战略环境分析的内容篇1
一、企业财务战略管理概述
对于财务战略管理的概念以及内容进行一个全面的把握，有助于企业在财务战略管理方面采取正确的路径。
1.财务战略管理概念。财务战略管理简单来说就是企业为了实现经营目标，对企业财务战略制定、执行、评价等内容进行的全局性以及长远性的一个谋划。从这一定义可知，财务战略管理本身属于企业战略管理的一部分，因此财务战略管理一方面要考虑企业战略管理的总体要求，另外一方面还要考虑财务管理活动基本规律。
2.财务战略管理内容。企业财务战略管理内容比较丰富，从财务战略管理流程来看，企业财务战略管理包括环境分析、战略选择、战略实施、战略评价等，从具体工作来看，企业财务战略管理包括投资战略、筹资战略、利润分配战略以及财务结构战略等。
二、企业财务战略管理环境分析
财务战略管理环境分析是企业财务战略管理的基础，本文从企业内外环境以及发展阶段三个方面进行企业财务战略管理环境的分析。
1.外部环境分析。企业财务战略管理外部环境分析涉及到宏观环境分析以及行业环境分析，宏观环境分析主要涉及到经济环境、政治环境、文化环境、技术环境等四个方面，从行业环境来看，企业的竞争对手、供应商以及客户的讨价还价能力、潜在竞争对手以及替代品等等。宏观环境的分析重点是经济环境，经济环境与企业经营联系最为紧密，行业环境分析的重点竞争对手，企业要根据竞争对手的竞争策略来进行财务战略管理。
2.内部环境分析。从企业的内部环境来看，主要考察的是企业产品竞争力、市场占有率、市场营销水平、企业规范管理、成本管理等内容，这些内容与企业的财务战略管理息息相关，只有立足于企业内部环境，才能确保财务战略管理的恰当，如果企业内部环境良好，处于一个积极扩张的环境中，企业核心竞争力比较强就可以实施激进的财务战略，反之则不。
3.成长阶段分析。美国学者葛瑞纳将生命周期引入到企业管理领域，认为企业从成立到成熟在到灭亡类似于有机体的生命历程，在企业创立、发展、成熟、衰退阶段，企业财务管理重心与内容是不尽相同的，对于企业来说明确企业自身的发展阶段，将企业的发展阶段作为财务战略管理的重要考量之一，这样可以实现企业财务战略管理与企业发展阶段的匹配。
三、企业财务战略管理具体路径
在对企业财务战略管理环境有一个基本分析以及把握前提下，企业财务战略管理的具体路径主要包含以下几个方面的内容。
1.财务战略管理目标确定。明确财务战略管理目标是企业财务战略管理的前提基础，只有明确了目标，财务战略管理后续工作才能逐步展开，毕竟战略目标统领引导着企业财务战略管理。企业财务战略管理目标的确定首先是要对于企业发展战略有一个整体把握，根据企业发展战略来进行财务战略目标的制定。然后就是财务管理战略总体目标的制定，一般来说财务战略管理整体目标有利润最大化、价值最大化、股东财富最大化以及现金流量最大化等几种，企业需要根据自身发展需要来进行目标的选择以及确定。最后就是财务战略管理各项具体工作目标的制定，围绕总体目标进行具体目标的分解，从具体的财务管理内容方面，包括筹资战略目标、投资战略目标、利润分红战略目标等。
2.企业财务战略管理计划。在企业财务战略管理目标确定以后，企业就要根据目标来制定财务战略管理计划，计划要具有可操作性，企业财务战略计划不能够停留在大而上的阶段，而是要更加具体，能够有效的被执行。在企业财务战略管理实施计划的具体内容方面，就是要在不同的阶段，制定财务战略管理的具体目标，举例而言，在筹资战略目标方面，每一个阶段完成多少筹资额，具体筹资方式是什么，筹资资金成本控制在多少等等，只有对这些内容全部的明晰化，才能够更好的去执行计划。
战略环境分析的内容篇2
风险导向审计模式是将风险理念引入审计的模式。风险理念是指事件发生的结果是否与预期一致，受内外部环境的影响。不稳定的内外部环境因素是造成风险演变为现实损失的原因。这里，不稳定的环境因素就是风险因素。控制风险因素成为确保事件实际结果与预期结果相符的方式和手段。它的核心观点是只要能将风险因素的概率控制在一定范围内，事件的结果就会符合预期。所以，风险导向审计是控制审计过程风险因素的模式。
实务中，审计过程的风险及相互关系用下面公式表示，即“审计风险=重大错报风险×检查风险”，其中，重大错报风险包括财务报表和认定两个层面的重大错报风险。本文要讨论的是财务报表层面的重大错报风险。财务报表层面是对财务报表影响广泛的意思，它涉及多个科目和账户余额，对财务报表真实、准确、完整影响广泛。那么，财务报表层面风险就是指与某一特定事件相关的多个科目和账户余额同时出现错报的可能性。从定义可以判断出，该风险是一个时间段下的结果，是被审计单位一定运作过程下的产物。经营过程作为财务报表数据的来源，正是企业期间运作的过程。所以，经营过程是财务报表层面风险的来源。经营过程是由若干经营活动组成，经营活动风险（也就是经营风险）过大就会引起相应财务报表层面风险的产生。也就是说，经营风险是造成财务报表层面风险的原因。为从根本上发掘风险来源，就有必要继续分析风险影响因素。所以，本文风险评估指标体系构建的对象是经营风险及经营风险的影响因素。
二、指标选取的理论探讨
经营风险是企业经营过程由于计划、决策、管理的不恰当造成企业经营失败的可能性，是企业必须要关注的风险。经营风险形成的原因很多，总体分为三个方面：一是战略失误，二是内部控制薄弱，三是经营活动低效率。从内部控制角度讲，企业的构成分成两个方面：一是企业占有的资源，二是内部控制。这样，企业的运作可以被表述为内部控制下的企业占有的资源在企业内部、企业内外部间的流动。基于此，企业运作下所有有形和无形的产物就与内部控制存在联系，而且这种联系具有广泛性和普遍性。因此，在内部控制被纳入指标评估后，要区分其与战略、经营活动的关系。
当内部控制与知识资源结合时，就会生成战略。战略是企业经营总的方向和规划，是企业的知识资源和内部控制结合的产物，具有资源和内控的双重属性。战略具备内控属性，任何战略都是内部控制下的战略；但是，战略又具有资源属性，简单将其划入内部控制而不单独讨论是不恰当的。再者，战略对企业经营影响重大。其意义在于为企业确定正确恰当的目标和实现步骤。目标是否正确恰当对企业生存和发展是至关重要的，是第一位的；错误不当的目标只会使企业离成功越来越远，经营风险增大；目标实现步骤是否合理和可操作有助于企业循序渐进的发展，避免冒进式决策给企业带来的风险。因此，从上述两方面讲将战略放到与内部控制同等地位，讨论其对经营风险的影响是必要的。
经营活动风险的评估是对企业在内部控制约束下战略执行结果风险的评估，具有事后性。其意义在于印证战略风险在内部控制下和内部控制自身风险在自我修复完善机制下被控制的程度，以及有助于在发现计划外的风险后，重新追溯检查战略和内部控制风险评估的内容，使风险评估更加全面。因此，要把经营风险评估放到与内部控制、战略风险评估同等地位来对待。
在上述讨论中，明确了风险评估活动下，战略、内部控制和经营活动的关系和相同地位。由于三者间的联系，必须通过进一步分析找到风险的根源是战略、内控、还是经营活动。能明确区分被评估风险归属于战略、内部控制还是经营活动，对选择恰当的理论作指导，并进一步讨论意义重大。
（一）内部控制内部控制是被审计单位为了合理保证财务报表的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守，由治理层、管理层和其他人员设计和执行的政策及程序。2008年6月28日的《企业内部控制基本规范》将内部控制分成了五个部分，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。这五部分组成内部控制的统一整体，但仍具有层次性。
由图1可以看出，内部控制分为三部分内容，即控制环境、控制主体部分（风险评估、控制活动和信息与沟通）、内部监督。其中，控制环境是基础，位于内部控制最低端；中间部分，包括风险评估、控制活动和信息与沟通，是主体和核心内容。内部监督是内部控制自我调节和完善部分，位于最顶端。从内容上讲，基础、主体、调节部分有鲜明的区分；从排列位置上讲，底部、中部、顶端是其功能性的体现，下面分别进行阐述。
控制环境作为内部控制框架体系的基础内容，其对整个内部控制的影响具有总体性。良性的控制环境能为内部控制的运转提供必需的条件，保证控制活动的顺利实现；薄弱的控制环境会造成有悖企业宗旨的因素流入控制循环中，阻碍控制的有效进行，降低内部控制运作效果，形成自身风险。相应审计风险增大。因此，在对内部控制自身风险分析时，控制环境风险评估是重要内容，应被纳入风险评估指标体系中去。
控制主体部分，包括风险评估、控制活动和信息与沟通，是内部控制的主体和实质部分。其运行机理如图：
由图2可以发现，控制主体部分是一动态部分，在现实中是企业运行最活跃、可观测性最强的部分。其以循环的形式存在，从企业制度、运作过程、员工、记录中都可以进行多次观测，便于风险的发现。再者，企业制度具备稳定性，在控制环境中的领导者诚信、企业文化和人力资源政策一定的前提下，不确定性内容减少，风险降低；加上其便于被发现，使得控制主体部分的风险对审计风险影响几乎为零，所以，控制主体部分（风险评估、控制活动和信息与沟通）的自身风险因素不被纳入本文风险评估指标体系构建中去。
内部监督是指对控制活动与控制制度是否相符的监察和督导，其目的是保证各控制活动受控制制度的约束，以使目标的实现更具有预测性和可控性。监督是对权力的一种制衡。因此，如果当监督关系是下级对上级监督，或平级间监督，那么这种关系不成立，内部监督是无效的。只有上级对下级监督形成的制衡关系才能成立（池国华2010）。这样，在内部控制体系中，治理层对管理层、管理层对执行层的制衡才是监督的真实体现，因此对内部监督的讨论，其实质是对治理层、管理层和执行层三者关系的讨论。可见治理层、管理层和执行层其实是控制环境中的内容，完善制衡关系与完善控制环境是一致的。
（二）战略这里的战略指企业战略。企业战略是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式。简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划（丁宁、穆志强2005）。战略是企业的指导思想，为企业发展明确了方向；战略也是企业的规划，为企业发展制定了步骤。对于有持续经营意图的企业，正确的方向比经营能力更有意义；方向错误，经营能力越强，失败的概率就越大。同样，详细并且可操作性强的发展步骤，有助于企业发展的稳定性，增强了持续经营能力。由此可见，战略对企业经营成败的影响具有总体性和长远性特征，在影响企业经营的因素中处首要地位，其对审计风险的影响是重大的。因此，战略应被纳入到风险评估体系的构建中去。
企业的战略是否不利于企业近期发展，进而形成经营风险，试图通过从战略追溯至相对应经营活动和财务信息来验证，不具备可操作性。为证实两者的关系，有必要对战略形成过程进行分析，通过间接方式得出已有战略具体环节对企业经营风险的影响。
企业战略形成过程如图3：
企业远景与使命是与治理层的价值观和世界观直接联系的，是治理层主观世界的直接反映。由于治理层的建设是在控制环境部分探讨，因此，企业远景和使命应是内部控制下控制环境的内容。长期目标是远景和使命的现实化表现，可以一并归至控制环境中。企业环境分析是企业战略形成的关键，因为企业战略的实质就是平衡内外部环境的策略，既关注近期，又考虑到了远期。所以，企业环境分析对企业战略形成的意义重大，它是企业战略形成最主体内容。一方面企业环境分析是内部控制运作的一部分，是内部控制下的环境分析，带有浓重的控制色彩。另一方面内部控制有自身缺陷，无法100%达到运作预期，造成对一些环境分析的疏漏，企业外部复杂多变的环境仍给企业内控带来很重的压力。存在无法被控制的环境因素就比较正常了。因此，将企业环境分析与内部控制同等看待，纳入到风险评估体系中去，在审计谨慎性原则下就显得十分必要。
最后，企业战略方向选择和具体战略的制定，其是在环境分析后进行的。环境分析发现了风险问题，战略方向选择与战略制定提出解决问题的对策。对策合理与否，与已纳入风险评价体系中控制环境的人力资源政策直接相关，不再重复纳入。
（三）经营活动由于影响经营风险的因素很多，仅对内部控制和战略相关因素评估无法完全涵盖对重大经营风险的评估。这样，对除内控和战略后剩余活动进行分析就显得很必要。再者，经营活动是内部控制下战略的延伸，对重大经营活动关注，发现其风险，并追溯至战略和内部控制加以验证，可以保证已完成的内部控制和战略评估结论的正确性和有效性。在坚持审计活动谨慎性原则下，将经营活动纳入到风险评估体系构建中是必要的。
综上所述，被纳入到风险指标构建的评估对象有内部控制中控制环境、战略中企业环境分析和经营活动。
三、指标选取
本文对三个方面（战略、经营活动和内部控制）具体内容细分，得出相应指标，如图4所示：
参考文献：
战略环境分析的内容篇3
关键词：中小企业；财务分析；建议
财务业务一体化是指利用利用网络、管理软件平台等要素的it环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，实现数据资源共享。
一、中小企业财务战略环境分析
企业的财务管理是否成功，取决于其对内、外部环境的适应能力。由于财务战略环境与企业环境之间的联系紧密，因此对财务战略环境的分析应该与企业整体环境分析结合起来，企业财务战略环境在分析、预测的内容方面也可以借鉴企业环境分析方法。在分析企业环境时，应针对制定财务战略的目的与要求，对企业财务活动及其财务关系产生影响的环境因素重点分析。
（一）中小企业财务战略内部环境分析
内部环境分析中小企业的内部环境包括该企业在组织、人事、生产、营销等各个方面的实际情况。对于不同的企业，其各自的内部环境存在着很大的差异，由于内部环境分析是制定财务战略的基础，因此必须对构成企业内部环境的因素有一个全面的了解，才能够认识到企业的长处和不足，以结合外部环境机会制定财务战略。中小企业内部环境分析主要内容：①组织管理方面：企业规模，管理队伍素质、企业组织结构、战略管理目标、企业相关政策等。②人事方面：劳资关系、雇佣政策、奖惩机制、培训计划等。③营销方面：市场细分、定价策略、营销队伍、促销策略等。④生产方面：原材料供应、机器设备状况、技术水平、存货控制、年产量、产品质量等。⑤其他方面：企业历史、收益状况、关联企业等。
常见的内部环境分析方法包括财务比率分析法、波士顿矩阵法、经营资源分析法等。
（二）中小企业财务战略外部环境分析
外部环境分析由于中小企业的外部环境过于复杂，因此往往不能被很好地把握。对外部环境的分析一般来说有确定分析范围、检测环境变化、预测和评估四个步骤。从目前中小企业的实际情况来看，大都不会对一般外部环境进行全面系统地分析，而只选择若干项对企业影响最大的环境因素来进行分析，简化了分析过程，分析中主要依靠中小企业家对外部环境的直觉判断，因此难免会受到主观因素的影响。中小企业外部环境分析主要内容：①人口：人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差异等。②经济：经济增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。③政策与法律：环境保护、社会保障、中小企业促进法、国家的行业政策等。④社会与文化：公民素质、消费心理、就业观念、工作观念等。⑤科学技术：高新技术、工艺技术。
二、中小企业财务业务实施环境存在的问题
1.基本信息建立的标准不一致。由于财务系统与业务系统均是独立运行，各自采用一套编码，如果对诸如商品名称、供货商、商品分类等必须统一的编码做不到同步维护，就会出现“张冠李戴”下的数据不一致，计算结果不相符的问题。如两个系统反映的结果各执一词，系统集成势必困难。
2.两个部分在规划的广度和强度上不一致，导致实际效果不理想。在构建业务系统时主要考虑业务流程是否通畅，操作是否方便，并能否及时计算经营成果等因素。因为没有充分考虑财务控制的便捷、高效，给财务人员带来审核和对账的不便，客观上没有减轻财务人员的工作强度，不利于财务职能由核算向精细管理转移。如果是偏重财务核算，则在业务流层上可能会显得不通畅，同样也会带来业务部门的工作不便。
3.监管的滞后性。业务系统要及时掌握经营状况，必须动态反映经营成果，而财务要稽核业务数据的正确性，需对仓库、业务等数据进行核对。但业务和财务对时点认同差异，业务不能及时与财务同步，加之财务与业务的分立运行，客观上容易造成财务与业务的不一致。例如在财务核算发现业务的错误时，业务系统可能已结转到下个月的日常运行，这样业务系统就不能在当期进行变更和调整，如果财务仍沿用事后核算，更会因为反映企业经营状况及成果的速度降低而削弱对业务及时监管。
4.维护的复杂性和建设的重复性，一些企业的系统和财务系统会选择不同的产品，甚至是不同品牌的产品，这样一来势必造成对数据的设置、维护等工作量，在升级、替换等问题上也难以很好解决，耗用企业更多的资源。
三、改善中小企业财务业务一体化实施环境的建议
为使财务业务一体化广泛运用于中小企业，提出如下建议。
1.真正实现财务、业务一体化。业务数据与财务数据及时传递，业务单据无缝生成有关会计信息。进销存业务单据可自动生成会计凭证，让财务人员从繁重的核算工作解脱出来，实现从“记帐财务”到“管理财务”的角色转变。相对于大企业而言，中小企业较缺乏外部筹资能力和内部资金调度余地，因而加强营运资金管理显得尤为重要。
2.对企业错综复杂的经营活动及时准确地分类、处理、整理、分析，辅助企经营决策，最大限度地减少决策的随意性。销售模块中，当销售出货时，在事先预设的权限、信用额度之下，业务部门出具销售单，这笔业务的有关数据及时抛转至财务，并依据相关报表，这样财务人员可以及时地取得应收账款、销售收入的有关信息，关注、催收欠款，降低应收账款的周转时间和风险，同时仓库管理人员根据已经能够确定的销售业务发出商品，销售、仓管、财务三方的数据高度统一，一旦账面数和实物数不等，很容易找到原因。
3.引进人才与培训并用，提高实施能力。当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战咯买施能力。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业。另一方面，社会应积极为企业家举办各种形式的管理研讨班、培训班。逆势增长的财务战略选择是一种体现逆向思维思想方法的财务战略。随着全球经济一体化程度的提高，经济活动的不确定性不断增强，一般常规的政策选择已经不足以应付超常规的经济波动，为了应付各种经济因素的不确定性，最大限度地降低系统风险对企业经济活动的影响，逆向政策选择就成为一种被企业运用的战略安排。在全球性的金融危机之中，把逆周期政策的思想引入财务管理，且与财务战略有机结合在一起，就形成了逆势增长的财务战略。此种财务战略对于企业利用环境因素、变不利为有利、化危为机意义重大，它将使企业的财务竞争力在短期内得以迅速提升。
参考文献：
[1]孙建中.资本国际化运营.经济科学出版社，2000.
[2]仇保兴.中小企业集群研究.复旦大学出版社，1999.
[3]金建栋：《民营企业如何敲开海外融资大门》，中华财会网.
战略环境分析的内容篇4
关键词：企业竞争情报作战室管理学教学方法
中图分类号：G64文献标识码：aDoi：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.13.033
1引言
管理学是管理学专业学生的基础课程之一，通过管理学课程的学习，学生能够掌握包括计划、组织、领导、控制职能及方法在内的基本管理技能，也会掌握一定的决策、信息分析、战略制定的技巧和方法。管理学具有较强的实践性、科学性和艺术性，在教学过程中，案例分析、仿真模拟等方法能够提高学生对理论知识的认知度，因此对于学生来讲，在分析管理实际问题过程中如何运用理论知识显得尤为重要。在竞争情报领域中，企业竞争情报作战室方法是一种有效分析环境和制定策略的思维方式和解决问题的方法，应用到管理学教学中能有效帮助学生提升综合分析和处理问题的能力。
2企业竞争情报作战室方法概述
“作战室”在历史上是用来存放最新的情报报告的情报分析中心，这些情报使得军队或军队单元的高级军官能在充分享有信息的基础上作出指挥决策，或与上级或联盟各方面互通讯息。事实上，作战室这一术语已被应用到军事、卫生、商业、科技、法律等各行各业，服务于不同的战略目标。
2.1企业竞争情报作战室的应用
在商业领域中，竞争情报作战室也得到了广泛的应用，比较有代表性的应用有[1]：
①竞争对手分析型：主要领域为监测竞争对手，获得竞争优势。如：福特汽车在其总部设立了Ceo的作战室，预测通用、丰田等竞争对手可能对其F系列产品的任何攻击行动。
②战略管理型：主要领域为战略决策、营销策划、质量控制等，支持战略决策。如：通用电器成立了战略规划的总裁作战室。tCL建立作战室对其海外经营机构进行监督、管理、支持其重大战略决策。
③实时监控型：主要领域为物流管理，保证及时生产。如通用汽车利用作战室，严密监测运输状况、及时排除鼓掌。联邦快递也建立了实施监控作战室。
④产品设计型：主要领域为产品设计，完成设计方案。如联想的创新收集中心利用作战室来制作产品的粘土实物模型，研究产品设计方案。
⑤危机公关型：主要领域为公关关系处理维护企业形象。如沃尔玛在埃德尔曼公司的帮助下，聘用了前总统顾问Deaver等在阿肯色州建立了公关关系作战室，处理舆论对沃尔玛的批评。
2.2企业竞争情报作战室的功能
企业竞争情报作战室是一个集成系统，集情报收集、分析与企业协调、指挥、决策于一身，兼具危机管理、应急响应与团队决策功能。它的突出特点在于将竞争情报流程与企业决策的整体思想、主要活动过程置于相互关联的环境中。企业竞争情报作战室发挥环境监视、市场预警、对手分析、技术跟踪、策略制定和信息安全等六大功能[2]。在实现这些功能的过程中，企业竞争情报工作室需要调动人员的环境分析能力，包括企业的内外部环境，即一般环境和行业环境，以及企业运行过程中的资源和能力、市场预警能力、对手分析能力、技术跟踪能力、信息安全能力及策略制定能力等。而这些能力的基础正是管理学原理中要求学生掌握的知识点。
3管理学教学中的应用设计
当前企业的发展面临着环境的不可预测性、复杂性和变化飞速的特点，学生在学习理论知识的同时要掌握剧烈变化的环境对企业战略决策和分析方法的影响。竞争情报分析室的方法，可以使学生通过动态的模拟，运用所学知识，为企业管理者的竞争环境、竞争对手、竞争战略分析提供多种选择。
下面以竞争对手分析为例，分析企业竞争情报作战室的教学应用设计：
3.1准备阶段
准备阶段主要是对团队组成进行设计，对案例内容进行梳理，从而进一步分析案例的重点问题，用最恰当的方法解决案例中的问题。
3.1.1组建团队，根据案例内容，组建两支互为竞争对手的团队
企业竞争情报作战室中要求团队的构成有情报专家、信息分析专家、战略专家等，一般是由企业的高层管理组成，因此我们在设计案例分析时要求学生对自己团队的构成要有初步设计，根据各自对问题的理解能力及掌握的专业知识领域的差异，给团队成员一定的分工，这样可以将案例中的不同任务分解给每一个团队成员，发挥集体智慧的作用。
3.1.2目标设定
根据案例内容分析目标，一个案例往往涵盖多个目标及需要解决的问题，因此需要商定此次案例分析重点需要解决的问题，如能力提升、对手分析、策略制定等，或者是企业的运营、生产、营销等冠军环节问题。要根据案例的内容去商定。
3.2设计定位阶段
根据所学习的波特的四角分析方法，进行设计定位，确定团队各成员的任务及分析方向。
3.2.1确定竞争对手
通过案例内容分析竞争对手的现状，及针对现状对手可能采取的竞争策略。
3.2.2建立四角分析剖析模板
从企业的文化、组织结构、团队、财务目标等驱动因素；价值创造方式、投资领域、战略形式等现行战略；环境假设、对手假设、企业自身假设等假设因素；以及核心能力、成长能力、反应能力等能力这四个因素入手，分析可能的未来战略，包含产品、价格、位势等。完成对竞争对手的分析。
3.2.3团队分工
根据模板的要求，给团队成员分配任务，各自整理相关信息。
3.3模拟分析阶段
企业竞争情报作战室方法强调分析过程的模拟，即采用报告、反击的方式对真实企业的市场竞争行为作出模拟。
3.3.1组织四角分析报告
各小组在已知情报的基础上，利用四角分析模型，精炼本企业的驱动、假设、现行战略、能力四种要素，提出各自的四角分析报告。
3.3.2汇报
各小组依次陈述本组四角分析报告，对其他小组提出的问题进行解答。
3.3.3反击
每个小组根据竞争情景，作出本小组针对竞争对手的反应，进行反击，提出自己的竞争战略。
3.3.4确定战略方案
根据在汇报、反击中汇总的所有信息，对本小组的战略和战术的得失进行深入探讨，提出最终的战略方案。
企业竞争情报作战室的方法能够通过对企业现实竞争环境的模拟，使学生运用所学习的管理学知识，解决实际问题。在模拟过程中，教师的总体掌控能力要非常强，小组报告、反击过程中，教师要积极引导学生围绕设计定位阶段所确定的分析目标进行，并适时引导竞争环境的状态，因此，教师要充分发挥掌控、分析及把握进程的能力。
除了四角分析方法之外，peSt分析、Swot分析方法也在企业竞争情报作战室中得到经常的运用，这两种方法是竞争环境分析中非常有效的工具，也是企业竞争情报作战室方法中的有力分析框架。在教学过程中，教师应充分挖掘这些工具和方法的使用方法和适用范围，通过竞争情报作战室的应用，使学生更深入地理解、领会并应用这些方法解决实际的问题。
参考文献：
[1]陈婧等.企业竞争情报作战室的要素设计[J].图书情报工作，2009，（1）：87-90.
战略环境分析的内容篇5
关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。
对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。
笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。
1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。
2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。
（1）20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。
（2）受近代管理学说，特别是数量学说（管理科学学说）的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的内容。
（3）1936年由美国会计师乔纳森。n.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。
（4）美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。
（5）美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。
（6）在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。
（7）20世纪60年代初美国的质量管理专家a.V.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。
（8）我国在20世纪50～70年代运用了车间和班组经济核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度，使成本管理的内容进一步扩大。
总的来说，这一阶段的成本管理具有以下特点：成本管理已由初级向更高一级转变，这次转变是一次质的飞跃，是对成本管理内容的发展和补充；已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构；已有战略成本管理的内容，如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性，但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够，企业更重视的是战术管理。
3.高级成本管理阶段：成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来，企业外部环境发生了很大的变化，如科学技术日新月异，生产社会化、专业化和多样化的程度提高，股票价格波动，企业规模扩大，经济全球化，市场竞争日趋激烈，企业经营难度加大，等等。
为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。一般认为，是英国学者西蒙德在1981.年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。
自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起，近年来的研究有了较大的进展。目前，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。
尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容，但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（Strategymanagementaccounting，简称Sma）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年，美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了Sma的观点，认为Sma是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bronmwich认为，Sma不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年，罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。
从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。
二、企业战略成本管理的特点
关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。
上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行内容和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。
2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的，战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理，也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3.企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
参考文献：
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[7]陈珂。企业战略成本管理研究i-m].北京：中国财政经济出版社，2001.
战略环境分析的内容篇6
关键词:城市总体规划；环境评价；作用；方法；公众参与
中图分类号：F291.1文献标识码：a文章编号：
城市总体规划是一项战略性工作,它涉及到城市发展战略、城市性质、城市规模、城市发展方向、建设时序、土地和其他环境资源的利用，环境保护等方向的内容,而这些内容直接或间接地影响着我们赖以生存和发展的环境。开展城市总体规划的战略环境评价(Sea)可以将环境问题纳入到规划中进行综合分析,并提出适宜的避免和减缓环境影响的措施，使规划遵循可持续发展的原则，从而达到规划方案优化与保护环境的目的。
1城市总体规划战略环境评价的背景
1.1城市规划的体系构成
城市总体规划是以政策和上层次法定规划为依据，从区域经济社会发展的角度研究城市定位和发展战略，控制城市人口和用地规模，确定城乡空间布局，促进区域、城市经济社会全面、协调和可持续发展。城市总体规划内容包括城市的性质、发展目标和发展规模，城市主要建设标准和定额指标，城市建设用地布局、功能分区和各项建设的总体部署，城市综合交通体系和河湖、绿地系统，各项专业规划和近期建设规划。城市规划体系的形成过程，主要通过逐级制定分区规划、详细规划，将城市总体规划所确定的原则、内容明确化、具体化的过程。
1.2城市总体规划和战略环境评价的结合
可持续发展、Sea与eia的结合可采用自上而下的目标导向法及层次联系法。城市规划、战略环境评价和可持续发展的结合可以用图1表示。
图1城市规划与战略环境评价、可持续发展的联系
1.3开展城市总体规划战略环境评价的目的
城市总体规划战略环境评价、规划的编制和决策具有共同的目标，即实现区域、城市的可持续发展。因此，城市总体规划环境评价应成为规划者和决策者实现科学规划和决策的重要工具。
2城市总体规划环境评价的一般程序与方法
2.1城市总体规划环境评价的基本原则
城市总体规划环境影响评价应遵循规划环境评价的科学、客观、公正原则，早期介入原则，整体性原则，公众参与原则，一致性原则，可操作性原则等一般性原则外，特别要注重以下原则:
1)“以人与自然和谐为本”的可持续发展的原则:城市总体规划的环境合理性分析应注意城市规模和发展目标满足区域资源承载力和环境承载力的要求，城市空间和产业布局满足生态适宜性和生态安全格局的要求，产业发展要满足环境容量的要求，统筹城市发展与保护的协调，综合考虑城市的可持续发展能力。
2)评价范围兼顾系统性和整体性原则:以城市复合生态系统的生态完整性为基础，应把城市及其所在区域、受城市发展影响区域的自然、经济和社会要素作为整体进行协调性分析。
3)全面识别影响，突出重点评价的原则:规划环境评价重点是预测规划实施的影响，提出规划优化建议，规划环境评价的时效性是规划环境评价结论有效性的重要保证，因此应选择关键因素和制约因子的潜在影响进行评价。
4)评价方法兼顾科学性与可操作性原则:在保证规划环境评价的科学性、时效性和成本约束情况下，评价应尽可能选择简单、可行的分析工具。
2.2城市总体规划环境评价的实施
战略环境评价的实施可以采用自我评价、第3方评价或者混合评价的模式，3种模式各有利弊，保证环境评价有效性的重要途径就是要实现规划编制与环境评价的有机融合。结合我国当前多采用第3方评价的实际，建议由城市总体规划编制的组织单位(城市的人民政府或规划主管部门)在总体规划编制初期就尽早委托开展战略环境评价，并作为规划编制者和环境评价者之间联系的桥梁，为规划与战略环境评价的融合提供基础，可以在规划编制和规划环境评价的委托合同中，明确规划编制单位、战略环境评价单位有共享对方的阶段性工作成果、允许参与对方各种工作会议和咨询会议的权利和义务等有利于双方工作融合的条款。
2.3城市总体规划环境评价的重点
根据《规划环境影响评价技术导则》(HJ/t130-2003)，城市总体规划环境评价的基本内容至少应包括规划分析、环境现状与分析、环境影响识别和确定评价指标、环境影响分析与评价、规划合理性分析、规划调整建议和不良影响减缓对策、公众参与、监测和跟踪评价计划、困难与不确定性分析、执行总结等。根据城市总体规划的特点，其环境评价应重点解决以下几个问题:
1)城市定位和发展目标的环境合理性综合评价:基于规划协调性分析和承载力分析，综合评价城市定位和发展目标的环境合理性，提出切实可行的应对措施。
2)城市土地与产业空间布局的环境合理性评价:基于土地生态适宜性评价，确定“优化开发、重点开发、限制开发、禁止开发”主体功能区划，综合评价城市与产业空间布局的环境合理性，特别关注限制开发区域的发展与保护的协调问题。
3)城市规划环境影响的回顾性评价与趋势预测:基于趋势分析和情景预测法，在分析城市发展过程中生态环境质量变化的历史和现状的基础上，识别现行城市发展战略下主要环境问题，预测不同规划方案下的环境演化趋势，综合评价规划环境影响。
4)规划调整建议及不良影响减缓对策:基于综合评价的结果，提出对规划方案的调整建议或替代方案，明确不良影响的减缓对策。
2.4城市总体规划环境评价的程序和分析工具
结合《规划环境影响评价技术导则》与国内外一些城市总体规划战略环境评价的实践，提出城市总体规划环境评价的一般程序如图2所示。
图2城市总体规划环境评价的一般程序
城市总体规划由于处于决策的宏观层次，提供的信息也较宏观，因此其规划环境评价具有更大的不确定性和复杂性，同时考虑到规划环境评价的时间和成本约束，城市总体规划环境评价宜采用微观与宏观相结合、定量与定性相结合的评价方法，依托RS和GiS技术，推荐的分析工具包括:环境影响识别中的核查表法和公众调查法，影响预测的情景分析和趋势分析法，规划环境合理性综合评价中环境承载力分析、生态适宜性评价、专家集体判断法等方法。其中，趋势分析作为近期和中期评价的主要分析工具，它结合了许多不同工具的特点，能为人们提供清晰的景象，识别规划影响的关键环节，对其作出准确的趋势分析是城市总体规划环境评价中最重要的工作内容之一。
3城市总体规划环境评价的公众参与
3.1城市总体规划环境评价中公众参与的意义
公众参与既是Sea的必要组成部分，又是最终对战略环境影响进行预测、评价和制定环境保护对策的依据之一，其有效性已成为衡量Sea质量高低的一个重要指标。通过公众与决策者及评价者的双向交流，从环境角度对战略的可行性进行评估，并对战略的运行效果及其环境影响进行预测和监督。因此，在城市总体规划环境评价实施的全过程中，鼓励和支持相关部门、专家、社会团体和公众多层次、广泛、持续的公众参与，充分考虑规划实施中各利益相关方的利益和主张，有助于提高公众环境意识，让公众享有充分的知情权、监督权和参与权，提高决策有效性，维护公众环境权益，体现以人为本的原则。
3.2城市总体规划环境评价中公众参与的作用
在环境评价前期收集社会公众对于规划实施和环境保护的看法和建议，更全面地了解环境背景信息，发现潜在的环境问题，正确识别关键环境问题和确定评价重点，以保证科学性和针对性；在中期收集公众对于战略环境评价工作，有助于提出经济有效并切实可行地减缓不利社会环境影响的措施，提高其科学性和有效性；在后期向公众反馈规划环境影响评价主要结论，在广泛征求意见基础上，对结论进行必要的修改，平衡各方利益，化解不良环境影响可能带来的社会矛盾，取得公众支持，以保证Sea报告的公平性和可操作性。
3.3城市总体规划环境评价中公众参与应注意的问题
1)规划全过程的信息公开机制。实现有效公众参与的前提条件是公众具有充分的环境知情权，所以建立有效信息公开机制，是实现公众有效参与规划环境评价的前提。城市总体规划环境评价的信息公开应贯穿于Sea的全过程，可通过公共传媒，如广播、电视、报刊和网络等，特别是专题展览或网络平台，用通俗易懂、图文并茂的方式充分公开环境评价相关信息。
2)现状调查与影响识别阶段广泛的公众参与。城市总体规划的环境评价应是在全面识别影响的基础上重点评价，因此收集信息、识别区域环境条件、识别评价的环境要素等环境背景的调查，由于信息繁杂，工作量大，很难全面收集有关信息。通过公众参与，能较全面了解环境背景，又能了解区域内公众最关心的环境问题以及最敏感的环境要素。此阶段的公众参与可采取座谈会、论证会、专家咨询和社会调查的形式进行。
3)环境评价过程中持续的公众参与。相对于项目环境评价的公众参与，城市总体规划环境评价中的公众包括直接受影响群体、间接受影响群体以及感兴趣的人群，其范围更为广泛，因此为节约成本和提高公众参与的效率，建议采取成立由政府职能部门、人大、政协、规划部门、专家学者、社会团体、重点行业、公众代表等组成的临时性咨询委员会，就规划环境评价过程中的重要环节进行协商，如Sea指标体系的确定、替代方案比较、环境评价报告草案等。
4)公众参与的信息交流和反馈。获得公众意见反馈的途径可以设立热线电话、公众信箱或网络征集等，或者开展社会调查采取公众回答问题的方式直接获得反馈。在反馈信息的处理中要坚持在保证完整性前提下去伪存真原则，初步接收公众反馈的信息，在必要情况下需要进一步与公众进行直接的信息交流，信息交流的方法主要是座谈会、论证会和听证会等，这是公众参与的核心部分。
4结束语
城市总体规划的战略环境评价对城市总体规划的优化发展具有重要作用，但城市总体规划的战略环境评价是一项十分复杂的工作。目前，其相关研究和实践应用还处于起步发展阶段，可以预见，在今后一段时间内，对城市总体规划的战略环境评价的理论和实践应用必将有长足的发展。
参考文献
战略环境分析的内容篇7
论文摘 要： 《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。本文介绍了湖北工业大学商贸学院重点课程《企业战略管理》的教学目的和课程建设指导思想，并从师资队伍、教学内容、教学方法与手段等方面的建设思路，力求通过课程建设增强教学效果。
《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。
一、教学目的
《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。
二、课程建设指导思想
《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。
三、课程建设的具体内容
（一）师资队伍建设
教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件；也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。
（二）教学内容建设
在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。
1.企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：（1）什么是战略？随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用；（2）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解；（3）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解；（4）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。
2.战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：（1）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。（2）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。（3）制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。
3.战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：（1）公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。（2）竞争战略分析。主要介绍迈克尔·波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。
4.战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。
总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。
（三）教学方法与手段建设
1.应用开放式、启发式教学方法，活跃教学氛围。鼓励学生养成“勤于学习，善于思考，乐于发问，勇于创新”的良好习惯。教学过程不受教材、观点、方法的局限，不断丰富教学内容。创新教学方法，活跃教学氛围。结合市场需求与行业发展，将教师平时通过进修深造、学术会议、异地考察等多渠道获得的信息、资料与案例在教学中与学生共享。把企业战略管理的基本理论知识与身边企业的实际应用范例结合起来进行分析，活学活用，启发学生独立思考；从相关学科和边缘学科中汲取养分，关注教学中学生的反应和兴趣热点。通过焦点问题和热门话题的插入，引导学生对问题实质进行思考和质疑。培养他们的创新意识和探究精神。
2.应用主动式教学方法，增强学生的学习兴趣。把课堂教学中的主动权交给学生，激发学生的学习热情：要求学生分组收集自己感兴趣的企业在某个时期的战略或战略转型相关资料，结合战略管理的理论框架进行归纳总结，并在课堂上做宣讲；鼓励有条件的学生选择进入和退出壁垒低的行业自主创业，由他们自己经营管理，不仅可以培养他们的专业技能和吃苦精神，而且能使他们具备一定的管理能力和经营意识，获得成本控制、经营模式的切身体验，全面培养他们的能力。
3.注意现代化教学手段与传统教学方法的优势互补，优化教学效果。现代化的多媒体教学手段以信息量大、图文并茂、画面生动等特点吸引学生，但容易造成学生赶记笔记，不与老师交流的现象。因此，在教学过程中，应在发挥多媒体教学手段诸多优点的基础上，注意现代教学手段与传统教学方法的优势互补与动静结合，突出教师的讲解过程，不断营造课堂教学的亮点，增强课堂吸引力，把学生的注意力吸引到教师讲授的过程中，引发学生的思考，从而优化教学效果。
4.建设网络教学环境，通过课程建设，实现了教学资源网络化。目前，已建成校园网内部的企业战略管理重点课程网站，课程教学大纲、教案、习题、实验指导、参考文献目录等教学资源上网，不断发挥互联网的优势，补充教学内容并拓展相关专业知识，提供丰富的教学参考资源，开阔学生视野；设计并完善网上师生互动答疑系统，为师生提供网上互动教学平台，以快捷灵活的方式开展师生互动式教学交流。
四、结语
近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。
参考文献
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战略环境分析的内容篇8
关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、分期的划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理、本量利和直接成本时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。
对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得的。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。
笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。
1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的组织。
2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。
（1）20世纪20年代受泰罗的科学管说的，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。
（2）受近代管理学说，特别是数量学说（管理科学学说）的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的内容。
（3）1936年由美国会计师乔纳森。n.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。
（4）美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。
（5）美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。
（6）在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。
（7）20世纪60年代初美国的质量管理专家a.V.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。
（8）我国在20世纪50～70年代运用了车间和班组核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度，使成本管理的内容进一步扩大。
总的来说，这一阶段的成本管理具有以下特点：成本管理已由初级向更高一级转变，这次转变是一次质的飞跃，是对成本管理内容的发展和补充；已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构；已有战略成本管理的内容，如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性，但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够，企业更重视的是战术管理。
3.高级成本管理阶段：成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来，企业外部环境发生了很大的变化，如科学技术日新月异，生产社会化、专业化和多样化的程度提高，股票价格波动，企业规模扩大，经济全球化，市场竞争日趋激烈，企业经营难度加大，等等。
为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。一般认为，是英国学者西蒙德在1981.年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。
自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起，近年来的研究有了较大的进展。目前，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。
尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容，但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（Strategymanagementaccounting，简称Sma）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年，美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年，Bronmwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了Sma的观点，认为Sma是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bronmwich认为，Sma不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年，罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。
从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。
二、战略成本管理的特点
关于战略成本管理或战略管理的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。
上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1.对企业成本的因素的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括、、、技术以及文化等宏观因素。环境认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、、、伦理道德、资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。
2.战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的，战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理，也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3.企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。
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战略环境分析的内容篇9
关键词:财务战略管理;公路收费企业;财务战略
中图分类号:F23
文献标识码:a
文章编号:1672-3198(2010)15-0236-02
公路是国家的重要基础设施,是一种特殊商品,既具有公益性又具有商品性。公路的兴建大多是通过国家财政拨款、银行贷款或其它融资方式筹集资金进行建设的,并在向社会及使用者提供优质服务的同时,向使用者收取车辆通行费,因此,它实质属于贷款建路,而高额负债可能引发债务危机;同时,公路公司财务管理受到国家大的经济形势和公司本身的经营特点的影响,巨大的投资额和漫长的回收期,使公司在经营过程中面临的不确定性也逐渐增大,特别是在国家取消二级公路收费这一大的宏观环境下,为适应企业的长期发展,提高企业的抗风险能力,实施财务战略成为企业在竞争获得优势的不二法门。
1财务战略管理的相关概念
1.1财务战略管理内涵及内容
财务战略管理是现代企业财务管理的一个研究领域,它与研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略等其他职能性战略共同构成企业战略的基石。它以分析企业理财环境为基础,在企业总体合作与竞争战略的前提下,运用财务战略管理的分析工具,确定企业的竞争地位,并对企业资本筹集、营运和分配活动进行全局性、长远性和创造性的谋划过程,它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。通过财务战略管理内涵的理解,以及对企业基本的财务活动划分,我们可以将其内容界定如下:
1.1.1筹资战略
筹资战略是财务战略管理的重要内容。它根据企业的筹资战略目标,确定筹资总规模、渠道和方式,安排优化资本结构,并采取相应的对策来实现筹资战略目标,为公司的发展注入了新鲜血液,使其能长期的运营下去。
1.1.2投资战略
投资战略是企业财务战略管理的核心内容,它包括资产投资的方向,企业规模和资本规模的确定,以及企业财务结构的安排和落实,如外延扩大投资与内涵扩大投资、老产品改造与新产品开发、自主经营与外资联合方面、自有资金投资与贷款负债投资,最终决定着企业能否把有限的资金和资源合理配置和利用。
1.1.3收益分配战略
收益分配战略的制定以投资战略和筹资战略为依据,它主要是实现对企业利润的分配,通过考虑资本的扩大再生产、改善职工生活福利、提高职工生活质量等因素,来管理资本收益,制定股利分配政策,最终满足企业对权益资本的需要。
1.2财务战略管理的特点
1.2.1全局性
财务战略是战略管理在财务领域的拓展和延伸,服从并服务于企业的总体战略,以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象,指导企业的各项具体财务工作。财务战略管理从企业战略的高度出发,在分析企业复杂多变的理财环境的基础上,着眼于未来,围绕企业战略目标规划等战略性财务活动而展开,涉及的范围更加广泛,与传统的财务管理相比,它既提供财务信息,也提供非财务信息,既重视有形资产的管理,也重视无形资产的管理;既重视非人力资产的管理,也重视人力资产的管理。
1.2.2动态性
财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点,它随环境的变化而变化。它的动态性主要体现在四个方面即连续性、循环性、适时性、权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征是非常关键的,它是一个连续反馈的动态管理过程,在实际生活中,许多企业被社会所淘汰的一个重要原因之一是思想僵化,缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。
1.2.3长期性
财务战略管理以战略管理为指导,以利益相关者财富最大化为理财目标,谋求企业的长远发展,它指导着企业的一切财务活动。因此,它的制定会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响,在实施过程中我们要充分发挥财务管理的资源配置和预警功能,与企业环境和经济增长方式相适应,以增强企业在复杂环境中的应变能力,不断提高企业的持续竞争力。
1.2.4外向性
现代企业经营就是在复杂多变的内外环境下,企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的博弈过程。财务战略管理结合外部环境,密切关注整个市场和竞争对手的动向,包括金融、资本市场动态变化、价格、公共关系、宏观经济政策及发展趋势等情况。分析由此带来的机会与威胁,增强了对外部环境的应变性,提高了企业的市场竞争力。
2财务战略管理在公路收费企业应用的必要性分析
(1)企业经营环境的需要。公路收费企业是一个由人事管理、施工生产管理、工程技术管理以及财务管理等构成的庞大的现代化系统管理工程。而财务管理则是其中最为重要的子系统。并且随着公路收费企业所面临的国内国际环境,为了在这激烈的竞争环境中长存,从战略角度规划构建财务管理系统,创新财务管理模式,挖掘财务潜能,提高财务管理水平,对财务管理的运作方式进行改革,乃是企业制胜的关键。公路部门收费还贷方式的负债经营,以及开放的市场环境,使它成为了竞争的主体,以恰当的方式筹集资金,运用,分配资金,控制成本增加盈利,使资金不断增值,成为公路收费企业实施财务战略管理的首要目标,而这也决定了财务战略在企业战略管理体系中的特殊地位。
(2)企业经营目标的需要。公路收费企业是依法设立以盈利为目的,从事施工经营活动的独立核算的经济组织。它的主要目的在于使投入的资本不断增值,为了实现其生存、发展和盈利,仅限于对财务信息的管理和反映是远远不够的,从企业财务管理理财目标――企业价值最大化来看,在进行财务决策时,考虑企业的长期目标和短期目标,全局利益和部分利益是必须的,实施财务战略管理为这一目标的实现打下了坚实的基础。
(3)企业理财目标的需要。公路收费企业点多面广、管理开放,更应全面全过程全员贯彻在合法化前提下的成本最小化、收益最大化的理财思想。因此,必须在国家法规的框架内结合企业实际情况,在战略管理思想的指导下,制定设立企业具有可操作性、务实性强的财务制度和管理办法,发挥计划、分析、控制、决策等职能的作用,从财务的角度,为企业提供解决问题的途径,达到盈利的目的。如对企业的筹融资方式、资金成本、运营成本、投资可行性研究、利润分配以及对企业运营过程的计划,监控等,都要体现成本合法化且最小化及收益合法化且最大化理财思想。
3财务战略管理在公路收费企业应用的具体措施
3.1以环境分析为基础,确定财务战略目标
财务战略管理目标为企业战略目标服务,并使企业获得持续竞争优势。财务战略管理不是在财务管理体系上进行简单的战略框架的搭建,而是形成一套逻辑严密、系统完备、灵活实用的财务战略管理学科体系。为了对企业的财务战略目标进行恰当的定位,我们可以结合企业实际情况,在对公路收费企业所面临的宏观和微观环境进行系统分析的基础上,寻找影响企业的内外部因素与企业财务战略管理的内在联系,确定企业竞争地位,评定企业理财业绩,建立长短期结合,涉及各个层次和各个领域的主体财务战略目标体系,如:要实现的市场目标和地位、长短期利润目标、长短期利润率目标、其他主要财务指标、目标以及评估财务战略实绩的任何其他目标。
3.2重视预算,建立财务战略规划
企业所面临的环境不是静止的,财务战略管理要求管理者不仅要制定年度预算,更要制定长期的企业规划。资源配置是战略规划的核心,它强调核心竞争能力,并以一系列明确的财务指标为评判标准。而预算是对未来较短期限企业营运结果的预期,它是业绩评判的基础。可以说预算是管理控制的手段,它与企业总体战略和职能相适应,同各级管理层及其特性相配合。执行预算时,应当根据环境变化不断进行调整,以使预算更符合实际。并及时反馈预算执行情况。
3.3加强员工培训,提高员工的整体素质
财务战略主要是通过总经理、财务总监、财务(资金)管理机构、各分公司经办人员来执行的,员工的价值观和工作态度是公司每一项财务活动得以有效管理和操作的前提和保证。因此,实施财务战略管理首先应抓好人的发展与管理,树立以人为本、重视知识和智力资源的理财观念。通过重视企业文化、制定合理的薪酬制度和适当的企业发展目标,来吸引和激励员工。根据企业的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须重视对员工的培训,实施对员工的考核、选拔、轮换、更新机制,保证机构的活力与发展。3.4强化信息反馈,完善评价控制体系
在评价公司财务战略实施的进度效果时,必须有一个能及时、充分的认识和评价反馈系统,为此,企业必须切实加强以预算为中心的财务控制管理工作,通过战略控制等多种手段,及时、全面地反映公司经营资源的配置情况,将各阶段目标分解落实到每一个责任单位和执行人,使相关部门能与企业整体协调一致。对企业制定的预算,要有相应的制度保障,并根据企业的所处的环境进行相应调整。同时,加强内外审计工作,充分考虑各个方面的评价,进行轻重权衡,不断改正、完善,以全面实现公司财务战略目标。
财务战略的实施所采取的手段多与一般财务管理相同或类似,但在具体实施时仍应注意其区别。财务战略管理侧重于对环境的分析,并且这种分析所针对的不是过去与现在,而是面向未来,且企业所制定的财务战略具有稳定性,如何从这种动态的管理中保持相对稳定,需要一个连续推进的过程。随着我国市场经济的进一步发展,财务战略管理已经成为保持自身稳定发展的基本手段。企业家们及企业理财家们越来越清晰地认识到,企业财务战略的正确与否,直接关系到企业的生死存亡。而过去在国家庇护下的公路收费企业,要在国际舞台上找到自己的位置,选择财务战略管理将成为必然。
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战略环境分析的内容篇10
企业财务战略管理是企业战略管理的核心内容，是建立和完善现代企业制度的迫切要求，更是实现企业可持续发展的有效保障。
一、企业财务战略管理的内涵
目前国内外学者对企业财务战略管理的研究越来越多，对其概念基本上形成了一致的观点，即企业财务战略管理是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。从概念上可以看出，企业财务战略管理具有强烈的目标导向性和环境依存性。一方面，对于企业而言获取企业价值的最大化是其生存发展的最终目的，财务战略管理是企业战略管理的核心内容和职能活动，它对未来一段时期内企业的价值增值目标、筹资投资方向和收益分配计划做出了明确规划，企业的生产、营销、人事等其他经营活动必须与财务战略管理所制定的目标相一致；另一方面，企业财务战略管理依存于经济社会环境、产业政策环境、金融环境、配套服务环境、经营环境等企业外部环境，同时也依附于企业内部的筹资投资实力、生产营销能力和经营管理能力，在目前企业内外部环境复杂多变的情形下，每一个环境因素的变动都会对企业财务状况产生影响，因此要求企业以更为系统、权变、前瞻的理念实施财务战略管理，根据环境的变化持续对企业财务战略管理的目标和任务进行不断修正和完善。
二、企业财务战略管理的障碍分析
现阶段，大部分集团公司已逐步加强对企业财务战略管理，部分中小企业也逐渐认识到优化企业融资、投资、收益分配安排重本文由收集整理要性，对实现企业经济价值具有重要作用。但在运作过程中，仍然存在观念薄弱、执行偏差、配套机制不完善等阻碍因素。
第一，观念薄弱。部分企业家对实施企业财务战略管理的重要性和作用意识不足，对实施企业财务战略管理的方法和技术操作认识不够，同时相关财务管理部门也缺乏相关理论基础、实践经验和操作技巧，致使部分企业仍沿用传统的财务管理模式和方法，无法实现资产的保值增值和资金的最优分配。有些中小企业没有采用科学、规范的财务管理模式，仅凭老板或几个股东“临时性”的思维意识决定资金的投资方式和收益分配安排，在财务管理上缺乏稳定性和系统性。
第二，执行偏差。首先，有些企业在财务战略的制定阶段花了很大心思，甚至请知名的咨询公司参与战略的制定，但制定完后未将战略落实到具体工作中，致使财务战略规划成一纸空文。其次，虽然有些企业已制定财务管理战略的计划和实施方案，但在执行过程中因外部环境的变化或内部生产营销、筹资等能力的改变，大多放弃了原先制定的战略规划，未对战略规划进行必要的修正和完善。再次，企业战略管理不仅包含财务战略管理，还涉及人力资源管理、技术开发战略等相关内容，部分企业的财务战略管理没有与企业总体战略相一致，或者其他的相关战略没有与财务战略管理相配套，在目标和任务上出现偏差。最后，企业财务战略管理的执行偏差还表现在财务管理制度不健全、执行方式方法不适用或不科学等方面。
第三，配套机制和平台不完善。企业财务战略的有效实行离不开相关完善的配套机制的保障。第一，财务战略的修正机制尚未建立，在遇到外部环境大变化或财务关系变动甚至出现财务危机时，没有一整套财务修正措施应对所出现的不确定性，应变效果不佳。第二，缺乏科学的财务评价考核机制，在阶段期内不能有效准确评价出财务战略的实施成果，对相关管理者的考核、奖惩机制也没有跟进。第三，缺乏先进的财务管理信息系统和相应的设施设备，虽有些企业已引进相应设备和系统，但因操作人员技能有限，不能充分发挥系统设备的作用和功能。
三、企业财务战略管理体系的构成要素
企业财务战略管理体系是贯彻于企业财务管理全过程，为实现企业价值最大化而建立的全方位、结构化的系统，包含目标层、结构层、操作层三个层面。
这三个层面分别解决企业财务战略管理中不同阶段的相关问题：目标层解决企业财务管理在不同时期要达到什么目标等问题；结构层是企业财务战略管理目标的具体化，为解决“企业财务战略管理要做什么”提出指导方向；操作层涉及到企业如何进行财务战略管理的问题。三个层面缺一不可，互为补充，相辅相成，共同推进企业资金长期均衡有效的流转和最优化配置。
第一，目标层。企业财务战略管理的目标层是确定资本结构、制定企业财务规划和财务政策等相关任务的指针，为企业财务战略管理提供指导方向，主要包括总体目标、阶段目标和分目标。总体目标是企业战略目标在财务管理上的具体体现，总体目标必须与企业战略目标相一致，并与生产、营销、技术开发、人事等方面的目标相配套。阶段目标为企业在不同发展时期在财务管理方面达到的目的进行了规定，阶段目标的制定必须具有层次性、继承性和协调性。分目标是企业财务战略管理相关任务的体现，如投资目标、筹资目标、利润分配目标等等，分目标必须要体现在总体目标上，同时也要在阶段目标上有所阐释。
第二，结构层。结构层是财务战略管理的核心层面，对财务战略管理具有哪些具体任务做出了实质性的规定，它包括战略分析、战略选择、战略实施、
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战略控制和战略评价。
战略分析。企业的内外部环境影响和决定了企业财务的决策和政策走向，因此财务战略管理者在选择和实施财务战略管理时必须对其所处的内外部环境进行充分地分析和研究。在分析方法的选取上，可应用swot分析法；在分析内容的侧重点上，应将注意力更多地集中在产业政策环境、财务状况、理财环境、关联交易环境、资本市场环境、市场竞争环境和企业财务管理制度环境上，上述每个环境的变化都会极大影响着企业的筹资能力、资金管理能力和投资风险。
战略选择。企业财务战略的类型可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略。在战略选择上，企业必须以可持续发展的眼观在企业发展的不同时期选取适宜的财务战略，以最大限度提高企业的财务配置效果和理财效率。一般而言，企业在创业阶段、成熟阶段和衰退阶段分别应采取扩张型、稳健型、防御型的财务管理战略。当然这并不是绝对的，选择的发展战略还必须与市场经济周期、产业转型调整、资本市场和企业转型方向相一致，根据环境的变化适时对资本规模、负债规模、利润分配、投资方向进行调整和优化。
战略实施。战略实施的主要内容可概括为筹资战略、投资战略和收益分配战略，涉及资金的引进、利用和再分配。每个战略的实施都需根据所选取的财务战略而进行深化和细化：筹资战略的确定必须以资金需求量的预测为基础上，侧重于分析企业筹资的总体规模、方式、时间段以及资金来源；投资战略的实施必须以满意的投资报酬率和最佳的现金流量为出发点，涉及自有资金和借入资金的投资方向选择、投资规模考虑和投资比例确定；收益分配战略的实施基于股东股利分配政策的制定，根据企业战略的要求适时扩大再生产或进行技术改造，适当增加对员工工资和福利的分配。
战略控制。战略控制是指财务控制主体按照一定标准和规范对财务管理活动进行控制的过程，控制的内容包括货币资金、实物资产、工程项目、采购与付款、筹资、投资、成本预算、销售和收款、担保业务等等，使财务管理按照既定的程序进行，是确保财务管理战略目标顺利实现的切实保障。
战略评价。在评价主体上，可由企业股东和财务管理相关人员参与，也可聘请外部专业的评估公司；在评价方法上，可选用定性评价或定量评价法，也可综合运用定性与定量相结合的方式，在评价内容上，重点对企业偿债能力、资产经营管理能力、负债管理能力、盈利能力、发展能力进行评价。同时，应注重将评价结果与下一阶段的企业财务战略目标的设定结合在一起，确保企业战略执行的连贯性。
第三，操作层。
强化企业财务战略管理理念。企业财务战略管理观念
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是决定战略制定、实施、修正和评估顺利进行并达到战略目标的前提条件。一方面，企业家应树立财务战略意识，加强财务战略理论的学习，用可持续、前瞻性、全局性的眼观看待企业财务问题，高度重视专业财务管理人员的引进开发以及财务战略的制定、执行；另一方面，在全企业内部树立财务战略管理意识，重点加强对相关财务工作人员战略管理理念、实践经验、操作技巧的培育和开发，提供全体员工的财务风险意识。