先进的现代企业管理理念开始为我国各大医疗机构管理者所认识和运用，并进而探索发展为新型的医院管理理论和制度。公立医院日益重视管理和运营绩效，医疗质量、服务态度、社会效益等方面纳入综合绩效考评范围。医院绩效管理理论与方法得到发展和创新。
2009年，随着我国新医改方案出台，国家重新明确公立医院的公益性质，提出公立医院改革的总体思路。新医改方案要求建立政事分开、管办分开的新型医疗管理体制，形成能上能下的用人机制，完善以服务质量和效率为核心、能充分调动医务人员积极性的绩效考核和分配激励机制。探索适合我国国情、更为科学全面的医院绩效管理思路，成为当前落实新医改方案的重要工作内容。
2.2国内医院绩效管理的先进经验
我国许多地方和公立医院已经在运用现代医院绩效管理理念和方法上率先迈出改革步伐，形成可资借鉴的先进经验，尤其以江苏无锡的制度改革最为成功。无锡市卫生局在2001年即率先推行以岗定薪、按绩付酬的分配制度改革，以此打开公立医院改革的缺口。
我国台湾的长庚医院更早在1980年代就开始引入绩效管理制度机制，以“开源节流”为考核目标，区分“医、护、技”独立的奖金体系，落实各职系人员可控成本的管理责任，将工作细化与量化考核，提升全院职工的工作积极性。通过引入这一模式，长庚医院在当时实现了新一波的大发展，并且为台湾医疗管理界探索了一条具影响力的管理路径。
2.3国外医院绩效管理的先进经验
由于体制的灵活性，医院绩效管理在国外医疗机构的运用更为广泛。早在1970年代，美国医院曾出现“以财务为导向的绩效管理模式”。由于该模式缺乏长期战略，致使许多美国医院丧失了竞争力。在英国，许多医院采用的是战略为导向的绩效管理趋势。而法国医院，则在战略基础上进一步划分财务指标和非财务指标进行绩效考核。又如众所周知的新加坡亚历山大医院，通过制定规范的操作流程和行之有效的绩效管理体系，从几年前的病人满意度倒数第一迅速上升为2001年最受患者喜爱的医院之一。亚历山大医院采用了平衡积分卡方法，制定关键绩效指标来监测和评估在财务、服务、临床质量和工作绩效方面的运作水平，极大调动了医务人员的工作积极性，从而使选择该院就诊的病人数量在同一时期内从5334人上升到8165人，病人满意度大幅度提高。
美国梅奥诊所（mayoClinic）虽然是私人医院，但它更强调医院愿景和价值观，而不是经济利益，并因此而成为世界医疗行业管理的样板医院。梅奥首先确保为诊所员工提供高于同行业的薪酬水平，在此基础上，建立以“病人满意度”和“医疗质量安全”为核心的严格的绩效考核体系。梅奥的Kpi指标设置完全从医院的宗旨和原则出发，从而保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益。在梅奥的考核体系中，医生的声望、所诊治的患者数量，都与收入无关。梅奥的价值观和企业文化先行的管理思路，激发了医务人员的荣誉感和积极性，更打造了一个独具特色、技术一流的医务人员团队，从而成就了一家样板医院。
3新医改对公立医院绩效管理的要求
国内外先进经验表明，医院绩效管理理论和方法日益发展成熟，完全可以、而且也应该在医疗卫生领域尤其是我国公立医院体系中推广运用，从而造就更多的优秀医院群体。在当前的新形势下，首先应当明确新医改对公立医院绩效管理的要求，才能更好推动实施医院绩效管理改革。
医院绩效管理方法篇5
关键词：医院财务绩效管理
随着我国医疗卫生体系改革的不断深化，医疗卫生行业市场的竞争越发激烈，对于医院的经营管理工作也提出了更高的要求。财务绩效管理作为医院管理工作的重要内容，也是准确衡量医院经营效益收入，实现医院财务管理不断优化的重要措施。在当前医院改革不断深化的背景下，医院管理部门更应该认识到财务绩效管理的重要性，以财务绩效为管理工具，实现医院内部资源的优化配置与组织架构的合理调整，进而提高医院的服务质量与经营效益收入。
一、医院财务绩效评价重要性分析
（一）医院财务绩效评价是医院掌握运行情况的主要依据
通过采用财务绩效管理，可以对医院的整体、内部各科室部门以及医院职工的情况及工作状态进行全面的掌握与分析，是医院制定管理决策的主要依据。
（二）医院财务绩效有助于改善医院的财务管理水平
医院财务绩效评价的主要内容就是通过对医院的经营绩效以及财务实际状况，通过财务报表数据进行评价反映，因此可以将医院的财务状况通过相应的评价指标与标准反映，有助于提高财务管理的规范化水平。
（三）财务绩效评价有助于优化医院的资源配置
通过财务绩效评价，能够为医院内部资金、人员以及设备等资源的配置提供参考依据，确保各项资源的配置的科学合理，进而提高医院的整体运转效率。
二、医院财务绩效管理存在问题分析
（一）财务绩效管理重视不足
当前我国一些医院资金来源有相当部分比例来源于国家财政，而且一些小型专科医院的业务收入相对较少，因此对于财务绩效管理重视不足，更没有结合医疗卫生体制改革对财务绩效管理进行相应的调整，因此财务绩效管理工作开展缓慢，资金使用效率低、资源配置不合理问题较多。
（二）财务绩效管理指标设置不合理
在医院的财务绩效管理指标设置上，普遍存在的问题就是财务指标重叠现象严重，财务指标反映实际情况不够全面。甚至出现两个极端现象，一方面财务绩效考核指标中财务指标比例较高，导致财务绩效考核出现“唯收入定绩效”的偏差思想，缺乏临床工作质量控制以及可持续改进指标管理，社会公益责任评价指标得不到体现。另一方面则是存在财务绩效只是作为绩效考核的补充，难以为医院经营管理决策提供依据的问题。
（三）全面开展财务绩效评价考核力度不足
当前在医院的财务绩效评价管理上，由于没有指定健全完善的考核管理与执行制度，而且也没有一个全面、统一的评价标准，造成财务绩效工作实施开展以后难以准确的进行评定，这也制约了在医院内部全面推行财务绩效考核的力度。评价指标的不全面同时导致无法分析医院财务管理工作中存在的问题，造成了财务绩效评价工作没有实际的意义。
三、医院财务绩效管理完善策略分析
（一）有重点的开展医院财务绩效评价
为了提高医院财务绩效评价的水平，必须明确医院财务绩效评价的重点，即成本管理绩效、资金管理绩效与风险管理绩效三方面，有侧重的进行绩效管理评价。对于成本管理绩效评价，重点是成本进行全面的分析，识别医院管理中存在的成本浪费与不必要作业成本。对于资金管理绩效，则主要是针对资金的运动情况进行跟踪分析，以价值管理作为核心。对于风险管理的绩效，重点是按照经营发展战略，通过风险管理与现金流量管理，确保医院经营运转的正常有序。同时应该明确医院财务绩效评价的主要目标，即通过绩效评价工作及时的了解医院财务运行状况、管理状态、财务风险，以便于医院能够及时的调整管理策略，解决问题、提高效益。
（二）选择适当的财务绩效评价方法，合理的确定医院财务绩效评价指标
为了准确的获得医院财务绩效评价的数据信息，必须采用有效的财务绩效评价方法，当前在医院财务绩效评价工作的实施过程中，采用较多的绩效评价方法主要有定量指标计分法、综合指数法以及因子分析法，在具体的选择上应该根据医院的实际情况进行确定。对于医院财务绩效评价指标的选取，首先应该按照目标一致、具体明确的原则，确保财务绩效评价指标的设置与医院财务部门指标具有一致性。同时为了便于进行财务评价管理，应该尽可能的选择具有代表性且易于统计数据信息的评价指标。
（三）强化财务绩效评价实施管理力度，制定相应的医院财务绩效评价标准
医院管理部门应该将财务绩效评价作为财务管理的重要工具，并结合医院的实际情况制定相应的管理制度，重点明确财务绩效评价的流程与落实执行管理责任制度。对于医院的财务绩效评价标准，一般较多的选择使用预算标准，这不仅可以对医院的管理在同地区进行横向比较，也可以对照医院财务经营管理进行纵向的比对。预算标准即根据医院的经营目标合理的确定财务收支计划，进而制定财务预算计划并对预算执行情况进行动态的反映，评估分析预算计划的完成情况并作为财务绩效考核的重要内容，进而准确的反映医院财务管理状况，提高财务预算计划的执行力。
四、结束语
财务绩效管理作为医院创新改革工作的重点，对于完善医院的管理体系，降低医院成本支出以及提高经营收入也具有重要的作用。医院财务管理部门应该结合新形势的要求，兼顾社会效益与经济效益，对财务绩效管理体系进行构建与完善，并借助于系统的评价指标，明确医院财务管理实际状况，推动医院管理工作水平的不断提高。
参考文献：
医院绩效管理方法篇6
关键词：公立医院人力资源绩效管理发展趋势
一、公立医院人力资源绩效管理的现状
据调查显示，目前大多数医院都已经建立了不同程度的绩效管理办法，但是该调查发现，93%的医院并不按照绩效考核的结果对员工进行有针对性的指导而提高员工的潜能，大多数医院只是将绩效考核的结果作为奖金发放的依据。这表明，目前医院开展的绩效管理，更多的是停滞在绩效考核的层面，并未完全按照绩效管理的理念系统地开展相关工作，认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是发放奖金。
绩效考核多采用目标管理的方式，通常采用院科两级的方式，以完成财务指标为主要目标，主要用于奖金的发放，从而目标管理的考核方式只起到一定的绩效考核作用，还不够系统地体现医院的整体绩效，对于人员的长效激励和职业规划引导作用还未能充分发挥。从考核的形式上看，公立医院通常采用年度考核和聘期考核两种方法。年度考核，由于我国公立医院具有行政级别，属行政管理的事业单位，作为事业单位人事管理的一项基本要求和上级行政管理部门要求必须完成的一项行政工作，年度考核被所有公立医院广泛实施。这种绩效考核方式由中央定制，各地市根据具体情况制定具体办法，公立医院主要根据部门和地方规章予以实施，医院在年底发给每个员工年度考核表，要求员工根据自己本年度的表现和完成的工作情况完成一份小结，然后在科室内进行评价，得出“优、良、合格、不合格”等几种考核办法。聘期考核则根据岗位聘任期限，通过一定的程序、方法，对所聘任相应岗位员工依据相应的岗位标准进行的考核，根据考核结果决定该员工的岗位是保持还是变动。该考核形式单一，内容单调，不能完全体现公平和效率关系，未能充分调动员工的工作积极性和主动性，以及有效的激励员工个人成长，容易形成干好干坏一个样的风气，不求有功但求无过的心态，从而不利于医院的长远发展。
二、公立医院建立系统性人力资源绩效管理的必要性和重要性
系统性人力资源绩效管理将医院发展和个人职业发展规划有效地结合起来，具有激励、导向、评估、沟通、协调等方面的功能，有效地管理员工以确保员工的工作行为和产出与医院目标保持一致，树立正确的职业观，良好的职业发展规划，进而促进个人与医院共同发展的持续过程，可以有效地促进高质量工作的完成和最大可能地取得个人和组织的成功。近年来，医疗质量已成为医院绩效的重要方面，成为医院赖以生存和发展的关键。在绩效管理中，可以根据岗位的责任、技术难度、风险程度、工作量大小等因素，将管理要素、技术要素、风险要素等一并纳入考核要素中，考核结果既根据绩效差异异体体现按劳分配，还能引导和调用优秀人才的积极性和潜力，使每个成员的长处都发挥出来，使个体行为和组织目标融为一体，进而最大限度地提升医院的整体绩效。
三、系统性人力资源绩效管理
“绩效既是结果也是过程。”在现代医院运营过程中，目标越来越多样化，结果不一定是衡量医院成功与否的唯一因素。医院运营的过程不但决定着结果，其行为本身也决定着医院的社会地位，对于员工绩效管理亦如此。员工绩效管理尤其是注意公平与效率的关系，既要突出竞争性也要兼顾公平因素。20世纪50年代，赫茨伯格在研究双因素理论时注意到，感到不公平是雇员对工作不满意的重要原因。20世纪60年代，美国行为学家亚当斯对此进行了探讨，提出了公平理论又称为社会比较理论。公平理论认为满意度取决于个人获得的报酬与拥有相似工作的他人的工作贡献和回报的相互比较，通过横向比较和纵向比较，员工从内心做出对公平性的判断，这就需要一个合适的、用来比较的参照。因此制定绩效标准以及整个绩效的动态管理过程尤为重要。
系统性的人力资源绩效管理，应该是一个动态的、完整的过程，同时也是一个周而复始的循环过程，它的循环应该是一种螺旋上升的动态趋势图，不是一成不变的。它主要有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个维度组成，这四个维度节节相扣，环环相联。绩效计划是医院管理者和员工，围绕医院发展战略及工作目标，共同讨论以确定员工考核期限内应该完成什么工作和达成什么样的绩效的过程。它重在全员参与，是一种自上而下和自下而上的动态过程。绩效实施也称之为绩效辅导，是为了完成绩效计划而对员工进行辅导的全过程，也是一个持续的绩效沟通过程。它是绩效管理循环中耗时最长的一个环节，也是容易忽略的一个环节，它重在沟通与信息的收集、筛选、跟踪。至于绩效考核，它是绩效管理中的核心，一般分为短期、中期和长期三个周期，它是依据绩效计划阶段所确立的标准和实施阶段收集的数据来对员工在考核期限内的绩效进行评价。在此阶段，管理者要承担起责任，对员工进行公正客观的评价，应尽量避免个人原因造成评价的失误。随着绩效考核越来越受到重视，以及经济理论、运筹统计等学科的发展，其考核方法也越来越多与完善了。常用的有目标管理法、排序法、关键事件法、评述法、权重核检法、行为观察量表法等，较为完善和全面的是360度评价法以及六西格玛绩效管理法。有效的绩效考核依赖具体的、量化的、上下认同的考核指标和合适的考核方法。绩效管理的最后一个阶段是绩效反馈，也是最容易忽略和最不受重视的阶段，它是指将绩效考核结果告知被考核人以及运用到被考核人奖惩、激励、培养等一系列活动中。一个好的绩效管理体系，良好的绩效反馈是确保绩效管理可持续进行必不可少的重要内容，它包括医院整体发展战略、医院对科室、科室对员工的反馈，同时也包括医院对一些特殊员工的反馈。正确地运用好绩效反馈这一标尺，可以实现医院、科室、员工之间良好的互动，对于医院总体战略的实现、科室的建设以及员工的成长都有重要的意义。
总之，系统性绩效管理是公立医院人力资源管理的发展趋势，是医院自身做大做强的必然要求，也是顺应新的医疗体制改革和医疗市场进一步开放的需要。
参考文献
[1]周三多.管理学——原理与方法（第三版）[m].上海：复旦大学出版社，1999：413
[2]唐春勇.大五个性和工作态度对关联绩效影响的实证研究[D].成都：西南交通大学，2006
医院绩效管理方法篇7
在财务绩效评价体系设计中，公立医院多采用通用的企业财务绩效评价体系设计方法，在对医院全面信息的反映中过度强调了核心经营业务指标。很多财务数据在财务绩效指标中被过度强调，比如在财务绩效指标中用来反映对费用和成本以及利润的保障和贡献程度的医疗收入。医疗收入作为财务核心指标所占的比重过大，容易导致在财务绩效考核中忽视了其他指标的评估。以这样的财务绩效指标设计为导向，公立医院容易产生唯收入为上的偏差思想，认为只要主要财务指标完成得好，那么公立医院的绩效管理就优秀，这种思路容易导致财务指标评价重叠现象。同时，我国现行绩效评价体系中，财务指标占到了20多个，而非财务指标仅仅只有8个。财务指标是通过会计报表的历史数据来进行的综合反映，是反映经营过往的情况。单纯依靠财务指标难以反映单位真实的经营绩效情况，而只能就数字言数字的分析，更难以对公立医院财务运营中存在的问题进行分析。无疑，非财务指标在反映单位真实经营绩效方面是重要的，通过表外项目的补充，非财务指标弥补了财务指标上的不足，可以反映公立医院社会责任的履行或医院未来发展趋势的分析。随着我国公立医院改革的逐步推进，其社会责任更为凸显，对医院社会责任的履行情况进行反映也越来越重要。
二、财务绩效管理的基础工作较为薄弱
首先，我国事业单位的财务绩效管理尚处于起步阶段，财务绩效管理的相关目标、程序设定以及过程监督的方法手段和财务绩效评价的相关运用都尚属于探索阶段。我国各地经济发展水平不同，县域经济差异较大，县级公立医院的规模也存在很大的不同。因此，在财务绩效管理中，受制于公立医院的规模和发展程度不同，采用的财务绩效管理方法可能有所差异。其次，公立医院的财务绩效评价管理体系还不够完善，评价的方法缺乏统一性和科学性，评价方式较为单一。一方面，我国县级公立医院目前财务绩效的相关制度不够完善，主要采用了绩效评价体系为内容的评价方法，没有统筹考虑评价方法的使用。随着我国公立医院改革的逐步推进，公立医院财政绩效管理将逐步深入，和财务管理之间的关系也将更为密切，内容也逐步延深到预算管理、财务核算和财务评价的整个过程，并成为推动我国公立医院财务改革的重要推动力。另一方面，我国公立医院目前财务制度还不够健全，财务绩效管理往往理解为一种财务组织的实施规划、财务信息的收集和财务指标的报告以及与审计结果的运用。各个环节之间相互依存，仅仅依靠财务绩效评价无法囊括全部内容，只有和我国公立医院的财务制度改革相互衔接，才能形成较为统一的绩效管理制度体系，进而推动相关财务制度的完善。
三、对提高县级公立医院财务绩效管理的对策思考
(一)探索公立医院财务绩效管理改革的路径财务绩效管理是推进我国县级公立医院改革，提高公立医院运行效率的重要保障措施，通过财务绩效指标的建立、考核的评价、过程的修正，可以提高我国公立医院财务绩效管理的运行效果。要充分重视财务绩效管理对公立医院改革的重要保障性手段，通过绩效计划的制定，绩效指标的设计和财务绩效的考核，不断推进公立医院的财务绩效水平的提升。在进行公立医院财务绩效指标的设计中，不仅要重视公立医院内部财务指标考核，也要注重对社会责任的履职进行考核，进而做到内外评价相互结合。要建立起财务绩效管理的诊断和反馈制度。确保能够使绩效管理系统处于动态的可修订过程，提高系统的管理活力。
(二)完善财务绩效评价体系随着公立医院公益性改革的需要，对县级公立医院的财务绩效管理也提出了更高和更为全面的要求，而财务绩效评价体系的建立，不仅仅是政府对公立医院实施监督管理的要求，也是不断提高公立医院科学管理和可持续能力发展的内在需要。要建立完善有效的财务绩效评价体系，一是要全面反映公立医院的绩效设计，通过绩效指标的设计来全面反映医院的信息，防止过度使用财务指标而导致财务绩效考评变成了财务指标考评，应适度引入诸如医院科技成果方面等的其他指标，从而改变现有财务绩效数据指标多、体系庞大、评价方法不统一的矛盾，提高评价的科学性。二是要加大动态指标的反映，随着2014年行政事业单位会计制度改革的全面实施，公立医院相关财务会计核算的方式、方法，核算的口径等都要发生一系列的变化，而原有的财务绩效考核指标设计无法满足新制度实施的需要。因此，在进行财务会计核算中，要积极引导单位加强动态指标的调整。例如：在财务指标中引进现金流量指标，以反映公立医院经营现金流动状况。同时，要积极解决现有财务绩效评价手段过于单一的问题，通过引进经济附加值（eVa)，反映过去财政无偿投入资金的成本，将公立医院的账面利润调整为经济利润，以提高财务绩效管理的适用性，从而使绩效管理得以全面实现。三是公立医院要全面树立可持续发展的理念，在进行财务绩效考评中，加大非财务指标的引入力度，比如，反映县级公立医院社会责任的综合社会贡献分值，促使县级公立医院更关注社会责任的履行，而不是短期的经营实绩。加大对县级公立医院社会责任的绩效考核力度将县级公立医院绩效管理体系和国家政策紧密结合，引导公立医院在追求经济效益时兼顾社会、资源和环境的协调发展。
医院绩效管理方法篇8
关键词：绩效管理；pDCa循环管理法；应用
中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》明确要求建立规范的公立医院运行机制，并改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。构建绩效考核体系与加强绩效管理成为落实与深化医疗改革的重点工作。
1医院绩效管理的概念
绩效管理是指组织为了达到预定目标，通过规范化的管理和持续不断的沟通，引导员工做出有利于完成组织目标的行为，并提高员工能力和素质的过程。将绩效管理作为医院经营管理的一个工具，其又具有独特的意义。医院绩效管理是以科学理论作为指导，以医院长远发展战略目标为主要依据，同时充分结合医院职工的个人发展要求，对具体考核目标和相关考核内容进行明确[1]。医院绩效管理必须建立在以下四个方面的基础上：
①遵循公益性与社会效益，以病人为中心，达到社会、医院、医生三赢局面。如果偏离了社会效益就会与医改精神相违背，如果只考虑医院效益不考虑医生培养容易导致人才流失。
②绩效管理办法具有指导性和可操性，绩效考核客观化和指标化。医疗过程很多都是带主观性的，如何把握关键点，可以从数量、质量、成本、时间四方面入手设计量化指标。
③绩效管理是一个不断持续改进的过程。绩效管理不是为了限制和惩罚职工，相反绩效管理是能够帮助职工、组织找到提高工作效率的手段。
④采用信息化手段进行全面性和系统性的管理。医院日益发展、医疗行为越发复杂，大量数据需要计算机自动处理，没有强大的信息系统发挥不了绩效管理的作用。实践证明，绩效管理可以帮助管理者有效的实现公立医院的战略目标，同时提高职工的绩效水平与工作效率，进而促进公立医院提高核心竞争力，保证医院健康的可持续的发展。
绩效管理有别于传统人事管理模式，绩效管理不是简单的绩效考核，不以考核结果简单的作为职工奖罚奖金、晋升职称等的依据，而更注重业务信息的沟通和绩效水平的提升，促使职工主动学习提高技能以达到医院考核目标要求。一般来说，绩效管理的组织实施必须成立由医院高层领导主导，各职能部门领导组成的绩效管理小组，全面、统筹处理绩效管理工作中出现的问题。医院高层领导保证绩效管理符合医院长远发展战略目标，各职能部门领导又在相应领域落实考核和改进工作。
2pDCa循环管理法
建立规范的公立医院运行机制，绩效管理是一个必要的手段，采用pDCa循环管理法来进行医院的绩效管理，更是一个高效的解决方案。医院绩效管理是为了达成医院战略发展目标，各级管理者和医务人员共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程[2]。这个不断循环的过程构成pDCa循环管理法的四个相互独立又相互联系的环节，即绩效计划制定（p）、绩效实施与辅导（D）、绩效考核评价（C）和绩效结果应用（a）。pDCa循环管理法是一个有效的运行机制，帮助医院实现战略目标，通过目标自上而下的分解，通过各部门科室以及全体医务工作者的分工协作，按计划分步骤组织实施，通过考核体系定期评估，促使医院、部门、职工的绩效目标统一一致，共同为实现医院战略目标而努力。
绩效计划制定（p）是按照医院战略目标同时结合公益性来制定，管理者必须对自身医院长远发展有一个明确的定位，并据此分化出中短期目标。一般来说，医院实施绩效管理，是为了提高医院运转效率、降低成本、提高医疗服务质量，从而提高医院的核心竞争力，实现公立医院公益性与社会效益。那么，绩效计划制定将确定考核标准，即考核职工哪些方面，同时就这些方面设立关键绩效指标，与中层管理者签订责任书，层层分解目标实施落实。
绩效实施与辅导（D）是绩效管理实施中相当重要的一个环节，有效的沟通可以使绩效持续改善。绩效管理部门应根据医院制定的绩效计划和关键绩效指标，一方面采集职工工作过程中产生的相关数据和信息，另一方面结合医院定下的目标进行持续不断的沟通与辅导，采用书面沟通、会议沟通、面对面沟通等方式协助职工了解医院的战略意图、绩效管理目标、改进工作思路，促使职工的绩效实施与医院发展战略相一致。
绩效考核评价（C）是客观的记录职工工作业绩，计算绩效实施结果的环节。绩效考核与评价一般是定期执行，通常是按月度考核、按季度考核、按年度考核。现在管理手段中，充分利用各种计算机信息化系统能够快捷正确采集大量的数据，并运用绩效考核管理系统自动分析绩效考核结果，查找与目标的差异，分清哪些方面是对的，哪些方面是与目标有差距的，帮助管理者做出客观的决策。
绩效结果应用（a）是根据绩效考核结果对职工做出奖惩，并以此为依据来制定下一阶段的绩效计划。奖惩措施是落实绩效管理的有效办法，但适合侧重于奖励绩效表现突出的，对绩效考核完成不理想的科室，除稍作惩罚之外着重于分析原因和提出改进措施，确保下一个pDCa循环中持续改善绩效表现。
3医院绩效管理的应用
缺乏科学系统的认识绩效管理，职工容易将绩效考核等同于绩效管理，将考核结果简单理解成对职工的惩罚，导致职工对绩效管理工作开展产生抵触。甚至一些中层管理者对绩效管理手段的重要性认识不足，不积极对待管理部门的工作，应付考核，最终导致绩效考核流于形式，绩效水平无所提高。所以，医院内部全面开展绩效管理工作，必须保证每位职工能够清晰的认识到绩效管理的目的和实施方案，让中层管理者们意识到实施绩效管理手段的必要性和重要性，通过绩效管理工具把职工的个人目标和医院的战略目标统一起来，重在持续沟通指导和激励职工改善绩效水平，不断挖掘职工的潜力。
先进的绩效管理工具必须依靠信息系统才能发挥其作用，往往医院对管理部门的信息化建设会落后于临床医疗部门，这势必影响绩效管理工作的开展，降低绩效管理成效。绩效管理是一个系统性理论，其管理工具也是全面覆盖到医院管理过程和发生医疗行为各个部门。整体性开发绩效管理系统、大力加强医院信息化建设是高效开展绩效管理的基础，同时采用pDCa循环管理法能够快速、准确的收集医院运转中产生的各种数据，通过信息系统强大的计算能力分析出绩效执行情况以供决策者使用，进行持续不断的动态管理。
pDCa循环管理法的绩效结果应用环节要求分析绩效表现不佳的原因和提出改进的措施，在实际操作中应着重于医院的业
务流程再造，目的是降低成本发生和提高工作效率以及改善医
疗服务质量。根据绩效计划设计，绩效结果应用阶段已经得出偏
离医院目标、绩效考核较差的指标，这些表现不好的指标再结合
实际业务操作，就是业务流程再造的关键点。业务流程再造从减
少各项成本的发生这方面入手，如标准化治疗过程以减少不必
要的消耗来达到降低医疗成本的目的、减少病人医治检查等待的时间以提高病人流转速度、加强医院内部各科室部门之间协作能力以提高行政运转效能等。同时加大业务流程管理制度的建设，开发与新业务流程相配套的信息系统，方可使绩效管理手段落到实处。
4结束语
随着医改的进行与不断深化，绩效管理将在医院管理中发挥越来越重要的作用。现代医院的绩效管理要能使医院、员工获得双赢，必须确立正确的绩效理念[3]。pDCa循环理论在医院的绩效管理中的运用，探索一个科学有效的绩效管理模式，明确各岗位的职责，充分调动员工的潜力和工作积极性，有利于医院绩效管理能力的持续改进，不断促使职工改善绩效水平，不断提高医院的综合竞争力，实现医院的持续发展。在医院全面开展绩效管理之前，要加大信息化建设，投入先进的绩效管理系统。同时加强对职工的培训和沟通，让职工建立正确的绩效管理观念，才能促进绩效管理的有效实施。
参考文献：
[1]庄霞，尹爱田，任绪功.构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究[J].中华医院管理杂志，2013，5（10）：1131-1132.
医院绩效管理方法篇9
【关键词】医院管理，人力资源，绩效管理
绩效管理是公立医院管理体系中至关重要的环节，绩效考核对于提升员工工作效率与工作热忱有着至关重要的作用。然而，目前公立医院绩效考核面临着诸多困难，其绩效工资在具体的实施过程中主要存在以下几个方面的问题：
1、绩效管理体系不完整。目前国内公立医院几乎都没有设立专门的绩效管理部门，而能制定出一套完善的绩效体系或绩效工资制度的国立医院少之又少，这不便于公立医院绩效管理的执行，导致公立医院各科室各自为政，注重自己，忽视别人。各部门之间缺少合作与沟通，极大的影响公立医院战略目标的实现。即使有绩效工资制度的医院也是体系设计滞后，使得高、尖端人才的合法劳动收入无法体现其自身的劳动价值。
2、有效的绩效工资考核机制不健全。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。
3、绩效考核人员管理认知不完善。公立医院在绩效考核推行过程中面临的首要难题是，绩效考核人员管理认知的不完善。正如现状分析所言，公立医院传统工资给付方式为基本工资加奖金形式，这就使绩效考核这种全新的形式无法第一时间被管理内部认知，从而造成绩效考核人员管理认知的不完善。这种不完善体现在绩效考核形式化、表面化，不但影响了绩效考核政策的落实，而且极易引起绩效考核的不公平、不科学、不可理现象产生。
4、绩效考核太注重经济指标，导致社会公益性工作被弱化。公立医院是政府举办的承担当地医疗保健、救灾防疫等任务的公益性事业单位，主要目的是提供社会医疗服务，而不是赚钱。公立医院绩效考核方案大部分都是以经济指标考核为基础，主要以科室或个人工作量指标量化来进行绩效分配。为创收，为了提高经济效益，医务人员通过开大处方、重复检查来提高科室或个人收入，长此以往就会损害患者利益，加大患者负担，违背了公立医院改革提高医疗质量、减轻病人负担的初衷，导致社会公益性工作被弱化。
5、绩效考核政策很难推行。与绩效考核推行的其他难点相比，绩效考核本身在公立医院中的推行也是难点所在。可以说，绩效考核拥有其重要的管理价值，然而如何推行，怎样推行却是公立医院无法忽视的难点所在。已经习惯了传统的工资模式，对全新的绩效考核标准是否能有效适应，合理应用，并严格遵守，是当前公立医院内部十分重视并且担忧的。绩效考核作为全新的工资衡量标准，若想要有效的科学化推行，克服推行难是当前重要课题。
6、绩效评价和绩效反馈的作用未能发挥。绩效管理中绩效考核是方法而不是目的，绩效管理最终目的是为了提高绩效。绩效考核是为了发现工作中存在的问题以便及时改进。目前很多开展绩效考核的医院在绩效考核结果出来后并没有很好的利用，没有通过深入分析来发现工作中的问题，也没有及时将发现的问题反馈给职工，以便他们来改进工作方式方法来提高工作绩效。
因此，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，是所有公立医院面临的共同问题。针对上述绩效工资实行过程中存在的主要问题，笔者提出了一些具体的应对策略。
1、设立绩效管理组织机构。在公立医院院长的领导下设立绩效管理委员会，会长由医院院长担任，各副院长、医务科科长、护理部主任、住院部各科室主任和护士长、财务科长、医技科室主任、后勤科长等中层领导列席委员。首先，由委员会制定一个初步方案；其次，在职工代表大会上讨论其优缺点，完善方案；最后，制定出一个合理科学的内部考核制度，并按不同岗位分类（着重于关键岗位，例：业务骨干等）。由此发挥出绩效管理的最大作用。
2、建立绩效考核管理运行机制。医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。
3、提高绩效审核管理人员认知。绩效考核若想在公立医院中打下良好基础，首先应注重提高绩效考核管理人员认知。就目前众多政策推行经验而言，提高管理人员认知将为政策执行打下良好的执行基础，并能确保政策落实工作的有效开展。因此，对管理人员进行认知教育，并通过具体实例证明绩效考核的现实意义，对管理人员认知的培养有着至关重要的作用。培养好管理人员绩效考核的认知，其考核指标与考核政策的制定，将可以确保方向性的正确。
4、明确绩效工资分配原则。在分配制度改革中，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（中共[2009]6号文件）文件精神，坚持按劳分配、效益优先、兼顾公平的分配原则。建立向风险高、责任大、技术能力强的关键岗位倾斜的分配机制。向重点学科、效率高的科室倾斜。建立百分比目标考核制度，从工作量、医疗质量、医德医风等多方面考核。坚持科室全成本核算的原则，突出考核科室直接成本，促进科室增收节支，提高医院整体经济效益。加强科室二次分配的指导与监督
5、提高员工整体认知，协助推行考核政策。推行绩效考核的另一重要基础是员工整体认知的培养，其可以有效促进绩效考核的整体落实，并令其成为推动员工服务质量的最终手段。在医院开展绩效考核的同时，对员工的认知教育与认知培养应同步进行，从而使绩效考核有良好的群众基础，确保绩效考核的有效开展。
医院绩效管理方法篇10
【关键词】医院；绩效管理；建立；沟通；实施
中图分类号：F272.93文献标志码：a文章编号：1673-8500（2014）03-0089-01
绩效考核是绩效管理的基础，通过绩效管理全面提高绩效是目的。尽管我国的绩效工资有实行，但实行的效果不够明显，没有权威的法律法规导致在实施过程中缺乏相应的权威性和稳定性；也有的医院出于对部门利益和个人利益的追求，偏离了公共服务的基本价值取向。
一、沟通在当前医院绩效管理中存在的问题
现代医院绩效管理过程中，进行绩效沟通是最为耗时、最关键、最能促进工作开展和产生管理效果的工作。如果医院管理者无法正确对待和处理沟通问题，不仅会影响医院绩效管理工作的顺利开展，而且对于后续的绩效考核和反馈则势必造成流于形式的影响，所产生的问题主要表现在以下三个方面：
1.对于沟通缺乏正确认识，致使沟通活动未能取得预期的管理效果
医院绩效管理无法取得预期的效果，与医院管理者的思想认识密切相关。部分医院管理者认为在绩效管理中进行沟通活动是浪费时间，降低工作效率的行为。如一些管理者认为绩效沟通会面临很多不确定和突发性因素，易造成自身与相关工作人员之间的关系紧张，不利于营造良好的工作氛围。对沟通缺乏正确的认识，也会导致部分管理者虽然与员工进行了沟通，但沟通形式简单，无目的性或目的性不强，致使沟通流于形式，造成管理资本的浪费，导致沟通活动未能取得预期的管理效果。
2.忽略沟通中的“软因素”
在医院绩效管理中，沟通环境的选择和沟通范围的营造会对参加人形成心理暗示和思维影响，影响他们对于真实观点和想法的表达，影响进行有效的信息双向沟通。在实际医院绩效管理中，沟通的环境和氛围往往会选择在会议室或是办公室，受管理者权威和上下级差别的影响，“考核”色彩极为浓重，沟通方式也常以“管理者问，参加者答”的形式进行，容易形成一种严肃的沟通氛围。违背了信息双向沟通的原则，阻碍了参加者对于自身观点和需求的表达，造成一定的沟通障碍。
3.医院绩效管理各环节中缺乏有效沟通
沟通贯穿于医院绩效管理的整个循环系统当中，任何一个环节疏于沟通，都会使医院绩效管理流于形式，悖于计划。如绩效计划阶段，管理层将各项绩效指标的确定源于医院整体战略目标的层层分解，如果没有将各项指标设置与员工达成共识，无法帮助员工找准路径，认清目标，绩效计划就容易缺乏科学性和合理性；绩效实施阶段，部分管理者“重结果、轻过程”的思想仍旧存在，对绩效实施阶段的工作情况缺乏追踪相关的沟通，致使工作过程中的问题无法得到及时的解决；绩效考核和反馈阶段，大部分医院绩效管理中都存在“重考核，轻反馈”的现象，对考核结果简单采用行政命令的手段进行处理，缺乏对平时绩效情况作出回顾和总结性的双向沟通，被考核者也无法从考核结果中找出当前工作存在的不足之处，难以促使自身工作水平得到提高。
二、新时期医院绩效管理的建议与对策
医院绩效管理在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，这也是我们进行医院管理所追求的目的。虽然一些工具和方法上的不足可以随着医院的发展逐步完善，但要对这种思想有充分的理解，不能把绩效管理简单等同于绩效考核，更不要认为绩效管理只是人力资源部门的事。建立一个绩效管理系统并不能一劳永逸，如不定期动态的优化调整，即使有完美的工具和方法，它对医院的实际管理发展也未必有用。因此确定符合医院实际情况的绩效管理目标是实施有效绩效管理的关键。因此，沟通在医院绩效管理中的重要地位主要表现在以下几个方面：
1.沟通是医院绩效管理的重要环节
现代医院绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈，而沟通将这四个环节紧密的串接在一起，起到了承上启下的作用，实现了医院绩效管理的连续性。并且明确了沟通不是作为工作的附属品而呈现，沟通是有目的性的，是管理者发现问题并解决问题的最快途径，是作为医院绩效管理的重要环节和管理者的责任必须持续进行的。
2.沟通促使绩效管理信息的双向流动
医院绩效管理中的沟通问题的突出表现为“绩效沟通”，它强调必须做好管理者及其员工的绩效沟通工作，追踪绩效管理的各个环节，将绩效管理落到实处.做到相关信息在管理者和成员之间的双向流动，管理者密切关注各项工作的实施进展情况和需求，通过与成员之间的双向沟通，及时排除工作当中的障碍，必要时修订绩效计划，保证医院绩效管理工作的顺利实施。
3.沟通实现管理者与员工角色的转变
医院绩效管理中管理者的角色不仅仅是对业务工作进行评估的评估者，更重要的是通过持续不断的沟通，给予员工作上的辅导和咨询，协助并激励员工实现自我管理。通过沟通，实现了管理者从评估者向教练员角色的转变，员工也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
三、结束语
在现代医院管理活动中，“绩效管理”已作为一项重要的研究内容和管理工具，受到众多高层管理者的关注和使用。纵观国内医院绩效管理，虽然相关的管理体系、配套制度以及用于保障其运行的机构都已建立起来，但绩效管理的现状却并未取得预期的突破性的效果。究其根源，在于忽略了医院绩效管理中沟通的重要性及其所发挥的关键性作用。随着医院内部管理模式和运行机制的转变，如何发挥医院绩效管理在医院经营管理中的作用以提高医院绩效，作为管理水平的标尺已逐渐得到了管理者的高度重视，具有较大的现实意义。
参考文献：
[1]戚海峰，赵晓民，杨阳.绩效管理中容易被忽略的“软因素”[J].科技管理研究，2010，（07）：214-215.