企业人才储备计划篇1
关键词：关键岗位；人才储备；构建
中图分类号：F241文献标志码：a文章编号：1000-8772（2012）15-0117-02
随着经济全球化和信息技术的发展，持续发展成为现代企业共同追求的目标。人才成为了企业持续发展的原动力。但就目前而言，不论是国企还是民企，都在不同程度上存在人才资源储备不足的问题。近年来，部分企业对其扩张中管理人才短缺的问题开始反思，逐步意识到人才储备的重要性。由于众多企业没有对人才储备给予应有的重视，导致因人才流动、流失造成的岗位空缺，人力资源后备力量不足而严重影响了企业的长远发展。因此，在人员流动率较高的今天，做好充分的人才储备，尤其是关键岗位人才的储备已成为企业发展的当务之急。
一、关键岗位人才储备的意义
人才储备，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。它主要为公司远景战略的发展提前储备人才，服从和服务于公司长远的、可持续发展目标的人才储备计划具有极其重要的意义。
1.关键岗位人才储备机制推动了企业用人观念和用人机制的转变，充分体现了企业对人才的尊重和重视，对其留住人才具有重要的意义。如在储备人才的选拔上，企业认真分析企业内关键岗位所需人才的资质和标准，通过内部和外部招聘的方式选拔合适人员；在储备人才的培养上，企业应充分考虑员工个人发展需要，在时间和空间及资金等各方面给予支持，从而实现企业与储备人才发展的双赢；在储备人才的留用上，有针对性地建立科学的薪酬体系和激励体系，让员工和企业共成长，增强其在工作中的成就感。
2.充足的储备人才可以减少关键岗位人事变动所带来的损失。一方面，伴随着企业人员的流动，可以减少突发的人才流失所造成的意外损失。如拥有核心技术的专业技术人员或管理人员突然辞职或因其他特殊原因离职，人才储备不足致使短时间内没有合适人选接替，这将给公司造成巨大的经济和精神损失，甚至威胁到企业的生产与发展。另一方面，充足的人才储备能降低企业的人力资源支出。伴随着人才的流失，企业陷入招聘并培养新员工的恶性循环中，必将加大资源费用的支出，而为了吸引高端人才开出的更具有吸引力的条件，又进一步增加了人力资源成本的投入。因此，如果企业做好人才储备，就可以减少因人事变动所带来的人力资源费用的巨额支出。
3.充足的人才储备可以增强企业的竞争实力。战略性人才储备服从和服务于企业的长远发展，将人才储备作为企业发展的战略问题看待，实质上是从企业未来的发展目标出发，对企业人才现状进行深入分析，明确企业人才的层次、数量、结构及其与环境的关系，通过储备人才，使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，以获得竞争优势，提升企业竞争实力。
二、关键岗位人才储备机制的构建
不同的企业战略和核心能力决定了组织中有不同的关键岗位与核心人才，所以，关键岗位人才储备库的建设首先要解决的问题是对公司内部的岗位进行分类，确定关键岗位；其次是针对关键岗位挑选合适的储备人才，并对其进行培养使其能胜任该岗位。
1.关键岗位的识别。关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。由此可知，关键岗位包括战略价值和人员配备的难度或稀缺性两个主要维度。战略价值是指该岗位对公司经营发展的重要性，需结合公司产品、经营定位来评估；人员配备的难度或稀缺性是指适合该岗位的人才市场与企业之间的供求关系，越是供应量小于需求量，企业就越不容易找到适合的人才。按照九宫格管理方式，以战略价值与人员配备的难度为主要指标，从而确定企业关键岗位。
2.关键岗位储备人才的初选。企业战略目标和核心能力决定企业核心人才的素质特性，直接把对企业的核心能力和战略目标的追求转化为对核心人才素质特征的要求，以确保合适的人在合适的位置上。实际应用中，储备人才甄选的依据主要有六个方面：一是绩效考核结果；二是综合素质考评；三是人才盘点；四是外部招聘或经人推荐；五是通过素质模型测评和资格审查；六是职业化标准评价。具体而言，将胜任能力划分为高、中、低三个等级，并用纵轴表示；将行为表现划分为好、一般、差三个等级，并用横轴表示。通过这种直观的形式可以清楚地了解储备人才的综合素质及所长并对其提供相适应的培养计划。
3.人才的复评及优化调整。储备人才初步确认后，需要对候选人开展综合评估并排序，对他们进行优化调整。360度评估反馈作为一种新的业绩改进方法，在对关键岗位储备人才的复评及优化调整中能发挥良好的作用，保证评价的全方位和客观性。
360度评估反馈（360°Feedback），又称“360度考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
4.人才的培养。企业建立人才储备机制的目的是培养人才，通过人才的职业培训来达到企业人才储备的目的，这是人才储备的关键过程，也决定了人才储备的成败。在条件许可的情况下，企业可以提供各种培训机会。另外，值得注意的是：每个人都希望有一个适合自己的职业，绝大多数人都希望在自己的职业生涯中能有所发展，有所成就。因此，企业为了更好地做好人才储备，必须在充分了解储备人才的能力及各种需求基础上结合其自身的发展方向，帮助其实现职业发展计划，以增强他的归属感与成就感，从而有效提高员工的工作积极性，真正建立起企业与储备人才的双赢关系。
企业人才储备计划篇2
储备经理制度，是解决上述问题、使企业走出员工惰性困境的好方法之一。储备经理制度的核心是日常积累和培养优秀的人才使其熟悉企业的经营管理，在合适的时机投放到合适的岗位，以其活力和能力促使整个组织结构高速运转、保持高效工作状态。
储备经理制度，可以广泛运用在企业的销售部门、经营管理部门、生产部门，是被证明有效解决人才短缺、人员惰性、同化思维的手段。
储备经理制度，就是要在企业内部培养一个狼群，使得企业的每一个中高层管理者有了“狼来了”的警觉，从而产生竞争的意识，激发起潜能和动力。
一个企业成功的储备经理制度
港信国际资讯有限公司（港信资讯）储备经理制度的成功可以说明储备经理制度建立的必要性和良好的效果。
港信资讯是一家服务于中小出口型企业的国际贸易资讯服务商，2001年创办后由于国内第一家开创该类服务和产品先进、中国出口型中小企业对于国际贸易资讯需求旺盛以及经营策略适当，企业发展非常迅速。到了2006年，港信资讯已经在全国拥有了20多家分公司，产品销售和服务范围覆盖全国30个省，销售体系员工达到500人。
港信资讯成立初期也曾遇到缺少优秀销售管理人员、管理团队惰性增加、同质化思维防碍科学决策等困难，但在2003年建立起来的储备经理制度使得港信资讯的发展有了坚实的人才基础，使得港信资讯得以保持快速的发展速度。
港信资讯总部设在北京，在上海设有市场运营中心，2001年成立后，先后在数个沿海经济发达城市和重要区域中心城市设立分公司。公司北京总部负责行政、财务、技术研发、生产、售后服务等职能，上海运营中心负责市场、分公司销售管理、海外产品引进等职能。
公司成立后经过产品的完善和技术的升级以及对中小型出口企业国际贸易资讯需求的熟悉，发展速度很快，势头良好。初期中高层管理人员大多数为公开招聘，先后引进了2位总裁，一位副总裁和若干技术、销售管理、售后服务、财务、行政方面的总监和部门经理。但在2003年，公司遇到了很大的问题，差一点阻碍了企业的进一步发展。
初期发展过快过猛，导致一些能力和素质较低的人员被提升为中高级管理职位；初期取得一定经营业绩后，一些中高级经理认为自己能力很强、对企业有功，于是出现了不思进取、工作只为保住职位的思想；市场培育期完成后需要尽快抢占市场以避免竞争对手的成长，而合适的中高层人员缺少，已经担任中高层职位的人员不愿调岗，人员缺乏尤其体现在分公司经理岗位上。一些分公司经理业绩一直无法完成，新开设分公司缺乏合适的经理人选，同时由于分公司经理能力不足，分公司的一些销售经理也存在惰性和能力、进取心问题。
新开设的几家分公司业绩在预定期无法达到目标，而北京总部和上海运营中心的人力资源、售后服务、市场推广等工作也明显跟不上需要。虽然企业内部重新设计了绩效考核制度和销售奖励制度，但局面仍然没有改观。
港信资讯的董事长葛宝林先生认识到必须改革原有的人力资源体制，经过认真思考和对台湾一些企业的借鉴，他在企业里建立起了储备经理制度。
港信资讯在北京和上海开设了两个储备经理基地，按照企业1-2年内的人力资源规划招聘在销售、行政管理、市场、规划方面有一定专业经验和能力的人员，明确以未来分公司经理、市场经理等中高级职位为招聘目标和要求，同时打破企业内原有的工资体系，对于这些储备经理直接给予目标岗位的低限工资。北京储备经理的培训、工作安排、监督直接由董事长负责，上海储备经理由公司总裁管理和培养。另外，除了外部招聘，港信资讯也从内部人员寻找合适的培养对象，明确规定分公司经理工作职责之一是培养合格销售经理，销售经理经考察可以调到北京总部和上海运营中心作为储备经理培养。在人力资源体系中明确了储备经理的任职要求、培养方向、培养方式、过程和正式任命职位的条件。在培养储备经理过程中，严格地进行日常工作效果的监督和业绩考核，尤其是培养目标是分公司经理的储备经理，更被要求在北京和上海从事三个月到六个月的最基层销售工作，业绩必须达到中等销售人员的业绩水平，然后管理一个5人销售小组完成每月的销售指标。
经过一段时期的努力，储备经理制度开始发挥出效果了。
在港信资讯的储备经理队伍中，有着曾在大中型企业担任多年销售管理工作的人员、有着从英国留学归来的mBa人员、有着拥有丰富区域销售经验的人员、有着在企业担任过中层管理职位的人员。储备经理们的到来和使用，在港信资讯里掀起了一场风暴。
原有的中高层经理突然发现自己身后出现了一批充满工作积极性和活力、拥有良好职业经历和优秀个人能力的储备经理，纷纷感觉到自己知识和能力的不足以及惰性态度存在的危机，不得不努力提高工作效率和改善工作效果。分公司经理尤其压力大增，在储备经理的培养中分公司经理方向是重点，这使得原有的分公司经理开始想方设法提高销售业绩，努力培养和提拔优秀的销售经理。
短时间内，几位储备经理被正式任命为分公司经理和职能部门经理，而这几位储备经理的空降迅速提高了所属分公司或部门的工作热情和效率，良好地完成了企业设定的工作目标。尤其是空降到分公司的几位储备经理，几个月内就扭转了所在分公司销售业绩月月完不成的局面，有些分公司业绩还名列前矛。
各项工作的执行力度也加强了，企业内部的推委、扯皮等现象减少了，企业的运营水平显著提高了。
储备经理制度的建立，使得港信资讯度过了人才缺乏和集体惰性的困难，使得其经营业绩不断提高，分公司从几家开设到20多家，销售收入从数百万元增加到数千万元。
培养企业内部狼群的储备经理体系
通过港信资讯的成功案例我们可以看到，储备经理体系是一种企业解决人才不足、中高层经理人惰性、思维同化等问题行之有效有效的方式。储备经理体系如同是在企业内部培养了一批狼，狼群的存在使得企业中高层经营管理团队充满竞争意识，不敢于有懒惰保守、保住职位、不求有功、但求无过的思想，使得企业人力资源系统充满活力，企业重新出现你争我抢、争创业绩的局面。储备经理的狼性带动了企业的中高层团队，整个企业具有了狼性，勇于挑战困难、突破局限，并且成为了一个真正具有战斗力、凝聚力的团队，而不是相互推委、扯皮、埋怨的一盘散沙。
如何建立起具有狼性的储备经理体系，如何使储备经理的狼性促动全体中高层管理团队的狼性，是储备经理体系设计和实际执行的关键因素。
下面是一些储备经理体系设计和实际执行的基本原则。
首先，企业的最高决策人必须重视储备经理体系的设立，在人力资源体系上明确储备经理制度的重要性，明确储备经理的任职资格、培养方向、培养过程，将储备经理体系视为企业发展战略的重要组成部分之一，在企业内部文件中公开储备经理体系的目的和内容。
第二，企业最高决策人、总裁、副总裁亲自参加对储备经理的培养，参与制订储备经理的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、储备经理职业发展规划等内容，以显示对储备经理的制度并让储备经理有较多机会接触企业高管，以便于强化储备经理对企业的认同和对企业发展目标的理解和领悟。
第三，企业必须为储备经理的培养设计有效的培养计划和考察计划，培养计划和考察计划要切实可行，既注重对储备经理能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和企业文化认同方面的培养和考察。在培养期，要做到每天都有工作效率和效果的考察，定期有总结和分析。
第四，对待储备经理要真诚和开放，公司高管和培养计划具体执行人要定期与储备经理沟通，帮助储备经理分析知识、能力、经验方面的不足，并校正储备经理对企业不良的理解和职业素养方面的问题。
第五，对于经过短期考察后评估为不符合企业要求的人员，要坚决辞退，不能对不良行为放之任之。定期考核可采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在储备经理中公开，使每位储备经理有压力和动力提高业绩。
第六，储备经理的薪酬要合理，应达到培养方向的职务最低限工资水平。这样，对于储备经理是种重视和鞭策，更在企业内部树立重视人才、爱护人才的气氛。合理的工资可以吸引高素质的储备经理，也可以增加其他中高层经理的压力意识。
第七，对于储备经理要大胆起用，按照企业发展过程中出现的岗位、人才需要进行储备，同时敢于放手让储备经理担任实际管理职务。一般储备经理不应培养期过长，在6个月—1年内要进行合理的实际职务安排，以使其不会因机会等待太久而失去信心。
第八，储备经理不仅应从外部招聘，也应在内部招聘，尤其是销售体系中的分公司经理职位，应从有经验的销售经理中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。在从基层员工选拔过程中，要注意设计好严格的考察程序，同时规定每一个分公司或者职能部门负责人都有责任推荐所属员工参加储备经理的选拔，从而培养中高层树立培养部属的责任感。
从企业发展整体战略角度重视起储备经理制度的建立，吸引有能力、有知识、有经验的合适人才进行定向的、系统的、完善的培养，严格考核、大胆任命、强化责任和企业文化认同，是储备经理制度成功的核心要素。
企业人才储备计划篇3
关键词：物资储备；储备资金；代储代销
中图分类号：F27文献标识码：a
物资储备是指物资在脱离生产但又未进入再生产过程，以各种形态停留在流通领域或生产领域之中的物资。物资储备是制定储备资金定额的依据，储备资金是物资储备的货币表现形式。它具有两重性：积极的一面是保证企业生产不间断进行；消极的一面是储备起来的物资暂时脱离生产，不能及时加工升值。同时，为保存它的使用价值，还要付出一定的人力、财力，增加了保管费用。在煤矿企业，储备资金一般占流动资金的80%左右。因此，加强物资储备管理对提高企业经济效益有着重要意义。
一、煤矿企业物资储备现状
近年来，煤矿企业物资储备有上升趋势，分析其主要原因有以下三个方面：
（一）材料计划准确率低，管理制度不完善，多头采购。从主观上看，对储备工作缺少一套严格有效的管理方法，特别是制约产生超储积压的有效办法。煤矿需用的物资品种多，批量大，计划多变，计划准确率低。不少品种不储不行，储少了也不行，储了可能不用，机动性很大，在管理上造成一定困难。目前，供应处内部规章制度不完善，不能严格执行，制度流于形式，对储备工作管理不认真、不严格是产生上述问题的原因，决策和处理问题带有很大的随意性，就难免发生失误；另一个原因就是多头采购。供应处是物资采购的专职部门，而其他各二级生产单位也可对外自行订货采购，这些物资入库验收、保管、保养、发放仍由供应处所属仓库办理，出现了多次采购、重复进货、盲目进货、分散管理的现象，这也是造成储备资金失控超储严重的原因。
（二）观念老化造成个别物资积压。这本来是流通领域中的老问题，却有愈演愈烈之势。造成这种现象的客观原因是过去几年生产资料供不应求，原材料是卖方市场，企业对通过其他渠道或市场上采购的生产所需物资，不论价格高低和数量多少，能买到的尽量多买多存。“手中有料心中不慌”，“不怕十年积压，就怕一时着急”，抓材料成了物资部门的首要任务。
（三）煤矿物资设备更新换代快造成积压。煤矿物资设备配套性强，新设备更新换代快，配套的材料、配件储备过多，等设备淘汰时造成这些储备物资的积压。
二、煤矿企业物资储备管理对策
针对当前煤矿企业物资储备上升的情况，应做好以下工作：
（―）加强计划管理。加强计划管理，是降低物资储备占用的前提。物资供应计划是以实物为计量单位的物资需用量预算，是计划期物资供应活动的科学预见和反映。其特点是以最少的物资消耗和合理的物资储备来保证生产建设的需要。由于计划要求不够，许多物资需用计划没有预见性，计划编制也不规范，有的盲目采购，买而不用，造成库存积压，储备资金上升。针对这种情况，在实际工作中应做到“四个坚持”：一是坚持计划审批程序。凡是生产用计划，都必须经过分管领导审批，不经审批的，一律不予采购；二是坚持从实际出发、实事求是。编制计划从实际出发，从生产需要出发，及时掌握生产一线物资消耗规律；三是坚持定额、定量和限额相结合的办法供应。供应处与有关生产单位相结合，根据上级下达的物资指标结合本单位原煤成本费用落实到基层、车间、班组及单台设备上去。做到物资数量上按核定指标供应，如对炸药、电缆、钻杆、矿灯等按核定定额供应；四是坚持对生产单位物资计划的考核管理。提高基层单位生产队（部）材料员的业务水平，提高编制计划的准确性。
（二）实行代储代销。实行代储代销，是降低物资储备占用的保证。代储代销是指在经济领域里供需双方签订经济协议或合同，供应厂商为需方储存物资或将物资送达需方指定的存储地点，需方将这些物资代为储存并在一定周期内对消耗完的物资向供应厂商支付货款的物资采购方式。企业根据消耗规律和生产建设进度制定较为准确的需求和采购计划，适时适量进货。凡实行代储代销的物资，供需双方必须签订代储代销协议或合同，企业只有在需要时才去提货或让供应厂商送货，如此可节约大量的人力、物力。
（三）推行全方位管理。推行全方位管理，是降低物资储备占用的关键。物资储备管理更要加强物资、资金、管理三方面的综合管理。紧紧抓住物流的整个过程在时间、空间上有效地控制物资在不同情况下对储备资金的影响。首先，建立完善管理制度和指标考核体系，做好物资储备情况分析。管理制度是工作的规范、行动的准绳，指标是工作奋斗的目标，建立完善管理制度，具体考核指标落实到人，并经常检查，通过各种工作制度加强对储备的分析，如库存量增减情况分析：即将期末库存量与期初库存量、与上年同期库存量进行比较，可以看出库存数量增减变化情况和动态趋势，以采取措施降低库存或补充库存，根据库存量的增减变化情况，结合物资收入量、消耗量做进一步分析，找出库存升降的原因；其次，实行条块结合“双重”控制和双量控制。条块结合就是将物资储备总指标按业务系统和材料类别分解到业务班组，由各库房、班组从上到下形成一条互相制约、互相影响又息息相关的纵向指标责任垂线，各班组和库房承担的一部分即为块，条块结合形成纵向、横向交叉网，承担各自责任，调动仓储人员的积极性，同时做好实物量和资金量控制，既要有资金指标，还要有实物指标，两个量相互依存、互相制约，这样降低物资储备才有保证；再次，建立利库责任制，大力开展清仓利库工作。调整库存结构，防止产生新的积压，坚定不移地贯彻先利库后订货方针，紧紧抓住进货关，立足自用、调度、调剂、对外处理四个环节。要对库存结构进行分析，划清正常周转、呆滞积压和欠储情况，提出利库处理方案，严格控制进货，无计划不定货、不采购和先利库后采购的原则。
总之，加强物资储备、降低储备资金是促进改善煤矿经营管理的一项重要措施。煤矿储备物资多、浪费大，势必在竞争中处于劣势。重视物资储备管理，严格经济核算，认真考核各项经济指标，把物资储备考核作为经济管理的基本内容，使企业物资管理进入良性循环，提高煤矿企业的经济效益。
（作者单位：神华准格尔能源有限责任公司）
主要参考文献：
[1]范晓蓉.关于企业加强流动资金管理的理论思考.会计之友（中），2006.10.
[2]徐建中，苗丰裕，翟华明.企业加强物资管理工作措施研究.北方经贸，2005.2.
企业人才储备计划篇4
论文关键词：劳动组织综合改革；储备系统；人才培训
2010年以来，上海市电力公司率先在国家电网系统试点推行劳动组织综合改革以来，新组建的上海久隆电力（集团）有限公司（以下简称久隆电力）整合了原市区供电公司所属的4大集体企业，成立了新的久隆电力，其业务范围也由过去的以电力工程总承包为核心，转变成为以电力工程总承包和电力综合服务为重点的发展模式。随着经营规模和业务范围的不断扩大，如何做好人才储备，适应企业快速成长需要，已经受到公司上下越来越多的关注与重视。作为久隆电力对人才储备和培养的重要手段，以人才“蓄水池”为核心的人才储备系统在一年多的实践中，为企业发展提供了重要的人力资源保障，为企业输送了各类人才累计超过320名，有效保障了企业转型过程中的人才需求，也为企业发展的人才储备作出了巨大贡献。下面，我们一起分享一下久隆电力人才储备系统实施的经验，以期为类似的电力集体企业解决人才结构性缺员问题提供借鉴。
一、久隆电力人力资源状况分析及问题梳理
新组建的久隆电力整合了原上海市区供电公司所属的各类控股多种经营企业，从业人员中全口径员工人数达1630人，多种经营从业人员中全支集（即主业支援集体，编制属主业）人数为1126人，集体编制人数504人。尽管人员数量众多，但由集体企业性质所决定，一部分人员为主业安置型人员，导致久隆电力人力资源结构不合理、关键人才匮乏，已经成为制约久隆电力可持续发展的巨大障碍。其问题主要体现在以下几方面。
1.人力资源结构亟需优化
从年龄结构上看，工程类分（子）公司员工平均年龄超过47岁，年龄结构明显老化，青年员工只占20%，而科技类分（子）公司又呈现年轻化趋势，中年员工只占14%，缺乏具有一定经验的员工，对公司的发展也十分不利。
从学历上看，员工总体上学历层次偏低，大专及大专以上仅占36%，具有硕士及以上的高学历员工更少，从整体上影响久隆电力未来的竞争力和成长性。
从工程类分（子）公司职称结构看，员工职称等级比较低，中高级职称仅占职工总人数的5.57%和0.98%。工程类分（子）公司与市场上的标杆企业差距非常明显。
2.关键岗位人才储备不足
久隆电力及其所属电缆工程公司具有一级总承包资质，其“名义上”已经具备一级项目经理40人，但是专职的项目经理中4/5并不具备一级资质项目经理证书，造成证书与岗位分离。公司非常缺少既具有证书又胜任项目经理岗位的人才。另外，公司建造师、安全工程师等专业人员数量也有一定不足。久隆电力人力资源实际现状与电力工程施工总承包一级资质要求还有一定的差距。
3.缺乏人才成长竞争机制
受体制影响，久隆电力还没有形成一套科学合理的人才引进与培育机制，无法引进企业需要的关键人才；晋升机会不太多，对核心人才的吸引力不强；kpi考核设置存在不合理的情况，考核结果不能完全发挥作用，偏于形式化；没有一套科学的人员测评系统，人才也不能合理流动。
造成上述问题出现的主要原因就在于缺乏有效的人才储备与评价机制，以致于人才不能满足组织发展的需要，人力资源与企业发展脱节。基于这种考虑和认识，久隆电力借助劳动组织综合改革之机启动以人才“蓄水池”为核心的人才储备系统工程。
二、发挥人才“蓄水池”效用，构建人才储备系统平台
1.人才“蓄水池”的概念
人才“蓄水池”工程是久隆电力启动的在企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期人才培养计划。一方面是面向企业内外遴选优秀的大学毕业生，从一线岗位开始实习，通过在项目部、基层单位和本部职能部门岗位培养，使其熟悉公司业务模式与运作，从而将其逐步培养成为公司业务或管理骨干力量；另一方面，建立社会专家人才队伍，企业建立定期与不定期的沟通跟踪机制，让这些专家人才参与到企业管理和发展中，形成潜在的专家人才库。它是通过这两方面“储备”，使人才数量和结构能够满足久隆电力发展要求的一项系统工程。
久隆电力人才“蓄水池”储备系统要以获取人才信息为核心，借助内外部人才市场，在内外部人才信息与内部人才需求之间建立有效的“缓存”。其好处是：一方面，延长了企业对于人才的考察期，可以提高人才甄选的准确性；另一方面，由于企业储备了足够的人才信息，可以提高公司人才招聘的及时性。
2.人才储备系统的输入与输出
久隆电力人才储备系统是以人才蓄水池为核心，以人才（人才信息）的输入、输出为要件，借助信息化管理系统为人力资源管理实现信息存储、更新、甄选等功能。
（1）系统输入。系统输入端明确了输入对象、输入标准及信息获取通道等问题。在获取大量基础人才信息后，人力资源管理人员作进一步的评价，然后才能进入战略性人才储备系统的人才蓄水池。人才储备的实施步骤是：
1）人才需求预测。根据久隆电力“十二五”发展规划要求，公司人才需求可以划分为两类，即围绕企业愿景组建的电力科技研发人员、电力工程施工的技术人员，工程管理、项目投资管理等战略性人才，以及依据公司发展战略和产业拓展急需的经营管理、项目管理、综合服务以及采购、法务、工程预算等相关人才。
2）人才信息收集。人才信息的收集是人才储备系统建设的基础，采取内外部两种方式相结合搜寻相关人才信息。研究表明，各个公司60％至90％的领导岗位都是由通过内部晋升的人员担任的。这些人才的专业经历和受过的专业培训是晋升的台阶。因此，久隆电力非常注重内部人才的挖掘，并尝试采用人才派遣的方式挖掘外部人才，由人力资源部专业人员负责填制《人才储备信息表》。
3）人才入池评价。公司人力资源部组织内外部人力资源管理专家对前期收集的人才信息进行综合评价。在综合评价的基础上，研究确定哪些人才可以进入公司的人才蓄水池。评价的基础是人力资源管理专业人员前期填制的《人才储备信息表》。人才信息入池评价只是初步评价。久隆电力在人才招聘过程中还需要通过面试、笔试、心理测试、情景模拟等手段，最终做出较为科学全面的测评。
久隆电力人才入池评价除了重点关注爱岗敬业、遵纪守法、身体健康等共性标准外，还重点关注岗位任职标准和个人成长性、适用性及职业性等的个性标准。对于同一职位，原则上都要有3-4份人才资料的储备。人才的匹配度根据初步评价由高到低进行排序。经过专家评价认定通过的人才信息，即可进入久隆人才蓄水池，人力资源部负责录入相关人才储备管理信息系统。
4）入池人才管理。对于进入人才蓄水池的外部人才，久隆电力通过组织相关研讨会、交流会、项目短期合作等方式进行联络，以体现公司对他们的关怀，增强企业以人为本的用人形象。对于内部人才，久隆电力则以培训成长为主。一方面，公司根据不同层次的员工及其具体的工作性质，开展有针对性的培训；另一方面则引入人才职业生涯规划，挖掘各类人才的智慧和潜能。
5）人才考核评价。根据企业每年制定的培养计划，久隆电力人力资源部组织定期进行考核。对于确实取得实际效果并在工作中有良好表现的入池人才，人力资源部进行备案并记录进入人才储备信息管理系统，还对整个培养计划的执行情况进行综合评价。
6）系统信息更新。对已进入人才蓄水池的人员涉及主要职务变更、工作调动、职务调整、重大奖励、调离本企业或离职（含退休、死亡等）以及新增的符合条件的新入池人选等重要变动信息随时更新录入信息管理系统，保证信息的完整性和准确性。
（2）系统输出。系统的输出是对人才蓄水池人才信息的综合运用，即根据公司人才需求，对人才蓄水池的人才做进一步的面试、测评，以招聘其进入久隆电力相关岗位。
1）输出方向。人才信息输出主要有两个方向：一是通过招聘程序进入久隆电力对应岗位，二是由于信息的可获得性以及人才个人意愿等原因，将该人才信息清除出人才蓄水池。
2）输出程序。从人才储备系统输出人才，原则上依然需要通过公司《员工管理办法》规定的招聘流程，即要通过面试、体检、品德鉴定等步骤，然后签订劳动合同。
人才输出后，人才信息依然保留在久隆人才储备系统，并对该人才日后的工作情况继续跟踪评价，并记录在人才储备信息系统存档。
三、人才“蓄水池”储备系统的应用与实践
久隆电力人才“蓄水池”储备系统分准备、实施、阶段性评估三个阶段开展实施。
1.准备阶段
2010年1月起，根据上海市电力公司劳动组织综合改革工作的总体要求和企业发展规划，久隆电力结合人力资源子规划的制定过程，全面分析、审视人力资源现状，对公司劳动组织综合改革涉及管辖范围内的全部64家公司（含原4家集团公司本部）的电业编制人员进行了全面的人员结构统计、分析，针对公司实体化运作和工程总承包要求，对工程类公司人力资源配置情况进行了深入的分析，形成了《人力资源现状分析报告》，发现了存在的问题，提出相应的解决方案并落实到具体措施，为人员结构调整打下坚实的基础。同时，公司还建立和完善未来人才需求岗位的《岗位描述》、《岗位任职资格标准》、《招聘管理流程》、《录用管理流程》、《合同（协议）续签流程》、《离职管理流程》、《工资结算流程》等配套制度和措施。
在此基础上，久隆电力领导层和人力资源专家根据近期发展规划和岗位设置原则，经过充分讨论和协商，确定部门、机构的定岗定编（其中公司本部定编105个，15家基层单位专职及以上岗位定编455个）。
根据电力工程总承包一级资质和企业发展要求，久隆电力将近期人才目标分为四类，由电力科技技术、工程项目管理、电力工程专业技能、综合服务等人才组成，初步预测目标需求人数分别为：电力工程项目管理人才50人左右；电力工程专业高技能人才150人左右；电力科技专业技术人才100人左右；综合服务专业人才50人左右。这些人才缺口按计划逐步实施，每年需引进或培育70人左右。
公司还研究确定了人才储备系统管理办法，做好相关组织、人员保障工作。至2010年6月，久隆电力人才“蓄水池”储备系统准备工作基本就绪。
2.实施阶段
久隆电力实施人才“蓄水池”储备系统以来，2010年上半年，久隆电力在企业原有的管理信息系统基础上，根据企业对“蓄水池”储备人才统计分析功能的需求，对管理信息系统的信息收集、传输、加工、储存、更新和维护进行完善和升级，全面实现了系统输入与输出设定的全部功能。
在此基础上，久隆电力全面开展内外部人才信息搜寻和培育工作。公司建立的人才“蓄水池”着重从以下5个方面做好工作。
（1）敞开视角，建立人才“蓄水池”。公司各级领导和人力资源专家在人才选拔和梯队建设上承担更大的责任，用心研究目标人选的性格特点、工作作风及心理状态，做到因地制宜、对症下药，挖掘培养后备人才。久隆电力结合年度人才招聘工作，每年都有选择、有目标地招聘“蓄水池”人才。对入池人才管理，公司借助系统管理平台，根据民主推荐得票率、个别访谈记录、年龄、学历职称条件等，形成入池人才考察报告，经报党委会讨论同意后，初步建立公司入池人才人事信息档案，为后备干部考评提供依据。
（2）循序渐进，全力培养梯队人才。久隆电力根据入库人员的核心优势安排合适的岗位和工作，并根据核心能力与职位要求之间的差距有针对性地制定中长期培训计划，一年来共开展各类培训项目共50余项，参加培训人员达5000余人次，有9人获得一、二级建造师、经济师、监理工程师等证书，组织92人参加高压电工进网作业许可证复证等培训，150余人参加财务人员继续教育、造价员、合同员等复证及培训，280余人次参加安全生产三类人员继续教育、安全干部、消防安全等培训课程，并对取得企业急需的各类资格证书的员工进行了奖励，对引导员工主动参与学习培训起到了积极的作用。
（3）“鞭打快牛”，让储备人才在压力中成长。久隆电力给予梯队人才能力发挥的空间和绩效目标的压力。为了加速其成长，公司实行“鞭打快牛”，将纳入“蓄水池”储备系统管理的人才全部安排在生产和服务一线，给他们压担子，使其接受一个又一个高目标的压力，督促其全身心应对挑战，在学习中提高，激发潜能，提升素质，良性竞争，让人才在压力中成长。一年来，在久隆工程分公司、电缆工程公司工程一线的储备人才有1人被评为上海市劳动模范，2人获得上海市文明服务标兵，5人被评为闸北区青年岗位能手。
（4）竞争考察，大胆使用梯队人才。久隆电力在选人用人上，坚持有德有才者，大胆任用；有德小才者，量才录用；无德有才者，坚决不用。领导干部首先破除论资排辈的观念，把确实是基础好、作风正、有朝气、能力强、有潜力、能服众的优秀人才选拔到各级领导岗位上来，看准就用，这不仅能最大限度地发挥年轻人才的特长和才能，还能防止埋没优秀人才，使其职业生涯更加明确。经过努力，一年来，久隆电力共提任中层干部46名，调整中层干部岗位10余名，有效改善了干部队伍结构，保证了公司改革的平稳过渡。
（5）关心爱护，鼓励储备人才健康成长。久隆电力各级领导干部非常重视“蓄水池”中的人才管理，经常通过座谈会、一线慰问、集中培训、讲座等形式，在思想上关注，在工作上帮助，在生活上关心，做青年人才的知心朋友，让其时刻感觉被重视，令其保持旺盛的工作劲头，对单位的培养感怀在心，自觉做到司其职、尽其责、使其智、成其事。公司还进一步严格监督机制，加强对年轻干部的教育管理，增强其自重、自省、自警、自励的自觉性，并在思想上筑牢拒腐防变的防线，促使其在前进的道路上健康成长。
企业人才储备计划篇5
摘要企业的物质供应管理关系到企业的生产、企业成本及企业的产品质量，能对企业的经济效益增加起到积极的作用。本文先简单介绍了企业的物质供应管理的内涵，又进一步探讨了加强物质供应管理与提高经济效益之间的关系。
关键词物质供应管理经济效益关系
企业的物质供应管理，简单来说就是指企业在生产过程中对企业所需物资采购、储备、使用等活动进行的计划、组织与控制工作。其目的是降低企业成本，提高企业资金使用率，提高企业经济效益，增强企业竞争力。企业加强物质供应管理可以间接的提高企业经济效益，可以说物资管理工作是提高经济效益的有效途径。
一、企业的物质供应管理概述
1.企业物质供应管理及其发展
首先，企业的物质供应管理工作由企业专门的物资供应部门负责，物资的供应管理是实现企业生产与再生产的重要环节，因此企业的物资供应管理部门是企业的重要职能部门。提高企业的经济效益需要降低产品的成本，而产品成本的降低又需要产品材料成本的降低，这就需要在物资供应管理中做好物资采购的成本核算，提高物资使用的利用率，总之便是做好企业物资供应管理的计划、组织与控制。
现阶段的物资供应管理工作已经大体朝着集约化方向发展，很多企业已经初步建立起统一的物资供应管理控制机制，实现了“统一采购、统一储备、统一结算、统一管理”的统一管理模式初步落实，而且将不断推进企业物资管理的科学化、规范化、系统化、信息化的研究。
2.企业物质供应管理的内容
企业的物资供应管理包括企业物资的采购、储备、结算、管理等环节，每一环节都关系到企业的经济效益实现，尤其是物资供应的相关核算工作。
物资供应的核算工作包括与材料的采购核算、储备资金的核算、物资管理费用的核算及原材料消耗的核算等。企业物资供应管理中需要确定企业的物资周转库存，并参考企业生产中的物资消耗做好企业订货、采购的计划以进行必要的物资补充，进而保证企业的物资供应。物资采购的种类、规格、价格、运输、质量等问题都关系到企业的经济效益，做好物资采购核算是降低企业成本的重要措施，材料成本核算中相关分析还能为企业的经济效益的提高提供数据参考。物资供应的资金核算目的在于加强企业储备资金的管理，合理进行物资储备，有效的资金核算还能提高企业的资金使用效率，进而增加企业的经济效益。物资供应的管理费用是企业物资供应采购、储存等业务活动中必然发生的一项费用，物资管理费用包括水电费、人工劳务费等可变性费用及储存费、搬运费等固定性费用，费用的多少直接由物资供应量来决定。加强物资供应的管理费用核算可以节约管理开支，进而降低企业成本，提高企业经济效益。此外，物资供应管理中还会有一定的物资消耗，也需要进行相关的物资消耗核算。物资消耗的大小直接影响到企业的成本，进行消耗核算可以制定一定的消耗控制措施，以进行消耗控制，降低产品成本。
企业的物资供应管理中除了重要的物资管理核算工作外，还包括物资供应中具体的物资供应管理工作，如针对物资消耗进行定额供料、集中下料、残余料回收和利用进而降低损耗，辅助物资消耗的核算等。因此除了物资供应管理中最核心的成本核算外，还应该制定具体的管理措施与模式，这样才能系统地降低企业成本，提高企业经济效益。
二、加强物质供应管理，提高企业经济效益
1.加强企业物资供应核算，建立有效的经济核算体系
作为企业物资供应管理的核心工作，需要创新适用的核算方法，建立核算体系。当前虽然企业日益重视物资供应管理，但是现阶段的企业物资管理模式中仍然带有计划经济的色彩，即企业的物资供应管理仍然很大程度上按照硬性的生产指标进行管理计划与控制。创新企业的物资管理模式已经势在必行。
加强物资的供应的核算工作，可以采用两级目标责任核算方法。两级目标责任核算是在经济指标承包基础上将专业核算与群众核算结合起来，并将统计核算、会计核算、业务核算结合起来形成两级核算责任制。该核算模式可以将企业的财务核算与专业部门的核算进行融合，将计划准核算与实际操作核算相结合，可以形成综合性的、全面的、有效的、实用的核算方法与模式。有效的落实综合核算体系有助于提高核算水平，做好企业的成本核算，提高企业的经济效益。
建立必要的经济核算体系还需要设置经济核算的组织部门并采用从上到下的核算方法，建立有效的核算信息交流平台，形成具有反馈功能的核算经营模式。有效的核算体系也离不开相关的核算指标，进行资金、成本及各项费用的细化指标制定，才能参照实现核算的经济效果，为创造经济效益提高数据参考。
2.加强物资供应基础管理，提高管理水平
现阶段，企业为加强物资供应管理都建立起先进、科学、精细、规范的物资供应的信息化管理与控制平台，形成集中招标、集中储备、集中配送的物资供应管理模式，并在管理模式中实施全面跟踪监管，以切实有效的降低企业成本。此外企业还加强物资管理的专业人才培养，以建立高效的物资管理智囊团，并辅以有效的奖惩机制，调动人才的工作积极性。
加强物资供应管理还要进行基础管理工作的加强。首先做好物资的供应成本管理，需要加强物资管理的计划性，企业的物资供应部门在进行供应管理时先要制定一定的管理计划，计划要以安全生产为前提，按照计划保质、保量的进行物资的储备，并在计划落实的过程中辅以科学的方法，合理进行物资的储备数量级储备最低成本的计算，这样才能高效的降低物资采购及管理的成本，提高企业的经济效益。
加强物资管理的基础工作还需要强化管理创新意识，形成齐抓共管的管理局面。物资管理工作需要加强企业各部门之间的合作，尤其是物资供应部门与企业生产管理部门之间的合作，这样可以帮助物资供应部门及时地了解生产过程的物资消耗，以及时制定物资储备计划，并适时的加强物资的使用与组织控制。
结语：物资供应管理是企业管理的重要组成部分，加强物资供应管理可以有效的降低企业的生产成本，提高经济效益。企业应该充分认识物资供应管理的重要性，并采取有效措施加强物资管理，为企业创造更多的经济效益奠定基础。
参考文献：
企业人才储备计划篇6
关键词:人力资源储备战略性思考
中国企业人才流失率高居不下,特别是中小城市的中小民营企业出现人才断层现象严重,而企业继承人问题也已经凸现出来,企业不能及时招到或找到职位空缺的合适任职者,或是等到企业要发展某一产业、某一技术时才急于向人才市场招聘,这样不仅造成人力资源不稳定性,使得经营环节中各个节点的工作难于顺利开展,而且还会造成相当大的成本支出,包括离职成本、重置成本、招聘以及培训与开发成本,尤其是核心员工和专业技术人员的离职,企业要为此付出沉重的代价。所以,企业应该进行人力资源储备的战略性思考,未雨绸缪,防患于未然,保持企业人力资源的相对稳定,降低人力资源成本支出,并应对可能出现的人才危机。
企业人力资源储备的战略思考就是针对我国中小企业存在以上问题而提出的,以此指导企业的人力资源工作。人力资源储备战略指的是企业根据未来的发展和可能出能出现人才缺位,在企业整体战略框架上,事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核,并辅于相关的制度安排和后勤建设的全局思考和预见性的谋划,实现科学的留才、育才、用才观念,使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调的运作。世界很多知名的公司如iBm、通用、诺基亚、朗讯、贝尔等都进行公司人才的储备战略。
实施人力资源储备战略的原则
自知自明原则
人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位,并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定,企业应该定位好自己,企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等,对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业,市场的品牌度不高,欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生,可以说其结果是赔了夫人又折兵,即使是招进来了,也将很容易离去,关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有,在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之,企业要根据自己的条件,量体裁衣,合身就行,重在实用。
人本原则
人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系,以员工的实际利益为中心,将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚,使之有较好的心理准备或重新进行职业选择,这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系,忠诚于企业。
权变原则
权变原则不仅是针对市场变化,而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中,企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境,要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。
人才储备战略实施的流程
有效人力资源的储备战略要做到两个方面:企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。
分析和认知企业的主客观环境
企业的主客观环境的分析和认知是为了使企业对所处的地理区位、拥有的资源条件、未来的发展前景、企业的市场竞争地位、企业所能提供的各种发展空间和福利空间有一个明确的把握,从自身着手分析以往员工流失的原因是否与这些要素相联系,如果偏离这些要素的实际情况,那么,企业就应该进行调整,而不是凌驾于这些资源能力之上,使得企业对员工的期望与企业自身所能提供环境相一致,这样才能留住与企业实际情况要求相一致的员工。
图形中的各个环节的要素最终都指向一个点即员工对企业的总体评价,也就是员工对企业总体满意度,而这是员工选择留下还是离职的最重要决策点。而前面的各个要素之间是相互关联的,相互协调作用于员工的内心感受,这些要素都是企业在进行人才储备决策中必须要考虑的,缺一不可,只有这样才能最大程度发挥企业人力资源工作的效果。
简单案例分析:企业的位置是中小城市,企业发展前景良好,能提供高出本地的工资水平,但企业资源优势不是很明显,那么,企业的招聘对象就不应该是那些重点大学毕业的学生,而最好的选择是一般院校中的中上等学生,最好是本地院校,作为企业储备发展的人才。如果企业是为了开拓外地市场,则应该结合目标市场的实际情况而定,对上海市场和郑州市场的人才选择要求和提供的薪资标准肯定不一样,上海的地理位置好,工资可以结合当地的实际条件而定,可高可持平,人才要求中等就行,而在郑州市场如果企业能提供高于市场的工资水平,招聘标准可以高一点。其中有一点关键的是在上海工作比在郑州上班的员工心理感觉好,这也就是要明确企业地理区位的原因。
当然,企业还要综合考量当地的人才供需情况、企业的市场竞争位置、企业的资源情况等,也可以对这些因素进行细分,结合市场竞争的实际,赋予各要素一定的比较权数并划分等级运用于企业的储备战略之中。
多渠道合理选才
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基于上面的多因素分析,企业基本上对自身的总体情况有了明确的把握,那么企业就可以量体裁衣,制作合身的“衣服”,将合适的人才充实到具体的岗位上。
多渠道选才按人才来源方向可分为:内部招聘和外部招聘,但主要是企业立足于人才市场,通过外部的人才的引进,补充新鲜的血液;外部招聘的渠道通常有:招聘广告、职业介绍机构、大学校园、网上招聘及猎头公司等。外部招聘人才,有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急,有利于新的经营理念和创新思维的产生。外部招聘人才,同样应遵循“适才”观点,企业不一定要选聘最好的,但一定是最适用的,只有招聘来的是合适的人才,人才才能为我所用。而如果招聘的人才不适合,则会浪费企业资金,增加企业运行成本,造成很大的损失。而“外才”若能为我所用,就必须打破国企传统的用人机制,制订一系列引进人才的优惠政策,才能吸引人才留住人才。
制药企业乌苏里江药业在这方面就走在前沿,该公司深刻认识到市场竞争的核心是人才竞争,人才是赢得市场的法宝,所以该公司就把人才引进和储备作为提高企业整体素质的重要手段,制定了精心筛选,广招贤才,合理储备,择优而用的人才储备战略。实施广泛引进人才的战略举措,该公司总经理走访了并参加了几十家院校的供需见面会。当然该公司还从市场引进有经验的合适人才,实现知识结构、年龄结构、经验结构的层级梯队,便于彼此间的交流和沟通,同时也是一种变相的人才能力提升方式。
由此可见:广泛招聘选才过程中的关键点是招聘渠道和储备人才数量的确定问题,过多会导致人力储备成本过高,过少而不能找到真正合适的人才,在这个过程中企业就必须对先前的战略因素进行认真的界定和分析,进行权数的再分配,同时要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验进行,对人才的要求眼光不能过高,也不能过低,重在实用合适。
培养和塑造储备人才
所谓十年树木,百年树人,就是这个道理,企业要对储备人才进行战略性的素质能力培养,细分不同岗位不同人才的培养方案,或针对不同的储备人才特点进行专业化的引导和培养,使各种人材能够在实际的工作中脱颖而出,在需要的时刻发挥其作用。储备人才的培养机制包括专向培养和内部培养。
专向培养,择优而用,企业可将部分优秀员工带薪送往大学脱产进行专业学习,形成优选、代培、优用的人才激励机制。
内部培养,岗位成材。内部知识培训,使新进员工具备完成本职工作所必需的基本知识、了解企业的经营发展战略、目标、方针、规章制度以及知识的及时更新,增强员工的主人翁精神;内部技能的培训:通过培训,使员工掌握完成本职工作所必备的技能,如谈判技能、操作技能、处理人际关系的技能等,以此培养、开发员工的潜能;外请专家培训和走出去参加各种培训班相结合,形成了自培、代培、联接的继续教育工作机制;或在企业内部实施岗位轮换、新老员工的连接扶帮指导机制、企业内部的交流讨论等;态度的培训:员工态度如何对员工的士气以及公司的绩效影响很大,必须通过培训,建立起企业与员工之间的相互信任关系,培养员工对企业的忠诚,培养员工应具备的精神准备和态度。
建立辅助制度和措施实施人才储备
辅助制度和措施的实施,不仅是对新进员工的一种承诺,如:薪资制度、福利制度、工作场所的优越性、营造良好的人际关系等,其实更多的是为了使这些人才在心里上认可公司,减少内心的紧张和压力,增强自己对未来的发展信心,避免由于自己在短时间内不能得到重用而产生思想动摇,有利于员工明确自己的发展目标,保持良好心态,全身心投入到公司的各种工作考验中去,在较短的时间内提升自己的能力。
辅助制度主要有企业为引进人才而制定的各种优惠政策,例如对于有困难的优秀大学生,向其提供学费和生活费的支持;对于积极进取的学生,要支持其进一步的进修和深造;对新进员工要在生活住宿福利待遇上使其有一定的满足感,对企业所提供环境不满意的员工,企业领导者与其进行思想指导,定期的关心疏导,稳定队伍。
当然,企业的文化也是员工感受企业凝聚力和发展未来很好的一面镜子,丰富多彩的生活能让员工更真切的感受到新环境的温暖,和睦融洽的工作环境能让员工心情舒畅,和谐竞争合作的环境使大家竞相提升自己的能力,并在合作中深化感情,沟通你我。
制订关键职位接班人计划
企业的人力资源管理者要为储备人才中的优秀者制定一些关键性职位接班计划,以免在最后一刻才采取行动,造成不必要的损失。在国外的许多著名大企业,通常会将各级管理人员送往大学接受正规的大学管理教育或进研究院学习。例如在美国的iBm公司采取职务晋升培训制,经过竞争,优胜劣汰,从中发现一些拔尖人才做定向培养。从一般基层经理、部门经理到中高层经理,每一次晋升前,均需接受岗位培训:基层经理接受课堂培训,包括学习公司历史、理念、政策、管理技巧等;部门经理需进入公司的管理学习培训,学习经营、战略计划、人事管理等;中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省等名牌大学进修,从1个月到1年不等。在美国通用电气公司,还成立了经营开发研究所,公司每年拨款约10亿美元,在此接受培训者从高级经理到新任经理每年多达一万人。Ceo韦尔奇直接听取研究所的汇报,并同研究所一起制定研修计划。在过去的18年中,韦尔奇曾250多次出现在位于克罗顿维尔的学校教室里,向公司的大约1.8万名经理和行政管理人员授过课。如法国液气公司,每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察,并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人,就要考虑接替他的人选。埃索公司,在2万名职工中确定了大约200个关键职位,一一作了安排。实践证明,这种提前准备的做法是很有道理的,因为根据人员流动原则,领导干部每4年至5年就要更换岗位。所以企业要未雨绸缪,预见性地看到企业人才的晋升前景,制定类似于马尔科夫链的候选人机制,以备突发问题的发生。
分析储备战略实施效果的反馈信息
衡量储备战略实施的效果反馈目的在于不断优化战略,衡量此战略实施的效果与投入成本之间的比较,取得成功的关键点在哪里,出现问题的点在哪里,哪些方面做得还不够,哪些需要不断改进等,都是这个阶段企业要考虑的。
效果反馈的数据和材料获取途径可以采用调查问卷、谈话、讨论会、深度会谈等,内容涉及企业的绩效、企业人力资源的总体表现(缺位率、流失率、人才结构、技能结构等)、员工的工作满意度(制度措施的有效性和吸引力、影响员工心理活动的措施)、企业其他部门的评价、人力资本的支出和企业业绩利润等,具体内容还可以进行进一步的细分。
通过这个阶段的反馈和考核,企业就能更加明确储备战略实施的整个过程的成果和问题所在,帮助企业进一步修正原有的储备战略,以更加准确科学的战略计划指导企业的人才储备工作,实现人力资源的持续优化。
“凡事预则立,不预则废”,人才的战略性储备,是为企业的持续发展而储备的,如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成,人力资源出现青黄不接,而企业欲在当代这样一个激烈竞争的环境中胜出,那绝对是南柯一梦。企业只有始终以人才的培养作为企业发展的创业之本,竞争之本,发展之本,以独特的人才招聘战略,开阔的事业发展空间,优良的人才成长环境,有效的激励机制和以人为本的企业文化理念,“筑巢引凤”,才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才,才能打造一流的企业。
参考文献:
1.吴国存,李新建.人力资源管理与开发概论.南开大学出版社,2001
2.杨泉.企业进行人才储备的必要性分析.人才瞭望,2004.7
企业人才储备计划篇7
关键词：国有企业；后备人才；教育培训文献标识码：a
中图分类号：F272文章编号：1009-2374（2015）21-0170-03Doi：10.13535/ki.11-4406/n.2015.21.085
只有赢得人才，才能赢得市场。加强国有企业人力资源的储备，对于国有企业而言具有非凡的意义。为了更好地加强后备人才的教育培训，在意识到加强后备人才教育培训的必要性的基础上，认真分析和总结自身在后备人才教育培训的不足，并采取针对性的措施，强化后备人才教育培训工作的开展，才能更好地符合时展的需要。
1加强后备人才教育培训的必要性
后备人才不仅是国有企业发展的巨大潜力所在，也是国有企业应对未来市场冲击的必备利器。所以作为新时期背景下的国有企业，必须致力于后备人才教育培训工作的开展，从而更好地将国有企业的职位空缺的周期降低，促进企业核心人才的建设，提高员工的忠诚度和归属感。从而以强大的人力资源确保国有企业的可持续发展。由此可见，加强国有企业后备人才的教育培训显得尤为必要。加上当前很多国有企业为了储备人才，在人才选拔中也存在注重选拔忽视教育培训的问题，而这就不利于国有企业的可持续发展。所以不管从哪个角度来说，切实加强后备人才的教育培训已经成为国有企业实现可持续发展的当务之急。
2国企后备人才教育培训存在的不足
通过上述分析，我们对加强后备人才教育培训的必要性有了一定的认识，但是同时也意识到国有企业在后备人才教育培训方面还存在诸多不足。为了更好地加强后备人才教育培训工作的开展，就必须对当前我国国有企业在后备人才教育培训的不足进行分析，才能更好地采取相应的对策予以完善。具体来说，主要表现在以下三个方面：
2.1形式化较为严重
当前，为了更好地适应时展的需要，一些国有企业在快速的发展和转型升级中切实加大了人力资源的储备，但是由于其缺乏后备人才的教育培训理念，所以很多引进国有企业的后备人才没有得到及时的教育和培训，当需要时又难以胜任，出现国有企业人才青黄不接的情况。究其根源，主要就是一些国有企业在注重后备人才选拔的同时忽视了对其的培训，即便是进行了教育培训，往往也是一种口号或者形式，难以将后备人才培养理念与工作实践相结合。虽然国家积极努力的创造多种技术和不同形式的开办学习班和研讨会，但是很多国有企业并没有将后备人才的教育培训放到战略的高度上来，甚至错误的认为加强人才的培养是导致国有企业经济负担加深的根源，因而在教育培养制度上存在诸多亟待完善的地方，且很多时候难以得到有效的执行，导致国有企业所储备的人才难以满足国有企业战略目标实现过程中对人才的需要。
2.2科学性尤为缺乏
加强后备人才的教育和培训，主要是为了国有企业在某个时期能够胜任一定的岗位，并将自身的才能发挥出来，从而为国有企业创造出更多效益。然而就当前来看，很多国有企业在人才储备和培养过程中的时间较长，使得很多人才长期处于储备状态，不仅浪费了人才，还影响了人才作用的发挥。尤其是在对后备人才进行培训教育时，主要是对国有企业进行程式化的介绍，而在进行整治思想理论宣教过程中主要以回顾国有企业现有业绩为主，其适用性、科学性尤为缺乏，加上对储备人才缺乏轮岗锻炼的机会，往往只有理论上的教育培训，而缺乏实践上的创新改革，进而影响国有企业的可持续发展。
2.3培训资金不足
国有企业所需的人才较多，所以在人才储备过程中需要储备的专业人才也较多，一些国有企业由于自身在运营过程中缺乏对风险的控制，难以意识到加强人才储备的必要性，所以在国有企业后备人才教育培训方面的资金投资严重不足，加上形式化严重，而科学性又缺乏，就造成了国有企业后备人才工作的低下，加上国有企业在后备人才教育培训中缺乏健全和完善的机制，投入的有限的资金得不到最大化的利用，极大地影响了国有企业人力资源实力的提升。
3完善对策
通过上述分析，我们对当前国有企业在后备人才教育培训工作中存在的不足有了一定的认识，那么作为新时期背景下的国有企业应如何加强后备人才的教育培训呢？笔者认为，主要应切实做好以下四方面的工作：
3.1优化培训方式，夯实培养成效
针对当前培训工作中科学性不强和形式化较为严重的现状，笔者认为，作为新时期背景下的国有企业，应致力于培训方式的优化，着力夯实培训的成效。具体而言，就应切实做好以下几方面的工作：一是对现有的培养机制进行不断的完善，尤其是实效性和针对性的提升，必须紧密结合国家经济发展和国有企业战略目标实现的需要，致力于培训方法的创新，对现有的培养内容进行不断的充实和调整，并采取多元化的方式方法强化培训的成效。二是着力实现立体化的培养，尤为岗位、轮岗和初任以及强化等一体化的训练和培训，并将人才培养纳入职业生涯体系之中，从而构建出现后备人才的教育培训和个人的职业发展同步的模式进行学习。三是紧密结合后备人才的需要，对现有的理论知识进行不断的补充和完善，并采取轮岗和挂职等多元化的方式加强对其的教育培训，并结合后备人才的特点和岗位的需要，针对性地提供系统化的教育培养，尤其是应将缺乏一线工作经历的后备人才转移到国有企业的一线和重点项目以及关键岗位中任职，并在挂职交流中做到有计划有目的，才能不断的强化人才的综合素质水平。
3.2明确培训目标，建立培养计划
在优化培训方式的同时，还应明确培训目标，建立培养计划，才能更好地促进员工的个人生涯符合国有企业岗位工作的需要。这就需要切实做好以下几方面的工作：一是在明确培训目标时，应紧密结合员工职业生涯发展的需要，才能更好地符合国有企业岗位的需要。例如国有企业中储备了不同专业的人才，有管理方面、技术方面、财务方面等，所有不同的后备人才的培训目标均不同，并紧密结合国有企业中的长远规划，针对性的制定培训计划，通过培训计划，明确培训思路和需要努力的方向，为整个后备人才的教育培训工作奠定坚实的基础。二是在明确培训目标的基础上，还应对建立的培养计划针对性的结合实际需要进行调整，以达到不断优化教育培训成效的目的，尤其是应结合国有企业岗位体系和后备人才的匹配度，例如数量、质量和结构等方面，才能更好地促进国有企业战略目标的实现和人才供给的需要之间相互平衡，同时将所有的岗位作为后备人才教育培训的范畴，并在加强人才储备的同时针对性员工的职业生涯发展的需要，应通过战略的层面设计人才成长的路径和岗位发展的体系。
3.3强化奖惩体系，提升其科学性
针对当前培训缺乏科学性的现状，在做好上述工作的基础上，还应对其缺乏科学性的成因进行分析。在笔者看来，主要是因为很多国有企业的奖惩体系不够完善，所以在从事教育培训时往往敷衍了事，只要是形式到位即可，而这就使得整个后备人才的教育培训失去了应有的科学性。因此针对这一问题，作为新时期背景下的国有企业必须在后备人才教育培训过程中，致力于奖惩体系的强化和完善，才能确保整个教育培训工作的科学性。具体来说，就应切实做好以下几方面的工作：一是在国有企业后备人才的选拔和推荐过程中，始终坚持竞争与激励并用的方式进行，以优胜劣汰作为竞争机制，从根本上实现动态化的管理后备人才，才能更好地为后备人才资源活力的提升奠定基础；二是对现有的奖惩体系进行不断的优化和完善，建立一套具有激励和约束职能的奖惩体系，从而更好地为后备人才提供充分的锻炼和才华施展的机会；三是采取进退流转的机制，对国有企业的奖惩体系进行不断的补充和优化，所谓“进”，主要是对后备人才中的一部分进行提拔重用和晋级晋职，并使得一部分人充实到后备队伍中来，所谓“退”，主要是将部分不符合国有企业发展需要的人才从后备人才队伍中退出，所谓“留”，主要是将部分待“退”的后备人才在后备人才队伍中暂时保留，并对其进行考察之后做进一步的决定，所谓“转”，主要是对现有的教育培养方向进行改进和完善，使其转入与之更相符的岗位之中。由此可见，为了确保国有企业后备人才教育培训的科学性，就必须对现有的奖惩和考评机制进行不断的优化和完善，采取多元化的管理机制，从而确保国有企业的后备人才始终具有较强的鲜活性，从而不断强化后备人才的整体素质。
3.4加强资金投入，提高培训实效
针对资金投入的不足，笔者认为，为了促进培训的实效性提升，新时期背景下的国有企业应从战略发展的高度上意识到整个教育培训工作的重要性，并在日常教育培训规划中切实加强资金投入，并在资金投入的同时切实加强对资金的管理，确保所有的资金用于教育培训，才能更好地提高投资的针对性和培训的实效性。之所以很多国有企业的后备人才教育培训成效低下，主要是因为资金管理不当所导致，所以必须引起国有企业的高度重视，才能促进企业可持续发展。
4结语
综上所述，对如何加强国有企业后备人才的教育培训进行探讨具有十分重要的意义。作为新时期背景下的国有企业，必须充分意识到加强后备人才教育培训的必要性，并认真分析在人才教育培训方面的不足，且采取针对性的措施切实加强对其的优化和完善，不断的优化培训方式，才能夯实培养成效，并明确培训目标，建立培养计划，在此基础上，强化奖惩体系，提升国有企业后备人才教育培训的科学性，加强资金投入，提高培训实效，夯实国有企业人力资源实力的同时为促进国有企业战略目标的实现奠定坚实的基础，并因此而不懈地努力。
参考文献
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企业人才储备计划篇8
库存控制与管理对企业的生存和发展起着极大的影响，企业要可持续、健康地发展，必然要做好库存控制与管理工作。企业在日常的生产经营活动中如何做好库存控制与管理工作？对于企业合理储备物资、加速资金周转、确保物资安全具有重要的意义。本文阐述了企业库存控制与管理的相关概念,并结合物资供应中心的实际情况，针对目前库存控制和管理中存在的问题,分析其产生的原因并提出了加强库存控制与管理的对策，探讨了如何做好物资供应中心库存控制管理工作。
【关键词】
库存控制，库存物资，积压物资，储物于商
库存是指仓库中处于暂时停滞状态的物资，主要包括原材料、备品备件及产成品等。库存控制是对库存物资进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，力求尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险，加速资金周转，有利于降低平均资金占用水平，提高企业获利能力。狭义的库存控制是企业仓储部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。本文所阐述的库存控制与管理并不是指狭义的仓储部门的责任，而是指整个公司的责任。在保证企业正常生产、经营需求的前提下，使库存量保持在合理的水平上；通过掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转，提高企业的综合竞争力。为保证正常生产与经营，合理库存非常重要。库存量过大会增加仓库面积、库存成本和管理成本等；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，又会影响资金的时间价值和机会收益，不利于企业提高管理水平。而库存量过小又会影响生产过程的正常进行和应急需求。库存控制与管理的目标就是合理设置企业资源计划控制策略，防止超储和缺货，保障合理库存、减少库存积压、降低库存成本。
一、库存现状及问题分析
物资供应中心负责局下属各生产单位的物资管理工作，目前物资供应中心计划、采购、财务结算已经集中统一管理，但物资储备尚未统一储备集中管理。局下属生产单位主要是以海洋钻井工程服务和海洋物探及海洋拖带服务为主，由于其钻井平台、多用途工作船、物探船等大型装备远离陆地，海上作业时间长，备品备件等物资供应周期长，所以各生产单位通常都采取增加维修备件库存量的方法来提高设备的运行率，而为了保证生产的正常运行以及对生产装备的应急抢修和保养，维修备件仓库都是设在这些大型装备上的。目前总库存物资中资金占用量最大的是备件库存，备件库存约占总库存量的89%，而备件库存中进口备件占用量很大，进口备件库存约占库存总量的70%。截至目前，库存物资中常规储备物资占总库存量的60%、特殊储备物资占总库量的30%、积压物资占总库存量的10%。基于目前的库存情况，集中反映出以下五大问题：
（一）库存物资未统一储备、集中管理
目前物资供应中心只是对各生产单位的库存物资进行汇总统计、负责制定相关规章制度进行指导、监管和管理。实物库存还是由各生产单位分别储备并负责管理的，各生产单位分别在每个平台、每艘船舶都储备各自的备件物资，备件重复储备，积压物资不减反增，从而导致总库存物资规模大，库存结构不合理。
（二）库存备件规模大，资金占用比高
截止目前为止，物资供应中心库存物资中备件库存量占总库存量的89%，进口备件的库存量占总库存量的70%左右。而且近三年来，库存物资总量逐年上升，库存备件总量也随之上升，这不仅占用了企业大量的资金，也给企业的发展带来了不利因素，影响了企业的竞争能力。
（三）仓库管理员综合素质不高
仓库管理人员需要具备一定的专业技能，能够有效管理仓库。目前各生产单位的仓库管理员总计46人，其中专职仓库管理员17人，兼职仓库管理员29人。专职仓库管理员并没有进行专项岗位培训，其技术素质和业务能力一般，对仓库管理也只是简单粗放型管理，而兼职仓库管理员更是来自各专业的人员，对仓库管理只是进行简单的统计计帐，并不能有效合理地管理仓库。随着物资管理标准化、操作规范化、流程程序化的管理要求，仓库管理员在库存管理中显得更重要，也更需提升综合素质。
（四）供需脱节
各生产单位负责上报需求计划，物资供应中心负责汇总计划、采购、过程控制等流程，物资供应中心并不能真正了解各生产单位的实际需求计划，供应与需求在一定程度上脱节。
（五）资源未共享，管理未信息化
由于各生产单位分别管理各自的库存物资，物资管理信息系统还未上线运用，相互之间的库存物资并未互通互联，所以物资信息不能共享。目前由于eRp系统尚未上线，钻井平台、船舶上陆续在安装运用适合海上钻井平台和船舶作业所需的设备和库存管理信息系统（pmS）。由于pmS系统主要是用于设备管理的，库存管理只是其中的一个小模块。pmS系统并不能实现在线实时传输数据，对于库存物资的管理也并不能实时动态管理。
二、现状问题原因分析
（一）历史原因
基于钻井平台、多用途工作船、物探船等大型装备作业于海上，其各自有着自己的仓库，并根据自己的装备分别配备库存备件，有些相同的设备在不同的船舶或平台上，也要配备相同的库存备件，库存备件通用性很差。另一原因是库存定额不合理，由于过度考虑了设备运行的安全性而提高库存备件的储存量和库存备件的储存品种。仓储管理零散，集中化、集约化程度不高。库存物资各生产单位分别管理，物资信息独立，资源无法共享。由于这些历史原因导致库存物资总量大，库存资金占用大。
（二）积压物资形成原因
目前积压物资主要是钻具、油套管、物探设备配件，钻井设备配件、柴油机配件、电器类物资、五金类物资等物资。由于作业模式的改变造成部分物资无法消耗，如某平台由总包井转为日租金井模式，从而导致部分钻具和套管类物资形成积压物资。因市场变化或项目取消造成物资积压。由于石油行业处于寒冬期，市场竞争激烈，为了符合甲方要求（招标文件或验船要求）赢得市场，需提前准备物资，而当项目取消（或未中标），前期采购的物资就形成了积压。
（三）库存管理简单化
目前库存管理只是被动的、简单化管理，主要是以生产不间断为核心，库存管理是为生产服务的，并没有对各项物资进行合理的配置。而各单位的仓库管理人员也是对库存物资进行简单出入库统计明细，并没有达到真正有效管理库存、控制库存。
（四）管理制度不完善
由于大型生产装备的备件从申请、报计划、审批到采购的周期较长，特别是进口备件的采购周期更长，所以，各单位在上报备件采购计划时都会多增加备件的采购量。另外，各单位上报采购计划是其设备部门，而设备部门又是根据生产装备如钻井平台、船舶上的管理人员所上报的采购计划来上报的，各层级管理人员都是采取了本位主义而增加上报采购计划额，这样又增加了库存总量。另外，部分备件属于长期无动态物资，也未及时进行报废程序处理，占用了企业资金，增加了仓储成本，降低了企业资金周转率。
（五）协同管理机制形同虚设
虽然文件要求财务、企管、生产、设备、工程等相关部门和单位，共同参与物资储备管理，建立协同管理机制。但事实上，协同管理机制形同虚设、落实不到位，而鉴于目前的考核机制，各单位、各部门人员由于害怕承担责任，都采取本位主义的做法，对于需求计划的准确率和及时率并不真正清楚。而各生产单位在上报年度需求计划时，为了在应急维修时能够及时提供相应的备件，以避免因备件缺乏而影响了生产，所以对大型设备的备件通常都是备全备齐，从而导致库存物资规模增大。
三、管理对策
（一）合理分类维修备件需求，提高需求计划准确率
目前物资供应中心采购部门是以各生产单位需求计划为采购依据，重点关注的是采购价格与质量，并没有关注需求计划是否准确，而提高需求计划准确性是做好备件库存控制工作的重要前期工作。如果把仓储管理比作一条河，那么需求计划是这条河的源头，仓库是这条河的下游，而库存控制就是这条河的终点。唯有从源头抓起，把控各个节点，才能做到有效控制。合理分类维修备件需求是提高需求计划准确率的重要基础工作，需根据不同类型的需求计划设置不同的安全库存量。维修备件根据品种和其作用的不同，可以将其需求计划分为以下三类：第一类是计划型的维修备件需求——依据设备部件的设计使用寿命来制定维修标准和计划；第二类是可控型的维修备件需求——设备技术维修人员与管理人员根据设备历年的使用状况、检修情况的数据统计结果来比较和分析设备部件的磨损情况，从而推断预测并控制备件需求计划；第三类是无法预测和控制的维修备件需求——通常是生产设备的突发故障需要应急抢修所需要的备件，由于其需求的不确定性，如果缺货会给企业的正常生产带来重大的影响，因此根据设备的使用情况和出现故障的频率，设置合理的安全库存量。当然平时应加强生产设备的预检保养，减少生产设备突发故障的发生率，提高设备的完好率，这样才能真正提高备件需求计划准确率。
（二）加强“储物于商”管理
“储物于商”即通过加强供需合作，充分利用供应商库存资源来储备企业所需的库存物资，使企业的库存占用压缩到最小程度。“储物于商”能有效地调整库存结构，使得物资储备更趋合理。“储物于商”的管理意义在于以下三点：一是在确保物资按企业需求的数量、时间和地点的及时供应的同时，最大限度地减少企业的流动资金占用，增加其库存资金的周转次数；二是维修备件供应商及维修备件生产企业有一个相对稳定的客户市场而给予价格优惠，有效降低采购的费用，有利于企业降本增效；三是通过维持相对稳定的供需关系，企业可以得到相对稳定的物资质量和便捷的售后服务保障。并不是所有的物资都适用“储物于商”的，适用“储物于商”的前提条件也可列出三点：一是“储物于商”物资的市场价格在一定的时期内相对稳定，“储物于商”是企业与供应商以框架协议或合同的形式约定在一段时期内的储备模式，其中包含库存数量、地点、现场响应时间、补库周期、保质期、库存信息维护、现场核查、供应商奖惩和结算方式以及储备目录清单等。二是“储物于商”的物资应为采购过程中产品的规格、型号、品种过于零散，使用数量相对不稳定的物资。三是使用概率比较低的，一旦出了问题影响比较大的维修备件，为了应对突发事件又不得不备用的物资。目前钻井平台、船舶等大型装备都有卡特彼勒柴油机组，其备件存在很大的通用性，比较适合执行“储物于商”，并签订相关协议。另外，在总部框架协议的基础上，油套管也签订了“储物于商”协议。这样既提高了采购效率，又有效减少了库存，避免了物资积压。
（三）加强进口备件管理，逐步实现国产化
在大型生产装备中，进口设备占比例较大，而近几年企业新增大型装备较多，所以总库存量中进口库存备件大幅度增长。虽然进口备件的质量有所保证，但进口备件的价格昂贵，其采购周期比较长，由于报关等因素，很难控制到货日期。因此各单位会采取提前上报并增加进口备件的采购计划额，这势必增加了维修备件的库存总量，占用了大量的资金。因此，企业可以依据实际情况，选择备件价格较为便宜而且质量也符合技术标准的国产备件替代进口备件，实施国产化后不但价格较低，购买周期也短，到货日期又能控制，其中部分备件还可以实现“储物于商”，这样既可以降低企业的经营成本，又能保证企业生产活动的正常运行，提高企业的经济效益。目前平台积极推进部分柴油机配件、泥浆泵配件等进口物资的国产化工作，按照规格和性能要求统一标准进行国产化，这样也有利于在几个平台之间根据各自的库存量调剂使用，既满足了应急需要，又能有效控制平台物资的库存和积压。
（四）库存物资统一储备、集中管理
储备物资分散在众多小仓库会造成管理困难，目前船舶和平台上有部分设备是相同型号的设备，因为各自设立仓库，所以各自根据自己船舶和平台的设备配备了备件储备，造成了备件重复储备，增加了库存资金占有量，降低了库存资金周转率，而库存物资统一储备集中管理有利于控制储备规模，共享储备资源，加速物资周转，减少积压物资，提高储备资金的利用效率。库存物资统一储备集中管理，有利于解决平台和船舶因设立备件仓库使空间减小的困难，同时也相应减轻了平台和船舶上的工作量，尤其是船舶上，由于船舶人员的编制要求，船上仓库管理人员均是兼职的，兼职仓库管理人员的技术素质和业务能力都无法满足标准化库存管理的要求。因此，船舶和平台上除储备少量日常消耗的设备备件外，其他物资和备件均统一集中储存在陆地仓库之中，集中统一管理，这样有利于提高管理水平、降低储存成本。库存物资统一储备集中管理，有利于减少各单位重复储备，降低储备规模和资金占用。由于各生产单位的每条平台、每艘船舶都储备各自的备品备件物资，导致备件库存总量规模很大，同时各平台、船舶每年仍各自上报需求计划，不同平台上的相同型号设备、不同船舶上的相同型号设备都重复购买备品备件，进一步导致备件库存规模增大。库存备件统一储备集中管理后，备品备件可在各平台、船舶中互济有无，从而使备件库存量控制在最佳储备量。例如各条平台上的顶驱设备中，相同型号的顶驱设备占总顶驱设备的40%；泥浆泵设备中，相同型号的泥浆泵设备占总泥浆泵设备的35.7%；而平台柴油机中相同型号的柴油机占总柴油机组的70%；各艘船舶中某一型号主机共有6台，另一种型号主机共有8台，发电机组中某相同型号的发电机共有7台。对于这些相同型号的设备，其备件集中储备时只需配备1至2套备品备件，少量多批，这样有利于降低备件库存规模，减少备件库存积压，提高库存资金周转率。库存物资统一储备集中管理，可以进一步提高仓储管理效率。库存物资统一储备集中管理是将多库存点的库存管理模式转化为统一集中库存管理，物资供应链通过对各种备品备件实施有效控制，更进一步发挥大规模采购的优势，降低采购成本，就能达到对整个供应链库存的优化管理，更适合应用现代管理技术和aBC分类法，也更能发挥社会仓库的力量来达到储物于商，降低库存资金占有率，提高企业效益最大化。库存物资统一储备集中管理，有利于标准化、精细化管理。目前各单位的物料编码都是应用56大类中的前6位数字进行简单粗放管理的。集中储备统一管理后就可以进行编制统一的16位物料编码，这样可以采用数字技术管理仓库，从而使库存管理工作标准化、专业化、信息化。数字技术应用是对每个备件建立唯一的16位物料编码来标识，在每个16位物料编码中包含备件的一些相关信息（如:名称、规格、生产厂家、价格等）。在备件验收入库时，我们可以利用扫描枪或数据采集器扫描备件上的数字序列号进行入库，备件库存数量也就随着增加，在对备件出库时，也可以利用扫描枪或数据采集器扫描备件上的数字序列号进行出库，库存的备件数量也就随着减少，通过电脑可以查询到每个备件在出库的哪个仓位上，同时也可以通过电脑进行仓库备件的盘点工作，及时采购库存的不足备件，利用数字技术能够实现物料信息快速、准确的采集，今后将数字技术引入到eRp系统中不仅可以实现数据的即时采集，减少信息录入时的出差率，提高工作效率，从而能够实现实时在线检查库存总量，有利于降低库存总量，减少积压物资，提高库存管理水平。库存物资统一储备集中管理，有利于专业化管理，同时减少积压物资的产生。备件仓库需要防尘、干燥、通风良好等，而有些精密备品备件存放要求更高。但由于船舶和平台上的空间和条件有限，备品备件的储存仓库都无法满足这些存储要求的，此外，有些备件仓库位置还处于高温、高湿环境中，这对于备品备件特别是金属精密制品和橡胶类备品等有较大的危害，导致这些备件的性能下降、使用寿命缩短，而有些备件甚至无法再具备利用价值，直接造成资源浪费。集中储备统一管理会实施标准化、专业化管理，有利于加强备品备件的保管、保养，有利于合理储备、加速周转，减少积压，提高仓库管理水平。
（五）提高仓库管理员的综合素质
优秀的员工是企业的重要财富，高效仓储管理势必会对人力资源进行最佳配置。虽然物资管理本身是对“物”的管理，但这种管理又是由人来实现的，人在库存控制管理中是不能被自动化技术所代替的。因为只有人才具有主观能动性，而科学地、不间断地对仓库管理员进行综合素质的提升，才能对库存物资进行有效的管理，实现库存控制与管理的良性循环。随着物资管理标准化、操作规范化、流程程序化的管理要求，对仓库管理员的要求也逐步提高。如果忽视对仓库管理员的重视和提升，那么企业的库存管理水平是不可能上升的。为了提高仓库管理员的综合素质，必须做好以下几方面的事情：物资统一储备，招聘具备物流管理知识的专业人才任职专职仓库管理员。对现有专职仓库管理人员进行岗位专项培训，提升其业务能力和技术素质。随着仓储管理水平的提高，更加需要既有物流专业知识又具备财务、计算机知识的复合型仓库管理人员。完善仓库管理人员的考核与激励机制，对于不合格的仓库管理人员及时调整岗位。不定时的进行理论知识和实践能力的竞赛，把优秀的仓库管理人员提拔到领导管理岗位，畅通仓库管理人员的人才成长通道。
（六）把库存控制工作纳入各单位经济责任制考核
库存控制仅靠物资供应中心来控制与管理是无法达到有效控制与管理的。要做好库存控制管理工作，各单位除了需要建立有效的库存控制组织机构图、管理职能图，加强相关部门的职责和考核，更重要的是建立责任追究制。要真正做好库存控制工作，必须做好事前计划控制、事中采购与过程控制、事后的库存管理工作。而目前物资供应中心的事前计划控制仅仅是汇总各单位的需求计划，并不能真正做到计划控制。各单位领导对于年度上报的需求计划是否合理和准确，并不能真正掌握。事前计划控制是库存控制工作的源头，源头无法控制，库存控制工作只能是纸上谈兵。唯有把库存控制工作纳入各单位经济责任制考核范围，才能让各单位领导真正重视库存控制工作，也才能把库存总量控制在较为合理的水平，减少积压物资存量，提高资金运作效率，达到资源有效利用。
（七）及时消化积压物资
目前积压物资占总库存量的10%，及时消化积压物资，减少经济损失，增加库存占用资金周转率，消化积压物资有以下几种方法：第一是通过改代利用措施，优先使用积压物资，盘活库存，减少积压物资资金占用额，进一步降本减费。所谓改代利用是指库存物资在本企业内部代用或加工改制后利用。例如积压物资钻具通过改代用于自营井项目，并根据自营井作业情况，将积压物资钻具、油套管等投入生产中使用，使积压物资资金占用额得到了一定程度的降低。第二是调度调剂即通过各企业之间的物资调拨使用手段，减少积压物资。充分利用集团公司Bw系统库存物资调度调剂平台，加大油套管等积压物资在系统内的调度调剂工作。下半年计划将某船用油漆调剂到其它船舶上使用，某平台柴油机修理所需物资，也计划从其它平台调拨使用，这样有效减少积压物资。另外，各单位新购设备时尽量统一品牌、型号，通用物资尽量标准化，有利于库存物资的互相调剂。第三是对长期无动态物资及时进行报废处置。认真梳理国内物资3年以上、进口物资5年以上且无使用方向的积压物资，该报废的物资按照废旧物资处置流程及时进行报废处置。
四、结束语
库存控制管理工作在企业管理工作中的重要性是不言而喻的。要做好物资供应中心库存控制管理工作，完成总部所下达的物资储备和库存管理考核指标，重点必须做好以下几方面工作：首先是必须选址建立现代化的陆地仓库，真正做到库存物资统一储备集中管理；其次是加强相关部门责任考核制的执行力度，特别是加强各单位负责人的经济责任制考核；第三是要选择合适的库存控制模型进行更有效的库存控制与管理；最后是加强仓库管理人员的综合素质的提高。高效的库存控制管理是企业创新管理，降本增效的重要工作，只有做好库存控制管理工作，才可以降低库存成本，加速资金流转，提高企业的总体经济效益，也才可以确保企业持续、稳定、健康地发展。
作者：朱兴发单位：中国石油化工股份有限公司上海海洋油气分公司物资供应中心
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企业人才储备计划篇9
现代一些中小型企业，由于资金的限制，抗风险能力低，所以，抓好内部物流管理至关重要，企业的运作中生产、基建所需的物资品种繁多，库存量大，管理要求高，这些物资的合理库存、适宜流通形成了内部物流管理，它通过协调物资和信息在市场、企业、供应商之间的流动，从而使客户的需求得到满足，就是指企业从计划、采购、生产到销售过程中一系列的涉及物资管理的业务。现代物流作为一种先进的管理技术和组织方式，能够有效地提高产业附加值和经济增长的质量。在网络环境下，物流通过对资源的优化整合，更能集约地衔接生产、流通、消费等环节的循环过程。流通的和谐与否关系到企业经营和发展，如何优化内部物流管理、降低物流成本已成为众多中小企业所面临的重大问题。
一、建设现代物流是企业发展的需要
这几年，国内不少企业虽然经济效益增长迅速，但在发展壮大的同时也存在一些不容忽视的问题。例如，经营管理水平不高、费用得不到有效控制，传统商业流通主体多、规模小、信息不畅造成库存滞销、资金周转慢等，这些隐患无疑降低了企业的整体运行质量，改革势在必行。而建设企业的现代物流，目的就是要通过提升物流设施及信息系统的整体水平来优化流程、重组资源、加强管理，从而降低成本、提高效率，实现经营上质的飞跃。
从长远来看，随着国内市场的不断开放，产品和价格竞争日益加剧，只有自身的配送网络足够强大，本土企业才能保持对外资企业的持久竞争力，加强现代物流建设可以说是时不我待。通过现代物流体系的成功运作，我们的企业可以更好地掌握流通渠道、掌控零售终端，由此获得更多更可靠的市场信息和消费者需求，从而提高企业的核心能力和运行效率。换句话说，通过这一努力，我们才能改变目前的粗放型增长方式和低水平管理模式，适应发展的需要，提升企业的整体竞争力。
二、优化内部物流管理的重要性
内部物流管理是保证企业生产经营持续进行的必要条件。企业的生产经营活动，表现为物质资料的流入、转化、流出过程，一旦某一环节不能及时获取所需物资，企业正常的经营活动秩序将被扰乱，其次，内部物流管理决定着企业的销售情况与市场份额，企业能以何种价格提供多少品种和数量的物质产品，决定了企业满足消费者需要的能力，这一能力正是决定企业销售数量和市场占有率的关键所在，由此可见，良好的内部物流管理不仅能够帮助企业健康有序的发展，同时也是竞争性市场营销的有力工具。只有不断优化内部物流管理、降低成本，才能使企业有旺盛的精力极强的生命力立于不败之地实现经济效益最大化。
三、目前内部物流管理的现状
1.内部物流降低成本的作用未被广泛认可。虽然一些企业逐步建立了企业内部的物流系统，但还处于摸索阶段，员工甚至一些领导层对现代化物流还不甚了解，对物流在企业生产经营过程中发挥的降本作用还没有一个完全清醒的认识。绝大部分中小企业都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。
2.内部物流的定位不正确。由于对物流理念的认识不清楚，导致将企业内部物流工作重点定位于为企业生产提供仓储、配送等服务工作上，由过去的生产单位到仓库领取物资转变为物流系统送货上门，在重生产轻经营的企业，为生产增加了一项服务内容。
3.物资供应计划随意性太大。由于存在对物流系统的片面理解，致使一些生产单位不重视自身物资需求的计划性，认为内部物流系统是为生产服务，所需物资应随叫随到，没有给内部物流充足的时间备料，造成临时配送计划量大，不便于合理安排配送车辆，造成车辆、人力等多方面浪费现象，临时计划增多还直接影响到合理安排物资库存，造成物资仓储量增大，资金占用量增大。
4.多头管理严重、专业人才太少。企业内部物流系统对物资计划性的控制力度，往往受到企业基建部门、装备部门、计划经营部门等多个部门的影响，甚至有些物资的计划并不由物流系统制定，由管理部门制定，而管理部门不能及时、全面地掌握物资的使用周期、仓储量、吞吐量等情况，所以无法规律性的核定仓储定额，无法实现经济批量采购。现代企业的内部物流系统，作为一个企业经营管理过程中的新概念，刚刚被认识，我国企业管理层在物流方面的研究也才刚刚起步，大多还停留在摸着石头过河的阶段，物流实际操作经验不足，相关专业理论、管理和技术人才还相当匮乏。目前企业内部物流在装备上，一般只有仓库和运输车辆等基础设施，所以物流设施、专业人才的不足是中小企业的普遍现象。
四、如何降低内部物流成本
1.转变物流观念，将物流重心放到降本上。人们的一切行动取决于思想认识，所以要充分发挥企业内部物流系统的降本作用，必须首先转变对物流系统的认识观念，把企业内部物流定位在以优化企业生产所需物资计划性和物资流通的各个环节上，定位在降低生产成本上，而不应该只是为生产提供全面的服务。
2.规范作业程序，重视物资计划的严肃性。计划是龙头，是一切工作的先锋，物资供应计划编制后要与生产计划、财务计划、基建计划、设备大修计划等各项计划综合平衡，以保证供应的品种、数量和时间符合各方的要求，同时还要适应财务资金的要求。
3.合理采购、合理储备、合理运输。众所周知，企业之间的竞争最后是成本的竞争，而现在生产设备自动化程度越来越高，压缩产品在制造过程中的成本，这种空间越来越小，而材料的采购成本却大有文章可做，采购中对每一项材料都要货比三家，资金稍大的要进行招投标采购，这也是今后发展的趋势。通过招标，从厂商选择、采购价格、合同签订等各个环节，进一步确定招标采购范围和品种，杜绝回避招标、小范围议标及个别行政领导确定厂商等不良现象，从而能够有效地规范部分物资的采购渠道。能进行网上采购的应尽量在网上采购，大力推行网上采购，对网上采购物资信息进行严格处理整合把关，能够求得最大的批量折扣。利用互联网可最大限度地减少人为因素的干预，减少仓储成本和资金占用。
企业人才储备计划篇10
关键词：仓储业；物流；问题；对策建议
一、我国仓储业存在的问题
（一）仓储用地少，仓储成本高，仓库布局不够合理。
由于仓储企业普遍存在投入多、收益率低，能够直接带来的就业机会有限等问题，地方政府往往不愿意将闲置土地用作仓储用地，而是分配给住宅及商业规划区，和能够带来收入、就业增加的企业。不可逆转的城市化进程快速推进，仓库用地随之减少，不断外迁仓库地点。这些因素无形中推高了仓储成本，阻碍了物流业的发展。我国物流协会的数据显示，仓储成本占整体物流成本的三分之一，仓储成本逐年上升，这些现象增加了企业生产成本，抬高了商品价格，降低了消费者生活质量。
（二）仓储信息化程度低，技术发展不平衡。
信息化和以信息化做指导的技术：自动分拣、自动货架和自动识别系统，以及RFiD、条码技术等是发达国家仓储业走向现代化的有效途径。在中国，受人力、财力、物力等条件限制，仓库技术和硬件设备水平相对较低，很难满足急剧增长的现代化仓储需求。如楼房库、立体库等新型库房数量短缺，信息技术、集装技术、配送车辆、拣选技术等急需改造和提升。
虽然20世纪80年代以后，我国仓储技术得到较快发展，但是，各地发展不平衡。目前，我国仓储技术还处在落后与先进并存状况，各仓库拥有的设备水平参差不齐，有的现代化仓库拥有非常先进的仓储技术和设备，如：仓储管理系统、高层货架、；而有的仓库还处在人工作业的原始状态，仓储主要是人工作业，设备老化；企业资金不足，设备更新难以跟上，造成效率低下的同时也带来较多安全问题。仓库设备状况总体水平偏低，且相差悬殊，各仓库作业效率差距较大，这些现象难以提高我国仓储业的综合效益。
（三）仓储管理人才缺失
目前大多仓储企业操作型人才所具备的技能普遍老化，相关专业技能和知识严重落后，缺少复合型人才，已不能适应现代物流业的发展需求。由于我国物流培训和教育起步较晚，虽然一部分具有物流专业知识的大学生已进入相关企业，但是其中绝大部分缺少实践经验，在短时间内很难综合掌握并运用物流技术和管理知识。在仓储人才市场上，不管是在人才的数量还是质量方面，人才的供给不能满足现代仓储业对人才的要求。
（四）仓储管理法制、法规不健全。
在仓储政策法规方面，我国虽已建立了不少仓储方面的规章制度，但随经济的发展和生产力的提高，有些规章制度已经不适应现代市场的要求，需要进行修改。在仓储管理法制方面，我国起步较晚，缺少与仓储产业发展相配套的政策和规划。同时，我国仓储管理从业人员缺乏法制观念，运用法律手段来维护企业和工人利益的意识较弱。
二、我国仓储业发展的对策建议
（一）利用政府规制，合理规划仓储用地，发挥中仓协作用，整合仓储资源。
在现代物流发展进程中，发达国家特别是日本、美国、德国已经形成了一套完整的物流发展体系，在全球范围内其发展经验广为借鉴。我国物流水平较低.目前正处在快速发展阶段，应借鉴发达国家先进的仓储经验，充分发挥政府在物流业发展中的重要作用，发展和完善中国仓储协会的职能，完善物流仓储相关政策法规体系，控制仓储用地，将仓储用地纳入城市规划建设中，加强对公共物流基础设施的支持。中央政府、各级地方政府应制定仓储业导向型发展政策，向仓储业发展落后地区适当倾斜资源，缩小地区产业发展差距。
加强和完善仓储业的统计体系，统计已有和新建各类仓库数量，将仓储规划和建设与当地GDp相挂钩，为建设新仓库提供科学依据，平衡仓库供需市场。降低仓储行业营业税和土地税税率，减少企业负担；制定鼓励发展措施和规划，明确仓储业的发展阶段和目标，为仓储业发展创造公平的市场环境。在形成规范的良好的市场文化和市场秩序后，放松政府规制，发挥市场竞争机制作用，以形成良好的公平的竞争环境。
（二）提高仓储的机械化和信息化水平
实现仓储现代化是建立在先进的基础设施和自动化功能之上的。我国仓储企业应结合自身特点和现状，积极引进先进仓储技术和设备，如：可进行射频扫码的叉车、温控装制、自动化货物传送装制、监控装制、可存放不同种类货物的货架、有效的作业平台、喷淋装制、高平台的立体仓库等。
实现仓储现代化的有效手段之一是搭建信息网络平台，综合运用现代信息技术手段和科学管理方法，合理有效地指挥、组织物资的入库、出库、储存、装卸、搬运、等各项活动，实现作业的高效率、高质量目标，取得良好的经济效益。同时，加强对高科技设施和技术操作人员的培养，同时提高实践能力和理论水平。
（三）重视对仓储人才培养，制定人才战略，加快人才培养和引进。
首先，社会、企业、学校等各方面要高度重视仓储现代化人才的培养工作。仓储企业应加大对现代化仓储人才的重视程度和培训力度。根据企业自身的发展战略和业务运营需要，有针对性地制定培训规划和课程，加强教师队伍建设，规范管理，确保培训人才质量。
仓储企业应主动制定相应的人才吸引战略，对于企业生产业务急需的人才，应积极通过与学校建立合作关系等方式及时引进。同时，更应积极采取鼓励和激励机制，留住企业已拥有的优秀人才，避免自身人才流失。（作者单位：1、2山东大学经济学院；3、山东大学管理学院）
参考文献：
［1］吴会杰,李菁.我国仓储行业发展的现状、原因及对策分析——以发达国家仓储行业发展为例［J］.对外经贸实务,2011,(8):81-84.
［2］孙立新.物流仓储业存在的问题及发展对策［J］.中国市场,2007,(49).
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