项目经营总结篇1
2011年，对五公司来说是关键的一年，年初根据公司安排，为适应目前的改革形势，提高市场竞争力，在认真总结2010年工作经验教训的基础上，我公司于2011年2月26日召开五公司年度工作会议，会上认真、细致的布署了2011年的各项工作，制订了2011年重点工作安排，确定了五公司2011年的经营发展方向和区域定位，制订了全面贯彻以完成年度经营计划指标为主线，以提升企业管理水平为目标，以实现企业盈利最**为目地的新的工作方针，2011年我公司的一切工作都以五公司2011年工作方针为主线，以年度指标为依据，以重点工作安排为主要措施，确保2011年各项工作的圆满完成。
一、2011年主要经营指标完成情况：
上缴管理费：完成80.835万元（截止到7月9日），完成上半年计划的81.6%；
实现利润：完成14.4万元；完成年计划的110.3%；
外找任务：完成18025.26万元，完成年计划的101.4%；
建筑业产值：完成13633万元，完成年计划的100.98%；
财务结算收入：完成9811万元，完成年计划的101.4%；
二、健全绩效考评体系，规范考核办法，提高执行力。
五公司2009年建立健全了各项规章制度，在2010年认真执行的基础上，2011年管理工作重点就是如何提高执行力，为此我公司在2011年初出台了调整后的《**集团五公司绩效考评办法（暂行）》，完善绩效考评体系机构设置，绩效考评体系下设两个考核小组，分别对公司不同岗位、不同阶层进行考核，绩效考评领导小组对机关员工进行考核，项目考核领导小组对项目负责人进行考核，充分体现科学、民主的考评办法，使之更加合理、具有操作性，有效提高了执行力。
通过绩效考评体系认真负责的运行，有效地推动了公司各项工作高效进行，明确了岗位职责，规范了考核办法，提高了执行力，主动履职和有效履职在绩效考评工作的促动下得到了加强和改善。
三、经营工作是龙头，2011年，我们的指标任务相当艰巨，4亿元的外找任务指标对于五公司来讲相当沉重，但是我们没有被困难吓倒，有压力就有动力，我们不惜一切代价利用各种方式努力争取完成任务。
2011年市场开发工作细化了岗位职责，明确了主管业务，为确保完成2011年经营指标奠定了基础。10年我公司招聘的工程造价人员，为我公司2011年经营工作的运行及发展奠定了良好的基础。
1、寻找相对稳定的合作伙伴，以延长为重点，向**西周边和省外渗透，成立区域性分公司，拓宽经营领域，做大规模，上海分公司和**分公司要尽快做出成效，使其尽早成为公司市场开发的一个窗口，经济效益的一个亮点。
2、拓宽信息收集渠道，加大信息跟踪力度
在集团公司的大力支持下，在公司领导和全体员工的共同努力下，我们在做好**地区市场开发的基础上，继续扩大新的社会资源，2011年上半年我公司共跟踪联系市场信息50余项，编制资格预审30余项，参与投标20项，中标9项工程，工程累计签约值1.8亿余元。
四、加强项目管理能力，提高项目管理水平。
加强项目管理能力，提高项目管理水平是我公司2011年重点工作之一。
今年年初，项目管理体系根据项目管理的需要对自身结构适当进行了调整，充实了管理力量。并对相关的管理制度做了修订和完善。
加强项目管理力度，对全部项目进行逐一摸底，列出现场巡检清单。通过对工程施工现场检查，发现问题、查找隐患。确保项目质量合格、安全生产、文明施工，树立良好的企业形象。
五月中旬，项目管理体系会同公司财务、办公室等组织主要管理人员集中对公司全部在建项目进行摸底排序，排出了8个主要的巡检项目，进行了项目巡检，对巡检中各项目存在的质量缺陷，安全隐患，及文明施工各方面的不足分别提出了书面通知和限期调整要求，从反馈的信息来看，巡检效果良好，取得了一定的实效。在集团公司的检查通报中，公司项目安全质量方面管理较好，没有出现其他被通报或点名批评等问题。
按照集团公司的有关要求对QC活动做了部署和安排。项目管理体系对公司在建项目的派驻负责人都提出了QC活动的课题要求。针对各个项目的具体情况和各派驻负责人的具体专业知识能力，安排了不同的课题。另外，在工程科安置了专职QC活动管理员，负责QC活动课题的搜集整理工作。同时，也把这一安排作为对项目负责人考核的内容之一。
针对我公司在建项目多以联营项目为主的实际情况，我公司利用项目巡检和建立项目动态管理台帐等多种方式加大了对联营项目的监管力度。
根据年初工作会议精神，公司每月27日召开五公司生产例会，公司领导、各科室负责人及全部项目负责人按时参会，会上由项目负责人报告各项目进展情况及存在的问题，然后通过商讨后提出解决议案，并最终形成会议纪要。
五、办公室加强了对文件工作的管理。严格按照收、发文程序处理文件，并全程督办文件的落实、执行情况，形成文件闭合程序；其次，加强了对发文审批程序的把关，做到审批手续齐全，内容完整，合乎规范要求。2011年上半年共收文187份，其中行政文件184份，党委文件3份；发文12份，其中红头文件5份，其他通知、纪要7份。
六、注重政治思想工作，加强党风学习。
按照集团公司纪委的要求，我公司党委积极响应文件精神，于1月27日我公司召开全体员工会议，会议学习了沈浩同志的先进事迹，同时大家也进行了热烈的讨论，纷纷表示要把沈浩同志的先进事迹与各自的岗位结合起来，通过学习沈浩同志的先进事迹活动，对提高我公司员工的精神素质有很大的帮助。4月20日我公司再次召开公司全体员工大会，开展廉政教育专题学习会，会议学习了《中共第十七届中央纪律检查委员会第五次会议公报》，对我公司员工进行廉政教育，并组织党员进行答题。4月下旬由公司组织，党员牵头，为我玉树灾区同胞举办捐款仪式，我公司39人全部伸出援手，捐款合计2450元。
为丰富员工业余生活，我公司于6月份组织机关员工前往**游玩，在活动中大家放松了心情，缓解了压力，同时增进了内部的团结。
七、工作中存在的不足：
公司在发展和管理体制过程中存在问题的主客观原因主要表现为以下方面：
五公司现行机构设置是四体系一科室，即市场开发体系、项目管理体系、财务核算体系、绩效考评体系和办公室。
市场开发是龙头，是重中之重，虽然市场开发体系的同志工作都很辛苦，但工作业绩却不显著，这是当前制约我公司发展的最大瓶颈。在市场开发方面，要转变观念，拓宽信息渠道，以积极主动的工作态度，灵活应变的头脑去面对复杂的市场，保证公司经营指标的顺利完成。
项目管理工作也是五公司2011年重点工作之一，项目管理体系在贯彻“原则、灵活、监督、服务”八字理念的同时，加大了对项目的安全、质量、民工及民工工资在册管理工作力度，在创优方面上还需要加强学习。另外，项目管理体系人员配备不足严重制约了体系工作的有序进行，人员素质仍需提高，工作衔接不顺畅。
财务核算体系在项目财务管理上不断加大管理力度，通过努力，在建项目在财务建账方面有了很大改善。在财务核算方面，财务人员应当着手学习如何加强和完善规避风险的手段。
绩效考评体系本着提高执行力，全面调动员工的工作积极性，提高个人能力与素质，确保五公司各项年度指标的完成的宗旨，对公司机关、项目进行阶段性考评并形成考评结果。主动履职和有效履职在绩效考评工作的促动下得到了加强和改善。但绩效考评工作不可避免的存在着不足和不公平，不能完全客观的对每一位员工进行考评，绩效考评体系要拿出一套全面、客观、公平、更具操作性的考评办法对员工进行考评。
办公室人员少，事务杂，工作虽然繁忙，但往往不得重点，同时在督办、反馈力度上仍需加强。
八、2011年下半年重点工作安排：
2011年下半年五公司能否健康、持续、快速发展，经营理念能否有效实施，取决于各体系工作的有效进展。
根据五公司2011年上半年各项指标的完成情况来看，五公司的任务还十分艰巨，尤其是在市场开发方面还需要五公司所有班子成员和全体员工的共同努力，2011年下半年各体系将围绕以下几方面展开工作：
1、市场开发体系
2011年市场开发工作仍是我公司工作的主线**头，市场开发人员在思想上、工作方式上需要做调整，保证公司的市场开发工作的正常运转。
①加大市场开发力度，争取在自营项目上有突破。进一步扩大联营项目的规模，做好区域市场的拓展工作，为公司建立多个利益增长点。
②通过各种渠道收集工程信息，及时进行筛选、排查，找出重点信息，落实具体跟踪人员。了解招标项目是否存在其他因素影响开标结果。充分发挥市场开发小组作用，使公司的市场开发工作真正活跃起来。
③继续完善投标档案，及时召开投标分析会，总结经验，从各个方面提高投标工作质量，提高中标率。
④进一步完善造价体系各专业人才的配置，并组织本公司造价人员加强业务学习，在熟练掌握本专业的同时还要熟悉两至**其它专业的预算知识，争取在三年内使每个造价人员达到“精一通三”。多参加软件的培训，以熟练操作各种预算软件，掌握各种报价、计价办法。
⑤加强学习。利用投标空闲时间，组织经营工作人员进行业务知识培训，不断加强员工的思想觉悟和业务水平。
2、项目管理体系
①建立公司月生产例会形成会议纪要制度，并对会议纪要要求公司主要领导审核审批后形成文件及时下发到各项目部。
②对派遣到项目的各类管理人员及项目负责人提出了新的要求，要求项目负责人监督项目部有关责任人（合作方现场负责人）做好施工技术交底和安全交底工作。注重实效并形成书面现场会签记录归档管理。在日常施工管理中，注意搜集有关的工程影像资料。
③对派遣项目人员（项目负责人）岗位职责进行修订和完善，使之更加明确、更加具体，更具操作性。
3、财务核算体系
2011年下半年财务核算体系的工作就是紧紧围绕公司的总体目标，做好本职工作，在核算与监督上加大力度，并做好与市场开发体系、项目管理体系的相互协作。具体安排如下：
①加强财务基础工作，提高体系处理问题的能力。
②持续加强对分包项目的财务管理，确保各项目费用的实现，帮助督促分包项目在财务及税务核算方面走向正规。
③力争所有年度计划指标在三季度调整完毕，并以财务账及报表的形式反映。
4、绩效考评体系：
2011年，绩效考评体系将继续完善考评办法，努力推动公司各项工作的有效进行，对各体系重点工作进行考评，保证重点工作的有效完成。
5、办公室：
①加强督办及反馈能力，确保公司各类公文及事项的有效执行，保证公司政令畅通，提高执行力。
②做好综合协调。
③及时有效的完成领导临时交办的各项任务
风险与机遇同在，挑战和发展共存。在2011年承上启**键的一年里，全体员工以务实、团结、勤奋的精神面貌投入到了全部的工作中。2011年公司要求全体员工以更务实、更团结、更勤奋的精神面貌投入到全部的工作中去，立足本岗，齐心协力，为公司持续健康发展作出新的贡献。
项目经营总结篇2
在五个多月的施工组织施工管理过程中，全体参建人员秉承奥运理念，牢记企业宗旨，倡导以人为本，在奥运场馆中心与各兄弟单位的同台竞技中，各项工作均取得了较好的业绩，受到了各级领导、各界人士的充分肯定，为在奥运工程建设上树立建工形象、创建工品牌、奠定了良好的基础。
北京建工集团从国家会议中心工程项目运作开始，就运用先进的项目管理、项目策划理念，科学实效的资产投资方法，通过大量的项目论证后，参与竞标，最终顺利成为工程总承包方。进场伊始，总承包项目部就为国家会议中心工程建设设定了一保、三创、四出、五实现的目标，明确了立足奥运工程、树立建工品牌的项目定位。以项目的目标和定位为基础，项目部对项目的实施进行了前期策划，分为四个方面
第一方面——现场场容策划
国家会议中心工程作为世人世人瞩目的奥运工程,全国重点工程，北京市标志性工程它的影响力是不容忽视的，工程本身就包含了品牌提升潜力和广告宣传潜力，这两种潜力是无法用收入衡量的。总承包项目部从战略的角度出发着眼于科学发展观的需求，提出了不能为了经济收入而牺牲资源、环境和人的全面发展，尽量减少工程建设的负面效应的思想。美化施工现场环境、重视场容管理、增强人文气息、奥运氛围，在现场我们可以看到清扫干净的柏油马路、给人以健康和希望的绿草坪、象征着奥运工程责任重于泰山的泰山石，以及宣传奥运理念、工程简介和建工形象的宣传栏，这一切的一切给人以视觉上全新的感观，全面呈现了绿色、科技、人文、阳光、节俭的奥运理念.
第二方面——现场宣传的设计策划
奥运工程对企业自身来讲是展现自我形象、树立企业品牌的契机，因此总承包项目部一开始就将现场宣传放在了首位，除了设计场容提升品牌形象外，现场党委多方位的宣传企业宗旨、观念以及哲学。专门为民工设立了报刊栏，统一了员工着装。有切合实际的为现场购买了户外LeD显示屏，用于及时的宣传工程进展和奥运最新消息。
第三方面——现场综合管理的设计
1、安全管理
工程项目的安全管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少和消除，以使项目工期、质量和费用
等目标的实现得到充分的保证。总承包项目部在项目策划时就制定出了安全管理的五项基本原则并在实际中实施。
（1）管项目同时管安全。安全管理的是项目管理的重要组成部分，安全与项目实施两者存在着密切的联系，存在着进行共同管理的基础。为此项目部专门设立了针对保卫工作的保卫部和安全监察工作的安监部，细化了安全管理步骤，强化了各自职能和执行力。
(2)坚持安全管理的目的性。安全管理的内容是针对项目中人、物、环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除和避免事故。达到保证现场安全和以及劳动者的安全和健康的目的。
(3)贯彻预防为主的方针。安全管理的方针是“安全第一，预防为主”。安全管理不仅是处理事故，更重要的是在项目活动中，针对项目的特点，对生产要素采取管理措施，有效地控制不安全因素的发展和扩大，将可能发生的事故，消灭在萌芽状态。针对此方针，项目部制定了《国家会议中心保卫方案》、《国家会议中心工程施工现场和材料加工区大门进出管理规定》、《总承包项目部安全防护措施专项责任制的通知》、《总承包项目部安全员旁站制度》等方案，经过五个多月的努力，现场的安全管理工作得到了各级领导的肯定，并作为典型正在参加创平安示范单位的评选。
(4)坚持“四全”动态管理。安全管理与项目的所有人员有关，涉及到项目活动的方方面面，涉及到项目全部过程及一切生产要素。因此，项目部要求安全管理应坚持全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理。
(5)不断完善、提高。安全管理是一种动态管理，管理活动必须适应不断变化的条件，消除新的危险因素因此总包项目部要求安全管理工作应不断地摸索新的规律，总结管理、控制的办法与经验，指导新的变化后的管理，使安全管理不断地上升到新的高度。
2、质量管理
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。在质量方面的指挥和控制活活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。“百年大计，质量第一”总承包项目部针对工程质量在项目策划时提出了两点要求：
一、狠抓结构质量增强全员质量意识首先，要深入开展“抓质量、严管理、创品牌”主题活动，从项目部到生产班组、从干部到工人要始终把加强质量管理、提高质量放在工作首位，坚持贯彻“百年大计、质量第一”方针，走质量效益型道路，在狠抓结构质量、提高工程产品质量上下功夫。其次，确定工程创优目标，工程一开始，项目部在编制项目施工组织设计和项目质量计划时，就设定了一保、三创的工程目标，即保结构长城杯、建筑长城杯金奖；创“鲁班奖”、创“詹天佑”奖、创奥林匹克优质工程奖。再次，项目经理是质量第一责任人，对工程质量直接负责。此外，材料采购的选择原则依次为质量、价格、供货期、凡经检查不符合要求的原材料、半成品、成品，不准用到工程上，凡未经质量部门检验签证的任务单不得结算；发生过质量事故或质量目标没有达到的项目部或个人，不得评先进。在项目上坚持实行首件样板制、技术交底制，原材料复检制。
二、落实具体措施确保结构工程质量为使结构工程创优质，首先，项目部建立以项目经理为首的创优工作小组，具体由项目工程师负责实施。在施工过程中，各道工序都由专人负责到位，做到三个不准：一是柱、板墙、钢筋绑扎，真正做到上道工序未验收合格，不准进行下道工序。落实各项质量管理措施。项目部遇到施工难点、要点、重点，由项目工程师与现场施工员、翻样、关砌制订出合理方案，使得工程顺利的进行下去。为了保证砼浇捣的质量，在浇捣前做好有针对性和可操作性的详细的质量、安全交底，在施工过程中，管理人员严格督促操作班组按规程和交底要求去做。浇捣混凝土要派专人负责平仓和养护，以保证砼浇捣的质量。在模板工程上要严格把关，确保垂直度、平整度，以保证结构砼内实外光，对外、内墙砌筑做到头角顺直、灰缝饱满、表面平整，实测、目测均达到优良标准。抓好结构工程，从项目到班组，要健全质量管理网络，层层落实工程质量责任制，严格按质量保证手册进行施工，实施“四个不准”，即桩基、基础工程质量不合格，不准进行回填土和上部结构施工；主体结构工程质量不合格，不准进行装饰施工；竣工工程质量问题不整改、使用功能不符合，不准报竣工、报核验和交付使用；工程前道工序质量不达到合格标准，不准下道工序施工。
3、施工、进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥。因而进度管理的实施，在一定程度上决定了成本控制。总承包项目部针对施工管理、进度管理制定了《五级进度计划管理制度》、《日报周报管理制度》、《劳动竞赛管理制度》、《进度计划定期分析制度》等制度，提出了三思、三比的管理方针，即思规范、思大局、思第一，比管理、比奉献、比创新。也正是由于项目部对施工管理的重视，才有了第一战役、第二战役的完胜和进度的超前，才有了年底主体结构基本完成目标的提出。
4、人资管理
项目建设的实现要靠团队进行，总承包项目部从现代管理的角度出发，把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，这一点深刻体现在了总承包项目部对外施队的管理上，针对外施队伍自身拥有的流动性大、劳动力度要求高等特点，项目部以人为本，切实从关心劳务资源出发，专门为外施队建立了全国一流的生活基地和配套设施，并定期为劳务队伍发放慰问品，还督促外施队管理层保障后勤管理，给农民工创建一个良好的生活工作环境。总承包项目部针对建设目标中对人才培养的要求，专门启动了《北京建工集团国家会议中心工程人才培养方案》、发起了导师带徒活动，为集团明日的壮大储备着能量和新鲜血液。北京建工集团是国有大型企业，是党在一定历史时期为适应生产力的发展需要而组建的一个生产建设集体，所有员工都是在党的教育和培养下成长和发展的劳资主体，集团所有员工中接近一半都是党员，真是由于这个特点和奥运工程的实际需要，集团在国家会议中心工程现场成立了现场党委，一是进一步加强了党的领导力，和企业管理的执行力。二是进一步的为管理人员树立了信心，鼓足了干劲。使广大党员在保证工程建设的同时，不忘加强党性认识和自身学
习，保证了工作中努力、政治上先进、全面素质的提高。
5、成本管理
项目的成本管理主要是在批准的预算条件下，确保项目报质按期完成，其主要包括项目资源计划、项目费用估计、项目费用安排和项目费用控制。
第四方面——目标设计
总承包项目部针对工程的进度和要求分期设订了工程建设目标。
1、近期目标设计
通过各阶段战役的实施，在施工中进行劳动竞赛，调动所有参战人员的劳动积极性，为工程质量、进度打好一个坚实的基础。
2、中期目标设计
总承包项目部对工程建设进行了阶段性战役设计，第一战役，立足生根战；第二战役，地基保卫战；已取得了全面胜利，现在正在进行十一基础攻坚战，相信通过所有管理人员和施工人员的共同努力，第三战役也将取得胜利。
3、远期目标设计
项目经营总结篇3
摘要在对格尔木光伏电站财务指标预测的基础上，进行财务可行性研究，对盈利能力、偿债能力、财务生存和发展能力进行评价，证明其是一项盈利能力较强，经济效益较好的工程项目。
关键词格尔木光伏电站财务预测可行性效益
财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的环境和条件，对企业未来的财务活动和财务成果作出科学可预计和测算。工程项目财务评价分析是从工程项目角度出发，依据国家现行财税制度和现行价格体系，分析计算项目的财务效益，编制财务报表，计算财务评价指标，考察项目的盈利能力、清偿能力等财务状况，借以判别项目的财务可行性，为项目决策提供公正、可靠、科学的咨询意见。格尔木光伏电站工程的财务预测及评价分析依照项目实际状况和财税环境等进行编制，就预测分析结果形成该项目的可行性结论。
一、项目简介
青海京能建设投资有限公司（以下简称“青海京投”）是2010年10月在青海注册成立的独立法人机构，作为京能集团控股设立的区域性投资公司，公司经营范围包括电力能源及产业项目的投资、建设及运营；节能技术及新能源、可再生能源的开发；旅游及房地产开发。青海京投格尔木光伏电站建在青海省格尔木市，距格尔木市东约35，工程规划先期总装机容量为50mwp。该电站场址海拔高度在2780m左右，场址区地形开阔、地势较为平坦、地面植被稀少、辐射量大、有利于大型光伏电站布置。电站主要工程项目包括生产综合楼、配电室、电池阵列（含支架基础）、逆变器室、箱变及基础、电缆沟、送出工程以及场区道路等。青海京投格尔木一期20mwp并网光伏发电项目于2011年建成投产；本年度，青海京投格尔木二期20mwp并网光伏发电项目建设顺利展开，先后完成了可研报告审查、环评批复及土地预审批复等前期工作，并于7月6日取得了青海省发改委的核准文件。为加强和指导电站运营，促进项目收益的实现，做好对该工程项目的财务预测及评价分析具有重要意义。
二、工程财务数据预测
工程建设期：3年（2011年至2013年分期实施）；假设项目经营期：25年（2012年至2036年）；等效年利用小时：1760小时；定员：20人；人员工资：35000员人/年；其他人工费系数：61.8%；其他费用：4元/mwh，考虑阶梯递增；保险费率：3.5‰；修理费率：0.4%；增值税率：17%；企业所得税率：经营期第一年至第三年免征，第四至第六年为7.50%，第七至第十年为15%，其余期间按25%估计；法定公积金率：10%。
项目总投资和资金筹措：格尔木50mwp光伏电站工程项目总投资约5.80亿元，建设资金由资本金和借款两部分组成，其中资本金占20%约1.16亿元，外部借款80%约4.64亿元。外部一期20mwp项目2011年借款2.80亿元，其余2012年筹措到位。
借款归还及利息支付：经营期每年末归还借款4，800.00万元，经营期第十年末归还借款3，200.00万元；借款年利率6.65%，按季结息，贷款偿还期10年，宽限期1年。
上网电价：依据国家发改委《关于完善太阳能光伏发电上网电价政策的通知》（发改价格[2011]1594号）文件的规定，结合青海京投项目进程安排，经测算青海京投格尔木先期50mwp光伏电站含税上网电价为1.06元/kwh。
数据预测：按照装机容量、等效年利用小时和电价测算经营期间年收入达7，972.65万元；该项目正在申请注册CDm项目，预计经营期年CDm收入220.00万元；考虑到折旧费、维修费、职工工资、材料费等其他费用以及偿付利息等，结合上述数据，此项目经营期营业总成本92，639.46万元，年均经营成本在3705.58万元。不考虑时间价值，经营期可实现利润总额合计105，798.66万元，净利润合计82，727.50万元，经营期年均利润总额为4，231.95万元，年均净利润3，309.10万元。
三、财务评价分析
1.财务评价指标
依据上述预测数据计算，该工程项目财务评价指标如下：机组总容量50mwp，总投资5.80亿元，项目内部收益率9.48%，项目静态回收期（含建设期）10.77年，折现率为8%时的财务净现值5，205.94万元，总投资收益率8.55%。
2.敏感性分析
因太阳能光伏发电项目执行国家发改委标杆上网电价，故电价不作为敏感性因素。敏感性分析反映总投资、年利用小时等因素变化时对平均利润总额、平均净利润、内部收益率及投资回收期的影响。敏感性分析结果如下。根据数据分析，参数的变化会对内部收益率等指标引起不同程度的影响，总投资变化与平均利润总额、平均净利润、内部收益率的变化成反向变动，与投资回收期成正向变动；电量变化与平均利润总额、平均净利润、内部收益率的变化成正向变动，与投资回收期成反向变动。从结果来看，总投资与发电年利用小时的变化是决定项目盈利和收益的关键，且发电年利用小时变化更为敏感。
3.偿债能力分析
企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长短期债务的能力，企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，关系着能否健康生存和发展。青海京投格尔木光伏电站项目中，外部借款占80%，借款年利率为6.65%，由于该项目付现总成本仅包括营业成本和各项税费，且营业成本占总成本比重较小，故电费收入大多数可用于归还借款。根据电价以及运营年限来看，该项目偿还贷款能力较强，偿还期限为10年左右。未来该项目可加强标准化管理水平，为公司持续健康的发展，降低公司债务风险打下了坚实的基础。
4.盈利能力分析
该电站项目建成后，预计投入运营期限为25年，在此期间内，不考虑工程及设备损耗情况，其财务经营预测指标见上表。根据表中数据我们可以看到，电站投入运营就会产生盈利，且盈利情况较好。依据年均息税前利润与总投资的比值计算可得该项目总投资收益率8.55%，就电力生产行业而言，其盈利能力远远高于行业平均水平。目前，由于上游产业光伏组件企业出口受阻和产能过剩导致的产品价格下降，预计该项目实际总投资将较前述假设投资额降低5%左右，该项目具有良好的盈利能力。
5.财务生存和发展能力
依据财务现金流量预测指标表可以看到不同时期财务能力的变化情况。从表中数据我们可以看出，剔除分期建设电站影响净现金流量外，项目每年净现金流量均为正值，且随着负债的减少利润逐年增加，综合来看项目财务生存能力较强。财务发展能力是电站运营的关键，也是扩大运营规模，追求更高经济效益的基础，盈利稳定增长是关键性决定因素。由表可见，该项目发电收入较为平稳，但是并不影响其总体盈利能力，特别是随着折旧、利润不断归还借款，后期项目的盈利能力非常强。因此，可以认为其在财务上较为成功，整体的经济效益也很理想。
总之，财务预测和评价分析对项目的可行性研究具有重要意义，通过对青海京投格尔木光伏电站工程的财务预测和评价分析，证明其是盈利能力较强的可行项目，在投入运营后能够获得较好的经济收益。
参考文献：
[1]michaelGrubb，toorajJamasb，michaelG.eta1.DeliveringaLow-CarbonelectricitySystem.CambridgeUniversitypress.2008.
[2]powerSystemsengineeringResearchCenterwhitepaperU.S.energyinfrastructureinvestment：Large―ScaleintegratedSmartGridSolutionswithHi曲penetrationofRenewableResources.DispersedGeneration，andCustomerparticipation.march，2009.
项目经营总结篇4
2011年，××公司在公司领导的正确领导下，在公司各部、办的大力支持下，解放思想，转变观念，夯实基础，奋力拼搏，认真落实“两会”精神和集团总公司陈总年初提出的“四个加大”、“四个提升”、“四个整改”的工作方针，规避风险狠抓经营，消除隐患确保安全，先进性教育成效显著。以抓经
营促发展，以抓改制促管理，以抓安全促效益，以抓教育促工作，不断地总结经验，找出工作中差距，完善有效的工作措施，各项经济技术指标稳步提升，为确保公司××片的稳定做出了贡献。
一、奋力拼搏，各项指标稳步提升××*万元，完成了年度计划的，完成劳务产值225万元。
二、领会精神，各项管理同步推进
根据公司“两会”的总体部署和陈总重要“讲话”的精神，结合××公司的具体情况：（一）为了壮大公司的经营实力，全方位开拓经营，××公司积极按照职代会要求，宣传发动广大职工向公司借资，××公司在拖欠发职工各种费用近300万元的困境下，仍向公司交纳借款104.1万元。（二）不断增强经营力度，一是按照公司“全员入市”的精神，实行奖励政策，充分调动广大职工积极性，挖掘经营资源，扩张经营市场。二是规避风险，加强经营管理。三是固守本土，扩展对外市场的经营。××公司领导几次奔赴贵州、安徽、
广西、广州、新疆开拓省外市场。（三）做好工程技术人员的全面清理工作。对156名工程技术人员进行全面摸底清理，掌握去向，对长期在外高薪就职的工程技术人员，一方面通知其按时交纳“两金”，另一方面要求能根据公司工作需要及时归队，接受公司的工作安排，解决因人才流失给公司带来的负面影响。（四）做好清产核资，主辅分离、下岗人员与社保并轨等工作，并成立了相应的专门班子，在时间紧，牵涉面广的情况下，××公司领导和班子成员，日夜加班，双休日不休息，准确、细致全面完成了公司下达的清产核资，主辅分离，下岗人员与社保并轨工作，为改制打好基础。（五）做好自查、自纠工作，坚持每季度对经营、安全生产、内部管理工作进行全面总结，找出问题，不断完善各项管理措施。
三、规避风险，全方位发展经营。
二oo五年，××公司的经营形势十分紧迫，特别是公司各工程局的成立，对××公司压力大。今年一季度承接施工任务不足2000万元，离年初制订的目标相差太远。为了扩张经营，提升经营成果，××公司一是在固守好本土的前提下，加大对外市场的经营力度，挖掘各种经营资源，按照集团陈总的“三不”原则，提出了经营新思路：“只要服我管，一切好商量”。二是转变观念，在不承担经营风险的而有利可图的情况下，改变过去不承接房地产开发项目的经营思路，看准对象，今年大胆承接了近4000万元的房地产开发项目，为公司创利几十万元。三是继续加强联营，完善联营，四是加强经营机构的调整，提升经营队伍的素质，参加公司组织的经营人员各种培训27人次。五是提高经营人员的待遇，（补贴出差超标话费，提高工资承包补贴）。让他们扎扎实实，尽心尽责为经营工作发挥自己的潜能。截止到十一月中旬，××公司参加竞标项目29项，中标项目12个，签订施工合同万元，提前两个月完成了公司下达的经营指标。
四、加强防范，安全生产措施有力。
2005年，××公司狠抓了“项目机构建设、宣传教育培训、责任制度落实、隐患排查整改、各项专项整治”等方面的工作。安全生产成效明显，是历年来安全生产形势较好的时期之一。
一、领导重视。经理、书记亲自抓，不分休息日，经常下工地，亲临现场督查安全生产工作，及时掌握生产状况。
二、各项体系完善。按照公司的有关精神，××公司完善了安全生产目标管理考核制度，切实落实项目经理责任。一是各项目先签订内部合同再签外部合同制度的条件下，层层签订了责任状。二是各部门、各项目监管力度加大，在建各项目专职安全员到位。三是建立了“预警体系”，××公司各项目都有应急预案，可有效处置各类事故。
三、各项目标全面实现。一是全年未发生任何大小安全事故、工伤事故，确保了安全生产目标的实现；二是严格贯彻公司有关指示，狠抓贯标工作，使三大体系在各项目良好运行；三是生产任务目标顺利实现，全年完成生产任务余万元，优良品率为。
项目经营总结篇5
第二条省级国有资本经营预算试行范围为省政府履行出资人职责的企业，包括省政府授权省国资委履行出资人职责的企业、以及省政府授权其他有关部门和机构履行出资人职责的企业（以下简称省属企业）。
第三条省财政厅为省级国有资本经营预算的主管部门，负责编制省级国有资本经营预算草案；省国资委、以及其他履行出资人职责的机构为省级国有资本经营预算单位(以下简称省级预算单位)，负责编制本单位所监管企业国有资本经营预算建议草案。
第四条省级国有资本经营预算由预算收入和预算支出组成。预算收入根据省级财政当年取得的企业国有资本收益以及上年结转收入编制；预算支出根据预算收入规模编制，不列赤字。
第五条省级国有资本经营预算收入反映当年企业国有资本收益预计入库数额及上年结转收入，包括以下项目内容：
(一)应交利润，即国有独资企业（包括国有独资公司、未公司制改建的国有企业，下同）按规定上交省政府的税后利润；
(二)国有股股利、股息，即国有控股、参股企业国有股权(股份)获得的股利、股息收入；
(三)国有产权转让收入，即转让国有产权、股权(股份)获得的净收入；
(四)企业清算收入，即国有独资企业清算收入(扣除清算费用)，国有控股、参股企业国有股权(股份)分享的公司清算收入(扣除清算费用)；
(五)其他国有资本收益；
(六)上年结转收入。
第六条省级国有资本经营预算收入由省财政厅组织省级预算单位根据省属企业年度盈利情况和年度国有经济布局、结构调整计划进行测算。
第七条省级国有资本经营预算支出主要用于：对符合国家产业发展目标、国有经济战略性调整规划、国家节能减排和环境保护政策以及省政府确定的重点产业与企业的支出，国有企业改革成本支出和其他支出。
第八条省级国有资本经营预算支出按照资金使用性质划分为企业改革成本支出、资本性支出和其他支出。
(一)企业改革成本支出，是指按规定需由省政府支付的省属企业改革成本等方面的支出；
(二)资本性支出，是指向省属企业中新兴产业的资本性投入、现有重点骨干企业增加资本金、购买股权等资本性支出；
(三)省人民政府规定的其他支出。
第九条省级预算单位根据所监管企业提出的省级国有资本经营预算支出项目计划编制本单位国有资本经营预算建议草案。
第十条省属企业编制国有资本经营预算支出项目计划包括以下内容：
(一)编制报告。
1、项目名称及主要内容；
2、项目承担企业基本情况；
3、项目实施的主要目的和目标；
4、改革成本支出项目包括立项的必要性，项目具体的支出范围，项目资金测算依据和标准等；
5、资本性支出项目包括项目立项的依据，项目可行性分析，项目投资方案与资金筹措方案，项目实施进度与年度计划安排，项目经济效益和社会效益的分析等；
6、项目绩效考核及其有关责任的落实；
7、项目承担企业提供的其他相关材料。
(二)省属企业国有资本经营预算表。
1、省属企业国有资本经营预算支出表(鄂财资企预01表)，反映企业国有资本经营预算支出安排的相关内容；
2、省属企业国有资本经营预算支出明细表（鄂财资企预02表），反映企业国有资本经营预算支出明细情况；
3、省属企业国有资本经营预算支出项目表(鄂财资企预03表)，反映企业国有资本经营预算支出项目安排的明细内容。
第十—条省属企业将国有资本经营预算支出项目计划报相关省级预算单位，同时抄报省财政厅。省级预算单位审核汇总后编制本单位所监管企业国有资本经营预算建议草案。
第十二条省级预算单位编制的国有资本经营预算建议草案包括以下内容：
(一)编制报告。
1、企业的基本情况(包括企业户数、经营状况、行业分布和企业国有资本经营状况等)；
2、年度预算支出规模及分类；
3、预算年度国有资本经营预算支出所要达到的政策目标；
4、预算编制的主要依据；
5、预算编制的组织及企业编报情况。
(二)省级预算单位国有资本经营预算表。
1、省级预算单位国有资本经营预算支出表(鄂财资预0l表)，反映企业国有资本经营预算支出汇总情况；
2、省级预算单位国有资本经营预算支出明细表(鄂财资预02表)，反映企业国有资本经营预算支出明细情况；
3、省级预算单位国有资本经营预算支出项目表(鄂财资预03表)，反映企业国有资本经营预算支出项目安排的相关内容。
（三）省属企业编报的国有资本经营预算支出项目计划。
第十三条省级预算单位将本单位国有资本经营预算建议草案报省财政厅。省财政厅根据预算收入和省级预算单位上报的国有资本经营预算建议草案，统筹安排、综合平衡后，编制省级国有资本经营预算草案。
第十四条省财政厅编制的省级国有资本经营预算草案包括以下内容：
(一)编制报告。
1、预算年度国有资本经营预算收支规模；
2、预算编制的原则和依据；
3、对省级预算单位国有资本经营预算建议草案的审核说明；
4、预算主要收支内容。
(二)省级国有资本经营预算表。
1、省级国有资本经营预算收支总表(鄂财资预总(01表)，
反映省级国有资本经营预算收支汇总情况；
2、省级国有资本经营预算收入表(鄂财资预总02表)，
反映省级国有资本经营预算收入情况；
3、省级国有资本经营预算支出表(鄂财资预总03表)，
反映省级国有资本经营预算支出汇总情况；
4、省级国有资本经营预算支出明细表(鄂财资预总04表)，反映省级预算单位所监管企业国有资本经营预算支出情况；
5、省级国有资本经营预算支出项目表(鄂财资预总05表)，反映省级国有资本经营预算支出项目安排的相关内容。
第十五条省财政厅对省级预算单位报送的国有资本经营预算建议草案中的支出项目，纳入省财政厅国有资本经营预算项目库，按轻重缓急排序，实行滚动管理。
第十六条省财政厅于每年8月起，开始编制下一年度省级国有资本经营预算草案，同时向省级预算单位和省属企业下发编报年度省级国有资本经营预算建议草案和支出项目计划的通知。
第十七条省属企业于每年9月底以前，将编报的国有资本经营预算支出项目计划报省级预算单位，并抄报省财政厅。
第十八条省级预算单位于每年10月底以前，将所编制的国有资本经营预算建议草案报省财政厅。
第十九条省财政厅于每年12月底以前，将省级国有资本经营预算草案报省政府。
第二十条省级国有资本经营预算草案经省政府批准后，省财政厅于预算执行年度3月底以前，批复各省级预算单位；省级预算单位在省财政厅批复本单位预算之日起15个工作日内，批复所监管企业，同时抄报省财政厅备案。
第二十一条省级国有资本经营预算按财政年度编制自公历1月1日至12月31日。
项目经营总结篇6
在建造合同准则之前，工程结算和收入的核算是依据完成合同规定的工程形象进度或工程阶段，与发包单位进行工程价款结算，借记“应收账款”，贷记“工程结算收入”。这样核算，工程结算的确认进度和收入确认的进度是同步的。
在建造合同准则之后，将原来的“工程结算收入”科目一分为二：“工程结算”和“主营业务收入”。将应收账款与已经发生的工程结算相对应，营业收入按照形象进度进行确认。自此，工程结算的确认进度和收入确认的进度完全割裂开来，不再要求同步。
二、“工程结算”与“主营业务收入”科目，在工程竣工结算后也不一定相等
“工程结算”科目是核算已向客户开出工程价款结算账单办理结算的价款。本科目是“工程施工”或“生产成本”科目的备抵科目，已向客户开出工程价款结算账单办理结算的款项记入本科目的贷方，合同完成后，本科目与“工程施工”或“生产成本”科目对冲后结平。“主营业务收入”科目核算当期确认的合同收入。当期确认的合同收入记入本科目的贷方，期末，将本科目的余额全部转入“本年利润”科目，结转后，本科目应无余额。“工程结算”与“主营业务收入”科目在数据上有互相对照的关系，但自始至终没有结转的关系。
实务中，大家思维定势的认为“工程结算”与“主营业务收入”在工程竣工结算后应相等。是否是这样呢？
在现行的会计法规中，《讲解2008》中的建造合同第三节对分包工程工作量有这样的表述：“对总承包商来说，分包工程是其承建的总体工程的一部分，分包工程的工作量也是其总体工程的工作量。”这个规定说明了，“工程结算”科目核算中包含了分包工作量。但是，在我国现行的会计法规中没有将分包工程工作量必须确认为总包单位收入的规定。
在“收取代销手续费的商品代销”模式下，受托代销单位以收取的手续费确认收入。比照这样的核算思路，我们认为：对于自行管理完成的分包工作量，总包单位应该将完成的分包工作量作为自己的收入确认；对于以收取管理费方式完成的分包工作量，总包单位只能以收取的管理费确认收入。对于总包单位来说，分包工程款只是从建设单位收取后，转手支付给分包单位的往来款而已，与总包单位收入有关系的仅仅是分包管理费收入，这必然导致“工程结算”与“主营业务收入”在工程竣工结算后不相等。
三、新会计准则下“工程结算”核算的局限性
就会计核算来说，收入实现了，就取得款项或形成债权、减少债务、增加权益。而现行建造合同准则核算安排下的财务报表表达的信息是：利润分配表中收入实现并承担了所得税纳税义务，资产负债表中对应资产还处于存货状态（工程施工）。这样的核算安排，有违会计核算的常识，不能不说是一项缺憾!
究其原因，主要是“工程结算”科目核算，没有包含处于待结算状态的工作量！（待结算状态指已经按合同计划进度完成部分工作量，但尚未与建设单位办理结算确认的状态。）
现实中，很多建设单位不与施工单位进行中间阶段结算，只进行一次性的竣工决算。这样，待结算状态的时间跨度长，处于待结算状态的工作量大。但是，处于待结算状态的工作量是重要的并且是应该反映的管理信息。
建造工程项目在建造前就已经确定了购买对象，属于分次交付的商品。一旦按合同进度完成了施工程序形成工作量，就已具备了售出商品的特征。况且处于待结算状态的工作量，在建造合同准则中是作为当期收入实现予以确认的，那么在这时，处于待结算状态的工作量及应向发包方收取款项也都被认定具备能够合理的估计的条件了，但建造合同准则中没有要求反映的规定。
四、解决建议
将处于待结算状态的工作量和相应的债权往来，在“工程结算”和“应收账款”科目中补充反映。
工程施工过程中发包方支付的工程款，绝大多数本质上不是预收账款，而是正常的工程进度款。按照实质重于形式的核算原则，建议工程在建过程中与发包方往来的款项均通过“应收账款”科目进行核算，不通过“预收账款”科目。
在“工程结算”科目下设“已结算”、“待结算”二级科目：“已结算”用于核算已办理结算的工作量；“待结算”用于反映按施工进度报表数综合考虑处于待结算状态的工作量，该工作量在与建设单位办理结算时从该科目贷方红字转出至“已结算”贷方。
相应的，在“应收账款”科目下设“已结算”、“待结算”二级科目，其中“已结算”用于核算已办理项目结算往来；“待结算”用于核算处于待结算状态的工作量对应的债权及其往来，该工作量在与建设单位办理结算时，对应的债权及其往来，从该科目红字转出至“已结算”科目的对应方向。
操作实践中，对于预提工作量在结算时会计处理略有不同（详见下面的核算举例）。
通过以上设置，就形成了营业收入以自营工作量（包含自行管理完成的分包工作量）和收取的分包管理费等确认；在建工程已结算工作量在“工程结算―已结算”反映、在建工程待结算工作量在“工程结算―待结算”反映；已结算确认往来债权通过“应收账款―已结算”反映、待结算确认往来债权通过“应收账款―待结算”反映；在建工程实际合同成本在“工程施工”反映。
下面举例说明总包方对自行管理施工工程的核算（以自营土建工程为例）：
1．每期末，按照施工进度报表数综合考虑后预提处于待结算状态工作量：
借：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）
贷：工程结算―项目―土建（待结算）
2．在建处于待结算状态的工程收款时：
借：银行存款
贷：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）
3．阶段结算（不是各期末）：
借：应收账款―甲方―项目―土建（已结算）
贷：工程结算―项目―土建（已结算）
冲销相应前期预提计入的待结算科目的工作量（工程决算完毕，该科目冲销完毕）：
借：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）（红字）
贷：工程结算―项目―土建（待结算）（红字）
将对应的原处于待结算状态工作量收取的工程进度款，从“应收账款―待结算”贷方用红字冲回转至“应收账款―已结算”贷方（工程决算完毕，“待结算”科目冲销完毕）。在二级科目之间使用红字结转，目的是在“应收账款―已结算”二级科目中能够完整反映该项目和建设单位的往来过程，同时，在“应收账款”一级科目中不会发生夸大发生额的情况。
贷：应收账款―甲方―项目―土建（已结算）
贷：应收账款―甲方―项目―土建（待结算）（红字）
4．期末，确认收入、成本、计提营业税费
借：主营业务成本―项目
工程施工―合同毛利（项目）
贷：主营业务收入―项目
借：营业税金及附加―项目
贷：应交税费―应交营业税（项目）
5．按照营业税法规定履行营业税应税义务
借：应交税费―应交营业税（项目）
贷：银行存款
6．竣工决算完毕，冲销“工程结算”和“工程施工”科目：
借：工程结算―项目―土建（已结算）
贷：工程施工―项目―成本（含分包）
工程施工―项目（合同毛利）
五、举例说明“工程结算”科目的应用
甲指分包和承包是工程分包方式中常见的两种，甲指分包是指与建设单位具有进行单独工作量结算文件，单独向建设单位开具营业税发票，建设单位安排专项付款，具备工程分包法律要件的分包；承包是总包单位为了调动施工者质量、效益管理积极性而对分部项工程进行的承包，由承包者在与总包单位办理工作量结算后向其开具营业税发票。
两者的区别在于：（1）甲指分包单独有向建设单位进行工作量结算文件；承包工作量包含在总包单位的工作量结算文件之内，是其组成部分。（2）在甲指分包中，总包单位与建设单位确认债权关系的依据是分包工程工作量结算文件，资金往来凭证是营业税发票；分包单位与总包单位确认债权关系的依据是同一份分包工程工作量结算文件，资金往来凭证是收款收据。而在承包中，承包单位与总包单位确认债权关系的依据是营业税发票（承包工作量结算文件是其附件），资金往来凭证是收款收据。（3）在总包单位会计核算中，甲指分包工作量的营业税费包含在“工程施工―分包成本”科目中；承包工作量的营业税费在“营业税金及附加”科目中核算。
下面，举例说明总包单位和专业分包单位对分包工程的会计核算，总包单位对承包工程的会计核算（资料见表1）：
（一）甲指分包工程核算
甲指分包工程核算处理方法安排的关键是：将总包单位和专业分包单位看作一个整体，在抵销相互往来后，形成一个总体完整且不重复的会计核算体系。（这里只列示已结算甲指分包工作量核算过程，对于处于待结算状态的甲指分包工作量核算，参照前面的阐述）
【总包单位】
1．阶段结算（不是各期末）
借：应收账款―甲方―项目―分包（已结算）200
贷：工程结算―项目―分包（已结算）200
2．确认对专业公司工程债务（确认工程债权债务的依据是工作量结算书或施工进度报表，同样适合分包工程）（扣除总包管理费）
借：工程施工―项目（分包成本）190
贷：应付账款―专业公司（项目）
190
总包单位履行代扣分包工作量营业税费义务。（总包单位应缴纳的营业税义务由自营业务承担部分和应向分包单位收取往来款的两部分组成。建议总包单位在“应交税费―应交营业税”下设置“自营”和“分包”三级科目，更清楚的核算分包税费往来）
借：应付账款―专业公司（项目）5.7
贷：应交税费―应交营业税（项目）
5.7
3．总包单位将专业分包单位开具的营业税发票转交建设单位，收分包工程款
借：银行存款200
贷：应收账款―甲方―项目―分包（已结算）200
4．总包付专业分包单位分包工程款，专业分包单位开具收款收据
借：应付账款―专业公司（项目）190
贷：银行存款190
分包单位转来完税凭证给总包单位用于抵扣，将相应代扣的税款转给分包单位
借：应交税费―应交营业税（项目）5.7
贷：应付账款―专业公司（项目）5.7
5．期末，确认分包收入、成本、税费（总包单位只确认分包管理费收入及其营业税费；实务中，该核算常安排在与建设单位结算办理完毕的期间）
借：工程施工―合同毛利―项目（分包）10
贷：主营业务收入―项目（分包）10
借：营业税金及附加0.3
贷：应交税费―应交营业税0.3
6．分包工程发生成本支出
（总包单位不作会计处理）
7．竣工决算后，冲销工程结算和工程施工科目
借：工程结算―甲方―项目―分包（已结算）200
贷：工程施工―分包成本（项目）
190
工程施工―合同毛利―项目（分包）10
【专业分包单位】
1．阶段结算（不是各期末），（确认工程债权债务的依据是工作量结算书或施工进度报表，同样适合分包工程）
借：应收账款―总包单位（项目）190
贷：工程结算―项目（已结算）190
总包单位履行代扣营业税费义务（总包单位应缴纳的营业税义务由自营业务承担部分和应向分包单位收取往来款的两部分组成）
借：应交税费―应交营业税（项目）5.7
贷：应收账款―总包单位（项目）5.7
2．专业分包单位交税获取完税凭证
借：应交税费―应交营业税（项目）5.7
贷：银行存款5.7
专业分包单位将完税凭证转给总包单位抵扣，总包单位将分包工作量营业税费结算给分包单位
借：应收账款―总包单位（项目）5.7
贷：应交税费―应交营业税（项目）5.7
3．总包单位将专业分包单位开具营业税发票转交建设单位，收分包工程款
（分包单位不作会计处理）
4．总包付专业分包单位分包工程款，分包单位开具收款收据
借：银行存款190
贷：应收账款―总包单位（项目）
190
5．期末，确认分包收入、成本、税费
借：主营业务成本
工程施工―合同毛利（项目）
贷：主营业务收入（扣管理费后）
借：营业税金及附加5.7
贷：应交税费―应交营业税（项目）
5.7
6．分包发生成本支出
借：工程施工―合同成本（项目）
贷：银行存款等
7．竣工决算后，冲销“工程结算”和“工程施工”
借：工程结算―项目（已结算）
贷：工程施工―合同成本（项目）
工程施工―合同毛利（项目）
（二）承包工程核算（这里只列示总包单位核算）
1．承包单位办理结算，开具营业税发票
借：工程施工―承包成本92.15
贷：应付账款―承包单位92.15
2．承包单位转来工程款完税凭证
借：应交税费―应交营业税2.85
贷：应付账款―承包单位2.85
3．总包付内部成本单位工程款，承包单位开具资金往来收据
借：应付账款―承包单位95
贷：银行存款95
4．期末确认收入、成本、营业税费
借：主营业务成本92.15
工程施工―合同毛利（承包）7.85
贷：主营业务收入100
借：营业税金及附加3
项目经营总结篇7
【关键词】业绩评价；工程项目；建造合同
中图分类号：F221文献标识码：a文章编号：
1合同核算对业绩评价产生的影响
当前，我国施工企业普遍推行项目法施工，各个工程项目成为施工企业的利润中心或成本中心，这些工程项目的经营业绩直接影响到企业的健康持续发展。对工程项目的业绩评价，主要是针对工程项目的经营成果、管理效率等进行评价，揭示项目经营管理中存在的漏洞、强化过程控制，并及时调整管理策略，达到搞好项目经营的目的。施工企业建造合同核算对工程项目的业绩评价的影响主要是在经营成果和管理效率方面。
1.1实际的经营效益与合同核算的经营成果的差异对经营成果评价的影响。
在目前复杂的建筑市场环境和实际工程项目管理水平较低的情况下，建造合同具有太多的不确定性，预计合同总收入和预计合同总成本具有先天不足的缺陷，在项目施工过程中按照建造合同核算的经营成果逐渐有被边缘化的危险。在各个工程项目部，项目经理等作为项目“利润中心”的管理者，有越来越看不懂财务报表的趋势。
建造合同核算在经营成果评价方面的影响主要表现在以下几点：一是建造合同确认的营业收入与实际施工产值相脱离，有的甚至差异很大；二是完工百分比与实际形象进度不具有关联性。在这种情况下，在对经营成果进行评价时，管理者往往要求对财务报表利润进行调整，反映实际经营效益。施工企业内部审计，在对工程项目进行中期审计或者过程审计时，也往往以施工产值为依据对财务报表的经营成果进行调整。
1.2实际经营效益与合同核算的经营成果的差异对管理效率评价的影响。
工程项目是一个周期长且结构复杂的综合体。建造合同的核算方法是一般将工程项目作为一个完整的产品来预计收入、成本，并按照完工百分比来核算利润。建造合同核算决定了其在理想状态下，利润在过程中的均衡性，而实际施工过程中，由于工程结构的复杂性，其往往由多个单项工程组成，决定其实际施工过程中利润的不均衡性，特别是各个单项工程利润的差异性。虽然项目部会对建造合同预计总收入和总成本，并根据实际情况及时进行必要的修正，但是建造合同核算目前很难直观地将单项工程的成本与其收入配比起来，揭示单项工程的经营状况和管理中可能存在的问题，从而达到强化过程控制，发现管理漏洞，改善经营决策的目的。
建造合同核算在管理效率评价方面的影响主要表现为以下几点：一是由于建造合同理论上的均衡性，在确认完工百分比后，收入、成本、利润都是均衡的，而在复杂的工程项目中，通过建造合同核算，很难直接将某一阶段发生的成本或者某一单项工程成本和具体的建造合同收入对应起来分析盈亏情况；二是按照投入衡量法计算完工百分比的建造合同核算，由于实际施工中大量半成品和在产品的存在，很难直接用建造合同确认的成本费用去分析责任成本盈亏和进行过程控制。
2分析业绩评价受合同核算的影响和冲击的原因
2.1外部原因。
复杂的建筑市场经济环境，导致建造合同的不确定性较大，这是建造合同核算与实际经营效益产生差异的外部原因。在施工企业实际运用中，预计合同总收入一般根据建造承包商与客户签订的合同总金额来确定。预计总收入和预计总成本的确定是建造合同核算准确的关键。预计合同总收入和预计合同总成本的确定存在不确定性，这主要是由于目前建筑市场存在不规范因素造成的。
主要表现在：一是由于目前我国的建筑市场竞争激烈，往往在签订合同时业主不确定实施合同价款，而且在施工过程中发生涉及变更等影响合同总收入的事项时迟迟不出具书面确认手续，导致预计合同总收入难以确定，有的铁路项目要等工程完工后一两年，变更索赔才能得到批复。二是由于种种原因，当前不乏“三边”工程（即边设计、边施工、边预算），导致签订合同时难以准确确定合同金额，即使有合同金额，经过调概、变更、索赔，最后也是“面目全非”，有的工程项目变更项目甚至超过原始施工合同金额，过多的可变因素也给预计总收入、预计总成本带来了不确定性。三是原材料价格随市场以及宏观经济环境的瞬息变动，加大了测算预计总成本的难度。在实际施工过程中，具体施工环境和实际施工过程中的地质条件等都是影响预计总成本的因素。
2.2内部原因。
较低的工程项目管理水平是建造合同核算与实际经营效益产生差异的内部原因。建造合同的建设工期一般都比较长，合同总成本受市场生产资料、劳动力价格的变动影响很大，准确地测算工料机对项目管理水平提出了很高的要求。各个工程项目是执行建造合同的真正主体，而目前我国建筑施工企业项目管理水平参差不齐，这些都是建造合同会计核算能否反映真实经营业绩的关键。
2.3其他主要原因之一：责任成本管理面临困境。
责任成本管理在实际工程项目管理中面临的困境，也是建造合同核算对业绩评价产生冲击的主要原因之一。目前，责任成本是大多数施工企业编制预计总成本的基础。从理论上来讲，责任成本是一种比较科学合理、与项目法施工相配套的考核机制，它既是一项重要的经营管理目标，同时兼有目标属性和成本属性。制定责任成本，既有助于在实行《建造合同》时准确估计合同总预算成本，又可加强成本管理，挖掘企业潜力。但随着时间的推移、业主要求的提高、市场的恶性竞争、不确定性因素的增多，责任成本管理面临越来越多的困境。
在工程项目管理中，由于“三边”工程的存在，施工图纸的迟迟不到位，工程量的不确定性，调概变更索赔成为项目部取得经营成果的主要方式，这些都给责任成本编制带来了困境，很多情况下责任成本体现的是领导的意志，缺乏科学性。过多的变更索赔、过快的市场环境变化、过于复杂的施工环境和条件，这些都导致责任成本测算结果出现偏差，并不能真实反映成本计划情况，也导致建造合同的修正“疲于奔命”。
2.4其他主要原因之二：配比原则的丧失。
建造合同核算形式上的配比，却实质上的不配比，这是影响工程项目业绩评价的原因之一。施工企业建造合同，表面上按照完工百分比确认收入和成本，在理想状态下遵循配比原则，但是由于建筑市场经济环境等造成的先天不足，实际中预计总收入和预计总成本本身并不配比。
在建造合同核算中，一方面由于建造合同核算的规则大大提高了会计核算效率，使某些情况下核算人员利用利润的均衡性而忽视了成本核算规则，没有考虑出账成本是否与完成的工程数量相配比；没有考虑摊销的成本是分期摊销还是一次性列入了成本。在这种情况下，建造合同核算会导致与经营成果评价的冲突。另一方面，建造合同无法直观地使发生的单项工程成本费用与该项收入一一对应，实质上造成无法直观地分析经营管理中存在的问题，影响管理效率的评价。
3解决这种因素的思路和对策
3.1对建筑市场的环境进行净化，从而为建造合同核算创造良好的外部条件。
国家应加大力度进一步规范建筑市场，严格建设项目的审批，尤其是建设资金来源与到位情况，要通过制订一系列法律法规来解决建筑市场中长久存在的过多工程变更问题与工程款拖欠问题，保护施工企业的合法权益，同时国家应进一步制定法律法规，营造公平的市场竞争环境，避免建筑市场的恶性竞争和施工企业“先施工后变更”的惯例。
3.2进一步巩固成本核算的基础管理工作，建立完善的成本辅助台账，提高会计核算信息在工程项目控制过程中的作用。
施工企业应建立完善的内部成本核算制度，加强对原材料等重要消耗物的收发、领退、报废和清查盘点制度，建立健全与成本核算有关的各项原始记录和工程量统计制度，资产负债表日及时将成本费用和完工工程量进行比对，使财务列账成本和工程进度适时配比。只有建立扎实、配比的成本核算，才能在工程项目经济活动分析中揭示问题，强化过程控制，为项目管理提供有用的信息。
3.3建立建造合同的预警机制并定期开展建造合同执行情况分析，为工程项目业绩评价提供基础数据。
施工企业可以施工产值为依据对建造合同确认的收入建立跟踪预警，存在较大误差的进行及时分析。施工企业应当定期组织相关部门对建造合同执行过程中出现的估计结果和实际差异事项进行分析校对，通过分析查找问题及时调整计量确认方法，使建造合同的执行结果更接近实际。
3.4加强培养会计人员职业判断能力，达到能灵活使用确认合同收入和合同费用的方式。
在资产负债表日，建造合同结果能够可靠估计的，应该按照完工百分比确认合同收入和合同费用。但是在实际中，由于过多的变更索赔，变更项目甚至在原合同50%以上（特别是一些“三边”工程的普遍存在），且变更索赔批复周期相当长，导致结果很难预测。施工企业会计人员应当提高职业判断力，即使有完整的合同也应视为结果无法可靠估计，直接按照施工产值确认收入，实际变更项目较多的也可以验工计价+预收账款的方式确认收入，以便在施工过程中更加客观地反映真实的经营成果。
3.5加强建造合同的宣传和培训工作，改进工程项目业绩评价方式。
施工企业还要进一步加强建造合同的宣传培训工作，特别是对工程项目的管理者，使其明白建造合同核算存在的科学性、合理性，以及建造合同核算目前面临的主要问题和困难，并通过加强对建造合同执行情况的分析使其作为工程项目过程控制的重要依据和评价手段。
参考文献
【1】唐文贺.2008.建造合同准则的运用浅析.中国总会计师
项目经营总结篇8
关键词：房地产；市场需求；建设条件；营销方案；经济指标
中图分类号：F27
文献标识码：a
结合目前市场现状，2013年的房地产市场迅速回暖的可能性不大，但仍有缓慢复苏的迹象，目前买房者大部分为刚性需求，投资的人群较少。基于目前这个情况，考虑到需要靠大量投入广告成本来进行推广，并利用现有的社会资源圈层营销和分销来达到销售目的。
1项目开发过程
1.1项目销售前准备
1.1.1项目资料准备
销售资料的准备包括：法律文件准备、宣传资料准备、销售文件准备。
（1）必要的法律文件准备：建设工程规划许可证、土地使用权出让证、房地产买卖合同、预售许可证等。
（2）宣传资料准备：形象楼书、功能搂书等。
（3）销售文件准备：客户置业计划、认购合同、购楼须知、价目表、付款方式等。
销售人员要经过严格的考核，从户型结构到采光通风、从公交通道到煤气水电、从按揭比例到银行利息、从商业配套到物业管理，销售人员都要对答如流。体现出服务的专业性，同时销售人员要有良好的服务态度和敬业精神。把细心的服务、耐心的服务、专业的服务提供给消费者。
1.1.3销售现场准备
（1）样板房：选择主力户型作为样板房，小户型的样板房要装修的时尚、前卫，家具不要过多，注重细节。大中户型样板房要设计风格成熟，注重主卧、客厅、书房和厨房等区域。本着“重装饰、轻装修”，“精装饰、简装修”的原则，深入了解大众的消费心理，在细节上吸引消费者。
（2）售楼中心：①导视系统要设置在项目最显眼的位置，临路、交通方便、停车方便。并且要在一公里以上即开始作售楼导视。着重注意售楼中心门外的导视，让消费者很容易的就知道，停车位置、样板房位置、洗手间等场所，让消费者不会产生被冷漠的感觉。②功能区分要合理明确，要有迎宾区、模型区、户型区、洽谈区、展板区、签约区、工作区、财务区、休闲区，总之要尽力的让消费者有一个舒适的购买环境。③装修风格要与本项目的定为相符合，售楼中心的装修要庄重、大方、成熟，材料要高档一些。
1.3项目销售进度及费用计划安排
根据常规房地产各个营销阶段的总费用占销售额的2%-3%的一般规定，此报告暂定按销售总额2.5%来计算。
1.4项目认购期营销策略
在项目开盘的前一个月，小区的建设准备起步阶段。项目的认知度不高，又正好跨越春节，春节过后为传统的销售淡季，因此建议该阶段在推广上重点考虑做好硬件配套设施的完善，同时利用宣传增强市场对项目的信心。具体工作事项和重点如下表2。
另外，可以特别优惠对于认购期买房的顾客，给予他们房价上的折扣。
1.5项目开盘期营销策略
在领取到预售许可证之后，项目就可以进行开盘预售。在这个时期项目已经初步的被人们所了解，但是许多消费者还处于对楼盘了解试探阶段，所以对开发商而言，打造出良好的开端才能够用有一个好的发展。在项目推出的同时建议推出一些特价优惠户型来吸引一些特定客户群，同时也利于楼盘的走量。这一时期的营销策略主要如表3。
1.6项目热销期营销策略
经过前几期的强势推广，楼盘的信息已经广为人知，并且积累了一大批的准客户。该阶段为项目的主要销售期，也是传统的销售旺季，这一阶段的广告做宣传主要以“面”为主，在面覆盖的基础上，重点考虑特定客户群的营销工作，同时充分做好老客户的营销工作。营销方案如表4。
1.7项目持销期营销策略
这一时期楼盘的销售虽然没有热销期那么火爆，但是项目营销依然有着很多的机会。充分利用已有的客户资源，对客户群进行深度细分，结合不同客户群做出针对性的营销方案。具体的方案如表5。
1.8项目尾盘期营销策略
经过前几个阶段的销售，产品已经所剩无几。成本已经收回，剩下的都是利润了。但是这个时候销售速度明显下降，为了取得更多利润，同样应该进行尾盘营销。具体如表6。
本销售计划从市场大环境入手，结合项目的实际情况，参考以前的推广经验归纳出以上方案。但在实际操作上未尽详细，具体营销推广步骤需在各阶段实施过程中根据市场发展而具体安排。
需说明的是，项目分期施工、销售具体内容见分期施工表、分期销售表。
2主要结论
高新区正处于经济快速增长时期，实现区域经济跨越式发展，需要各行各业全方位的支持和全面协调发展。随着地铁二号线延长线的竣工，2013年6月投入使用后，高新西区的房地产开发将更加火热，升值空间也将进一步拓展。“万景峰”开发项目选址合理，符合高新西区城市规划的总体要求，具有良好的投资市场和经营条件。项目地理位置得天独厚、较完善的基础设施，方便快捷的交通条件，使它成为高新西区的地标性项目。拟建项目从功能布局、目标市场定位、销售价格定位等来看，都是比较合理的，项目本身属于非污染项目，尽在工程建设工程中，会对空气、噪声、环境、人群健康等方面有轻微的影响。总体来看，有利的影响是主要的，其不利的影响是暂时和轻微的，不存在制约项目实施的重大环境因素，从环境的角度来看，该项目的建设是可行的。经济性方面，项目对市场的估计和预测是稳健可靠的。通过分析评价，其内部收益率，财务净现值等主要经济指标反映出项目的经济效益较好，由此可见，“万景峰”两期开发项目具有现实可行性和经济合理性，同时项目实施也具有良好的社会效益和环境效益。
3建议
3.1做好资金筹集工作
项目总投资达14亿，需根据工程的进度严格落实项目资金，加快筹集项目所需资金，避免因为资金部组影响施工进度，从而间接影响项目销售收入。
3.2加强楼盘的营销工作
从敏感性分析结果可知，销售收入的顺利实现是保障项目经济可行性的关键因素，鉴于目前房地产市场的竞争情况加剧，项目的组织管理者应充分利用地段区位景观和价格优势，加强商品房的营销策略，成立专门的营销决策机构，全力开展销售工作，切实保障销售收入的顺利实现。
3.3项目宣传方面
需要加大项目宣传力度，特别是要充分利用交通优势，打造一两个项目亮点以吸引消费者的眼球。
项目经营总结篇9
一、现状与问题
工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。
（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。
某工程公司组织管理体系如图1所示。
1.以财务管理为核心的经营管理组织体系
组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。
2.以费控管理?楹诵牡南钅抗芾碜橹?体系
造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。
1.分级次、多维度的预算指标体系
一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。
二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。
某工程公司预算指标体系如图2所示。
2.统一管理、分级负责的预算管理责任体系
设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。
3.全方位的预算执行控制体系
以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。
1.明确的项目费控管理内容
确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。
2.完善的项目费控管理责任体系
费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。
3.规范的项目费控管理业务流程
该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。
1.考核责任体系
建立“集中?Q策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。
2.突出绩效
在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。
3.拉开差距
根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的Kpi分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。
4.严考核
采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。
5.硬兑现
按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。
工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。
项目经营总结篇10
［关键词］组织结构;运营管理;变革
某医药物流公司(以下简称a公司)是某大型医药上市公司(以下简称B公司)的分公司，2009年12月注册成立。成立之初，a公司以为B公司内部各生产经营单位提供主要原材料为主营业务，肩负着B公司约70%的物料采购和仓储管理，年采购额达20多亿元，承担着上千种、几十万吨的原、辅材料和包装材料的采购供应和物料的储运、发放等工作，负责对B公司约30个子、分公司的原材料采购进行集中管控。
1初期组织结构(0~6个月)
a公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势，大量低价采购，辅之以少量的费采率(销售价除以采购价)，其组织结构采用职能制。
a公司脱胎于B公司的供应处，起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应，其没有营业性指标，更没有利润的概念，只是一个成本中心。在正式成立后，a公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科(人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等)；一名副总经理管理信息科(合同、信息技术、价格预测)和采购科(化工、包材、原料药采购)以及超市科(办公用品、劳保品、杂品、辅料采购)；另一名副总经理负责物流科(物流规划)和运输组(运输)以及仓库(生产性仓库和周转仓库)。从以上组织结构来看，其虽然有了信息科(市场部的雏形)，但仍旧没能脱离供应处的思维。a公司成立之初并未出现财务科，其原因有二：一是刚刚脱胎于B公司的供应处，财务仍由B公司统一控制；二是领导尚没有浓烈的财务意识，未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移，在a公司成立三个月后，组织结构中出现财务科(部)并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。
2中期组织结构(6~12个月)
a公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制，总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部，并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分，原来的超市部转变为物资超市，其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部(由周转仓库和运输部整合而成)。综合部和市场部(来源于信息部)由总经理主抓。
中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性，独立运营的公司，CFo是一个必设的职位。其次是减少了部门，运输部和周转仓库(生产性仓库剥离给B公司其他生产单位)整合为储运部，储运不分家，但物流部的职能(物流规划)并未凸显出来，a公司成立之初有搬迁计划，随着生产性仓库的剥离，周转仓库库容不足，搬迁日程再次提上议程。a公司成立了市场部(收集市场信息作出价格预测；合同管理；信息系统维护等)，希望借此为业务部门提供可靠的市场信息，但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导，其信息传递及绩效考核必然出现问题。
3中后期组织结构(一年之后)
随着时间的推移，B公司对a公司的任务指派越发增多，B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。a公司作出了如图1所示的调整，由直线职能制转变为矩阵制组织结构。
此次调整，取消了总经理助理和物流主管；合并原物流部及储运部为物流部；取消综合部和市场部；增设人力资源部；增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等；将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部(负责对B公司内部销售)和采销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。
本次a公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架，任何一个部门或项目组都由总经理直属，减少中间环节信息传递的损失，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空，减少了部门之间的心理不平衡性。
由于B公司对a公司的指令，a公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存，更谈不上发展。在深入研究后，a公司决定将采购业务分解为对内销售(常规采销部)和对外销售(采销项目组1、2、3)。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展，相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入，工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定，其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门，各项目组实行横向加纵向考核，横向与其他项目组相比，连续三季度末位淘汰项目组长；纵向项目组内部人员业绩考核，连续三个月末位淘汰最后一名；空缺后的职位在a公司范围内公开选拔招聘，这样既对各项目组形成压力，又使公司范围内人员得以合理流动(要么安安稳稳少挣点，要么战战兢兢多挣些)。
4后期组织结构(两到三年之后)
在图1所示的组织结构中，采销项目组的成立及绩效考核的偏重，在于B公司对a公司的重新定位，a公司必须迅速拓宽营业渠道，在没有任何外销经验的前提下，需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后，外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、a公司内部人员流动趋向明朗之后，过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组，会使其他部门逐渐归于平庸态势，使得公司缺乏新的利润增长点，公司整体运营效率下降，采销项目组权力过大，威胁到总经理的权威，不便管控，此时需要有新的组织结构来应对上述问题。
图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组，改为外销部；增设总经理助理一名(从原采销项目组中选取一人晋级)：一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力；二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展；三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格，创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务，建立运输渠道及布局仓储节点，为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。
5结论
a公司通过组织结构的改变，不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行，降低了下属各生产单位的成本，更成为了B公司新的利润增长点，目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。a公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的，是为明确新方向、拓展新业务做准备的，由此可见，组织结构由公司运营管理决定，反过来又影响公司运营的发展，二者相辅相成，密不可分。
参考文献
［1］张泽欣，赵玉恒.制造业公司治理结构对内部控制有效性的影响——基于我国a股市场的经验数据［J］.企业导报，2010(12):79-80.