简述集中采购的优缺点篇1
关键字：物资设备；集中设备；优点与缺点；措施
物资设备，在施工项目制造成本占有绝对份额，因此，物资设备的采购价格和采购渠道成为施工企业面临的头等重要问题，物资设备有效供应，最大程度上使物资设备的采购成本得到降低，成为施工企业追求的重要目标。目前，我国企业采购主要形式分为分散自购和集中采购两种，各有优劣，那么物资设备集中采购应该注意些什么问题呢？
1物资设备集中采购的缺点
物资设备集中采购存在以下几点缺点：第一，采购时间相对稍慢，通常情况下，企业的采购队伍不会很庞大，受到人数的限制，不可能在短时间内完成企业所有物资设备的集中采购，采购时间相对而言稍长，除此之外，部分企业存在不及时确定采购清单以及多次更换设备型号的现象，同样延长了物资设备的采购时间；第二，可能会出现严重的经济问题，如果物资设备采购人员存在较重的私心，将物资设备的采购过程作为自己谋取私利的手段，将会造成严重的经济问题；第三，物资设备完成采购之后，发现买回仪器、设备等物资的型号、规格与要求不符，将会造成严重的浪费。
2物资设备集中采购的优点
尽管，物资设备集中采购存在部分缺点，但是随着市场经济的不断发展，和监督机制的不断完善，上述缺点已经得到初步的克服。相对而言，物资设备集中采购存在更多的优点：
2.1降低物资设备的采购成本
集中采购，可以使企业购买的优势得到充分的发挥，降低物资设备采购成本。企业整体物资设备采购数量庞大，实施物资设备集中采购，可以减少采购批次，降低供应商的运输成本，可以实行以量压价、比价采购，充分发挥规模性价格优势，提高企业整体经济效益。通常情况下，企业采取集中采购的采购方式会对经销商产生极大的吸引力，经销商通常采取薄利多销的促销方法达到争取更多的合作机会，以及更长久的合作的目的，物资设备集中采购数量较大的情况下，企业还有可能以批发价购买物资设备。
2.2仪器设备得到更好的保修服务
集中采购，可以使仪器设备得到更好的保修服务，仪器设备性能再好，也难免出现故障，故障一经发现就需要找经销商进行维修服务。但是，部分企业通过分散自购的采购方式买来的仪器设备通常会发生经销商马虎应对的现象，严重的甚至是采取不理睬的售后服务。而采取集中采购的购买方式，经销商为了争取更多的订单，只能做好维修售后服务。可见，采取集中采购可以保证设备得到更好的保修服务。
2.3利于企业财务管理工作
假如企业采取分散自购的购买方式，财务部门就不得以将之前的一个经费卡分为若干个，每当完成一台设备的购入，就需要从某一个卡中报销，增加了报销手续的复杂性，最后还有可能出现部分户头漏报、错报的情况。而企业采取物资设备集中采购，可以集中报销，账单简单明了，大大降低费用报销过程出现的失误。物资设备在有效的监督机制下进行集中采购，可以有效控制物资设备的采购过程，促进企业财务管理工作正常、顺利的开展。
2.4提高物资设备的供应质量
企业实行物资设备集中采购的采购方式，可以多方面、多范围的选择供应商，再由专业的工作人员对供应商进行考察评审，建立稳定的物资设备供应渠道，挑选信誉好、实力强、质量过硬、价格合理以及供货及时的供应商，与该供应商保持长久的、稳定的合作关系。施工产品的质量、施工工程的质量与物资设备质量息息相关，只有物资设备质量过关，施工产品的质量、施工工程的质量才有可能合格。对于物资设备供应商而言，企业是大客户，唯有主动、积极的提高产品质量和服务质量。假如企业项目部分采取分散的采购方式，项目部门在目前我国项目承包管理体制下，为了节省成本，提高收益，在物资设备采购过程中通常重视价格，忽视质量，导致许多劣质材料流入施工工地，影响了施工工程的质量，严重的甚至会发生工程质量安全事故，使企业的社会形象遭受严重的损害，大大降低企业的信誉。
3物资设备集中采购过程需要注意的问题
企业物资采购是一个比较复杂的系统工程，为了使集中采购的优势得到充分的发挥，保证企业物资设备采购运作的规范化、制度化，企业物资设备在集中采购过程中需要注意以下问题：
第一，建立、完善资源信息系统。企业应当有一个成熟的价格咨询网，企业内部建立供应商信息库，对外搭建信息资源平台，通过信息化网络管理加强与项目部的沟通，形成完整的系统网络体系，形成现实招标和网络招标相结合的采购招标模式。
第二，物资设备库存合理。为了保持科学合理的物资设备库存，建议实施“超市配比”的模式，尽可能减少物资设备库存积压的风险，尽可能减少资金占用风险，最大程度上提升企业管理的经济效益。
第三，制定科学合理的物资设备采购方案。物资设备集中采购过程中要严格遵循：质量合格的前提下，采购费用最低；采购费用相同的情况下，质量最高的采购原则。同时将物资设备供应时间、调整以及采购等因素纳入采购方案中，利用采购成本比较法，这一方法得出最佳的采购方案。
第四，完善采购管理制度。集中采购必须坚持“公开透明、公平竞争、公正择优”的原则，使每一个环境的监督责任制得到完善，制定严格的集中采购制度，保证采购材料质量的安全性、可靠性，同时还要注意合理分工，将具体责任具体到个人，保证集中采购规范有序的进行，杜绝个别人在利益驱使下，利用采购职权，让家庭成员或者是亲信担任材料采购工作人员，克服物资设备采购过程中的暗箱操作和商业贿赂行为，真正做到阳光采购。
除此之外，企业还需要加强物资设备渠道管理，在集中采购之前，严格审查供应商的资格，供应商评审合格之后录入合格供应商名录库，对合格供应商名录库进行动态调整，及时淘汰消极的供应商，及时引进积极的供应商。
参考文献：
[1]刘冬霓.大型建筑施工企业设备物资集团化采购的研究与对策[J].工程机械iStiC，2013，44（9）.
简述集中采购的优缺点篇2
1.关于目前施工企业物资采购工作所存在问题的分析与概述
通过分析目前施工企业采购工作管理中所出现的问题，我们才能很好的对物资采购工作实施控制与管理，通过找出其中的不足和漏洞然后进行针对性的改进才能做到切实有效的采购创新。下面我们就简要的论述一下施工企业物资采购工作中所存在的问题。
1.1国家政策、市场信息、原材料价格的走势分析不足我国从计划经济走向了市场经济，材料的价格随市场的不断变化而变化，特别是在价格相当不稳定的时期，国际国内市场原材料的上涨或者下跌都是必然会影响着它本身以及所衍生的附属产品的上涨或者下跌，例如铜价格的上涨或下跌，都会直接影响主要材料电缆价格的上涨或者下跌，使工程成本明显的加大或者降低。这些因素判断和预测对物资采购带来新的挑战。
1.2采购较为分散、价格优势受限、采购过程往往不能按照正规的程序进行采购往往以项目为单位，这在很大程度上取决于项目采购人员的人个信息和能力，供应商的选择范围小，采购数量少，有一定局限性，有很多质量优良，价格优惠的厂商，并没有被纳入供应商的范围内，很难采购到质优价廉的产品，更有部分招标采购流于形式，未建立相应的物资采购内部控制制度，而那些短期耗材和临时用物资的采购通常随意性比较强，缺乏计划性的安排。致使物资采购的效益低下，造成了工程建设成本的上扬。在目前的大宗物资招标中存在着暗箱操作或者是关系客户供应的现象，最终导致了采购计划形同虚设，也起不到最初想要控制成本与质量的效果。
2.关于施工企业物资采购工作创新措施的探讨
通过对施工企业物资采购工作所存在的问题与挑战进行的简要分析与探讨，我们应该制定出一些针对性的创新措施来加强采购工作。为施工企业的经营收益和工程建设的综合质量提供有力的保障。具体的措施主要有以下几点。
2.1对物资采购实施项目化的管理，组建高素质的采购团队
每一次的工程施工建设都是一个独立的过程，建设期间所需要的物资种类、物资数量甚至是质量都不尽相同。这就为我们实施经验借鉴和数据参考带来了很大的难题。鉴于这种情况我们应该从对物资采购实施项目化的管理和组建高素质的采购团队两个方面来着手实施创新。
2.1.1实施项目化的管理。工程建设过程的复杂性决定了对其实施项目化的管理，面对采购工作的困难性也只有实施项目化的管理方式才能够很好的解决采购的难题。具体的做法可以按照以下的流程实施：首先，组建项目化的采购团队。根据采购工作的实际需要安排采购的工作人员，并对采购工作进行细分。主要的组织结构形式为管理人员、信息收集处理人员、标底制作人员以及物资的验收人员等等。其次，制定采购计划和采购实施方案。根据工程的建设需要与工程的施工安排来制定采购的计划，合理安排采购的工作进程。制定实施的方案则是对采购工作进行具体的安排，以保证采购工作科学、合理的开展。2.1.2组建高素质的采购团队。采购工作是一项专业性非常强的工作，需要系统的筹算和科学的管理。高素质的人才一直都是各行各业良好发展的有力保障，组建高素质的采购团队不仅能提高物资采购的工作效率还能为物资采购项目化管理提供有力的人力资源支持。组建高素质的采购团队应当从两个方面着手，一方面是加强人才的招揽和聘请，另一方面可以从施工企业内部择优选取和计划性的培养。
2.2加强供应商的择优管理
在供应商的选择上，除了保证供应物资的优质优量以外，还应该从其软件服务上考虑其优良性。具体的考察指标有生产供应能力、质量控制体系、售后服务水平、资产信誉状况等等。供应商的择优选择管理主要从两个方面着手。一方面是加强物资采购的招标工作管理水平，招标工作除了按照科学化的工作流程来进行工作安排的同时，还应该坚决制止暗箱操作和防止裙带关系对招标工作的影响。另一方面是建立供应商资料数据库，对供应商的各项指标以及双方的交易信息进行存储，为以后的分析和选择提供准确可靠的信息支持。
2.3运用电子商务平台，提高物资采购业务信息化程度
针对现阶段采购管理模式，仍存在信息共享差，采购活动效率低，透明度不高，监控不到位等问题，运用电子商务平台，将各项目由分散采购趋向集中，形成合力，增强对供应商的优势与吸引力，使采购不在受限于采购人员个人的信息和能力局限，可以从更大范围寻找到质优价廉的产品，达到共享优质供应商资源，整合优质供应链结构，提高集中采购的效率与质量，促进实现采购管理的集中化，信息化，专业化，运用电务商务平台，可以设置几级管理模式，多方时时监控等等。通过规范采购作业流程、交易规则，采购结果公示、竞价采购信息、采购文件、采购合同备案等，更加方便进行采购监管。达到最大限度的规避暗箱操作、裙带关系等对采购工作的影响。
2.4实行材料协调制度，加强采购的过程管理
在建设施工的过程中，定期召开关于采购的例会。邀请参加会议的主要是供应商、施工管理人员、权威性的检测人员以及监理工作人员。会议的内容主要为上一阶段材料质量问题的总结和下一阶段材料采购的调整。在涉及到新材料时还应该邀请权威性的设计研究所以及权威的检测机构参与例会。实施材料协调制度的目的，在于优化材料的供应渠道，通过加强采购工作的控制力度来提高采购工作的水平。
2.5推行集中采购，降低项目成本，提高项目效益
简述集中采购的优缺点篇3
关键词：汽车企业；采购成本控制；重要性；方法
中图分类号：F275.3文献标识码：a文章编号：1008-4428（2017）02-21-02
一、采购发展现状
如今汽车行业迅速发展，汽车企业内研发，采购，生产，销售各环节紧密相连，环环相扣，其中采购活动正在往一种更加独立的方向发展。采购活动是否高效关系着企业在运营、控制成本、提高产品质量以及保障企业持续赢利等方方面面。众所周知，采购是直接影响企业成本的重要组成部分，因此一直被西方发达国家视为企业管理的核心内容之一。在20世纪80年代中期，采购管理便被提升至战略高度并开始作为帮助企业获取竞争力的管理内容而受到重视，战略采购也渐渐被众多跨国公司采用，以加强公司营运能力以及市场定位，并相继在欧美各国盛行。诸多公司得益于战略采购的运用，其成功并有效地改善企业财务状况，并通过进一步优化与供货商的组合关系，大大提高了企业竞争力。由此不难发现，采购虽作为企业整个系统运作过程中的一个环节，但其地位应得以突出，通过发展与供应商的合作关系，并将其视为企业的一种战略资源，围绕这一战略目标制定全新的采购策略与流程，并融合于企业的各个业务过程中进行思考。高效的采购活动有利于企业降低成本、获取利润。突出采购的战略地位势在必行。
二、对采购成本的认识及对其管理控制的意义
通常的说法，采购成本由三部分组成，1.取得成本（即单价）；2.所有权成本（即物流、采购管理费用）；3.所有权后成本（即机器设备配件保养、维修、使用成本）。产品成本的主要部分来自于采购成本，采购成本过高，必然降低销售利润，进而降低企业在市场上的竟争力。因此，企业必须根据自身情况和需求制定适合的采购手段，通过规范对采购活动的管理，对供应链资源的整合，在保证满足质量的供应前提下尽可能降低成本，提高企业乃至整个供应链的利益和竞争力。关于采购成本控制，在理论上可以是目标成本管理，设置企业能达到的目标，建立在企业实际运作的基础上确定成本目标。通过对企业投入与产出的核算，开展成本控制和效益管理。采购成本控制的目的是通过有效的管理来降低采购活动中的成本，从而增加销售利润。增加利润的同时又为降低价格，进一步提升企业竞争力留有足够空间。采购成本控制应作为汽车企业全体员工的职责和义务，需要全体员工的参与和支持，每位员工都必须充分认识到采购成本管理的重要性。
三、我国汽车企业采购成本控制中的问题
（一）公司内部管理问题
采购活动说到底是一个拿钱购买物料的过程，其中自然需要支付资金。汽车企业的采购数量多数较大，往往需要支付大笔资金。部分汽车企业管理理念陈旧，只知道在乎这一部分的资金支出，却忽略了整个采购活动中还有其他诸多环节，比如，采购前期有选择供应商，议价过程，签订合同，订单发放等。采购后期还有物流，仓储，支付等一系列环节。这些环节都会产生成本甚至是为数不少的成本。如果在其中某些环节耗时过长，花了大量时间在各环节中流转，无形中会增加很多人力及物力的支出，成本也自然而然的增加了。还有部分汽车企业没有制定严谨的采购计划以及合理的库存管理制度，试图通过一次性大批量采购获得较低的购买价格，殊不知过多的物料采购造成大量积压，库存管理的混乱，反而增加了库存的难度，降低了进出库扭转效率，增加了生产成本，对企业获取的利润造成负面影响。除此之外，部分汽车企业采购人观念落后，制定不合理的采购目标价格，造成整车成本增加，降低了利润空间，给公司造成损失。同时部分汽车企业职能定义不够明确，主人翁意识薄弱，都认为采购事项与自身部门的没有太多联系，更有甚者出现相互推诿，拒绝承担采购活动中应有的责任，这会使得在整个采购流程中产生的成本难以管控。另外，部分汽车企业的采购部门权限过大并缺乏有效的制约，难免出现一个人独揽许多采购事务的决定权，为暗箱操作提供了便利条件，最终致使企业的利益受到损害。
（二）供应商管控流程上的问题
首先部分汽车企业并未建立或至少不够完善针对供应商的评级，考核及管理机制，任由供应商自主决定的空间较大。如此的流程从前期选择供应商也许就会出现因主观成分较高而判断不够准确的情况，再到后期出现购进的产品没有达到初期标准并造成产品报废，成本浪费等情况。其次，部分汽车企业缺乏深入与供应商的合作的目标，无法正确评估与供应商合作的好模难以为进一步优化与供应商的合作关系提供基础，从而不能实现节省开源的目标。同时部分汽车企业缺乏长远考虑，一味注重眼前的利益，想尽办法压低采购价格，迫于交易中相对弱势的地位，往往有些供应商会妥协。这样的交易虽然短期看来汽车企业获得利益，但长远看来却并不是健康的发展方式，容易造成混乱的市场竞争情况，也使得企业与供应商之间良性循环的合作模式难以维系。
四、汽车企业采购成本控制中的方法
（一）采取供应链管理策略
1.首先完善供应商评价管理，保证选择的供应商符合公司对产品质量，产品服务的总体要求，与企业发展理念相适应。如今汽车行业蓬勃发展，各汽车企业对于产品的交货速度有很高要求，供应商需要能够提供最及时、最便利的交货，并且在不影响产品质量的前提下提供低成本的产品。对供应商采取考核机制，严格按照公司的各项指标严格评价，拒绝走过场，单凭主观判断，针对考核结果采取优胜劣汰的原则。
2.其次对供应商进行科学合理的分类。比如大致可以将供应商分为四类：（1）战略供应商；（2）优秀供应商；（3）一般供应商；（4）高风险供应商。对于战略供应商要追求的长期合作，互惠互利的伙伴关系。对优秀优秀供应商要简化与其合作的流程，节约资源，节省时间，从而节省成本。要集中精力管理高风险供应商，促成其整改，有效发现并解决其存在的管理、流程、生产，质量甚至服务态度等方面的问题，以达到汽车企业的要求。降低该类供应商的风险，过程可能漫长而复杂，其必要性却不言而喻，降低了风险，排除了隐患，使得企业得以更加健康的发展，避免意外所造成的重大损失。
3.建立供应商合约管理，选择供应商初期即应明确双方的责任与义务。如，供货协议，价格协议，质量协议等。一旦有任何违约行为并在采购过程中给采购方造成损失，要严格按照合约的责任条款进行问责。
（二）改善采购成本控制流程
1.优化采购部门及人员设置，某些企业的采购工作由传统的采购部门及供应商（供应链）管理部分共同完成。目的在于分权，相互制约，最大程度减少人为因素造成的暗箱操作或成本浪费，但往往起不到好的效果。原因很简单，两个部门虽有分工，但未必明确，亦不属于同一部门领导，反而出现相互推诿，职责模糊，工作效率低下等情况，反倒是增加了工作的难度，影响到成本的控制。比较理想的做法是职能上保持相互协调合作的两个小部门，分工明确，权责清晰，且隶属于同一领导，确保相互间的合作高效顺利。
2.提升采购工作效率，精简审批流程，特别是减少采购工作中各部门之间接口过多的问题。不一味的看重采购工作量的多少而要着眼于采购工作取得的成果。
（三）选择合理的采购模式
1.集中采购，多应用于集团企业。目前国内大型的汽车集团有好多家，旗下的布局了不同品牌的汽车企业，各企业间共享平台及开发资源实为常见。类似于这样的情况采取集中采购可在一定程度上节约资源。
2.分散采购，既打破了时间、空间上的限制，又突出了地区性的优势。使企业在全球范围内寻找适合的原材料和零部件的供货资源变成一种可行的方式。这种采购方式灵活于集中采购，更加能满足汽车企业全球化战略的要求。
3.及时制（Jit）采购，这种采购形式以客户需求为依据，企业可根据客户的实际需求在计划的时间里以准确的数量定制物料，有助于降低不必要的库存，有效缩短生产周期，从而节约成本。采用这种采购形式也有一定的前提，即供应商有能力在“有需求的时候，向指定的地点，以可靠的质量，向生产企业提供需要的物料”。
（四）优化采购目标价格制定
中国汽车行业通常采用成本加成法来制定零部件的采购价格，所谓成本加成法即在完全成本的基础上加一定比例的利润额，构成所需采购零部件的目标价格。这种方法制定的价格在市场上的接受程度越来越低，也越发的不容易满足新时代下新车型的开发要求。目前比较理想的采购目标价的制定是目标成本法，即首先通过市场调研确定目标车型及其预计售价（目标车型的确定需要符合市场接受度以及公司战略意图），然后由成本管理人员根据期望的目标利润计算出该产品可以承受的制造成本、期间费用等。再根据上述计算值，进一步分解到新车型单车材料总成本以及零部件成本。该成本不仅可作为零部件的采购目标价格，同时还是指导全体员工为之努力实现的目标。比如研发人员需要根据此目标设计，优化产品的结构参数，材料等级等，在达到产品性能，质量的前提下，保证零部件采购成本的控制。
（五）加速企业采购人才的培养
首先是要使广大员工尤其是管理人员意识到融入现代的，先进的采购理念的必要性和紧迫性，能自觉地学习现代采购理论，提高对现代采购的认识，摈弃旧观念，转为接受先进观念。其次是加强对员工现代采购知识的培训，通过举办采购知识培训班，邀请相关专家或学者进行授课，甚至激发内部优秀员工进行成果展示，心得交流，使员工尽快熟悉并掌握现代采购的基本理论。组织相关人员到一些示范公司进行实地考察，学习借鉴其先进经验，融入到企业的经营管理中。然后是加强优秀采购人才的外部引进工作，根据企业实际需要，直接从相关院校或企业引入采购人才。
五、总结
采购成本作为企业成本控制的重要环节，对企业的生产效益，盈利能力产生直接的影响。采购成本的控制是企业采购管理的工作重点之一，采购价格的高低直接影响到汽车企业最终产品价格，利润空间和服务水平的高低。有效地控制采购成本需要充分考虑整个供应链和采购全过程，用战略眼光及理念来推进。国内的汽车企业要保持对供应商高度的信任、追求长期深入合作、达成成本透明和信息共享，由过去通过简单的议价来降低采价格的方式，改变为汽车企业和供应商之间协作降低成本的方式达到双赢甚至多赢的结果。同时，企业要从自身实际出发，量力而行，运用合理的采购成本控制方法来进行企业采购成本管理，降低经营成本压力，提高自身竞争力。
简述集中采购的优缺点篇4
论文关键词：共享;集成;培训
1绪论
c类物资概述：abc管理又称巴雷特分析法，把企业的物资按其金额大小分为a、b、c三类，然后根据重要性分别对待：c类物资为品种多，实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10%，而实物量不低于50%。
c类物资品种广泛，包含大部分备品配件、机电产品，日用电器、电料、仪表、杂品等近十万种品种。
2加强企业c类物资采购管理的必要性
随着油田进入采油后期阶段，成本控制成为管理的重中之重，采购已从战术地位提高到战略地位。c类物资的采购管理、成本控制也提到重要议程；因此必须研究总成本最优的采购管理方法。
3c类物资采购管理中存在问题
3.1采购批量小，供应商不愿提供物料
从油田物资管理角度，希望达到零库存，通常做法是建立供应商寄售储备。而因c类物资品种多，单件数量较小，供应商资金占用加大，这样很多供应商不愿意提供物料。因为一般供应商也重视批量订单，以降低制造、物流成本。
3.2供应商的数量多，实力参差不齐，采购成本过高
由于供应商的数量多，综合实力良莠不齐，使得企业管理成本增加；导致物资来源分散，企业平均购买力下降；物流路线交叉过多，物流成本过大，从而造成企业资本流失。
3.3采购制度、流程不合理，采购人员的个人问题
采购规范化较低，缺少采购策略方面的研究。业务人员往往陷于处理反复、繁琐事务泥潭，对市场产品质量、价格信息（反馈）的掌握与实际变化滞后或脱节。采购计划缺少预见性，导致多次重复采购。产生效率低的现象。
4成本控制思路
4.1建立供应链管理体系
在当今经济全球化、信息化的时代，影响企业竞争力的关键要素有时间、质量、成本、服务等。要全面改善和提高这些关键要素，尤其是及时供应，必须借助于外部资源和战略合作伙伴关系，与上游供应商建立相互依存的供应链关系，供应商能够方便地取得存货和采购信息，供应部门可以快速得到所需。通过有效协作，达到总成本最优的目标。
4.2供应商的管理与信息共享
对于c类物资，在网络供应商的引入和采购上不能一味要求厂家直购，应注重对供应商，企业内部，整个流通渠道的有效整合。物资部门与供应商要实现信息共享。我们应抛弃那种认为企业信息是企业所独有的，是其能够获得竟争优势的关键的固有想法。企业信息共享应该是双方对于采购物资的需求及供给的信息。采购部门与供应商的信息处理系统密切联系，积极交换数据，最大限度地实现信息的共享。信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。信息共享，采购方减少存货，提高效率，降低风险，提高订单响应速度，降低采购成本。同时通过公共的物流信息平台进行统一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作双方都受益。
4.3着重提高计划整合能力
首先是提高资源市场分析水准。根据油田所需求的物资品种，分析资源市场情况，包括对资源分布情况、供应商情况、品种质量、价格情况等。资源市场分析的重点在于了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。
基层对局部信息的掌握程度优于上级供应部门，要充分发挥基层供应站、点的能动性，通过集思广益提高计划准确性和预见性；在此基础上编制常用物资消耗目录。把提高常用物资的计划准确率作为工作重点，建立考核奖惩机制。
5预想实施解决方案所能带来的成本效益
5.1采购成本将会明显降低
当“集中采购和统一采购”系统实施后，其采购成本将会大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
5.2采购效率将会大大提高
在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，物资部门将会降低采购的复杂程度，采购订单的处理时间也会降低，内部的员工满意度也将会提高。
5.3供应商的满意度将会提高
统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与采购部门进行商业往来，分享电子商务的优越性，从而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果，保证了产品的供应。
简述集中采购的优缺点篇5
关键词：采购；采购成本
0引言
当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1实施战略采购应采取的对策
每一个企业都会有属于自己的一套方法去实施战略采购，我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：
1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图1，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
图1集中式战略采购竞争优势分析
1.2建立
采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有aBC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。
1.3建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。
2实施战略采购的方法
2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。
2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。
3随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现
3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。
3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。
简述集中采购的优缺点篇6
abstract：thispaperanalyzestheagentofacquisitionandreorganizationforenterprisegroup.onthebasisofexistingresearchresultsathomeandabroad，thepapersummarizesandcomparativethesuccessfulexperienceandexistingproblems，combinedwiththetypicalm&acasesinrecentyears，putsforwardthethinkingofenterprisegroupafterthemergerintegration，providingareferenceforenterprisemanagersandscholars.
关键词：企业集团；并购；重组；整合
Keywords：enterprisegroup；mergersandacquisitions；restructuring；integration
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1006-4311（2013）30-0153-02
0引言
对任何企业来说，进行并购都存在巨大的风险。根据麦肯锡公司的统计，全球60%以上的并购是以失败告终的，而在失败的案例中又有约70%是由于并购重组后的整合失败而导致的。我国企业并购整合失败的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的简单归堆叠加导致1+1∠2。针对上述问题，本文尝试采用案例研究方法对我国企业集团整合的成功经验和存在问题进行归纳总结和对比分析，提出企业集团并购后有效实施整合的思路。
1企业集团实施并购的动因分析
关于并购动因，威斯通等西方学者进行了大量研究，我国郑海航等学者根据社会主义市场经济的特殊情况也进行了很多补充研究，综述他们和其他文献的研究成果，我们可以将企业并购的动因归纳为最主要的十七种观点。按照企业集团的内外部环境和内部环境两个角度，我们可以对这些观点进行简单的归类分析：
第一个大类是外部环境带来的并购动因，主要包括技术决定论、规避政府干预论、规避产业进入壁垒论、利用优惠政策论、破产替代论、强壮民族工业论、资源优化配置论。它们的共同点是，企业集团是为了适应外部环境或服务于外部环境优化而进行并购，从而获得某一领域的优势。
第二个大类是内部环境角度的并购动因，主要包括经营协同论、管理协同论、财务协同论、市场力量论、战略动机论、控制权市场论、价值低估论、内部利益人论、过度自信论、消除亏损论。它们的共同点是，企业集团实施并购的初衷是为了改善现有内部环境，或者是为了强化内部环境的某一方面，以产生集聚效应或垄断效应，从而实现某种经济预期。
综上所述，企业集团实施并购的动因，从本源上更多是为了实现某种经济预期或获得某种竞争优势。然而，从实际效果上看，很多企业集团实施并购后反而出现经济衰退，或者丧失了固有竞争优势，甚至导致破产，这就需要我们对企业集团实施并购后的活动进行进一步研究。
2企业集团并购后实施整合的可行性分析
就企业集团而言，无论其采用总分公司模式还是母子公司模式，经营单一业务还是多元业务；其下属单位性质是全民所有制、事业单位、有限公司或者股份公司，亦或是上市公司，在境内注册成立还是在境外投资设立，他们进行并购后往往都面临着各种整合难题，很多企业集团还难以真正适应大规模、超大规模运营以及国际化经营的需要，出现群体性的不适应，一些影响企业资产安全、竞争力和可持续发展的问题也日渐突出：有的企业集团内部产权不清晰，有的患上了“大企业病”，有的内部竞争消耗严重，有的总部失去对下属公司的实际控制，有的却是总部管控过于死板而使下属公司失去活力，这些问题为企业集团进一步降低成本、提升效益、抗御风险、健康发展带来了不利影响。
整合难题的成因可以归纳为以下几方面：在战略顶层设计缺失，相互协同不够，还没有确立科学的规划体系；资产资源管理松散，投资回报率低，还没有实现合理的优化配置；市场营销未成体系，业务拓展乏力，还没有获得价值链主导地位；组织机构过于庞大，管理层级过多，还没有形成快速和有效反应；考核激励机制落后，人才流失率高，还没有建成一流的人才队伍；财务融资控制不足，财金风险加大，还没有建立适度集中的模式；管理信息化水平不高，存在信息孤岛，还没有形成统一高效的管理信息系统；文化理念存在差异，缺乏整体合力，还没有凝心聚力的企业文化等。
而从各个角度综合来看，整合难题产生的根源在于企业集团内部的各种复杂“关系”还没有完全理顺，各内部单元的有机协同程度还不高，内部组织的各种功能距良好运行还有差距。因此，从企业集团内部入手，采取有效措施对上述难题加以解决是可行的。
3企业集团整合成败的原因分析
通过总结国内案例，成功实施整合的企业集团一般有以下共同点：
一是成功的文化整合，在整合中加强企业文化建设，构建和重塑企业精神和价值观体系，注重制度文化建设、文化外化和文化创新，使企业文化与集团总体发展战略相结合，与被并购企业相结合。
二是成功的管理整合，以建立现代企业制度、提高经济效益、推动产权制度改革、优化资本结构和资源配置为重点，加强企业内部管理建设和创新力度，提高了企业整体素质和核心竞争力。
三是成功的资源整合，围绕主营业务优化资源配置，打造内部产业链，通过整合管控实施集中采购、集中销售等，企业经营效益不断提高。
四是成功的战略整合，通过并购重组成立后，根据企业内外部环境、发展优势劣势，重新制定企业发展战略和规划目标，梳理明晰了业务板块和市场营销理念等，确立并实施部分业务领域领先战略、“走出去”战略等，步入了健康快速发展的通道。
反观那些失败的整合案例，则一般存在以下原因，并购双方在产品、品牌、商业模式、管理、技术等要素方面的理念矛盾无法调和，或者由于战略不清晰等原因而在资产、营销、人员、制度、文化等要素方面没有实施系统性的整合安排等。
4企业集团并购后实施整合的思路
企业集团并购后，必须加强战略、资源、管理、文化四方面整合，形成企业集团协同发展的整体合力。
第一，从优化战略、明确方向出发实施战略整合，进而奠定企业集团有效实施全面整合的基础。这里所指的战略整合并不是指1+1或者把总部的战略强加给下属单位，而是要从顶层对集团发展战略进行重新梳理、选择和设计，使全集团围绕一个总体战略来运转，形成具有一定结构的战略体系。进而形成综合规划与专业规划相结合、总部规划与下属单位规划相结合、各业务链条或板块发展规划与职能管理等专项规划相结合的规划体系和目标控制体系，为企业集团提高整合效果奠定基础。
第二，从突出主业、做强做优出发进行资源整合，将战略调整落到实处。在开展内部资源全面调查摸底的基础上，围绕新的发展战略，对其掌控资源、产能、物流、技术研发乃至供应链所进行的重新组织，实现企业集团内部同类资产、业务的集中管理、资源共享、统一运营、协同发展，从而实现供、产、销、研等的横向或纵向一体化，消除内部竞争和不合理配置，理顺企业集团内部产业链条，带动外部产业链的合理化调整，实现财务协同、经营协同，企业集团的资源和资本进一步向主业集中、优化配置和降本增效，从而获取规模经济或范围经济。
第三，从提高效率、提升质量出发实施管理整合，建立健全企业集团管控体系。在机构设置上，单一业务企业集团一般以总分式为主，多业务企业集团一般以母子式为主，还可与事业部制相结合，合理安排管理层级；在治理结构上，应逐步建立现代企业制度，推进股权多元化，清晰产权关系，科学配置董事会团队和职业经理人队伍，保证对重大决策的管控力；在人才队伍和绩效考核上，可考虑多轨制用人、多轨制考核，建立有效的激励、约束和退出机制，激发队伍活力；在财务等基础管理上，可推行资金、核算、审计、法务等的归集管理，全面控制风险；在信息化上，尽量统一口径、全面对接，助力管理水平提升。这些方面的整合，除降低管理成本外，更重要的是建立和完善管控体系，实现整体协同，使企业集团由粗放式管理向集约、精细式管理转变。
第四，从统一价值、重塑精神出发实施文化整合，从而形成企业集团管控的文化支撑力。企业集团的文化整合是将集团的优秀文化全面铺开，通过内部交流、借鉴、吸收而形成的一种全新文化，它不是将原有文化简单拼凑和生搬硬套，而是将各单位优秀文化融合升华并与集团的文化对接，在共性认识的基础上建立的延续传统、具有总体一致性和各自业务特色的更有实力的集团文化。使企业集团由产品和服务管控以及制度管控，走向文化管控和境界管控，增强全员的认同感、归属感和集团凝聚力，为企业集团有效整合提供精神动力和文化支撑。
5结语
内部整合是企业集团强化内部建设，应对外部环境变化和市场竞争的途径之一。我国大型企业集团面临的是国际竞争、全球产业链竞争，通过内部整合获得对外合力的同时，还应大力实施外部整合，整合全球资源、整合全球产业链，推进全球布局、国际化经营，这方面的课题，是作者下一步研究的方向。
参考文献：
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简述集中采购的优缺点篇7
【关键词】 煤矿；物资采购
煤矿企业要在新的市场形势下挖掘出效益增长点，就要提高企业的采购水平和采购效益。许多企业正在关注和完善采购管理制度，提高管理水平。
一、当前煤矿企业物资采购管理存在的主要问题
1．物资采购管理体制还不够完善。目前，还有许多煤矿企业物资供应仍实行“多头领导、分级管理”体制，各煤矿企业各自为政、管理粗放，采购过程的随意l生大。越权采购，为库存而采购，重复采购等现象十分严重，严重影响了采购的效率和有效性。
2．物资采购工作的地位和作用还没有被准确地认识、没有得到足够的重视。煤矿企业要想提高经济效益很重要的一点就是降低物资采购成本。采购物资质量的好坏、价格的高低、服务的优劣，直接影响到企业采购成本的高低、经济效益的好坏、生产建设的顺利进行以及安全生产。但在煤矿企业中还程度不等地存在着一些理念上的偏差和认识上的模糊，已经和正在影响着煤矿企业物资采购工作的健康开展。
3．部分采购人员的综合素质偏低。如业务能力、工作能力不强，没有一定的专业知识和管理经验。
4．物资计划管理不到位，计划提报的严肃性、准确性差，临时性和应急性采购多。结果往往是在实际采购中，采购与物资需求计划结合不紧，超计划采购、无计划采购现象普遍存在，有的煤矿企业还存在个别行政领导确定采购的情况。
5．缺乏对供应商的评价和管理。在市场经济条件下，很多无实力、不具备资质的供应商以临时的或短期的合作机制为主，与采购人员打交道时心怀不轨，往往通过“短斤少两”和“质次价高”等不正当竞争手段破坏供应秩序，“蒙骗”采购人员，拉拢腐蚀采购人员，扰乱采购行为。如果采购人员未能把握市场脉搏，缺乏对供应商的评价和管理，就会使企业蒙受巨大的损失。
6．物资采购价格存在虚高的现象很突出。尽管物资采购价格是一项综合性的经济指标，受多种因素的作用和影响。但有些煤矿企业的物资采购方式，采购价格不透明，采购人员不本着为企业采购质优价廉的物资，购“关系货”、“人情货”，不从为企业节约采购资金的角度出发，使物资采购价格虚高，给企业带来了严重的经济损失。
7．采购管理制度不完善，缺乏监督制约机制。许多煤矿企业采购管理制度不完善，采购决策、采购过程公开不够，缺乏监督制约机制或监督制约机制不全，越权、侵权、滥用权力等违法违纪行为时有发生，而且内部的制约有谁实行、怎样执行，还存在不少问题，还有许多不到位的地方，企业外部的监督制约缺乏深度或难以到位。尤其是价格方面的监控力度不够，结果导致损公肥私，给企业造成了很大的经济损失。
二、加强物资采购管理的对策和措施
1．完善物资采购管理体制。分散采购是大量滋生问题的十分重要的体制性原因。集中管理是由企业物资供应部门实行业务归口，集中人权、物权，实行送料到现场，管理到现场。煤矿企业采购管理实践证明，煤矿企业物资采购体制的实施是实行集中采购，集中采购可以有效发挥规模优势，不仅可以形成采购批量、增强议价能力、获得可观的价格折扣、降低采购成本，减少储备资金占用。而且可以实施专业化采购、规范化管理，还可以通过实行集中监控、重点监督等措施来减少效益流失和发生问题的机会，是堵塞采购过程中各种漏洞的非常重要的体制保证。
2．充分认识采购管理在煤矿企业管理中的战略性地位。在社会主义市场经济体制下，随着物资市场的迅速发展，一方面，物资资源日益丰富，市场中充满了品种、规格纷繁的各种物资，物资采购部门的可选余地很大；另一方面，各种物资的价格变动频繁，供应商的资信优劣悬殊，产品质量参差不齐、鱼龙混杂，物资采购部门选择的难度加大，非专业采购带来的风险很大。物资采购部门不仅要千方百计保证生产建设物资供应，更要在保证供应的同时，千方百计减少储备资金占用，降低物资采购成本。这就要求物资采购要适时、适地、适价、适量地购回可用、好用、耐用、经济、维护成本低的物资的同时，参与企业物资需求的优化，及时提供市场与新产品动态报告，为企业降低成本营造空间。
3．加强物资计划管理，使计划管理具有前瞻性、准确性、先进性和科学性。为了强化物资需用计划管理，提高计划提报的及时率、准确率，杜绝因无计划或超计划及临时计划采购而造成的资金积压。煤矿企业从主管领导到有关人员，都要提高对物资计划管理重要性的认识，严把计划审批关口，建立完善物资计划管理办法，使物资采购活动始终在科学规范的制度作用下进行。
4.加强供应商管理是搞好采购管理的首要前提，是采购管理的重要环节，对整个采购过程影响重大。
①为保证供货及时，质量合格，价格合理，减少流通环节，降低采购成本，就必须选好供货商。供货商的选择一定要科学、合理，要通过对供应商进行资信调查，全面、具体了解和掌握其社会环境、信誉、企业性质、注册资金、供应能力、供货质量、价格状况、售后服务等。要按照“公平、公正、公开、有序竞争、总量控制，优胜劣汰”的原则，严格进行筛选，宜精不宜粗，宜少不宜多，建立考核评价体系，完善考核办法。要对供应商实行动态管理。
②加强供应商管理是节约成本的有效手段。加强对供应商的管理，与主要供应商建立一种长期的相对稳定的合作关系，从而稳定物资采购资源市场，稳定供应渠道，是煤矿企业适应市场经济不可缺少的重要内容，是物资采购部门的职能之一。这种长期的相对稳定关系的建立必须以互相信任为基础，而信任又必须以为煤矿企业提供高质量的产品，合理的价格，供应的及时性，完善的售后服务为条件。只有建立了这种动态的长期的稳定
关系，才能保证企业所采购物资的质量、价格、服务及供需关系的稳定，才能使供方有薄利多销的策略产生，从而使需方达到降低采购成本的效果。
总之，煤矿企业的物资采购，是一项非常重要的工作，努力做好这项工作，能给企业带来新的利益增长点。
参考文献
［1］高洪增，物资采购过程中常见问题和应对措施，《科技信息》2010年27期
简述集中采购的优缺点篇8
关键词：erp；财务管理；应用
一、erp的概念及其深刻含义
erp(enterpriseresourceplanning：企业资源计划)是以信息技术为基础，以系统化为管理思想，通过集成和整合企业组织内部及其供应商以及客户的数据与信息。为企业决策层及其员工提供决策运行手段的管理平台。它日益成为企业不可或缺的重要战略性资源。
要具体理解其深刻的含义，笔者认为必须从三个方面去把握：①从管理思想来看，erp理论是在mrp(manufacturingresourceplanning：制造资源规划)等理论基础上发展而来，它是面向sc(supplychain：供应链)的管理思想，为企业的信息化集成提供了最佳的解决方案。它的根本特点是将企业的资金流、信息流和物流统一起来进行管理，综合平衡和充分考虑企业的资金、人力、生产设备、原材料、生产技术、时间和信息等各项资源，提倡最大限度的利用企业有限的资源来取得最大的经济效益。②从管理系统的角度看，erp系统提出全面规划和集成一个企业分散在不同地方的所有子公司及其工厂的资源，协调不同地域的员工去进行团队合作，它是集成企业管理理念、基础数据、人力财力、业务流程、计算机软硬件等于一体的企业资源管理系统。③从软件产品的角度看，它是以erp管理思想为灵魂的管理软件产品，集成了gui(graphicuserinterfaeet图形用户界面)、第四代语言、面向对象开发技术、开放式web系统技术、电子商务支持技术等信息技术。
二、erp系统中的各个模块之间的关系
根据企业的不同情况，可能erp的子系统模块会有所不同，笔者列出的以下的几个子系统是一些基本的子系统。各模块之间的关系如图1所示：
从图中可以看出：erp财务管理模块与其他模块之间有着非常密切的数据交换关系。其中，人力资源管理模块向财务管理模块传递企业员工的工资、福利、奖金等信息，用于工资的核算；生产管理模块向财务管理模块传递消耗的原材料、工时、水电费、产成品、在产品信息，用与计算产品成本，进行成本分析和核算。销售管理模块向财务模块传递销售合同数量、价格、销售发票、销售费用等数据。库存管理模块向财务模块传递出入库单据、盘点数据、主要形成材料、半成品、成品的数量及金额等数据。采购管理模块向财务模块传递采购订单(其中包括采购数量、价格)，可以形成用款计划，也可用于核对或监控采购价格、采购发票、采购入库单等等。技术管理模块向财务模块传递购买的商标、技术等无形资产信息。设备管理模块用于向财务模块传递设备购买、损耗、处理等信息，用于固定资产的清查、折旧及处理。计划管理模块向财务模块传递预算信息，财务模块也要反馈信息回来，已确定现金流是否足够支撑。
三、erp在某路桥公司财务管理中的应用实例
(一)实施erp前路桥公司财务管理现状
以某路桥公司的财务管理为例，实施erp之前，公司的财务管理存在的问题主要包括：1、核算模式比较落后，表现在：公司的电算化管理照搬传统的财会流程，其作用发挥不充分，缺乏有效、健全的财务管理手段，侧重于事后核算，在利用会计核算信息用于公司决策等方面没有发挥应有的作用，不能为财务管理提供事先预测、事中控制和事后考核等功能。2、财务信息比较分散，表现在；公司的下属子公司独立核算，信息收集与集成、用于分析决策比较困难，财务管理体现为静态性与事后性。3、资金管理分散，体现在；资金的流向、流量等不及时、不全面、不明确，无法掌握资金的动态信息，资金安全问题存在隐患。4、预算管理困难，表现在：缺少战略目标的预算编制和预算控制体系；5、业务管理失控，表现在：公司总部不能及时、准确的获得各分公司核算信息，导致集团难以控制各分公司的业务状况。另外还存在的问题是：财务分析评价体系与激励机制脱钩，缺乏完整性等。笔者认为，这些问题归结到一起，就是没有将erp系统应用于公司的财务管理，财务管理与公司的其他方面的管理模块如生产管理模块、采购管理模块等集成性不强。
(二)公司需求分析与erp软件的选择
该路桥公司的对财务管理的需求简单描述如下：①急需统一规范该路桥公司的做帐制度与科目体系；②能够在尽量短的时间内收集、汇总公司内部的各种财务、统计报表，并且能够自动进行部分公司内部的损益抵减，按不同的行业分类、按不同的上报对象等快速生成多种组合方式的合并报表；③在集中式管理的基础上，一方面嫩够提供方便、快捷的公司内部往来对账的功能，有助于加强公司内部往来管理，提供清晰的内部往来账目信息；另外一方面是能够方便、快捷地获取分公司的基础数据，进行各类管理分析报表统计，以获得及时、准确、全面的财务业务信息，快速做出相应决策。④能够加强公司的预算管理，从事后的核算转变成全面管理、控制与优化。
通过对公司上述需求分析的基础上，考虑到软件的可扩展性、可维护性、稳定性与易用性方面，我们选择oracle财务系统作为该路桥公司的erp管理软件。因为oracleerp系统具有强大的数据库支持技术，它具有按照会计准则、基于流程控制进行细分的会计过程分割及严格的操作步骤，在windows环境下多种多样且不断更新的支持工具与excel配合下的便捷的财务数据处理等优点。并且oracle公司作为全球领先的电子商务解决方案供应商，具有强大的技术力量支撑，能实施erp系统的所有模块。最终定制的适合该路桥公司的erp系统的模块包括：总帐、应付、应收、现金管理、固定资产、库存、采购、订单管理等模块，基本涵盖了上文所述的各子系统模块的功能。
(三)erp系统在该公司的应用过程
分三步进行：1、公司财务基础应用阶段。这一阶段重点解决的是集团总部的管理需求，同时兼顾分公司的基础财务核算需求。从应用范围上看，主要包括在公司总部财务和分公司财务两个层次部门上应用，erp系统主要由以下子系统构成：总帐系统、报表系统、固定资产管理系统、应收系统、财务分析系统、合并报表系统、合并帐务系统、现金流系统等。2、分公司业务扩展应用阶段。这一阶段继续巩固信息化成果，完善公司相关的财务管理制度；在分公司内实施财务业务的一体化，是公司总部获取的数据更准确及时。这一阶段还能兼顾人力资源管理的基础应用等需求。这一阶段的产品子系统包括：标准帐务系统、供应链系统、采购管理系统、成本管理系统、人力资源系统、组织规划系统、考勤管理系统、薪酬设计与核算系统、福利保障系统等。3、公司全面深入应用阶段。这一阶段解决的是公司总部和分公司高层的管理需求，同时将公司的预算管理更进一步深入。这一阶段的系统主要包括：公司财务系统、预算管理系统、决策支持系统、人力资源系统和ceo平台系统。
四、结束语
实施erp软件之后，该路桥公司的财务管理状况发生了可喜变化，主要包括：财务核算、管理会计和决策支持等层次的功能得到具体实现，实现了财务的精细化管理，为公司的决策提供了科学、准确地财务数据。
参考文献：
[1]罗鸿erp原理·设计·实施[m]，北京：电子工业出版社，2005
简述集中采购的优缺点篇9
一、现代企业物资供应管理中存在的主要问题
国有企业物资管理体系在市场与计划的双重体制作用下运作着，市场体制在运行过程中的作用则越来越明显，其影响力也不容忽视。然而，企业原有物资管理体系在管理上所体现出来的种种弊端，以及对物资管理的整体缺乏有效地管理，主要表现在：
其一，没有完善的组织体系，混乱、重叠、机构庞大、人员结构不合理、待遇低下、员工培训力度不够、工作效率低下等问题。
其二，规章制度编制不合理，各种部门管理办法和各级部门制定的制度，造成制度之间冲突、矛盾，执行人员无所适从的现象。
其三，物资管理全过程没有合理的全盘考虑，对整个计划管理、招标采购、合同管理、物资调配、仓储配送、质量监督、供应商管理等环节缺乏一体化、全过程管控。
二、国网公司加强现代企业物资管理的科学管理措施
国家电网公司物资的工作思路是：围绕“一强三优”现代公司发展战略，按照“三集五大”体系建设要求，以“集中、统一、精益、高效”为目标，完善“一级平台管控、两级集中采购、三级物资供应”运作模式，深化“四个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制、风险防控机制），着力提升“五种能力”（体系协同运作能力、业务集中管控能力、资源优化配置能力、需求快速响应能力、队伍专业管理能力），打造良性物力集约化管理体系。
国网公司为实现上述宏伟蓝图和目标，在借鉴国内外先进经验和萃取先进思路后，针对现代企业管理中的各种弊端，采取如下措施：
1.深化物力集约化管理体系
（1）完善组织体系
依据物力集约化管理要求，进一步完善物资组织机构和人员优化调整工作，落实物资管理部门职责，理清需求计划申报、合同签订与结算、物资供应、质量监督、废旧物资处置以及专家管理、供应商评价等业务工作思路。加强队伍建设，按照“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案，落实各级物资人员按编到岗情况。加大从业人员专业素质培训力度，提升专业能力和素质水平。
（2）梳理企业物资管理基础建设
理顺各项物资管理制度，完成全公司通用管理制度流程的梳理和优化，精简业务链条，固化流程节点。强化体系协同，强化专业协同配合。
2.抓好全面计划管控
国有企业常见的弊端为两级分化，非左即右，从初期的计划经济向市场经济转变过程中常常出现混乱，国电公司通过加强采购计划统筹管控，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制；对于采购过程中的出现的标准不统一导致设备型号多而杂，通用性差的问题，通过深化统一采购标准应用，从项目设计、设备选型等源头落实标准化，促进电网设备通用互换，从源头上把控成本关。
3.加快物资调配中心体系平台的建设
（1）深化物资供应统一协调。完善物资调配平台功能，有效整合需求单位、供应商、物资供应链信息，统一管控物资供应计划、统一发货通知、统一调配库存资源，满足物资供应快速响应需要。
（2）深化供应过程监控预警。完善物资调配信息平台，以工程项目、物资合同、重点物资等维度即时查询和掌握物资状态，实时监控预警。建立针对重点工程和重点物资的过程监控、预警、问题处理管理机制。
（3）推进物资储备定额管理。完善“定额储备、按需领用、动态周转、定期补库”的仓储运作模式，理顺相关流程，优化储备定额和库存结构，提高利库水平，合理管理资产残值，持续降低库存水平。
4.加强质量管控机制建设
质量是产品的生命，在企业里就是公司生存和发展的基石。国电公司高度重视物资采购中对质量问题的监督，加强物资采购全过程质量监督，全面开展物资质量抽检，强化质量监督与招标采购联动，提升物资质量水平。
（1）加强物资采购全过程质量管控。加大重要物资制造环节监造、抽检力度，全面推行监造、抽检标准化管理，加强关键点把关，提高抽检覆盖面；加强交接验收环节质量把关，完善收货验收机制，细化验收检查标准，确保设备材料质量。
（2）加大质量监督人员业务素质培养。加强各级物资质量管理人员专业技能培训。
简述集中采购的优缺点篇10
［关键词］煤矿物资储备提高效益竞争力
煤炭企业生产所需物资数量巨大,种类繁多,由于煤炭企业生产对安全要求的特殊性,使物资供应责任重大,质量性能等稍有疏忽就有可能造成人员和财产的重大损失。为做好物资供应,我们必须储备一定量的物资来保证生产正常进行。一定数量的物资储备是必要的，但储备不能过多。储备量过大，会使企业占用大量的流动资金和保管费用。而且物资长期存放，还会降低物资的使用价值，造成浪费，结果就必然增加生产成本，降低生产的经济效益。如何加强物资储备管理，将库存资金与保障生产形成最佳平衡点，用最低的库存满足生产的最大需求，实现库存资金效益最大化就成为我们需要解决的问题。
由于煤炭企业的生产受地质条件的影响，采掘环境复杂多变，从而使煤炭企业的物资采购计划很难做到完全符合客观条件的要求，主要表现在以下几个方面：
1.计划准确率低，管理制度不完善。从主观上看，对储备工作缺少一套严格有效的管理方法，特别是制约产生超储积压的有效办法，煤矿需用的物资品种多，批量大，计划多变，计划准确率低，同时还存在计划外采购。机动性很大，在管理上造成一定困难。
2.由于煤炭企业生产地质条件复杂，对生产任务完成有很大影响。生产任务变化，所需物资用不上，造成物资超储积压。
3.煤矿物资设备更新换代快造成积压。煤矿物资设备配套性强，随着现代科学技术的迅猛发展，加速了煤矿使用的机电设备更新换代的周期，各种配件随主机淘汰，产生积压。
针对上述问题，现结合开滦集团公司实际，简单谈一下如何加强物资储备管理工作。物资储备要坚持先进、合理、适应性原则，实行动态管理。在保证生产需要的前提下，减少储备费用，优化储备结构、盘活存量资产、减少或杜绝物资积压报废。
1.制定科学合理的物资储备定额。（1）物资储备定额是企业物资管理工作的重要内容，它是企业编制物资采购计划，确定采购量、订购批量和进货时间的重要依据；是企业掌握和调节库存量变化，使储备经常保持在合理水平的重要工具；是确定物资仓储条件，进行仓库规划的主要依据。开滦集团实行专业化重组，物资公司负责对各专业化公司所需物资进行集中统一采购。物资公司计划部为物资储备管理实施责任主体，对储备结构是否合理负总责，供应部负责本部门储备管理。为合理控制储备资金，物资公司对物资实行aBC管理。因为煤炭企业储备的物资规格品种繁多、数量大。如果不分主次控制库存数量，容易造成一般性物资的超储，而关键性紧缺物资得不到必要的补充而造成供应缺口，影响生产的正常进行。（2）按照储备定额的作用不同，物资储备可分为经常储备定额、保险储备定额、季节储备定额、特准储备定额等。经常储备定额和保险储备定额必须制定，季节储备定额可根据具体情况制定，特准储备定额以集团公司确定的特准储备目录为准。具有储备定额的单位按本部门的储备定额指标分解到每个计划员，每个计划员以自己分管的物资按明细制定出储备定额。储备定额包括最高和最低储备，最低储备定额必须满足生产和贸易的需要。特准储备量是经过集团公司专案讨论批准列入的储备量。特准储备物资应当进行跟踪管理，对于专案文件明确规定的特准储备，必须按规定数量进行储备，一旦动用，马上进入采购程序进行补充。
2.加强计划管理，尽量使采购计划真实客观。物资采购计划是企业在计划期内，为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制的计划，是企业物资供应部门组织采购进货的主要依据，是促进企业生产发展，作好物资管理工作的重要手段。加强计划管理，是降低物资储备占用的前提。开滦物资公司对物资进行集中采购，便于随时掌握库存，对于生产单位填报的需求计划，首先查看库存，只要库存有的物资，坚决不再做采购计划。通过查看库存确实需要购买的物资，要求计划部核准数量、规格后，才能编制采购计划，尽量使采购计划真实客观。按需要购进的物资，由使用单位及时办理领料手续出库，减少库存，防止积压，从而降低储备资金占用。
3.建立完善管理制度和指标考核体系。管理制度是工作的规范、行动的准绳，指标是工作奋斗的目标。物资公司按照集团公司下达的存货预算指标，对物资公司储备资金实行总量控制，对计划部、供应部下达储备资金分解指标。计划部、供应部按照下达的储备资金分解指标制定本部门储备资金定额，落实责任，定期考核。
4.做好物资储备情况分析。坚持按照类别对物资的收支存和库存结构，进行全面细致分析，查找库存变化原因、及时弥补工作中的不足。物资公司计划部负责控制不合理库存，仓库保管员根据储备定额，随时核对库存量，当库存大于最高储备量或达到最低储备量时，及时向分管计划员反馈信息。依据最高储备定额，计划员每月末对分管库存物资进行分析。对库存呈增长趋势的物资，计划员要到生产单位进一步了解生产需求情况，通知使用单位及时办理领用手续，避免库存积压。对不合理的库存增长，要深究原因，追究相关业务人员的责任，及时调整、优化储备结构。
5.物资储备实行无动态管理。物资储备按明细进行考核，凡是进入库存超过三个月没有动用的，列入无动态范围。无动态物资一经出现，分管部门立即拿出处理建议。对于解除无动态困难较大的，物资公司经理办公会做出限期处理意见，由分管部门执行，计划部负责公司总体平衡。无动态物资在没有解除无动态之前，永远按无动态物资进行考核，直至该物资解除无动态为止。无动态物资解除无动态状态后，一个年度周期内，不得再回到无动态状态，否则将按连续无动态考核。
6.积极进行人员培训。加强技术能力培训，针对影响物资储备管理的每一个环节、每一个工种、每一个人员、每一个岗位，采用缺少什么培训什么，达到合格为准。积极推进企业文化教育，提升团队凝聚力，一致为实现储备合理化贡献力量。
总之，物资储备是保障企业生产正常进行的必要手段，加强物资储备管理是企业经营管理的重要内容。降低采购费用，优化库存结构，缩短库存周期，减少库存资金占用和物资损耗，有利于保证企业生产所需物资的质量、数量。对降低成本、提高煤矿企业的经济效益，增强企业市场竞争力有着至关重要的作用。
参考文献：