新媒体运营月度总结篇1
在资本运作过程中,上海新华发行集团创造了“股权收购+资产置换+股改”这一全新的上市方式,而解放日报报业集团通过国有股权划拨等形式控股上市公司,由此实现主要媒体经营性资产的整体上市,成为国内省市级党委机关报媒体集团上市“第一股”,媒体集团取代政府部门逐渐成为新华传媒的主导者。新华传媒这种连环借壳上市方式,是现有体制下媒体资本运作模式的创新和突破,对我国传媒业探索适合自己的资本运作路径具有十分重要的示范作用和借鉴意义。
上海新华发行集团推进改制与借壳上市
新华传媒的前身是上海新华发行集团,集团公司成立于2000年6月,由上海新华书店、新华书店上海发行所、上海书城、上海音乐图书公司、中国科技图书公司等34家企业经过资产重组而成。集团从2004年起分三步走完成了企业改制,由国有独资企业转变为我国图书发行业首家混合所有制的企业集团。集团51%的股权由上海市委宣传部所属上海精文投资有限公司、解放日报报业集团、上海世纪出版集团、上海文艺出版总社、上海文化广播影视集团联合持有,形成了比较合理的法人治理结构。
上海新华发行集团于2006年4月剥离部分优质资产,并融进上海故事会传媒有限公司、上海联市文化发展有限公司、上海久远经营有限公司、上海炫动卡通卫视传媒娱乐有限公司、上海东方书报刊服务有限公司的部分或全部股权,组建新华传媒股份有限公司。新华传媒是新华发行集团的主要利润来源。上海新华发行集团在改制过程中,创造性地将《职工分流安置方案》改成了《职工权益保障方案》,为了支持企业改制,从国有股权转让款中划出2亿元人民币作为改制职工权益保障资金,专款专用,这为其他企业改制树立了一个良好的榜样。
上海新华发行集团在改制成功之后,通过资本运作成功借壳“华联超市”上市。华联超市股份有限公司是全国著名的以销售物质产品为主的大型超市公司,1994年2月上市交易。2006年5月华联超市公布资产重组及股权分置改革方案,公司将持有的除尚未使用完毕的募集资金48331.33万元以外的全部资产、负债及业务,与上海新华发行集团有限公司直接和间接持有的上海新华传媒股份有限公司100%股权进行置换。同时,公司吸收新华传媒并更名为“上海新华传媒股份有限公司”,原新华传媒实体不再存续,公司承继新华传媒全部的资产及业务。根据公司的股权分置改革方案,新华集团将采取“资产置换+现金对价”的组合方式向全体流通股股东执行对价安排。资产置换方案为:公司股权分置改革与重大资产重组相结合,即新华集团与直接和间接持有100%股权的子公司上海新兴商务服务有限公司,将其合计持有的新华传媒100%股权与公司除尚未使用的募集资金以外的全部商业类资产(含负债)进行资产置换。
“新华传媒”的上市,是在我国资本市场实施股权分置改革和上海市国有资产进行战略性重组的背景下进行的。新华发行集团推出了“股权收购+资产置换+股改”这一具有创新意义并多方共赢的方案,通过资产重组与置换方式成功借壳上市。2006年8月,上海新华集团收购华联超市1.183亿股股份,占公司总股本的45.06%,成为公司第一大股东。经过资产置换,公司主营业务由原来的经营连锁超市业务变更为经营文化传媒业务,公司名称变更为新华传媒,其商业模式也发生相应改变,成为a股市场上第一只真正意义上的出版类传媒股票。
新华传媒成功上市只是其整合上海市委宣传部下属文化传媒资源的开端,新华传媒上市后确定的发展思路,就是从现有图书主业向综合传媒集团拓展。
定向并购整合解放日报报业集团经营性资产
新华传媒借助于上市公司这个平台,展开资本运作。2007年4月24日新华传媒公布定向增发公告,公司计划向特定对象解放日报报业集团和上海中润广告有限公司发行股票,其中解放日报报业集团将按照有关文化体制改革政策,把政策允许进入上市公司的所属传媒经营性资产全部注入新华传媒。此次发行规模不超过1.3亿股,拟收购资产的价值估算为20.6246亿元。新华传媒向解放日报报业集团发行股票购买其资产主要包含:上海申报传媒经营有限公司100%的股权,上海晨刊传媒经营有限公司100%的股权,上海人才市场报传媒经营有限公司100%的股权,上海地铁时代传媒发展有限公司57.5%的股权,上海房地产时报传媒经营有限公司100%股权,上海解放教育传媒有限公司100%股权,上海风火龙物流有限公司100%股权,上海中润解放传媒有限公司40%的股权,上海解放文化传播有限公司51%的股权。而新华传媒拟向上海中润广告有限公司发行股票则将主要用于收购其持有的中润解放60%的股权。增发公告指出,重组的目的是进一步增强公司的竞争实力,“借助新华书店、解放日报报业集团下属报刊、中润解放的品牌优势、资本优势,进军全国市场,成为跨区域的传媒上市公司”。
2008年6月16日,新华传媒公告称,其控股股东上海新华发行集团,已按上海市委宣传部的要求进行股权调整,解放日报报业集团及其全资子公司上海新华书店投资有限公司,通过无偿划拨受让新华发行集团23.46%的股权,从而累计持股50.8%,实现了主要媒体经营性资产的借壳上市,进而成为新华传媒的实际控制人,新华传媒的演变将更多反映解放日报报业集团的发展战略。新华传媒主营业务将从图书发行业务为主转变为图书发行、报刊经营、广告、物流配送等,为构建综合性上市传媒集团奠定坚实的基础。
新华传媒作为解放日报报业集团唯一的资本运作平台,拥有了更大的发展空间。解放日报报业集团承诺将所拥有的消费服务类、专业类报刊的经营业务和人员,与上海风火龙物流有限公司相同或相似的报刊发行业务和人员,与上海中润解放传媒有限公司相同或相似的广告业务和人员全部注入上市公司,在政策许可的条件下,还将解放日报报业集团下属党报、党刊和时政类报刊经营业务注入新华传媒。2010年7月31日,新华传媒公告,拟将所持上海嘉美信息广告有限公司100%股权以股权增资方式对解放日报报业集团所属的上海新闻晚报传媒有限公司进行投资。投资完成后,新华传媒将持有新闻晚报传媒部分股权,新闻晚报传媒将持有嘉美广告100%股权。
新华传媒将其发展战略调整为“打造无线阅读体验的数字平台和实体平台”,盈利模式也调整为分账模式。新任董事长陈剑峰表示,新华传媒要以现有的两大业务为核心,完善数字平台与实体平台的建设;同时要通过产业链延伸和创新业务形态提升公司的市场竞争力;以低成本或资本运作手段实现全国性扩张。新华传媒通过了以手持移动阅读终端的硬件作为切入点投资数字发行平台暨阅读器项目的议案。2010年4月29日,新华传媒和解放日报报业集团、易狄欧合资成立上海新华数字阅读传媒公司,推出了自有品牌“亦墨”电子阅读器,正式进军移动手持阅读终端运营领域。着力打造网上数字内容发行平台――“新华e店”,启动与实体书店的全面联动,逐步拓展外部渠道。公司现已完成与110多家出版社全面线上、线下图书发行以及500多家出版社单项合作协议的签订。
新华传媒成为上市公司后,严格按照现代企业制度要求建立健全了公司治理结构,全面提升公司治理水平,随着越来越多的经营性资产的注入,业务范围从单一化走向多元化,新华传媒的组织结构发生了很大变化。2008年4月,新华传媒正式组建了股份制的管理机构。根据实际情况,同时又考虑到各下属独立公司自主运行的需要,新华传媒确定了总部的8大职能:企业战略、财务管理、人力资本、法律事务、绩效考核、投资、信息管理、品牌管理,这是一种偏向战略型的集团管控模式,即对关键人员及财务进行管控。如何发挥集团整体的协同效应,同时又保证众多子公司在各自所属领域颇具优势、充分竞争,是新华传媒面临的一大挑战。
新华传媒的主营业务与经营业绩
新华传媒以解放日报报业集团报刊经营和广告为主体资产,其主营业务为文化传媒市场运作,目前形成了广告、媒体经营、图书发行、物流配送和电子商务等五大业务板块。
一是广告:公司下属的上海中润解放传媒有限公司是《解放日报》、《新闻晨报》、《申江服务导报》等报刊的广告总商,公司与文汇新民联合报业集团合资的上海新民传媒有限公司是《新民晚报》、《文汇报》等报刊的广告总商,通过上述两大平台实现了不断整合上海平面广告市场,拓展跨地域、跨媒体的业务。
二是媒体经营:公司拥有《申江服务导报》、《房地产时报》、《人才市场报》、《上海学生英文报》、《i时代报》、《晨刊》等“五报一刊”的独家经营权。
三是图书发行:拥有全资子公司上海新华传媒连锁有限公司,其中公司所属的新华书店连锁是上海地区唯一使用“新华书店”集体商标的企业,在全市拥有大型书城、中小型新华书店门市等大中小不同类型的直营网点近200家,拥有中小学教材的发行权,今年新获得上海市中专职学校教材的总发行权,图书零售总量占上海零售总量的65%以上。
四是物流配送:所属上海风火龙物流有限公司建立起“投递、信息、销售”三位一体的现代平面媒体直销网络,开创了“发行+物流”的全新配送模式。
五是电子商务等其他业务。
新华传媒主要收入来源于报刊经营、广告和传统发行业务,根据8月27日公布的2010年半年度报告,上半年实现营业收入9.88亿元,净利润8925万元,基本每股收益0.10元,收入略有下滑,综合毛利率基本稳定,主要原因是报纸广告业务下滑,上半年报纸广告及发行业务实现4.62亿元收入,比上年同期下降12.2%,毛利率同比下降1%,进而导致公司的营业利润同比下降19%,依赖于投资收益和补贴收入,公司业绩下降幅度为11%。而传统发行业务稳定增长,仍是公司重要盈利来源,上半年图书、音像制品、文化用品销售收入总额增长4.6%至4.69亿元,其中图书销售收入增长7.7%至3.89亿元。新媒体业务正在探索和运营中,对公司业绩贡献甚微。
控股集团向上市公司注入传媒垄断经营资源并展开关联交易,使之成为上市公司利润的重要支撑,新华传媒与母公司之间存在合理的关联交易,根据2010年半年度报告,上半年内新华传媒向控股股东及其子公司销售产品和提供劳务的关联交易总金额1,522.88万元。新华传媒前三大股东分别是新华发行集团有限公司、解放日报报业集团和上海中润广告有限公司。
注释:
①资料来源:上海新华传媒股份公司网站
②③资料来源:《新华传媒2010年半年度报告》
新媒体运营月度总结篇2
[摘要]：
本文分别从媒体管理体制产业化变革的政策进程与实践推进、电视资本运营的理论探索、电视产业集团化浪潮的问题反思等三个方面，对中国近十年来的广电体制改革进行了回顾与总结；认为无论对于管理者、实践者，还是理论学家，迄今为止并未就电视产业化进程的理论进路与资本经营，达成统一、明确的认知；今天的中国广电产业体制改革在诸多矛盾问题的交织与困扰中，已经进入到了产业体制改革的“冷冻时期”。
一、电视管理体制产业化变革的政策推进与实践回顾
2000年前后，中国电视产业在经历了行政事业管理和事业/企业双轨制管理两个发展阶段的徘徊与渐进过程之后，产业化发展的政策指向和实践运行都步入到一个新的历史阶段。1999年11月，国务院办公厅转发了信息产业部和国家广电总局《关于加强广播电视有线网络建设管理的意见》（即国办[1999]82号文件），从行业结构上引导并促进有线网与无线台进行合并，并在具体的操作实践层面，明确提出了广电媒体应该跨地区、跨行业经营的指导原则。这个文件的出台为后来电视运营的产业化变革和电视媒体内部管理机制的产业转型提供了切入的契机，因此也被业界人士和行业专家认为是政府广电管理高层锐意进取，改革原有广电系统零散化分割格局、促进新一轮体制变更的纲领性文件。
与此同时，以《中国广播电视学刊》、《现代传播》、《电视研究》等为代表的电视专业期刊，也集中刊发了一批旨在探索广电管理体制产业化变革的理论文章，在学术层面上推动着广电体制产业化变革的实践进程与观念深化。从1999年到2000年，周鸿铎的《对广播电视产业化、集团化的认识和采取的经营策略》（《视听纵横》1999年第2期）、《广播电视产业化、集团化道路的实践和理论依据》（《现代传播》1999年第5期），高福安的《关于我国媒体经营的类型与研究》（《现代传播》1999年第5期）、《市场经济条件下媒体经营管理思路》（《现代传播》1999年第6期），郭荣生的《电视经济：一条快速发展的路》（《中国广播电视学刊》1999年第1期）、龙佑云的《谈广播电视的产业属性和即将到来的产业格局》（《中国广播电视学刊》1999年第2期）、梁和的《产业化经营是电视业发展的趋势》（《中国广播电视学刊》1999年第5期）、朱建飞的《产业经营：中国电视跨世纪的抉择》（《电视研究》2000年第1期）、尧风的《电视产业经营的必然性与相关条件》（《电视研究》2002年第2期）等文章先后刊出。这些评论者以观察员、理论家和实践者的身份借助学术论文化的表达方式，在广电管理行业政策产业化变革呼之欲出的关键年份，向媒体实践领域也向广电政府管理层表达着自己的话语诉求和问题意识。
2000年11月17日，国家广电总局下发了《关于广播电影电视集团化发展试行工作的原则意见》（即广发办[2000]284号文件），明确了在保持宣传任务为中心不变的前提下，组建集多媒体、多渠道、多品种、多层性、多功能于一身的广电传媒集团的行业发展指导方针。同年底，全国第一家省级广播影视集团湖南电广传媒集团成立。第二年8月，中共中央办公厅和国务院办公厅又联合下发了《关于转发中央宣传部、国家广电总局、国家新闻出版总署〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的通知》（即中办发[2001]17号文件），正式明确了积极推进传媒集团化改革，组建大型新闻传媒集团的目标，并对组建广电集团的原则、体制、融资、运营目的等进行了全面明确地界定，该文件因而成为助推中国电视产业集团建设的里程碑。同年，国家广电总局印发了《关于积极推进广播影视集团化改革的实施细则（试行）》（广发办字[2001]1452号文件），对广电集团的管理结构与运作制度、宣传任务与企业创收等方面进行了细则指导。
在此前后，随着中共中央十六大和十六届三中全会的召开，文化产业和其体制改革作为重点内容，在两次会议形成的决议报告及相关文件中被多次提及。“完善文化主业政策，支持文化产业发展，增强我国文化事业的整体实力和竞争力”，作为文化体制改革的总体目标，第一次在国家总体发展战略的宏观层面上受到关注。2003年，中共中央办公厅、国务院办公厅《转发〈中共中央宣传部、文化部、国家广电总局、新闻出版总署关于文化体制改革试点工作的意见〉的通知》（即中办发[2003]21号文件），更进一步地对文化体制改革提出了明确要求。在21号文件的指导方针下，国家广电总局制定并了《广播影视体制改革试点工作实施方案》及配套的相关文件，审核批复了浙江广电集团、山东广电总台、南京广电集团、厦门电视台、深圳电视台、中国电影集团公司、长春电影集团公司等7家试点单位的体制改革实施方案，审核批复了广东南方广播影视传媒集团和峨眉电影集团组建方案，将广电行业的集团化体制改革试点工作全面推开。
在中央战略决策导引、业界实践探索和理论界观点争鸣三者的合力推动下，2003年12月，国家广电总局公布了《关于促进广播影视产业发展的意见》，分别从当前广播影视业发展面临的形势、发展广播影视产业的指导思想和基本思路、发展广播影视产业的相关措施等三个方面，论述了中国广播影视业改革与建设的产业思路。这也是国家广电管理系统高层对中国电视行业的产业化变革，所进行的第一次详细全面地阐述。《意见》分析了中国电视业目前的发展现状：电视台电台1900多座，电视节目2000多套，节目制作机构近900家，年产剧作1000多部10000余集，系统收入514亿元人民币；并进而指出，从1982年到现在，我国的电视媒体已基本实现了从依靠财政拨款生存到自收自支、自我营生的历史性转变。在《意见》中，“根据社会主义精神文明建设和社会主义市场经济发展的要求，按照广播影视产业的特性和规律，以发展为主题，以体制机制改革为动力，以结构调整为主线，以科技创新为支撑，以依法管理为保障，以增强活力、壮大实力、提高竞争力，繁荣和发展社会主义先进文化、满足人民群众日益增长的精神文化需求为目的”的产业化指导思想被明确提出。[1]围绕这一指导思想，电视产业化发展的基本原则、基本思路和重点内容及相关措施得到逐一阐释，这一文件的出台，也标志着我国电视产业发展思路和政策导向的最终明确。
二、电视资本运营的理论探索与争鸣
电视产业化发展政策的明朗和实践探索进程的加快，带动着电视资本运营理论研究的持续升温。1999年11月，《光明日报》在第五版“文化风云”栏目发表了刘志远的文章《影视资本市场亟待发展和规范》。在这篇篇幅不长的短论中，作者指出影视业作为“新兴产业”、“黄金产业”、“朝阳产业”，虽然发展潜力巨大，却由于资本市场发育不良、产品交易市场不完善、产业结构不合理等因素，导致其发展状况难以令人满意。针对这一问题，文章分别从“运用市场经济规律发展我国影视业”、“发育资本市场，建立影视产业投资基金”、“完善影视产品交易市场体系，创造一流产品”、“组建影视产业集团，提高国际竞争力”等四个方面具体分析了中国影视业资本运营当前所面临的问题与挑战。其中所提到的“缺乏市场经济意识”、“行政干预、封闭式运作”等，看法尖锐而又切中肯綮，在很大程度上反映了当时中国影视业发展所面临的资本市场运营现状。文中所提倡的“形成产业规模”、“实行制作与播出分离”、“利用资本市场，合理配置影视产业资源，并通过有效地融资手段来推动中国影视业发展”、“充分发展人才的积极性”、“以资本为纽带，实行强强联合，组成强大的具有国际竞争力的影视产业集团”等[2]，都成为了以后电视产业改革和资本运营理论研究的重点方向与问题所在。
进入2000年以后，随着广电集团化呼声的升高，电视资本运营的理论研究也迅速呈现出了深化、细化的发展趋势，并开始由单纯的理论研讨向实践运营层面过渡。该年度，《中国广播电视学刊》在第3期上刊发了中央电视台台长赵化勇的文章《深化改革开拓进取》。在文中，作为业界精英和代表人物的赵化勇，针对中央电视台的当下运营情况及未来发展前景，鲜明提出了“大力推进频道专业化进程”、“进行电视节目制作与播出分离的改革尝试”、“全面推进成本核算工作”、“推进建立以全员聘用制为核心的人事管理机制”、“加快建立‘第二经济支柱’（广告为第一支柱）”[3]的运营理念和整体变革策略。相比较之下，此处的电视资本运营实际已经扩及到了电视产业运营的方方面面，而不再仅仅只局限于传统意义上的“资金”概念。由于中央电视台作为国家电视台的标杆作用和示范效果，它在电视资本经营理念上所提出的变革主张，也无疑地成为了全国各地方电视媒体效法的对象。
在同一期杂志上，还刊发了山东胶州广播电视局王政林、周建明的文章《广播电视产业经营的初步实践》，对电视媒体优化资源配置、推行集约化经营和引入竞争机制、改变用人制度、调整原有局台机构设置、实行制片人制度等问题进行了分析和评述。[4]此后，刘占华《开拓广播电视节目资料管理的新思路》（《中国广播电视学刊》2000年第5期）、林涛《从资本整合到资本运营——关于广电集团化的一点思考》（《中国广播电视学刊》2002年第3期）、卜彦《电视产业金融资本的运营》（《中国广播电视学刊》2002年第12期）、王刚健《成本预算与成本经营——电视产业发展的重要措施》（《中国广播电视学刊》2004年第9期）等一批文章先后发表。这些文章从不同角度和不同侧面出发，推进并深化了电视产业运营中资本经营的研究工作。
其中，国家广电总局发展研究中心李岚的文章《广电产业集团运营效率评估理论探讨》，结合广电行业2000年以来集团化发展中的实际问题，对电视媒体资本运营现状和其效益评估体系的建立进行了反思与构建。[5]这篇文章提出，应该从健全公司法人治理结构、实行有限财产责任、建立保障各方利益的分配机制等几个方面，对现有集团管理运营制度进行制度创新。在广电集团内部运作机制的效率评估上，她主张从经营模式及其运作、支出结构及其运作、收入预期及其运作等三个方面着手，进行严格评估。这一观点，是对2000年以来广电集团化浪潮建设中所出现的问题的深刻反思，也是对广电产业改革由速度型向稳健型转轨的恳切理论建议。文章还从产业链打造的角度，考量了中国广电集团市场价值的评价体系建设现状，并将电视媒体品牌的无形资产纳入到了评估体系的范围中来。这篇文章是中国电视产业化发展初期，就资本运营和体制监管进行深度剖析的，极富创设性的理论探索论文之一。
在电视产业进行资本运行理论探索的过程中，民营公司的出现也是一个不容忽视的重要方面。2003年12月31日，国务院办公厅下发的105号文件，在第10条中明确规定了以下内容：“鼓励、引导社会资本以股份制、民营等形式，兴办影视制作、放映、演艺、娱乐、发行、会展、中介服务等文化企业，并享受同国有文化企业同等待遇”[6]。次年8月，国家广电总局颁布了《广播电视节目制作经营管理规定》，在第五条中明确肯定了社会组织和企事业机构可以设立广播电视节目制作经营机构，或从事广播电视节目制作经营活动。[7]随着民营电视在产业格局中合法地位的正式确立，民营电视资本运营也成为整个产业理论研究中的受人关注的焦点内容之一，《中国民营电视公司现状报告》（李幸、汪继芳主编，中国社会科学出版社2002年出版）、《解析中国民营电视》（陆地著，复旦大学出版社2005年出版）、《中国民营影视发展研究》（耿蕊著，湖南大学出版社2007年出版）等专门以民营电视产业运营为研究对象的一批著作也随之问世。这些著作一方面应和着星美传媒、太合影视、浙江影视集团、贵州金天地广告节目有限公司等民营公司的快速发展情势，一方面也扣合着中国电视管理体制改革制作/播出分离浪潮的推进，在整体上促生了产业理念研讨多元化发展局面的形成。
这一时期，较早介入媒介资本运营研究领域的周鸿铎也先后出版了《传媒产业资本运营》（经济管理出版社2003年出版）、《传媒经济导论》（经济管理出版社2003年出版）、《媒介产业制度论》（北京广播学院出版社2004年出版）等著作，对包括电视在内的中国媒介资本运营进行了系统化地研究。2006年，中国传媒大学出版社推出了黎斌编著的《中国电视业资本运营系统分析》，该书在继承原有电视媒体资本运营理念的基础上，首次将系统模型、耗损结构、产业经济学框架引入到了中国电视传媒产业改革的理论研究中来。在对中国电视现状进行具体评估的基础上，《中国电视业资本运营系统分析》不但揭示了中国电视资本运营系统的演进特征，而且还进一步提出了中国电视传媒资本运营的整体推进、价值集成和风险控制等对策建议。
2006年，复旦大学出版社出版的《传媒资本运营》（谢耘耕著）则第一次对包括电视在内的中国传媒资本运营的现状和未来提出了相对完整的框架。作者运用经济学、管理学、新闻传播学等学科的理论和研究方法，结合国际传媒资本运作的经验，对我国传媒的资本运营进行了系统的理论研究，分别就传媒资本运营的发展、传媒融资、传媒并购与反并购、并购后的整合、传媒收缩战略、传媒无形资本运营等方面等进行了分析和探讨，在同时期的媒介资本管理著作中，具有着开拓性意义。次年7月，重庆广电集团总台台长李晓枫主编出版了《中国电视传媒资源整合》一书。围绕“传媒资本运营”这一重点主题，全书从理论框架、宏观层面、微观层面等视角出发，对我国电视业广播电视体制改革进行了深入地分析研究，并在“电视传媒资本运营”的理论构建、国外传媒经验借鉴和国内电视业的资源整合等层面提出了富有启发性和重要借鉴意义的理论建议。其中，最有代表性的是“一体多元”产业格局及其经营思想的提出。围绕这两个问题，编者阐述了以播控环节为中心，向电信行业、图书及杂志市场寻求合作的综合化电视产业经营思路，并着意强调在在现有语境下推行“国资为体、资本多元”，“公益为本、经营为用”[8]运营理念的必要性与可行性，在较高的理论层次上总结了七年来中国电视资本运营和理论探索所取得的发展与进步。此外，这一时期涉及电视资本运营的理论著作还有曹鹏/王小伟主编的《媒介资本市场透视》（光明日报出版社2001年出版）、赵曙光/耿强合著的《媒介资本市场——应用导向的分析》（湖南人民出版社2003年出版）、严三九/黄飞珏著《媒介管理学概论》（西南师范大学出版社2007年出版）、赵曙光/张志安著《媒介资本市场案例分析》（华夏出版社2004年出版）等。这些著作也都在不同维度和不同层面，或专门论述或顺带提及，探讨了电视产业资本经营中的相关问题。
三、电视产业集团化浪潮与体制改革的理论反思
在电视资本运营的探讨中，2001年4月，中国证监会了新版《上市公司行业分类指引》。在该文件的上市公司名册中，传播与文化产业被定为13个基本门类之一。隶属于这一门类的音像、出版、广播电视电影、艺术、信息传播业等5个大类，都被视为可以上市经营的各二级产业门类而名列其中。这个分类的出台，向中国广播电视业传递了三个重要信息：一是明确承认广播电影电视是一个经济产业门类，二是明确宣示了广播电影电视业可以上市经营，三是已经上市的广播电影电视电视可以放心大胆地经营。[9]其实这个文件的出台，和当时中央两办相关文件的精神是存在某些冲突之处的，一是在对待国外资金的态度上，二是在对待上市问题的态度上。这两个问题所反应出的，实际上也是广电行业推行集团化，实行产业改革后最终属性的判断问题，也即是“企业”还是“事业“的问题。其实，从1999年6月，全国第一家广播电视集团无锡广播电视集团成立算起，这个问题就一直是隐藏在产业化和集团化浪潮之后的软肋所在。这个问题或明或暗地始终制约着广播电视产业集团化的推进，也是向制约广电集团化更高层级和更稳健姿态发展的最大难题。同时，它也也是困扰研究者和批评者的最大问题和理论探讨的症结所在。
无锡广电集团在成立之时，实行的就是局机关和集团合一的运行体制，行政与业务混杂，事业与企业管理双轨并存。在无锡广电集团成立一年后，2000年年底，国家广电总局发文正式向全行业推行广电传媒集团化建设进程。从这时开始到2004年12月，广电总局叫停集团化浪潮，在五年时间内，中国先后成立了20余家广电传媒集团（包括电影，见下表）。所有这些广电集团，在各种力量的角逐中逐渐形成了局台合一、集团/台合一、独立事业法人、保留行政建制但无法人资格等各种各样的运营模式。这种状况的出现在事实上，形成了对广电体制改革效果的现实挑战。有学者敏锐地撰文指出了隐藏于这些乱象之后的原因，认为其一是电视作为媒介平台和广告平台，在经济利益公益属性二元对立状况下矛盾的市场定位，其二是作为广电管理部门在事业企业属性尚未最后理清并形成恰当处理方案的时候，就以行政手段促进了集团化浪潮的迅速推进，这些简单的叠加虽然促进了电视传媒“做大”的现象，但却并未产生化合作用，各组成成分之间的磨合成本超出了想象。“集团负责人头衔多了几个，党委书记、台长、管委会主任集于一身。从资产规模来看，确实是大了，但从内部来看，多数集团存在机构重复设置、人浮于事、效率不高、责任主体不清等问题。有的集团搞所谓有两个主题、一个板块（主体是集团，两个板块是事业板块、企业板块），部门两三套重叠设置，员工中间收入互相攀比，广告经营与节目公开，相互指责，如此这般的集团怎么能起到整合的效果？”[11]可谓见解深刻，一针见血，点中了广电集团化浪潮化乱象背后所隐藏的深刻的利害冲突和体制弊端。
2004年年底，广电总局宣布不再组建新的广播电视集团，并对已经组建的集团进行经营性资产的剥离，这一举措也在一定程度上体现了管理层对电视产业集团化浪潮的反思与调整。随着这一决定的出台，北京市广播电视管理体制在2005年3月进行了结构调整。原北京广播影视集团所属的两台、音像资料馆和广播电视监测台等公益性单位划出，作为广播电视局下属的事业单位运营，而其宣传与干部人事管理工作，也交由市委宣传部和上级政府部门统一管理。对于全国已经成立的众多广电集团，广电总局提出若要保留单位的事业属性，就必须剥离集团内的经营性资产，并建议将集团更名为广播电视总台。在对以上情况进行总结分析的基础上，论者陈正荣在文章中指出在现有甚至未来的一段时间内，广电体制的产业化改革都将难以取得大的进展，从而进入集团化浪潮的“冷冻期”。其中的原因在于：一、电视台事业/产业的一体两栖功能很难断然分离；二、实际运营过程中节目和广告难以分离；三、于条块分割/分头管理，导致广电业管办在运营层面也难以分离。[12]正是由于以上这些难以彻底厘清的关系，迫使电视产业集团化浪潮不得不暂时放缓，甚至停顿一段时期。
中国广电产业化进程中的集团化现象，不但引发着大陆学界的广泛关注，同时也引发了台湾研究者的学术兴趣。这其中，台湾政治大学赖祥蔚博士的学位论文《中国大陆广电集团的政治经济分析》（彭怀恩/关尚仁指导，2002）最值得关注。在这篇旨在研究中国广电集团形成动因的论文里，作者从全球经济和媒体产业发展趋势出发，结合中国的“入世”背景，探究了中国广电集团何以出现，以及政府层面为何提出集团化政策的原因。在作者看来，大陆广电集团的形成同西方媒体集团多出于市场自然形成的模式不同，它们受到的助力更多的是经济和政治的双重合力，来自国家政治层面的主导性因素更多一些。这篇论文以政治经济学为切入口，结合经济学家mosco的理论母数与结构化理论、发展国家论、新制度论等论述，对中国广电集团化进行了别具视角的分析。除了这篇博士论文外，赖祥蔚还先后发表了《湖南广电集团的政治经济分析》（《中国大陆研究》46卷第4期，2003/07）、《广东广电集团的政治经济分析》（台湾铭传大学“掌握学术新趋势接轨国际化教育国际学术研讨会”，2003/12/18），分别对湖南广播影视集团的成因和广东省组建广电集团的可能性进行了政治经济学分析。在结合实例具体分析的基础上，以结构化理论，分析了集团个体和整个广电行业结构之间变迁的相互影响，在商品化、空间化、结构化及娱乐化的审视维度上，分析深刻见解独到。此外，这一时期专门以广电集团为研究对象的著作或博士论文还有王宇的《中国广电集团发展研究》（北京广播学院博士论文，曹璐指导，2002）、虞国胜的《中国第一家广电集团的报告》（文化艺术出版社，2004）及陈炜的《城市广电集团发展战略》（东南大学出版社，2008）等专门著作。
除了对集团化的理论反思，对同时推进的电视频道专业化，也有学者表示出了自己的担忧，复旦大学李良荣在文章中认为，从1996年开始的整个中国传媒业的重头戏就是结构调整与结构转型，其目的是使原来单一的传媒结构变得多元化，从而改变媒体的增长方式。可是，经过近十年的发展这一状况似乎并没有出现。电视频道专业化不但没有带来电视的大发展，反而造成了新矛盾的不断涌现，不同频道同质化、专业频道大众化以及由过度竞争导致的成本高涨、收入下降等问题层出不穷。[13]另外一些学者则从公共领域和社会服务职能出发，对中国电视的产业变革进行了反思，认为由产业化所引发和暴露出来的问题远远不止经营层面，它还辐射渗透到了媒体文化的方方面面。《现代传播》与《新闻大学》开辟专栏，对公共电视问题进行了讨论争鸣。郭镇之、石长顺、谢勤亮等人都先后发表了自己的看法，从而也将电视产业改革的讨论由单纯的经营层面扩展深化到了思想文化领域。[14]
面对一片质疑之声，也有学者认为中国的电视经营与管理体制改革，仍应继续前行；并在对前一阶段经验教训进行总结的基础上提出了“企事分离、政企分离、制播分离”的鲜明观点。[15]现有集团事业/企业“一元体制，二元运作”模式，是很难产生真正地竞争的。“‘一元体制，二元运作’运行模式更适合作为一种媒体转型的过渡性制度安排，不应成为长期性运营模式的制度基础。……对于传媒集团的来说，必须意识到目前进行的重组也只是其发展进程的一个阶段，迟早都要学会在没有垄断特权庇护下的市场化生存。”此外，文章还对国有资产和产权清晰问题进行了理论探讨，如iptV的经营问题、社会民营资本参与节目制作的问题、推动法人治理结构健全的问题等。
对中国电视产业变革十年来所发生的理论争鸣与实践变革进行总结与回顾，我们不难发现，迄今为止人们还并未就产业化进程的理论进路与资本运营，形成一个统一、明确的改革结论，而这，也恰是制约今天电视产业体制改革向纵深方向发展的阻力所在。
[注释]
[1]国家广电总局文件《关于促进广播影视产业发展的意见》（2003年12月30日），载《中国广播电视年鉴》（2004年卷）。
[2]刘志远：《影视资本市场亟待发展和规范》，载《光明日报》1999年11月25日第五版。
[3]赵化勇：《深化改革开拓进取》，载《中国广播电视学刊》2000年第3期。
[4]王政林、周建明：《广播电视产业经营的初步实践》，载《中国广播电视学刊》2000年第3期。
[5]李岚：《广电产业集团运营效率评估理论探讨》，载《中国广播电视学刊》2004年第11期。
[6]国务院办公厅2003年第105号文件。
[7]国家广电总局2004年第34号令。
[8]李晓枫主编：《中国电视传媒资源整合》，中国广播电视出版社2007年版，第247—253页。
[9]陆地：《资本市场与中国电视产业关系的转机》，载《南方电视学刊》2001年第4期。
[10]陈正荣：《集团之后，电体制向何处去？》，载《董事会》2007年第1期。
[11]同上。
[12]陈正荣：《集团之后，电体制向何处去？》，载《董事会》2007年第1期。
[13]李良荣：《从单元走向多元——中国传媒业的结构调整和结构转型》，载《新闻大学》2006年夏季号。
新媒体运营月度总结篇3
一、全权策略
全权策略，即传媒在创办初期，将全部广告经营权卖断给某一家广告商，由其全权经营运作，以求得快速回报。
广告客户选择传媒，会从知名度、影响力、发行量（收视率、收听率、点击率）等各个方面综合考虑。新传媒由于在各个方面都比较欠缺，很难赢得客户青睐，从投入到盈利，往往会经历一个比较长的周期，准备不足的个别传媒以致前功尽弃。采用全权策略，新传媒可以充分利用商在人脉、影响力、客户资源等方面的优势，保证一定的广告收益，用以维持传媒正常运转。
此外，新传媒刚刚成立，在人力、财力、品牌形象、人脉关系等方面相对薄弱，若广告经营完全自主，难免左右支绌。实行全权策略，传媒可以把全部精力用于内容建设，以迅速获取知名度和影响力，打造品牌形象。
运用全权策略，以下几个问题值得注意。
⒈精心选择商
传媒把广告经营权完全转让出去，大权旁落，风险极大。因而，新传媒在转让经营权的时候，一定要从实力、口碑、信誉等各个方面综合考量，慎重选择商。若拍卖权，最好从实力等方面设置竞标门槛。
⒉尽可能缩短期限
全权策略一般是新上市媒体在各方面条件不具备的情况下，不得已而为之的选择。因为这样做会使得传媒失去广告经营主动权，难以维持品牌形象，且有损广告收益。运用全权策略，务必慎重对待，尽可能缩短全权期限。
⒊细化合同，明确双方权益
全权虽然给了商足够权限，但传媒不能完全放权，听之任之。确定商之后，必须与其签订书面合同，细化双方权益，尤其应明确下述问题。
广告违规问题。商所广告一定要遵守法律法规。不然，传媒也须承担相应责任，有些责任对于刚创办的传媒来说，甚至是致命的。
广告结构问题。商不能什么类型广告都，也不能只一种广告。广告本身的类型和结构，会大大影响传媒品牌形象。比如一家报纸全是医疗药品广告，报纸美誉度必然大打折扣。
刊播比例问题。为了维持传媒形象，刊播比例也应该做出规定。如频道每天广告播放不能超过多少分钟，报纸每期不能超过多少版面。
广告质量问题。遵守法规是刊播底线，如果有可能，传媒还应该在广告创作质量方面提出要求。广告信息的品位和质量，对传媒形象亦有影响。
二、免费刊播策略
免费刊播策略，即传媒在创办初期，通过在一定时间内免费为相关客户刊播广告，以此吸引更多的广告客户，实现广告效益最大化。
免费为相关客户刊播广告，新传媒用以刊播内容的时段、版面会相应减少，一定程度降低了在采编、制作、节目购买等方面的运营成本。尤为重要的是，该策略能够带动其他客户投放广告的积极性。所以如此，一方面免费刊播显示该传媒客户众多，效果可期，给了其他客户信心，另一方面，便于吸引免费客户竞争对手刊播广告。一份报纸刊登了中国联通的广告，中国移动、中国电信很可能接踵而至。此外，该策略对于新传媒优化与广告客户、广告商的关系，也大有裨益。
运用免费刊播策略，下述问题值得注意。
⒈用心选择免费客户
首先，免费客户所在行业在传媒广告结构中应占有较大比重。不同类型的传媒有不同的广告结构，不同的媒体也有不同的广告追求。媒体进行广告经营，必须基于传媒类型（报纸、电视等）及自身特性，确定适合自己的主要广告行业。新传媒选择免费客户，必须考虑该客户所在行业是否在自身广告结构中占有较大的比重。如果是，则能够较多地吸引同类客户，具有较大的投资价值。否则，则意义不大。
其次，免费客户应该具有持续投放广告的要求和能力。所谓要求，指该客户所经营的商品或服务，需要不需要持续的广告投放。一般来说，致力于塑造品牌，或者经营长期消费品的客户，具有持续投放广告的要求。反之，一次性售卖品，或一锤子买卖，就没有这种需要。例如，某一个楼盘，卖完了便不再需要做广告；但一个地产开发企业，则会经常性的刊播广告。所谓能力，指的是该客户具备不具备长期投放广告的经济实力。
再次，免费客户应具有一定的影响力，品牌形象良好。对于刚刚进入市场的新传媒来说，品牌形象尤为重要。选择免费客户，传媒必须考虑该客户的品牌形象。知名度高、影响力大、品牌良好的客户，有利于提升传媒形象；反之，则会降低传媒品位。
⒉精心服务，变免费客户为长期客户
维持一个老客户，比争取一个新客户容易得多。运用免费刊播策略，传媒必须精心为所选客户服务，争取变免费客户为长期客户，绝对不能因为不挣钱，便随便应付。否则，不但整个战略失败，还会给客户留下不好的印象。广告刊播必须保质保量。刊播位置、刊播时间不能随意调整，广告大小、广告时长更不能随意压缩。主动为客户提供相关传媒资料。主动将传媒定位、编辑方针以及发行量、收视率、点击率、受众结构、覆盖区域等相关资料真实地呈现给客户，与其建立一种科学、良性的合作关系。帮助客户做好广告效果监测，及时发现问题，及时改进。举办活动，宣传造势，协助客户进行广告策划，尽可能取得好的效果，真正实现双赢。
⒊合理运用，避免损及传媒形象
免费刊播应制定科学的刊播体系，规范运作，不能随便免费、随时免费，以防经营业务混乱。运用该战略，应从执行时间、适用范围、客户评选等各个方面予以统筹规划，避免无章可循、手忙脚乱。
任何战略的施行都有一定的针对性。运用免费刊播战略，应该认真分析市场形势，找到自身广告经营软肋，有的放矢，有针对性地采取策略。例如某一新创刊报纸，试图吸引房地产广告，就可以有意识地选择房产企业免费刊播广告，以此形成聚集效应，吸引更多地产客户。
三、传媒结盟策略
传媒结盟策略，即新传媒通过与其他媒体结成战略联盟，资源共享，利益均沾，以此增强竞争优势，更快打开市场，获得广告收益。
⒈传媒结盟对新传媒广告经营的意义
①有助于新传媒快速提高知名度
新传媒刚进入市场，无论对于广告客户、广告商，还是受众，都非常陌生。靠传媒自身逐步积累影响力，周期很长，成本很高。与具有较高知名度的传媒结盟，新传媒可以“嫁接”对方品牌优势，“捆绑”传播，迅速获得知名度。
1999年4月9日，郑州《城市早报》（前身为《国际经贸报》，现并入《大河报》）创刊。前四期，该报借助《大河报》发行网络，向《大河报》郑州市区十多万订户免费赠阅①。在原有宣传攻势的基础上，此举进一步扩大了影响，壮大了声势。
②有助于获得广告客户信赖
背靠大树好乘凉。借用成熟媒体的品牌影响力，新传媒能够快速博得广告商的信赖。借助于《大河报》这一河南地区强势传媒，1999年4月创刊当月，每周两期的《城市早报》在远未树立起品牌的情况下，广告经营额达到46万元。《大河报》品牌影响力功不可没②。
③有助于快速进入目标市场
利用已有传媒在某一市场中的影响力，新传媒可以快速进入目标市场，扩大市场份额。
分众传媒（Focusmedia）是中国生活圈媒体群的创建者，2007年7月分众传媒成功登陆美国naSDaQ，成为海外上市的中国纯广告传媒第一股。
2005年10月，分众传媒收购占据全国电梯平面媒体市场90%份额的框架传媒（Framedia），进入社区平面媒体领域。这一网络成为分众生活圈媒体群的重要组成部分。
2006年3月，分众传媒全资收购北京凯威点告公司，启动“分众无线”手机广告媒体品牌。
2007年3月，分众收购好耶广告网络，结盟购房者网站，迅速在网络广告领域求得一席之地。
分众传媒的扩张之路，就是不断与已有传媒联盟，快速占领目标市场。分众传媒每进入一个市场之前，都是
这个市场的新传媒。而与该领域的已有传媒结盟，使得分众传媒大大加快了占领目标市场的进程。
⒉传媒结盟的运作模式
①与集团内部传媒结盟
一般来说，同一集团内部的媒体在定位方面会有区别，不存在直接竞争。因而，与集团内部传媒结盟，是新传媒创办伊始最常用的策略，也是最可行的策略。《城市早报》与《大河报》的合作，就是这一模式的典型例证。
2003年11月18日，《新京报》在北京创刊，“一出生，就已风华正茂”③。所以如此，很大程度上缘于《新京报》背后的南方报业传媒集团与光明日报报业集团在人力、物力、宣传、财力等方面的鼎力配合。
②与不同类型传媒结盟
不同类型的传媒一般没有直接竞争，便于结盟。
2004年9月1日，《东方今报》于郑州创刊，以河南中心城市和广大城镇的城市人口为读者对象。创刊之后，《东方今报》与河南电视台、河南广播电台等广电媒体，在新闻资源、广告经营方面展开深度合作。河南电视台8个频道、河南人民广播电台8个频率与《东方今报》一起形成了媒体资源互动优势和立体联动优势。《东方今报》充分利用优势，先后成立了河南广电传媒楼市工作室、河南广电传媒汽车工作室，相继与河南电视台、河南人民广播电台合作，开展了“中原地产十年辉煌大型系列活动”、“2004河南最佳汽车经销商评选活动”等。
2004年9月，即创刊的第一个月，《东方今报》征订量就突破15万份。11月8日，即创刊的第69天，经河南省公证处公证，当天发行量突破30万份。
在广告经营上，《东方今报》创刊当月广告收入就达到200多万元，至创刊的第三个月，广告平均占版率达20%，最高达37.5%④。
③与不同地区传媒结盟
不同地区传媒占有不同的广告市场，一般也没有直接的竞争关系。这一模式不但有助于新传媒快速提高影响力，还有助于开拓异地广告市场。
2004年11月15日，由上海文广新闻传媒集团、广州日报报业集团、北京青年报社共同打造的《第一财经日报》创刊，在上海、北京、广东三地区同步上市。与京沪穗三家强势媒体在新闻、发行、广告方面的联手协作，《第一财经日报》在三地获得了类似在本土的区域竞争优势。
⒊传媒结盟应注意的问题
①慎重选择结盟对象
结盟对象合适与否，决定了战略成败。选择结盟对象，须从对方品牌影响力、品牌美誉度、合作可行性、优势互补性几个方面综合考虑。
②充分利用对方资源
双赢是合作的前提，也是合作的目的。新传媒一方面要给予合作对象力所能及的利益，另一方面必须充分挖掘利用合作对象的优势资源，实现合作效益最大化。
③完善传媒合作形式
合作形式不能一成不变，须结合双方条件、市场状况，不断创新，不断完善，探索最契合双方实际的合作策略。除了信息共享等常规合作形式，共同举办活动、共同策划选题、构建广告刊播联盟，都可以成为传媒合作的方式。
注释
①王振铎、曾兆军：《大河出新图――全息透视大河报》，河南大学出版社，2001年7月，第167页
②李蓬：《中原报战――一位都市报总编的办报手记》，大象出版社，2003年5月，第68页
新媒体运营月度总结篇4
关键词:传媒业;新闻集团;资本运营;启示
一、传媒资本运营概念界定
传媒业资本运营是资本运营的一般原理在传媒领域的具体运用,基本原理与形式和其他行业的区别在于运营主体的特殊性。传媒业以传播媒介与经营实体的双重身份存在,因而对于其资本运营的研究,既要有初级的产品资本运营,又有高级的原型资本运营。
所谓传媒资本运营,就是将传媒所拥有的可经营性资产,包括和新闻业有关的广告、发行、印刷、信息、出版等产业,也包括传媒所经营的其他产业部分,都可视为有经营价值的资本,通过价值资本的流动、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等途径进行运作,优化传媒资源配置,扩张传媒资本规模,进行有效经营,以实现最大限度增值目标的一种经营管理方式。
二、目前国内传媒业资本运营的现状
近几年,我国传媒业通过循序渐进的改革,由先前的完全的事业属性转变为实行企业化管理的事业单位,与此同时西方巨型传媒集团也在觊觎我国传媒市场,在自身变革与外部竞争的双重压力下思考如何通过资本运作扩张规模、整合资源使我国传媒业进一步发展就显得尤为必要和重要。
(一)自身转变
虽然我国的传媒业实现了媒介经营管理的重大转变,但事业单位的性质仍然不可动摇。从两方面来讲,国家对传媒资本运作始终保持着谨慎的态度,例如编辑业务不允许注入上市公司内部;因此各传媒集团进行具体业务操作时会充分考虑国家的相关政策和规定,以免“越雷池”而遭重创。
为了引入竞争机制,由直接管制的制度框架向竞争性市场机制的框架全面或部分地过渡,国务院在《文化体制改革试点中支持文化产业发展的规定》和《文化体制改革试点中经营性文化事业单位转制为企业的规定》两个文件中指出:“党报、党刊、电台、电视台等重要新闻传媒经营部分剥离转制为企业,在确保国家绝对控股的前提下,允许吸收社会资本;国有发行集团、转制为企业的科技类报刊和出版单位,在原国有投资主体控股的前提下,允许吸收国内其他社会资本投资;广播电视传输网络公司在广电系统国有资本控股的前提下,经批准可吸收国有资本和民营资本。鼓励、支持、引导社会资本以股份制、民营等形式,兴办影视制作、放映、演艺、娱乐、发行、会展、中介服务等文化企业,并享受同国有文化企业同等待遇。随后“新闻出版总署关于印发《关于贯彻落实〈关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见〉的实施细则》的通知”则打破了传媒投资的只允许“国有资本”进入的限制,认同“各类资本”都可以参与传媒经营,拓宽了传媒投融资渠道。
政策的转变使得传媒业闻风而动,一批报业集团先后组建,一批有传媒背景的公司相继上市,如在报业投资中,北大青鸟投资5000万与《人民日报》合办《京华时报》,山东三联集团注资《经济观察报》,上海复星实业牵手《21世纪经济报道》。
(二)外部竞争
目前,新闻集团、时代华纳、路透社、道琼斯等为代表的传媒巨头都以不同形式介入了我国传媒市场。国际资本还假道投资中国门户网站,直接介入我国新兴传媒。李嘉诚和黄长实系下的tom.省略等。目前,不少专业媒体领域,如《计算机世界》、《财富中国》、《it经理世界》、《个人电脑》等都有海外媒体公司的背景。此外,国外传媒机构还采用授权使用其品牌,交换节目,以专业媒介购买公司直接经营等的方式渗入中国传媒市场。
外资介入我国传媒产业,可以给我国传媒业带来大量的资金以及先进的运作理念、管理模式、发展途径,但是它也带来了巨大的风险与挑战。虽然现在外资进入我国传媒业还受到诸多限制,但是随着我国整体开放程度的增加,我国媒介产品市场的进一步成熟,它们必然会向我国媒介产业深入渗透。外资的到来也不可避免地挟带着西方的价值观念和意识形态,会对我国社会与民族文化的健康发展产生一些冲击。
三、默多克新闻集团对中国传媒业的启示
新闻集团是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一,每天24小时连续向全球70多个国家和地区的观众传送精彩纷呈的新闻和娱乐节目,每周在全球范围内发行逾4000万份报纸。作为一家公开上市公司,新闻集团分别在纽约证券交易所、伦敦证券交易所、澳大利亚证券交易所上市交易,市值约550亿美元,其强大的资本运营能力一直为世人所称道。综合来看,新闻集团的资本运作方法能够总结为以下几方面,这些成功经验可以为在资本运作中刚刚起步的中国传媒业带来启示。
(一)兼并收购
新闻集团的成长史也是它不断并购收购其他公司壮大自身的历史。从它早期靠购买泰晤士报业集团和太阳报,到2005年购买三家网络公司后成立福克斯互动媒体公司,新闻集团在这些兼并收购中经历了成功和失败,最终成为了传媒巨头。2005年后,默多克又并购了一系列新媒体,由此拥有了大量娱乐、游戏和社交网站。例如:新闻集团曾以1.88亿美元从VeriSign手中购买了德国Sp公司Jamba――这家公司以Jamster的品牌,在华拥有不少Sp业务,有利于新闻集团加大在中国Sp市场的话语权;新闻集团以比道琼斯股票市值2倍还多的价格,即56亿美元收购道琼斯集团,从而将以商业和财经领域深度分析报道著称的《华尔街日报》报系和提供实时财经报道和市场评论的道琼斯有线新闻社收入囊中。
启示:兼并收购是资本运营常用的手法。有时这种购并整合不仅仅是为了谋求超额利润,还是出于对内容平衡方面的考虑,借以形成规模经济效应。
(二)投资控股
1996年,经过20多轮谈判,默多克的StaRtV公司与刘长乐今日亚洲公司各控股45%成立了凤凰卫视。两位股东势均力敌,共同控股。五年后,凤凰卫视实现了运营的平衡。到2000年财政年度,凤凰卫视赢利5000万元港元,营业额则由前一年的311亿港元激增到511亿港元,并在香港创业板上市。为了上市,凤凰卫视进行了微调,今日亚洲和StaRtV各占37.6%的股权,而中银的子公司华颖占8.35%。在一份凤凰卫视的广告指南中,对其3位股东的描述是:卫视控股由美国新闻集团全资拥有,具有丰富的运营国际媒体经验。今日亚洲的主要股东实力雄厚,在中国内地市场有丰富的运作经验,多年来已在石油贸易、公路、交通、地产实业等领域投资近百亿港元。今日亚洲与中国内地各界广泛、密切的关系,为凤凰卫视进入中国市场创造了良好的条件。华颖国际有限公司在中国和国际财务运作方面有丰富的经验,在中国媒介广告业务也有丰富的经验。无论全国性的电视台,还是广告客户均视华颖为服务质量高,信誉好的。两大股东势均力敌,第三大股东则明显带有中资背景。这就是凤凰卫视的股东集团。现在,凤凰卫视成了默多克在中国最成功的投资。
启示:通过垂直一体化结构可以实现在海外市场的经营本土化,良好的多方合作便于快速融入当地市场,充分利用本土资源,当然这需要全球化的视野,并对自身的未来发展有清晰规划,从而寻找到有潜力的媒介形式或传媒公司。
(三)银行贷款
让我们看一看1998年3月-7月默多克的交易:
1998年3月,默多克以3亿美元买下了洛衫机道奇棒球队。
1998年4月,默多克买下《星球大战(续集)》系列电影的发行权。
1998年6月,默多克以20亿美元把发行量达到1300万份的《电视指南》卖给tCi的环球电视卫星集团。
1998年7月,默多克宣布卖掉福克斯集团的20%股份,以减轻新闻集团的65亿美元的债务。
这些交易的最终结果是让默多克赢得了30-100亿美元的利润。由此可见,利用银行贷款,低价收购经营不善的媒体,然后售出赢利的做法已成为默多克的惯用手法。
启示:我国传媒业是朝阳产业,发展势头看好,被认为是为数不多的几个高回报率的行业之一,因此可以通过国内商业银行授信一定的额度直接获得金融资本。理论上来说,国内金融资本授信传媒业是双赢的好事,双方都有内在驱动力。我国传媒业发展急需资金扶持,商业银行也要寻找新的投资领域以使其资金流动良性循环与结构优化。传媒业与国内其他领域的国有大中型企业面临重重困境,业绩不佳,还贷能力差的总体情况相比,无疑是难得的金凤凰。同时,由于媒介的特殊性质,海外金融资本直接涉足国内传媒业必然会受到政策的限制,相比之下,国内银行注资会有政策保护。再一是以银行信贷方式融资对媒体态度影响小,可以保证媒体在宣传工作上的独立性。
21世纪的竞争在很大程度上将不会是国与国之间的竞争。一种全新的竞争格局已经出现,互相竞争的将是全球(跨国)公司。中国已经加入wto,入世后的各种协定对新闻传播业有着各种直接或间接的影响。虽然现在外资只获准进行国内传媒业一些边缘业务,但其利用资本优势逐渐布点,从传媒业的下游影响上游并迂回进入核心业务的态势正在显现出来。我国传媒要完成占领受众市场与舆论阵地这项伟大任务,就必须在激烈的传媒竞争中站住脚跟。我们除了继续自力更生,加速积累,争取政府支持,税收优惠外,还必须改革传媒投融资体制,实行产业经营与资本经营相结合,只有这样,才能变过去媒介算数级的增长速度为几何级的增长速度,真正为我国传媒发展开辟一条广阔的出路,从而适应全球化背景下的媒介竞争的需要,建立适应市场发展要求的、高效的现代企业制度,并形成更加有利于传媒发展的运行机制和企业文化。
参考文献:
[1]黄升民、丁俊杰,《国际化背景下的中国媒介产业化透视》,企业管理出版社,1999年.
[2]马宇峰、李晓佳,《逆向思辨――走出兼并浪潮》,经济管理出版社,1999年.
[3]胡正荣,《媒介市场与资本运营》,北京广播学院出版社,2003年.
[4]金泽、伍代春,《我国媒介资本市场现状分析》,《成都行政学院学报》2004年.
[5]秦爽,《媒介资本运营探析》,《当代传播》,2004年.
[6]喻国明,《略论资本市场与传媒产业结缘的机遇、操作方式与风险规避》,北京广播学院出版社,2000年.
新媒体运营月度总结篇5
奥运因其爆发式的品牌传播效应和价值，必定要搅动大众、媒介和市场的神经，但2012这个节点尤其不同。
随着传媒的变革，以交互和移动为关键字的新媒体业态已经积聚起大事传播与营销的能量，这意味着受众将有更多样态的信息体验，品牌和商家有着更立体的营销空间。“跨屏、跨界、互动”是尤伯罗斯时代难以想见的传播基点，“奥运＋电视”模式将向“奥运＋全媒体”方向转变，移动智能终端将担负起更为重要的新媒体力量。
核心内容只有一个，但它将在pC、手机、电视、移动传媒等多屏媒介上裂变出多样态。中国网络电视台（CntV）拥有压倒性的内容优势——伦敦奥运赛事的新媒体独家转播权，以及最“全”样态的媒体覆盖。时至今日，赛事版权“分不分授”仍然是CntV的敏感词，没有赛事核心资源的视频网站、社交平台、移动传媒更多地把奥运策划方案的重心放在抢占碎片化时间、及时性信息以及互动营销上。
“在可控资源范围内，各显神通。”每个传播媒介都不再是单项选择，多屏与独家的狭路相逢造就了渠道与内容的“双王争霸”。
CntV：覆盖3寸—300平米各种屏
根据国际奥委会的授权，在中国大陆地区和澳门地区，奥运会的独家转播权属于CCtV，而新媒体则归于CntV。“是惟一，没有之一。”
“史上直播量最长的一届奥运赛事。”据CntV负责人介绍，2008年北京奥运会CntV是第一批获得首次奥运新媒体转播权的机构，进行了3800小时奥运赛事传播。今年伦敦奥运会直播和点播的时长将突破这个数字，达到5600小时，其中包括电视上无法看到的4300小时内容，即便是伦敦本土的持权转播机构BBC也难以企及。届时CntV将与CCtV一起，派出大约450名奥运注册记者，并拥有30个现场采访注入点（可以进入混合区采访的30个机位）。
CntV奥运期间的内容分三个层面：
一是赛事报道产品，5600个小时的直播大厅内容，涵盖26大竞技类的302个项目。包括《金牌榜》《中国骄傲》《巅峰时刻》《今日之星》《每日精彩》《每日最佳盘点》；
二是网上电视栏目，比如《伦敦行动》《张斌话规则》《文洛克说奥运》《体育的力量》。而《行至伦敦》《冠军访谈》《5+奥运夜》《5+伦敦下午茶》等原创节目也都在前期策划和拍摄中。
鉴于“分销”二字的敏感性，CntV方面认为不宜谈及，但多数业内人士猜测，CntV这回有可能是铁了心不分销，或临近奥运开幕时再作打算。目前来看，CntV手中的这张内容王牌是必将深刻影响当前阶段的新媒体市场风向。
“媒体关注的点应该是我们如何为大众提供更多更好的终端体验，而非版权分授与否。”CntV两年来都致力于“一云多屏”业务架构的建设，包括三个方面：一个是亚洲规模最大的网络视频数据库，第二个是全球网络视频分发体系，第三个是多终端的集成播控平台。
“数据在云端，内容同步分发。”2008年北京奥运会期间，CntV在pC终端呈现上积累了很多经验。本届奥运会上，CntV将全面启动智能电视、手机、pC、iptV和所有移动终端。“新媒体、新品牌，全媒体、全覆盖”——针对移动智能终端的普及，CntV正努力将本此奥运传播打造成一届“受众怀抱中的奥运会”。
无论是ioS，还是anroid，都“无法阻止CntV客户端”。CntV的“全媒体”远不止于手机，还有网络视频、ipaD、智能电视、iptV、公交巴士、机场、户外LeD。在完成与百事通的平台合并后，CntV的iptV已经成为中国ip电视集成播控总平台。与中国移动签署战略合作后，CntV在手机电视方面也颇有建树。“从目前的数字来看，CntV在苹果客户端的下载量为984万，很快会超过1000万。iptV很快会有超过1000万的用户量。CntV移动互联网整个客户端现在有iphone端用户689万，手机电视是295万。”CCtV移动传媒已开通运营了公交频道、快客频道、广场频道、列车频道、民航频道等五大平台，覆盖全国23个城市。
“在不同平台上分发的内容都是一样的。”CntV负责人表示，将根据移动终端传播的特点推出个性化的定制服务，包括提醒、推送、预约等。“我们将覆盖3寸—300平米的各种屏幕。”
虽然目前CntV对本届奥运会的新媒体版权分销不置可否，但其对奥运营销的投入力度非常大。目前来看，广告收益成为其摊薄不菲版权成本最首要的途径。
现阶段，CntV正在全国进行奥运的“巡回会”，已经在北京、上海、深圳等地对CntV的奥运资源、奥运产品和广告空间进行说明。中国网络电视台副总经理夏晓晖、中国网络电视台广告经营中心总监肖建兵、中国网络电视台体育中心内容运营总监金晓辛以及北京雅迪传媒有限公司总裁衡晓阳等人是会的固定班底，由此可以看出CntV在奥运营销上的决心。据悉，CntV从打品牌、推产品、做活动、揽用户四个层面设计奥运营销产品。互动产品和营销定制是此次CntV奥运营销的亮点。
本届奥运会还成为了CntV打造“5+”这个全新的新媒体子品牌的契机，本届奥运会转播和报道就是由“5+”体育采访担纲的。近期，CntV召开新品牌会——CntV致力于将“5+”打造为“中国第一的体育新媒体平台。”CntV负责人表示，“5+”基于中国第一的体育电视平台CCtV5的资源，并独享全球重要黄金赛事的新媒体资源，立足于web，多终端发展，满足受众对资讯、互动、分享、交友、娱乐、消费等需求。
新媒体列强：各出杀招
多屏时代，奥运传播没有死角。碎片化和交互性是各个渠道将传播与营销推向深度操作的指导思想。
“全媒体时代，受众群细化、时间碎化、获取和分享信息的方式多样化。大众成为分众，有了更多个性化需求和信息分享的欲望。”三网融合研究专家、融合网总编吴纯勇表示。
四年前，北京奥运会的时候，新媒体的竞争集中在网络pC终端和对赛事版权的争夺。四年后，新媒体格局已经发生很大改变，微博、人人网等社交平台的发展，让手机、ipaD等移动终端所获关注度大涨，iptV、互联网电视、移动传媒，以及3D试验频道也备受关注。CntV独享奥运赛事新媒体资源，其他如56网、搜狐、优酷、爱奇艺，以及社交网络人人网等唯有扬长避短，他们的竞争开始向纵深发展：内容上，赛事报道+原创内容；传播路径上，跨界合作+线上线下；营销模式上，以互动、分享来粘合碎片化的传播价值。
新媒体公司每一次的战略会都像是一次“吸金”的奥运集结号。
早在去年年底，腾讯就了其伦敦奥运战略：“基于对用户需求的充分挖掘，通过腾讯的技术、多平台及用户规划三个方面的优势，结合腾讯2012年获得的独有内容和独家资源，加入腾讯擅长的产品创新及运营能力，为用户提供全面的奥运体验。”5月17日，腾讯宣布率先拿到伦敦奥运三张记者采访证，成为国内首家得到采访证的网络媒体。腾讯联手“捷报论坛”与《体坛周报》，此次共获得30余张采访证，为门户网站之首。腾讯的名人报道团队也很亮眼：白岩松、崔永元、刘建宏等名嘴资源，李永波、刘国梁等国家队总教头，余华、阿来等中国知名作家及在新闻舆论方面具有代表性的30多位“公知”，都将加入腾讯奥运大报道中。媒体资源方面，除与四大通讯合作，腾讯还与国际篮联、国际羽联、国际乒联、国际排联展开合作；国内媒体资源方面，与《体坛周报》、13家主流都市报在内的“捷报论坛”进行合作，与包括北京电视台、东方卫视在内的13家电视台合作——“腾讯奥运报道势必达到全媒体覆盖，国内国际协同作战的宏大局面。”
4月28日，由搜狐打造的伦敦奥运会自制综艺节目《西游伦敦记》正式开拍。该档节目是今年搜狐一系列“差异化奥运报道”重要栏目之一。
“搜狐将携视频、微博等矩阵资源，展开伦敦奥运战略。”在1月份的“2012年搜狐woRLD营销大会”上，搜狐网总编辑兼搜狐视频Coo刘春介绍，2012搜狐奥运战略将突出“三大不一样”的差异化竞争模式，除了回归体育专业本质、整合搜狐矩阵，还将结合视频、微博，并重点推出差异化的“奥运报道拳头产品”。视频报道将是此次搜狐奥运报道的重大亮点。搜狐将在整合图文新闻、微博、奥运数据库等“标配”奥运产品的基础之上，主打自制视频栏目与移动互联网产品，推出一系列差异化奥运报道。搜狐体育频道总监张艺表示：“除了需要相当的技术实力外，更需要对相关体育赛事项目有深入的了解，同时还需要搜集、积累、跟踪和整合数千名运动员、教练员的动态信息。”
优酷策划的伦敦奥运的方案分为两个阶段。
第一个阶段即开幕之前，随着优酷奥运频道在2012年3月的上线，优酷奥运赛前报道正式拉开帷幕。赛前阶段，优酷奥运报道将以即时报道、两档节目（《英伦观察站》《大话奥运》）、一次活动（《一起奥林匹克》）、独家历史视频、资源整合五大部分构成。
7月27日起，优酷将正式进入奥运赛时报道阶段。此时报道重心将转移至资讯、自制节目、前方零距离拍摄内容三大板块。在CntV独享奥运赛事资源的情况下，优酷找到了国际奥委会这棵大树。优酷从国际奥委会获得了珍贵的奥运会历史视频。包括国际奥运会下辖的各种比赛视频、赛事集锦，以及比赛的开闭幕式视频；各种比赛的宣传片，传递奥林匹克精神的纪录片；国际奥委会重大决议以及重要会议的视频。“度身定制的营销内容才能体现品牌的独特性，‘无意识中’的品牌植入才能吸引网民的互动和参与。”因为没有外来资源可以支配，优酷此次的奥运报道将全部利用自身资源进行整合报道，并与各微博平台合作，让视频与社会化媒体的融合符合当下网民的网络浏览习惯，对营销活动进行拍客式的多点传播。
并入人人网的56网这一次高调加入奥运传播与营销的战团。
据56网副总裁李浩介绍，56网的奥运方案包括三个方面：一是与权威官方机构进行内容合作，新华社和华奥星空体育传播公司（华奥星空）作为有非电视类报道权的官方机构，为56网平台提供伦敦奥运体育赛事报道、赛场花絮以及来自新华社伦敦记者站的资讯，具体节目由《奥运快讯》《中国军团》《诸强争霸》《英伦风情》《场外花絮》《图说奥运》等几大板块组成；二是56网与人人网齐上阵，奥运会开幕前期，人人网将启动《伦敦正前方》互动活动，参与活动的网友有机会成为“人人奥运军团”的一员，赴伦敦直击奥运。“人人奥运军团”在伦敦期间的相关视频将回传至人人网、56网；三是自制栏目，“我们上周就推出了《大话奥运》，从网络的角度，以网络的语言和方式，和网友们分享伦敦奥运的知识、花絮和奇闻轶事。”
李浩认为：“多屏互动方式，首先要求媒介本身就要有多屏覆盖的资源，推出的内容要兼顾pC、手机等移动终端的体验。而电视与视频网站、视频网站与社交平台，以及网站与通讯机构等跨界合作能充分调动受众的互动与分享。”人人网与微博都是SnS平台，在奥运传播中，更能发挥自身的平台优势，进行互动营销。
人人网公司表示，已经跟国际奥委会、华奥星空、新华社、英国大使馆四大机构结成战略伙伴，签订奥运报道合作协议。
据悉，新华社伦敦分社在为56网提供奥运视频集锦和图文报道的同时，也将给“人人奥运公共主页”提供内容。此外，人人网与英国大使馆合作，借奥运赛事打造其英伦文化主页。目前，人人网即将启动奥运热身活动——“人人找你去伦敦”。该活动是人人网主办的全国范围内的巡游活动，历时两个月，人人网打造的“人人大巴车”将穿梭于西安、成都、武汉、北京、南京、厦门、杭州、广州8个城市，活动将覆盖约数百万受众，活动的多个环节将采用线上线下联动的方式。
新媒体运营月度总结篇6
媒介产业化是指媒介产品逐步走向市场和传媒市场逐步形成、发展的过程。这是一个在传媒业发展不充分的特定阶段的特定概念。业界普遍认为中国媒介产业化的发展是以1978年底报社开始“事业单位、企业化管理”为起点，至今已30年，目前已经逐渐成熟。媒介在继续发挥自己喉舌功能的同时，也注重经济效益，并进行了产业经营、市场化经营的探索。到目前为止，我国的媒介产业化经历了四个阶段：
第一阶段，事业单位企业化管理阶段(1979年初到1987年底)
这一阶段我国的商品市场还处于萌芽时期，在此之前，媒体是事业单位，经费完全由国家拨给，无需考虑经营管理。在20世纪70年代末，媒体迫切需要进行技术改造，国家的财政拨款显得捉襟见肘，面临着资金缺乏的困境。这时，有些报社认为，印刷、发行等生产经营系统的工作，与其他企业是一样性质的，应按企业的方式进行管理，包括进行经济核算、实行奖惩制度等，同时享受企业的福利、奖金等待遇，报社的其他部门也可参照实行。有的报社就在内部试行起来，而享受企业待遇等还需要得到政府部门的批准。
1978年底，人民日报社等首都主要报社经财政部批准，开始实行“事业单位，企业化管理”的经济政策。自此，我国报业逐步走上了“自主经营、自负盈亏、自我发展”的产业化发展道路，是我国新闻媒体产业化运作的开端。1979年4月，财政部又发文重申并在全部新闻媒体中推广“事业单位、企业化管理”。广告是新闻传媒企业化经营的重要内容。1979年1月4日《天津日报》率先恢复商业性广告，刊登了“”结束之后的第一则报纸广告。1979年1月23日，上海电视台播出了我国电视发展史上第一条商品广告，我国电视业开始了广告经营，走上了产业化运作的道路。
1984年10月，中共十二届三中全会通过了《关于经济体制改革的决定》，提出社会主义经济是有计划的商品经济。随后，以城市为重点的整个经济体制改革全面展开。与此同时，新闻业的原料、人工等成本迅速上涨，财政补贴所占比例趋于减少，只有通过加强经营管理来解决生存和发展的经济条件。新闻传媒机构企业化的程度进一步提高，同时纷纷开展传媒业以外的经营业务。
第二阶段，采编与经营双管齐下，经营机制的突破阶段(1988年到1995年)
1988年3月，国家新闻出版总署和工商管理总局联合颁布了《关于报社、期刊社、出版社开展有偿服务和经营活动的暂行办法》，允许报社开展“与本身业务有关的有偿服务和经营活动”，对各大媒体加强经营管理工作起到了很大的推动作用。此后，国家对新闻媒体的投入开始逐年递减，最后发展到媒体成为独立法人，经济上独立自主、自负盈亏。新闻媒体逐渐走上了自己谋生的道路，迈出了市场化的步子。①
1992年，我国全面进入了经济体制的转轨时期，为媒介走向市场奠定了体制基础。大众传媒具有“政治上层建筑和经济信息产业”双重属性的理论得到了广泛的认同，媒体开展经营的热情高涨，媒介市场空前繁荣。同年10月，中国报协提出对有关报纸行业产业政策和体制改革的五项意见，建议允许报社从事跨行业经营活动。
1993年，报社开始执行财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》。新闻传媒的市场竞争空间激烈，新闻媒体的联合、兼并、向社会融资、与外商合作等逐渐出现。1993年6月，中共中央和国务院了《关于加速发展第三产业的规定》，正式将报业列入第三产业，这是媒介产业化改革的一个转折标志。1994年，绝大部分省级以上的、一半左右地市级的党委和政府机关报都走上了“独立核算，盈余留用”的自我发展道路。同时，一部分新创办的非机关报走上了“自筹资金，自主经营，自负盈亏，照章纳税，自我发展”的纯企业化办报道路。②
1994年10月，浙江省金华市的市委机关报《金华日报》率先进行了股份制改造，实现报业编辑部门与广告、发行等经营部门的剥离，编辑部门负责报纸的内容采编，提高新闻质量，分离出来的经营部门，按照现代企业制度组建新闻发展总公司。该报的股份制经营取得了成功。以此为代表的报业经营机制的边缘突破，催生了其他不同形式的新的经营机制出现。③
第三阶段，媒介集团化运作，资本经营的突破阶段(1996年到2002年)
1996年，国家把广播电视和报刊经营管理列入需要加快发展的第三产业行列；在视察人民日报社时指出：“过去我们的传媒只讲宣传，如今在市场经济条件下，新闻传媒既要宣传，又要经营。”1998年，九届全国人大第一次会议明确提出，三年后包括报社、电视台在内的大多数事业单位要实行自收自支。传媒因而被推向市场，“媒介产业化”的理论研究也被推向了新闻传播研究领域的前沿。
1996年1月，国家新闻出版总署批准成立广州日报报业集团，这标志着中国新闻传媒产业发展的新阶段――新闻媒体走向了产业组织的高级形态，中国媒介产业化进程有了一个新的起点，北京、上海、成都等地的强势媒介纷纷走上了集团化道路，媒介开始接近资本市场，寻求规模扩张、融资获利的新渠道。
随着媒介市场的发展，传媒产业开始进军资本市场。1999年，《成都商报》率先通过其控股的成都博瑞投资有限责任公司，收购上市公司四川电器大股东的大部分股份，此举采用了资本运营中借壳上市的策略，实现了报业资本经营的边缘突破。报业的资本经营给报业的快速扩张提供了强大的资本后盾，使其规模不断扩大，有利于降低企业单位成本，实现规模经济，增强报业与国际传媒的竞争力。需要强调的是，我国的传媒业既承担着国有资本保值、增值的经济使命，又承担着党和人民的喉舌的社会责任，实施资本经营的根本目的是通过资本收益来实现社会效益。④
第四阶段，报业集团化的延伸和拓展――向传媒集团、文化集团的发展(2003年至今)
进入21世纪，我国传媒业的融资政策进一步放开，《关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》出台，国家第一次承认了新闻媒体有条件引入业外资本的合法性，对比较敏感的传媒业融资、媒体与外资合作、跨媒体发展等问题都作了具体规定，充分显示了中央深化传媒业改革的决心。2003年，中共中央办公厅21号文件提出了要全面深化文化产业体制改革，之后国家新闻出版总署下发的《新闻出版体制改革试点工作实施方案》等文件，昭示着中国媒介产业政策改革步入了一个新的阶段。
同时，随着报业竞争的激化，单靠报业集团内部的资源已经很难整合出更新更大的竞争优势。不断变化的市场环境对报业的集团化发展提出了新的要求，只有更多的外部的资源，才能突破以媒体细分市场为基础平台的媒体竞争规则，用创新的方式领先报业竞争。报业集团化发展的高级阶段是传媒产业集团，传媒集团根据报刊产业发展的需要，通过清晰的产权纽带，从战略运营的层次聚合报业发展所需要的更多资源，并根据市场竞争的不断变化将各种各样的资源调配成为最佳的资源组合，保证集团在动态发展的变化中获得持久的竞争优势。另外，传媒集团除了拥有平面形态的报刊媒体外，还拥有其他形态的媒体，立体化的结构对国际传媒更有吸引力和竞争力，更有利于与国际传媒集团以平等的方式合作并获得国际资源，为报刊媒体的发展服务。
以南方报业传媒集团为例，2005年7月18日，南方日报报业集团率先从“报业集团”迈向“传媒集团”，成立南方报业传媒集团，同时组建南方报业传媒集团公司。该集团的发展战略是：从报业集团发展为传媒集团，再发展到文化传媒集团，最后发展到具有国际性的、以传媒为主业的、以多种类型的文化产品为辅助的国际文化集团。该集团近几年的发展也充分贴合了其发展战略。政府和业界加大了对文化产业的重视程度，2008年2月，由光明日报社和经济日报社联合举办的“首届全国文化企业30强”推荐活动充分展示了我国文化体制改革和文化产业发展的成果，南方报业传媒集团有限公司榜上有名。4月10日至11日，在全国文化体制改革工作会议上，中共中央政治局委员、书记处书记、部长刘云山出席会议并讲话，强调要“进一步推动文化体制改革取得新的实质性进展，为促进社会主义文化大发展大繁荣提供良好的体制环境”。这次会议上，、文化部、广电总局、新闻出版总署联合表彰了33家文化体制改革优秀企业，南方报业传媒集团有限公司位列其中，获“文化体制改革优秀企业”称号。
市场要求发展，竞争推动进步。市场催生了报办集团，市场造就了集团办报，市场也必将推进传媒集团产业化的战略运营。媒介产业化是媒体成长发展的必然要求，也是对更加完善的媒介市场机制的追求。
注释：
①忠俊：《从企业化管理到集团化发展》，《中国记者》，1998年增刊(2)。
②唐绪军：《报业经济与报业管理》，新华出版社，1999年3月版，第259～263页。
③颜伟：《重视传媒业资本经营中的误区》，《新闻实践》，2001(9)。
④支庭荣：《西方媒介产业化历史研究》，广东人民出版社，2004年10月第l版，第142～144页。
新媒体运营月度总结篇7
经营业绩整体向好
截至今年4月底，内地传统媒体上市公司共有20家（借壳上市尚未完成的除外），其中报业6家、广电8家、出版发行6家（见表1）。现将这些公司2010年的主要财务指标进行统计（见表2）。
20家公司全部盈利，净利润平均增长逾三成。2010年，20家传统媒体上市公司共实现营业总收入407.79亿元，同比增长17.86%；实现净利润48.8亿元，同比增长32.86%（见表3），其中报业上市公司净利润增长相对较低。
截至今年4月30日，深沪两市总计2176家上市公司按期披露2010年财务数据，营业收入总计175344亿元，较2009年增长34%；实现归属于母公司股东净利润为16639亿元，较2009年增长37.3%；全年2059家盈利，117家亏损，亏损面5.38%，较2009年亏损面下降5.3个百分点。20家传统媒体上市公司2010年全部盈利，净利润下降的只有3家（新华传媒、北青传媒、中视传媒），其余全部正增长。不过，从净利润的平均增长率来看，20家传媒公司较两市上市公司的平均水平要低4.44个百分点（见表3）。
其中，报业与其他传统媒体上市公司的主要差异包括：
第一，净资产收益率。从20家公司的资产使用效益来看，报业、广电以及出版发行这三类上市公司的平均净资产收益率分别为9.71%、8.66%、9.09%，彼此差距不大（见表2）。
第二，收入与净利润。从20家公司的总收入和盈利规模来看，广电类公司总收入和总盈利分别为150.41亿元、19.16亿元，平均每家收入和净利润分别为18.8亿元、2.4亿元；出版发行类公司总收入和总盈利分别为175.4亿元、20.9亿元，平均每家收入和净利润分别为29.2亿元、3.5亿元；报业类公司总收入和总盈利分别为81.98亿元、8.79亿元，平均每家收入和净利润分别为13.66亿元、1.47亿元（见表2）。广电和出版发行类上市公司相对领先，报业类上市公司相对落后。
股价走势整体强于深沪大盘。由于业绩整体继续向好，加之传媒板块在文化体制改革的大背景下，并购注资预期较强，传媒板块的股价走势也明显强于大盘。据统计，2010年1～12月，20只传媒股平均涨幅为24.81%（14只上涨，6只下跌）；6只报业股，5只上涨，1只下跌（新华传媒）。沪综指与深成指同期涨幅分别为-14.31%、-9.06%（见表4），双双下跌。可见，传媒股明显跑赢了深沪大盘。市值稳步增长，国有资产因此实现稳健升值。
经营四大亮点
报业上市的目的就是为了尽快做大做强，重塑强势媒体的地位。面对新一轮文化体制改革所带来的机遇，报业类上市公司纷纷利用自身体制机制优势，加大经营创新力度，探寻新的利润增长点，做大做强，争当传媒领域龙头。
做大做强传统主业。面对新媒体的冲击，报业类上市公司并未放弃传统主业，相反，它们都在千方百计、想方设法，确保传统业务实现稳定增长。如博瑞传播大力拓展广告与商务印刷业务，2010年公司广告业务稳步增长，提成收入3.15亿元，同比增长11%；外接印刷业务快速增长，公司全年印刷收入、营业利润较上年分别增长37%和42%。又如，华闻传媒近年来不断做大做强华商传媒与时报传媒，2010年传媒业务收入达24.38亿元，较上年增长25.3%，公司传媒业务占比已超过七成。
并购重组。并购重组主要包括如下几种方式：
第一，加大资产注入力度。粤传媒启动重大资产重组计划。公司拟向实际控制人广州日报社下属全资子公司广州传媒控股有限公司发行股份购买其持有的广州日报报业经营有限公司100%股权、广州大洋传媒有限公司（系列报刊经营）100%股权及广州日报新媒体有限公司100%股权。广州日报社因此将实现传媒类经营性资产整体上市。
此外，新华传媒积极打造全国性渠道传媒。公司以6020万元收购杨航传媒100%股权并增资1亿元，搭建渠道媒体运营平台，实现纵向产业链整合。该渠道公司将复制其在上海地区的成功经验和模式向全国其它城市扩张，实现渠道传媒做大做强的战略目标。
第二，跨媒体并购。北青传媒打造航空传媒集团。北青传媒整合首都机场t3航站楼LeD业务与《中国民航报》top时空业务，投资设立北青航媒，打造了全新的航空媒体板块，将大力发展全国机场LeD联播网、航空平面媒体、航空户外媒体等业务。
第三，跨区域并购。博瑞传播户外广告跨区域并购。2010年，公司通过控股武汉银福60%的股权，成功进入武汉户外广告市场，迈出了户外广告业务异地扩张的第一步。博瑞传播2010年户外广告业务实现收入9503万元，同比增长45%。
新媒体战略。面对新媒体的冲击，报业类上市公司纷纷实施新媒体战略。截至目前，不少报业类上市公司已在网游、动漫、手机媒体、电子商务等方面喜尝甜头。
其一，发展网游与移动媒体业务。博瑞传播斥资4.47亿元成功收购本土网游企业――成都梦工厂网络信息有限公司100%股权，成功介入网游业务。此外，博瑞传播投资不超过4000万美元收购上海晨炎信息技术有限公司全部股权，快速切入移动互联网内容生产领域，有效延伸游戏业务产业链。
其二，做大电子商务业务。据统计，2010年中国电子商务市场交易额已达4.5万亿元，同比增长22%，其中网上零售市场交易规模达5131亿元，同比增长97.3%。2010年国内网上零售的用户规模达1.58亿人，预计未来几年这一规模仍将迅速持续上升，电子商务大有可为。正因如此，传媒类上市公司注重电子商务的开拓，期待能分得一块可喜的“蛋糕”，如新华传媒在电子商务方面，通过一城网突破传统格局，着力于打造专业化的B2C电子商务平台，下一步将全面启动“新华一城卡”的建设和推广。结合自身资源优势，通过细分市场，找准适合自己的盈利模式。
其三，介入网吧连锁业务。基于国家扶持和鼓励网吧的连锁化、规模化、专业化、品牌化，支持和引导非连锁网吧向连锁业态发展的趋势和政策，北青传媒于2010年8月全资成立了中网视通公司，注册资本2000万元，主要目的是通过整合收购全国网吧进行经营网吧连锁业务。
多元化经营。多元化经营很长时间以来已经成为报业发展的共识，对上市公司而言，其多元化经营主要包括。
第一，股权投资。由于中国资本市场正处于大发展时期，专家普遍认为股权投资潜力巨大。为此，传媒类上市公司纷纷利用自身便捷的资本运营平台，加大股权投资力度。博瑞传播成功打造专门的股权投资平台。博瑞传播设立了创业投资平台――北京博瑞盛德创业投资有限公司，该公司注册资本3000万元，主要从事创业投资业务，主要投资方向是文化传媒项目和pre-ipo项目。此前，博瑞传播以6380万元投资北京手中乾坤公司20％股权，目前正在培育上市。
华闻传媒新增股权投资1.76亿元。截至2010年底，华闻传媒股权投资达5.17亿元，较2010年初增加1.76亿元，增长51.6%，新增项目包括丰泽投资等。
第二，“文化+地产”投资。博瑞传播投资创意成都项目，旨在发挥“创意成都”文化产业聚集及产业项目孵化功能，培育新的增长点。此外，新华传媒13.2亿元购得“成城购物中心”经营权。
不难发现，“地产+文化”是传媒类上市公司介入房地产投资的流行做法，这既符合国家的文化产业政策，又便于在土地、税收等方面争取优惠，因此该模式颇受各地传媒企业的青睐。
几点启示
加大资产注入力度，寻求传媒类经营性资产整体上市。眼下，粤传媒、新华传媒、北青传媒等的控股股东都在不断注入资产，寻求整体上市；浙报集团传媒类经营性资产整体上市。上市成为中国传媒业的热点之一，对于传媒业发展有着重要的推动作用。对报业而言，传媒类经营性资产整体上市有利于从报业集团层面建立现代企业制度，规范运作；有利于规避同业竞争，降低关联交易；有利于简化人员安置；有利于统一使用募集资金；有利于塑造统一的企业品牌和对外形象。正因如此，报业日渐流行传媒类经营性资产整体上市。
重视新媒体发展战略，走全媒体发展之路。传统报业与新媒体不是对立的，通过资源整合，完全可以融合发展。如广州日报通过粤传媒探索全媒体模式，推行报网联营，效果明显；华闻传媒力争打造有核心竞争力的跨行业、跨媒体、跨地域的全媒体集团公司；中南传媒以ipo上市为契机，启动旗下《潇湘晨报》的全媒体建设项目，打造全媒体集团，等等。眼下，报业类上市公司与其控股股东联手，打造全媒体发展模式，已呈愈演愈烈之势。
加大多元化经营力度，探寻新的利润增长点。多元化经营是传统报业改变单一盈利模式，转变发展方式的有效途径。如博瑞传播、华闻传媒、新华传媒等通过股权投资、房地产投资等，寻求新的利润增长点，喜见成效。不少公司为股权投资成立专门的运作平台，路子越走越宽；房地产投资方面，许多公司大打“文化+地产”牌，打造创意园与文化产业基地，发展势头喜人。
争当区域龙头与文化产业的战略投资者。广州日报报业集团拟向粤传媒注入经营性资产，实现经营性资产整体上市，打造更有效的资本运作平台，争做广东传媒行业的上市龙头企业；电广传媒、歌华有线、广电网络、东方明珠、天威视讯等广电类公司，拟通过上市公司平台，收购其它地区未上市的相关业务，迅速做大做强，争当区域龙头；中南传媒、出版传媒、新华文轩、时代出版、皖新传媒等出版发行类公司，通过跨区域收购、搭建运作平台、优化资本结构等资本运作，最终实现企业的做大做强，争当文化产业的战略投资者。
巧用融资便利性，力求迅速做大做强。上市公司具有优越的融资便利性，有利于加速实现公司的发展蓝图。歌华有线2010年成功发行16亿元可转债，国家开发银行并向其提供15亿元的授信额度，歌华有线发展进入“不差钱”的阶段。此外，时代出版借壳上市1年后便成功再融资，募集5亿元资金；中南传媒ipo实际募集41.2亿元，超募123%；华策影视ipo实际募集9亿元，超募183%。巨额资金的募集，为这些上市公司进一步跨地区、跨媒体、跨行业发展提供资金保证。
新媒体运营月度总结篇8
作为一个优势互补、合作共赢的联盟，CUtV充分汇聚、充分共享、网动、网台融合、总台分台共同成长、共同繁荣的理念，大大降低了城市台进军新媒体的运营成本，形成了一股新的互联网力量，进一步提升了广电传媒的地位，优化了我国媒体产业的布局。
对于城市电视台而言，进军新媒体的必要性和紧迫性是早已形成的共识，但是由于诸多原因单打独斗办网络电视台又行不通。如果大家联合起来，在资金规模上会达到几亿元，且在流量、带宽等各方面可节省不少成本，或有可能构成一股强大的互联网力量。
在这样的思路下，2010年3月，在苏州召开的一次业内会议上，深圳广电集团总工程师傅峰春向与会同仁提出了成立“新媒体联合体”的倡议，当即得到76家城市台的响应。随后，“新媒体联合体”展开了一系列的筹建工作，直至2011年8月25日“城市联合网络电视台”（CUtV）正式开播。
“各地方台就像散落的一些明珠，就看你怎么把它们串起来。”CUtV副总经理姜玉霞说，由于地域特色鲜明，贴近百姓生活，深深植根于社区，用户互动深入直接，城市台的区域收视率和地方影响力通常稳居当地首位，CUtV要做的事就是把城市台强大的品牌影响力、社会公信力和媒体功能有效延伸到互联网。
网动充分共享
有别于以往城市台的松散合作，组建一个运营实体、做一个“典型的互联网公司”是CUtV自创办初始就明确的目标。2011年1月8日，华夏城市网络电视股份有限公司在深圳正式成立，首批股东单位由14家城市电视台和5家平面媒体组成，总股本1.22亿元。之后CUtV不断吸纳新的成员单位，截至目前，共有股东单位29家，新媒体联合体成员48家。
“我们为什么能这么迅速联合起来，首先基于我们主要‘联’的是城市级的媒体，各城市媒体在地域方面‘不打架’，这是联合的基础。”傅峰春表示，CUtV是站在协助媒体成员台都能实现自己新媒体战略目标的角度去规划发展模式的。CUtV采用总台+分台的技术架构，充分借力成员台在内容、制作、推广、播出方面的资源，建立有效机制，统一运营、统一管理，实现电视台与网站互为推广、互动播出，线上线下互补配合的效果。
与其他平台相比，CUtV的特点是共享资质，共享内容，总台与分台相互依存、共同成长，竞争优势主要体现在用户优势、内容优势以及推广能力。
“与众多视频网站竞相购买成品不同，CUtV拥有制造内容的能力，这是我们的核心竞争力。”据姜玉霞介绍，CUtV在全国各地拥有超过10000名的可用编导、主持人和记者资源，有超过100个自办频道，有每天可以上线的几百档原创栏目，每天生产超过200小时的原创内容，这些都是单一视频网站无法比拟的。
在技术平台的搭建上，CUtV拥有内容云加工运营平台，届时各地宽带用户只需访问CUtV页面，就能享受到全国各成员台网络电视内容的同步更新。
通过整合几十个城市强势媒体的推广资源，CUtV可以全面覆盖全国1-3级城市，在电视媒体、平面媒体、网络媒体之间形成多平台、多维度的强势交叉推进。对于广告主而言，这样的联合招商可以有效降低运营成本，开辟一条新的路径。
“总平台整合广告资源，扩大广告价值，使分平台形成竞争力，反过来分平台的特色资源，强大的生产能力，也必将成为总平台快速发展的强大动力。”深圳广电集团总裁、华夏城视网络电视股份有限公司董事长王茂亮说。
主打民生新闻
民生新闻通常是城市电视台的当家栏目，面对激烈的网络视频市场竞争，CUtV一开始就把“关注民生”作为立台之本，充分发挥城市台的资源优势叠加效应，借助UGC上传、台网互动、虚拟演播室、新闻评论、个人空间等网络传播手段，进行整合及再加工，甚至原创，着力打造以民生为特色的互动新媒体内容。
在搭建新闻爆料平台上，CUtV开启了“U拍”模式。“U拍”是成员单位万名记者的UGC，通过特定的客户端软件，可形成粗编的新闻视频素材实现网络首发。与民营视频网站不同，CUtV的“U拍”内容除了可在互联网平台播出，还可以在各分台所关联的电视频道播出。目前“U拍”软件正在进行最后的开发，预计11月开始测试，12月正式启用。
当下CUtV正在收集各成员台的焦点新闻栏目，进行分类整理，形成新闻素材库，之后免费提供给所有成员台，各地面频道收视不冲突，这些素材对于一些边远地区的电视台来说还是很有价值。
与民营视频网站更多强调内容丰富，强调用户体验，强调技术平台不同，植根于传统媒体的CUtV更强调媒体属性，强调话语权、影响力和公信力。
也正是因为媒体属性，CUtV正式运行一个多月后，最让姜玉霞感到纠结的是对新闻尺度的把握。10月5日中国船员在湄公河金三角遇难后，CUtV深圳台第一时间获知消息，在未能确定宣传口径的情况下，这条新闻被首发在论坛里。同样的新闻处理方式出现在9月27日上海地铁10号线追尾事故，当时成员单位上海新闻晚报有记者在现场，CUtV也做到了率先知晓。
姜玉霞说，在遇到突发新闻事件时，CUtV有强大的内容聚合能力和新闻首发能力，但是由于要考虑到官方媒体的宣传属性，CUtV现在还不敢发力。“我们要摸着石头过河，在网民欢迎程度和主管部门要求之间把握好分寸。”
姜玉霞认为这是把传统媒体制造能力移植到互联网遇到的第一个拦路虎，CUtV就像一个试金石，会一步一步揭开传统媒体进军互联网所遇到的困扰，这些问题哪些是可以解决的，哪些无法解决，哪些是运营机制的问题，哪些是政策层面的问题，会慢慢全部清晰。
盈利模式：网台融合
CUtV的盈利模式在于网台融合，电视广告与网站广告同步推进。以2012网络春晚为例，这台投资1000万元的联欢晚会，收入来自成员台播出网络春晚时提供的3分钟贴片广告，这3分钟由CUtV自己的销售团队去招商。
“几十个地面频道联起来，相当于形成了一个小卫视，就可以面对4a广告公司招商了，这台晚会应该不会亏本。”姜玉霞说，办2012网络春晚的目的在于梳理与各合做节目的游戏规则，把各台的流程打通后，之后的合作就通顺了，只有把节目、广告、新媒体、技术四个环节全部串起来，才能真正实现“联合城视，网聚中国”，这个威力才是巨大的。
同样的思路应用于接下来推出的其他自制栏目。12月CUtV将推出新闻栏目《新闻综述》，对一周热点新闻做深度回顾，节目免费推荐到成员台，愿意采用的可以置换30秒或1分钟的广告时间。
影视剧产品，CUtV在运营机制、版权购买、节目形态、播出形式等方面进行了更多探索。首先与影视公司进行深度战略合作，实现一手购片，现在已有25家公司愿意合作；其次联合成员台组成购片联盟，将网络版权与电视版权进行捆绑购买、定制开发。
热播剧的二轮播出在地面频道收视很好，城市台不缺频道资源，不缺广告时间，缺的是节目、好剧，所以CUtV与各台协商的模式是由各台让出最弱的频道，在每天20：00-24:00，各频道同步播出CUtV采购的二轮剧，并由CUtV对这一时段进行广告招商。影视剧有一个固定的发行渠道，现在很多城市台根本买不到剧，也买不起剧，这让CUtV的蒲公英剧场模式（免费片库加广告分账）比想象中推进容易。
姜玉霞表示，单独的网络广告是卖不出去的，CUtV有那么多的股东，要充分发挥他们的优势，“和电视台合作一定要想一个‘新事’出来，电视台拿出一个弱势频道捆绑给新媒体，不会损害电视台的既定利益，无论是内容还是广告都会产生增量，台网联动、网台融合这种盈利模式我们现在越来越清晰了。”
CUtV的成本支出是目前视频网站里最低的。据姜玉霞介绍，由于CUtV主打短视频，带宽压力没有那么大，从2011年1月8日公司成立到2011年年底，预计整体投入在3000万-4000万元，其中搭建技术平台和人员成本占80%，日常管理和其他费用占到20%。整体收入截至目前是350万元，来自CUtV开播新闻会赞助商长安福特的冠名。
自8月25日起一个月内，各成员台每天播出CUtV开播宣传片达二十次以上，宣传片时长30秒，其中有2秒的福特汽车广告。现在的企业主更看重全媒体的立体营销，在CUtV设计的长安福特广告全案中，卫视打福特汽车的品牌广告，地面频道打4S店的广告，网站则是一些有关汽车的指数测评。
“目前CUtV各个台加起来有100多个频道，长安福特这次的广告投放，说明这个模式走通了。”姜玉霞说。
下一步运营规划
CUtV开播已经近两个月，网站在分析访问数据来源时发现，63%的用户是直接敲击网址省略进来的，“这说明我们的电视频道推广很起作用，但这对一个网站来说是不正常的现象，正常的网站用户应该大量来自搜索引擎，因为用户更关注的是内容而不是出处。”再者，公司还发现CUtV网站的用户黏性不够高，大量的点击率集中在首页，网站的微博、社区页面访问很少。
“CUtV不是做一个网站，是做一群网站，上线之前加上总台我们一共做了32个网站，仓促出炉，有瑕疵不可避免。网民有自己习惯的浏览方式，接下来我们会在运营方式上做一些精雕细琢。CUtV只做实事，一件一件做，现在我们正在联合成员单位一起做新闻，做新闻的同时筹备网络春晚，做网络春晚的过程中开发‘U拍’项目。”姜玉霞说。
2012网络春晚是一场汇集各地民间演艺资源的大型活动，由CUtV出资，深圳台牵头，30余家城市合打造。目前网络春晚所有组都已成立，9月28日在昆明召开了第一次导演组策划会，晚会将在11月中旬正式启动，春节前录制，春节后播出。网络春晚是一个带有网络元素的春节联欢晚会，它联合的不是各城市台的新媒体网站，而是各个城市台的传统媒体本身，晚会不但会在CUtV的网站平台播出，也会在深圳卫视和联盟的各成员台播出。
8月25日开播会后，CUtV新增了第二批股东单位：安阳广播电视网络总台、吉林市广播电影电视总台、昆明广播电视台（集团）、南宁电视台、南通电视台、绍兴广播电视总台、石家庄广播电视台、太原广播电视台、台州广播电视总台、玉溪电视台。这10家城市电视台的加盟，不仅给CUtV带来了更多的地方新闻和节目内容，也给CUtV增加了近亿元的资金规模。未来CUtV将通过半年到一年的时间，将100余家城市电视台发展为股东，成为全国最大的新媒体联盟体。
CUtV
大事记
2010年10月
“华夏城视网络电视股份有限公司”组建获国家广电总局批准，运营实体名称也通过国家工商总局核准。
2010年11月
20家城市电视合向总局递交《关于联合开办“城市联合网络电视台”的情况说明》。
2010年12月
国家广电总局下发批复（广局【2010】586号），正式同意开办“城市联合网络电视台”。
2011年1月8日
“华夏城视网络电视股份有限公司”创立大会在深圳举行，全国19家媒体机构作为首批股东单位，选举产生了公司第一届董事会和监事会，并审议通过董事会、监事会工作章程。对外统一呼号为“城市联合网络电视台”（英文ChinaUnitedtelevision，缩写为CUtV）。
2011年5月13日
CUtV在第七届中国（深圳）文博会上推出测试版。
2011年8月25日
“联合城视，网聚中国”――CUtV开播暨战略联盟成立大会在北京召开，CUtV正式开播，此时成员单位增加至42家。同月，CUtV第二批股东成员（10家城市电视台）正式加入，股东成员由19家发展至29家，新媒体联合体成员达到48家。
新媒体运营月度总结篇9
【关键词】CCtV；SmG；凤凰卫视；新华社；新媒体
【中图分类号】G211【文献标识码】a
新媒体是基于数字化技术、网络化技术、移动通信技术等，通过互联网、无线通信网、数字广播电视网和卫星等渠道，以电脑、电视、手机、pDa、mp4等设备为终端的媒体。[1]本文侧重关注三种主要的应用终端：电视新媒体、网络媒体和手机媒体。传统媒体主要依靠广告和出售版权维持运营，产业链相对简单。新媒体产业则涉及到内容供应商、硬件制造商、网络运营商等诸多环节。同时，广电网、电信网和互联网三网融合的趋势越来越明显。这将进一步推动内容的融合、终端的融合和产业的融合。传统媒体在加速布局新媒体之时，新媒体上下游运营商也在加速媒体化进程，硬件制造商也在主动整合内容。内容供应商、运营商和硬件制造商的三方博弈日趋激烈。在跨媒介、跨产业融合的全球传播新格局下，传统媒体有必要跳出内容供应商的窠臼，从产业链的角度全面审视其发展战略。
一、新媒体产业链解析
鉴于新媒体在不同终端样式的价值链迥然有异，在此分门别类予以剖析。
（一）电视新媒体产业链
电视信号传输通常有四种渠道：卫星、地面无线、有线电视网、电信（互联网、iptV专网等）或移动运营网络。其中，前三种由国家广电总局管辖；最后一种则是由电信运营商开辟渠道，由广电机构提供内容和服务，双方共同运营。
这里主要分析数字电视、iptV、移动电视和户外大屏幕，对卫星直播电视、高清电视等不予讨论。
1、数字电视产业链
根据国家规划，2015年有线电视彻底完成数字化改造。目前广电总局颁发了五块数字电视牌照：CCtV、SmG、中广影视传输网络有限公司、电影卫星频道节目制作中心和鼎视数字电视传媒有限公司。它们也就是内容集成商和分发商。数字电视产业链如表1所示：
数字电视的盈利模式有三种：有线付费、增值服务和广告业务。[2]当前主要靠有线付费。
2、iptV产业链[3]
iptV充分体现了三网融合的特征，管理涉及到广电总局、工业和信息化部两个部门，运营主要靠收视费和增值服务来支撑。国内取得iptV牌照的机构有四家：SmG、CCtV、南方传媒和中国国际广播电台。其产业链如表2所示。
根据国家广电总局《关于互联网传输视听业务管理办法》（即39号令），iptV牌照由广电总局向电视台主体颁发，业务由广电总局直接管理。牌照主体负责内容运营和审核；电信运营商负责网络传输、市场推广和收费；两者共同负责计费等环节。
各地有线网络（隶属于广电机构）目前都在进行整体数字化转换，iptV在业态上与其双向改造后推广的数字电视形成了竞争，所以强烈阻止iptV推广，这就涉及到广电、电信两个系统的矛盾。加之增值业务的盈利模式不成熟，iptV推广难处很大。
3、移动电视产业链（见表3）
4、户外大屏幕产业链（见表4）
表4：户外大屏幕产业链
（二）网络新媒体产业链
传统网站的产业链比较简单，网站主要依靠广告、网络游戏、电子商务、无线增值业务等支撑。在web2.0时代，博客、播客、网络社区、即时通信、电子杂志等脱颖而出，产业链纷繁复杂，盈利模式尚不清晰。这里，仅分析市场相对成熟的视频网络，如表5所示。
（三）手机媒体产业链
手机新媒体，包括手机报、wap、iVR、手机电视、无线音乐、搜索引擎、移动广播等业务。这里着重探讨手机报和手机电视，见表6所示。
1、手机报产业链
手机报产业链由内容供应商（Cp）、服务提供商（Sp）和渠道运营商三方构成，渠道运营商在其中发挥主导作用，Cp次之，Sp的生存空间则越来越小。
2、手机电视产业链
手机电视有两种发展方向，一是广电借用移动运营商的无线网络进行视频传输；另一种是完全依靠广电的数字发射网络。国内目前有两套技术标准：广电总局的CmmB标准和工信部的tmmB标准。前者控制内容和手机牌照，后者掌控着手机芯片入网，双方相互牵制，影响了市场应用。
广电总局已颁发六块牌照：SmG、CCtV、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国互联网新闻中心、北京电视台。它们也就是内容集成商。
通过以上分析，我们可以初步看出：
i、在新媒体产业链中，渠道和终端的战略价值不容低估。新媒体本身建立在数字化技术、网络化技术和无线通信技术基础之上，运营商和硬件制造商举足轻重。“内容为王”还是“渠道为王”？需要重新定义和考量。在某种程度上，渠道具有稀缺性和不可替代性（业界称作“渠道霸权”），而内容则具有选择性和可替代性。作为内容供应商，传统媒体的优势受到限制或削弱，必须突破“内容为王”理念的“路径依赖”，避免沦为纯粹内容供应商的风险。
ii、从体制上讲，渠道资源主要掌握在工业和信息化部，而内容审核与牌照授权掌握在国家广电总局，如数字电视、手机电视、iptV和网络视频等，所以必须协调好两者的关系。
二、CCtV、SmG、凤凰卫视和新华社的新媒体布局
（一）CCtV
CCtV的新媒体主要包括三方面：一是由央视国际网络有限公司统筹的网络电视、手机电视和iptV业务；二是由央视国际移动传媒有限公司负责的车载电视业务；三是由中央数字电视传媒有限公司负责的数字电视业务。
北京奥运会是CCtV新媒体发展的里程碑。央视体育节目中心主任江和平说，“网络电视平台覆盖两亿网民；手机电视计划5.08亿手机用户的覆盖；而公交移动电视平台，在奥运会期间将发展到30个城市、5万辆公交车，8万块显示屏以上，日均覆盖1亿人次。”[4]这种整合营销、跨平动的发展模式颇为成功。
1、央视网、手机电视和iptV
2006年4月，经广电总局批准，CCtV获得开展以pC、手机、ip电视为接收终端的自办点播、自办频道、集成运营等九项业务的经营许可权，随后全权独家授予新成立的全资子公司――央视国际网络有限公司。整合后的央视国际是全国唯一具有全业务资质的新媒体机构，它以图文为基础、以视频为核心、以互动为特色，采取公司化的架构、企业化的运营方式，成为多终端、立体化的传播新平台。2006年收入达0.5亿元，2007年达1.7亿元，业界盛传2008年已突破4亿元。
央视网2000年10月被列入中央重点新闻网站，成为新闻媒体网站的国家队和主力军。盈利模式主要是版权出售和广告。凭借母体的影响力，央视网将许多重大历史事件的新媒体转播权稳收囊中。北京奥运会中，它获得中国大陆和澳门地区的独家新媒体视频转播权，浏览量甚至超过了新华网、人民网和凤凰网。应当说，北京奥运会可以被看作央视网从CCtV的网站蜕变为一家具有广泛影响力的新闻网站之分水岭。
2006年，CCtV利用多哈亚运会契机，联手两大移动运营商开通了手机电视业务。每天提供八套直播节目。观众可在线播放（直播、点播或轮播），也可个性化定制并下载播放。CCtV负责内容集成审核、管理平台的开发，移动运营商负责网络设备、业务平台、营销、技术、客服等。尽管早就拿到了牌照，央视iptV发展步伐相对谨慎。2006年，CCtV与中国网通达成了iptV业务战略合作框架协议。随后在长春搭建了iptV集成运营平台和播控中心。当年，包头和南京也被作为首批试点城市。北京奥运前夕，央视在北京正式开通iptV，向用户提供直播、点播、回看、定制等服务。
2、车载电视
2007年12月，央视国际移动传媒有限公司成立，它由央视国际控股。其车载电视业务与巴士在线传媒有限公司合作，以“CCtV移动传媒”作为播出名称。巴士在线原有的节目集成播出平台交由央视管理和经营。央视对集成平台控股，拥有平台的资产支配权，并负责内容的编排审核。巴士在线仅负责传输系统的开发建设和终端的安装维护。目前，已覆盖北京、上海等32个城市的数万辆公交车。
3、数字电视
2003年成立的中央数字电视传媒有限公司，负责央视付费电视频道的市场化运营。是我国首家覆盖全国范围、从事数字付费频道集成及营销业务的运营机构。目前，已集成50套左右的数字频道。受CCtV委托，中数传媒负责管理央视风云传播有限公司（负责数字电视内容的生产和集成）和中视数字电视科技有限公司。
由于中国的有线电视接入网络近3000家，产权复杂、利益纠葛，数字化改造进程缓慢，用户规模难以迅速做大，限制了产业化进程。许多地方只能靠政府补贴，如大连、深圳、太原、青岛、杭州等。作为内容提供商的中数传媒，难免受其拖累。
（二）SmG
SmG的新媒体包括：数字付费电视（SitV）、宽频电视（SmGBB）、iptV（BestV）、手机电视、数字广播、移动电视等（见图1）。其组织架构与CCtV不同，由多家公司独立运营。2006年SmG提出，3-5年内使新媒体收入占总收入的比重从2%提高到10%。2007年SmG销售总收入51亿元，其中新媒体2亿多元。
1、数字电视(SitV)
上海文广互动电视公司负责有线数字付费电视业务，通过卫星向全国传输22个频道，节目信号覆盖全国170个城市,拥有用户1000多万，规模暂居全国第一。
2、手机电视
SmG的手机电视分为两脉：一脉是采用流媒体技术的东方龙手机电视，借用移动运营商的无线网络传输。2005年，东方龙获得广电总局颁发的第一张手机电视全国集成运营牌照,2006年首家投入商业运营。2007年7月,东方龙推出首个24小时滚动资讯频道“第五媒体”,这也是世界上首个专门为手机电视打造的资讯台。目前用户已突破100万；另一脉是采用数字多媒体广播技术的上海文广手机电视，由SmG和东方明珠股份公司于2005年共同投资。它完全依靠广电的传输网络。但是需要专门的定制手机。
3、百视通iptV（BestV）
2005年,SmG获得广电总局颁发的第一张iptV全国集成运营牌照。目前,通过电信和网通的宽带网络传输,集成100多个电视频道、5000多小时的VoD节目库,在哈尔滨、上海的用户数超过80万人,并在全国10多个省市试点,百视通成为内地唯一正式规模化商业运营iptV的媒体。2008年，用户数达100万，成为中国iptV的领头羊。
4、东方宽频网络电视(SmGBB)
2004年成立的东方宽频网络电视，全面提供SmG节目的在线直播、点播及增值服务，同时与电信运营商的宽带门户合作，拥有注册用户700多万。东方宽频还进入微软windowsmediaplayer在线商店，为aoL美国在线、mSn(中国)网站、英特尔数字家庭平台提供中文视听内容。公司着力提供上海特色、互动社区为核心的新闻资讯、娱乐体育、播客社区、电子商城、网络游戏等综合服务。2007年盈利300多万元。
5、移动电视和楼宇电视
尽管同属上海文化广播影视集团，SmG在事实上控股东方明珠股份公司。通过东方明珠，SmG间接运营着移动电视和楼宇电视业务。目前，东方明珠旗下的移动电视覆盖了8000多辆公交车、10000多辆出租车，覆盖上海90％的区域，日均受众1200多万人次；旗下的东方公众楼宇电视是中国首家户外数字楼宇电视，延伸到上海地区500多幢楼宇。
此外，SmG新媒体家族还有一名新成员：上海文广数字移动传播公司。它专门从事数字音频及数据广播运营服务，目前确定了以交通、财经和音乐为主的信息服务应用方案。
（三）凤凰卫视
凤凰卫视的新媒体组织架构与CCtV类似，分为两大块：一是以凤凰网为旗舰的“凤凰新媒体”；二是“凤凰都市传媒”户外大屏幕业务。
1、“凤凰新媒体”
2006年10月凤凰网改版后更名为“凤凰新媒体”，它以凤凰网为旗舰，融合互联网、无线通信网和网络视频三大平台，全方位整合内容资源、技术平台和传播渠道。凤凰网、凤凰无线、凤凰宽频是凤凰新媒体统一组织架构下的三驾马车。公司已连续三年实现赢利。2007年收入增幅高达318%，2008年一季度收入1504万港元。公司计划将来独立上市。
凤凰网盈利主要依赖品牌广告。宽频业务在凤凰新媒体收入中的比重不高，但是随着3G的到来，其市场潜力巨大。无线增值业务（含手机报、iVR、wap等）则占到凤凰新媒体收入的半壁江山。2007年11月底，其所有手机报的国内用户数达50万人。
2、凤凰都市传媒
2007年6月，凤凰卫视在香港注册了专门负责户外大屏幕的凤凰都市传媒有限公司。2008年4月，凤凰卫视和浙江中誉集团联合注资8700万港元，其中凤凰卫视持股75%。公司计划在2008年底完成30块LeD显示屏的建设和运营，到2010年底完成100块，目标是打造“最具影响力的以LeD显示屏为主体的户外传媒运营商”，与郁金香、分众、香榭丽在大屏幕市场形成四足鼎立的局面。
（四）新华社
新华社的新媒体分为三部分：一是以新华网等为代表的网络媒体；二是以《新华手机报》和手机电视为代表的手机新媒体；三是移动电视、户外电视、iptV等电视新媒体。从组织架构来讲，相关业务主要由新华社网络中心、新华社新闻信息中心和新华音像中心负责。2007年，新华社52.7亿元总收入中有2.06亿元来自新媒体，主要是倚重新华网和手机报。《新华社2008―2015年工作设想》提出，新华社将面向多媒体新闻信息业态拓展、面向终端受众拓展。2009年，将推出视频专线，为新媒体发展夯实基础。2015年，新媒体收入将达到20亿元，实现利润3亿元。
1、网络新媒体
（1）新华网
新华网创办于1997年11月，由三部分组成：一是设在北京的总网；二是承建的十多家政府网站，包括中国政府网（每年接受政府拨款）、中国文明网、中国平安网、中华新闻传媒网等；二是分布全国各地的30多个地方频道。
新华网被称为“网上新闻信息总汇”，依托新华社遍布世界的100多家分支机构，新闻采集网络覆盖全球，它同时受权独家国内重大新闻、重要人事任免和重大突发事件，现场直播党和国家重大活动。此外，它还受权转载国内外媒体的重要新闻。
新华网的管理模式为双轨制：高层领导由新华社党委统一任命，中层以下自主任命。运营模式实行采编和营销两分开。2007年赢利约1.5亿元，主要依靠品牌广告、网络供稿和发展网群用户。
（2）新华电信宽频网、中国证券网和中证网
2001年6月开通的新华电信宽频网，由新华社上海分社和上海电信合资成立，持股比例为4：6。它以宽频和无线增值业务为主营方向，注册用户达1000万。尽管2004―2007年连续实现赢利，但是规模依然偏小。（见表7[6]）
中国证券网和中证网为专业的财经网站，分别由新华社下属报刊《上海证券报》和《中国证券报》主办。但是影响力与和讯网、金融界等国内知名财经网站相比差距悬殊。
（3）新华社金融信息平台（新华08）
2007年9月，新华08正式面向市场，如今用户已接近3000家。新华08是新华社采用先进的信息与通信技术，自主研发的金融信息平台，它以软件终端形式为监管部门、金融机构和大中型企业参与国内外债券、外汇、证券、黄金、期货和产权交易，提供交易前的信息收集和分析，交易中的订单递交和风险管理，交易后的清算结算和信息反馈。它是将实时资讯、行情报价、历史数据、研究工具、分析模型和在线交易融为一体的金融信息综合服务系统。
新华08的诞生，打破了路透社、彭博社在金融信息服务业领域的垄断。它也被新华社称为继1980年代办报刊、1990年代办新华网之后的一次重大体制创新和战略转型。
2、手机新媒体
（1）手机报
2003年3月，新华短信开通；2006年11月，“新华手机报”开通；2007年6月，新华手机报“彩信版”正式上线，顶峰用户数高达3000万，规模仅次于中国移动自有业务“新闻早晚报”。
新华社的手机报，可分为全网业务和地方版两类。全网手机报由新华网下属专设的移动新媒体部提供内容，地方版由各地分社编辑。地方版中，云南、山东、江苏、广东等地势头迅猛。仅是云南分社，2007年的手机报收入就超过1500万元。
（2）手机电视业务
2005年初，新华音像中心开播了中国第一个手机电视新闻频道《新华视讯》，随后又推出了财经、文艺等轮播和点播频道，用户目前接近50万户，频道点击率在中国联通手机电视平台上，一直保持新闻类节目第一位。
3、电视新媒体
新华社在电视新媒体领域，主要是内容提供商，缺乏对产业链的主导权。
2007年，新华社先后与巴士在线、广源传媒（后并入鼎成传媒）签订供稿服务协议，播出新华社视频新闻；[7]与航美传媒也曾有过内容合作，但是2007年中断。
新华社多年前就提出“百屏工程”，但是由于户外大屏幕投资巨大，加之内部新华音像中心、新华社新闻信息中心和中国广告联合总公司三个部门都在介入，职能重叠，发展缓慢。到2008年底，新华社供稿的大屏幕有28块，分布在16个省会城市。其中拥有自主产权的大屏幕不足10块。目前正在探索走出“内容供稿”的模式，积极整合渠道与终端。
（3）iptV
在江苏、广东、福建等地，新华社和当地电信部门合作，开展了iptV内容供稿服务。江苏分社的iptV探索较早，但项目最终搁置，重新回到了内容提供商的位置。
综上，我们可对比几家媒体的新媒体架构，见表8。
同时，可以对比一下各大传媒的网站状况，见表9。[8]
三、四大传媒集团新媒体战略比较
（一）通过战略结盟，分别整合内容、技术、渠道和终端等优势资源
1、整合内容资源
SmG近年来致力于实现两个战略转型：从为播出而制作转变为为市场而制作，从一个地方广播电视播出机构转变为面向全国，乃至全球华语世界的内容提供商、发行商和服务商。
SmG从内容提供商向内容集成商的转型已取得积极成效。尽管下辖13个模拟电视频道、11套模拟广播频率，以及多家平面媒体，SmG还是高度重视新媒体内容的整合。2006年11月，SmG旗下的东方卫视与新浪网达成战略合作伙伴关系。东方龙手机电视先后与tVB、Star、Disney、凤凰卫视等合作,丰富节目内容、文广互动成为nBa高清转播的中国独家合作伙伴、2006年，东方宽频独家引进德国世界杯互联网及手机视听内容数字版权、东方宽频获得mSn视频频道内容的独家专营，与人民网在人民宽频项目上深度合作，与Youtube合作独家开设SmGBB中文视频专区，丰富主站内容和视频来源。
2、整合技术资源
2007年6月，SmG与英特尔签署谅解备忘录，双方将在无线宽带和移动电视领域进行合作；一周后，与微软签署战略合作备忘录，宣布将在pC、电视、手机等领域展开全面合作。百视通在iptV技术方面，与微软、Cisco、华为等国际知名公司都建立了深度合作关系。
凤凰新媒体高度重视整合技术资源，与迅雷、ppStream、光芒国际等都开展了广泛的技术合作。
3、整合渠道资源
运营商在新媒体产业链中举足轻重。CCtV和中国移动、中国联通、中国电信等运营商在手机电视、iptV等领域都有着密切的合作关系。新华社2007年先后与各大电信运营商签署了全面合作协议，在手机报、手机电视、wap等领域开展全面合作。SmG与中国电信、中国网通2005年签订了iptV合作协议。凤凰新媒体与中国移动在资本上相互渗透，还与电信的互联星空、网通的CnCmax宽带我世界等开展了渠道合作。
4、整合终端资源
在媒介融合的背景下，向产业链下游拓展，将技术芯片、内容产品和增值服务直接植入硬件终端，可谓媒体的“杀手锏”。目前，新华社的新华08业务在与BlackBerry公司合作。2007年6月，SmG与多普达公司签订协议，通过其产品对手机电视业务进行推广。
（二）引进外部资本，依靠资本化、市场化、公司化的手段整合产业链，创造多方共赢的市场新格局。
新媒体的商业模式仍在探索中，技术研发、搭建平台、争取牌照、培育市场需要大量资本，风险很大。现行管理体制下很难推进，国家财政和国资委无法提供足够支持。必须引进现代企业制度，通过参股、兼并等方式吸纳社会资本（如风险投资、私募基金）共担风险。
2008年10月，新华社金融信息平台上海总部挂牌。新华社明确提出，将通过资本化手段，引进战略投资者，推动新华08的建设，并将在上海建设CFC大厦。下一步，中国经济信息社将逐步改制为“中国经济信息社控股集团公司”（简称“中经控股”），在国内外重点城市建立股份制公司，深入推动新华08的发展壮大。其它新媒体业务，也将逐步探索并尝试现代企业制度下的公司化运营模式。
2006年6月，凤凰卫视与中国移动签署战略联盟协议，此举给凤凰新媒体带来了便利的渠道资源，为将来3G时代的手机流媒体应用服务打下了基础。
SmG的新媒体业务，全都积极探索资本化、市场化和公司化的运作机制。东方龙手机电视和百视通iptV等，都引进了社会资金，尝试公司化运作，探索将企业利益与研发团队捆绑，集团利益与投资人利益捆绑，推动了新媒体产业的快速发展。
（三）品牌化主导，赢得市场竞争的主导权。
新华社、CCtV和凤凰卫视的新媒体板块都很重视品牌的延展性，以便提升品牌的知名度和受众的忠诚度。新华社提出，将重点打造以新华手机报为代表的新闻品牌，以新华08手机版为代表的财经品牌，以新华手机画报为代表的文娱品牌，以新华视讯为代表的视频品牌。凤凰新媒体全部保留“凤凰”的称号，CCtV的新媒体都冠以“CCtV”。最精彩的一役，当属“CCtV移动传媒”挂牌。央视几乎没有大的投入，直接“收编”了巴士在线的播出网络。
SmG坚持打造从集团品牌，到频道、频率媒体品牌，再到节目品牌的架构体系。百视通、东方龙、东方宽频、文广互动等一批新媒体品牌，逐步成为上海新的文化名片。
注释：
[1]参照中国新媒体发展研究报告（2006-2007），省略
[2]新华社新闻研究所：《中国新媒体发展研究报告（2007―2008）》，第264-265页
[3]参照陆地、尹坤：《2006年中国新媒体发展报告》，转引自崔保国主编：《2007年：中国传媒产业发展报告》，社会科学出版社，第325页
[4]李宽宽：《央视启动奥运新媒体整合营销》，载《南方都市报》，2008年4月23日
[5]资料来源：SmG内部资料
[6]数据来源：XintV
新媒体运营月度总结篇10
关键词广电经营传媒体制资本经营
中国广播电视产业化的起点是在20世纪80年代初，当时最主要的动因是要靠广告创收，进入90年代，随着广电集团的成立，广电产业化的进程加快，如何通过新方式、新途径来让广电产业规模和资产又好又快地发展就成为值得探索和研究的新课题。2004年国家广电局在《关于促进广播影视产业发展的意见》中对广播电视产业体制提出了新的设想：“逐步形成产业体制相对完整，结构布局日趋合理、整体技术水平先进，市场主导作用明显，国有为主，多种经济成分共同发展的格局，使广播影视业成为国民经济的新兴产业和新的经济增长点。”
一、投石问路，完成广电产业经营的初级探索
1.广告经营与节目经营并举，促进经营的多样化
我国广播电视的广告经营始于1979年，广告收入成为广播电视发展的主要经济支撑和推动力量。以央视为例，1995年，央视开始实行广告招标，当年广告收入20亿元，比1994年翻了一翻。从2000年以后，大多数的广播电台和电视台都实行了广告公司全面制。广告制的实行使得媒体能够集中精力在广播电视的节目制作和质量管理上，剥离后的广电企业依然坚持这种模式，并且不断完善。同时也开始让广电集团开始摆脱仅靠广告的赢利模式，开始加大节目经营的力度。比如上海文广新闻传媒集团就开始积极探索节目经营的策略，首先是为播出制作节目逐步转向为市场制作节目，其次是从一个地方性的广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国和海外华语世界的内容提供商和发行商。①
在20世纪80年代中期以前，基本没有什么节目交易，最多的也就是广播电台、电视台之间进行节目交换。但节目交换并不具有产业特征，因为节目交换并不是以赢利为目的的，而且节目交换受到很多非市场因素的影响，大都不是等价交换。大多节目都是一次性的，在电视台经过首播和重播后就不具有了交换价值。这样导致很多电视机构大大增加了成本。例如央视制作一个专题片的费用高大几十甚至上百万元，往往一次性播出后就石沉大海，反复利用和节目开发很不充分，随着节目经营多元化的发展，他们开始重视节目的经营，比如最近几部大型的纪录片《大国崛起》、《再说长江》，以及社教类节目《百家讲坛》的系列讲座也开始走市场化道路，很好地完成了节目的2次开发利用，实现了节目经营的效益。
2.信息服务与网络经营同步，促进经营的集约化
信息服务是指广播电视利用自身资源优势，建立数据库（以新闻、娱乐信息为主），为用户提供信息咨询和服务。比如图文电视可以算信息服务的一种形式，目前各个城市都在进行数字电视的推广和普及，②这项技术加大了信息服务的力度，信息服务收入在广电集团的总收入也随之增大，以重庆为例，有限数字电视整体转换后，市民可以享受到重庆有线电视网络有限责任公司提供的三大板块服务。一是基本服务，包括68套标准清晰度数字电视和资讯服务（阳光政务、新闻专递、生活贴士、、天气信息、交通出行）等。二是增值业务，属有偿服务，价格由5元／月到28元／月不等，具体内容包括：准视频点播业务、标准清晰度付费频道和互动信息业务。主要包括25套央视数字频道、14套上海文广数字频道和6套重庆数字频道。三是扩展业务(属有偿服务)，为新开发的业务。具体内容包括：高清晰度数字电视；增强电视和交互电视；交互应用。通过有线电视数字化，使电视机成为家庭多媒体网络终端，具有了互联网的基本功能。通过网络经营，数字电视业务收入除了包括公共电视频道外，还包括从06年就逐步推向市场的游戏、电视商务、电视短信，远程教育、远程医疗、等。按每栏目分成后每月收入5万,共细分50个栏目,则每年收入可达到3000万。③
二、面向市场，尝试广电产业衍生产品的经营和多元化探索
广播电视衍生产品经营主要是指对其核心产品（主要指节目、栏目）的派生产品的价值开发和经营，主要包括电影、图书、杂志、录象带、演出市场、英特网产品、影视俱乐部、会展、大型奖项、商品授权以及影象、文字、声音、创意的知识产权等。④目前我国的产品开发经营还处于初级阶段，衍生产品在我国的电视总收入的比例还不足10%。但随着各大电视台的积极探索，一些名牌栏目的衍生产品已经开始有了广泛的市场。例如央视的名牌栏目《焦点访谈》、《今日说法》、《新闻调查》等都出版了相应的书籍和音像制品。
在媒体竞争日益白热化的今天，单一的经营模式往往不具有抵御风险的能力，大多数广电企业都采取了多元化的抗风险经营模式。例如湖南广电局借修建广播影视大楼之机，征地2100亩，现在，当初6.5万/亩的地产价格飙生到120万/亩，这样一来，光是地产增值的这一部分，湖南广电就赚了20个亿。他们还围绕地产开发的多样性，试图实现效益最大化，除了自己精心打造的金鹰城置业房地产公司，还在会展、酒店方面谋略，投资数亿元，兴建了长沙世界之窗、湖南国际影视会展中心等。
三、各出绝招，建立广电产业投资融资的新范式
资本经营对于广播电视产业发展至关重要，他不单具有资金融通功能，更重要的是有利于广播电视的资产重组和产权的多元化。
1.资本运作，各显神通
1992年8月，上海市广播电视局经有关部门批准，成立了全国第一家文化企业有限公司——上海东方明珠股份有限公司，向社会公开发行股份400万股，集资2.04亿元。其业务包括广播电视传播、电视设施租赁、观光娱乐、房地产开发，兼营广告设计制作、文化交流、餐饮、出租、贸易等业务。
1994年2月，陕西广电网络传媒有限公司在上海证券交易所上市，公司股份总额为1.2亿元，资产总额为2.5亿元，其主要业务为网络运营、广告和影视制作。
1997年6月，中视传媒股份有限公司在上海挂牌上市，是中央电视台控股的一家传媒类a股上市公司，公司主营影视拍摄、电视剧节目制作和销售、影视拍摄基地开发和经营、影视节目设备租赁和技术服务、媒体广告等业务。是国内第一家兼营影视制作和文化旅游业务的上市公司，其控股股东为无锡太湖影视城，中国国际电视总公司参股，成立时资产主要是无锡太湖影视城全资下属的三国城和唐城。⑤
2.湖南广电：上市融资，跨地发力
(1)公司上市，完成跨越式发展
1999年，湖南广电集团把湖南卫视、湖南经济电视台等六大商业化程度较高的媒体广告业务统一划拨给电广传媒，推动公司在深交所挂牌上市，从而在股市募集资金21亿元。此举加快了集团内部改革，构建了一条多元化产业链。在集团“跨区域、跨媒体、跨资本、跨产业”的发展战略中，由湖南卫视完成“前两跨”，电广传媒完成“后两跨”，接续发展，相得益彰。电广传媒作为湖南广电唯一的资本市场窗口，在集团中具有举足轻重的地位。
(2)涉足创投，长袖善舞风险投资
湖南广电在运用资本扩大产业的同时，还熟识地操控传媒投融的手段，把资本市场的效应发挥到最大化，即：风险投资——企业——再融资。湖南广电控股的电广传媒通过投资深圳达晨创业投资有限公司进入风险投资领域，相中了同洲电子公司和拓维电子。同洲电子公司是一家以研发数字机顶盒、交互数字电视系统设备为主的数字视讯公司，通过5年的培育和发展，同洲电子于2006年在深交所成功上市，被誉为我国专业性从事数字电视第一股。现在该股二级市场价格在34元左右，当年投资960万元，按这一价格测算，此项投资拥有市值达2.5亿元，这不啻为一个创富神话。拓维电子是从事行业软件开发、软件运营及无线增值服务业务的高新技术企业，现正向中国证监会提出上市申请，一旦批准，以40倍市盈率计算，电广传媒所持股权价值6.36亿元。湖南广电借助风险投资进入中小科技企业也是看好这一点，在政策方向上，创业板已经被明确列为多层次资本市场的组成部分，高成长企业和细分行业具备突出竞争优势的企业均能得到市场充分认可，受到投资者热捧。⑥
3.重庆广电：公司经营，股权多元
重庆广电产业以重庆电视实业总公司为基础，完成公司重组和注资。以重庆电视产业集团公司为主体，代表重庆广电集团（总台），作为二、三级经营平台的总出资人，以投资经营、产业规划、市场开发、管理控制为职责。截至2007年底，重庆广电集团产业资产规模达到22.9亿元，比2006年增长37.7%；全年实现产业经营收入7.87亿元，比2006年增加2.1亿元。并且在全国率先实现了产业收入超过事业收入的格局。一方面，重庆广电集团将总台所属的广电资源和业务按照市场方向和产业功能进行专业划分，组建专业性、集约化公司，作为市场经营平台。另一方面，以项目为单元，通过投资、控股、参股组建若干专业公司群，作为项目经营主体，积极推进业务直接管理模式的实施，实现对全市广播、电视、网络资源的有效开发和运营。主要通过以下四种方式来实现：一是自有资本积累投入，集团（总台）按计划再为产业投入1.2亿元（即：大足公司5000万元、传媒公司4000万元、纪实传媒公司900万元、重数传媒公司1000万元）左右，实现产业系统自身积累滚动式发展；二是债权融资，但必须债权融资必须控制在风险范围内；三是大力推进股权融资、项目融资，以参股、控股区县广电实体的方式，逐步发展紧密、半紧密的内部联合实体。四是通过资本市场融资，推进大足等影视创意产业基地项目融资，形成产业集群效应。⑦
4.云南广电：依托政策，顺势发展
2003年，中央启动了全国的文化体制改革，针对部分文化体制改革试点地区出台了一些突破性政策。云南具有得天独厚的影视自然资源，2005年国家广电总局批准云南为中国首个省级影视产业实验区，而与此相适应，云南省委、省政府出台了《关于深化文化体制改革加快发展文化产业发展的若干意见》、《云南省加快文化产业发展的若干政策》等文件，在影视产业的投融资政策中，最受瞩目的是民营资本和外资的准入政策。对民营资本，政策本着法律法规未禁止的影视领域都允许进入的原则，实行最大限度的开放，鼓励和支持民营资本进入电视制作经营领域；鼓励和支持民营企业进入电影制作、电影院和电影院线、农村电影放映诸领域；鼓励和支持民营资本投资参股电影制作、发行、放映领域的国有文化企业，投资参股县级以下新建的有线电视分配网，等等。应该说，在国家的相关文件中，民营资本在一定程度上已获得了与广电系统内的资本同等的待遇。相对于民营资本，国家对外资的准入政策因影视产业的文化特殊性，在从无到有、实现了零突破的基础上，显得比较慎重。云南遵照国家的有关政策，鼓励外资有限制地进入云南影视领域，允许中外合作制作电影、电视剧和动画片，允许在中方控股的前提下合资合作新建和改造电影院、成立影视节目制作公司。民营资本和外资的准入，极大地促进了云南影视产业的发展。
5.上海文广：矩阵管理，面向网络
上海文广在新媒体上的激进表现得益于其在国内独一无二的集团化运作模式。其组织架构上采用国际大公司ge（美国通用）的管理模式：这是一种类似矩阵式的模式，它既有统一管理的职能平台，同时底下又有很多充满活力和自主性的业务单元，重点是在创造一种在集权与分权之间制衡，实现以利润为中心的集团化管理。整合以后的媒体集团有五个业务板块：第一是媒体业务，第二是表演艺术业务，第三是体育业务，第四是技术研发业务，第五是其它投资业务。值得一提的是它的技术研发业务，它不仅是以广播电视为支撑的播出服务系统，近年来已开始进行自主研发，smg在数字电视、宽频电视、手机电视领域方面和大的开发商和运营商紧密合作，目前已经取得突破性的进展。在新媒体业务方面，smg对东方网实现了在产权上的控股和业务方面的整合。除了东方网站，smg目前在上海地区推出东方宽频网络电视业务，通过互联网提供电视节目。目前smg正在和网络运营商进行合作，把集成的电视节目在小区的平台上提供。下一步会通过和中国大的网络运营商的合作，把smg的宽频电视在全国甚至海外的华语世界进行推广。
四、拓宽视域，寻找广电产业经营的方向
1.发挥辐射效应，形成区域传播中心
随着市场化进程的日益加剧，中国电视产业的某些资源要素早就实现无障碍流通了。如地方台之间、中央台和地方台之间的人才互动。根据产业和市场发展的一般规律，资源流动一定是向强势企业或者良性资产集中。在发展不平衡的中国，资源要素还会向具有地缘优势的企业集中。因此，中国广电产业的生产力要素将像中国的其它产业一样，主要向东南方向、发达地区和上一级电视机构流动。一些地处内陆的区域性电视市场如果能营造一个良好的市场环境或采取优惠措施，也能吸引一部分资源。这是资源的最大效用化和市场的利润导向决定的。各地应该打造自己的品牌节目和品牌频道，让自己的频道形成区域性传播中心，这就像美国的三大广播电视网nbc、cbs和abc一样，虽然有各自的重点市场，但都是全国性的广播电视机构。中国如此大的面积，如果全国30多家省级卫视频道都定位在全国，竞争的结果势必只能成就几个卫视台，其余的还将退回到本地。但是在本地市场中，随着频道的分众化和小众化，频道必然越来越多，地面频道也要扩展空间，必然影响到省级卫视的发展。因此，省级卫视只有立足自身优势，向某个区域发展，形成区域传播空间。比如上海电视台，以“东方”为旗号，从最具亲缘性的长三角地区做起；江苏电视台以长江文化为底蕴，对北美华人推出“长江”频道；贵州电视台打造“西部黄金卫视”；广东卫视与浙江卫视则以发达的区域经济为背景，把自己打造成“财富频道”。内蒙古卫视也开始发力做财经节目，分流了东方卫视的部分受众，这种模式与安徽卫视、湖南卫视为代表的全国性发展模式不同，他们根据地理细分原则，把地缘关系紧密，具有相同或相似的文化、消费偏好的大行政区域作为目标市场，在特定的区域市场内实行集中性经营，培养并提高消费者的品牌忠诚度，值得其他广电集团借鉴。⑧
2.挖掘数字电视潜力，创新商业增值模式
数字电视做到了“一对一”的传播模式，数字电视的许多潜在功能也将开发出来，比如数字电视的上网、娱乐、交易、数据库服务等都会投入实际上的运营，这样就改变了传统电视只能以广告作为赢利的传统方式，由于它个性化服务的功能，蕴含着无限的业务拓展可能，也就意味着无限商业模式创新的可能。在今后数字电视发展的过程中，应该在经营为核心业务的基础上，大力拓展增值业务，创造新的增值模式。
3.扩宽融资渠道，加大直接融资比例
各个广电集团要努力培育多渠道、多元化的广播电视产业投入机制。特别是要坚持“谁投入，谁收益”的原则，运用联合重组、股份制等多种形式，充分吸纳社会资金参与发展广播电视产业，改变单一的国有投资体制，实现资本结构和投资主体多元化，进一步吸纳社会资本和境外资本，扩大广播电视的的生产规模和生产能力。同时加大直接融资的力度，特别是要利用上市融资，强化资本市场对广播电视产业改制改革的推动力度。从我国目前上市的几家广电企业来看，上市效果是好的，对企业的产权和资本结构多元化、企业的经营运作方式与国家接轨等方面都起到了很好的促进作用。但从总体上看，我国广电企业上市的数量比例和直接融资的规模仍然较小，上市企业的股权结构还不尽合理，需要进一步调整和加强。⑨
4.剥离经营性资产，整合经营产业链
我国广电业的集团化改革进入了调整期。广电总局虽然不再批准组建事业性质的广电集团，但是仍然允许组建事业性质的广播电视总台，同时要求已成立的事业性质的广电集团要尽快剥离经营性资产，组建产业公司或者集团公司，进入市场开展产业经营。我国的广电集团在今后的改革中，可以分两步走，首先是在集团或者总台内剥离经营性资产，组建产业经营公司，第二步是在产业公司的基础上，和别的集团或者或者总台内的产业公司通过资产链条，组成产业集团，也就是说，此前进行的集团化是在经营性资产没有剥离的情况下由各级政府推动形成的，以后的集团化应该在各个总台内完成经营性资产剥离和成立专门的产业经营公司后再进行的。这样就解决了产业事业不分，产权不清的情况下仓促组建广电集团所引起的尴尬局面。具体来说要解决好以下几个方面的问题。
广电集团应该紧紧围绕资产和业务为中心，对各成员单位进行大整合。首先，是以资产为纽带，在各成员单位之间建立其经济关系，弱化行政关系，使各成员单位真正符合现代企业集团的要求。其次，要以业务为依据，根据各成员单位的业务能力、优势和弱势，在集团内部打造结构连贯、清晰的产业链，在集团内部形成核心业务、基础业务和辅助业务的格局，促进集团各产业之间的相互渗透、相互作用，充分发挥集团的整体效应，在内部管理上一定要尽快实现以行政管理为主向业务管理、资产管理为主的转变。再次，广电集团旗下的公司数量繁多，集团的子公司规模不一，组织形式多种多样，选拔具有管理能力的人才也非常关键，应在集团中层、中高层干部任免上实行大胆改革，起用既懂业务又懂经营管理的人才，尝试实行职业经理人制度，不断深化集团内部管理改革。⑩
总之，资本市场已经成为现代市场经济运行的轴心。资本运作和兼并收购在未来广电集团的发展中起着决定性的作用，在广电行业的体制改革的有利背景下，各省级媒体将在市场化、投资主体多元化等力量的推动下加速发展，拥有上市公司强势媒体(集团)将走上外延式扩张之路。兼并收购、互相渗透等将成为未来几年的行业热点，行业的集中度将逐步提高，有望产生大型的跨媒体、跨地域的媒体集团。而在消费升级的带动下，有线数字电视业务，网络媒体、移动增值业务和户外媒体等新媒体将高速发展，从而通过企业内生性增长提升其长期盈利能力。加入wto,境外传媒集团与国内媒体双边或多边合作将成为现实，广电集团可以寻求与国际强势传媒的交流与合作，致力于开拓境外传媒市场，打造跨国传媒企业。
注释
刘成付：《中国广电传媒体制创新》，广州，南方日报出版社，2007年4月第一版，第98—100页。
数据来源：重庆有线电视网络有限公司。
刘成付：《中国广电传媒体制创新》，广州，南方日报出版社，2007年4月第一版，第157页。
钱斌，王磊：《寻找化蝶后的新方向—对湖南广电集团产业经营的解读》，《西部电视》，2007年第5期。
数据来源：重庆广播电视集团（总台）2007年10月22日专题办公会纪要。
吴珊裴申燕陈正辉:《突围、突破、突变——谈省级卫视经营战略的历史、现状和对策》，《广告大观》,2005年4期。