财务战略管理培训篇1
基于提高企业经营管理水平和市场开拓能力的人才培养目标，高培中心和中电国际合作研发了适合火电企业运营管理的沙盘模拟系统。该系统理论与实践相结合，实战性强，逼真地模拟了火电企业的运营情况。沙盘的很多细节都从电力企业的实际情况出发，与参训者的工作实践结合紧密，涉及战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理等诸多企业管理知识，在培养电力企业创新型经营管理人才方面作用突出，且沙盘模拟教学前景广阔，对丰富企业人才开发工具，提高培训实效具有重要而深远的意义。
沙盘演练的引入
在中国火电企业运营管理实践中，目前普遍采用的员工培训模式存在着三大问题：一是未能妥善解决知识传授与能力、素质培养的矛盾，忽视将知识内化为员工能力与素质的提高；二是未能妥善处理专业技能与综合能力的矛盾，忽视各部门管理的综合应用；三是未能有效提升员工的参与热情，培训的设计与组织偏于传统，忽视员工的创造性、自主性与主动性的发挥。
为解决上述矛盾，目前各培训机构尝试改革，加强参训员工的实际动手能力与企业经营的综合运用能力。比如将案例教学、讨论式教学引入到培训之中，组织员工参与模拟企业经营培训，鼓励员工参与跨部门的专题培训等等。如何运用创新的培训手段来提升员工综合能力，如何以创新型企业建设为目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质经营人才，已得到越来越多企业的重视。
沙盘原是军事战争中战地指挥工具，通过看得见摸得着的实物模型可以直观地了解整个战场的全貌，从而迅速制定出有效的作战计划。1978年瑞典皇家工学院的Klasmellan首先将沙盘用于人力资源管理。他将沙盘游戏进行进一步开发，并运用于企业培训领域。目前“沙盘演练”的课程被世界500强的企业广泛采用，成为欧美商学院emBa的重要培训课程。
火电企业沙盘模拟是针对火电企业全面运营管理系统设计的，通过6-7张沙盘盘面，代表6-7个相互竞争的模拟企业，模拟企业5-6年的经营，通过学生参与沙盘载体模拟经营对抗演练讲师评析学生感悟等一系列的实验环节，融合理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。通过“体验、分享、提升、应用”的模式达到学习目的。
项目研发对创新型经营管理人才培养的必要性
电力行业企业经营管理对人才复合性与实践性具有很高的要求。因此，如何强化实践培训，通过能力培养达到复合型人才培养目标，是现阶段专业培训改革的一个重要课题。新的人才培养目标定位需要新的实践培训体系予以配套支撑，然而，在企业现有培训体系下，培训形式较为单一，培训内容侧重于单一知识点，培训效果局限于在实践过程中对理论进行验证，这显然难以与复合型人才的能力培养定位相适应。
具体问题表现在四个方面：首先，培训模式不适应能力培养路径。“课授理论，实践验证”的培训模式忽略了员工在能力培养过程中对理论知识吸收应用并转化为自身能力的有效路径，容易形成理论培训与实践培训的脱节。其次，培训设置的僵化使得培训内容成为一种固化的任务，忽视了员工参与实践活动的主观能动性，限制了个性能力的发展。第三，培训资源匮乏。主要表现培训材料及其他资源如时间、数据信息等无法满足培训需要。第四，培训环节分散，缺乏有机联系。各个课程的实训内容只为课程理论的单一知识点服务，综合训练内容缺乏。
为克服企业员工培训中存在的问题，形成创新型企业经营管理教育的健康、可持续发展，在开展创新型企业经营管理人才培养过程中寻找一条有效应用自身实践培训资源，构建员工创新型企业经营管理教育的理论培训体系、实践培训体系，探索提高员工创新型企业经营管理教育实效的新路子，企业提供范例和借鉴。2011年起，中电国际根据发电企业特点，对培训市场通用的沙盘课程进行改造，初步开发出适合火电企业沙盘模拟课程，并引入到管理岗位非财务人员财务知识培训。培训内容涵盖财务理论知识培训、沙盘模拟培训、发电企业财务管理实践培训，重点讲解了会计基础知识、会计核算的基本概念与原理，财务分析的相关指标，三张财务报表的内容与解读、有关财税知识和法规等。对普及财务管理知识，强化财务管理意识，拓展管理视角，提升经营管理能力具有较强的指导意义。
项目研发思路及整体框架
研发目标
旨在研发出符合火电企业的沙盘模拟系统，真实模拟企业全面运营等活动的全貌，使受训者在身临其境的操作过程中，获得组织协调、决策判断、战略领导等方面能力的综合训练；提高集团公司中高层非财务管理人员的战略管理水平，提升其对重大的复杂的经济活动与创造价值过程中的决策能力。培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，提高员工的人文素养、科学素质，进一步激发员工积极参与科学研究、技术开发、技能竞赛等各类实践活动的创新热情，培养员工创新精神和实践能力。
结合该沙盘模拟系统，开发出一整套课程体系。此课程体系是高培中心为集团公司非财务管理人员提供的系统开放、互动参与、实务探究、战略前瞻性的培训课程体系，具体目标在于：①以财务角度透视企业的经营过程，在经营中掌握财务决策工具；在沙盘推演中体验不同经营策略对企业财务状况的深刻影响。②提高学员的财务分析、组织协调、决策判断力、战略领导力等能力，增强应对竞争与挑战的能力，实现创新型人才培养目标。③探索并形成行业特色的培训体系，以及企业模拟经营能力拓展培训机制，进而探索火电行业内员工培训体系模块组成形式、学习平台以及运行机制。④发展适应性体验式培训是一种以员工为中心的培训方法。中电国际可以通过推广发展适应性培训，使企业培养的人才综合素质强、实用性更强。
整体框架
本体系的课程是以集团公司的战略发展为背景，从数据的采集模拟、系统设计，到课程体系的集成、教具的研发制作、教学的组织安排，直至教学案例库的建设，紧扣集团公司发展的战略愿景。根据集团公司“分类、梯次、按需”培训的总体要求，从需求入手，以受训者能力提升和职业发展为目标，按照纵向分层次、横向分专业的原则设计课程体系方案。课程对象分为三类人员：参与企业运营管理与执行的中层管理者；业务板块负责人、核心骨干以及管理后备干部；从事企业战略管理与经营决策的高层管理者。
课程体系设计分纵向（梯次）和横向（系统）2个维度进行设计，纵向是指人员分类的3个层级，横向是指课程涉及财税知识、运管流程模拟、相关理论讲座、案例讨论4方面内容。课程内容紧紧围绕培训目标，采用研究式、案例式、体验式教学，讲求培训质量与成效。
沙盘模拟系统由全面运营管理和新建项目投资2个模块组成，每个模块既可单独模拟操作又可进行战略组合，各个模块设计的目标在于：
模块一，全面运营管理：在沙盘推演中了解企业战略经营的全过程。
关注基础工具的应用，尽可能多的在沙盘上涵盖所有基础财务工具。全面理解燃煤火力发电企业运营管理与财务之间的关联，充分理解各种会计概念和术语在实际经营活动中的真正含义；从财务角度获得统一的“语言”，掌控各工作环节。
透视公司的整体经营，把握管理层的决策动因，以价值指标引领企业的战略决策，以利润指标为核心引领企业的日常工作决策。
模块二，新建项目投资：在沙盘推演中了解新建发电机组项目投资的一般过程。
关注估值模型以及自由现金流。全面把握项目投资需要考虑的因素。能够运用项目投资价值评估模型进行可行性分析并进行决策。
火电企业沙盘模拟系统介绍
火电企业职能部门仿真
火电企业沙盘模拟是专门针对火电企业的全面运营管理系统设计的，以沙盘为载体，通过在沙盘上模拟火电企业经营，达到学员角色体验和提升管理知识与智慧的目的。它借助直观独特的沙盘教具，融入市场的各种变数，结合角色分配、情景模拟、教师点评，遵循“体验—分享—提升—应用”的过程，使学员在虚拟的市场竞争环境中运筹帷幄，决战商场，仿真体会企业数年的经营管理过程。
具体来讲，作为一种体验式教学方式，火电企业全面运营管理沙盘模拟采用的教具主要是沙盘，代表已经营若干年的相互竞争的企业。其中，模拟沙盘盘面都按照火电企业的职能部门划分出了各种职能中心，包括营销中心、生产中心、人力资源管理中心和财务中心。本课程中采用了简化的方式，企业组织结构由5个主要角色代表构成，包括总经理、生产总监、营销总监、人力资源总监和财务总监。
（1）总经理。负责制定和实施企业总体战略与年度经营计划；建立健全企业的管理体系与组织结构；主持企业的日常经营管理工作，实现企业经营目标与发展目标。在本模拟课程中，主要任务是带领团队成员，综合考虑各种因素的影响，充分发挥团队的作用，制订有效决策。
（2）生产总监。管理企业的一切生产活动，对企业的生产活动及产品负最终责任。包括投资回报分析；产能规划决策；生产成本分析；市场需求、营销策略和设备产能间的关系；库存管理、设备管理等。在本模拟课程中，其主要任务是参与制定企业经营计划、安排生产任务、控制生产过程、负责机组的更新、维护与处置。
（3）市场总监。主要负责开拓市场，实现销售。在本模拟课程中，具体任务是充分了解市场并掌握竞争对手的动向、制定销售计划、控制营销费用、与生产部门沟通并取得适当的订单。同时还负责燃煤的采购与管理，负责燃煤竞标和市场电的竞标。
（4）人力资源总监。负责企业的人力资源管理工作，包括设计企业组织构架、确定岗位职责、安排薪酬体系、组织人员招聘、培训、考核等。在本模拟课程中，重点做好人员招聘、培训、待岗、换岗培训计划。
（5）财务总监。了解三大财务报表的结构与数据含义，能完成财务报表的编制；编制财务预算与全面预算，根据企业发展制订合理的资金需求计划；加强应收账款管理，控制现金流；了解常用财务分析指标的含义，运用财务指标进行经营绩效分析，发现管理问题，改善经营管理。在本模拟课程中，主要负责企业的资金预测、筹集、调度与监控。其主要任务是控制现金流与应收款项的金额、预测长期与短期资金需求、支付各项费用、核算成本、编制报表并进行财务分析。
在模拟运营中，企业运行所处的内外部环境被抽象为一系列的规则。在此基础上，把学员分成若干组以形成若干个相互竞争的模拟企业，一般每组5人，每位学员将分别担任企业中的总经理、财务总监、市场总监、生产总监和人力资源总监等重要职位，负责以上相应的职能中心，并连续从事5-6年的模拟经营。
教学主要内容
涉及的主要内容有：
（1）企业战略。熟悉企业全面管理系统，确定企业整体经营战略。“沙盘模拟”课程分析企业内部资源与外部环境，预测市场趋势，形成企业计划管理体系，确定企业经营具体的市场经营战略、财务战略以及人力资源战略等。学员在模拟经营中学会对市场环境分析、企业竞争优势分析，学会制定和实施企业总体战略和年度经营计划，学会长、短期战略的平衡，以及战略的选择与执行，实现企业经营目标与发展目标。
（2）生产及营销。了解火电企业整体运作流程，通过“沙盘模拟”课程能制定改扩建发电机组计划，安排企业的生产计划。模拟企业在同行之间竞争发电用煤，抢夺市场电量，调查了解同行商情，反映煤价、电价、电量对电力生产企业经营的重要性，正确进行市场决策。
（3）财务管理。谋求企业系统效率提升，进行正确的财务决策。通过沙盘模拟的运用，学会制订企业长期、短期资金计划，多渠道筹措资金，制订投资计划，编制财务报表，运用财务指标进行正确分析，进一步评估决策效益，为管理决策提供可靠的数据。
（4）数据分析。在每年运营结束后，学员可以实时看到各公司的各类报表。学员可通过分析经营数据，从而发现管理问题，进而提升管理水平。可供查询分析的经营数据主要包括：①财务报告：主要包括现金流量表、损益表、资产负债表。了解财务是认识企业的最为基础的工作，通过实战训练，帮助学员加深对财务报表及财务分析指标的认识与理解，透过财务数据分析企业经营管理中的问题。②市场报告：主要包括市场电竞价报告、市场电占有率报告、燃煤竞价报告等。帮助学员了解市场形势、分析竞争对手，从而制定更有效的市场营销策略，提升业绩。③管理报告：主要包括企业各年的经营绩效、各职位的考核情况，既可以全面地了解公司的经营管理全貌，又可以了解各项管理的细化情况，并对最终的经营绩效及各项管理进行分析。
成果实施后所产生的效果
直接效益
（1）多方位拓展知识体系，提升管理技能。沙盘模拟通过对企业经营管理的全方位展现，通过模拟实战体验，培养学员战略管理能力。从最初的战略制定到最后的战略目标实现，经过多年的模拟，演练企业的整体运营，使学员学会用战略的眼光看待企业的业务和经营，保证经营业务与企业战略目标的一致。同时，学员通过实战模拟，将掌握企业资产的运营情况，尤其是资金的筹措以及资金的使用情况，估计资金需求，学会以最佳方式筹措资金，控制融资成本，提高资金使用效率，分析资产负债表、损益表的构成，掌握资本流转如何影响损益，进一步解读企业经营的全局。
（2）全面提高学员的综合素质。沙盘模拟在企业经营管理教学系统中运用，能全面提高学员的综合素质。通过沙盘模拟经营使学员亲自感受到树立共赢理念、全局观念与团队合作、保持诚信、个性与职业定位等综合素质的重要性。
（3）改进教学方法，提高教师的业务水平。沙盘模拟在教学中的应用，能使教师充分认识到，在教学过程中，如何不断学习，充实自己，提高业务水平，并能不断改进教学方法，也能使学员学有所长，与实际贴近，充分调动学生的积极性，使所学理论与实际更好地结合，达到预期的目的。
（4）节约培训成本。沙盘模拟课程研发的成果应用，将减少外购课程引进，从而减少培训费用支出。目前，该项目的研发成果已带来一定经济效益，2012-2013年高培中心因使用自主研发课程而较大幅度减低了外购课程费用支出，据统计共节约34万元。2013年，沙盘模拟培训项目送教上门至常熟、清河、姚孟发电公司，为高培中心增加收入30万元。2012年，中电国际自行组织11次培训，与外购课程相比，共节约17.6万元。该课程对燃煤火力发电企业具有普适性，在集团公司范围内具有极高推广价值，若以每次培训的平均费用6.6万元计算，在集团公司所有火电企业推广实施后，经预测将给集团公司带来1000-1200万元的较可观直接收益。
间接效益
（1）沙盘模拟可以作为测评管理人才的工具。在测试过程中不仅能够测试被试者的经营管理素质和能力，还可以观察被试者的人际沟通能力、团队合作能力、领导能力、大局意识等综合素质。被试者必须根据模拟环境的变化分析市场变动，对生产产能进行预估，掌握模拟企业的资金运转情况、原材料采购情况，在分析的基础上进行科学的决策。与此同时，需要倾听团队中其他成员的意见，综合思考公司采购、生产、研发、资金等方面的机遇与风险。因此，通过这种测评形式，容易测试出被试者的决策、统筹、分析、预测、沟通、团队合作以及解决问题等多方面的综合能力。
财务战略管理培训篇2
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念，对战略有一个深刻的认识，了解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力，认识到人力资源是医院最有价值的资产。
3．医院营销管理
内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论，提高把握中国医疗市场的主观能动性，了解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容，学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。
5．医疗质量与医疗风险管理
内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制，从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。
6．医院文化与医院形象管理
内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争，培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。
7．医院信息管理
内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位，并对信息技术管理方法实施提供实用工具。
8．医院后勤服务管理
内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用，并学会一些具体的后勤管理方法。
9．医院管理创新
内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等，将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位，利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
（1）内容：《加强科室建设，打造优秀团队增强核心竞争力》
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
（2）内容：《医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
（3）内容：《如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、北京教授
财务战略管理培训篇3
关键词：酒店经营；平衡计分卡；战略目标；绩效考核
中图分类号：F293.33文献标志码：a文章编号：1673-291X（2014）14-0110-03
一、酒店传统绩效考核存在的问题
酒店各部门常用的绩效考核方式有目标管理法、关键业绩指标法（Kpi）、360度考核法等。很多酒店考虑到平衡计分卡的复杂性和长期性，较少采用。但常用的目标管理法、关键业绩指标法（Kpi）、360度考核法由于其不全面性、短期性，容易造成酒店战略目标与绩效考核脱节，很多部门、员工不清楚酒店的发展方向，不知道自身工作与酒店发展的关联性。
比如，关键业绩指标法（Kpi）是在酒店中使用最广泛的一种考核方式。其根据企业发展战略，对企业运营过程中实现组织目标的成功起关键作用的因素进行提炼和总结归纳，以关键因素的完成数量、完成质量为标准来衡量员工的整体绩效。它结合了目标管理和量化考核的思想，通过层层分解方法使得各级目标不会偏离组织战略目标，可以很好地衡量团队绩效以及团队中个人对组织的贡献，在企业绩效管理中起到了很好的价值评价和行为导向的作用（秦杨勇：《平衡记分卡与绩效管理》，中国经济出版社，2005年1月，234页）。但在使用中，Kpi的优势是建立目标为导向，能够将企业战略与绩效挂钩，使企业目标落实到人，对员工有激励作用。同时他的劣势也是十分明显的：首先，Kpi考核往往在指标设定上不全面，在指标沟通过程中存在很多人为因素，往往只看到显性目标，忽略了隐性的关键因素，最后以财务指标说话，忽略的其他方面。其次，Kpi考核指标在量化过程中，具有短视性，往往对公司长期战略达成无法提供支撑。另外，Kpi指标在各层级制定中，存在人为标准不一致，战略指标不能贯穿全公司，常出现普通员工考核达标，但管理层绩效考核不达标的情况。
二、平衡计分卡在绩效考核体系应用的优势
平衡计分卡最核心的内容就是不以财务指标作为唯一业绩考核目标，财务指标只能衡量过去发生的企业经营结果，无法评估企业向前发展的前瞻性决策是否合理。在企业早期发展阶段，只注重财务指标的管理方法还是有效的。但在现在激烈的市场环境下，传统的绩效管理难以为企业提供持续发展的动力。平衡计分卡设定企业应该从4个角度审视自身：财务、客户、内部业务管理流程、学习与成长。平衡计分卡核心思想就是追求各项指标的平衡，使得企业不仅可以审视过去经营结果，同时可以对未来发展提供支持。
平衡计分卡在应用中的优势：
1.能够对非财务性指标（客户、内部业务管理流程、学习与成长）进行考核，企业可以把企业市场占有率、客户满意度等作为衡量指标考核公司部门及员工，对企业持续发展提供有力支撑。通过对内部业务管理流程的考核，精简流程、提高效率、节约成本。学习与成长可以为公司发展提供高效工作人员，同时通过对各部门的考核，提高效率。
2.可以关注到企业长期战略达成。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，通过对客户、内部业务管理流程、学习与成长这些对未来发展提升的指标考核，达到企业财务指标的持续完成，从而达成企业长短期战略。
3.平衡计分卡可以通过指标设定实现各维度指标的平衡，使得企业战略执行更加合理。比如，平衡计分卡中，财务、客户、内部流程、学习与成长这4个维度的平衡，企业合理发展必须是4个维度的平衡发展；又如，一个没有学习与成长的企业是无法做到持续的财务指标达成的。
三、平衡计分卡在酒店经营绩效考核中的应用
下面以Y酒店为例，演示平衡计分卡在酒店绩效考核中的应用。Y酒店是一家地产企业新成立的经济型连锁商务酒店品牌，已有3家门店在运营，经营情况良好，依托地产企业雄厚的资金实力，准备在全国大力发展经济型酒店。
企业未来3年的战略目标是由3家门店提高到30家门店（含管理输出），同时，年利润率由17%提升到25%。
（一）Y酒店平衡计分卡战略地图
Y酒店根据发展战略制作了相应的战略地图，共12个战略目标：
1.考虑到酒店战略以提升利润率及快速扩张为主，在财务目标设定上以增加收益、降低成本及管理输出为衡量目标。
2.当前连锁商务酒店竞争激烈，为了实现市场占有，Y酒店制定了为客户提供有趣的住宿体验的目标，包括硬件体验的提升及软件的小管家服务。同时对外部合作单位作为客户进行共赢管理，同时为快速扩张积累有效合作单位。
3.为降低成本，Y酒店在战略目标上以标准化、信息化管理内部流程，同时提倡内部生态圈，实行部门打分考评，提高内部服务满意度。
4.为实现快速扩张，Y酒店对于人才培养提出一专多能模式、店长培养计划，让员工快速适应各个岗位，同时为扩张做好人才储备。
（二）4个维度的衡量指标设定
通过这12个战略目标，Y酒店制订了达成每个战略目标的考核指标，如表1所示。
Y酒店根据公司战略对每个战略目标进行了衡量指标细化，下面以学习与成长维度来说明战略目标的指标设定。
Y酒店提倡员工的良性发展，给予员工提升的机会，提高忠诚度。在战略目标中为了实现这一愿景，制定了一专多能的培训目标以及店长成长计划。对于一专多能培训，Y酒店目的就是给予店内员工多种技能及职业素养培训，使其能够胜任多种岗位工作，对此制订了年度员工培训时长不少于100个小时的培训计划，远高于同业水平；同时，设定多种培训课程，让员工能够学习多种技能。在培训完成后，给予员工轮岗机会，通过年度不少于两次的轮岗，让员工适应各岗位工作，全面发展，以便为今后晋升提供条件。在员工发展方面，Y酒店坚持自有员工提拔计划，建立店长培训班，要求自有培养店长比率达到80%，不仅可以快速在新店贯彻企业文化，同时可以调动员工积极性，提升忠诚度。
（三）制订单项战略行动计划表
根据战略目标的制订的衡量指标，可以形成每个战略的行动计划表。以Y酒店学习与成长维度为例，制订一专多能战略行动计划框架。首先，根据各指标的目标值进行拆分，结合公司资源，决定培训课程、时间及参与者，形成时间表。比如，在第一年2月开展第一期《酒店管理》培训，参加者各门店管理人员；第一年2月开展服务人员礼仪培训，参加者为各门店客房服务人员。制订时间表后根据每个培训设定培训目标，最后在各时间点执行培训，然后评估效果，并进行调整。单项战略行动的目的是完成战略目标，所以在执行过程中要评估能否达成结果。行动计划不是一成不变的，需要及时进行调整以适应企业发生的变化，这是一个动态的过程。
上面简单阐述了平衡计分卡在酒店绩效考核中的应用。虽然平衡计分卡在应用中较为复杂，但是其全面地对企业战略目标进行了设定，并拆分成指标，形成行动方案，对企业达成战略目标具有很好的实际意义。
参考文献：
[1]秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[m].北京：中国经济出版，2005.
[2]刘俊勇，孟焰，卢闯.平衡计分卡的有用性――一项实验研究[J].会计研究，2011，（5）.
[3]袁学娅.酒店盈利探秘[m].沈阳：辽宁科学技术出版社，2005.
[4]刘俊勇.公司业绩评价与激励机制[m].北京：中国人民大学出版社，2009.
财务战略管理培训篇4
关键词：有色金属；财务战略管理；财务分析
中图分类号：F275文献识别码：a文章编号：1001-828X（2016）009-000-01
一、企业财务战略管理的重要性
财务战略是战略管理理论的一个重要分支，也是企业战略管理在财务领域的应用和延伸。具体来讲，财务管理就是对企业财务进行前瞻性、全局性规划，为企业财务行为提供科学指导，它影响着企业今后的财务发展方向，关乎企业财务核心能力能否顺利形成。在财务战略理论下，企业无论是资金的筹集、投入还分配，都应该摆脱传统思维的限制，逐渐向战略管理层面靠拢。特别是在市场竞争日臻激烈的今天，有色金属企业发展的外部环境愈发复杂，企业必须具备一定的战略管理能力，才能妥善应对市场环境的变化，提出科学合理的财务谋划和财务设计，推动企业稳步发展。另外，仅仅制定了财务战略是远远不够的，企业还必须对财务战略实施有效的管理，以确保财务战略发挥出应有的效应。
二、企业财务战略管理内容
一方面，企业财务战略所潜藏的风险与经济的周期变化有很大关系，而企业财务战略管理可帮助企业制定出弹性化的财务战略，以减弱经济震动造成的影响。比如，在经济复苏时期应加大融资力度，扩大企业规模，抓住时机来实施扩张型财务战略；而在经济繁荣时期，企业在发展之余需要适当采取相对稳健的财务战略。另一方面，企业发展不同阶段，各阶段的风险要素不同，企业需要借助企业财务管理来制定出与自身发展阶段相契合的财务战略，以防财务战略背离企业发展实际。
三、有色金属企业实施财务战略管理的有效对策
1.提高财务分析意识
有色金属企业实施财务战略管理，首先需要增强财务人员的分析意识。企业领导应将财务分析作为企业日常管理活动的重要手段和方法，建立科学的财务分析制度，通过不断提高财务分析水平来落实企业的管理活动。企业的财务管理者应认识到财务分析在财务管理中的重要作用，通过做好财务分析工作来不断提高财务管理的质量，为提高企业的经济效益提供坚实保障。
2.完善财务分析制度
有色金属企业应设立独立的财务管理部门，配备专业的财务分析工作人员，通过完善管理制度来明确财务分析的任务和目的，明确财务工作人员的责任和目标。企业应通过制度来明确工作人员的工作要求，明确财务分析的指标和方法，使财务分析工作具有明确统一的规范。
3.开展实际调研工作
企业的财务管理人员应综合运用多种分析方法，为企业提供全面、科学、合理、实用的财务分析报告。有色金属企业应通过开展实际调研活动来发现经营活动中存在的问题，从而及时有效地提出解决问题的对策。
4.注重事前预测环节
企业应从传统的事后监督模式逐步向以事前预测为主的新型管理模式转变，为企业的日常经营活动提供科学性决策。科学决策是有色金属企业实施财务战略管理的重要内容，关系到企业的长远发展。只有细致的事前预测才能为科学的决策提供保证。因此，企业的会计人员应为决策部门提供科学准确的会计资料，为企业的决策提供数据支持。
5.加强财务人员培训
企业的财务分析人员的素质是决定企业财务战略管理活动能否顺利实施的前提和基础，因此财务人员应不断地提高自身的综合素质和业务能力，不断地适应企业财务管理活动的新要求。有色金属企业应加强对财务人员的培训和教育，通过不断对财务人员进行培训来提高其财务分析能力和修正会计数据的能力，财务人员只有具备综合的财务分析和管理能力，才能使财务分析在企业战略管理中的重要作用得以实现。
四、有色金属企业财务战略管理的具体途径
1.科学实施财务管理
有色金属企业应针对财务管理活动缺乏科学性和合理性的现状采取措施，有针对性地对财务管理活动存在的问题加以改正，使企业的财务战略管理活动得以顺利实施。企业应采取多种激励措施激发企业工作人员的积极性和主动性，使其不断地适应新的市场环境。企业还应从根本上调整财务管理的模式和方法，不断强化工作人员的集体意识，增强工作人员的凝聚力，实现企业财务管理活动的科学化。
2.严格进行资金管理
有色金属企业应改变传统的资金管理模式，坚决杜绝子公司私设账户等现象，通过完善各项规章制度杜绝各种违规现象，还要对管理活动中出现的各种问题进行严格处理。企业应制定严格的资金管理制度，企业投资的方向、投资的项目、投资的数额均由相关部门研究决定，只有一致通过之后才能执行，防止个别人和个别部门滥用投资权的情况发生，从源头上杜绝资金管理混乱的现象。
3.加强内部财务监管
加强企业的内部财务监管是确保有色金属企业实施财务战略管理活动的基本保障。完善的企业会计控制体系对企业的财务监督和管理具有重要的意义，财务制度作为企业的财务法规，是保障企业经济利益和降低企业财务风险的重要基础，对企业的长远发展具有非常重大的意义。为提高企业的财务监管水平，有色金属企业应明确财务监管活动的必要性，通过教育和培训提高审计人员、监管人员的专业素质和水平，将企业的内部财务监管活动落到实处。
五、结语
有色金属企业要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须充分认识到财务战略管理活动的重要性，并使这项活动得以顺利实施。有色金属企业应从提高财务分析意识、完善财务分析制度、开展实际调研工作等方面努力使财务管理活动得以顺利落实。
参考文献：
[1]何妍杰.对有色金属行业财务管理的探讨[J].中国商贸，2014（03）.
财务战略管理培训篇5
摘要：战略薪酬管理是较为前沿的薪酬管理实践和理念，本文介绍了战略绩效管理的内涵、意义，实施战略绩效管理的工具、原则、准备以及步骤，并且指出实施过程中应当注意的问题，为中国企业实施战略绩效管理提供有效的指导。
关键词：战略绩效管理平衡积分卡实施步骤
如今企业的竞争归根到底是人才的竞争。战略新人力资源管理的提出，为企业更好地激励人才、发展人才以及留住人才提供了很好的指导。作为人力资资源管理的重要部分，绩效管理已经从一般的绩效管理发展为战略绩效管理阶段。但是目前很多企业并未实施战略绩效管理。本文通过介绍战略绩效管理的内涵、实施以及在企业中实施注意的问题，为中国企业实施战略绩效管理提供有效的指导。
一、战略绩效管理的内涵及其意义
1.战略绩效管理的内涵
绩效管理是一种企业执行力体系，是实现企业战略目标、培养企业的核心竞争力的重要手段。一般性的绩效管理存在的普遍问题战略性知道缺乏，价值取向易发生偏差，目标公平性不强，指标设计不科学等。基于一般绩效管理存在的以上问题，学者们提出了战略性的绩效管理，即以战略规划为目的，以战略目标为导向的绩效管理系统。
2.战略绩效管理的意义
企业实施战略绩效管理有助于企业组织战略的沟通。一般来讲，对企业的战略的理解会随着组织层级的下降而降低。公司高层对企业战略的了解较为深刻，但是较低层次的员工对组织战略却知之甚微。绩效管理对每一个员工来说都息息相关，所以在制定绩效管理策略时结合公司战略对企业组织的战略沟通意义非凡。
有利于企业战略在各个层次的实施。战略可以在公司、事业部以及职能部门等层次上，要想使整个企业获得较高的绩效，就必须要求这些层次上的绩效都与公司战略一致。而基于公司战略的绩效管理正是协调这些不同层次的战略的重要步骤。
二、战略绩效管理的实施
1.战略绩效管理的工具
平衡计分卡自创立之初作为一种衡量企业未来绩效的工具，有着一般财务评估无法比拟的优点。其基本内容如下。
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实施状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。平衡积分卡突破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上引入客户、内部流程、学习与成长三个方面的指标，兼顾了财务与非财务衡量方法之间的平衡。
2.实施原则
基于战略原则。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能保证组织不同层级的人员统一认识，确立正确的绩效目标。基于战略原则是实施绩效管理体系的关键。
领导推动原则。领导重视是战略绩效管理顺利实施的前提。领导要充分认识到绩效管理的重要性，提供组织保证、人员保证、资金保证。要传递一个明确的信息：不管遇到多大的困难都要坚决地走下去，不能半途而废。
全员参与原则。全员参与是正确执行的保障面对全员的动员，应注重观念上的认同和行为上的转变。在组织的战略和绩效的制定过程中，各部门、各层次的人员都要参与进来，这样才能得到员工的理解和支持，获得大家的认同，从而有助于组织战略的实施和执行。绩效管理应该是企业管理改革的大事，是企业自上而下全体员工的事情。
协调合作原则。主要包括外部顾问和内部骨干组成的绩效管理项目团队、考评者与被考评者之间的协调合作问题。绩效管理项目团队的协调合作主要是把项目组成员不同的专长结合起来，优势互补，相得益彰。考评者与被考评者加强沟通，协调合作，可以增强组织的凝聚力，起到达成共识、促进发展的作用，从而有助于组织战略绩效管理的成功实施。
3.实施准备工作
从实施一般性的绩效管理到实施战略性绩效管理是企业一项重大的人力资源管理变革。一旦失败将会造成不可挽回的损失。在实施战略性绩效管理过程中除了要遵循以上的基本原则之外，还必须要结合组织自身状况，认真规划，谨慎实施。一般来说，要实施战略绩效管理有以下几个步骤。
深刻理解公司的战略及战略目标。如前文所述，战略绩效管理是围绕公司战略实施的。如果组织各个层级对组织战略的理解有偏差，那么实施战略绩效管理则无从谈起。因此，深刻理解公司的战略是实施战略绩效管理的前提，也是最重要的一步。只有这样，不同部门、团队以及个人所获得的分解目标才能有效的支撑组织目标。
寻求被管理者的支持和参与。绩效管理虽然是被人力资源管理和财务部门所使用，但是他们却最终实施于诸如其他职能部门。一旦这些部门不能理解和支持，绩效管理难以持续。必须采取措施寻求其他部门或者个人的参与和支持。
强化人力资源管理部门以及财务部门的培训。绩效管理涉及面广、技术含量高。要想成功实施战略绩效管理，还必须对战略绩效管理的实施者进行相关的培训。培训的内容必须包含以下内容：第一，对公司战略、目标、愿景的教育和培训；第二，对绩效管理相关理论、实践以及步骤的培训；第三，对合理处理绩效管理中存在的问题的合理处理以及应急处理的培训。
4.基于平衡积分卡的战略绩效管理
开发实施战略绩效管理关键成功因素与关键绩效指标。关键成功因素来源于战略，战略确定了组织的战略目标，进一步将组织的战略目标分解为关键成功因素，最终成为定量的关键绩效指标。
三、实施战略绩效管理应注意的问题
必须充分结合企业自身情况。不同的企业，因为其战略、人员、历史等的不同，也会产生不同的战略绩效管理系统。因此，引入战略绩效管理不能够生搬硬套。
采用平衡积分卡作为绩效管理工具时，注意在一开始时不能采用过多细化指标，这样不利于提纲携领的把握。必须要采用一些关键性的综合性指标，这有利于其高级经理们将精力集中于战略。
必须进行有效的支持。目前国内企业实施战略绩效管理最大的问题是不能组织整体有效的支持。战略绩效管理是一个系统工程，这一个系统工程长期来看，对组织有利，但是短期内可能耗资巨大，并且容易被人误解。所以在实施战略绩效管理时，必须要做好充分的准备工作，让公司每一个人都参与进来，减少支持压力。另外，必须动员全公司的力量对其进行人才、财力等的支持，并且使公司其他部分进行相应的变革，与实施战略绩效管理进行对接。
参考文献
[1]周省时.政府战略绩效管理与战略规划关系探讨及对领导干部考核的启示[J].管理世界,2013(1)
财务战略管理培训篇6
关键词：战略绩效管理平衡积分卡实施步骤
如今企业的竞争归根到底是人才的竞争。战略新人力资源管理的提出，为企业更好地激励人才、发展人才以及留住人才提供了很好的指导。作为人力资资源管理的重要部分，绩效管理已经从一般的绩效管理发展为战略绩效管理阶段。但是目前很多企业并未实施战略绩效管理。本文通过介绍战略绩效管理的内涵、实施以及在企业中实施注意的问题，为中国企业实施战略绩效管理提供有效的指导。
一、战略绩效管理的内涵及其意义
1.战略绩效管理的内涵
绩效管理是一种企业执行力体系，是实现企业战略目标、培养企业的核心竞争力的重要手段。一般性的绩效管理存在的普遍问题战略性知道缺乏，价值取向易发生偏差，目标公平性不强，指标设计不科学等。基于一般绩效管理存在的以上问题，学者们提出了战略性的绩效管理，即以战略规划为目的，以战略目标为导向的绩效管理系统。
2.战略绩效管理的意义
企业实施战略绩效管理有助于企业组织战略的沟通。一般来讲，对企业的战略的理解会随着组织层级的下降而降低。公司高层对企业战略的了解较为深刻，但是较低层次的员工对组织战略却知之甚微。绩效管理对每一个员工来说都息息相关，所以在制定绩效管理策略时结合公司战略对企业组织的战略沟通意义非凡。
有利于企业战略在各个层次的实施。战略可以在公司、事业部以及职能部门等层次上，要想使整个企业获得较高的绩效，就必须要求这些层次上的绩效都与公司战略一致。而基于公司战略的绩效管理正是协调这些不同层次的战略的重要步骤。
二、战略绩效管理的实施
1.战略绩效管理的工具
平衡计分卡自创立之初作为一种衡量企业未来绩效的工具，有着一般财务评估无法比拟的优点。其基本内容如下。
平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实施状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。平衡积分卡突破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上引入客户、内部流程、学习与成长三个方面的指标，兼顾了财务与非财务衡量方法之间的平衡。
2.实施原则
基于战略原则。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能保证组织不同层级的人员统一认识，确立正确的绩效目标。基于战略原则是实施绩效管理体系的关键。
领导推动原则。领导重视是战略绩效管理顺利实施的前提。领导要充分认识到绩效管理的重要性，提供组织保证、人员保证、资金保证。要传递一个明确的信息：不管遇到多大的困难都要坚决地走下去，不能半途而废。
全员参与原则。全员参与是正确执行的保障面对全员的动员，应注重观念上的认同和行为上的转变。在组织的战略和绩效的制定过程中，各部门、各层次的人员都要参与进来，这样才能得到员工的理解和支持，获得大家的认同，从而有助于组织战略的实施和执行。绩效管理应该是企业管理改革的大事，是企业自上而下全体员工的事情。
协调合作原则。主要包括外部顾问和内部骨干组成的绩效管理项目团队、考评者与被考评者之间的协调合作问题。绩效管理项目团队的协调合作主要是把项目组成员不同的专长结合起来，优势互补，相得益彰。考评者与被考评者加强沟通，协调合作，可以增强组织的凝聚力，起到达成共识、促进发展的作用，从而有助于组织战略绩效管理的成功实施。
3.实施准备工作
从实施一般性的绩效管理到实施战略性绩效管理是企业一项重大的人力资源管理变革。一旦失败将会造成不可挽回的损失。在实施战略性绩效管理过程中除了要遵循以上的基本原则之外，还必须要结合组织自身状况，认真规划，谨慎实施。一般来说，要实施战略绩效管理有以下几个步骤。
深刻理解公司的战略及战略目标。如前文所述，战略绩效管理是围绕公司战略实施的。如果组织各个层级对组织战略的理解有偏差，那么实施战略绩效管理则无从谈起。因此，深刻理解公司的战略是实施战略绩效管理的前提，也是最重要的一步。只有这样，不同部门、团队以及个人所获得的分解目标才能有效的支撑组织目标。
寻求被管理者的支持和参与。绩效管理虽然是被人力资源管理和财务部门所使用，但是他们却最终实施于诸如其他职能部门。一旦这些部门不能理解和支持，绩效管理难以持续。必须采取措施寻求其他部门或者个人的参与和支持。
强化人力资源管理部门以及财务部门的培训。绩效管理涉及面广、技术含量高。要想成功实施战略绩效管理，还必须对战略绩效管理的实施者进行相关的培训。培训的内容必须包含以下内容：第一，对公司战略、目标、愿景的教育和培训；第二，对绩效管理相关理论、实践以及步骤的培训；第三，对合理处理绩效管理中存在的问题的合理处理以及应急处理的培训。
4.基于平衡积分卡的战略绩效管理
开发实施战略绩效管理关键成功因素与关键绩效指标。关键成功因素来源于战略，战略确定了组织的战略目标，进一步将组织的战略目标分解为关键成功因素，最终成为定量的关键绩效指标。
三、实施战略绩效管理应注意的问题
必须充分结合企业自身情况。不同的企业，因为其战略、人员、历史等的不同，也会产生不同的战略绩效管理系统。因此，引入战略绩效管理不能够生搬硬套。
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一、学习型企业的财务理念
学习型企业作为一种先进的企业管理模式，能适应时代变化的趋势。与一般企业的管理模式相比，学习型企业在核心理念、组织结构及企业文化等方面有着自身的特征和价值取向。
1.人本财务管理理念。学习型企业认为现代市场的竞争主要是人才的竞争，也是一个企业不同于其他企业的本质所在，故应把人的学习能力作为首要生产要素，即应比对手学得更快。人作为学习的主体，在企业中发挥着至关重要的作用。学习型企业在强调以人为本的同时，应树立人本财务管理理念，即将人及其行为纳入理财体系，对企业的人力资源进行有效管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性，最终实现企业的持续发展目标。贯彻人本财务管理理念要求做到以下几点：①加大对人力资源的投入，提高企业管理人员和职工的素质；②推行财务分层管理和全员财务管理，推行民主式和参与式的财务管理；③增加对软资源的投资力度，营造良好的企业文化。
2.柔性财务管理理念。企业理财柔性管理是指企业在理财过程中应以人为本，使企业在动态理财环境下，快速、有效地利用各种变化因素以提高企业的核心竞争力。学习型企业在实施理财柔性管理过程中应做到以下几点：①全员参与。企业理财是对企业经营行为的一种价值反映，它贯穿企业所有的经营管理活动，企业理财不是只与理财人员有关，而应是全体员工参与的过程。②理财行为模糊化。企业理财是对企业经营行为的一种价值反映，即对人的行为的一种反映。而人的行为及其内在思维都具有一定的模糊性，因此在理财的过程中只能寻求满意解，而不能得到最优解。③以刚性为基础，以创新为依托。刚性是保持企业理财活动稳定、有序的前提和基础，而创新是企业增强自身应变能力的途径，因此企业的理财活动应在刚性的框架内增强柔性，并不断提高企业理财的创新能力。
3.创新财务管理理念。学习型企业的理财运作应从以下几方面进行创新：①理财目标的创新。企业的理财目标对企业的理财效果及理财过程起着主导或决定作用，理财目标的创新对企业财务创新能力的培养有着重要意义。随着新产权理论的提出（如共同所有权论、利益相关者合作产权论等），过去“利润最大化”、“股东财富最大化”的理财目标已不能适应新经济条件下的理财环境。因此，学习型企业在理财中应以“企业各利益相关主体财富最大化”为理财目标，并且应在理财过程中注重知识资本的快速积累，以适应知识经济下资本结构的创新。②财务治理结构的创新。学习型企业财务理念、财务目标的创新需要以财务治理结构的创新作为保证，如推行财务制，让财务人直接对出资者负责，以提高所有者与经营者之间的信息透明度，有效解决委托行为中的“内部人控制”问题。③理财内容的创新。在新经济条件下，学习型企业的理财必须调整和拓宽其理财内容，将知识资本、风险管理等纳入理财系统。④理财方法与手段的创新。如构建理财信息系统、实现理财网络化等。
4.财务战略管理理念。学习型企业强调系统思考，实现个人愿景与共同愿景的协调与统一。企业总体目标的实现有赖于企业内各子系统作用的有效发挥，而企业战略管理能站在全局的高度，充分发挥各子系统的作用，并且整合企业的资源优势，形成企业核心竞争力。企业财务作为企业战略管理的一个子系统，也应树立战略管理理念，实施财务战略管理。财务战略管理的实施能使企业资金均衡有效地流动，促进企业财务战略目标的实现。
5.评价导向理念。学习型企业注重学习与工作的不可分离性，即把工作学习化和学习工作化。一方面，把工作的过程看成学习的过程，注重工作中的反思；另一方面，平等对待学习与工作，提出要求并进行规划、检查与考核。因此，在创建学习型企业的过程中，有必要建立健全学习制度，并且与考核评价制度、工资福利制度以及人事组织制度有效衔接起来，形成科学的激励与约束机制；建立学习责任制，明确职工、培训者、管理者在学习和成果转化方面各自的责任，真正地为企业员工的学习营造良好的制度环境，为员工的行为提供正确导向。学习型企业在理财的过程中，应树立正确的评价导向理念，在对企业及其员工进行绩效评价时应把学习作为一项重要指标来考核，让员工的学习成果得到充分的肯定，以激励员工不断学习，从而为企业的持续创新积蓄力量。
6.风险管理理念。学习型企业是一个开放的动态系统，它不断与外部世界进行信息、能量的交换，并时刻审视企业行为是否与外部环境和谐一致，察觉潜在的危机，以便危机出现时能够做出快速的反应，及时缓和、化解矛盾，从而保持企业的核心竞争力，使企业能够持续发展。学习型企业在理财中应树立风险管理理念，实施财务风险管理，即通过识别、分析、计量企业所面临的财务风险，采用财务和非财务方法、手段来降低、规避财务风险，从而实现与所承担的财务风险相对应的财务收益。
二、学习型企业的财务特征
1.人力资本比例扩大，资本结构、股权结构不断优化。企业物质资源的使用以及生产能力的形成，都有赖于人力资本的投入。学习型企业强调以人为本，应加强对人力资源的开发与管理，通过不断学习，不断创新科技知识和劳动技能。企业应在对员工的教育和培训上加大人力、物力、财力的投入，以不断扩大人力资本的比例，实现企业物质资本与人力资本结构配置的优化。
学习型企业改变了过去金字塔式的直线职能型组织结构，建立起一种扁平化的、精简化的组织结构，即让员工参与企业的管理，尽量减少中间层，这样员工的建议就能迅速传递到企业的决策层。学习型企业应通过员工持股的方式，充分调动员工的积极性和主观能动性，在实现公司治理结构优化的同时，也实现股权结构的进一步优化。
2.财务协调能力不断增强。学习型企业应该是一个具有生命的有机体，面对任何复杂的外界变化都能灵活应对。当外界环境发生变化时，学习型企业能通过充分发挥自身的协调作用，即组织内部各要素自发、有序、协调性的组合，形成一个新的衍生体以适应外部环境的变化。当企业的理财环境发生变化时，学习型企业的理财系统能够通过自身的协调能力防范、抵御财务风险。
3.理财柔性作用显著。理财柔性是指企业快速而经济地处理理财活动中不确定事项的能力。企业理财柔性一般由缓冲能力、适应能力和创新能力构成，具有灵活性、敏捷性、适应性、创新性和相对稳定性等特征。学习型企业所具有的以人为本、组织结构扁平化以及创新能力强等内在特征，使得其理财系统具有较强的柔性。也就是说，当理财环境发生变化或存在不确定性时，学习型企业的理财系统能做出快速的反应，及时进行自我调整以适应环境的变化，防范、抵御财务风险，实现企业的长期财务战略目标。在学习型企业的理财过程中，其柔性作用显著。
4.财务战略管理地位制度化、内化。财务战略是指在企业战略统筹下，以财务战略环境分析为起点，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡有效地流转和最优配置为衡量标准，以实现企业价值最大化为目标的战略思维方式、决策及控制活动。学习型企业在理财过程中，应建立科学、合理的战略管理机制，包括对企业理财环境的预测与分析机制、财务战略的制定与执行机制，以及财务战略的创新机制等，促使财务战略管理的地位制度化。另外，学习型企业的财务战略应与企业的总体战略相适应，与企业文化及企业的价值观念、价值取向相融合，使财务战略与整个企业氛围和谐一致，真正将财务战略理念内化并贯穿到企业理财行为中。
5.财务业绩评价的导向性。学习型企业在建立企业培训管理机构并促使员工学习、教育、培训制度化的同时，应建立一套科学、合理、规范的业绩评价指标体系。学习型企业对员工的考核内容不仅应包括其工作任务、指标的完成情况，而且应包括其学习任务的完成情况。因此，学习型企业在对员工的业绩进行评价时，应采用一些指标来考核员工的学习情况，如参加培训的次数、知识及技术的掌握情况等等。企业还可以通过技术竞赛、评选优秀培训项目的形式，鼓励员工进行学习。企业只有建立科学、有效的激励与约束机制，才能引导员工不断学习。
财务战略管理培训篇8
企业作为管理会计的重要实施主体，同样肩负着在实践中进一步培养管理会计人才的重任。人才培养不仅是企业的社会责任，而且是企业提高核心竞争力的关键所在。上海电气致力于打造国际化、现代化的公众公司，十分注重包括管理会计人才在内的各类人才培养。本文联系上海电气集团总公司（以下简称“上海电气”或“集团”）实际，探讨企业对管理会计人才的培养。
二、加强后续教育提升财会人员管理会计技能
管理会计是一门实践性很强的学科，又是一门不断发展的学科。目前，企业财会人员多数是来自财经院校的毕业生，他们在校学习管理会计时对其实施主体并不了解，也不知道在实际运用中会遇到什么问题。通过后续教育，一方面可以使财会人员带着问题学，对管理会计的理念和工具运用有进一步的理解和掌握；另一方面可以使财务人员学到管理会计发展的新内容，更新知识技能。1.组织企业内训。国外大公司一般都设有自己的培训机构，如施乐公司、Ge公司、西门子公司都设有自己的大学或培训中心，对公司内部经理人员等骨干员工进行培训。上海电气也设有自己的教育培训中心，财会人员的后续教育列入教育培训中心的培训计划。每年对财会人员进行不低于24学时的培训，对财会干部进行不低于48学时的培训，培训内容按不同层次设定。对新入公司财会人员进行企业战略、企业文化、内部经营流程等培训，不但让他们了解企业状况，并植入管理会计必须围绕企业战略、适应企业文化和经营流程的理念；对一般财会人员每年进行新财税政策和管理会计技能的培训，使他们与时俱进，提升知识技能；对各级财务总监和财务部门负责人除了更新财务会计和管理会计知识外，进行工商管理、国际金融、信息化技术等相关知识的培训，每年的具体课程根据外部形势和企业发展的需要而设置，同时开设选修课程，进行个性化的培训，使财会干部不断提升参与企业决策的能力。在培训方法上，采取“三个结合”：一是师资力量由院校教授、外部专家与培训中心讲师、企业资深财会干部相结合；二是专题授课与集团专项管理会计工作相结合；三是集中授课与集团内企业实践经验交流相结合。通过这样理论联系实际的培训，提高了管理会计知识的培训效果，促进了管理会计在上海电气的实施。2.选送院校深造。上海电气在组织公司内部培训的同时，有计划地选送财会干部到财经院校、商学院深造。近年来集团内有多名财会干部或与管理会计相关部门的负责人参加了上海国家会计学院在职专业会计硕士、工商管理硕士研修；有多名财会干部参加了中欧国际工商学院在职工商管理硕士研修；另有一些财会骨干参加了上海财经大学、上海交通大学的在职研修，均相应获得了mpacc或mBa学位。由于是有了企业工作实践再接受院校的系统教育，使得他们对会计和管理知识具有更深的理解和感悟。3.派往国外公司培训。为了培养国际化的管理会计人才，吸取跨国公司的管理会计经验，上海电气还安排管理会计相关人员到国外公司学习培训。如由集团总公司财务总监带队组织集团财务部、战略规划部、信息化部等相关负责人员，到与上海电气有紧密合作关系的西门子公司学习全面预算管理、绩效管理和投资管理。西门子公司总部和相关产业集团作了充分准备，详尽介绍了西门子以战略为导向，每年编制三年滚动规划，根据三年规划编制年度预算和绩效目标，并开展过程控制、绩效评价考核的经验；介绍了对1000多家投资企业进行“飞行检查”，并不断整合投资单位的经验；介绍了管理信息系统的构建框架和细节。学习人员开扩了视野、拓展了思路，形成了借鉴西门子经验，改进集团相关管理的共识。回来后不仅由集团财务总监与各级管理干部分享了西门子经验，并分批安排相应岗位人员到西门子公司进行对口学习培训。上海电气还利用在“走出去”过程中购并的海外公司作实训平台，陆续安排管理会计人员到海外公司任职、挂职、见习，使其了解管理会计在海外公司的运用，并熟悉国际惯例和提高外语口语水平及国际交流能力。
三、采取多种形式培养复合型管理会计人才
现代管理会计是一门跨度大的学科，在实际应用中需要贯彻财务与业务融合的原则，需要充分利用信息化系统提高应用效率。因此非常需要既精通财务又熟悉业务、产品、经营流程、信息化技术并具有良好组织能力的复合型人才。1.实行财会岗位交流。以前在一些大型企业财会岗位分工非常细致，有的财会人员“一辈子”就管一个科目的核算；有的财会负责人“一辈子”就在一个单位工作，这就在客观上造成了财务人员知识面狭窄的现象。上海电气实行财会人员轮岗制度：一是企业内不同财会岗位的轮岗，使财会人员全面熟悉企业的核算体系，熟悉企业价值链的运行过程，熟悉“外部报告会计”和“内部报告会计”的区别和联系，促进财会人员对财务会计知识和管理会计知识的全面掌握。二是集团总部财会人员与下属企业财会人员的轮岗（或挂职锻炼），使总部财会人员熟悉下属企业特别是生产经营型企业的业务和财务情况，下属企业财务人员更熟悉集团的战略规划和从集团整体经济效益出发对下单位的管理要求，促进财会人员既理解集团管理会计的顶层设计又懂得符合下属单位实际情况的管理会计应用。三是各企业财务总监的轮岗，集团委派到二级企业的财务总监或二级单位委派到三级企业的财务总监任期一般不超过四年，通过轮岗使财务总监熟悉不同行业不同类型企业的管理特点，促进财务总监不断探索、积累经验，全面掌握管理会计技能。2.从业务干部中培养管理会计人才。为了提高财务和业务的融合度，上海电气从工程技术、经营管理、信息化队伍中选拔人员，经过财会知识培训取得上岗资格证书后加入到财会队伍，并对他们进一步培养。有工程技术背景的财会人员熟悉产品工艺，在目标成本管理、标准成本管理等管理会计应用中具有优势；有经营管理背景的财会人员熟悉业务和经营流程，在全面预算管理、绩效管理、价值链分析等管理会计应用中具有优势；有信息技术背景的财会人员熟悉信息系统建设，在建立运用面向管理会计的信息系统和开发专项管理子系统中具有优势。这类复合型的人才，在管理会计实施中发挥了积极作用。如上海电气电站集团多年坚持开展目标成本管理取得实效，在管理会计团队中复合型财会人员起到了重要作用。上海汽轮机厂现任分管财务的副总经理，就是由技术队伍转向财会队伍，逐步走上财务部门负责人、分管副总经理的岗位，在他的带领下汽轮机厂的管理会计工作搞得有声有色。3.让财会干部担任行政领导或政工领导后再回到财会岗位。上海电气有意识地安排优秀财会干部担任下属企业的总经理或党委书记，锻炼一段时间后再回到财会领导岗位。在总经理的岗位上，需要把握所在企业的全局，不但要执行集团战略决策也还要从本企业实际出发作出不断提高本企业经济效益的各项决策，能切身感受到需要有怎样的财务业务信息来支持决策；在党委书记的岗位上需要围绕经济业务加强党建工作，要充分调动党员群众积极性和创造性，凝聚各方面力量提升企业价值。因此，财会干部在企业领导岗位上锻炼了领导能力、组织能力、协调能力、决策能力，这正是较高层次管理会计人才所必备的能力。当他们重新回到财会领导岗位，就能有力地推动管理会计的实施。如现任上海电气集团股份有限公司财务总监，就是从企业财会领导岗位调任企业总经理，再回到集团股份公司财会领导岗位。上海电气重工集团财务总监，就是从企业财会领导岗位调任企业党委书记，再回到产业集团的财会领导岗位。他们都在各自的岗位上积极推行管理会计，取得了明显的业绩。因此，上海电气通过多种形式培养了一批复合型的各个层面的管理会计人才。
四、提供实践平台培养实战型管理会计人才
企业实践永远比书本来得丰富、精彩。管理会计人才不但要掌握管理会计及相关学科的理论和工具，而且要在实践中提升才能、创造成功案例。企业必须给财会人员提供实践机会，注重培养实战型的管理会计人才。1.设置管理会计岗位，提供岗位实践。美国具备一定规模的企业都设有管理会计岗位，90%的会计人员从事管理会计工作，75%的工作时间用于决策支持。我国企业虽然尚未达到这样高的比例，但需要向这样的方向努力。上海电气的各级财会部门都设置了管理会计的岗位，如全面预算管理岗位、分析研究岗位、成本管理岗位、资金管控岗位等等，根据企业规模大小在不同的级次，可以是一岗多人、一岗一人或多岗一人，在电站集团等较大的产业集团还专门设立了成本管理处。这样使相当部分财会人员能参与管理会计实践，再加上述岗位轮换，使大部分财会人员能接触管理会计。上海电气还通过建立财务共享服务中心，让企业财会部门有更多人员从会计核算中解放出来参与管理会计，逐步实现财会部门工作重心的转变。2.建立“虚拟团队”，提供更多实践机会。上海电气将各企业的管理会计骨干组成“虚拟团队”，团队成员平时在各企业工作，集团随时可以召集起来参与集团层面的管理会计项目。使其不但可以参与企业生产经营过程的规划、决策、控制、评价活动，而且有机会参与集团层面管理会计方案的顶层设计和集团产业结构调整的决策支持。如在新常态下集团为引导企业从片面追求增长速度转向有质量、有效益、可持续的发展，需要制定新的全面预算和绩效指标体系，总部财会人员和“虚拟团队”成员，共同研究制定以自由现金流、新接订单、销售收入、净利润为核心指标的新指标体系。又如上海电气受“产能过剩”影响，风电业务和重工业务的经济效益明显下滑，总部财会人员和“虚拟团队”成员，分别对这两个行业进行了产业前景分析，选取了行业内有代表性的企业作为对比企业，运用管理会计方法设计分析模型，从市场、产品、技术、行业上下游、商业模式等方面展开比较研究，同时运用管理会计工具，计算集团这两项业务中各类产品的边际贡献和各类费用对效益影响的敏感性程度,揭示这两项业务经济效益下滑的主要原因,并提出决策建议,形成专项管理会计报告。集团管理层依据专项管理会计报告，对风电业务调整资源配置，重点发展海上风电产品,实行差异化战略,并扩大业内配套,降低产品成本；对重工业务削减产能、“瘦身减负”，使这两项业务的经济效益得到了明显提高。通过在实践中培养人才，上海电气逐步形成了一支实战型的管理会计队伍。
五、加强绩效考核激励优秀管理会计人才
财务战略管理培训篇9
关键词：战略管理会计；事业单位；应用
0引言
战略管理会计的实施是单位目标和计划在管理方面实际运用的表现，战略管理会计在事业单位中的应用，则要求事业单位将会计工作提升到战略管理的高度，并不断完善其会计管理工作，这对于事业单位会计工作的完善有着重要的促进作用。基于此，本文则针对战略管理会计在事业单位的应用展开讨论。
1战略管理会计在事业单位应用中的问题
1.1事业单位在管理模式上存在缺陷
从当前的情况来看，大多数事业单位有着固化的工作模式，也正是在这一固化的工作模式下，导致很多事业单位缺乏战略管理模式。具体而言，战略管理模式要求单位根据其发展目标及运行規律来指导相应的管理工作，其注重战略发展的长远性，但是很多事业单位并不具备战略管理认识，在战略态势的选择上比较主张短期发展成效而忽略了对长远的考虑。
1.2资金管理工作有待完善
资金管理是事业单位会计工作的重点内容之一，但是战略管理会计在事业单位的应用过程中，很多事业单位的资金管理工作仍然存在不足之处。具体而言，这一问题首先表现为事业单位的资金集中化利用程度较低，无法根据本单位活动开展情况以及发展需求对资金进行合理调配，致使资金利用率较低。其次，这一问题表现为资金的使用缺乏计划性，无法根据本单位未来一段时期的活动安排或发展需求对资金进行计划性分配，致使事业单位在一部分工作中存在明显的资金浪费，而在其它环节的工作中所投入的资金相对不足，无法充分发挥战略管理会计的实际作用。
1.3事业单位缺乏高素质的战略管理会计人才
从当前的情况来看，很多事业单位会计人员并不具备战略思维，致使其在会计工作中表现出明显的随意性，会计工作成效也得不到提升。而事业单位战略管理会计人才缺失的原因主要包括两个方面，一是事业单位忽略了现有会计人员的培养，二是事业单位忽略了战略管理会计人才的引进，因为很多事业单位的人员都是通过正规公务员考试所选拔的人才，因此事业单位对上述两项工作并没有引起足够的重视。而公务员考试所选拔的人才往往不注重专业领域的考核，因此很多会计人员并没有掌握战略管理会计理论，导致事业单位缺乏高素质的战略管理会计人才。
1.4缺乏科学性的经济管理机制
目前来看，很多事业单位的会计运营方式普遍来看仍然是比较落后的，以传统经营理念为主导，对于计算机技术的相关应用比较欠缺，缺乏科学的会计管理机制，传统的会计管理方式存在一定的优势，但是这并不符合大数据时代的要求。传统理念的漏洞和短板造成很多事业单位应对风险能力较弱，单位内部容易出现财务风险，对于单位经济活动的开展所必须的公章管理，很多单位管理都不够规范，对于原始的凭证没有进行科学的管理，造成很多人钻空子，大大损害单位的效益和名誉。为了规避风险，最大程度地提升事业单位的经济管理水平，就要对其进行创新。创新是改善会计管理的不竭动力，为了让会计管理适应新经济时代的要求，需要优化管理理念，努力创新管理模式，把当今最先进的技术与管理理念融入到单位经济管理中，只有这样，才能保证会计工作适应大数据时代的要求。
2战略管理会计在事业单位的应用策略
2.1树立正确的价值观
新会计制度的建立使传统的财务管理工作不能适应变化，为了让会计和财务管理可以相辅相成，共同进步，为单位运行做出最大的价值，对会计管理制度进行改善和创新已经成为必不可少的工作。在进行对会计管理变革的工作中，切记不能盲目进行，漫无目的地做出管理模式的改变，必须要树立正确的价值观，对管理目标有一个清晰的制定，即以价值最大化为会计管理工作的目标。只有和会计制度有着相同的目标才能适应变化，改变过去管理模式中的缺点，和新的技术接轨，为财务部门迎来雨后春笋般的变化。同时，新会计制度对投资的划分与传统的会计制度也有较大的不同，新会计制度要求财务部门在对投资管理时主要根据管理目的区分投资管理，并且完善了投资管理的计量方法。
2.2建立战略管理模式
对于事业单位而言，要能够将会计工作的开展，上升到战略管理的高度，从而不断提升会计工作的严格程度。为此，事业单位要能够针对会计工作的开展建立起严格的管理制度，根据本单位实际情况，并结合本单位会计工作内容，建立起相应的会计管理工作制度，以制度的形式对本单位会计工作的执行提供科学的指引，并以制度的形式对会计人员的行为进行严格约束，以此不断提升本单位会计工作的实际成效。在所建设的会计管理制度中，要能够对本单位的会计工作内容予以明确，并以制度的形式明确相应的会计工作流程，会计人员则要严格按照制度流程中的相关规定严格开展每一环节的工作，通过制度的约束，有效减少本单位会计工作中的失误率，并不断提升会计工作的实际成效。
2.3进一步完善资金管理
战略管理会计在事业单位的应用中，为了不断提升资金管理成效，事业单位首先要做好资金的集中管理，针对本单位业务开展中各个环节的资金消耗进行统一调配，而且会计人员要做好资金的使用分析工作，通过资金使用情况的分析来反映资金使用效果。其次，要做好资金的预算管理。在每年年初，针对本单位这一年中所需要开展的工作进行系统梳理，然后针对每一项工作中所要消耗的资金进行预算，并以此作为后期工作中资金调用的重要依据。如果特定业务环节中的资金消耗明显超出预期，会计人员要结合业务开展实际对相应的原因进行分析，并以此为契机来查找本单位工作中存在的不足，然后做好及时的反馈，在规范会计工作的同时，推动单位业务工作的规范开展，进而充分发挥战略管理会计的实际作用。
2.4完善会计信息管理系統
在新会计制度背景下，会计管理工作的开展会遇到很多阻碍，只有把遇到的会计管理问题切实地解决了，才能让会计管理适应会计制度的变化。要想实现这样的目标，首要就是要对会计管理系统进行革新和完善，充分应用计算机信息化技术，将系统做到行之有效、用之方便。一个科学高效的会计管理系统对财务中的基础报表和单位自身的信息管理都是有帮助的，所以会计管理部门必须对财务信息系统进行一定的调整。在对会计信息系统进行更新的过程中，软件的作用是尤为重要的，对财务信息系统的更新和提升就是对软件的更新和提升，所以要把计算机技术充分地应用其中。例如，利用计算机软件可以对财务资金进行统一的管理，避免财务资金的分化，让单位在运营过程中可以保持财务资金的透明性和真实性。
2.5加强高素质的战略管理会计人才的培养
事业单位高素质的战略管理会计人才的培养包括两个层面的内容。首先，事业单位要加强现有会计人员的培训，在培训中，要注重战略管理会计理论的传递。而且要完善会计人员培训方法，在具体的培训工作中，要重点采用战略管理会计理论教育与技能培训结合的方式，而且两方面的培训同等重要，不可有所偏颇，扎实的理论是其高效开展战略会计管理工作的重要基础，而完备的技能是提升其工作质量的重要保障。另一方面，要做好人才的引进工作。事业单位要通过特聘的方式引入高素质的战略管理会计人才，使其协助现有会计人员共同完成本单位的会计工作，进而充分发挥战略管理会计的实际作用。在人才培养过程中，需要建立完善的会计管理人才培养机制，将复合型人才作为培养目标，全面提升会计管理人员的综合素养，制定完善的责任落实制度，将工作责任落实到个人，提高他们的责任意识，保障他们能够遵守职业道德，严格按照规定进行工作，以保障单位的经济发展。
2.6完善会计管理体制
在新经济时代下事业单位的会计管理模式会遇到很多阻碍，只有把会计管理问题切实地解决了，才能让会计管理为实践工作的开展做好保障。要想实现这样的目标，首要就是要对会计管理体系进行革新和完善，单位必须要紧跟时展的需求，建立完善的会计管理制度，并且加强相关管理人员对会计管理工作的监督与管理，最大限度地保障单位的运行。同时，事业单位的管理人员必须基于单位的实际发展情况，结合市场经济的发展对单位经济活动进行合理的分析，定期检查并审核会计管理工作的相关数据，保障资金日报表制度能够有效落实，保障单位会计管理工作中的各项经济数据的真实与准确，促进单位的快速发展。充分应用计算机信息化技术，将系统做到行之有效、用之方便，避免财务资金的分化，让单位在运营过程中可以保持财务资金的透明性和真实性，确保事业单位能够更好地适应市场发展，增强在市场中的竞争力。
财务战略管理培训篇10
1、前言
2、培训细则
3、经费预算
4、跟踪和后续服务
一、前言
2001年－2005年是我国经济和社会发展步入新世纪的第一个五年，为切实转变政府职能，适应市场经济发展要求，必须进一步提高河北省人民政府国有资产管理委员会公务员的政治、业务素质和综合工作能力，努力培养和造就一支高素质、专业化的公务员队伍。根据《中共中央关于印发<2001年－2005年全国干部教育培训规划>的通知》(中发[2001]4号)和国务院办公厅转发人事部《2001年－2005年国家公务员培训纲要的通知》（[2001]77号）要求，结合河北国资委和当地经济、企业的实际情况，特制定本规划。
基本原则
（一）坚持理论联系实际、讲求实效的原则。培训要紧密联系工作实际，研究解决经济发展和企业改革中的实际问题。通过培训，增强公务员的政治责任感和政治鉴别力，提高发现、分析、解决实际问题的能力。
（二）坚持突出重点的原则。重点抓好各级业务骨干，特别是担任领导职务的公务员的培训。要以提高培训对象战略思维能力、决策能力、创新能力、政策研究制定能力为重点。
（三）坚持解放思想、不断创新的原则。正确处理继承和创新的关系，树立终身教育的观念，努力在培训机制和培训内容、形式、方法等方面进行积极探索和大胆创新，运用现代培训手段，不断增强公务员培训的活力，用改革的办法解决培训中出现的新问题。
（四）把握时代脉搏，聚焦前沿热点，协助建设学习型政府，提升执政水平，通过介绍热点话题、全新理念并结合政治经济体制改革的现实国情，帮助政府领导者加快知识更新、提高学习能力、决策水平与领导艺术，从而全面提升政府领导力，为经济和社会的协调发展提供高效的公共服务。
二、培训细则
（一）、基本介绍
1、抓好基础培训，提高公务员的业务素质和行政管理能力。
a、领导干部和后备干部培训；
B、任职培训。重点抓好晋升领导职务公务员的任职培训。按照职位要求，使晋升者进一步增强宏观调控、政策指导及规划谋略能力、创新思维及管理能力；
C、更新知识培训。适时补充金融、财税、科技及法律等方面的知识，特别要注意补充与世界贸易组织等相关联的热点知识；
D、继续搞好学历教育工作。
2、课程体系根据河北国资委的整体战略和各部门的个性化需求设计。
（二）、课程体系
采用重点理论＋案例解析＋实战模拟＋专题讲座四位一体的教学模式，适合各级公务员和国资委下属国有大型企业管理干部学习。
模块一、国有资产管理与民营经济发展（六门课，四天）
适合学员：所有部门的管理干部
■地方国有经济布局和结构调整（0.5天）
■国有资本保值增值战略（0.5天）
■公司治理规范化运作与现代企业制度（1天）
■企业规范化改制操作实务与法律工具（1天）
■民营企业的发展战略与当前基本政策（0.5天）
■如何利用地方优势资源发展特色经济（0.5天）
模块二、现融资体制与城市理财（六门课，四天）
适合学员：产权管理处、政策法规处、规划发展处、企业改革改组处、监事会工作处
■投融资体制改革政策剖析（0.5天）
■企业财务规划（1天）
■企业上市的渠道与方式（0.5天）
■企业兼并与收购（1天）
■公开上市与辅导（0.5天）
■企业投资与管理（0.5天）
模块三、地方经济发展与招商引资（五门课，二天半）
适合学员：政策法规处、规划发展处、企业改革改组处
■区域经济发展战略（0.5天）
■“长三角”、“珠三角”发展模式分析与启示（0.5天）
■区域合作的战略意义和地方政府在区域合作中的作用（0.5天）
■开发区（科技园）功能规划与定位（0.5天）
■有效投资环境建设、投资项目的选择与评价（0.5天）
模块四、人力资源开发与学习型政府建设（四门课，三天半）
适合学员：人事教育处、企业分配处、企业领导人管理一处、企业领导人管理二处
■地方政府的人才资源开发战略与基本思路（0.5天）
■干部培养模式创新与干部队伍建设（1天）
■如何打造高绩效团队（1天）
■创建学习型政府（1天）
模块五、政府信息化与电子政务（三门课，二天）
适合学员：办公室、统计评价和业绩考核处、
■电子政府与政府管理创新（0.5天）
■数字化城市的规划与建设（0.5天）