人力资源培训理论篇1
一、烟草部门人力资源培训管理体系构建的原则
（一）理论结合实践
针对员工进行培训管理必须要始终坚持理论与实践充分结合的原则，采用理论进行实践分析，再利用实践来进行理论的验证，这就必须要基于企业与员工的现实需要，综合考虑相应工作岗位的需求与特点，保障通过培训，能够让广大员工通过工作实践来进行相关知识的检验。
（二）因材施教原则
组织培训工作必须要基于广大员工本身的性格特点与专业水平，从其实际情况着手，保障培训的进度、深度以及广度能够满足员工的接受能力与知识体系。与此同时，还应当综合考虑员工之间存在的差异性特征，遵循因材施教的基本原则来开展培训。
（三）注重实效原则
实效性是培训的重要目标，培训成效的好坏、培训成功与否直接涉及到烟草行业自身改革的进程与质量，这就需要构建一套符合自身实际情况的人力资源培训管理体系，综合参考培训的相关资源、培训对象实际情况、培训内容以及培训目的等因素来开展。
二、烟草部门人力资源培训管理体系构建的思路
Sate培训管理模式的建设主要包含效果评估机制(effectevaluatingmechanism)、成果转化机制(performancetransferringmechanism)、需求分析机制(Demandanalyzingmechanism)以及管理者支持机制(managerSupportingmechanism)[2]。
三、烟草部门人力资源培训管理体系的构建途径
（一）构建领导支持的体系
根据相应级别构建烟草部门人力资源培训的交流体系，切实保障各个级别人员之间能够进行有效的沟通。在领导支持体系当中，高层管理层的责任主要在于向烟草培训机构提出相应的培训方案与经营发展目标，最终的人力资源培训实施目标与方案则是通过培训机构来进行制定，并且还必须要对烟草行业发展经验与培训情况之间的联系进行充分的研究，把广大员工从其他人力资源培训当中获取的有益信息资料反馈给广大管理层，并提出有关培训转化与知识迁移的相关内容[3]。有关的管理层与培训员工则应当进行深层次的会议讨论，针对培训过程中出现的各类问题制定相应的优化方案，为未来培训工作的开展打下坚实的基础。
（二）需求培训分析体系
是否能够真实、客观的制定需求分析报告，涉及到整个培训方法、培训内容以及培训考核标准设计的科学性，同时也是保障培训获得成功的重要基础。然而由于烟草企业表面的培训需求基本上都属于具有短期性、随意性的需求，无法为培训效果的有效评估以及未来培训需求的规范提供客观、有效的信息保障。一般来说，科学合理的培训需求分析应当包含以下几点内容：①烟草企业的发展目标与组织构架；②烟草企业内部员工的行为规范与处理业务的举措。③管理层对于内部员工绩效的相关要求。④客户的相关需求。⑤内部员工所进行的自我评价。
（三）构建培训需求体系
基于制度化模式的基础上之上来进行人力资源培训需求评估体系的构建，必须要建立在针对培训人员、培训部门以及培训任务实施综合性分析的基础上。面对我国经济发展已进入“新常态”这一现状，烟草机构应当进行深入的改革创新，注重彰显自身的创新管理方案。鉴于此，各个烟草机构必须要在今后的发展过程中将改革创新作为重要的战略方向，将自身的经营战略当作未来发展的努力目标，积极、主动的组织安排能够达成经济效益与社会效益的人力资源培训项目，特别是一些专业技能性层次高、市场发展潜力大的项目，在综合考虑员工的实际需求来制定相应的培训方案，其能够有效帮助内部员工在内心树立良好的职业道德思维，使得培训真正实现渐进式、全面化的目标[4]。
（四）构建培训激励体系
有效的激励是保障培训项目成果的重要保障。因此，烟草企业应当在日常的工作中逐步指引内部员工构建自身职业生涯的发展规划，鼓励员工从低级目标的实现过度到高级目标的实现，使得每一个员工都可以明白自身存在哪些方面的问题，还需要接受哪些方面的培训才可以达成自身发展的阶段性目标。
四、结语
人力资源培训理论篇2
【关键词】培训人才；学习
【中图分类号】F27【文献标识码】a
【文章编号】1007-4309（2013）04-0165-1.5
人力资源发展（Humanresourcedevelopment）简称HRD，是80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动，是正在发展的一个职业领域和科学，也是发展最快的学科领域之一。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》指出：人才是我国经济发展的第一资源。有人才就有一切，没有人才一切无从谈起。当前中国企业面临的最大挑战是人才管理，能够帮助企业达到业务目标，建立竞争优势的是人力资源。
一、应重视员工培训的原因
企业的竞争是员工素质与能力的竞争。随着全球化一体化脚步的加快，企业的竞争日益激烈，而激烈竞争的背后是员工素质与能力之间的竞争，谁拥有高素质的人才，谁就会立于不败之地。日本的一项研究证实，如果一般工人的作用是5%，受过培训的工人的作用是10%-15%，受过良好教育培训的工人的作用是30%，这说明受过良好培训的员工是初始状态效率的6倍。培训是一项长期投资，会有丰厚的回报。
高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加。新技术的发展使得知识更新加快，这一切迫使企业对员工进行有效的培训。管理者意识到培训的重要，开始大规模培训活动，更新员工知识与技能。
组织机构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发。组织结构的变化使得员工承担更多角色及更大的工作职责。组织推行培训计划，对于提高员工的自信和士气，增强他们的操作能力、沟通能力及解决问题的能力有非常重要的作用。另外，对与改进产品质量，降低员工的流动率，提高工作效率和改善顾客关系等有非常大的帮助。
培训的投入可以提高员工的忠诚度和满意度。百事可乐对做过培训的100名员工进行调查。调查发现80%的员工愿意继续留在本公司工作。员工反映培训不仅提高了他们的技能，而且提高了对组织文化的认同和对自身价值的认识，对组织目标有了更深刻的理解。大约95%的参加者对培训的满意度很高，对满足顾客需要更增强了信心。可见百事可乐公司的培训投资不仅提高了员工的忠诚度和满意度，对于组织业绩成倍增长也提供了可能。
高额的培训投资回报率。一项对美国600家大型企业的权威调查表示，企业选派管理者参加培训的重要原因是为了扩展管理者的个人视野，增强与其他管理者交流的机会，传授特殊工作所需知识和技能，追踪最先进的知识和技能，作为对管理者的一种奖励形式，为未来的工作做准备，接受管理技能方面的培训等。
二、培训的方法
信息传递式培训：所谓信息传递式培训是培训者以演示的方式主动将培训信息灌输给受训者，而受训者被动接收这些信息的方法。类似于我们在学校听课的方法。这也是最普遍、最传统的一种培训方法。
模拟式培训：此种培训方法是将受训者置于模拟的情景中，让他们依据模拟的现实工作环境做出及时反映。在这样的环境中受训者能感觉到现在或以后将要面临的问题和挑战，从而有利于开发特定技能和将行为应用到工作中。现在这种方法越来越受到企业的重视了。
在职培训：在职培训是一种工作中学习的方法，与模拟式培训相比，更加真实。可以将受训者的学习与工作融为一体，解决许多根本性问题。正因此，许多企业现在还在使用这种方法。在职培训主要包括师徒制、职务轮换、继任计划和团队建设法。
应用新技术培训：随着计算机，多媒体及网络技术的发展及普及，使得培训工作发生巨大的变化。虽然这些方法还不能替代传统的培训方法，但与传统方法配合使用能够对培训工作产生深刻影响，甚至对学习理念产生革命性的影响。包括计算机为基础的培训、多媒体培训、远程培训、e-Learning等。
三、新员工的培训
入职培训是新员工从局外人转变为企业人的过程，对企业来说是吸收新鲜血液、提升组织活力、开发新人力资源的过程。入职培训可以提高员工知识技能，传递企业价值观和核心理念并塑造员工行为，为新员工迅速适应企业环境并与其他成员展开良性互动打下坚实基础。
（一）新员工的入职培训包括以下三个方面：企业文化培训。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。其核心是企业精神和员工生产经营中所持有的价值观念。新员工通过对企业文化的学习，认同企业文化，才能在工作中秉持企业的使命和宗旨，追求企业的价值观。
公司制度和政策的培训。公司制度和政策的培训包括公司基本情况和制度培训、基本礼仪与工作基本知识的培训。
部门及岗位职责及能力培训。需要特别提出的是有效入职培训的关键要素之一是新员工与其直接上级管理人员、同事以及其他组织成员之间频繁的互动。在培训遭遇阶段这种互动越频繁，新员工的社会化进程越快。有研究表明：新员工认为与同事、直接上级管理人员及中高层同事之间的互动对他们的帮助最大。而且这种互动与新员工往后的工作态度（工作满意度、组织承诺、离职倾向）有关。
（二）入职培训应注意的问题。过分强调文书工作；信息超载（信息超资是入职培训中尤为普遍的问题，许多培训为了图方便省事而在短时间内向受训者灌输大量信息。然而，人在一定时间内能够吸收的信息是有限的。接收的信息量超过所能接收的程度时，学习效率就会下降，压力就会上升。实施者必须意识到这一点，并尽力防止信息超载）；不相关信息（提供给新员工与其工作无关的信息）；缺乏策略（过分强调工作的失败率或负面情况）；过分的推销组织；强调正式的单向沟通（采用授课录像等方式而且没给员工提供讨论提问的机会）；闪电式（将培训压缩为一天完成）；缺乏对培训项目的诊断和评估；缺乏效果跟踪。
培训新主张——企业外部利益相关者顾客与培训的关系。如果顾客参加一次员工活动，他们对这次培训中所教学的内容会有什么看法？他们会认为这次培训有助于员工获得增值技能吗？他们会愿意为这次培训活动付费吗？从本质上讲，顾客确实为员工培训付了费，尽管是间接的。然而员工培训和开发活动通常是在没有仔细考虑顾客标准的情况下进行的。
Ge公司的培训中心将其许多员工培训计划，尤其是有关新兴市场的培训计划向顾客开放。Ge公司发现通过让关键顾客参与培训计划并且用本公司的风格来讲解价值链、管理哲学以及决策程序，能够塑造顾客的思想方式和行为方式，从而能重新定义新市场的约束规则和快速成功规则。
很少公司能够充分利用它们自己的培训计划所提供的机会。即使外部顾客参加培训通常可能产生巨大的回报，大多数公司的培训内容还是只针对公司内部的员工。其实有些培训课程，可以邀请客户参加，并在培训期间与他们建立良好的关系。
另一种邀请顾客参加的培训是请顾客作为主讲人，而且内容不仅限于技术方面。顾客通常愿意坦率的分享他们购买或不购买的原因。例如，某电子公司邀请三位最近购买其竞争对手产品的顾客出席一场高层管理人员会议，并请他们谈谈原由，与会人员听取了情况，并快速做出了反映，采取了行动。这些是顾客愿意看到的，至少看到了管理的有效性。而这家电子公司也减少了进一步的损失。以上这些都是与顾客增进忠诚度和附加价值的体验。
培训让个人学会了如何学习，学习是个人生存、安全和繁荣的唯一最简单的技能。终身学习意味着个体在不断变化的世界中追求新知识，改进做事的方式。提升自己的同时，也为企业的提升做出了贡献。
对企业来说，培训是最重要的活动之一，培训必须适应新时期企业内外环境的快速变化，面对新挑战并创造更好的效果。企业应尽可能的为员工的培训制造便利条件，毕竟员工的个人素质及对企业的忠诚度很大程度上决定了企业的未来。
【参考文献】
[1]陈胜军主编.培训与开发[m].北京：中国市场出版社，2010.
人力资源培训理论篇3
关键词：人力资源管理干部培训培训体系
一、加强高职院校干部教育培训的必要性
2010年，中共印发《2010-2020年干部教育培训改革纲要》作出的全面部署，对于干部教育培训的针对性、实效性的进步增强，高职院校干部教育培训科学化水平的切实提高，具有非常重要的意义。各级党委和领导干部，必须以发展的眼界观察世界，正确把握时代进步的要求，善于运用战略思维和理论思维，不断提高自己的工作水平及认识世界把握世界的能力。
在如今的知识信息时代，人才资源已成为经济发展和社会进步的决定性因素和主要推动力。这种时展的大趋势及人才资源的新格局，以及知识资本的新动态对高职院校干部培训带来了新的挑战。高职院校干部是贯彻落实党的路线、方针、政策主要人群，是组织实施各种活动的关键领导，学校肩负着完成人才培养的历史使命，一支与之相适应的、富于改革创新精神的高素质干部队伍必不可少，这必定要有高质量的干部教育。加强干部教育培训工作是高素质干部队伍建立的必然要求，是适应高职院校发展的客观需要。
二、高职院校干部培训形式与途径的研究
基于高职学校干部队伍的发展现状，以“培训模式的实践与创新”为着力点，根据不同干部培训的知识生成一种合适的模式，通过链条螺旋式培训、探究式培训、干部定点挂职与岗位兼职培训及帮带互促式培训等培训方式，切实提升干部专业化发展的水平，摸索出一条干部培训工作方式的最佳途径。
1.链条螺旋式培训打造管理链条。所谓链条螺旋式培训，就是先对党政一把手进行培训，再由党政一把手将培训的内容、方法及成果，进行层级传递和有效转化，形成整体构建和谐、有力的链条式管理机制，用以提高干部的工作水平。以努力构建和谐的学习型团队为目标，以抓学习和引领促提升、抓培训和落实促发展为思路，努力通过培训，打造管理链条。第一，思想引领，促进链条螺旋式培训和管理的有效统一。通过有计划的组织高职院校干部对邓小平理论、三个代表、科学发展观的重要思想和以人为本的教育理念的认真学习，向高职院校干部下发书籍、推荐学习文章，学习、听讲座、外出考察、召开定期的党委例会、组织汇报会、研讨会、读书报告会和专题现场会等交流活动。通过学习，加深对解放思想、实事求是、与时俱进、不断推进理论创新的思想路线的认识，树立以人为本、全面协调可持续的科学发展观，加强党的执政能力建设，加强党的先进性建设，是构建社会主义和谐社会的重大战略思想。第二，目标引领，促进办学和管理理念链条式逐级提升。在高职院校干部队伍建设这一项系统工程中，以充分发挥党组织的政治核心作用，着眼于树立正确的人生观、权力观、价值观、学生观，正确把握党管干部的原则，坚持近期目标与长远目标相结合，扎扎实实打牢思想基础为开展干部队伍建设的出发点。其中引领干部明确阶段性工作目标，是推动整体工作的前提。“学习与培训相结合、反思与指导相结合、贯彻与落实相结合、检查与评估相结合”是我们始终坚持的原则，运用正确的培训和管理方式，引领高职院校干部、中层干部及教师将贯彻落实学校思想作为办一流教育的思想保障。
2.探究式培训提升专业素养。如果说链条螺旋式培训是打造高职院校干部培训管理的链条，实现对干部在思想和目标上的引领，那么，探究式培训则是通过学习与实践的结合，打造高校干部的“思想的链条”，按照党的先进性要求和党性原则，实现自我教育、自我锻炼和自我完善。探究式培训方式包含有论坛式培训方式和定位式培训方式。第一，通过论坛式探究培训提高理论水平。论坛式探究培训，坚持解放思想、实事求是、与时俱进，坚持贴近生活、贴近学生是必须要求。作为高职院校干部培训工作的领导者，应该加强科学研究，更新培训观念，创新培训模式，不断提高培训水平，让干部在自主中学习、选择中学习、交流中学习，引领高校干部与时俱进、不断创新，加强对干部培训工作的研究和实践，不能满足于现成的经验、停留于固有的模式，应该以“边培训、边探索、边总结、边提高”为原则，将培训和研究贯穿于工作的始终。第二，用定位式探究培训方式提升认识水平。高职院校党委、党总支之所以建立学校党支部和高校干部关于学校后备干部队伍建设方面的阶段性汇报制度，定期组织交流，其目的一是强化，二是反思，三是调研，了解各校的培训工作情况和后备干部们的履职情况，不仅为了加强对高职院校干部的工作引领，促进高职院校干部对高职院校管理的深层次探究，充分挖掘优秀干部的先进管理经验，还为高职院校的培训工作提供培训资源。
3.干部定点挂职与岗位兼职培训用以促进后备干部成长。不仅要选派后备干部到教育学院、干部培训中心、党校等行政院校进行有计划的在职培训。而且还要积极探索后备干部锻炼成长的新途径、新方法，加快后备干部的成长，也就是说，要在高校范围内认真筹备和开展后备干部的定点挂职与岗位兼职培训，落实“两手都要抓和两手都要硬”的政策。帮带互促式培训用来历练高校干部队伍。根据高职院校干部队伍年轻化的实际情况，可以考虑组织一部分有经验有能力的高校干部与新任高职院校干部结对培训，对新任高职院校干部进行有目的、有计划、较系统指导，来达到平稳过渡的目的。从某种意义上讲，帮带互促式培训是对高职院校干部队伍的一次历炼，是引导、激励领导干部之间相互传、帮、带、促、学的具体实践，同时，也开辟了一条为谋求干部培训的实效性和培训工作的创新探索之路。
人力资源培训理论篇4
关键词：人力资源；管理；培训
人力资源的培训是一项热门的学科，在生活中我们也会经常地听到或看到有关人力资源相关内容。人力资源培训的相关机构现在非常多，说明人们越来越重视人力资源的相关工作，并且有关人力资源培训的书籍也有很多，引起了一部分人的兴趣。人力资源的培训目的是提高林业相关部门内部人力资源管理人员的自身素质和思想水平的认识，使其能够系统的掌握相关的管理方法，提高管理的理论和实际方法，从而全面提升林业相关部门人力资源管理工作人员的知识水平、专业素质等方面的技能。
1、转变观念是做好林业培训工作的保证
培训是林业可持续发展的动力保证。要想做好管理者培训工作,必须从林业管理者角度对林业培训的意义予以重新认识,重新定位培训在林业中的地位,把林业培训看成是关系林业未来生死存亡的大事情。林业管理者要有人才的忧患意识,明白今天的培训将决定明天的企业竞争力、信誉度和管理者素质结构,要充分认识到加强管理者培训是提高企业绩效的需要。
2、完善培训效果的评估
培训效果的评估既能促成培训目标的实现,又能为以后的培训提供支持和借鉴。林业局在评估培训效果时,既要评估培训项目实施的完成情况,也要评价培训计划的实现情况;既要了解受训人员的个人满意程度,也要了解林业管理使用部门的满意程度;既要考察被培训者的在职表现和培训收获,更要在较长的时间内,跟踪考察其培训后的在岗业绩,以及对提高生产力所发挥的作用。在培训评价中,应该特别注重培训信息的归纳和总结,以作为以后培训的参考。在培训中发现问题,解决问题,提高人力资源的管理水平,促进林业健康发展。
3、加大培训投入力度,建立科学培训体系
目前,我国政府已经加大了对林业管理者培训的投入力度相关林业部门应积极落实国家对培训费用的有关规定,加大培训投入,严格培课程体系,设定专职的培训管理部门,通过内部培训与外部培训相结合的方式对管理者进行培训;企业也可利用社会专业培训机构、高等院校和研究机构等对管理者进行培训。
4、选择有效的培训模式
培训模式方法是影响培训效果的关键因素,培训方法要根据工作任务和岗位特征来选择,并与培训目的、课程目标相适应。国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训、拓展训练等方法值得我国林业借鉴结合当地林业实际,将多种培训方式有机结合.培训效果会更好。不管选择何种培训方法,培训过程中都应注意讨论与实际操作相结合,互动与讨论相结合,以调动学习的主动性。
在培训过程中，为了保证培训效果一定要注意以下三个方面：（1）在培训之后需督促管理人员自我复习，以保证培训效果的巩固；（2）确保培训内容与工作内容相结合，使管理人员可以在实践中运用培训内容，切实提高工作效率和质量；（3）密切注意培训后管理人员的工作积极性以及工作中各个细节的改变，必要时可考虑按照笔试和现场观察相结合的方式来考核培训效果。
通过对管理人员进行培训,加大林业现有的人力资源的开发利用程度,林业能够增强持续发展的核心竞争力。同时管理者培训也是发展管理者能力的一个有效途径,是一个吸引、激励、留住人才的一个有效方法,林业相关部门应该根据不断变化和日益复杂的环境,及时地结合自己的实际情况,对管理者进行培训,在培训中发现问题,解决问题,提高人力资源的管理水平,促进林业健康发展。
目前各方面的竞争随着经济全球化的到来越来越激烈，林业相关部门的人力资源管理在在林业方面的所有管理中显得尤为重要。更多林业相关部门都把其放在各种管理的重中之重。如果林业相关部门想不断提高人力资源的管理水平，就应减少人力资源管理的损失入手，认识到人力资源管理所存在的风险，做好其应对防范措施，最大优化企业人力资配置，从而促进林业经营与发展。
参考文献
[1]刘立波.人力资源管理中员工培训问题分析.财经与管理.2012
人力资源培训理论篇5
人力资本（HCmCHumanCapitalmanagement）主要是由20世纪的美国经济学家贝克尔和舒尔茨创立的，相对于物质资本理论，人力资本理论指的是将人力当成一种资本进行开发和储存的经济发展模式。人力资本理论指出，人身上的资本包括机会成本、职业培训成本以及教育成本等均会转换为一定的存量，如健康素质、劳动技能、知识能力等，而这些能力对企业的发展具有重要的推动作用。在这一理论的支持下，企业可以根据实际需求进行资源的优化配置，从而挖掘员工的工作潜能，提高员工的工作积极性，促进企业生产效率和质量的提升，保障企业长远发展。现代人力资本支出、人力资本的投资范围包括多个方面，如非正规教育和职业培训、医疗和保健、个人迁移、技术培训以及高等教育、高职教育等正规学校教育等。这些投资对员工的知识、技能掌握程度以及素|培养等会起到重要的作用，进而使企业形成强大的人力资本，有助于推动企业的长远发展。
二、当前企业培训中存在的问题
从当前我国企业培训的现状来看，我国部分企业已经逐渐认识到人力资源对企业发展的重要作用，因此或多或少都会对员工进行培训。但从培训结果来看，部分企业对于培训工作的重视程度还存在较多的不足。数据显示，一个企业每年在培训中花费的成本费用占总成本的1%以下，少数企业的培训成本占总成本的1%～1.5%，从中可以看出，虽然这些企业认识到了员工培训的重要性，但是由于培训投资力度的不足，依然无法发挥企业培训的重要作用。
此外，企业的培训体系不够完善。要保证培训质量，则要求企业能够根据实际情况制订完善的培训体系。完善的培训体系包括根据企业的发展战略确定企业的培训宗旨，然后根据企业的培训需求进行详细的分析，制订完善的培训策略、方法和方式等，同时还要制订一定的培训效果评价标准。当前不少企业在这方面还存在较多的不足，因此限制了培训的效率和质量。
三、企业培训存在问题的深层原因
企业培训存在问题的原因是多种多样的，主要表现在以下方面：第一，企业领导对人力资本投资认识程度还有待加深。人力资本理论指出，人力资本的形成需要花费大量的投资成本，即培训成本，而这正是当前不少企业在培训过程中出现的问题。大部分企业认为培训的目的是让员工掌握基础的业务技能和知识，而在整个企业发展和人力资源培养中培训发挥的作用并不大；加上培训体系的建立以及培训投资需要花费大量的成本，因此一些企业对此有所保留，从而限制了企业培训的效率。第二，企业对培训投资成本和收益的分析不够科学合理。企业在制订培训计划时会对其产生的收益和成本比进行分析，最后得出的结果决定了企业的实际培训情况。但是大部分企业在对比过程中采用的方法不够合理，没有认识到培训收益的长期性，因此认为培训收益低于投资成本。第三，部分企业没有建立专门的人力资源培训部门。培训工作是企业发展中的重要内容，而要保证企业培训的效果，则要求企业必须建立专门的培训部门。但是不少企业并没有认识到这一点的重要性，导致企业人力资源的培训具有一定的随意性，无法取得想象中的效果。
四、对策和建议
1.转变企业培训观念
要解决企业的培训问题，首先要求企业能够转变观念，提高企业领导对培训的重视程度。企业培训对提高员工知识水平、技能和改变态度等有着重要的作用和意义，而培训要发挥其作用，则必须要求企业能够根据实际情况制订完善的培训计划和策略。企业需要认识到的是，在培训过程中，企业必须投入一定的成本，这些投入成本最终会转化为长期的培训效益，从而提高员工的工作积极性，推动企业的长远发展。
2.采用正确的收益、成本比较分析法
在对企业的培训投资成本和收益进行分析对比过程中，企业需要使用更加合理和科学的比较分析法，才能够得出有效的结论，从而为本企业制订培训计划奠定一定的基础。企业培训投资成本和收益的分析方法可以分为两种：一是对于在职培训的成本和收益而言，需要综合考虑培训的性质、内容、机会成本和显性及隐性的货币成本等因素。而在职培训的收益则要分阶段进行分析。二是对于普通培训和特殊培训而言，要综合考虑产品市场和劳动市场的竞争关系，最后进行综合分析和研究。无论采用哪种分析比较方式，我们都会发现，企业在培训之后的净收益均高于成本，因此只要企业能够完善工资制度，就能够在保证员工综合素质提高的基础下增强员工的工作稳定性。
3.设立专门的人力资源培训部门
当然，将培训工作当成企业的重要内容来开展需要企业能够加强其组织结构建设，即要求企业能够设立专门的人力资源培训部门，以实现企业长期的培训计划，提高企业的培训效率。企业需要根据对员工的了解和分析，选择合适的人员担任人力资源培训部门的员工，人力资源培训部门的人员不仅需要具备专业的培训知识，还要具有较强的计划能力、策划能力和组织培训能力，这样才能够保证培训部门的培训效果，强化培训效果，提高培训效率，促进企业的长远发展。
4.建立健全的企业培训体系
企业还需要建立健全的培训体系，将培训工作纳入企业发展规划中。而要建立健全的企业培训体系，需要企业从以下几个方面进行综合考虑：首先，要求企业能够从企业培训需求角度进行分析。企业培训需求包括对人员的分析。对人物的分析以及对组织的分析。培训人员需要收集企业员工和企业发展预期等方面的信息，了解员工的实际能力和差距，然后制订完善的培训计划和方案。其次，要求企业能够设计具体的培训项目，并保证实施效果。企业需要制定完善的培训内容、方式以及策略目标等，然后严格按照培训项目的设计方案来实施，保证培训效果。最后，企业需要加强培训效果的评价。如采用量化的形式对培训的效果进行评价，以保证培训质量。
综上所述，人力资本理论要求企业能够加强人力资源的培训和投资，但是目前我国企业在培训过程中还存在较多的不足，不利于促进企业的长远发展。因此，要求企业能够在现代人力资本理论视角下进行适当的观念转变，采取有效的措施加强企业培训，促进企业的更好发展。
参考文献：
[1]张凤林.人力资本理论及其应用研究[m].北京：商务印书馆，2006.
[2]孟大虎.专用性人力资本研究：理论及中国的经验[m].北京：北京师范大学出版社，2009.
[3]王洪云.人力资本视角下的员工培训风险的投资分析[J].中国商贸，2010（16）.
人力资源培训理论篇6
关键词：在职培训；人力资本；劳动力市场分割；社会资本
人力资源是企业经营的要素之一，企业员工培训是企业最重要的人力资本投资。探讨企业特征和员工个人特征对企业员工在职培训的影响具有重要的意义；运用人力资本理论、劳动力市场分割理论、社会资本理论等对企业员工在职培训模式、在职培训机会的非均衡影响进行探析，必将对企业投资员工培训的理论与实践起到积极的促进作用。
一、企业员工在职培训是企业重要的人力资本投资
(一)人力资本及人力资本投资的概念
“人力资本”是相对于“物质资本”而提出的一个概念。美国学者舒尔茨(theodorew．Schultz)1959年首次提出了“人力资本”(HumanCapital)的概念。在1960年出任美国经济学会会长时，他发表了题为《论人力资本投资》的演讲，系统阐述了他的人力资本理论。一般而言，人力资本指的是人的知识、技艺、能力和健康存在于人的身上、表现为人的智力与体力的总和。舒尔茨认为，人力资本和物质资本都是经济的动力源泉，都为经济发展做出贡献。人力资本投资是“通过增加人力资源，影响未来货币收入和精神收入的活动”。更准确地讲，人力资本投资是指通过对人的投资，增加人的生产与收入能力的一切活动。舒尔茨等人把人力资本投资归纳为教育投资、培训投资、劳动力流动投资、卫生保健投资等形式。
企业人力资本投资是指投资主体(企业、员工、政府)通过一定量的投入增加与企业工作有关的人力资本投资客体的各种技能水平的一种投资活动，目的是提高企业雇员智能、技能、扩展其职业发展机会。企业人力资本投资可以提高企业人力资本存量，在有限的生产要素条件下创造更多的产品，提高企业利润。员工可以通过提高自身的人力资本水平来提高劳动生产率，并提高自身的收入水平。
(二)企业员工在职培训是重要的人力资本投资形式
人力资本投资的重要形式之一就是在职培训(on－the－jobtraining简称oJt)。培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种教育投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程，包括内部培训和外部培训。在职培训是指由雇主出资组织，或不管由个人还是雇主直接出资组织，作为晋升职务或其他前提与工作相关的培训。
企业培训具有双重目的。一方面，企业通过培训希望在提高员工知识、技能、观念等的同时提升企业经营管理效率——劳动生产率；另一方面，员工也希望通过培训提升自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力。只有这两方面的目的出现交集时才能达到企业的培训目的，而且交集越大，对企业的培训效果越明显。同时，通过培训可以增加被培训人的人力资本存量，从而增加其收入能力和提高收入水平。在其他条件一定的情况下，经过培训的人要比没有经过培训的人具有更多的人力资本，因而具有更强的职业发展能力和机会，在工作生命周期内获得更多的收入。
二、企业特征与员工特征对在职培训的影响
(一)企业特征影响在职培训投资
企业的特征变量，是决定企业培训投资不可或缺的重要因素。这些特征包括企业性质、企业规模、所属产业、企业效益等。
一般情况下，在职培训与企业规模之间有密切的正相关。大企业往往比同类小企业为员工提供更多的在职培训。美国学者Habber1998年的一项实证研究发现，100人以上的大公司比同类小公司为员工提供正规培训的可能性多一倍以上。我国学者近年来开始对企业规模与在职培训供给之间的关系进行了深入的研究。根据2001所著《企业规模与员工在职培训》中的数据显示，从平均数看，企业规模每增加10％，非正式同岗培训增长2.7％，正式的非脱产培训则上升3.7％。以深圳为调查对象的研究成果发现，小型企业提供的在职培训数量大大少于大型企业。
刘湘丽、姚先国、翁杰等人近年来的研究还表明，处于第二产业的企业比第三产业的企业更注重员工培训，东部地区的企业比中西部地区的企业更注重员工培训。国有企业大量投资于员工的一般培训，不注重企业专用培训，而外资企业则刚好相反，技术资本密集或者技术进步较快的企业比传统劳动密集型企业更注重员工培训。效益好的企业一般会更多地提供员工培训；效益差的企业虽体会到人才的重要性，但却无力进行投资。
(二)员工特征影响在职培训投资
对人力资本的投资有满足人的需要和提高人的素质的双重功能。企业员工的性别、年龄、职位等级、学历、任职期、所属部门等特征对培训机会的获取具有重要影响。企业提供的培训投资呈现了极不平衡的现象。
研究表明，技能水平和职位等级高的员工能获得大量的培训投资；处于企业生产和技术部门的一般员工获得的培训投资显著偏低。企业可能把一般培训作为一种对员工的奖励手段，用以激励员工努力工作。表现好的员工获得一般培训，培训完成之后获得更高的职位和工资。接受正规学校教育数量越多的人，越有可能接受更多的在职培训。很显然，对于同样内容的培训，接受能力强的人可以在较短的时间就掌握了，从而减少了成本支出时间并相应增加了雇主获益的时间，这对雇主当然是有利的。另一方面，有能力学得最快的人最终会选择高报酬的工作，这些工作又要求他们不断学习，从而把他们的能力进一步推向极大化。
在职培训投资与人的生命周期同样有一定的联系，个人的人力资本投资随着年龄的增加而减少。当一个人达到一定年龄之后，其记忆力、精力和体力都会下降。因此，使人力资本生产的效率下降，或者说要生产同一单位数量的人力资本，必须要更多地投入成本。另一方面，一个人随着年龄的增长，其收入水平也会提高，收入水平越高，人力资本投资的机会成本也就越大。因此，在达到一定年龄之后，人力资本投资就不再具有吸引力，或者说，就不再有人力资本投资需求。
三、劳动力市场分部对企业员工在职培训模式的影响
(一)劳动力市场分割的基本概念
劳动力市场分割理论(Labourmarketsegmentation，LmS)，也称双重劳动力市场模型，是美国经济学家多林格尔(Doeringer)和皮奥雷(piore)于20世纪60年代提出的。劳动力市场分割(segmentation)是指，由于社会和制度性因素的作用，形成劳动力市场的部门差异；不同人群获得劳动力市场信息以及进入劳动力市场渠道的差别，导致不同人群在就业部门、职位以及收入模式上的明显差异，比较突出的如在种族、性别与移民之间的分层等。
劳动力市场分割的主要表现形式是劳动力市场可以划分为主要和次要劳动力市场以及内部和外部劳动力市场。
(二)主要劳动力市场与次要劳动力市场对在职培训模式的影响
劳动力市场分割理论认为，在不完全竞争的分割的劳动力市场中，处于不同层次劳动力市场的人们获得在职培训的机会不同，在职培训对人们收入增长和职业发展的作用也不同；突出强调劳动力市场的分割特征(如地区、行业、职业等分割)是决定人们收入和就业差异的主要因素。主要劳动力市场提供的是大公司中的工作岗位，它要求并发展稳定的工作习惯，工人们的就业稳定，在工作中能获得技能、工资高，工作条件好，有培训和晋升的机会；与主要劳动力市场不同，次要劳动力市场提供的是小公司中的工作岗位，它不需要也无法形成稳定的工作习惯，工人们的就业不稳定，工资较低、工作环境差，很少有培训和晋升的机会。
劳动力市场分割理论认为处于不同层次劳动力市场的员工参与在职培训的机会、培训的收益都不同。企业在职培训实践表明，处于主要劳动力市场的管理人员更易于获取外部培训机会和一般性培训机会；处于次要劳动力市场的技能操作人员多参加内部培训，且以岗位专用的特殊培训为主。
(三)内部劳动力市场与外部劳动力市场对在职培训模式的影响
内部劳动力市场和外部劳动力市场的重要区别之一是，内部劳动力市场提供更多的培训，并通过延期支付的方法，使员工和企业之间形成一种长期稳定的雇佣关系，企业有对员工提供在职培训的积极性，员工也愿意参加企业的技能培训；培训成本在员工和雇主之间分担，培训收益也在二者之间分配，这既降低了培训投资的风险，又保证了双方的培训收益，也能够有效地防范雇佣双方毁约的机会主义行为。在内部劳动力市场形成了一种稳定的培训投资机制，这是雇主与雇员之间长期重复博弈的结果，有利于员工的培训和技能的增加，也有利于提高企业的产品质量和竞争力。
四、社会资本理论对企业员工在职培训机会的非均衡影响
(一)社会资本的概念
法国著名社会学家布尔迪厄认为，社会资本是现在或潜在的资源的集合体，这些资源与拥有或多或少制度化的共同熟识和认可的关系网络有关，换言之，与一个群体中的成员身份有关。“社会资本是一种通过体制化关系网络的占有而获取实际的或潜在的资源的集中”。
目前，国内大多数学者从社会关系网络的角度来界定和研究社会资本。代表性观点有以下几种：把社会资本简单地定义为社会关系网络；社会资本是个人通过自己所拥有的网络关系及更广阔的社会结构来获取稀有资源的能力；社会资本是行动主体与社会的联系以及通过这种联系摄取资源的能力等。
(二)社会资本对在职培训机会的非均衡影响探析
在科尔曼看来，和其他资本形式一样，社会资本是生产性的，是否拥有资本，决定了人们是否可能实现某些既定的目标。与其他形式的资本不同，社会资本存在于人际关系的结构之中，它既不依附于独立的个人，也不存在于物质生产过程之中。社会资本是人们获得人力资本和职业地位的影响因素，进而影响收入水平。人们利用社会网络的力量获得职业培训的机会，从而提高技能，改善职业岗位，增加工资和其他报酬。
人力资源培训理论篇7
随着经济的发展，人力资源已经成为企业的重要资源。在我国如何培养高级管理人才和高技能人才，如何在企业裁员时使留下的员工能补充离职员工所掌握的技能，以及如何留住人才、减少人力资源培训成本等，已成为我国企业改革与发展的一个现实课题。
一、目前企业人力资源培训存在的问题
（一）企业人力资源培训投入严重不足
我国企业人力资源的培训无论是在规模上、规格上、质量上都不能很好地适应生产经营的需要，重生产轻培训的现象比较普遍，培训投入严重不足。在西方发达国家，企业要将总收入的1.5%~3.0%用于员工的培训，而我国则是企业职工工资总额的1.5%。这1.5%远不能满足培训的需要。
（二）适合企业人力资源培训的体系尚未建立
目前，大多数企业的人力资源培训都存在一定的盲目性，培训内容停留在简单的基本技能培训上，以“应急式”的业务培训为主，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来分析培训需求，制定培训的中长远规划和分阶段计划，对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈，缺乏一套完善的行之有效的培训制度。
（三）企业人力资源培训的计划未能很好地与员工本身的需求相结合
培训计划没有考虑如何充分调动员工参加培训的积极性，没有考虑员工个人的发展因素、员工本人的意愿、员工个人的素质，“为培训而培训”。企业在落实培训计划中，有时为了凑人数把应该参加甲理论培训的人送去参加乙理论的培训，使培训的知识不能充分地运用到实际工作中去，造成培训资源的浪费。
（四）缺乏有效的人力资源培训的激励制约机制
目前，一些企业人力资源培训工作薄弱除了投入不够外，另一个重要原因是缺乏有效的培训激励制约机制，职工参加培训只是听任于行政命令，职工别是文化程度偏低、年龄偏大的职工不愿培训，躲避培训的现象严重。尽管有的培训计划安排得很详细，由于缺乏一套培训与岗位(工资)晋升、晋级相联系(不培训或不达到一定的培训效果不得上岗)的制度，并没有从根本上将职工培训的“要我学”变为“我要学”。
（五）培训形式单一，师资队伍缺乏
企业培训大多以理论教学、课堂教学为主，对职工的现场操作能力的培训力度不够，考核也不严。在人力资源培训的教师队伍建设上，缺乏深度和广度，大多数往往满足于从本企业的技术人员和技师中抽调任课，由于其自身工作任务重，授课往往缺乏系统性，“应付式”的教学比较普遍，很少有企业与大专院校和企业联系，聘请有经验的教师，以有针对性地解决员工和企业真正的培训需求。
二、企业员工培训机制构建对策
根据目前企业人力资源培训中普遍存在的问题，以及在市场经济条件下企业人力资源培训与开发的实际需要，企业人力资源培训的基本思路应是：
（一）确立“以人为本”的培训理念
在计划经济体制下的企业，人事工作就是人力资源管理的全部。在市场经济形势下，“人力资源”的概念才开始提出来。目前，人力资源管理已经成为企业发展战略的重要组成部分，“人”在企业中的“地位”不断上升。对于我国大多数企业来说，如何提升人力资源管理工作的水平，通过人力资源的培训增强企业的竞争力，是当前面临的重大任务与挑战。
（二）加大对人力资源培训的投入
人力资源培训的投入不仅仅是一个经费问题，还是企业发展的战略问题。要认识到培训支出是很重要的投资，这种投资在促进员工素质提高的同时，和其他投资一样是有回收的，而且回报更高、更为重要、更为长远和更有意义。增加培训投入不但能使人力资本增值，而且也成为企业吸引人才，保持员工队伍稳定的重要因素。有的企业员工培训欠账太多和高级技工、高级管理人才严重缺乏是一个问题的两个方面。
（三）建立完善的人力资源培训体系
1.建立完善的培训制度。培训制度是建立完善的人力资源培训体系的基础，它包括培训服务制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。培训制度需要企业根据国家的有关规定，结合本企业生产、经营的实际，参照国内先进企业或国外一些成功企业的经验认真制定。
2.掌握培训需求信息。一般来说，企业培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析，岗位(工种)需求分析和员工个人需求分析。通过分析，了解哪些员工需要进行什么样的技能培训，需要补充什么知识，了解上一次培训无论是培训者还是受训员工存在哪些问题，为制订新的培训计划提供依据。
3.实施培训计划。实施培训计划是人力资源培训体系中的关键。再好的计划在实践中得不到充分的实施便没了意义。培训计划的实施应注意以下几点：一是确定培训机构――企业内部培训还是组织外出培训；二是确定培训内容――要保证其适应性、时效性和针对性；三是培训的考试考核；四是学员的管理等。
（四）企业人力资源培训要与创建学习型企业结合起来
企业人力资源培训的目的在于全面提高员工的综合素质，它与创建学习型企业的目的是一致的。为此，二者必须很好地结合起来。学习型企业的最大特点在于创新，而加强企业人力资源的培训与开发，是企业创新的本源所在。包括理念创新、组织创新、管理创新等。
人力资源培训理论篇8
关键词：人力资源；电力公司；培训；效果评价；流程
作者简介：詹翅（1980-），女，河南沈丘人，国网河南省电力公司平顶山供电公司安全监察质量部，助理工程师；刘江川（1982-），男，河南平顶山人，国网河南省电力公司平顶山供电公司运维检修部，助理工程师。（河南平顶山467001）
中图分类号：F276文献标识码：a文章编号：1007-0079（2014）06-0196-02
公司发展需要经济资源、人力资源、信息资源、物质资源。在这些资源中，人力资源发挥着更加重要的作用。任何公司的成功都离不开合理的开发人力资源和科学的管理人力资源，这样才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。
电力行业属于技术密集型产业，在电力运营和市场竞争中，员工的劳动智力发挥着越来越重要的作用。电力公司要使用更多的高技术含量生产，更需要员工全身心的投入，这就要求电力公司要把人才开发的重点放在员工培训上。员工培训能不断提升公司员工的综合素质，为公司战略的长期发展提供强有力的人力资源供应，使公司在市场竞争中占据更多的竞争优势。然而目前的电力公司在培训方面投入了巨大的人力、物力和财力，但是对培训效果评价和反馈环节重视不足，培训的效果难以衡量，为此本文对这些问题进行了剖析，运用恰当的评估方法，以期提升培训成效。
一、相关理论基础
1.科学管理
科学管理理论，以研究如何提高人的劳动生产效率为核心，其基本思想是：要提高效率首先要选择体力合格的工人，然后通过训练，使工人运用标准的生产方法，采取“差别计件”的激励性工资，并对优秀者给予奖励，进而达到提升劳动效率的效果。科学管理理论使管理从经验上升为科学，它对促进提高劳动生产效率起到了革命性的意义，并成为人力资源管理发展的基石。直到现在，该理论仍在生产单元的管理中发挥着应有的作用。然而该方法也明显反应出劳资之间的利益冲突，容易导致工人对管理层的不信任和怨气。因此，必须使用其他的管理理论进行提升和发展。
2.行为科学
行为科学是分析人的个体和群体行为特征的综合性学科。它将人类学、社会学、心理学等知识运用到组织的人力资源管理中去，重点分析人的情绪、动机、欲望、需要、人与人之间的关系。并在此基础上，进一步分析如何完善组织框架、生产条件、管理手段，平衡人与人之间的关系，从物质和精神两个方面，激励组织成员尽可能发挥积极性和创造力，从而提高工作方式和生产效率，达成组织目标的实现。
行为科学的有关研究成果在完善组织氛围、尊重人的个性、提高人的积极性等领域进行了大量试验，并取得了革命性的学术成果。20世纪70年代提出了“职业生涯规划”，80年代提出了公司文化建设，这些成果都大大提高了企业管理的效果和水平。
3.人力资本
人力资本（HumanCapital）学派起源于20世纪60年代。创始人之一的舒尔茨的研究思路，折射了人力资本学派发展的典型进程。他在分析二战以来各国经济发展的进程中发现，国民经济增长常常比资源（实物资本、自然资源）投入的增长要快得多。那些在战争中遭到巨大创伤的国家，神奇地快速恢复并高速发展；一些自然资源禀赋较差的国家或地区，也同样取得了巨大的经济腾飞。人力资本理论的诞生，说明了人力资源的资本性特征，极大地推进了管理科学的革命进程。
4.人力规划方法
人力资源规划的主要目的是实现公司的战略使命，根据公司当前的人力资源现状，为满足未来公司人力资源的需要，实施提高、保持、引进、流出等人力资源有关措施。人力资源规划需要基于公司的发展目标，完整的人力规划流程涵盖招聘员工、测试评估、培训开发、职业生涯规划、报酬发放等各个环节。
5.员工培训方法
公司要在竞争激烈的市场中占据一席之地，就必须要有高水平的人才队伍，而员工培训是提升员工技能的基本途径。公司所处的外部环境在快速的变化，市场的竞争程度不断加剧，员工要顺应这些变化，必须参加知识和技能培训。
二、电力公司培训存在的问题分析
1.培训目的不清晰
现有的一些培训流于形式，常常把培训的次数当做核心的评价参数，从而导致培训部门只关心培训次数，而对培训的核心内容是否与员工的需要相匹配、培训的结果如何、培训的方式员工能否接受等主要问题较少关注，培训的效果大打折扣。
2.培训内容不匹配
很多企业的培训都有很大的随意性和盲目性，不从员工和公司的现实需要出发制定培训方案。培训员工时，许多职工都是被动接受，很难达到培训的目的。究其原因是由于培训常常是公司强制性的，而非自愿行为。如能基于员工的需要设计培训内容，就能够充分调动员工的学习积极性，培训效果就会得到很大提升。
3.培训方法不恰当
成年人学习具有以下特点：成人想学才能学；成人只接受自认为需要的内容；成人喜欢在练习中学习；成人在处理问题中学习；成人在培训中喜欢运用过去的知识；成人在非正式的氛围中学习效果最好；成人需要采用各种各样的培训手段。但是公司在运用培训方法时，往往忽视成年人的学习规律。
4.培训缺乏激励机制
很多企业的培训，没有制定相应的配套的激励措施，使得培训对于员工来说变成了压力。只有合适的激励机制，才能发挥员工的主观能动性；只有调动起员工的内驱力，外部刺激才能水到渠成。
5.培训缺少长期愿景
现有培训往往没有与公司的长期愿景相结合。一个公司在其长期经营中，需要对要实现的中长期目标提前进行培训，否则就会出现人才断层现象，业务工作就无法正常开展，以至影响公司的长远发展。
6.培训转化不理想
在许多公司的培训中，培训转化都是扶持滞后的一个环节。据相关调查，大多数公司的培训仅仅发挥了10%～20%的转化率，相当于80%～90%的培训投入浪费了。公司培训效果不佳，重要原因在于缺乏培训成果转化的环境。影响员工培训成果使用的环境包括转化机制、领导和同事的支持、执行的机会和技术支持服务等。
三、电力公司培训效果评价流程
1.设计原则
（1）效率至上。评价过程应是一个增值步骤，设计的评价方案需要成功的进行评价，且不浪费相应的资源。
（2）可行性。评价方案有实现的可能；所需的数据、人员投入、资金设备都可以确定。
（3）完整性。评价过程应是一系列评价环节链，且是闭回结构，同时也能吸收外部有益信息。从评价主体、评价对象分析、评价方式到评价反馈等各环节都要加以周全设计，并充分思考资源的合理配备，用较少的投入，获得丰富的产出。
2.相关流程
相关评价流程分为三个环节：评价筹备、实施评价以及评价反馈。
（1）评价筹备。包含培训的内容调研、设定培训评价目的和建立培训评价信息的记录。培训内容调研是培训活动的重要环节，它由培训组织者使用相关的方法和技术手段，对培训人员的知识储备、未来目标、现有技能等基本条件进行评估，进而决定是否实施培训以及相应的培训课程。它是确定培训目标、决定培训计划的前提，也是培训评价的基础。同时，培训评价效果又可作为培训课程分析的一个参考因素，可为培训内容调研提供有意义的反馈输入源，以对培训的相关环节进行完善。在培训项目实施前，人力资源组织者就应把培训评估达到的目标决定下来。培训评价的实施，应有利于对培训内容的效益做出判断，对培训流程的某些细节进行完善，或是对培训计划实施整体修改和完善，使其更符合组织的自身要求。培训评价的目的将决定数据信息收集的方法和要收集数据信息的类别。
（2）评价实施。主要包括评价层级、评价方式、数据收集与分析。评价层次的确定应遵守实用、有效的原则，公司应根据自身基础，对各项培训流程有针对性地进行评价。可以遵循以下方法：一是对全部培训内容实施第一层评价；二是对培训成员必备知识或特定技能的培训，应实施第二层培训。比如，新员工岗前培训需要员工熟悉并掌握公司制度、公司质量策略及质量管理、操作章程等，因此对培训的评价可采取考试和现场演示相结合的策略。
（3）评价反馈。包含撰写培训评价总结和跟踪反馈。评价总结由三个部分构成：一是培训项目简介，包括项目投入要求、持续时间、成员构成及核心要点等；二是受训员工的培训效益分析，包含达标人数、不达标人数及不达标要素分析等，此外还应决定不达标者处理对策，对不达标员工应实施多次跟踪和培训，如仍不努力者，可采用转岗或是离岗的安排；三是培训内容的效益评价及处理对策：效益好的项目可长期保留，没有效益的内容应建议撤销，对于培训效果不理想的内容要进一步提高和完善。培训总结撰写后，要第一时间在组织内部进行和学习。大多数组织常常忽视甚至缺少了这一环节，导致培训评价与实际工作相分离。
四、结论
有效的人力资源培训对电力公司发展发挥着十分重要的作用。当前电力公司培训工作对培训效果评价和反馈环节重视不足，存在着大量的人力、物力和财力浪费现象。本研究对电力公司人力培训评价存在的问题进行深入分析，使用人力资源培训相关模型，建立了电力公司培训效果评价机制的相关规程。
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人力资源培训理论篇9
1、供电企业人力资源培训的现状
1.1缺乏有效的人力资源培训激励机制。供电企业人力资源培训片面的强调经济效益，而忽视了员工想通过培训来提升自我价值的需求。人力资源培训激励机制的缺乏，使员工参加培训缺少主观意愿，只是听任于行政命令。由于缺乏一套培训与岗位晋升、晋级等与物质与精神奖励相联系的制度，并没有从根本上将员工培训的“要我学”变成“我要学”。
1.2缺乏人力资源培训效果考核评估。有些供电企业在进行员工培训后，没有针对该培训的系统考核评估机制，而对培训效果无从考核，也就失去了通过培训提高员工素质与技能的目的，成为“为了培训而培训”。
1.3人力资源培训缺乏计划性。目前，供电企业的人力资源培训都存在一定的盲目性，人力资源培训计划的制定不是根据企业的长远经济发展规划，而是根据生产经营需求临时安排培训，使培训具有严重的滞后性，难以达到培训效果，实现培训目的。培训内容停留在简单的基本技能上，很少做到全面、系统地从整体素质、知识结构、业务能力等方面来分析培训的需要，致使培训缺乏计划性。
1.4人力资源培训形式单一。供电企业在培训过程中大多以理论教学、课堂教学为主，缺乏双向沟通，忽视了员工的主观能力性，导致受训员工对培训内容的了解只限于理论，而实际动手操作能力没有得到提高或提高不明显。而且多数仅限于内部培训，以致对整个外界的技术、管理环境了解不够，缺少与外界进行互通有无有机会，不能将员工的技术与管理水平提高到一个新的高度。
2、供电企业人力资源培训的创新理念
2.1培训方式上的创新。培训工作要树立勇于创新、不断探索改变培训方式的理念。根据不同的时期、不同的客观环境和条件，不断创新培训的方式与内容。原有的培训大多以固定授课为主，老师不停地讲，学员在台下被动地接受，“填鸭”式的培训方式，其效果往往受老师的专业素质、授课水平、学员的心态和个人素质的影响，效果难以把握。在这一方面，电力培训中心针对公司不同岗位、不同工种，逐步探索出员工自学、岗位交流培训、师徒帮带等灵活多样的培训形式，将死板的培训学习转变为灵活多样的研讨交流方式。保证在不影响现有绩效的基础上，通过交流和轮岗方式，实现“同岗能上、互岗能行”的全员能手目标，完全避免因岗位人员的突然调动而造成部分业务短暂中断的尴尬局面。
2.2培训思维上的创新。培训不仅仅是学习专业知识，同时还要通过提高学员心理素质，拓展学员的视野等方式来加强专业培训学习的效果，从根本上转变单纯为了培训而培训的传统观念。在进行专业技能培训的同时，积极实施素质拓展工程。适时邀请大专院校教授为员工作经济形势报告，邀请专家开展员工礼仪讲座，组织开展团队合作精神交流会等一系列知识讲座，让员工感受到公司电力培训中心不仅仅是一个专业知识学习机构，同时也是广大员工提升和完善自我修养的场所，让每名员工在这个集体中都能根据个人爱好参加各类学习和培训，寓教于乐。
2.3培训人员上的创新。在培训和学习的过程中，确定参培人员坚持领导干部和普通员工“一视同仁”的原则。若领导干部与普通员工培训不同步，也会造成普通员工心理失衡，造成只有能力水平有限、业务不精湛的员工才被要求培训，培训班如同“改造班”的误解。供电公司在培训班的定员编制及考核标准上采取干部员工“一刀切”模式，无论是技能培训还是安全规程考试，领导干部和普通员工一视同仁。
3、加强供电企业人力资源培训的对策
3.1健全供电企业的人力资源培训激励机制。培训本身就是一种激励手段，建立员工培训激励机制，从根本上将员工培训的“要我学”变成“我要学”，最大程度地激发员工的学习积极性。要员工意识到培训在一定程度上意味着知识、技能的增加和晋升机会的获得。这样，培训能更大程度地激发人力资源潜能的发挥，使培训工作达到事半功倍的效果。
3.2建立人力资源培训评估机制。供电企业必须完善培训评估机制，首先，明确评估项目的、制定评估标准，并将其量化。其次，使评估能够客观、公正、公平、公开地进行。最后把培训结束后的即时评估与日后在管理生产活动中的长期跟踪评估结合起来，运用到实际工作当中。
3.3使企业人力资源培训更加具有针对性。供电企业要根据员工的特点、需求、意愿和工作岗位需求做出相应的培训内容与培训安排，使培训更人性化，对员工体现深厚的人文关怀，同时也使员工能够更好的履行职责。其次要扩大和提高员工参与培训的程度。
3.4制定完善的人力资源培训计划。供电企业应该结合生产经营实际以及未来经营发展战略规划，制定具有前瞻性的培训计划，将中长期培训和短期培训、理论培训和实践培训、内部培训和外培培训等有机结合，使培训能够及时满足企业生产经营需要的同时，满足员工自身发展需求，调动员工的能动性和积极性，最终达到为企业创造更高效益的目的。
3.5重视人才，加大培训投入。供电企业必须重视人力资源在企业发展中的重要性。人力资源培训的投入不仅仅是一个经费问题，还是企业发展的战略问题。要将培训支出当成企业的一项投资来看待，在员工各项素质提高的同时，获利最大的是企业。增加培训投入不但能使人力资本增值，而且也成为企业吸引人才，保持员工队伍稳定的重要因素。
3.6使人力资源培训方式多样化。供电企业需要采取灵活的培训方式，如现场教学、模拟操作、师生互动、岗位轮换等，充分将理论与实践相结合，增强员工的动手实践能力，提高员工的操作技能。同时，还可以安排员工进行外部培训，通过外部培训，让员工感受到全新的理念，使员工提高更具有社会性。
结束语
企业培训能够增强企业的凝聚力，提高企业的战斗力，开发企业的科技力、加大企业的竞争力，使企业立于不败之地。人力资源培训与管理的创新应本着吸引、培养和留住人才这一基本原则，这是企业具体竞争力的根本，是持续发展能力的保证。因此，供电企业要发展，要在竞争中取得优势，人力资源培训管理工作的责任十分重大。
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作者简介
人力资源培训理论篇10
【关键词】电气制造企业人力资源培训问题对策
二十一世纪是一个人才竞争时代，电气制造企业若要跟上时代的步伐，必须从提高员工工作技能、职业道德素质及专业水平做起，深入了解员工当前工作中的不足，在把握企业发展所需和员工自我价值取向的基础上，为员工提供尽可能多的培训机会。对此，笔者认为有必要立足电气制造企业当前运行现状，以解决电气制造企业当前面临的人力资源培训严峻形势。
一、电气制造企业展开人力资源培训的重要性
人力资源培训及管理关乎到电气制造企业是否能够顺利运行，而且与企业人事部门人才机制设立有着密切关系，处理好人力资源培训方面的工作为企业运行减轻许多负担，同时提高企业内部的工作效率。
首先，增强了员工的凝聚力。通过人力资源培训可以使得员工认同企业的发展目标和企业价值观，同时认同企业的文化建设，愿意在企业发展指标的指导下共同努力。通常情况下，企业可以让员工从培训中感受到企业惯例的制定缘由，并且培养员工自觉遵守企业的规定，能够上下团结一心处理一切难题，携手并肩获取努力成果。
其次，提高了员工的整体技能。电气制造企业一般组织的培训都是培养员工专业技能和技能水平的，经过了培训，员工的整体水平能够满足企业发展对他们提出的高要求，经过不同岗位技能培训和规范技能训练后，员工的个人能力会得到提升，能够胜任企业交待的工作任务。
最后，激发员工的工作热情。很多员工在企业不甘心总是做一些反复枯燥的事情，因此，企业考虑到了这一点，为员工提供到大型企业参观学习、出国进修、到社会上机构进行历练及在员工休息时为员工提供一些技能锻炼机会等，员工通过了解外面的世界和其他企业，认识到提高个人能力的重要性，因此，在工作中就会热情高涨，积极投入到每一天的工作中，可以为企业创造更多的个人价值。
二、电气制造企业人力资源培训中出现的问题
首先，缺少系统组织的培训规划。很多电气制造企业觉得只有员工在平时工作时多积累经验，就不会出现原则性错误，忽略了人力资源培训规划和组织，只看到了员工为企业创造了多少价值，没看到员工个人对技能、知识的高需求，企业通常是为了应付检查做个样子，走一走流程，准备一周或者十天的时间进行员工培训，根本没有做好培训规划，培训效果自然不理想。
其次，培训太过注重理论方面。电气制造企业中用于生产的新技术层出不穷，在培训中总是会涉及到生产时所要更新的技术知识和企业运行知识等。但是，很多企业都是在培训时讲的十分清楚，但是没有给员工提高将学到的理论用于实际工作的机会，缺少一定实践性，与电气企业实际工作存在着严重的脱节现象。
最后，没有制定明确的培养目标。电气制造企业展开员工培训不是为了提高员工技能，而是一种行为安慰，因此，很少电气制造企业会展开培训目标及培训过程的细致分析，缺少专业培训指导，往往是凭借一时需要展开员工培训，忽略了员工的职业生涯规划与指导，培训比较盲目、比较一概而论，培训质量不理想。
三、提高人力资源培训效果的对策
首先，电气制造企业上下员工树立正确的培训观。企业要率先提出“以人为本”的人力资源开发、管理、培训理念，要从每一位员工的需要出发，结合员工岗位技能所需、个人知识所需做好培训规划工作，结合员工未来的岗位发展提供相对应的职业生涯规划方案，进而构建科学合理的企业人力资源培训体系，让员工感受到企业对自己的重视，能够积极认真参与到企业组织的培训当中。
其次，选择适当的培训方法展开企业人力资源培训。选择适当的方法并不是说要摒弃到传统的旧观念，而是适当将培训理念加以更新，吸收旧培训观念的精华，融入新培训理念，从提高员工的文化水平和职业道德素质入手，对不同岗位和特点的员工制定相对应的培训手段，理论联系实际为主，加强培训实践环节，促使培训取得事半功倍的效果。
再次，根据员工需要制定企业原有的人力资源培训激励机制。激励机制是提高培训效果，激发员工工作动力的有力手段，因此，可以适当制定激励机制，让培训过程与员工的个人价值实现相挂钩，比如推出具有人性化的“培训积分”机制，培训效果与员工的个人表现积分相联系，积分高可以与薪酬相挂钩，也可以获得企业的奖金福利等，通过激励机制的实施，员工能主动参与培训。
最后，要依据实际情况对人力资源培训效果进行客观、科学的评估。只展开培训远远不够，还要针对培训进行切实的效果评估，从评估中了解培训过程中出现的不足，并针对不足进行调整和完善，尤其是员工在培训中出现的一些问题。经过评估才能为今后的人力资源培训提供实际可参考的评估数据。
四、总结
电气制造企业人力资源培训工作确实不能一朝一夕看到效果，要经过漫长的工作后才能看到效果，人力资源培训过程也并非想象中的那么理想。因此，电气制造企业应该谨慎对待人才培训，明确人力资源培训的重要性，从员工的职业生涯规划出发制定培训的规划和方案，才能促使企业员工整体技能有所提高，为企业创造出更多的经济效益。
参考文献：
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