战略分析的重要性篇1
一、财务战略在企业管理中的重要性
首先，财务战略能够改善企业的运营模式。财务战略在现代企业中发挥着至关重要的作用。企业管理者应当认识到财务战略管理对企业正常运营的作用。财务管理是企业运营的中心环节，是项目进行的前提和基础，强化财务战略不仅能够协调各部门之间的关系，而且可以有效管理企业的资金活动。企业经营的质量以及发展前景都要依靠财务战略管理加以反映和规划。企业的运营也要通过财务战略统一组织和规划，财务战略关系着企?i的资金配置、项目经验，可见，财务战略在企业决策和经营中起着重要作用，可以完善企业的运营模式。其次，财务战略可以为企业的决策提供重要依据，财务战略具有一定的特殊性，可以为企业的项目投资提供重要参考信息。当企业进行项目投资决策时，财务战略可以将企业的物质资源、资金配置和固定资产等数据，进行全面、科学、系统的分析，企业经营者和管理者在了解这些信息的基础上，正确判断项目的前景，进而进行合理决策。此外，企业的财务战略还能够科学、全面、系统的分析企业的经营项目，判断这些项目的可行性，并科学评估项目的风险，进而为企业管理者的项目投资提供依据，帮助企业规避风险，实现经济效益的最大化，进而推动企业稳定快速发展。由此可见，企业的财务战略对企业决策也起着重要
作用。
二、企业财务战略管理中存在的问题
首先，思想较为落后，未能有效利用高新技术。目前，许多企业管理者管理理念落后，在制定财务战略时未能打破传统观念的束缚，致使财务战略可行性较差，根本不能满足企业的发展需求。同时，近年来，我国市场经济快速发展，企业财务管理的内容也逐渐增多，人工操作不仅效率低下，而且容易受人员能力与外部环境的影响，因此，应当适时采用信息技术，但调查显示，当前大部分企业在财务战略管理中依旧未能采用新技术。其次，企业财务战略的理论体系不完善，相关领导不够重视。目前，许多企业对财务战略管理缺乏必要了解，也未能聘请相关人员进行指导，这导致财务战略缺乏实用性和针对性，其实施效果自然难以保障，长此以往，许多企业领导逐渐忽视了财务战略的作用。企业领导是企业的主要决策者，因此，他们对财务战略的态度直接决定了财务战略的实施效果。若企业领导不重视财务战略，那么在落实过程中就会流于形式，不能切实发挥财务战略的作用，最终形成恶性循环，除此之外，调查表明，当前我国大部分企业都未形成成熟的财务战略管理体系。许多企业只是僵化的模仿或照搬国外经验，没有充分考虑自身情况，导致财务战略缺乏实用性，财务战略管理面临的困难也越来越多。再次，不重视风险控制。在当前的市场经济条件下，企业不可避免的遇到各种运营风险，因此，风险管理也是财务战略的重要组成部分。近年来，我国经济飞速发展，为了获取更加客观的经济效益，许多企业盲目扩大投资，致使资金周转出现问题。这使得企业财务战略管理环境发生改变。因此，企业在进行财务战略管理时，不能只关注现有的资源，还应当注意防范和控制风险，只有这样才能增强财务战略的科学性与有效性，更好的发挥其作用，进而推动企业快速平稳发展。最后，企业的财务战略与其他部门缺乏合作协调。财务部门是企业的重要管理部门，但它并非孤立存在，财务部门职能的发挥离不开其他部门的支持，因此，若要营造良好的企业运营氛围，就必须制定科学的财务战略，并加强与其他部门的合作。但在实际操作中，许多企业的财务部门很少与其他部门协调、联系，导致财务战略管理效率低下。比如，企业公布的研发产品支出名单中，可以发现研发部门的资金需要财务部门规划，若二者缺乏联系与沟通，就会导致拨发经费不足，研发部门的产品研发也难以顺利进行，这对企业的整体发展显然极为
不利。
三、增强企业财务战略管理的方法
首先，应当完善财务战略管理体系。要以制度形式加强企业的财务管理，只有这样才能促进企业的持续发展。具体而言，一方面可以完善企业的资金安全管理制度，根据市场的需求不断调整资金安全管理制度，增强制度的合理性与时代性。另一方面，要及时落实资金安全管理制度，将责任落实到个人，构建完善的权责机制。此外，还要加强对资金风险管理控制的责任管理，采取措施增强员工的责任意识，确保制度可以在企业管理中加以落实。其次，要增强财务人员的风险意识。若要提升财务监管的质量，防范财务风险，就必须着力提升财务人员的专业素养。企业应当关注财务监督人员的综合素质，加强思想道德意识，提升他们的职业道德，促使他们主动关心企业的运营状况，在工作中拒绝各种不良诱惑，避免因个人素质为企业发展带来不利影响。同时，企业还应当提升财务监管人员的业务操作能力，组织他们进行定期培训，帮助
战略分析的重要性篇2
关键词：
战略性新兴产业；人才需求；人才开发
中图分类号：F24文献标识码：adoi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.047
深入研究战略性新兴产业人才需求及开发，不仅是促进战略性新兴产业蓬勃发展的一项基本工作，也是创新产业人才发展理论工作的需要。目前，国内学者对战略性新兴产业人才的相关研究逐步深入，在某些研究领域已经形成一定的共识，但多数研究没有系统结合产业发展现状、产业人才现状、人才发展环境及政府政策等要素分析战略性新兴产业的人才需求及开发，主要存在三个问题：一是多从区域角度定性研究战略性新兴产业人才需求，定量研究较少；二是定量研究对微观层面针对人才个体的研究相对薄弱，对于人才的重点需求领域，该领域具有哪些高端人才无从知晓；三是多是基于灰色理论的预测研究，但从知识管理的角度，借助网络化工具，针对高端人才知识物化特征的相关研究鲜有涉及。当前大数据环境下，针对以上不足，本研究对辽宁战略性新兴产业的人才需求及开发展开研究，为辽宁产业层面人才发展和建设提供直接、有效的支持。
1辽宁战略性新兴产业人才现状分析的研究思路
1.1辽宁战略性新兴产业发展基本现状分析
由于发达国家战略性新兴产业和辽宁省的分类不同，分析国外与辽宁在战略性新兴产业分类对照关系，为国内外比较研究奠定基础。在此基础上，对辽宁战略性新兴产业的发展现状与存在的问题进行分析。根据辽宁战略性新兴产业重点发展方向，从战略性新兴产业人才总量现状、战略性新兴产业分领域人才状况、战略性新兴产业人才结构等方面对当前辽宁战略性新兴产业人才总体现状进行分析。
1.2辽宁战略性新兴产业人才需求及开发现状分析
从辽宁战略性新兴产业重点需求领域的人才基本现状和人才需求结构两方面对辽宁战略性新兴产业人才总体情况进行分析，进而讨论战略性新兴产业人才开发在领域、数量、结构等方面的现状及存在的主要问题。
2辽宁战略性新兴产业人才需求及开发理论框架和方法体系
2.1辽宁战略性新兴产业人才需求及开发多维分析框架构建
战略性新兴产业人才需求可以转化为区域知识网络中薄弱或缺失知识节点的计算和判别。基于此，通过分析战略性新兴产业人才的内涵，针对战略性新兴产业人才知识物化的特征，构建人才需求及开发分析的研究框架。该框架分别从辽宁战略性新兴产业人才现状、辽宁战略性新兴产业人才需求、辽宁战略性新兴产业人才开发三个维度进行分析。
2.2研究流程及工具开发
辽宁战略性新兴产业人才需求及开发流程主要包括：辽宁战略性新兴产业人才需求重点领域分析、重点领域高端人才搜索、战略性新兴产业人才遴选、辽宁战略性新兴产业人才开发体系四个相互衔接的部分组成。可视化工具开发上，主要针对基于提高连接准确性的相关系数计算和可视化技术匹配两个方面提出改进的算法。
3辽宁战略性新兴产业人才需求研究
3.1辽宁战略性新兴产业人才需求重点领域分析
根据辽宁战略性新兴产业发展战略，通过与国际上该产业的对比分析，从基础研究和技术创新的角度，绘制辽宁战略性新兴产业的科技结构图谱、科技优势图谱、科技合作图谱等可视化图谱，找出辽宁在战略性新兴产业发展中存在的主要差距。
依据辽宁战略性新兴产业发展的差距和不足，绘制辽宁战略性新兴产业人才需求重点领域图谱，分析产业技术领域的发展态势，通过集群定位技术，对各关键子领域进行优先指数排序，确定人才需求的重点领域，识别出辽宁战略性新兴产业关键需求岗位。
3.2辽宁战略性新兴产业人才需求备选对象研究
以申请发明专利或发表高水平论文的个人，作为战略性新兴产业高端人才搜索对象。在确定战略性新兴产业人才需求重点领域的基础上，从技术个人分布、技术优势领域，技术合作等维度，对主要技术个人的研究领域进行分析，清晰的把握主流高端人才的总体科技水平，作为辽宁战略性新兴产业人才需求的遴选对象。
3.3辽宁战略性新兴产业人才需求遴选机制研究
从人才的科技能力、引进可行性和其它因素三个方面，构建辽宁战略性新兴产业人才遴选指标体系。其中，科技能力指标主要包括科技优势、科技合作、科技依赖、科技获奖等体现科技实力和能力的指标。可行性指标主要包括人才籍贯、人才经历、近年工作稳定度等体现人才引进可行性的指标。其它因素指标主要包括配偶子女、身体素质、社会荣誉等指标。通过综合筛选，最终确定辽宁战略性新兴产业人才需求遴选对象。
4辽宁战略性新兴产业人才开发体系建设
4.1辽宁与典型国家及地区战略性新兴产业人才开发比较分析
比较分析美国、德国、日本等发达国家人才开发战略，选择长江三角洲与珠江三角洲两个典型地区开展人才开发战略分析，在进一步总结、提炼辽宁已有人才开发战略基础上，对各地区人才开发战略进行比较，分析辽宁战略性新兴产业人才开发可资借鉴的经验。
4.2“引领型”人才开发路径及保障体系设计
“引领型”人才主要是引领产业发展的创新性人才，“引领型”人才战略实现了人才开发由被动到主动的转变。在提出构建辽宁战略性新兴产业人才开发体系总体思想的基础上，基于创新型人才需求的角度，从竞争性人才政策、创新人才培养模式、完善人才激励机制、健全人才服务机制和人文关怀等方面，提出辽宁战略性新兴产业人才开发路径，为相关决策提供一种现实可行的思路和手段。
4.3“维护型”人才开发路径及保障体系设计
“维护型”人才的开发重在为战略性新兴产业的发展提供保障和支持，以产业发展需求为根本，其人才开发立足操作层面，侧重于保障型措施，拟从观念与政策、人才发展路径、教育培训、人才管理制度等方面，提出人才开发路径及保障措施，实现人才有效开发。
参考文献
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战略分析的重要性篇3
1Swot分析法原理及应用分析
1.1Swot分析法概述Swot分析法是在上世纪80年代初由韦里克教授提出来的,也被称为态势分析法,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。Swot分析就是将研究对象的各种主要内部优势(Strength)、劣势(weakness)及其所处环境的机遇(opportunity)、挑战(threat),通过调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造Swot矩阵。然后运用系统分析的思想,将各种因素相互匹配起来加以综合分析。
1.1.1Swot分析法基本内容
Swot分析法传统上是为企业战略管理和市场营销战略的制定提供客观全面依据的一种分析方法,其主要思想是通过对目标企业外部环境中存在的机会和威胁的分析,同时结合企业内部的竞争优势和不足,定性地做出战略抉择判断。运用Swot分析法的优点在于能够获得研究对象所处环境的较为全面准确的信息,从而有利于制定战略发展计划。但是这种方法也有自身的缺陷,最主要的是缺少明确的目标和准确清晰的分析过程,而且量化分析不够。
1.1.2Swot分析法的改进与发展
近年来,国内外学者对Swot分析的改进研究主要集中在定量分析和因素排序上。国内学者如王秉安等就结合德尔菲法、矢量梯度、极坐标及四半维坐标系等数学工具,构建出企业战略分析模型。通过引入数学模型,试图解决Swot分析法中定量分析不足的缺点[6]。黄昕等运用模糊综合评判法计算各因素强度的权重,再计算出总优势、总劣势、总机遇、总挑战强度,通过对战略类型以及战略强度的确定来选择经营战略。模糊综合评判法减少了主观因素,提高了评估的准确性[1]。蒋元涛提出了建立基于Swot的双约束战略决策模型,两个约束条件是企业战略地位区和战略实力点,利用Swot的四维分析框架,进行四维指标分析,最后综合企业在竞争环境中战略位置和战略实力点确定合适的战略方案[7]。国外学者威廉(wheelen)和邯革(Hunger)则将内外部因素总结为外部战略因素综合矩阵和内部战略因素综合矩阵,试图解决内外部因素的关联性问题[8]。目前的学者都在致力于寻求将Swot分析中定性的东西量化的改进方法,因而引入了许多数学模型。但是,当今竞争环境充满不确定性因素,对问题进行决策不仅需要科学的定量分析,还需要决策者根据自己的经验,利用理性的思考对局势进行判断[9]。Swot分析模型需要进行不断的改进,才能更好地应用于更广泛的领域。
1.2城市环境规划的Swot分析模型应用设计
本文将Swot分析法引用到城市环境规划中,通过对城市环境规划产生重要影响的要素进行分析和研究。与此同时,运用综合模糊综合评判法、价值工程、四半维平面坐标、强度梯度等数学手段[1],将定性分析和定量分析结合,构建环境规划定位分析的系统定量模型,以便形成对城市未来发展有利的战略决策。
1.2.1模型变量的选择
通过信息收集来确定作为优势、劣势、机遇和挑战因素,将它们作为模型的变量。在城市环境规划中,将称之为内部因素,即优势和劣势。机会与威胁视为外部因素。内部因素反映城市自身所具有的长处和存在的不足,指的是规划区的社会经济现状、自然条件、环境质量状况等;外部因素反映城市所面临的外部有利形势和不利因素,指的是国家整体发展战略、城市所处的发展环境、竞争环境等。(1)内部因素。①社会条件:文化历史状况,人口数量、组成及人口素质,城市区位与布局,交通运输,市政设施状况等。②经济条件:经济现状、经济规模,产业结构,居民生活水平等。③环境条件:土地利用状况,水资源贮量,气象条件,生态环境,环境质量状况,绿地面积等。(2)外部因素。①城市所处的发展环境。②政治环境。③竞争环境。④技术环境。
1.2.2各变量强度的计算
根据Swot定性分析结果,运用模糊评判法[2]求出各内部因素的权重和外部因素发生的概率。在规划分析中,内部因素的强度决定于其估计发生强度和估计的重要性,则某一优势或劣势的强度=其估计发生强度平均值×估计重要性;外部因素的强度决定于其估计发生强度和估计发生概率,则某一机遇或挑战的强度=其估计发生强度平均值×估计发生概率值。根据公式(1)-(4)计算总优势、总劣势、总机遇和总挑战的强度[10]。总优势强度S=∑Si/n1,i=1,2,…,n1总劣势强度w=∑wj?n2,j=1,2,…,n2总机遇强度o=∑ok/n3,k=1,2,…,n3总挑战强度t=∑te/n4,e=1,2,…,n4n1、n2、n3、n4分别为优势、劣势、机遇和挑战的影响因素的数量。
1.2.3构建战略四边形
建立Swot四半维坐标系,以总优势强度S,总劣势强度w,总机遇强度o,总挑战强度t这四个变量各为半轴,并分别标上计算出的各要素强度值,连接各坐标轴上的强度值形成战略四边形(见图1)。
1.2.4战略类型方位θ的计算
在四半维平面中,Swot四个因素综合作用结果以战略四边形的重心来确定[3],其重心坐标为p(X,Y)=(∑Xi/4,∑Yi/4),为便于讨论,以θ的大小来确定战略类型方位,则tanθ=Y/X(0≤θ≤2π),Y为ot轴,X为Sw轴。计算公式为θ=arctan[(o+t)/(S+w)]。根据θ的大小选择城市的战略类型[4],如表1所示。
1.2.5战略系数ρ的确定
为便于讨论,我们引入研究战略强度的两个方向的概念,即战略正强度和战略负强度。城市战略正强度U是指城市外部机遇与内部优势共同作用的结果:U=o×S;城市战略负强度V则是指外部挑战与内在劣势共同作用的结果:V=t×w。对此,我们引入战略强度系数ρ来判断城市的战略强度。其计算公式为:ρ=o×S/(o×S+t×w)战略强度系数ρ的最大值为1,若ρ大于0•5,则说明宜采取较大的战略强度。若ρ小于0•5,则应采取较小的战略强度。综上所述,在Swot矩阵分析中,以战略方位θ识别城市的战略类型,以战略系数ρ为模数判断城市的战略强度。坐标(ρ,θ)形成以θ为方位角,模数为ρ的战略向量。通过战略向量就可以识别和判断城市的战略类型和战略强度,进而选择城市的发展战略[11]。
2Swot分析法在安庆市环境规划中的应用
2.1安庆市环境概况
安庆市地处长江中下游,行政区辖一市七县三区,总面积15348.53平方公里,其中市区面积821平方公里,总人口610•986万人,农村居民人口为503•785万。安庆市是中等传统型工业城市,行业分布广,具有以石油加工、纺织印染、化工为支柱的工业特征。安庆市作为生态大市,自然资源丰富,生物种类众多,生态类型多样,既有大别山区,又有沿江调蓄洪区。安庆市的总体空气质量处于良好水平,其中达到国家一级和二级标准的天数占总天数的97•9%。长江安庆段水质达到国家地表水iii类标准,符合集中式饮用水源水质要求,水质良好。危险废物处置率维持在98%以上的水平,工业固废综合利用量和综合利用率逐年增加。
2.2安庆市环境现状的Swot定性分析
随着安庆市经济、社会的全面转型,现阶段的城市环境规划已无法满足城市战略发展。因此,为了更好地保护安庆市环境,促使其经济、社会和环境协调发展,本文运用Swot分析法,充分分析安庆市自身内部的优势、劣势以及所面临的外部机遇和挑战,将它们综合起来考虑,提出安庆市环境规划的方向和对策。安庆市环境现状因素的Swot定性分析矩阵如表2所示。
2.3Swot定量分析
2.3.1专家分析
专家分析采取德尔菲法,设计量化打分表。其中机遇与优势为正,挑战和劣势为负,其绝对值越大表示强度越大。评价分数反映的因素对城市环境的影响程度,取值范围设为-5~5,评分标准参照表3。另外,表示因素重要性或概率的值越大,其重要性或发生的可能性也就越大,反之越小。
2.3.2总强度计算
对城市环境规划的变量因素进行评估,根据专家打分结果,计算每个因素的强度平均值、概率平均值。在此基础上,运用某一优势或劣势的强度=其估计发生强度平均值×估计重要性,某一机遇或挑战的强度=其估计发生强度平均值×估计发生概率值,计算各因素的强度(见表4)。再利用公式(1)-(4)得出总优势强度、总劣势强度、总机遇强度和总挑战强度,分别为2•18、-2•63、2•325、-2•25。
2.3.3构造战略四边形
根据计算所得的总优势强度S、总劣势强度w、总机会强度o、总威胁强度t在四半维坐标系的S轴、o轴、w轴和t轴上对应点S1、o1、w1、t1,连接这四点就可以完成战略四边形的构造,如图2所示。
2.3.4战略类型方位θ和战略强度系数ρ的计算
战略四边形S1w1o1t1的重心坐标为p(X,Y)=(∑Xi/4,∑Yi/4)=p(-0•1125,0•0187),由此可知tanθ=-0•1667,得到θ∈(3π/4,π)。战略正强度U=5.0685,战略负强度V=5.9175,由此,求得战略强度系数ρ=o×S/(o×S+t×w)=5.0685/10•986=0•461
2.4安庆市的Swot分析结果
根据前面的Swot分析,求得θ∈[3π/4,π),表明安庆市应采取争取型战略区中的调整型战略,充分发挥优势,要积极抓住难得的发展机会克服自身的劣势,同时要尽力规避可能出现的威胁。因为战略强度系数ρ=0•461(0•5,安庆市采取的战略强度不宜过大,即在加快发展的同时也应当谨慎,避免外部环境对城市环境造成威胁。现阶段,安庆市开展城市环境规划工作将为安庆市环境改善、经济发展开拓更大的空间,但是同时由于安庆市自身劣势的限制以及存在的外部威胁也给该工作的进行带来了一定的阻力。但是总体而言,城市环境规划工作的前景依然比较可观。
战略分析的重要性篇4
【关键词】企业战略管理会计;企业财务战略;可持续发展
企业战略管理会计(enterpriseStrategicmanagementaccounting简称eSma)是我国经济改革与开放逐步深化对会计理论与实务发展提出的必然要求。它是企业现代管理会计体系的重要组成部分;是管理会计在战略管理领域的具体应用和拓展;是企业战略管理与会计的有机结合体。1981年,英国学者西蒙(Simmonds)首次提出了“战略管理会计”一词,他认为战略管理会计应重视外部环境及竞争对手的位置和趋势,包括成本、价格、市场份额等,以实现战略目标,战略管理会计就是未来管理会计发展的方向。我国学者刘夏清认为:“战略管理会计”是以取得整体竞争优势为主要目标,以战略观念审视企业外部和内部信息,强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,制订、执行和考评企业的战略及战术,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景、建立预警分析系统,提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理溶为一体的新兴交叉科学。
它的内容主要有企业内外环境分析、企业战略目标的设计与制定、企业战略成本的预算与管理、企业经营投资决策、企业人力资源管理、企业风险管理和企业业绩评价等七个方面。开展企业战略管理会计的理论与实务研究对我国企业的日常经营、战略管理、竞争成长和可持续发展具有重要意义,特别是对企业财务战略的制定起着前提性、基础性、先导性和条件性的作用。企业财务战略是指企业为实现企业战略,增强竞争力,在研究、分析企业内外环境因素的基础上,对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划,并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分,它从属于企业战略,是为企业战略服务。财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动行为和效率。因此,企业须在战略管理会计的作用下科学合理地制定适合自身生存与发展的财务战略,以便规范和优化企业的财务结构,提高财务效率,从而实现企业整体的战略发展目标。
一、企业战略管理会计对企业财务战略制定的前提性和条件性作用
企业战略管理会计为适应企业战略管理需要,将信息的范围扩展到各种与企业战略决策相关的信息,其中包括货币性质的、非货币性质的;数量的、质量的;物质层面的、非物质层面的,以至有关天时、地利、人和等方面的信息。信息来源除了企业内部的财务部门以外,还包括市场、技术、人事等部门,以及企业外部的政府机关、金融机构、中介顾问、大众媒体等。企业战略管理会计运用各种经济信息为企业战略管理提供信息支持是一种前提性信息资源的支持,对企业财务战略的制定起着前提性作用,有利于企业目前及未来的现金流量的最优化配置,有助于企业总体战略的实现。当前大多数企业把价值最大化作为自己的总目标,因为它考虑了货币时间价值和风险因素,有利于社会财富的稳定增长。战略管理会计的战略目标也应当是企业价值最大化。企业战略管理会计的具体目标至少包括以下方面:一是协助企业管理当局确定战略目标;二是协助企业管理当局编制和实施战略规划;三是协助企业管理当局评价战略管理业绩。就战略目标而言,战略管理会计可将企业管理上升到战略层次的高度,并且能与企业发展中的各个管理层次相结合,通过对市场上竞争对手的分析,为企业决策者提供最优的战略管理服务,特别是运用各种经济信息为企业战略管理提供信息支持,帮助企业做出正确的战略决策,以此来综合提升企业的战略决策能力、达到战略目标。
企业的价值目标应体现于企业利益相关者利益的最优化,这一目标的直接体现是企业目前及未来的现金流量是否得到最优化的配置。企业的价值目标同样也是企业财务管理的目标,企业价值目标能否得到实现,关键是企业的财务战略是否符合企业的实际情况并有助于企业总体战略的实现。财务战略是实现企业财务管理目标的路径选择,它通过建立财务运营活动内部之间的配称、财务运营活动与企业其他运营活动的配称、财务运营活动与外部环境的配称,寻找最有效地为企业配置内外部财务资源的路径,从而最终实现企业的财务管理目标。配称的结果在于通过选择最优化的资源配置路径,提升企业价值。
进一步来说,财务战略的制定是在一系列的约束条件下进行,只有充分满足了这些约束条件,制定的财务战略才是科学有效。明确了这些约束条件是什么,以及这些条件为什么对财务战略的制定产生影响,便明确了财务战略制定的内在逻辑。有学者认为,制定财务战略时必须同时考虑的约束力量分别是:企业的生命周期、企业的内外部环境、企业的发展战略以及企业的战略目标。尤其是企业的内外部环境分析,它是制定企业财务战略的重要约束条件,是指对企业所处的政治经济社会环境与企业内部资源和能力进行分析评估,以确定企业的优势和劣势,从而为企业财务战略的制定提供依据。企业战略管理会计恰恰解决了如何适应变化中的内外部条件,企业资源在内部如何分配与利用,如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果,对企业效益的评价将从狭隘的财务效益转向全方位的综合性效益,经营成果计算的重点将从利润计算向增值计算转变。
企业的外部环境主要包括社会环境和任务环境。社会环境包括那些不直接影响企业短期行为,但对其长期决策有影响的一般力量,主要包括政治、法律、经济、金融、技术、行业、市场和社会文化等。企业的任务环境就是企业的运营环境,内部分析也称为组织分析,与识别和形成组织资源有关。价值链分析是企业内部环境分析的重要内容,该方法包括产业价值链分析和企业价值链分析。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,主要在于价值链某些特定战略环节上的优势。除了价值链分析外,内部环境分析还包括组织结构分析以及企业文化分析,“结构跟随战略”原则的遵循以及企业价值文化的形成对于财务战略制定的影响是显而易见。
企业战略管理会计既重视主要生产经营活动,也重视辅助活动;既重视生产制造,也重视其他价值链活动;既重视现有的经营范围内的活动,也重视各种可能的活动。企业战略管理会计能把握各种潜在的机会,迎接遇到的挑战,回避可能的风险,并采用预警分析、平衡计分卡分析、股东价值分析等方法,改变传统的预算编制形式,以企业的整体竞争优势作为企业业绩评价的尺度。这为企业财务战略的制定提供必要的条件。
二、企业战略成本管理会计对企业财务战略制定的先导性和基础性作用
企业财务战略的制定,其首要问题是确定相应的战略目标。谢国珍认为:财务战略目标规定了企业财务活动的基本特征和基本方向,是企业各项财务活动的行动指南和努力方向。现行财务管理理论一般都把是否利润最大化(或者股东财富最大化)作为衡量企业财务决策优劣的惟一目标。由于战略的运行必须考虑企业众多内外环境因素的影响,充分反映企业内部和外部各种力量对企业的要求才是可行的,如前文所述。因此,必须根据企业的战略要求,设立一个合理的财务战略目标,作为财务决策的基本依据和基本方向。按照战略思维,对企业来说,利润并不是财富的全部,而营业额、市场占有率、技术和顾客满意度等综合因素形成的综合竞争力、影响力才是最宝贵的财富。
目前,企业战略管理会计研究的内容包括以下8个对企业的持续健康发展至关重要的因素:顾客的满意程度;制造优良;市场占有率;产品品质;可信赖程度;敏感性;技术领先地位;优良的财务业绩。可见,企业战略管理会计着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,注重企业持久优势的取得和保持,为了整体长期的战略目标甚至不惜牺牲短期利益。企业战略管理会计的运用首先表现在塑造人的理性思维观方面,尤其是可以帮助企业高层决策者形成求异创新的思维与高瞻远瞩的眼光,彻底摒弃过去那种在目标上只追求短期利润而忽略长期价值,在发展上只顾眼前而不顾长远,在管理上重物轻人,在业绩评价上只注重结果而不注重过程的非理。在观念培育方面,可重点强化企业高层决策者的战略观念、整体观念、以人为本的观念、相对竞争优势观念、外向型观念和可持续发展的观念、不断改进的观念等。因此,可以说思路决定出路,企业战略成本管理会计对企业财务战略制定具有先导性的作用。
黄鹏和胡政明认为:企业要想获得持续的竞争优势,单靠优良的财务业绩是远远不够的,它还必须依仗众多的非财务指标,企业战略管理会计必须提供与战略有关的财务与非财务信息,具体包括五大类信息:一是战略财务信息和经营业绩信息;二是企业管理部门对上述战略财务与经营业绩信息的评价分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是竞争对手信息。并且,由于未来企业的竞争充满风险,信息使用者更关注的是企业的未来信息。以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象的企业财务战略,则从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述,制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题,而是为了谋求企业未来的长远发展。
财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响,其规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,但是,由于企业的理财环境总是在不断变化,任何企业的财务战略都伴随着风险。现代企业经营的实质,就是在复杂多变的内外环境中,以企业战略管理会计为基础,解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。因此,企业战略成本管理会计对企业财务战略制定起着基础性的作用。换言之,企业财务战略在制定过程中,以企业战略管理会计为基础,把企业与外部环境融为一体,注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁,从而大大增强企业对外部环境的适应性。
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[4]李丰乾.对战略成本管理会计基本问题的探讨[J].中国市场.2008(14)
战略分析的重要性篇5
战略管理会计以战略为基础，关注企业管理会计的长期性、方向性和全局性发展，并旨在为管理会计工作和企业战略目标实现服务。这不仅可以为企业管理层提供相关的外部竞争者和外部环境的信息，还可以帮助管理者更加清楚的认识本组织，从而帮助管理层制定战略规划，促进企业持久发展。传统的战略管理会计是以市场竞争机制为基础、面向“红海”建立的，而对于强调价值创造的“蓝海”，战略管理会计又有怎样的指导意义呢？勒妮・莫博涅教授和w・钱・金教授是国外研究“蓝海”战略的领军人物。他们在《蓝海战略》（2005）中将市场类型分为“红海”和“蓝海”两种。其中，蓝海战略是一种跨越现有竞争市场及其边界，创造新的市场需求，从而开创新的价值市场。我国学者林万祥提出“蓝海”战略是战略管理的重大突破，在观念、方法论等方面都对传统的战略管理进行了发展。“蓝海”战略也对企业财务管理的发展产生了深远的意义，蓝海环境下企业战略管理会计是以财务管理为基础融合蓝海战略的新思想、新观念，为企业开拓蓝海市场的管理工具和方法。对蓝海环境下企业战略管理会计的研究不仅可以丰富管理会计的内容还可以为指导企业发展提供前瞻性指导。本文首先对传统视角战略管理会计的基础理论进行了总结，随后分析了蓝海环境下战略管理会计的发展进程及目标，最后从制度构建角度阐述了蓝海环境下企业战略管理会计的未来发展方向。
二、企业战略管理会计环境分析
在战略管理研究过程中，环境分析是出发点。因此，我国企业的战略管理会计的基础就是环境分析。在外部竞争威胁和内部资源能力限制的双重影响下，我国企业战略管理会计面复杂的内外部环境。
（一）外部环境分析
（1）宏观层面环境分析：宏观环境是站在全局高度的环境分析，最为常见的分析框架是peSt分析。在peSt分析方法中，宏观层面由经济、社会、技术和政治法律四个方面的环境因素构成。其中，经济环境是一个国家或地区的经济发展现状和潜力，以及特定经济氛围对企业发展的影响程度。社会环境来源于社会发展和生活中的各个方面，既有国家、社会层面的文化、习俗、价值观等等，又有社区、个人层面的人口、教育状况等。技术环境是信息化时代下一个国家、社会和企业所面临的技术发展路径和水平，包含了科学技术中的硬件设备和软件能力。政治法律环境是指国家地区的政治体制、政局形式、法律法规等因素，对企业发展具有制约性和指引性。
（2）行业特征分析：行业特征包括行业市场结构、竞争结构、行业生命周期、行业景气特征。行业市场结构分析是对市场竞争或者垄断程度的分析，包括完全竞争、垄断竞争、寡头竞争、完全垄断竞争四种类型。行业竞争机构分析主要包括对潜在入侵者、替代产品、供给方、需求方以及行业内现有竞争者进行分析。行业生命周期分析则是对行业目前所处的周期阶段进行分析判断的过程，一般来说，可分为幼稚期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。行业景气特征分析的出发点是处于周期波动不同周期节点的行业将表现出明显的差异，通过对行业景气指数进行分析解读可以达到这一目的。
（二）内部环境分析内部环境分析来源于企业内部各因素，比如企业在行业中的位置，企业区域经济状况，产品服务力量、经营能力、盈利能力、成长能力、偿债能力等方面。行业地位分析的主要目的是判断企业在所处行业中的竞争地位，如是否为领导企业，在制定价格时是否具有影响力，衡量竞争地位的主要指标是产品的市场占有率；经济区位分析是指地理范畴上的经济增长点及辐射范围，对企业进行区位分析，就是将公司的价值与经济区位联系起来；产品竞争能力分析是指企业的成本优势、技术优势、质量优势和市场占有情况进行综合分析的过程；经营能力分析包括企业的法人治理结构、企业管理层的人员素质、企业从业人员的素质和创新能力等方面的分析；盈利能力分析是判断公司估值水平和投资价值的重要基础；成长能力是指企业未来盈利的成长性和持续性；偿债能力分析包括企业偿还长期和短期债务的能力的分析。
三、价值链驱动：蓝海环境下战略管理会计演化
（一）蓝海环境与战略管理会计的联系蓝海环境下战略管理会计的目的是创造价值而非竞争，主要关注在新的领域进行创新和价值创造，而价值创造在传统的战略管理会计相关领域，如平衡计分卡、目标成本法、作业成本管理中都有体现。开创蓝海的一些方法在战略管理会计的各个部分内容也有所体现，具体见表1。
（二）蓝海环境下战略管理会计新发展
（1）出发点的发展。传统的管理会计以竞争为导向，假设市场结构已经无法改变，企业只能在现有市场中寻求改变，通过运用类似于“波特五力”分析等分析模型，寻找自身的竞争优势和对手的劣势，在控制成本的基础上实现超越竞争对手，赚取更多的利润。蓝海环境下战略管理会计以价值创造为出发点，假设市场结构是可以通过创新加以改变的，在提高产品竞争力的同时降低自身成本实现企业与顾客的双赢。
（2）分析范围的发展。传统的战略管理会计分析以竞争为基础，分析范围主要包括企业自身、竞争对手、宏观环境，目的是本企业的优势和竞争对手的劣势；而蓝海环境下战略管理会计是以价值创造为基础，分析范围不仅包括企业、竞争对手、还包括顾客。通过价值创造为顾客提供新的产品和新的价值体验，使企业价值和顾客价值的协调发展实现统一，顾客和企业实现双赢。
（3）战略目标的发展。传统的战略管理会计是为了寻找竞争优势，寻找新的细分市场，通过控制成本和生产异质性产品来实现公司发展的目标；而蓝海环境下战略管理会计目标是为顾客创造新的价值体验，不仅实现了价值创造而且可以控制企业的成本，因为在蓝海环境下，市场竞争远没有红海环境下那么激烈，企业可以根据自身的发展合理配置资源，实现价值最大化。
（4）分析工具的发展。传统的战略管理会计的分析工具主要包括Swot分析、peSt分析、“波特五力”分析等分析模型，目的在于寻找竞争优势；而蓝海环境下战略管理会计通过重新定义消费者群体、塑造外部潮流、重新塑造价值链、跨越互补产品等方法，寻找价值创造的新起点为顾客提供全新的价值体验。
四、蓝海环境下战略管理会计的目标和原则
（一）蓝海环境下战略管理会计目标蓝海环境下战略管理会计的具体目标是为顾客创造新的价值体验，但最终目标仍然是实现企业价值最大化，但是采用与传统战略管理会计不同的手段兼顾了风险管理、防止了企业为实现短期经营目标损害企业的长期发展，不仅实现了价值创造而且可以控制企业的风险。
（1）市场趋势分析。市场趋势分析是指对当前市场的动向、产品开发、资源配置等方面进行全面考察，评估现有市场的状况，预测未来市场的发展方向，并且发掘企业自身和竞争者各自的竞争优势和不足，为战略制定提供参考。
（2）寻找新的细分市场。蓝海环境下战略管理会计的目标是创造新的价值，而新的细分市场开发往往能快速实现这一目标。企业通过重新定义顾客群体、合理配置战略资源，构建全新的商业模式，在现有的市场格局下寻找尚未被开拓的新的细分市场，进行价值创造和宣传推广实现企业效益的提升。
（3）制定战略规划。企业在重新定位和设想新的商业模式后，就必须结合自身的资源、优势、实力制定符合本企业的战略规划，战略规划必须将顾客价值和企业价值最大化实现统一。对于顾客价值，企业可以采用优化的方法将原来的顾客价值重塑，增加顾客认可度高的价值点，减少顾客认可度低的价值点；对于企业价值，战略规划则必须从企业全局加以制定，保证企业各部门、各个项目能合理高效的运转。
（4）战略规划的执行。战略规划在制定好后还必须有相应的机制保证其能合理运作，蓝海环境下的战略管理会计工具可以为战略执行提供良好的控制，价值链分析、消费者群体重新定义等可以保证企业的核心资源能服务于战略规划的执行，在实现成本控制的前提下创造新的顾客价值。
（5）作为绩效考核的工具。与传统的管理会计类似，蓝海环境下战略管理会计目标的实现还需要一定的评价标准。蓝海环境下战略管理会计评价体系为评价企业的财务状况、企业的管理层是否真实反映了企业的运行情况和管理层努力程度提供了参考。
（二）蓝海环境下战略管理会计原则会计原则又称会计信息质量特征，是对会计实践长期归纳和总结的结晶，是为了保证会计信息的有用性，提高会计信息质量，对会计确认、会计计量、会计记录和会计报告所做出的一系列基本规范，如可理解性、相关性、可靠性、可比性。蓝海环境下战略管理会计作为对传统会计的发展，除了要遵循以上原则之外还必须在其特殊性的基础上，专门制定一些原则：
（1）以价值创新为导向。蓝海环境下战略管理会计的最终目的是价值最大化，而实现这一目标就必须具体到每件产品、每个顾客群体的价值创造。因此蓝海环境下战略管理会计要着重注意收集顾客价值认可度高的信息，使企业的资源、特长得到充分发挥，有助于价值创造过程，这样企业制定的战略规划、开发的细分市场才能使企业创造更高的价值体验。
（2）以价值最大化为目标。企业价值最大化是一个长远目标，以价值管理为目标意味着，企业不能只图眼前利益而损害长远发展。在市场经济条件下，市场能够识别哪些企业行为是增加或降低了企业的价值。由于价值创造是一个动态、连续的过程，因此蓝海环境下战略管理会计提供的信息，要能够为价值最大化提供及时的指导和监督，充分考虑资金的时间价值和风险报酬，在保证企业长期稳定发展的基础上实现价值最大化。如果当前开发的蓝海所创造的价值低于开发蓝海所付出的成本，那么就应该及时停止当前的开发行为，不能为了开发蓝海而忽视机会成本。
五、蓝海环境下企业战略管理会计制度安排
（一）蓝海环境下的环境分析环境分析是战略管理中的首要环节，主要包括宏观环境、行业环境、企业内部环境分析三个方面。只有通过准确和清晰的环境分析才能为战略制定提供参考意义，否则就有可能导致战略规划失败，最终导致企业破产。蓝海视角下环境分析必须要通过资料搜集、市场调研弄清楚顾客价值的构成要素和本企业的价值创造点，并将这两类价值的联系找出，寻找既能提高顾客价值体验又能促进本企业价值最大化的细分市场和战略出发点。
（二）蓝海环境下的战略制定战略分析阶段实现了对顾客价值的发掘和分析，并完成了企业的客户价值定位。在此基础上，进入战略管理会计的第二阶段，即战略的制定环节。企业管理会计战略的制定应该从客户需求出发，通过企业的产品或服务来满足客户的价值需求，进而确定企业在产品服务中的战略目标。同时，在蓝海环境下，战略管理会计战略目标的制定来自两个维度：产品、服务的价值提供和顾客价值需求。由于产品服务价值和客户价值需求水平有高低之分，两个因素一一对应，形成四种类型的价值组合，形成相互的对应关系，如表2。针对这四种价值组合，有四种常见的蓝海战略可供选择。
（1）删除战略。在红海战略中，由于存在激烈竞争，战略管理会计的各个要素并不都是最优的，甚至有些要素并无法带来实际价值，降低了效率。然而，在蓝海战略中，可以对价值大小进行取舍。对于产品服务价值和客户需求价值都不高的管理会计要素，可以将其去除，这也就是剔除战略。
（2）缩减战略。在产品服务价值和客户需求价值组合中，产品服务有较高的价值水平，但是常常存在一些要素是客户并不看重的，即客户的需求价值较低。此时，企业可以适当减少在客户需求方面的投入。
（3）增加战略。如果客户的需求价值较高，但是企业现有的产品和服务无法跟上客户需求，此时企业就应该采用增加战略，也就是加大企业管理会计中价值水平过低的部分。
（4）创造战略。如果企业管理会计中的产品服务和客户需求两个方面的价值都很高，企业可以重点关注这些方面的价值点，努力创造出新的价值满足客户的需求。事实上，客户的消费水平不断提高，其需求也逐渐呈现出多元化发展趋势，这为企业的价值提供提出了更高的要求。企业必须具有前瞻性，实时跟踪客户价值的变化，捕捉潜在的价值空间，进而创造出全新的蓝海战略。
（三）蓝海环境下的战略实施在四种蓝海战略中确定企业的管理会计战略后，进入战略的实施阶段。管理会计实施的重点是价值创新和成本控制。其中，价值创新是蓝海战略的重中之重，贯穿整个管理会计过程。同时，成本也是不可忽视的环节。在战略管理会计中，成本管理更加重要。如果企业将管理都聚焦在产品服务以及价值创新上，企业可能要承当过高的创新成本，最终难以实现成本效率最大化。因此，管理会计中还要进行战略性的成本管理。这里重点分析实施环节的成本管理。
首先，一般来说，传统的成本管理活动过程是流程化的，以成本核算为基础，并贯穿于生产、运输、配备和销售流程中，在流程中控制成本，在销售中获取利润。但是，战略性的成本管理不同于流程化的传统管理。基于蓝海战略的成本管理的基本要义是战略，以战略为基础，并通过战略性的定价来进行成本预算，进而创造利润。因此，战略性成本管理充分发挥了价值创新的力量，充分挖掘潜在价值，并且尝试建立低成本优势，进而形成进入壁垒。
其次，战略管理的实施要建立以客户价值为基础的价值链。以往的成本管理始终围绕利润展开，但战略性的成本管理中客户价值成为新的关注点，因此新的价值链条应当全程以客户价值为基础。除此之外，以往的价值链中，常常通过发挥企业在资源和能力上的优势，在价值链各个环节上获取价值。但是，战略性的成本管理转移到客户价值时，企业价值的实现是以客户价值实现为前提的，因此此时的价值链条应该重视各个节点上客户价值的实现程度。
最后，战略管理的落实受到战略成本管理的驱动。根据前文所述的四种管理会计的蓝海战略，企业在战略制定过程中还应该全面的评估成本动机，也就是分析各种成本策略的选择原因，以及各种战略组合的出发点。从内容上，既要对价值链上各个战略活动环节的成本构成和调整进行分析，又要根据分析结果给出成本控制的具体手段。从实践操作上，作业成本法是最为著名的成本动机分析工具。这种方法最早是由美国的RobertS.Kaplan教授提出，并逐渐运用到企业的管理实践中。一般来说，作业成本法将成本分成了结构层面和执行层面，其中结构层次的成本动因是对管理全程中成本构成的探讨，涉及企业的整个生命周期过程，并具体细化到每一个生命周期阶段的具体成本内容；执行层面的成本动因强调成本管理的实施落实，也就是对作业过程的实施细化分解，确保战略成本管理得到切实落地。
（四）蓝海环境下的绩效评估良好的战略制定和实施最终通过绩效结果来反应。因此，绩效评估是蓝海战略中战略管理会计活动中不可缺少环节。经过多年的理论研究和实践运行，企业的绩效评估涉及多学科、多方法、多视角。从学科上，企业经营绩效的评估需要管理学、会计学、统计学等多领域多学科的知识；从方法上，存在多种定量和定性的测评方法，并衍生出了常见的平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理等具体的管理方法；从视角上，蓝海战略下的企业业绩评估要将定量与定性、长期与短期、全面与局部、外部与内部相结合，站在战略全局高度开展评估工作。
在这些理念基础上，战略管理会计绩效评估的操作流程至关重要。一般来说，这是一个动态过程，由管理会计的绩效指标确定、权重划分和评分计算构成。首先，管理会计绩效的衡量指标可以是单一的，也可以是多样的。一般常见的指标有定量的财务指标和定性的财务指标，各类指标都有自身的优缺点，如果能有效实现多种指标的结合运用，将大大提高评估结果的全面性和可靠性。值得一提的是，随着平衡计分卡的广泛运用及其良好效果，全面的指标体系已经逐渐成为绩效管理体系发展的趋势。战略管理会计不再单纯采用固定的指标，而是尝试从企业内部、顾客、员工、股东、供应商等利益相关者角度取舍指标。其次，在确定企业管理会计绩效指标系统构成因素后，需要确定各个细分指标的权重。此时，应该根据各个指标的重要性和紧急性程度划分权重，保证每个指标都能发挥应有的作用。至此，绩效管理的评估体系确定，进入最后的评估操作环节。在这一环节中，最重要的是评估者的客观性，避免由于评估者自身主观性带来的评估偏差。
六、结论
随着蓝海战略成为理论界和实践界的研究前沿，战略性的管理会计也开始尝试从蓝海视角发现新方向。蓝海战略的运用为企业在竞争环境中脱颖而出并保持持久竞争力带来了强有力的战略指导，战略管理会计创造性的将战略和管理会计结合的同时也为会计管理开辟了新的发展空间，其本质上就开创了新的蓝海。本文将战略管理会计纳入到蓝海视野中，论述了企业战略管理会计的基础性前提和具体的环境；探讨了“蓝海”视角下战略管理会计的演化；详细阐述了“蓝海”环境下战略管理会计目标及原则；并为蓝海环境下企业战略管理会计的制度性安排提出适当的思考和见解，为管理会计未来的发展提供了新的前进方向。
参考文献：
［1］桂玉敏：《战略管理会计发展的理论研究》，《财会通讯》（综合・下）2011年第2期。
［2］康树良：《小议战略管理会计与企业竞争优势》，《山西财经大学学报》2009年第S2期。
战略分析的重要性篇6
一、战略成本管理的基本概念
“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategicmanagement）一词最初由美国学学者安索夫（ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。
二、战略成本管理的基本框架
1.价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。
行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。
2.成本动因分析
作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（StructuralCostDriver）和执行性成本动因（executionCostDriver）两大类。
结构性成本动因：结构性成本动因是指与组织基础结构和战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
3.战略定位分析
（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。
经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。
（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
（4）生命周期战略：产品生命周期认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
（5）整合战略：整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
一项价值活动的成本常受制子规模或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。
一项价值活动的纵向整合的程度也会其成本，如有关‘自制还是购买“的战略决策就涉及到前后整合的选择。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中，成本和利益都是必须同时考虑的。当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系（介于长期合同和完全拥有所有权之间），可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。
当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除（或部分解除）整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除（或部分解除）整合也是一种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。
三、战略成本管理的基本步骤
1.战略环境：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
2.战略规划。经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
战略分析的重要性篇7
企业战略管理是一个全局性、长远性和系统性的变革过程。企业战略管理能力决定战略管理成败。
二、企业战略管理的能力分析
（一）战略分析力
企业战略分析主要包括三个方面的内容，一是分析与企业生存发展有关的各种外部环境因素，找出企业的发展机遇和面对的威胁；二是搞好企业内部资源和潜力分析，找出自身的竞争优势和不足；三是在前面两个分析的基础上，寻找企业发展方向，分析制定企业发展愿景和战略目标。当前企业面临的环境变化越来越快，不确定性越来越大。尽管战略管理学家提出了大量的战略分析理论、技术和方法，但企业战略分析的难度却越来越大。理论上讲，企业内外部环境中的每一个因素都会对企业战略管理产生影响。但是，要想把每一种因素都同等对待和分析，很可能是一种战略性错误。企业家应当具有战略思维，提高战略分析能力，善于应用系统论和辩证法等科学的理论方法，能够在纷繁复杂的市场环境中找出关键影响因素，抓住决定企业未来发展的主要矛盾和矛盾的主要方面，找准发展机遇和潜力，找出潜在风险和威胁，准确定位企业未来的发展方向和战略目标。
（二）战略谋划力
一个科学有效的战略管理方案，应当体现以下五个原则和特征。一是全局性。全局性是战略规划最根本的特征。企业战略规划必须统筹战略所涉及的各个方面和各个环节，着眼全局，整体考虑，系统谋划。二是现实性。“军事家不能超过物质条件许可的范围外企图战争的胜利，然而军事家可以而且必须在物质条件许可的范围内争取战争的胜利。”企业战略规划应当从实况出发，立足于现实条件来谋划，只有这样，战略规划才有成功实施的现实可能性。三是长远性。战略规划不是日常生产运行计划，也不是年度工作计划，而是对未来较长时间内企业发展的超前谋划。企业家应当具备敏锐的鉴别力和预见性，能够基于历史规律和现实特征，科学预判未来的发展趋势和发展阶段，合理确定长远的发展方向和任务目标。
（三）战略决策力
首先要建立科学的决策程序和方法。可以通过健全决策机制、规范决策程序、强化决策责任等方式，广泛听取各方意见和建议，实行民主决策和科学决策，最大限度地降低决策失误和风险。战略决策应当尽量避免独断专行和随意决策。其次要从实际出发，实事求是。战略决策必须立足于企业所处的战略环境和自身的资源条件，客观评价各种战略方案的可行性和实现战略目标的可能性，找出切实可行的战略方案。第三要系统思考，统筹兼顾。把整体与局部、当前利益与长远利益、主要目标与次要目标进行系统考虑和统筹安排，避免顾此失彼。最后要当机立断，大胆决策。任何重大的战略抉择都是两难选择，都存在着较大的风险，对决策者的战略智慧和魄力都是一种考验。决策者应当具备高瞻远瞩的战略眼光和当机立断的英雄气魄。把控不住全局，抓不住问题的要害，看不清未来发展的方向，都不可能做出正确的决策。
（四）战略执行力
首先，要将战略规划转化为具体的战略实施方案。企业战略规划通常是宏观的，粗线条的，要想付诸实施，必须进行细化分解，将总体战略目标分解为阶段性目标和各项分目标，把总体战略部署细化分解为各个阶段的部署和具体任务，并合理配置各种资源，形成具体的工作计划和要求。其次，要建立高效的战略管理体制机制。合理而有效的战略管理体制机制是实现企业战略整体性与系统性运作的基本保证。战略实施方案出来后，就要建立配套的管理体系，将各项目标任务落实到具体的单位、部门和人头，确保各项战略任务全部落地生根。
（五）战略定力
运筹帷幄之间，决胜千里之外，需要强大的战略定力和实力。所谓战略定力，通俗地讲就是实施战略的决心和意志。战略定力来源于战略自信。有自信才有底气，有底气才有力量。是否具有战略定力，是鉴别一个企业是否成熟的重要标志，也是衡量一个企业家能否堪当大任的重要尺度。企业家坚强的决心和意志，很大程度上决定着战略管理的成败。
三、对企业战略管理的几点建议
（一）准确进行战略定位
现阶段很多企业对战略管理的创新，遇到的最棘手的问题是不能准确定位未来发展的目标，确定了目标就确定了企业未来将要迎接的挑战、竞争的对手、长远的合作对象等。因此企业要认清外部环境发生的变化，洞察这些变化引起的各种连锁反应，进而分清行业变革带来的主要影响、次要影响，将会更有利于企业的长远发展。战略管理在企业管理中是一项操作性很强的工作，然而并不意味着它无章可循，企业高层实施战略管理，首要对战略管理进行准确定位，紧密结合企业当前所处的环境特征，力求适应和改变市场环境，从而推动企业战略的实施。
（二）结合企业自身的资源和能力
1.企业所拥有的资源整合
每一个阶段的跨越，相当于一次新的创业，企业家勇于接受挑战的同时，需要踏踏实实把握好企业战略、资源配置、管理协调等问题，这对企业生存和发展至关重要。企业对其人力资源、财务资源、生产资源、网络资源等各方面加以系统盘整，及对战略的可转移程度和支持度进行分析，明确解释企业价值理念下所包含的企业目标，并将目标层层分解，分配到企业具体的部门和员工身上。
2.企业应具备的能力整合
一般而言，企业能力主要包括战略管理能力、产品研发能力、市场营销能力、运营管理能力、财务管理能力以及人力资源管理能力等方面，着力构建企业自身的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。分清企业的优势和劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
（三）从企业自身角度进行战略分析
1.企业内外部环境分析
企业实际能够加以控制的内外部影响因素及其运作状况，掌握企业当前发展的情形，明确自身具备的长处和弱点，提供企业战略适应外部环境变化的内在机制，以使确定的战略目标得以实现。还有企业所面对的宏观环境和经营环境的挑战，使作出的战略选择能最大限度的发挥企业的优势和避免不必要的弱点，从而将资源进行有效利用。
2.企业业务战略分析
业务战略规划实际是对业务的销售额、贡献毛利、销售比重、区域构成等进行的量化规定，企业业务作为企业赖以生存的主要类型和运营空间，其范围也是企业开展战略活动和进行市场竞争的主要场所。企业为了应对市场竞争，侧重于对业务的生产状况、物流配比、销售比重、毛利比重等层面的发展提升，结合企业自身实际情况按业务单元对资源进行整合，采用低成本领先战略、差异化战略和集中战略进行相关操作，从而为企业发展进行市场定位和确立竞争优势。
战略分析的重要性篇8
在战略管理发展史上，有一个争论不休的问题一直困扰着战略管理学者和企业的高层管理者，那就是企业战略由内部因素决定还是由外部环境决定？安索夫（1976，1979）与霍夫（1978）为代表的古典战略理论的基点是企业适应环境，寻求企业内部与外部环境的动态平衡，这种理论实际假定既定的产业市场对战略的决定作用。波特（1980，1985）为代表的新古典学派强调选择有吸引力的产业和在产业中占据有吸引里的位置来获得企业的持续竞争优势，波特的观点中假设产业结构和竞争位置决定企业是选择低成本或差异化战略。我们看到古典战略管理和新古典战略管理学派的重要的假设前提：承认外部环境对企业战略形成的决定性作用。然而以彭罗斯（1959）为代表的企业资源学派和企业能力理论则持完全不同的观点。彭罗斯则认为企业的发展主要取决企业内部的资源，包括管理资源、生产资源、人力资源，企业发展所需要的管理资源与企业能提供的管理资源决定了企业的成长速度。如果把彭罗斯的企业成长理论看成企业成长战略这个假设成立，那么其的观点认为企业的内部资源对企业的成长的方式、成长的路径起到决定性作用。企业能力理论（普拉哈拉德，哈默尔，1990；锑斯，1990）也是从内部核心能力或动态能力的角度分析企业战略的形成。从企业资源和能力的角度解释战略管理的观点现在已经处于主导地位。那么现在的问题是，是什么样的内在因素对决定企业战略？内生性因素是如何决定战略形成的，作用机理如何，这些都是值得研究的内容。
二、分析模型的建立
（一）战略形成过程的总体假设战略管理形成的是一个循环、动态的过程根据经典的战略管理理论企业战略的形成过程包括战略分析、战略选择、战略实施，对评估战略实施结果修正战略这样一个循环的过程。通过对企业的宗旨、资源能力、利益相关者的期望和外部环境对战略的形成产生影响。对成功关键要素进行分析确定可供企业选择的战略，实施战略并对战略的效果进行评价，在此基础上对先前的假设条件、已有的战略进行修正。这个经典模型告诉我们，众多的因素影响战略的形成，无论是内部因素或外部因素，它们对企业战略形成的作用机理是一致的。因此此战略形成过程模型是我们本研究的一个重要的模型假设。
（二）基于资源观的战略决定过程假设acedo,Barroso,Galan（2006）的超额利润的资源基础模型认为，任何一个组织都是独特资源和能力的组合，这些资源和能力的独特性是战略和超额利润形成的基础。资源基础模型认为，首先确定企业拥有的资源和能力，确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势，在此基础上选择有吸引力的行业，最后选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发觉外部机会的战略。尽管超额利润行业组织（i/o）揭示了外部环境对公司战略形成和战略为的重大影响，但是该模型的一系列假设限制了其运用的局限性，行业的竞争结构是客观存在的，但不是每个企业都能具备发现和利用其中机会的资源和能力。
（三）企业战略决定的关键因素假设企业战略的形成和实施的根本目的是为了获得企业持续竞争优势，那企业要持续获得成功其需要具备以下两个条件中的一个：在现有市场上，企业具备满足该行业成功关键因素的独特资源和能力；或者企业具备产业先见之明，发现或培育一个全新的产业（芮明杰，2000，2005）。因此笔者认为对企业战略形成起决定作用的因素主要是内部因素，这些因素包括，产业先见之明、企业家能力和管理能力、独特的要素资源和能力、组织学习能力、组织制度、企业文化、企业所处的生命周期。企业内部因素的变化对战略变化也产生决定性影响，而这其中最中要的内部因素是组织学习和知识管理能力。
（四）企业层面战略的选择模型假设可供企业的选择的整体战略类型有三个层面：市场地位战略、核心能力战略、产业创新战略。笔者认为，古典战略和新古典战略最终的目的是获取一个有利的市场地位，以便企业能获得满意的赢利。关于获得市场地位的战略以波特的低成本和差异化战略为基础，演变到鲍曼（2005）的“战略钟模型”。而核心能力战略主要关注的是企业是否具备有独特的、稀缺的、不可复制、且对顾客有价值的资源和能力，基于这种战略能力，企业可以在不同的市场上建立领导地位。最高层次的战略是企业创新战略，这种战略驱动企业发现或创造新的市场，开发未来市场的核心能力，建立这个新市场的竞争规则，取得持续竞争优势。
三、企业战略决定的内生性因素作用形式分析
（一）内生性因素对企业战略类型选择的作用根据前面的的分析，内生性因素对企业战略起到决定性的作用，首先表现在对企业战略类型的选择起决定性作用。也就是企业具备的资源和能力类型，决定企业的战略类型。在现有市场上，相对竞争对手企业控制成本能力突出，这可能会驱使企业不断强化内部的规模经济和学习曲线效应，来获得较低的成本，在这种情况下企业自然采用低成本导向战略。如果企业具备独特的资源，比如拥有核心技术产业化能力，那企业极有可能把现有的专利在不同的市场产业化，来获得新的成本曲线，重新建立行业规则提前获得新的学习曲线。如果企业对产业技术发展趋势、产业的演变规律，并深刻了解顾客的核心需求，这将驱使企业不断去寻找“蓝海”，或对产业进行创新。
（二）内生性因素对企业战略演变过程作用分析战略演变是指战略作为一种实体，随时间在形式、性质和状态上表现出来的差异，包括战略生成、收敛和演变。企业的内生因素的类型不仅决定企业的战略类型，它的变化对企业的战略演变也产生重大的影响。企业内部资源和能力的渐进式变化对组织战略渐进影响，趋于匹配的过程，当企业内部发生重大技术创新或战略意图、战略使命，资源和能力发生突破式变化，那么企业的渐进收敛将会被打破，彻底使资源、能力、制度、文化和战略转向一个新的匹配过程。因此，企业在其生命周期的不同阶段，其内生性因素对企业战略的收敛和分化产生重大影响。
（三）内生性因素对企业战略决定的作用形式分析通过上面的分析，内生性因素对企业战略的作用形式基本包括两个方面：首先是企业内部的关键要素决定企业可选择的战略类型；另外，企业内部关键要素的变化对企业也的战略演变产生决定性影响，也就是企业的战略跟随内部关键要素的变化在渐进式收敛和分化式之间寻求平衡。
四、企业战略决定的内生性因素作用机制分析
（一）内生性因素对企业战略类型选择的作用机理分析通过上面的分析，我们知道企业的内部因素对企业战略选择产生决定性的影响，那么接下来我们深入分析这种内生性因素决定战略的作用机理。
1.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理一。在现有市场上，如果企业所拥有的资源和能力不具备广泛的应用基础，这些资源和能力容易被竞争对手模仿，比如具有控制成本的管理能力、对产品差异化和升级的能力。但是基于这些能力，企业提供的产品和服务能被顾客所重视，那么企业可以在“战略钟”找到与之匹配的战略类型，从而在市场上获得暂时的优势。如果企业内部的普通的资源和能力，或者资源能力不足，那么企业无论采用什么战略只能获得平均利润，甚至无法在市场长期生存。
2.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理二。如果企业审视自己内部因素，企业具备能够带来持续竞争优势的的资源和能力，这种资源和能力是独特、稀缺且具有广泛的应用基础，且企业提供的产品和服务被顾客非常看重，这将驱使选择采用核心能力战略，企业不仅可以在现有市场上利用现有核心能力改进产品和服务（沿着作用机理一方向发展），可以将其核心能力延伸到新的市场，在新的市场上获得持续竞争优势。
3.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理三。如果企业利用默会知识能够洞悉产业的发展趋势和技术变革趋势，并能发现这种趋势与顾客需求能很好地结合起来，并具有产业化能力，能在未来市场或者新的市场上提供顾客特别的价值。那么这家企业势必将会发现“蓝海”或开创一个新的产业。也就能获得10年后企业在现有市场中可能需要一种新的核心能力，或者企业能发现一个新的产业并在此建立新的核心能力。实践中具有产业创新能力的企业应该是伟大的企业，这样的企业也少之又少。通过上面的分析企业内生性因素对战略类型选择的作用机理包括三个方面，一方面企业根据现有的资源和能力，在“战略钟”选择战略，从而获得暂时的竞争优势；另一方面具有独特资源和能力的企业将采用核心能力战略；具有产业创新能力的企业将采用企业创新战略在未来市场或创造新的市场来获得优势。事实上产业创新战略中包括在现有产业培育新的核心能力，或者培育参与未来市场竞争的核心能力。
（二）内生性因素对企业战略演变过程的作用机制分析上面分析了内生性因素对企业战略演变过程的作用分析，接下来深入分析内生因素对企业战略演变的作用机理。这主要包括三个作用机制：资源和能力对战略的形成、收敛和分化机制。关于战略的选择和形成前面已经作了充分的分析，下面主要分析战略收敛和分化机制。
1.内生性资源对企业战略收敛机制的分析。随着企业经营的成功，企业现有资源和能力产生自我强化的认识导向和认知偏差，这会使得企业战略限定在特定的行动路径上，即组织刚性。同时，心理承诺、企业的资源投入沉没成本、认知沉没成本以及组织中权力配置所产生内部制度，会产生一种“结构惯性”和“制度惯性”，从而限制企业战略分化。最后企业过去成功或失败的业务经验会强化企业现有心智模式的固化，使企业过分依赖现有的资源和能力，忽视对其新资源获取和新能力的建设。
2.内生性资源对企业战略分化机制分析。企业不同类型的内生性资源对企业战略的形成产生决定性的影响，随着企业资源、能力的发展和变换，企业原有的均衡被破坏并引发组织进入混沌阶段，当企业尝试新的资源配置方式，那么新的价值理念、新的规则将开始出现，这会进一步驱动现有组织结构逐步弱化，那么新的战略开始形成并逐步战略主导地位。企业内生性资源对企业战略作用机制主要体现在收敛和分化机制上，当企业内在资源、能力、规则、价值观产生组织刚性、结构和制度惯性和心智模式固化时，将驱使企业的战略朝某一方向收敛；当企业资源、能力获得更新或突破式发展，将会驱动企业战略分化，并在新的战略获得平衡。
五、内生性因素对企业战略的作用效果评估
以上分析了内生性因素对企业战略的作用形式和作用机理。下面分析内生性因素对企业战略决定的效果评估，这里仅仅只能定性评估内生性因素的构成。笔者认为主要评估下面的评估内部要素：
（1）产业创新能力：能预测产业的发展趋势、技术变革趋势，洞悉顾客的价值并与之产业化的能力；
（2）企业家能力和管理能力：寻找市场机会、配置资源并控制成本的能力；
（3）独特的要素资源和能力：向客户提供他们认为有价值或在未来将会有价值的产品或服务的资源和能力；
（4）组织学习能力:组织内部个体、团队和组织创造、共享知识是适应环境的能力
（5）组织制度：组织内部规则、程序和体制
（6）企业文化：企业内部的共享价值观。企业内部因素的变化对战略变化也产生决定性影响，而这其中最重要的内部因素是组织学习和知识管理能力。当然这些因素哪些占主导地位，或者其权重大小，将进一步研究。
六、结论与不足
（一）结论本文试图从三个层面对企业战略决定的内生性因素进行分析，首先分析了企业战略决定的内生性因素作用形式分析，包括企业战略类型选择的作用、企业战略演变过程作用分析；接下来深入分析企业战略决定的内生性因素作用机理，包括企业战略类型选择的三个作用机制，以及内生性因素对企业战略演变过程的作用机制分析，以及内生性资源对企业战略收敛和分化机制的分析。最后对内生性因素对企业战略的作用效果评估。
战略分析的重要性篇9
摘要:作业成本管理与战略成本管理是传统的成本管理方法结合新观念、新理论、新方法,衍生出的现代成本管理方法。在我国,近几年来关于这两种现代成本管理方法研究都是仅针对一种方法从理论上或实践上进行探讨,而这些方法都是基于企业的成本管理在某一角度上的创新,因此,它们彼此之间并非独立而是可以融合的,有必要将两种现代成本管理方法进行比较性的研究和结合性的运用。
一、作业成本管理与战略成本管理的涵义
(一)作业成本法与作业成本管理
作业成本法(activity—BasedCosting,简写为aBC)的基本思想最早是由美国会计学者科勒在20世纪30年代末40年代初提出的,但对它的全面研究却是七八十年代的事情,它在企业中的应用则始于80年代末期。与传统的成本计算方法相比,作业成本法的特点主要体现在间接费用的核算上。具体说来,作业成本法具有如下的一些基本特征:(1)广阔性。它拓宽了成本核算的范围,不仅核算产品成本,而且核算作业成本和动因成本;并且作业成本法下间接费用的分配基础比较广泛。(2)相对准确性和决策相关性。由于aBC下对间接费用的分配作了大大改进,使得提供的成本信息相对准确,正因为如此,管理者根据相关的成本信息所作的决策就会更加有效,即aBC下提供的成本信息更加与管理者的决策相关。(3)激励性。它便于调动各部门挖掘赢利潜力的积极性,这是因为aBC的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动始终的因果分析过程,便于明确与落实各部门的岗位责任,揭露存在的问题。(4)本源性。作业成本法分析成本动因,了解成本发生的驱动因素,从而从根源上进行防止来降低成本。
作业成本法是个性化的成本核算方法,作业成本管理(activity—BasedCostingmanagement,简写为aBCm)是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念,是作业成本计算的延伸与升华。作业成本管理通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算产品成本,同时将成本计算深入到作业层次,对企业所有作业活动追踪并动态反映,进行成本链分析,包括动因分析、作业分析等,为企业决策提供准确信息,指导企业有效地执行必要的作业,消除和精简不能创造价值的作业,从而达到降低成本,提高效率的目的。因此,作业成本核算是实施作业成本管理的基础。
(二)战略成本管理
从上世纪50年代起,世界进入了一个更新的时代,顾客的需求有了很大的变化,企业的政治、经济、文化和自然环境比过去竞争更加激烈,科学技术高速发展,从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件,这样,企业界必须对环境进行深入分析,采取新的管理方式,谋求企业的生存和发展,强化企业经营战略等战略管理势在必行,而战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料,同时,在新的管理环境下,传统成本管理会计自身的缺陷显露无疑,必须寻求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷。因此,为了适应战略管理的需要,一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合,另一方面,在成本管理会计中引入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,从而形成了战略成本管理(StrategicCostmanagement,简写为SCm)。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据与信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
将战略成本管理与传统成本管理进行比较分析,可以总结出战略成本管理的特点:(1)长期性。它的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生存和发展,立足于长远的战略目标。(2)全局性。战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的,它从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。(3)外延性。它的着眼点是外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,既要重视与上游供应商的联系,也应重视与下游客户和经销商的联系,应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考虑。(4)抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势,是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一,同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难,迎接这些挑战的行动方案。
二、价值链分析在作业成本管理与战略成本管理中的作用
价值链(ValueChain,简写为VC)概念是1985年由哈佛商学院的迈克尔?波特在其所着的《竞争优势》中首次提出的,价值链分析法(简写为VC分析法)是通过分析成本行为的结构性影响因素和控制其来重建价值链,从战略高度降低成本的方法。从这个定义可以看出,价值链分析法用到了战略成本管理的思想,它是服从于、服务于战略成本管理的战略要求的,即从战略的高度上寻求企业成本持续降低的途径与企业长期性发展和竞争优势的来源,追求企业的全局性的、长远的经济利益。
(一)价值链分析在作业成本管理中的作用
aBC与基于价值链的成本管理是紧紧交织在一起的,密不可分的,基于价值链的成本管理的中心问题就是运用aBC分析企业内部价值链、横向(竞争对手)价值链和纵向(行业)价值链,使企业消除不增值作业,并对作业进行联系、整合、选择等处理,从而降低企业成本,提升自身价值和打造企业核心竞争力。价值链分析是aBC与aBCm的基本方法,因为aBC下要求追查成本动因,aBCm下要求进行成本链分析,这都是价值链分析所能解决的问题。
价值链分析是作业成本管理的基本方法,其主要作用是:(1)找出无效和低效的作业,为持续降低商品成本,提高企业竞争能力提供途径;(2)协调组织内部的各项作业,使各项作业之间环环相扣,形成较为理想的“作业链”,以保证每项必要作业都以最高效率完成,保证企业的竞争优势,进而扬长避短,为改善成本构成和提高作业的质量及效率指明方向。
(二)价值链分析在战略成本管理中的作用
从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就构成了战略成本管理的基本分析框架。因此,战略成本管理的基本框架有三个:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合,是从战略角度分析如何控制成本。价值链分析就是通过分析和利用
公司内部和外部之间的相关活动来达到整个公司的策略目的,实现成本最低化。它是一种战略性分析工具,关注产品的整个价值链,首先是识别价值链活动,然后识别每一项价值活动的成本动因,找到增加顾客价值或降低成本的机会。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业产品所处的生命周期和市场份额等,然后确定其应采取的战略。波特就企业的竞争提出了三种基本战略:成本领先战略,差异化战略和目标集聚战略。还有一种战略为整合战略,包括横向整合和纵向整合,运用整合战略,调整整合程度,可以重构企业价值链,提高企业整体盈利水平。
成本动因是引起产品成本发生的原因,从价值链的角度看,每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因,它用来解释创造价值活动的成本,因此,每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,主要包括:规模、范围、经验、技术、多样性等。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,主要包括:员工对企业投入的向心力(凝聚力)、全面质量管理、生产能力运用和联结关系等。
总之,价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架;战略定位分析将成本管理同具体的战略相结合;成本动因分析进一步明确成本管理的重点,找出成本的驱动因素。三者的有机结合保证成本管理战略的有效性和体现出战略成本管理应有的管理效果。
三、基于价值链纽带的作业成本管理与战略成本管理的融合
(一)作业成本管理与战略成本管理的联系
尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显着的差别,但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷而更好地满足现代经济社会环境下企业成本管理的需要而形成的,这就造成了彼此之间存在着紧密的联系,而不是相互独立的。
aBC显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业;克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷,使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控;大大拓宽了成本核算的范围,改进了成本分摊方法,及时提供相对准确的成本信息,为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。战略选择决定着作业,成功的企业将它们的资源投入到那些能够带来最大战略意义的作业中去,而以“作业”为中心的作业成本管理(aBCm)正在形成,它把管理重心深入到作业层次,是战略成本动因分析的具体运用。aBC和aBCm对成本领先的经营战略至关重要,因为它辨别了关键作业(主要作业)、成本动因及为降低成本而改善过程的途径,它帮助管理者发现价值增加的机会,还能够帮助管理者发展客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。实施aBC可能会带来这样的收益:提供更为精确的成本,为定价策略提供相应的成本信息;加强对成本有效的管理和控制,坚持改善市场营销策略;提高产品的赢利性,产品和客户盈利性的有效分析,改善成本控制,提供准确的业绩指标等。
SCm中的执行性成本动因分析,包括对每项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析,而成本动因是作业成本法的核心概念,作业动因分析和资源动因分析均属于作业分析的构成部分,由此可见,SCm框架中包含了aBC的思想,也可以说,aBC是构成SCm的重要组成部分。又从SCm与aBC在成本管理中的地位差别上看(本文所探讨方面的地位),也可以说作业成本法的实施为SCm顺利地在企业中的应用作了铺垫,这也为它们在成本管理中的结合起来运用提供了可能和减少了某些必要的成本分析步骤,从而减少了成本管理的成本,提高了成本管理的效率。还有,SCm的战略定位分析中的整合战略,也即通过aBC下的成本动因分析(广泛意义上的成本动因分析,其包括了整个价值链的成本动因分析),也可以说是作业分析,来判断企业的作业的整合程度是否合理,从而确定企业的整合战略,达到降低成本的目的。
上述两种现代成本管理方法之间的联系给它们的有机结合创造了必备的条件。
(二)作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的可行性分析
由以上分析可以得出,通过价值链分析的方法,可以将这两种现代成本管理方法紧密联系在一起,这种有机的联系也就将它们有机结合运用于企业的成本管理提供了可能,让他们作为一个整体的成本管理系统为企业的成本管理服务。
在企业的成本管理实践中,整个企业(企业的全部成员)都要树立战略成本管理的观念,并从思想意识上认为自己是企业成本管理的一员,有责任落实企业的各种成本管理方法和措施。在SCm思想的指导下来开展企业的成本管理活动,具体操作为:
(1)先用价值链分析法来分析研究企业所处的各种价值链,用作业成本法来分析各种价值链的有效性,达到优化、协调、重构企业价值链的目的。
(2)在第一步提供了SCm的总体分析框架的基础上,选择企业的具体的战略,从而确定企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。在进行战略选择时要综合运用到价值链分析法和aBC。
(3)运用成本动因分析找出成本的驱动因素,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性,成本动因分析是作业分析的一部分,用价值链分析法与作业综合分析寻求结构性成本动因,用aBC的资源动因分析与作业动因分析寻求执行性成本动因。
(4)在以上三步的基础上,通过采取各种针对性的措施、方法来控制企业的成本,使其满足成本效益原则,实现企业的战略成本管理的目标,然后再进行类似的循环步骤对企业的成本进行管理。
(三)作业成本管理与战略成本管理融合运用于实践的发展前景
现代企业要想在激烈的社会竞争中求生存、谋发展,就必须苦练内功,采取各种措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地,这就给企业对其成本管理进行改革提供了必备的动力。再者,企业传统的成本管理方法与思想的缺陷已越来越明显,越来越不能够满足企业成本决策和管理决策的需要,这就为企业引入现代成本管理理念与方法创造了客观条件。又由于企业经济环境、社会环境相比以前,发生了很大的变化,并且环境与科学技术已在日新月异的变化着,这给企业应用先进的高科技、改进成本管理提供了外部条件。这些主客观条件使得企业不得不对企业的成本管理进行改革,为现代成本管理理念与方法的运用创造了前提和基础。
有些企业在单独运用现代成本管理方法中的一种时已取得了明显的效果,并积累了一些成功的经验,有些企业无论是从自己的组织结构上,还是从全员的思想意识上,都作了大量的改革与革新,这为引入先进的成本管理方法准备了条件,奠定了基础。由我国企业在单独运用aBCm和战略成本管理时所存在的一些问题和需要改进的地方可以看出,这些方法要想得到恰当地运用,改革是必需的,培训是必要的,高科技是必备的。在综合运用于实践时,对企业的各项要求会更高、更苛刻,但是,各企业已充分认识到了现代成本管理理念与方法的优越性,并且结合运用于企业的成本管理,会给企业带来很大的收益及成本管理效益与效率极大的提高,那么综合运用于实践已是大势所趋,其也必将大有作为。
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战略分析的重要性篇10
战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。下面通过图示来说明战略成本管理的基本原理。
成本升高
竞争力减弱——十——竞争力增强
成本下降
图中第一象限的区域表明，伴随特定战略方案的实施，企业的竞争力增强，同时成本升高。也就是说，战略方案的实施能够使企业获取竞争优势，但要付出成本升高的代价。从战略成本管理的角度讲，这时就需要进行一定的成本决策分析，看企业战略是否符合成本效益原则。如果成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力，这对企业来说，该战略无疑是可取的。如企业在员工培训方面加大资金投入，虽然在短期内会导致企业成本上升，但从企业的长远发展来看，这有助于企业形成自身的人才竞争优势，因此是应该能够接受的。
图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。
图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。
图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。
因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：
首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。
其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。
由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
首先是价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。总之，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。
其次是战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。