集中采购优缺点篇1
关键词：建筑工程；集团公司；重要物资；集中采购；
在市场经济体制下，现代建筑工程项目在进一步加大设计规模、施工难度的同时，更为注重了人们在节能、环保、审美、功能等多个方面的需求，由此即对建筑类集团公司的施工技术、方法、工艺以及设备、机械等固定资产、硬件设施提出了新的要求，从而直接促动了行业内的市场竞争。对此，现代企业、集团为从中求的生存、发展，加强重视了对其内部财务活动的监管与规划，而为避免在采购一些重要物资时出现重复，通过推行集中采购，不仅有效节约了经营、生产的投资与成本，同时也提高了集团企业的市场竞争力。以下，本文分别针对建筑类集团企业物资集中采购的优点、缺点进行分析、探讨。
一．集团公司重要物资采购的概述
物资集中采购，其主要是指处于经营、发展中的集团公司在采购所需固定资产、硬件设施、原材料时，以统一、集中的管理方式，针对有关产品供应商、市场价格、招投标工作的具体情况、信息资料进行调查、监督、管控，通过收集、汇总、整理集团下属分公司、子公司的采购申请，设计、编制一套全面、完整的采购计划，最后以集中订购、结算的业务处理方式完成物资采购。实质上，物资集中采购，就是由集团总部组织规划、统一部署其所有部门、下属单位的采购内容，通过设立专项部门加以实施，以此避免不同部门、单位在分散采购时出现的重复现象，能够有效节约、降低集团公司的运营成本。值得注意的是，此种采购方式适用于大批量物资的采购，对于集团公司、企业单位的经营、生产规模有着一定的要求。
目前，我国建筑类的集团公司、企业单位在长期的经营、发展中，主要依靠建筑工程项目的设计、施工、运营、维护来谋取经济效益，由此即需要不同类型、数量充足、技术先进、质量合格的硬件设施、固定资产作为支持与基础。可见，在建筑类集团公司的运营成本中，物资采购的资金投入占有很大比例，而为最大限度的使用采购资金、节约采购成本，集中采购模式的应用越发受到关注与认可。一般情况下，建筑类集团公司所需的重要物资，主要包括：电梯、挖掘机、塔吊、推土机等大型机械设备；三钢工具、方木、钢制模板等周转材料；水泥、混凝土、砼、钢材等耗材。
二．建筑类集团公司重要物资集中采购的缺点与不足
（一）采购过程中的业务处理较为繁杂：
作为我国经济体系中的支柱型产业，国内的建筑行业市场瞬息万变，加上建筑类集团公司所需采购的重要物资具有一定的多样性、复杂性、不确定性，从而大幅提高了集中采购这些物资的难度，具体表现为建筑类集团公司的下属分部、子单位较多，由于这些单位在经济状况、经营项目、技术条件等诸多方面上存有一定的差异，对于物资种类、数量、型号、价格等方面的要求也有所不同，一些小批量、特殊型号的订单，直接加大了汇总、整理总体采购计划的难度与业务量。此外，面对快速变化的市场环境、物料价格，建筑类集团公司在调整、确定采购价格时，通常需要一定的时间、周期来进行分析与决策，无法及时做出科学、合理、有效的反应。
（二）物资购入后的分发成本较大：
建筑类集团公司实施集中采购的过程中，由于重要物资的货量较大，虽然可以在各供应厂家内拿到较为理想的产品价格，但在后续的物资处理、分发上缺乏一定的灵活性，具体表现为建筑集团的分公司、子公司座落于不同的城市、区域，在统一购入重要物资后，需要依据详细的采购计划加以分配，而由于发送、运输物资的距离较远，从而大幅增加了发货成本，综合考虑先前在供应厂家拿到的优惠价格，最终的总体采购成本并不一定是最经济、合理的。
三．建筑类集团公司实施物资集中采购的条件与优势
对于重要物资的集中采购，建筑类集团公司应建立在具备一定必要性的前提下进行，倘若只是小批量物资的购入、添置，集中采购模式的应用不仅难以在供应商处拿到优惠价格，同时也虚增了业务处理、发送运输的成本。此外，建筑类集团公司在购入一些重要物资时，若要以集中采购的方式进行，应拥有一定的经营、生产规模，并保证监控、管理各个分部、子公司时的有效性、规范性，为总体采购计划的汇总、整理创造良好环境，保持集团总部与各分、子公司间的步调一致。值得注意的是，建筑类重要物资的集中采购，一般是由集团总部设立的专项部门负责，为保证各项业务处理活动的效率、质量，应有针对性的设计、编制采购管理制度，并通过实施常态化的监督、管理，最大限度的发挥出集中采购的优势。
（一）降低采购成本、提高市场竞争力：
对于重要物资的集中采购，建筑类集团公司一般是以公开招标的方式来选择供应厂家、确定采购价格，此种做法不仅能够促进各投标厂商间的竞争，同时依据详细的采购计划，通过制定有利于自身采购的招标标准、投标规则，能够获得最为经济、合理、优质的物资产品，以此降低采购成本。此外，对于一些价格浮动较为频繁、剧烈的原材料，建筑类集团公司通过集中采购，能够最大限度的降低价格浮动所带来的财务风险、市场风险，在大幅缓解、减轻企业负担的同时，显著提升其市场竞争力。
（二）促进物流系统的优化：
由于建筑类集团公司的生产、经营规模较大，对于重要物资的集中采购通常是大批量的订单，而在分发、运输这些重要物资时，就需要一套系统、专业、完善的物流系统作为基础保证。对此，我国物流行业的飞速发展为现代集团企业的采购提供了方便、快捷、优质的运输服务，而国内部分建筑类集团公司也在逐步建立、改进自身的物流系统，较好的完成了大批量物资的大范围发送，大幅降低了重要物资的运输成本。
（三）有利于整合采购资源，加强供应链管理：
有了负责集中采购的专业分公司，集团总公司就可以将本来分散与各施工分公司的采购资源加以整合，面对外部供应商即以集团总公司的名义洽谈业务，可以增大采购规模，使得更多的公司愿意为集团总公司提供原材料。专业分公司的集中采购让资源的整合更加便利，我们不能简单的把资源整合看做是采购数量的增加，而应该从战略的层面上对供应商进行调整。以拓宽物资供应渠道，保障重要物资的供应。供应链管理是一种企业间协调、互动的经营战略，它通过上、下游企业之间彼此的主要产品把跨企业的各项供应业务联系起来。这样的话就可以共同面对风险，降低成本，以达到竞争力的提升。
结束语：
综上所述，在建筑类集团公司的经营、发展中，重要物资的集中采购虽然在一定程度上节约了大量的采购成本，但在具体的业务活动仍有诸多环节、事项有待改进。对此，集团公司必须综合考虑自身的实际情况、业务需求，针对复杂多变的市场环境，及时采取应对措施、适时调整采购模式，以充分发挥集中采购的优势，促进企业发展。
集中采购优缺点篇2
abstract：startingfromtheoperationalproceduresoftdistributioncenter，thepaperanalysesthereasonsfordistributionstock-out，includingpseudo-stock-outduetothestock-outatsortingstation.thepaperputsforwardtheimprovementsuggestionsonsafetystock，replenishment，procurementcycle，vendormanagement，andwmssystem.
关键词：配送中心；缺货；补货
keywords：distributioncenter；stock-out；replenishment
中图分类号：u116文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）20-0038-03
0引言
连锁经营已经是零售业中一个主要的经营模式，像可的、好得便利、7-11等便利店，星巴克、coco奶茶等餐饮门店已经遍布上海的大街小巷，覆盖范围非常广，而且随着这种经营模式的不断完善，这些企业的展店速度非常快，发展势头迅猛。不管是便利店还是餐饮店，他们的目标就是提供给消费者最便利的服务。门店受限于经营面积小，无法保有过多的商品库存，经常会出现货架缺货的情况。一旦出现缺货，最直接结果就是影响销售，同时还会影响消费者的忠诚度，造成消费者资源流失。于建红[1]从门店货架缺货入手，分析了集中采购集中配送模式的重要性。不经可以发挥规模采购优势，还可以提高配送效率，降低配送成本。
1t配送中心业务简介
t配送中心是台湾某集团旗下的物流企业，负责集团下属华东地区商业连锁等多家流通企业的物流配送业务。t配送中心集存储、分拣、运输、集散、衔接、信息交换和处理等功能与一身。仓储配送的产品性质不同，储藏温度也不同，因此t配送中心基于客户不同的需求，为客户提供全方位、常低温整合的物流服务。另外，t配送中心也针对每位客户不同商品特性及物流规模，规划专属的作业流程与设备，提供多物流条件、全温层的个性化物流服务。
配送中心以货品的保存温度来建立仓储配送体系，通常分为四个温层，冷冻型；微冷型；恒温型；常温型。针对不同类型的货品，提供相对应的存储环境。根据需求量的大小及出货单位的不同，又设置存储区域的大小及存储设施设备。对于保质期长的货品，配送中心根据以往的出货数据，通常保有4天的安全库存，以防止库存不足造成缺货。对于鲜度要求较高的货品，比如蛋糕、便当等流通型货品，通常不设库存，供应商到货后随机分拣出货，第一时间送达门店。t配送中心作业流程如图1所示。
配送中心基本作业可分为下列几个步骤：
步骤一：采购入库。配送商品按照鲜度的要求分为存储型和通过型。存储型商品的采购前置期为三周，每周集中采购一次。现行wms系统根据预设安全库存数据给出采购建议，采购部门再根据前一周客户门店的销售数据及配送中心的出货数据调整采购订单，并向各厂商采购。待商品到货后入库储存。便当、新鲜面包等通过型商品当天下订单，第二天上午10点前需到货，并不经过上架存储的过程，而是直接分拣配送。
步骤二：接收订单。每天各家门店的订单会汇总至配送中心，如果库存充足wms系统会自动生成拣选单；如果库存不足，有缺货现象，wms系统会按照订单顺序自动分配存货，并要求人工复核。订单处理人员可以进行人工干预，重新分配存货，调节各门店实际出货。
步骤三：分拣作业。配送中心货架共四层，最底层为拣选货位，上面三层为存储货位。拣选作业人员从拣选货位按单拣货，如果拣选货位存货不足，需要从存储货位向拣选货位补货，待货量充足后实施拣选。如某商品出货量大，可直接从存储区整托出货。
步骤四：配载送货。出货人员根据出货单复核出库理货区待出库商品无误后装车出货，如有异常，紧急处理。
2t配送中心缺货现状及原因分析
2.1t配送中心缺货问题现状客户对t配送中心绩效考核指标主要有三个：准时率、缺货率、短溢率，其中缺货率指标非常重要，但现实情况是缺货率居高不下，表1为t配送中心2012年6至12月缺货率统计。
其中客户相对其他月份缺货率较高的有：11月份客户2低温订货数量2007258件，缺货数量为3275件；12月份客户2常
订货数量681611件，缺货数量为688件；7月份客户1订货数量为1214160件，缺货数量为746件；6月份客户3订货数量为9669件，缺货率为82件；7月份客户4订货数量为113237件，缺货率为126件；6月份客户5订货数量为9083件，缺货率为15件；
2.2t配送中心缺货原因分析根据t配送中心当前的业务流程及作业结果分析出，缺货原因主要集中在以下三个方面。
2.2.1部分货品采购不足wms系统中每一品项都设置了安全库存量和订购点，因此系统会给出建议采购量。采购员会从系统生产采购订单，并根据前一周期门店销售数据变化对某些商品采购量进行人工干预，调整采购数量。
但有几个问题时常发生，第一，由于季节变化、厂商市场行为的变化或者产品生命周期的原因，某些商品在门店的销售量会出现增长或萎缩，这对采购量多会带来影响。除非采购人员的市场敏感度非常高，否则都需要经历几个采购周期，采购人员才能确认市场需求变化的真实性。第二，采购量可以每周都人工调整，但工作量相对较大，最佳方式是修改系统中的安全库存量和订购点。但此数据的修改需要经过较长数据的验证或者丰富的行业经验。通常采购人员考虑到库存压力，不会轻易调高订购点和建议采购量，所以当门店需求量短期快速上升时，短期缺货就会发生。第三，目前订货周期为一周，有些商品在下订单之前还满足安全库存的要求，订单刚下完，库存就降到安全线下，这就要求紧急采购，除非紧急采购量很大，否则供应商考虑的送货成本，是不会对紧急采购进行单独送货。因此短期缺货不可避免。2.2.2供应商未按订单或按时出货按照鲜度的要求，货品分为通过型商品和存储型商品。通过型商品每天10点前会送货至配送中心仓库，并随即被分拣至各线路理货区；存储型商品则在订货后规定天数内送至配送中心仓库，并入库上架。
配送准时率也是t配送中心绩效考核的一个非常重要的指标。门店对于通过型商品的接收有严格的时间窗，通常是规定时间的正负半小时，所以配送车辆必须严格遵守时间从配送中心出发，否则整条配送线路上的各家门店的配送准时率都会受到影响。如果供应商送货车辆由于各种原因，并没有在10点前将货送至配送中心，这批货可能被拒收。被拒收的这批商品就会体现在缺货清单上，门店的当日需求将得不到满足。
经t配送中心配送的货品有上万种，供应商的规模也千差万别。在各种交易条件的博弈中，双方地位并不对等。一些知名品牌的商品在门店的销售量并不是很大，每次的订购量也相对较小，这些大品牌供应商对t配送中心的订单响应级别自然不高，经常会出现下了订单却不发货的情况。或者因为供应商缺货，得到的存货分配较少，到货量较订单量短缺很多，这种情况也会导致配送缺货。
2.2.3拣选储位补货不及时t配送中心通常是按门店为单位实施摘取式拣选作业的，拣选目标储位是位于每排货架的最底层的拣选储位。为数不多的几种品项由于出库量较大，采用播种式拣选，由存储储位直接整托下架至出库理货区播种。
当实施摘取式拣选时，如果拣选储位无货，拣货人员暂时拍灭电子标签上的缺货按钮，继续进行下一个货品的拣选。等有货商品拣选完成后，拣选人员可通过随车电脑查询缺货商品的库存状况，如果存储区尚有库存，则需要从存储区向拣选区实施补货后继续完成订单分拣。拣选储位一旦发生缺货，拣选人员的行走路径就会加长，此单的拣选时间也会增加，拣选效率降低，因此从个人绩效考核的层面看，拣选人员是不愿意进行补货再拣货的。所以一旦出现拣选人员遗忘，或者不愿意花跟多的时间补货后拣选，最终就会出现缺货的假象，门店会被告知缺货，但实际配送中心是有库存的。
3降低缺货率的解决方案
3.1优化安全库存、订购点及订货周期连锁便利店销售的产品大部分都有一定的生命周期，从新品上架至热销，从销量递减至下架退市，门店的采购量在不断变化，配送中心的采购量也会随之变化，而且会有需求放大的牛鞭效应。有些商品，如饮料、关东煮原料等，会随着季节和气温的变化呈现较强的波动。这时，安全库存量及订购点的设置就显得尤为重要，而且这两个量是变化的。蔡维晔[2]研究了在满足既定服务水平的条件下优化安全的方法。林勇[3]、胡玉凤[4]等人研究了随机需求条件下的安全库存设置问题。殷延海[5]研究了针对季节性商品安全库存优化模型。卢建华[6]研究
了eoq下再订货时间的决策。这些方法或模型t配送中心都可以借鉴，方便采购人员不断更新安全库存值及订购点。
目前采购周期为一周，一般不紧急采购，如果想保证不缺货就需要有充足的库存，仓储成本比较高。配送中心可考虑结合出库量和货品自有特性，将货品分为abc三类，对不同类别的商品设置不同的订货周期，这样既能节省存储空间、缓解资金占用，还能有效保证货物供应。
3.2建立科学的供应商管理机制当前配送中心面对的供应商众多，采购人员每天都忙碌于日常工作，对供应商并没有一个有效的管理机制。首先，根据商品的配送性质、采购量、品质、价格、交货期等因素将供应商区分不同等级或类别。其次，对每一类供应商应该有明确的管理策略和方法。最后，从赢利能力、销售能力、配送能力、服务能力、发展能力等方面建立供应商评价体系，考量绩效，优选供应商，改善服务品质。
3.3wms拣选储位增加补货建议模块为了避免拣货人员因拣选储位缺货导致的工作量的增加，应在缺货之前对拣选储位进行补货。为了让补货人员能随时掌握缺货状态，可以在wms系统中增加补货建议模块，并配置到堆高车上。补货人员在作业之前不仅要知道哪些货品缺货，而且要知道这些货品缺货的程度，建立补货优先级，引导补货人员按紧急程度实施补货作业。
如图2所示，补货级别图会显示在堆高车的随车显示屏上，让补货人员很直观的知道补货的紧急程度。其中每一格都代表一个拣选储位，白色（1）表示储位空置；绿色（2）表示可拣量充足；黄色（3）表示低于安全库存，需要补货，但目前无对此货物的拣选订单；红色（4）表示非常接近或已经缺货。不同的颜色表示了储位利用状态，也体现了补货人员的相应级别。当然，需要对每种货品界定拣选位各状态临界值，最终用颜色直观体现。
4结论
本文针对的是小型连锁门店配送缺货问题的研究，研究对象仅考虑t配送中心，如果从供应链的角度出发，研究各角色的合作机制，还可以找到其他有效的途径和方法解决配送缺货问题。
参考文献：
[1]于建红.基于降低商品缺货的连锁超市物流模式研究[j].物流技术，2007，26（7）：54-85.
[2]蔡维晔.既定客户服务水平下的安全库存优化[j].江苏科技信息，2012（10）：31-35.
[3]林勇.面向随机需求的安全库存管理研究[j].物流技术，2006（10）：20-39.
[4]胡玉凤.需求不确定性下的安全库存模型的构建[j].物流技术，2013（1）：80-81.
集中采购优缺点篇3
关键词：中小企业；采购；内部控制
采购是企业从外部取得生产原料的最重要方式，是企业从事生产经营活动的起点。企业内部控制制度的完善程度直接影响着企业的生存和发展，内部控制的无效是造成大多数企业的经营失败的重要原因。目前,许多中小企业采购的内部控制体系都或多或少地存在一些问题，不利于企业采购成本、质量的有效控制和经营效益的提高。规范和完善的采购内部控制体系能有力增强企业采购活动的高效性和廉洁性，控制企业的采购品质和采购成本，提高企业的利润水平和整体市场竞争能力。本文通过对中小企业在采购过程中存在的问题进行分析，提出完善采购业务内部控制的建议。
一、内部控制存在的问题
(一)采购制度不规范
许多中小企业的采购制度不够规范，采购活动效率低下，难以及时提供质优价廉的采购物资保证企业活动的高效运转。比如企业采购岗位的设置没有严格执行不相容职位相分离制度，职能交叉重叠，不利于各职位相互监督；缺乏完善的监督体系，物资采购容易出现利益博弈或道德风险；缺乏有效的绩效考核、激励、监督体系，不利于提高采购人员的积极性；缺乏完善的采购预算,采购工作缺乏科学性和计划性。
(二)采购品质不达标
1.忽视采购人员素质管理
企业招聘采购人员时过于关注采购人员工资成本的高低，忽略了对采购专业素养和思想道德素质评估，采购人员综合素质不高，法律意识淡薄，加上平时缺乏定期的职业技能培训，不利于采购人员采购能力的提高，不利于采购人员对先进的采购方式的运用和先进的采购技巧的掌握，不利于企业对采购成本和品质的有效控制。
2.成本制约，缺乏专门质检部门
劣质材料的成本低廉是采购品质不到位的根本性原因。某些企业只注重短期利益，缺乏长远战略规划，采购时过多看重采购物资的价格，对其质量和售后服务则关注较少。缺乏专门的质检部门和质检人员，不利于对采购质量的监控。
(三)采购成本高
1.采购批量小，缺乏规模优势
企业通过批量生产、集中采购形成规模优势能够有效降低采购成本。然而中小企业受到生产规模和资金的限制，通常只进行小批量采购。零散的采购没有归集起来形成采购规模，不仅会导致较高运输成本，并且在价格谈判时缺乏话语权，很难得到供应商的优惠价格，导致较高的采购成本。
2.采购经验不足，缺乏询价技巧
由于采购产品的种类繁多，采购方式多样，采购人员采购经验不足，缺乏必要的询价技巧、专业知识，导致高采购成本。企业缺乏有效管理采购物资和服务的采购的相关基础设施，使整个采购环节处于被动的状态，采购成本过高。
(四)采购方式落后，缺乏供应商询价和管理系统
随着我国信息化和电子商务的迅速发展，企业的采购方式和途径更加丰富，但许多中小企业没有充分利用现代网络信息平台的优势，缺乏供应商询价和管理系统，对比价采购、电子商务、招标采购等现代采购方式相对运用较少。企业采购手段和途径单一,多采用传统的手工操作方式，信息化程度较低，比如电话询价、亲赴厂家，对于网络中的专业网站、招标公告和行业刊物中可能隐藏的大量优质供应商信息发掘和利用不够。企业传统的人工采购方式，表面上节省了软硬件的投资成本，实际上却造成了商品采购效率低下，采购周期长，采购成本较高、采购成本难以监管等问题，难以适应激烈的市场竞争环境。[1]
二、完善企业采购业务内部控制的措施
采购是企业运营中最重要的环节，也是最薄弱的环节。[1]企业要想改善目前采购环节出现的各种问题，必须加强采购业务的内部控制，将采购由业务操作型向采购管理型转变，加强与供应商的合作。
(一)完善采购人员素质控制
内部控制的成效关键在于职工的素质的分格程度。[2]企业应完善职工素质控制，改变用人观念，补充新鲜血液，提高员工职业技能。通过引进符合采购岗位要求的年轻、高素质人才，提高企业采购分析和风险控制能力。通过轮岗制度，让员工和企业一同发展。定期组织采购人员进行专业培训，使采购人员能够更加深入全面的了解企业采购过程用可能遇到的问题，掌握有效的解决措施，学习相关的采购专业知识，使采购人员重视对采购成本的控制，提高对采购风险的敏感度，提高员工的专业技能和商务谈判技巧。通过制定科学合理的绩效评价体系，加强对采购人员的管理和监督，合理的奖惩体系，调动员工积极性。
(二)规模化采购，降低采购成本
中小企业受到自身市场规模和资金状况的制约，一般很难实现规模化采购，在采购中常处于劣势。因此，中小企业可以通过集体联合以及行业协会平台的采购方式，集小单为大单，实现批量采购，增强话语权，降低采购成本；其次企业可以通过与供应商直接交易，减少中间环节，摆脱商的转手成本，提高采购效率，缩减流通成本，降低由于多次中转带来的采购风险。
(三)构建严格规范的采购制度
中小企业应优化采购组织架构、明确岗位职责、梳理流程制度。建立更符合企业实际的组织架构，并结合员工能力明确岗位职责，以流程制度为基础加强采购管理与内部控制，防范采购风险。[3]对采购经办人员进行定期岗位轮换制度，建立独立的稽核制度，不相容岗位相分离；制定科学合理的绩效评价体系，加强对采购人员的管理和监督，合理的奖惩体系，调动员工积极性；完善验收控制制度，设立专门验收机构，按照采购物资验收标准，对采购物资的品质进行严格把关，并出具相关验收报告，必要时聘请专业的检测人员进行检测；建立完善的采购预算制度，进行全面预算控制；完善到期付款的预算管理，建立符合企业自身的付款流程，严格按照付款流程操作。
(四)加强与供应商协作，建立战略合作关系
中小企业应加强与供应商的协作，建立战略伙伴合作关系。企业应对供应商进行分类，制定不同的风险应对策略，制定供应商考核评价体系，保证供应商与企业有着相同的利益，实现共赢。建立和完善供应商档案和供应商准入制度和价格评价体系，通过对价格信息进行定期的收集、分析和评价，制定科学的采购计划，为价格谈判提供有利信息；与供应商建立长期的、互助的战略伙伴关系,建立畅通的供货渠道，有利于降低采购价格和采购费用,提高采购效率和质量，增强企业竞争力。
(五)合理运用现代采购方式
随着我国互联网技术和信息技术的高速发展，网上采购拓宽了企业采购的方式和途径，同时为改善传统采购方式的不足提供了良好的契机。企业应该积极的去适应这一趋势，优化采购模式，运用电子商务进行网上采购，降低采购成本，提高采购效率。企业借助集体联合采购的平台、第三方采购模式，实施Jit采购和mRp采购模式等现代采购模式，提高采购效率，降低采购成本，实现采购的公开化、程序化，由库存而采购转变为订单而采购，集小单为大单，批量采购，增强采购谈判实力，增强企业竞争力，促使采购成为企业新的利润增长点。
三、结语
总之，规范和完善的采购内部控制体系能有力增强中小企业采购活动的高效性和廉洁性，控制企业的采购品质和采购成本，提高采购效率，增强企业的利润水平和整体市场竞争能力。中小企业应切实完善企业内部控制体系，构建严格规范的采购制度，加强对采购人员的素质控制，运用现代采购模式，优化采购方式，增强企业竞争力，促使采购成为企业新的利润增长点。
参考文献：
[1]张静.中小企业成本控制问题研究[J].物流科技,2013(04):57-60.
[2]朱荣恩.建立和完善内部控制的思考[J].会计研究,2001(01):24-31.
集中采购优缺点篇4
关键词：制造企业物质采购成本探讨。
0引言。
随着我国企业管理体制改革创新的不断深入，企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化，由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变，企业管理理念越来越受到重视。
企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40-70%，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本1%可以使企业利润增加5%-10%，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。
1传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题。
1.1计划预见性差：很多企业生产部门与采购部门脱节，请购计划零散，不能形成批量集中采购。
1.2管理功能弱化，重作业层面，缺乏战略规划：企业重日常工作，轻日常管理，没有长远的管理规划，供需双方缺乏有效的信息沟通。
1.3供应商管理不到位：供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；供应商绩效考评体系不健全。
1.4采购方式单一，总体成本偏高。
1.5缺乏科学的采购物质成本控制管理理念，对采购人才队伍的培养重视不够。
传统制造企业在采购成本控制方面存在的问题，笔者认为主要因素对采购物质的采购方式、采购技术的灵活运用、采购人员的培训以及采购信息的管控等方面做得不到位，以致采购成本高、采购效率低。另外对供应商关系的定位不够准确以及采购组织模式不够适宜，对传统采购方式的弊端以及对物质采购成本控制理念认识不足。
2制造企业控制物质采购成本的对策。
2.1适宜的采购方法。
2.1.1招标采购。
招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。
2.1.2集中批量采购。
集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和总体费用。
2.1.3电子采购。
电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。eRp系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。
2.1.4采购物质分类成本控制。
为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。
2.1.5适量的储备。
建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。
2.1.6准时化（JLt）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。
2.2具备合理的组织机构采购模式。
目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。
集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。
2.3科学规范的供应商管理机制。
采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。
对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占80%采购成本的20%数量的为核心a品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。
2.4全员采购成本理念。
现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。
提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续，才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。
2.5灵活的采购技术应用。
2.5.1材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。
2.5.2价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。
2.5.3关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素，低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。
2.6广泛的信息支持价格判断。
采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。
采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。
参考文献：
[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社，2006年版。
[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社，2011年版。
集中采购优缺点篇5
虽然近年来物资采购和物流管理在石油企业逐渐受到重视，但对于如何加强供应链管理、从战略角度通过优化管理流程来实施物资供应成本管理尚缺乏足够的认识，企业更多地将注意力集中在采购价格、质检费用、运输成本等各种显性成本上，但对资金成本、仓储成本、配送成本等间接成本没有给予高度重视，对于物资供应成本管理缺乏有效和全面的控制，造成物流整体效益不佳。
油田企业按照安全、及时、经济供应的理念，把满足油田生产建设物资需求作为首任，在物资供应成本优化时要贯穿供应链管理思想，按照供应总成本最低的系统化理论去研究分析各环节的成本特点，从企业生产经营全局来考虑降低成本并提出切实可行的控制措施，以避免仅满足于降低局部成本而忽视物资采购供应总成本最低。
一、采购价格成本控制
1.做好物资采购价格成本构成分析
物资采购价格成本构成分析是通过研究产品制造成本、间接成本、合理利润所构成的产品价格及其变动规律，掌握产品实际价值，结合市场状况合理确定采购价格，防止采购价格虚高或超低。
2.加强采购物资全生命周期管理
物资全生命周期管理是指在物资采购决策时不仅要关注物资采购价格，还要对物资的使用寿命、维护费用、能耗、储备资金占用、物流运输等因素进行综合分析评估，实现采购物资性能价格最优和供应物资全生命周期的总成本最低。
二、采购物流成本控制
1.加强供应商关系管理
要优选供应商，对采购物资涉及的多家供应商，从供货价格、服务水平、供货地点、运输方式等因素综合考虑，从中选取综合成本较低的供应商。对有质量保证的物资，选择厂家直达使用现场的方式，以减少转运距离，有效降低运输和搬运装卸成本。
2.优选采购方式
一是强化集中采购管理，提高市场议价能力和资源获取能力；二是完善框架协议采购，将采购批量集中到少数优秀供应商，更好地发挥集中采购优势，提升资源控制能力；三是加大网上采购，有效缩短交易时间，节约人工成本。
三、仓储物流成本控制
1.严格储备定额管理
每年初根据年度产能任务、物资市场形势以及投资项目、生产运行和检维修计划，核定下达年度物资储备定额指标和重要物资存货定额。对采购周期短的生产所需通用常耗物资，利用买方市场的有利条件，采取寄售方式储备；对影响企业安全稳定生产的重要关键物资，根据采购周期、消耗规律等要素测算储备数量实行安全库存管理。
2.加强集中储备管理
加强物资储备资源整合，物资供应部门作为油田“物资供应调度中心”，负责储备物资的统一管理、调度调剂、平衡利库，根据生产需求对油田物资储备资源进行统筹调配；二级单位库房作为“区域供应服务中心”，对区域单位实施物资配送供应服务。通过物资归口管理、共享库存储备资源、开展物资余缺调剂，构建总库与分库整体联动、快速响应、区域协同保供的物资供应保障体系。
3.降低积压库存
⑴对不常用规格和零星尾料的套管、圆钢、有色金属，加大平库利库和对内改代利用力度。⑵利用中国石化信息平台，开展与兄弟企业间的物资调度调剂。⑶正常库存、特殊储备发放时必须先进先发、易损先发，保持库存合理周转。
四、配送物流成本控制
为有效降低配送物流成本，应采取以下优化措施：
集中采购优缺点篇6
目前我国企业集团内控管理常见的问题
企业战略不清晰，发展代价偏高。企业没有清晰的发展战略，盲目发展，只是过一天算一天，导致外人揣摩不定，员工陷入恐慌，不知所措、犹豫、沉默，使企业发展处于迷茫之中，或者战略流于形式，只是做一些表面文章，缺乏实际内容，在制定战略时缺少分析调研，特别是在对外部环境分析和产业定位决策上普遍认识不足，使得企业的发展战略不适应企业的发展，发展战略成了摆设，成了只是装装门面的“花瓶”。战略定位的不完善，导致企业不能正确把握时机，易于失去战略发展机遇，产生较高的发展成本。
组织架构不合理，管理内耗偏高。企业组织架构无法与时俱进，与发展阶段和市场变化不匹配。内部组织架构不符合现代企业制度建设的要求，不能成为战略落地的有效载体，不能适应企业发展现状。治理结构形同虚设，缺乏科学决策，部门职能、岗位职责、职权不明确，造成管理流程不畅或堵塞，导致相互推诿扯皮，效率低下。无形中增加管理成本。
资金使用效率低，财务成本过高。我国企业尤其是部分大型集团公司资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出。集团公司往往实行多级法人，虽然划小了核算单位，分散了投资风险，但出现企业多头开户、资金占用分散、沉淀严重、使用效率低下、管理失控的现象。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀；另一方面银行贷款居高不下，财务费用有增无减。部分企业支付的银行贷款利息甚至超过了企业的净利润，严重削弱了企业的盈利能力。
采购管理不完善，原料成本偏高。很多集团企业没有根据不同装备物资、大宗商品及其他原料、各种零部件、日常用品及服务等采购需求的具体特点，建立起相应合理的采购管理体制。绝大多数企业在集团层面没有实行集中采购，甚至不少集团在直属企业层面也没有实行集中采购，采购工作多头领导、机构林立、分散采购、重复储备和渠道混乱等现象相当严重。与此同时，采购信息化程度较低，采购信息系统的建设相对滞后，缺乏统一的采购管理电子信息平台。导致企业采购流程不统一，过程不公开，采购工作不透明，缺乏横向和纵向制衡机制，造成原料采购成本偏高。
企业内控管理完善的途径
在高成本时代，企业集团要想拥有强大的竞争力，绝不是仅靠大规模投资和产能扩张就能实现的，要通过不断完善内控管理，降低企业内耗，提供物美价廉的产品和服务，才能在市场竞争中立于不败之地。
首先要强化企业战略管控能力，降低发展成本。企业要制定出切实可行的发展战略。企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制订的关键要素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深入分析，才能制订出科学合理的发展战略。在此过程中，企业要综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、可利用的资源水平和自身优势劣势等影响因素。通过分析外部环境，发现机会和威胁，通过分析内部资源，识别优势和劣势。
要有强有力的措施保障战略有效落地，这是企业战略管理的重要能力之一。企业应当加强对发展战略实施的统一领导，做好战略宣贯工作，统一各层级认识，制订详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。
要加强持续优化企业的发展战略的能力。企业的战略环境是不断变化的，要与时俱进的不断优化企业发展战略。要抢抓机遇实现战略转型，当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步人新的发展阶段时，企业必须选择新的生存和发展模式，实施战略转型，有效避免企业发生战略性发展失误，降低企业发展成本。
其次要建立科学合理的组织架构。降低管理内耗。一是要进一步完善公司治理结构的制衡机制。企业可以通过完善内部股东会、董事会、监事会及经理层之间的契约关系以及外部资本市场、产品市场及经理人市场上的竞争关系实现公司治理结构的良性运行。二是组织架构应科学、精简、高效、透明，部门和岗位设置必须权责分明、并通过切实可行的制衡措施消除内部控制中的盲点。同时要根据战略发展需要和市场环境变化进行调整和完善。三是要提高经营信息在组织架构中的传递效率，依靠合理的机构设置、科学的业务流程、健全的报告沟通机制实现组织架构内部横向部门和纵向管理部门层级之间传递的畅通性、及时性和准确性。
集中采购优缺点篇7
【关键词】集中式战略采购模式；零库存管理；量价核算分析
中图分类号：F253.4文献标识码：a
物资管理的概念及重要意义
物资管理是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、收发、回收等各项管理工作的总称。作为企业施工生产的重要组成部分，物资管理水平直接影响着工程成本、工程质量、和经济效益，关系到企业的生存和发展。
施工企业中的物资管理，作为企业行为的第三利润源，已经成为现代企业经营管理的核心部分。随着建筑企业数量的激增，工程建设施工领域的激烈竞争导致施工企业为了生存不惜低价承揽任务，利润空间不断被压缩，单纯从工艺创新谋求利润突破难度巨大，因此，施工企业必须寻找新的突破点以增强企业市场竞争力。通过提升现代企业物资部门的专业管理，提高企业领导层对物资管理的重视程度，通过各岗位人员共同参与，加强监督监管，降低企业材料采购成本，加速资金周转，最终逐步构筑企业物资管理现代化的完整体系。
二、施工企业物资管理现状
虽然物资管理工作在企业经营生产过程中作用重大，但是目前我国的施工企业物资管理仍然不够成熟。主要存在着以下问题：
(1)采购供应模式落后、现场管理重视不够，企业领导层、生产作业层对物资部门的要求是准时提供生产所需的物资。传统的仓储管理可以避免缺货，保障向客户供应，但是弊端也显而易见：仓储占用大量资金，增加库存利息支出，为仓储而发生的不动产投资增大等，更有甚者可能会掩盖企业的管理缺陷，不利于责任明确及提高管理水平。
(2)物资管理基础配套设施薄弱，由于对物资管理重视不够，资金投入不足，信息化水平较低，物资管理系统应用受到制约。
(3)物资人才缺乏，主要表现在三个方面：一是既懂信息技术又懂物资管理，既懂经济又懂物资管理的人才严重缺乏；二是物资管理人员缺乏系统、专业、相关的培训，在管理中往往凭借的是经验判断而不是理念；三是普遍存在人才知识结构老化，难以接纳现代化管理理念与手段。
(4)从现行布局上看，施工企业物资管理尚未形成区域化管理模式，采购行为大多数为各工程项目的单打独斗，自给自足不能形成合力，落后于现代化管理的理念。
三、物资管理可探索的方法和手段
1、创新采购管理模式
（1）集中式战略采购模式。从企业全局来看各业务单位下设立了独立的采购部门，造成了重复采购行为、规模效应流失和资源浪费，分散采购模式限定了选择供应商的范围，削弱了企业谈判优势。基于传统采购在日益激烈的市场竞争中弊端越发凸显，供应链管理概念将供应商转化为“双赢”的长期战略合作伙伴关系，即集中式战略采购模式。其竞争优势主要体现在三个方面：成本优势，运营优势和战略优势
其特点是企业内部跨组织的采购流程重组和结构变革。集中式战略采购管理注重“集中”的管理理念，不固定在组织形式中，也不是设立所谓的采购中心。为能够集合灵活性和规模性的优势，企业广泛采用集权和分权并存的采购组织结构，企业实施战略采购后，部门内仍然采取独立采购的方式。对于重要物资的采购，跨部门虚拟采购核心小组的设立，有利于获得价格规模效应，有利于加强与供应商的战略合作伙伴关系。成本优势体现在集中式战略采购能够使企业内部和外部的优势得到充分的发挥，从而使供应链的总成本降低。在采购成本战略中参与的供应链上成员越多，各环节的共同合作越和谐，则降低成本的机会就会越大。战略优势体现在集中式战略采购能够促使企业的竞争力得到最大限度地提高。该模式使企业能够放眼全局，注重整体管理战略，快速把握市场变化趋势，合理考虑各部门采购资源，从而制定出切实可行的采购目标和采购计划。在该模式中，企业加强了与供应商的战略伙伴关系，消除了在供应市场上的许多不利因素，从而保证企业的正常运作。
（2）Jit采购又称准时化采购或即需采购，是一种无库存的或者库存达到最小的采购管理模式。实施Jit采购能够在最大程度降低库存量，按生产需要进行采购供应，降低物资的采购价格，提高资金的流通速度，降低库存成本，为企业节省更多流动资金，从而有效解决企业面临的大量流动资金被占用、采购成本难以削减、采购周期过长等一系列问题。另外，与供应商的合作成为Jit采购的重点，一方面即需采购大大降低采购者的库存量，而采购者采购频次及量的增多，减少了供应商库存费用，从而实现“双赢”使企业的利益最大化。
2、强化招标采购制度
要达到规模采购的目的，需要加强大宗物资采购招标管理制度，采取公开招标的采购方式让市场化发挥竞争活力，开发出有实力有资本有信誉的供方逐渐成为战略上的合作伙伴，降低主材采购成本。招标工作的前提是抓好物资材料采购计划管理，编制精确合理的材料采购计划，材料采购工作要坚持谁经手谁承担第一责任，谁审批谁承担相应责任的追究制。同样质量比价格，同样价格比服务，坚持满足生产需要和性能价格比最优原则，避免造成功能闲置浪费。在招标过程中坚持三公开一监督原则，公开办事政策，公开办事程序，公开办事结果，加强群众监督。
3、探索零库存管理
零库存是一种特殊的库存概念，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等环节构成的供应链内，不以仓库存储的形式存在，而是在生产领域与流通领域按照Jit方式组织物资供应，使整个过程库存量最小化的总称，体现了企业的综合管理实力。零库存管理是当今经济社会库存管理的理想状态，内涵旨在实现库存的最小化，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。实行零库存管理策略就是采用Jit采购模式，帮助企业在激烈的市场竞争中提升竞争力并保持其竞争优势，使企业利润达到最大化。零库存管理要求企业在生产链上能够顺利进行，否则其带给企业的风险不容忽视。零库存管理在日本、美国、欧洲等发达国家被广泛推广，我国企业可以借鉴国外的管理经验，少走弯路，从而实现库存的改革。
4、做好物资量价核算分析
从成本分析中发现管理问题，及时调整，完善管理，分析重点应放在直接材料成本差异的分析上。
直接材料成本差异=实际产量下的直接材料实际总成本－实际产量下的直接材料标准总成本
=实际用量×实际价格－标准用量×标准价格
=（实际用量-标准用量）×标准价格+（实际价格－标准价格）×实际用量
=直接材料用量差异+直接材料价格差异
（1）直接材料用量差异：指在实际产量下，由于材料实际用量与标准用量的不同而导致的差异。
分析直接材料数量差异可以发现如技术革新、综合利用、修旧利废、改进配方、合理下料等降低材料用量途径，亦可及时找到废品损失、跑冒漏滴、大材小用、优材劣用等问题。
（2）直接材料价格差异：指在实际产量下，由于材料的实际价格与标准价格的不同而导致的差异。材料价格差异的形成受各种主客观因素的影响，较为复杂。但由于它与采购部门的关系更为密切，所以其主要责任部门是采购部门。
从成本核算分析中可以明确责任，推广好的物资管理办法，弥补管理漏洞。如：对协作队伍严格执行限额领料制度，建立单项工程限额领料台账，掌握对使用材料数量上的控制，加强月底现场原材及半成品盘点，更新单项工程限额领料台账，做到对单项工程的时时监控；采购环节要强化信息情报收集，引入竞争机制，净化采购渠道。
参考文献：
[1]黄渝祥.企业管理概论[m].北京：高等教育出版社，1998.
[2]韩同银等.施工企业物资的精细化管理[J].2006，(2).
[3]张亚.现代企业物资供应管理模式研究[J].企业发展,2007,06.
集中采购优缺点篇8
【关键词】采购供应链采购功能体制
一，传统采购管理局限性
（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。
（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。
（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。
（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。
二，采购供应链管理概述
（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。
（二）采购供应链的基本元素
1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。
2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。
3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游
（三）各元素之间的关系
采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1
图1-1
三，采购供应链管理理念
（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。
（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。
四，采购供应链的合理构建
（一）提升采购功能定位。
为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。
（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。
（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。
（四）全面推进采购管理信息化。采购供应链上的各种信息的准确性和真实性、传递速度、共享程度、整合利用水平，决定了采购供应链能否构建和稳定高效地运行下去。
集中采购优缺点篇9
关键词:企业资源计划(eRp);企业;物料管理
一、eRp与物料管理
(一)eRp的启用
eRp――企业资源规划系统(enterpriseResourceplanning),是由美国GarterGroupinc咨询公司首先提出的,是当今国际上先进的企业管理模式,它的核心是面向供应链的管理思想,载体是综合应用了客户机/服务器体系、关系型数据库结构、面向对象技术、网络通讯等信息技术,按照eRp管理思想设计的软件产品。它在企业资源最优化配置的前提下,整合企业内部主要或所有的经营活动,协调企业各管理部门围绕市场导向开展业务活动,使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得最好的经济效益,包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块。
在金川公司集团业务高速增长和国内外市场竞争日益加剧的今天,迫切需要提升企业的核心竞争力,公司的整体战略需要管理信息系统与国内外先进水平接轨,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈,通过实施eRp系统,可以帮助公司在原有经营管理的基础上,深入挖掘企业内部资源和外部资源,为企业所用。在企业内部,产、供、销、人、财、物各环节通过eRp提供的功能可以实现电脑化、集成化、自动化,为管理人员提供强有力的管理工具;在企业外部,可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互,从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率,同时,通过eRp系统还可以与第三方的B2B网站全面链接,实现网上的电子商务,从而减少大量中间成本,提高公司的市场竞争能力。基于上述原因,公司决定应用eRp管理,结合自身特点实现本企业信息化,实现物流、资金流、信息流的统一,提高企业在市场中的竞争能力。
金川公司从2001年开始eRp项目的筹备工作,先后考察了国内外多家知名eRp厂商。在综合考虑了软件厂商的方案、产品、应用经验、技术实力、开发实力、系统维护成本等因素后,选定中国最大的eRp软件供应商――用友集团合作实施公司eRp工程。公司的eRp项目依据实际情况,从2004年12月10日开始实施。金川公司eRp项目的上线是金川公司信息化建设的重要里程碑,标志着金川集团信息化水平迈上了新的台阶。
(二)物料管理
物料管理是企业生产经营活动中一项最基本的不可缺少的活动。物料管理就是科学的、系统地计划、协调控制企业各部门的活动,最经济、最有效地在合适时机向企业各部门提供合适数量和质量的物料。物料管理工作的范围从采购计划开始到接收物料-原材料入库-出库配套-在产品计划与控制-产成品入库-发货或销售-售后服务等。
对于集团型企业来说,下属独立核算单位多,业务经营范围广,在生产经营中对物料管理就存在一些难点和和问题:
1、计划申报的随机性比较强,紧急计划居多,给供应部门的工作带来很大困难。
2、运转效率低下,多头重复采购,质量参差不齐,价格千差万别,存在越权采购现象,造成资金储备高居不下。
3、对物料从一级库到三级库的全程监控薄弱。
4、对物料从需求-采购-入库-出库的全程预算控制缺乏强有力的预算体系保障,过度控制又无法灵活适应计划之外的物料采购、入库、出库。
5、各子单位信息不畅通,资源不共享,物料不能及时进行相互调配,积压或物料短缺现象普遍存在。
通过应用eRp管理系统,金川公司彻底打破了原有的粗放管理模式,加强了集团层面的布局,将财务管理、物料管理越来越集中到集团层进行信息共享、服务分享和集中管理控制,更好地发挥了企业的规模优势:提高了工作效率;统一了总公司的物料参考体系;对于备件、材料的采购、存货、销售管理全部纳入集中管理,减少了舞弊行为的发生,与财务实现高度集成;实现物流和资金流的统一,减少了存货管理成本和流动资金的占用;降低了企业运作的风险。
二、在eRp系统下的物料管理系统方案
(一)eRp系统整体解决方案
金川公司为逐步改善企业的管理模式,优化管理流程,提升企业管理理念,进一步保持企业的持续竞争优势,适应企业国际化战略经营要求,以及配合财务集中、物资集中管理的新管理方式,在集团内部建立了用友eRp企业资源管理系统。金川公司的eRp解决方案是由集中采购、集团财务、动态会计平台、成本管理、集团资金管理等7大系统构成。
(二)物料库存管理信息系统设计开发方案
物料库存管理信息系统根据其不同的功能要求分为物资代码管理、进货签收管理、物料送检管理、退货管理、合格入库管理、库存管理、库存分析、盘点管理、出库管理以及不良品管理这10个子功能模块,其流程图如图1所示。其中物资代码管理模块实现了对全公司的物料进行编码,并对其进行维护。物资代码是计算机系统对物料的唯一识别代码,类似每个公民的身份证号,是计算机管理物料的检索依据,故物资代码必须唯一。库存分析模块包含了报表统计、库存量上下限报警和库存超时存储报警等子模块。
三、保障基于eRp系统的物料管理系统运行的措施
(一)完善管理组织机构与制度
现阶段,由于受技术和网络建设等条件的制约,有些国有企业的eRp系统只在总公司和二级厂矿二级模式下运行,还没有延伸到车间和班组最末一级的情况下,车间和班组加强物料的管理就成为重点,为此应完善管理组织机构与制度,以避免国有资产的流失与浪费。
1、实施“一把手”工程,同时遵循先基础管理,在“整体规划,分步实施,重在应用,效益驱动”的指导下走从局部信息化到全部门信息化的路线,实行边实施边收益的原则。
2、完善制度和规范业务流程,规范原始信息及信息传递渠道。严肃一线信息的采集真实性、准确性,建立规范化的数据采集、录入制度,确保数据采集的高效、真实统一。从制度和流程上,对各种原始单据、报表及其他信息载体中的各种基础数据和信息进行规范,并制定严格、精细的标准。
3、各部门不定期对出现的问题进行网上通报,及时解决。
4、加强对相关人员进行eRp的使用和维护知识培训,加强各部门员工的沟通和交流。
5、强化内部管理审计制度,协同财务部门、机动能源部门一起对车间、班组的物料管理进行不定期的抽检,使发现的问题和制度的缺陷能得到及时解决。
(二)加强物料主管部门的素质建设
eRp系统是一个处理信息的系统,它要求特定的活动要在特定的时间进行。那么首先物料经理需要制定一张日程表,将需要注意的事情列入表中并遵循这张表先做最重要的工作。以下是为一家成功实施eRp的企业某物料经理的工作计划:准备日程计划、公布生产计划、修订生产计划、复审eRp输出表、查询缺货表、更新发出原料库存报告、审计成品库存、活动与问题汇总、编制生产延误报告、编制外购组件延误报告、复审提前期。其次在物料经理的工作中,最大的苦恼莫过于库存过多但又常常缺货。不难看出,这种现象主要是由以下原因造成的:预测不准确、供应商不可靠、采购时间长而不确定、物流不稳定、质量不佳而导致大量的报废与返工等。当eRp系统被运用到企业的生产管理中时,由于以上原因造成的失误是不能被接受的。为此相关主管部门可以通过以下步骤来减少库存:严格车间、班组的采购计划管理,提高计划准确率;及时对库存结构进行分析、调整;把技术管理与供应管理有机地结合起来;对遗留下来的超储积压配件,单独建账管理;对内平衡调剂利用,对外广招用户,折价销售处理;财务部门要不定期地会同机动、供应部门对车间的物料管理进行抽检,同时严格料单领用制度;财务部门要制订严格科学的责任绩效考核制度并认真落实;总公司、各子单位、各相关责任部门每个环节、每个主要责任人都要在减少库存的工作中担当角色,使减少库存同时又避免缺货的目标成为公司范围的计划。
(三)严格计划管理
在eRp系统中,我们也应该严格计划下的采购,所有采购物资的品种及数量由物资部统一下达采购计划。没有采购计划,任何部门不可能实施采购,使计划、采购、管理职责清晰,最大程度地减少了人为干预,体现了物资采购计划的严肃性,形成了从计划采购到采购入库全过程的计算机监控,真正实现了计划与采购职能的彻底剥离。
(四)加强采购订单的监控
采购订单在系统中形成后,相关业务部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料或供应商的采购订单编号查询订单的执行情况,如批准是否通过、是否收货、发票校验等,通过显示采购订单历史可以查看已收货的物料凭证和对应的财务凭证、发票校验凭证等信息。通过对采购订单完成情况报表的开发,提供系统外对采购员进行采购数量和质量的考核依据,实时监控采购合同的执行情况便于采购人员与供应商进行及时沟通。
五、eRp系统的应用效果
eRp管理系统经过几年来的运行,在公司领导的重视和大力支持下,在各部室的相互配合下,打破了国有老企业的传统固有物料管理模式。
以生产作业计划、经营预算为龙头,以物资资金预算控制为依据,实现集团级、公司级、部门级物资全过程业务规范化、统一化、可视化管理,实现了集团物资管理系统的关键控制。
通过“集中采购,集中收货,集中结算,内部调拨”的集中采购模式,缩短了采购周期,降低了采购成本,规范了业务流程,提高了物资管理水平。
eRp系统的实施规范和理顺了公司相关的业务流程。按照eRp系统管理理念的设计要求,定义固化流程;对公司供应链中多重管理、业务流程不畅等问题,进行了重新定义和优化。
通过eRp系统的实施,公司的备件库存管理实现一级库存管理,减少了管理层次,有效解决了二级库管理中数据不共享、库存积压严重、死库存较多、资金周转率较低的问题。
实现了集中财务核算与资金管理、集中库存管理和集中采购管理。业务数据从业务的起始位置采集后逐级向上采集汇总;管理信息穿透各中间管理环节直接统计汇总。对公司的材料、备件、设备、金属原料、会计科目、工程项目等基础信息进行了统一编码,对公司的会计账簿、固定资产、客商信息、工程项目等档案信息进行了规范,确保了数据的统一性和完整性。
更加明确了管理责任,使管理流程顺畅。特别是在物料供应链中,从计划、合同、厂商、项目、订货、验收、入库、付款等环节体现出显著效果。同时也充分发挥了财务在企业管理的作用,为实现记账型财务向管理型财务的转变提供了有效的管理基础;及时为公司提供决策信息,以便公司决策层快速准确地做出决策。
参考文献:
1、刘海贞.杭钢eRp物料管理应用特点[J].浙江冶金,2008(8).
集中采购优缺点篇10
1、物资集中采购与配送管理的重要性
随着近年来电力企业的电力生产自动化水平越来越高，电力系统一旦发生事故，就会对电网稳定产生威胁，大面积停电就会发生，这样不仅给广大电力用户造成损失，也会对电力企业自身的经济、社会效益产生影响，甚至会在国内乃至国际社会上造成重大政治影响。从这个意义上来讲，保持电网的安全与稳定运行，为用户提供优质可靠的电能始终是电力企业的头等大事。随着电力体制改革的不断深化，电力企业与其他行业一样面临着市场的激烈挑战。为了健全电网，给电力用户提供更加方便、安全的电能，电力企业每年都要进行电力生产和电力基建工程项目建设。无论是电力生产，还是企业建设过程中的主要环节，其基本的运营和管理都要依靠设备、材料等物资实现，因此电力企业物资采购管理工作的质量，往往决定了电力生产成本、电力建设工程造价乃至电力企业整体经济效益的实现。近年来，电力企业紧紧围绕建设“一强三优”现代企业目标，大力推行“集团化运作、集约化发展、精细化管理”，通过对物资的集中采购与配送管理，充分发挥规模效应，有效降低物资采购成本，用来满足企业日常生产运营和相关工程建设的物资材料需要。
2、电力企业物资集中采购与配送管理的问题
2.1物资采购缺乏及时性
电力企业在生产经营的过程中经常会出现一系列诸如由于采购决策的失误所造成的物资采购具有盲目性的问题，这种问题的出现是由于在电力企业进行物资采购之前，对物资的采购缺乏系统性的分析与统计。另外，由于物资采购及时性与准确性不足，尤其是一些应急的物资以及框架物资的采购具有不确定性，这些都会直接影响到物资的分配工作，同时，对生产厂家的生产以及库存也会产生一些不利的影响。另一方面，电力物资企业对物资需求的设计能力不足，从而造成物资的实际需求与需求计划相互矛盾，使电力企业的物资长期存在积压或者短缺的问题。
2.2履约管理协调困难诸多
企业物资管理计划的后端为履约管理。一般而言，履约管理是对物资的配送、交付、付款、结算等进行承接的一项管理工作，需要对物资的需求单位以及供应商之间的矛盾进行经常性的协调。比如说，电力生产厂家的排产、投产以及交货的时间，产品的数量和型号等都会受到技术协议签订的准确性和及时性的影响。另外，一次设备厂家的生产、联调的时间以及其投运的时间等都有可能会受到现在的智能化站以及一个二次设备厂家的生产不及时的影响；此外，现在许多厂家的排产和交货的时间依然以施工方口头提供的时间为准，没有按照合同所提供的时间作为排产以及交货的时间，因此，经常会造成“等米下锅”的窝工现象的出现。
2.3闲置资金的利用率不够
企业内部管理矛盾多电力物资企业一般存在一定量的闲置物资，这是由于企业工程结余、换新拆旧等原因产生的，通常情况下，这些闲置的物资会放在电力企业的仓库中。近年来，电力物资企业一直采用各种措施，例如提倡通过利用库存来减少仓库的闲置物资，但是，电力物资企业虽然采用了很多措施，闲置的物资不但没有减少，反而不断地增多，另一方面，由于电力物资企业仓库的存储量是一定的，不断增多的闲置物资使电力物资企业的管理逐渐陷入困境之中。从这一点，可以明显的看出，电力物资企业中的闲置物资没有得到有效的利用，从而导致闲置的物质不断地堆积。
3、电力企业物资集中采购与配送管理的对策
3.1扩大集中采购范围
扩大集中采购的范围，可以通过制定科学的采购策略以及评审的方法，选择多种采购方式，同时通过市场竞争机制，比较各个供应商，并从中选择一些优秀的供应商，集中优势力量，从而充分的发挥企业的优势，掌握物资采购的主动权，并对供应商进行引导，使其严格地履行合同的规定，诚信经营，提供更为优质的产品；建立电子商务平台，对固化的程序和应用的模板进行统一，从而使物资采购评审的客观性得到最大限度的增加，另外还能节约物资评审的时间以及采购的资金，减轻企业物资管理的工作量，提高电力企业物资采购的工作效益；对各网省电力公司的人力资源进行充分的利用，对物资的采购计划、合同的签订、物资质量的监督管理以及资金的支付、物资的配送和储存的管理、与供应商关系的管理等前后端工作的关键环节进行监督和管理，从而从整体上提高物资管理水平。
3.2实现企业信息共享
为了提升企业物资管理工作水平，需要加快物资管理信息系统开发进程，对物资定额、合同管理、计划、账目管理、库存管理、统计报表以及设备生产的产、配、送、供、购、加工、价格体系等物资管理的各个方面进行资料储存与检索，将企业物资管理流程及各部门、各单位的职责固化于系统，以便规范管理，明确职责，与相关子系统接口，实现企业系统内的信息共享，提高工作效率。通过物资管理信息系统的运用，实现系统内联网，可以直观地明晰物资管理工作流程、业务处理事项流转到何种环节、提供的信息内容、存在哪些需要解决的问题、项目变更及物资变换工作流程、到货情况、货物质量缺陷信息反馈等等内容，极大地方便了相关部门的物资管理工作，提高了企业物资管理工作效率。