餐饮酒店运营管理篇1
关键词：酒店，餐饮，成本控制
在自由经济体制下,追求利润是企业经营的目的,也可以说,收入是企业生存必备的氧气,利润则是企业发展的必要血浆;在企业经营过程中,外有同业竞争、政府课税、景气逆转等天灾人祸之威胁,内有员工待遇和股东取息分红要求等压力，正可谓是“内外夹攻”。那么酒店作为企业，也同样存在着相似的问题。要解决这个难题，控制酒店餐饮的成本是不二法门。
一、首先应明确酒店餐饮成本控制的基本认识
1、酒店餐饮成本控制主要在强调━杜绝不当开支(如浪费、舞弊),也就是说不能减少合乎酒店正常营运所必需的支出,且绝不是完全控制数字，而是应该重视最高绩效的达成。
2、酒店餐饮成本的定义:举凡为达到餐饮收入而发生的一切费用支出。
3、酒店餐饮成本控制的定义:运用系列表单(成本报告、成本记录及其他方法)规划及管理酒店内有关餐饮的一系列环节,藉以达成严密控制之目的。
二、酒店餐饮成本控制是酒店经营管理的重要组成部分，餐饮成本控制的好坏对酒店经营的成败具有至关重要的作用，这是显而易见的。酒店市场竞争日趋激烈，这是不可阻挡的时代潮流。论文参考，成本控制。论文参考，成本控制。酒店要想生存与发展，就必须不断提高自身素质，增强竞争能力。酒店成本控制的重要作用也就尤为明显。
至少可以在以下几个方面表现出来。
1、酒店餐饮成本控制是酒店提高市场竞争能力的重要途径。
餐饮成本控制是增加利润的重要手段。在菜点等食品销售额一定的情况下，食品的成本高低对酒店的利润能够产生直接的影响。也就是说，在营业额一定的前提下，生产成本越低，酒店的利润水平就越高，而创造的纯利就越大。
2、酒店有了厚实的利润积累，就会增强酒店在同行业中的抗击能力。
一个酒店本来在激烈的市场竞争中就非常艰难，如果在餐饮中又不能很好的控制成本，使赢利水平降低，处于收支平衡状态，只能维持现状，就没有发展的可能性。而由于没有厚实的资金积累，一旦遇到餐饮市场出现波动，如餐饮业不景气、价格大战等情况，就会使酒店显出非常脆弱的本质，甚至导致酒店倒闭。
3、餐饮成本的有效控制是酒店发展壮大的基础。
一个酒店要想发展壮大，就必须拥有大量的顾客，特别是对于那些规模较小的酒店来说，在平等的市场条件下，如何吸引消费者就餐，光靠菜品质量和服务质量一个方面是不行的，还必须在优质产品与服务的基础上，通过生产成本的管理使产品的价格低廉。在近几年的餐饮市场上，有时菜品的价格不是以成本为基础确定的，而是根据客人需要定价。那些能从一个小型的酒店发展成多个连锁店的餐饮集团，很大程度上就是通过有效地的成本控制，特别是餐饮成本的控制，能推出优质低价的菜点食品，使客人感觉在酒店吃饭比在家吃还要便宜，从而吸引了大量的客人。俗话说：“先有了人气，才会有财气”，酒店能不发展壮大吗。
4、加强酒店餐饮成本控制是酒店经营成功的关键环节
有一些酒店管理者主观地认为，餐饮成本高有什么可怕，反正所有的成本都可以体现在菜价上，餐厅不会受损失，只是顾客多花些钱。于是就对餐饮成本的管理马马虎虎，而把主要精力放在如何争取客源和争取客人理解的工作上。论文参考，成本控制。结果同等水平的菜品比其他酒店的销售价格高出了很多，尽管酒店老板热情地向客人敬酒，似乎通过敬酒就可以平衡由于高价给客人带来的不舒服的心理。其实客人是不会买帐的，长此下去，必将给酒店带来重大损失，甚至可能导致破产或倒闭。
实践证明，有许多酒店由于不懂餐饮的成本管理和有效控制，菜肴配份随意，菜量多少不稳定，有的同样原料的菜肴价格相差一倍，致使原料价格与菜点等食品的销售价格严重不符。尽管酒店采取了一系列公关措施吸引顾客，不断改正服务，最终还是逃脱不了倒闭关门的厄运。
还有些厨房管理人员和餐饮经营人员认为：只要营业额高，就不愁没有利润。这些酒店在尽可能提高营业额的同时大大增加了成本，如高薪聘请管理者和技术人员，盲目使用价格昂贵的原料来提升菜品销售价格和宴席价格，结果是营业额上去了，利润却不乐观。遇到经济波动，营业额滑坡，难以支付庞大的生产成本。不是负债经营，就是关门破产。
以上事例充分说明，酒店餐饮成本控制已成为酒店经营管理的重要组成部分，餐饮成本控制的好坏，直接关系到酒店的生存与发展，决定着酒店经营的成功与失败。因此，酒店餐饮成本的控制，随着餐饮行业的发展、餐饮竞争的加剧，必将成为餐饮经营者必需重视的头等大事。
5、控制酒店餐饮成本才能使酒店在竞争中立于不败
近年来，随着社会经济总体水平的快速提高、服务业产业链的日趋完善以及相关政策支持力度的加强，餐饮业得到了前所未有的发展。论文参考，成本控制。但是，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐饮企业的高利润时代渐渐成为过去。餐饮企业的经营者为了使企业保持高效、有序的运转，他们除了把目标和精力集中于战略治理、经营决策等方面以外，还必须加强对餐饮成本的有效控制，毕竟餐饮经营是一项细水长流的行业，经营者除了不断努力向外拓展，还要遵循细节决定成败的规律，严格控制成本，只有这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。
餐饮成本的流动是酒店在一定的条件下从供应市场获取产品或服务提供所需的资源给酒店，以保证酒店能够正常开展生产和提供服务的一项日常业务活动。论文参考，成本控制。采购是餐饮成本控制的第一个环节，也是实际经营中原料控制的首要环节。由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内的酒店经营者纷纷对自己的酒店采取各种开源节流的措施，已达到最大地获取利润的效果。对于餐饮业要控制成本来说，并不是一件容易的事，由于餐饮业的具体环节较多，各项活动从食品原料的采购，验收、库存、发放、加工、总配、烹饪、服务到收款，其经营环节较多，且每一环节都会影响到餐饮成本。因此采购成本对营收有直接影响。影响采购成本的因素较多，一般包括：所采购产品或服务的型态、产品所处的生命周期阶段、年需求量与年采购总金额、与供应商之间的关系等。论文参考，成本控制。因此控制采购成本这项工作，必须要建立在这些因素之上。酒店拥有完善的采购成本控制制度，不仅可以使各部门尽可能地实现酒店有条不紊和高效的运作，以保证经济组织达到既定的经营和治理目标，还可以使酒店在竞争日趋激烈的市场经济条件下，保证其自身健康和持续地发展。
餐饮酒店运营管理篇2
一、酒店餐饮部门面临的压力
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。www.133229.com
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8000-10000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10000-15000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1000-1700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2000-2500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和d度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。
（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。（三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
【主要参考文献】
[1][美]博克尔.波特（poter.m.e.），夏忠华.竞争优势[m].北京华夏出版社，1997.
餐饮酒店运营管理篇3
关键词：酒店餐饮；成本控制；效益；竞争
1.餐饮产品生产前成本控制方法
1.1实施可行方案，控制采购成本
想达到堵塞成本漏洞、降低采购成本，最大限度发挥资本价值的目的，酒店餐饮部门就必须采取一系列切实可行的方案。
1.1.1制定科学的采购标准
酒店应该摒弃传统的依靠个人经验、随意性的采购标准，这些传统的采购标准与酒店餐饮现代化的发展要求很是不符。运用科学的、量化的和书面化的采购标准，可以很大程度的减少采购损失，便于明确采购责任，及时发现采购环节中存在的问题，并由此不断完善管理程序，从根本上杜绝采购中存在的不合理的行为。
1.1.2制定合理的采购程序
酒店餐饮的采购程序就是实际采购中运用的采购步骤。采购工作程序既包括采购部门内部的操作程序，又包括采购部门与其他相关部门的沟通程序，采购工作程序即要减少中间环节，又要保持各环节的紧密联系和及时沟通，以节约采购时间、节省采购费用、实现互相制约，避免因沟通不及时而导致的采购原材料的损失浪费，防止因原材料供应不及时而影响酒店餐饮的正常经营，消除因缺乏制约而导致的权力泛滥。
1.1.3确定最佳采购批量
酒店餐饮最佳采购批量与酒店餐饮的实际运营情况息息相关。一次采购过多，储存成本会增高，同时，餐饮原料多是蔬菜肉类，放置时间过长原料容易变质。采购太多货币的时间成本也会增高。相反，采购过少会影响到酒店餐饮的正常运营，给酒店带来损失。因此，在实际的采购过程中，确定最佳采购量意义重大。最佳采购量应该根据酒店餐饮的经营需要、库存能力、采购间隔时间、资金运转及采购成本来确定。
1.1.4严格控制验收环节
验收环节对确保酒店餐饮产品的质量和采购成本的降低起着十分关键的作用。做好这一环节就要求仓库验收人员不仅要有强烈的责任意识，也必须掌握各种餐饮原材料的验收标准和验收程序、验收制度。这就要求酒店要加强对仓管人员业务素养方面的培训，重点培训采购验收标准、检测方法、验收程序及对不合格产品坚决拒绝入库的规章制度等。
1.1.5发挥财务人员在原材料采购中的作用
作为酒店财务工作的核心，财务部门在酒店餐饮成本控制中发挥着重要的作用。财务部门实施价格控制，对市场上原材料价格进行跟踪了解，可以有效地避免采购中存在的营私舞弊行为。同时，财务部根据实际制定科学的符合实际的结算程序，也可以在一定程度上降低餐饮的采购成本。
1.2制定原料消耗和储备定额，控制储存成本
原料存储成本的确定受以下因素的影响：餐饮产品原料的消耗净额、原料的储备定额、订货时间。要实现酒店餐饮业原料存储成本控制，就必须做好以上成本选项的控制。
1.2.1餐饮产品原料消耗定额
餐饮产品原料消耗定额指的是在现行的设备技术下，加工生产餐饮产品所需要的原材料的标准数量。它是编制原材料采购计划的基础。编制合理的原材料消耗定额，对于改善酒店餐饮的经营、降低成本、增加利润十分重要。制定原材料消耗定额的方法有三种：经验估计法、统计分析法、技术分析法。
1.2.2原料储备定额的确定
原料储备定额是为了保证餐饮部门正常营业，所需要的最经济合理的原材料储备数量，它是餐饮企业采购、订货的重要依据。酒店餐饮的原材料储备有三部分构成，分别是经常储备、保险储备和季节储备。
经常储备。经常储备适用于酒店餐饮业中较为常用的原料。经常储备定额根据进货间隔天数和平均每天的需要量进行计算，计算公式为：
经常储备定额=进货间隔天数*平均每天需要量
保险储备。保险储备是针对供货环节出现不可预知的情况而难以正常供应原材料的情况，是一种后备性质的储备。酒店餐饮的原料定额一般都是由经常储备和保险储备构成，其计算公式为：
某项原材料的储备定额=经常储备定额+保险储备定额
季节储备。根据餐饮部门经营淡旺季确定季节储备，可以减少资金占用，加快资金周转。受某种原料生产季节的影响，酒店餐饮部门进货时间只能在某段时间还必须保证中断期间内原料的用量。用公式表述为：
季节储备量=平均每天需要量*中断天数。
1.2.3订货时间的确定
订货时间的确定就是在确定最佳订货量的基础上确定提出采购申请的时间点和两批采购原料之间的时间区限。其主要方法是订货点法，订货点是指为了及时补充库存原料而确定的申购时间或库存数量。确定准确的订货时间是酒店餐饮部门保持合理储备的重要手段。货周期过长，就会储备过多的原料；反之订货周期过短，原料储备过少会影响到酒店餐饮部门的正常运行。订货点的计算公式如下：
R=S*t+m
其中：R是订货点；S是每日平均需要量；t是原料从采购申请发出到入库的时间总和；m是保险储备量。
2.餐饮产品生产中成本控制方法
2.1实行成本控制责任制
将成本毛利率指标落实到整个餐饮厨房，厨房再将总目标分解到各个环节。各个环节之间和各环节内部交接班的沟通都要有书面记录，这样才能将责任落实到各个环节和个人。
2.2定期盘点
在实际酒店餐饮运营中，往往会出现“有头无尾”的情况。“有头”即有标准菜谱和总的销售额这两个“头”，却没有每种菜肴的销售量和n房剩余量的统计。这些问题的解决，需要加强统计工作，才能为成本控制提供详尽的基础资料。统计原料是统计剩余量，就需要财务人员进行实地的盘点，定期盘点对于酒店餐饮十分重要。
2.3实行成本控制奖罚制度
建立起成本控制奖罚制度，对于加强餐饮产品生产加工成本控制很有意义。对于产品加工生产中工作出色，能很好地控制加工成本的个人要给予奖励，反之则要给予一定程度的处罚。这样才能提高全体员工节约成本的积极性，不断降低餐饮产品生产加工成本。
2.4充分利用现代化的技术手段
酒店管理系统在现代酒店中被广泛应用，它可以对酒店的各种数据进行分析，对加强成本控制具有重要作用。但是，酒店管理系统在酒店成本控制方面的潜力还远远没有被挖掘出来。酒店餐饮部门要结合自己的实际情况，联合系统提供厂商，根据自己的实际经营需要不断改善系统，把系统在控制成本方面的作用发挥到最大。
3.餐饮产品生产后成本控制方法
3.1严控广告、促销、公关成本，降低营销成本
营销活动内容广泛，每一项营销活动的进行都伴随着营销费用的发生。因此，全面的营销成本控制实施难度很大。在实际的酒店餐饮经营中，需要对关键营销活动的成本进行严格控制。关键活动主要包括广告、促销、公关招待等。
酒店餐饮营销成本控制的基本方法如下：
（1）明确餐饮营销成本控制的负责人。餐饮营销成本控制主要是由餐饮部经理负责，财务人员起监督作用。财务人员要明确负责人并配合负责人完成成本控制的相关工作。
（2）确定以市场为中心的营销成本控制思想。以市场为中心要求餐饮员工要尽一切努力去了解市场，并在这个过程中不断发现问题，经过汇总整理，提出有用的信息资料。酒店餐饮根据这些资料不断改善经营策略，以更好地满足客户的要求。
（3）将营销成本控制工作落实到工作程序中去。酒店餐饮全体员工，在满足现有客人需求的同时，还应当时刻注意挖掘潜在客人的需求，以较低的促销成本，通过日常化的、程序化的不间断的提供针对，使顾客保持新的感觉，以达到扩大营业收入、增加酒店利润的目的。
3.2坚持盘点，杜绝酒水盘亏变质
酒水饮料的盘亏和变质都会导致餐饮成本的增加。因此，要通过一系列的方法来避免因盘亏和变质而给酒店餐饮带来的损失由餐饮负责人实地清查盘亏原因，如找到责任人则要求其补偿损失。避免因酒水饮料的变质而带来损失，则需要餐饮负责人按照酒水饮料的销量和保质期长短综合考虑购入，如销量较好的酒水饮料，可以选择保质期稍短的产品，销量较差的则尽量选择购进保质期较长的产品。
参考文献：
[1]罗伯特.S.卡普兰等.成本与效益[m].北京：中国人民出版社，2006.
餐饮酒店运营管理篇4
一、酒店餐饮部门面临的压力
目前来讲，酒店餐饮部门主要面对几个方面的压力：第一，水电气等主要能源价格的波动决定着酒店餐饮部门利润的高低；第二，酒店餐饮部门的装饰装潢在其市场占有率上有着十分重要的影响，现代人的饮食习惯决定了其追求的不再是果腹或者是满足基本的温饱，而走向了追求舒适的就餐环境、科学的营养搭配和优质温馨的服务等，其中就餐环境的舒适与否直接决定顾客重复消费的次数，酒店餐饮部门深喑之理，为维持生存和既有市场占有率还必须忍痛“放血”；第三，新劳动法的颁布实施，对劳动者权利的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门提出了新要求，酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者，必须付出更高昂的成本代价；第四，适时推出新菜，不断研发名菜，尽量满足常客对菜品“喜新厌旧”的饮食需求，也使酒店餐饮成本不断上升。
由上述分析可知，酒店餐饮部门要稳定市场份额同时不影响投资回报率，就必须在成本费用控制上有所行动。
二、目前酒店餐饮存在的主要问题
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征
追求功能全、高档次、规范化服务，存在建造成本高和经营成本高的两高现象。在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8 000-10 000万元，修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10 000-15 000万元，而经营一家三星级酒店年营业总额约1 000-1 700万元，利润只占营业收入的10%；一家四星级酒店年营业总额约2 000-2 500万元，利润也只占营业收入的10%。
2.能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个制高点
星级酒店除面临上述投入高、产出低，社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外，经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体。其中能耗、人力资本支出是酒店经营成本的两个难以攻克的制高点（见表1）。
通过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查，能耗和人力资本两项支出约占营业收入的35%至40%。为了降低成本，各酒店采取各种节能措施，压缩人员编制，节约人力成本。2007年a酒店和d度假村为创建评定绿色旅游酒店，在节能上用尽心思，也只降低了2-3个百分点，而同期人力成本却上升了2-4个百分点。在调研中，酒店总经理对水、电、气的市场高价反应最为强烈。物价上涨而酒店的餐标却没有上涨，新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛。
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击
经济型餐饮企业租用城市居民楼房第一、二层作为营业场地，租金低；水电气价税费低；物品的采购不考虑品质和档次，价格低；在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求，经营成本低，对酒店的餐饮造成了冲击，迫使酒店降低餐标竞争客源。经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应，不仅造成了酒店内部的恶性竞争，动摇了酒店在社会经济中同业的绝对地位，而且造成了酒店队伍的分化，部分酒店为了在竞争中取胜，再次投入巨额资金改造升星，走向高端。
（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制，生产环节创新意识不强，综合利用度不高
对于每一个酒店的餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，在应对突发事件，如雪灾、旱灾等严重自然灾害事件时显得束手无力，在竞争中处于十分被动的地位。
（三）管理方法因循守旧，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱。
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本
各酒店餐饮部门要建立明确的原材料采购计划和审批流程，同时，酒店餐饮部门的财务负责人应定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格调研，熟悉货源市场的价格构成，对物资采购的报价进行分析反馈，对价格时刻保持高度敏感性和警觉性，可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧，规定供货单位和供货渠道，降低采购价格。
合理计算酒店餐饮部门正常经营状况下应保持的物品库存量，根据本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限，对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存，对于那些易变质的物品要保持高度警惕，必须保证库存物品在有效期内正常生产销售。
（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理就是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。这种管理方式简单地讲，可以说是全员管理的一种方式，它尽最大可能调动每一位员工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制，可以整合全体员工的力量，以更加迅速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制。酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请员工共同完成，然后进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位员工。（三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程，以实现在关键业绩，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。酒店餐饮部门要建立标准化的操作体系，对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。制定标准成本，保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，同时保证厨房工作运行有序，并最终实现期望的毛利率。除此之外，还可以对食谱进行标准化制作，从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格，严格控制产品质量。
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变，从理念的转变上搞好成本控制。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，将发生的成本支出，如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等，是酒店的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略控制整个循环过程之中，通过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于酒店的价值系统链，酒店不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发，不仅包括酒店内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和酒店所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店员工潜力，多途径提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。酒店餐饮部门必须对本单位的所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，科学合理地定制定编定岗，合理使用各类型人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期给他们灌输成本控制的责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要。酒店餐饮部门可以根据统一领导、分工负责的原则，对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理，并将归口管理的费用指标进一步分解，落实到各部门、班组以及个人，分级负责。根据各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工，按照“谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理”的原则，确定费用管理的责任部门，确定费用分级管理层次及考核指标，确定各项费用的不同控制方法，确定费用节约、浪费的经济关系。
认真做好酒店餐饮部门内部的费用预算，建立严格的预算管理制度。酒店餐饮部门日常开支的内容均应纳入预算范围，定期分析检查。对费用的支出进行严格控制，采用费用支出审批制度，预算内的费用开支，由经手人填单，经主管人员审批，由财务部门审核后即可开支报销；预算外的费用开支，经主管经理批准后，由财务部门审核，提出意见，报总经理或其授权人批准。公关应酬费、广告宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制。
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考核。可以从成本率和费用率两个指标来考核，成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比；费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比。
结语
控制成本是提高餐饮部乃至整个酒店竞争力的重要途径。笔者在对酒店餐饮的管理现状进行分析的基础之上，提出了对餐饮成本进行成本控制的一些想法。此项研究的目的在于，使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识，认清本酒店在运作中问题出现在哪里，从什么角度去应对，不断打破常规，进行逆向思维和创造性思维，把成本控制工作做得更好，克服物价上涨等因素对酒店利润的影响，提高市场竞争力。
【主要参考文献】
[1][美]博克尔.波特（poter.m.e.），夏忠华.竞争优势[m].北京华夏出版社，1997.
餐饮酒店运营管理篇5
关键词：餐饮产品产业化
中图分类号：F719.3文献标识码：a文章编号：1672-5336（2013）14-0056-02
星级酒店餐饮部门一直受到酒店业的诟病，究其实质，就是大量的酒店依靠利润空间相对较高的住宿产品进行盈利，往往忽视相对质量要求高，且控制成本较大的餐饮业务。特别是点心类产品。其实这样的现象在行业中已经持续很久了，一直没有专门的解决对策。究其实质，还是相对的利润和操作难度高，再加上成本致上的年代，慢慢地星级酒店餐饮产品逐步被餐饮主流市场所淘汰，也显得不足为奇了。本文通过一个真实的案例来谈谈如何使星级酒店餐饮产品进行专业的产业模式化运行。
王宝和大酒店作为上海的一座历史文化的餐饮饭店名声由来已经，它的特色就是以黄酒和大闸蟹闻名于世，且王宝和酒店于清光绪年见就已问世，也属于一家百年老字号企业，虽然名声很大，但是基于属地化管理只是黄浦烟草集团旗下的一个企业，现在通过并购已经成为上海烟草集团旗下的酒店产业。虽然王宝和酒店的业权归属方并不是专业酒店管理公司，但是基于上海烟草集团的强力后盾，也敢于走出一片属于王宝和自己的特色经营之路，特别是利用王宝和品牌旗下的三大饭店和一个管理公司的品牌优势以及资源优势和营销优势对点心产品进行突破创新和发展传承。慢慢形成以蟹粉产品为特色点心产品产业链，利用最先进的物流技术和标准化管理方法，以及引入研发技术管理等新型食品企业生产管理理念，结合酒店经营特点，避开局限性，强化外延式发展，逐步形成一套属于企业自身特色产品的发展模式和路径。得益于企业的业主方是烟草企业，因为中国的烟草企业一直都注重品牌培育和产品创新的经营理念，所以运用到酒店餐饮产品的业务上，反而盘活了王宝和酒店的蟹粉类点心产品，并对王宝和的品牌树立起到一定促进的作用和品牌推广作用。今天本文就将从王宝和酒店点心产品产业模式化成因、动机、发展三个方面来分析星级酒店餐饮产品产业化的发展路径，给很多客房餐饮收入比还倒挂的企业一些启示。
如果要分析王宝和酒店的餐饮产品产业化的成因，就必须分析下这个企业的结构，其实王宝和的餐饮产品真正的生机来源于旗下一个社会餐厅王宝和酒家，这个酒家是整个王宝和品牌的溯源地，也是蟹粉餐饮的发源地，和发祥地。真正的餐饮点心产品就是来自于这家坐落在福州路上并不起眼的小酒家，但是酒家虽小，能量巨大。这个店点心制作水平高超，坚持传统工艺和优质食材相结合，确保产品品质，并坚持创新，制成以蟹粉系列为主打的点心产品系列，主打蟹壳黄、蟹粉小笼、蟹粉鲜肉月饼等产品，且这些产品除了满足酒家的日常供应，还开放了对社会的供应，真是这个社会化供应，让企业董事长下定决心发展以王宝和蟹粉产品为主打品牌的点心产品产业链，从生产加工，物流配送，食材原料，标准化工艺管理，以及专门的新产品研发团队和专业的营销渠道来确保形成一个立体化的产销一体化模式的生产链。并且从组织结构上对于点心产业模式进行业务区分，以公司化形式来成立单独的点心产品加工中心，通过这个中心辐射到公司旗下三大酒店和社会化供应等。再通过设立新产品研发中心使旗下两大高星级酒店形成了特有的蟹粉餐饮形式，开发了蟹粉自助餐，以蟹粉类产品的自助餐点心（蟹粉披萨、蟹粉粽子等），反而形成了产异化经营特色，在餐饮市场上形成了独树一帜的特色和亮点；另一方面通过王宝和酒家的社会化供应形成王宝和点心产品常态化供应模式，常年供应蟹粉月饼和蟹壳黄等社会化产品并逐步形成一个社会大众的产业链，并推广延伸到超市，电商等新渠道。而这样的两条腿走路就形成了王宝和的产品产异化路线。也为酒店更近一步发展餐饮产品的空间奠定了基础。而近两年实践下来，已经在这块产业链上的利润实现了整个酒店公司餐饮收入三分之一，可见产业化模式创立是对路的。
王宝和点心产品产业模式发展的一个重要动因，就是人员。王宝和酒店有着一批忠诚度极高的点心制作工人，这些员工普遍在饭店都呆了近20年左右的时间，并对饭店形成了强烈的归属感，除此之外，这些员工还认真钻研产品，并经常参加各类国内国际的顶级点心制作比赛，并带回这些新思想用于新产品的研发和开发中去。正是基于这样一批优质的员工，才使得企业得以在较短时间内获得较大的成功，和这样一支队伍是不无关系。也就是说天时和地利王宝和都占尽了，连这个人和王宝和也是得天独厚，在整个星级酒店里都是屈指可数的。
王宝和点心产品的发展除了有强大的人还有个持续性的战略规划，使王宝和点心产业化模式能够做成熟，做扎实，做强大。要发展就要看本质，基于酒店的点心产业属于一种传统产业产品，除了保持传承老法的精髓外，更要注意创新和延续。这里就对点心产业管理提出要求，主要包括这样几方面的内容：（1）加强产品标准化管理，结合食品冷链物流，推出适用于普遍渠道的新产品；（2）加强研发产品和生产管理，强化制成品质量安全管控，做到零差错，并形成更多地产品系列；（3）利用新型网络平台为产品找到渠道，形成更加持续的品牌建设和品牌影响力；（4）形成工厂式的配送中心和物流中心，以及建设适合点心类产业的中央厨房加工中心，通过人流、物流、产品流形成强大的生产供应链管理。相信通过以上的措施，王宝和点心产业化模式一定会运行的更加好，创造出更多地经济效益和社会影响力。而在这发展过程中更要注意吸取一些行业失败的教训案例，如像避风塘盲目扩展规模带来的生产中心滞后反而影响酒店产品质量下降，就是对于王宝和大酒店股份有限公司的一种活生生的反面教材，必须引以为鉴。
参考文献
[1]于干千，张雪占.论餐饮产品标准化管理[J].云南财贸学院学报（社会科学版），2008（01）.
餐饮酒店运营管理篇6
餐饮收入依然是H酒店营业收入的重要来源,餐饮服务水平的高低直接关系着酒店品牌美誉度和经营效益,对酒店核心竞争力构建也关系重大。H酒店餐饮部提供的服务比较复杂,这是由于酒店有西餐厅、中餐厅、宴会厅及各种包房等构成,餐饮需要原料由采购部和餐饮部共同负责,餐饮收款及成本控制由财务部和餐饮部共同执行。同时,餐饮服务作为劳动密集型服务还具有不确定性,无法对产品和服务销售数量进行预测,因而,对于物资库存也难以合理控制。结合H酒店餐饮管理的实际情况,其餐饮成本管理还存在下述问题:1、餐饮成本控制环节不明确。H酒店餐饮部的主要生产单位是厨房,由于厨房生产的产品——餐饮食品,多属于单一订制产品,产品数量少,保存时间短,且难以预测需求量。在餐饮成本控制过程中,原料加工和烹饪生产过程往往难以控制,由于厨房人员多属于专业技术性人员,对产品质量和技术要求较高,而对成本要求反而不高。所以原材料从进入厨房到最后菜品端出,这个过程属于成本控制的“灰箱”过程,如果厨房生产成本过高,都无法查找成本出现问题的原因所在。2、餐饮成本控制系统不完善。H酒店在管理信息系统建设方面还比较薄弱,在餐饮成本控制信息化建设方面还处于空白状态。目前,H酒店上线的系统主要有用友的财务管理系统和金蝶的客房管理系统,正在积极推进油田公司的eRp系统,以便实现企业资源信息的整合。但是,在企业信息尤其是餐饮信息管理制度方面,H酒店还缺少系统化、规范化的操作规程和标准,这也使得数据信息无法流动,形成“信息孤岛”,影响了酒店或部门管理人员的决策。3、餐饮成本差异分析较薄弱。餐饮成本差异分析主要用以实际发生成本与核定标准成本之间的差异分析,当成本差异明显时,需要对成本控制环节进行梳理,分析发生成本异常的具体环节,找准问题、查明原因,实施有效措施予以控制。H酒店目前负责餐饮成本控制的核算会计只有1人,没有专门的餐饮成本控制监督部门,无法对成本进行计划、预算和控制,缺少必要的成本控制信息反馈通道。
二、客房成本支出构成不合理
客房收入是H酒店营业收入的重要组成之一,酒店客房部负责所有客房的保洁工作,并保障各种客房物品的供给与配置,以提供优质的客房服务。由于H酒店客房成本管理涉及的环节众多,因而其酒店成本管理存在的问题隐患也较多,具体如下:1、客房物品采购量点控制不合理。客房物品采购的有序安排是保障酒店客房服务正常进行的基本保障。如果不能合理确定物品采购数量规模、资金价值、采购时间和产品质量等,就容易导致不必要的成本发生。H酒店客房一次性产品需求量和使用量较大,这给采购工作带来了一定的压力,一次采购数量大,容易导致库存积压和资金占用;多次小批量采购,虽然节省了资金,但是会导致运输成本的增加。2、客房人工成本支出比例较高。客房服务是酒店服务的基本组成,在H酒店中客房面积占据了总面积的55%,而员工数量则占了总体的46%,所以客房人工成本支出是酒店成本控制的重要内容。但是由于酒店经营的特性,客房使用率具有阶段性和季节性,这给客房成本控制带来了很大的困难。同时,人力资源尚未实现市场化配置,不能根据酒店客房淡旺季需求和劳动力市场变化,实行弹性工资和人员配置。3、客房能源消耗成本浪费较严重。客房每天都需要耗费大量的水电等能源,这里面有些是必须的,但是也有因疏忽或是失控导致的成本浪费。虽然H酒店已经出台了《H酒店能源管理办法》,2013年用电1013480度,同比增加2186度,用水56584立方米,同比减少4753立方米,用天然气350389立方米,同比减少5368立方米。但是,酒店客房中“跑冒滴漏”等现象时有发生,长明灯、空房开空调等情况,都增加了客房的运营成本。
三、库存成本管理内容不明确
H酒店经营涉及的物资、商品等数量众多,并且各个品种之间差异很大,有的需要冷藏保管,有的不需要经过库房直接进入厨房,有的则需要大批量购进,这给库存管理工作带了很大难度和问题。1、仓库保管制度不健全。考虑到酒店经营的特性,每天出库物资数量很大,这给酒店库存工作带来了很大压力,物资盘点和保存都有困难,这在无形中增加了损耗。由于库管员工作量大和盘点失误等主客观原因,造成库存物资发生损耗的情况也是时有发生的,这都增加了H酒店库存成本的支出。2、物资入库管理不完善。H酒店物资入库管理制度还存有漏洞,在检验过程中,只有成本会计和库管员进行相关的凭证及物品核对,这不仅给入库工作带来了很多的工作压力,而且由于缺乏有效的监督管理体系,很容易导致物品质量不达标、账实不相符等情况的出现。质量不合格的产品使用不仅可能对客户造成不良影响,更会直接影响到H酒店的品牌声誉。
四、H酒店成本管理存在问题的原因分析
通过对H酒店成本管理存在问题的分析,可以看出H酒店在采购、餐饮、客房和库存等方面还存有较多尚待改进和提高的空间。这些具体问题都是由深层次的影响动因产生的,因而,还需要透过问题现象,去挖掘深层的成因分析,只有这样才能对症下药,采取有针对性的成本管理措施。
(一)企业成本管理缺乏战略规划
随着H酒店经营管理体制的改革,酒店逐步开始市场化经营,近些年酒店开始重视企业自身发展战略问题,但是由于经营和发展规模尚还比较小,企业在战略规划和执行方面尚未建立专门机构,也没有深入研究酒店的成本管理战略问题,酒店的市场经营定位模糊导致了H酒店目前缺少系统的理念指导和长远的发展规划。
(二)成本管理责任主体目标不明
H酒店中高层管理人员多属于油田正式职工,属于委任制,部分管理人员对酒店管理并不熟悉。同时,由于H酒店属于油田公司后勤保障体系的组成,长期以来盈利并不是其核心目标。这也是的酒店管理人员的工作重心主要放在更好的为其他协调单位服务,以及提高内部员工的满意度,以维持酒店的平稳运行。对于如何扩大市场份额,提高经营收益,加强成本管理等工作,反而认识不足,这也使得酒店内部成本管理长期处于落后状态。
(三)成本控制关键环节认识不清
H酒店在成本控制方面还存在“头痛医头、脚痛医脚”的问题,尚未实现对成本管理的全过程控制。酒店对成本控制还局限于传统的诸如原料支出、人工费用等成本科目的管理,没有从战略成本管理或是成本环节价值链角度去分析成本内容,这也导致H酒店的成本管理过于表面化和局部化。酒店在成本控制环节方面还存在盲区,对成本发生的链条认识还不够。目前H酒店成本控制主要集中在节约能耗、降低成本方面,侧重于对酒店产品和服务的核算分析,这属于短期的显性成本控制管理,缺少长远的低成本战略考虑。同时,H酒店的成本控制多集中在酒店内部的生产服务过程中,对上下游的协作单位关注较少,也就是对酒店外部价值链关注不够,当前的着眼点主要是为提高酒店经营效益、打开市场局面,对企业的核心竞争优势考虑不够。
(四)成本管理措施执行力度不够
餐饮酒店运营管理篇7
作为香格里拉运营特色之一的宴会餐饮,形成了一套特别的财务控制理念。这一理念的手段是:生意好的酒店让他们注重持续的服务和对客人的关注;而生意相对清淡的酒店或时段,管理者则让经营人员注意节约成本,以达到利润的增长。其中的秘诀是,让餐饮经理学会在任何情况下如何考量自己的利润损益控制。因为在酒店餐饮领域,通常会产生三个成本中心:食品、酒水和人力,忙闲时区的餐厅用人数量会直接影响成本。比如餐厅只来了100个客人,服务员却要申领1000根吸管,这就是不合理的需求。所以,餐厅经营人员要掌握一些基本财务损益控制的学习,才能有意识节省成本增加餐厅的利润,拿出一些收益投资公益性活动,为客人更好地服务,由此才能抓牢客人的终生价值。
再比如香格里拉的金环会会员制,就与其他酒店通常只提供一些所谓的积分完全不同,这里提供的主要是个,并且可以在网上变更自己的要求。香格里拉通常都是以邀请的形式发展金环会会员,目前已达80万人规模,而且其中25%左右会员的注册地在国内。作为最具特色的销售方式之一,金环会会员并非折扣会员制,他们只是以超值的服务培养顾客的忠诚度作为永远追求的目标。因此,香格里拉酒店集团的内训手册告诉员工,一个客人的终生价值是12万美金,客人被香格里拉甚至是任何一家酒店都被视为最重要的财富之一。所以,抓牢客人的终生价值,不仅要有科学的财务控制理念,更要有超值的服务手段,这样才能为酒店创造整体的竞争优势。
香格里拉酒店集团独特的经营和服务手段告诉我们,餐饮业在经营中,惟有抓牢客人的终生价值,企业才会赢得发展,创出好的效益。所以说,餐饮业的管理十分重要,如果在管理上没有特色,不能胜人一筹,在当前随着原材料上涨,服务成本的提高及人们消费能力的下降,利润空间会越来越小,甚至于已进入“微利时代”。在当今的餐饮业市场中,各种风味体系竞相争荣,经营博弈异常激烈,有人大发其财,有人倒赔血本。想进入这一行业争得一杯羹的人们,对此须有清醒的认识。因为一家酒店或餐馆的成功,从选址到开业,从点菜到收银,从服务到采购,从产品到定位和客源市场的招揽,当中涉及了许许多多的技巧和细节,细节影响成效,任何一个环节的管理,都关系到企业的命运。
――合理的定位是关键。经营餐饮是成功还是失败,其实从开办之初就已经埋下了伏笔。价格定位和消费群体的定位,是市场营销能否成功的关键一环,而这其中又离不开对顾客的个性化服务和超值的服务。因此,在经营中要把顾客当作自己的财富,紧紧围绕客人的终生价值做文章,在如今“微利时代”兼“价值消费时代”的市场大环境下,谁忽略了其中一点,不仅谈不上效益,而且难以生存。
餐饮业经营定位的核心问题是经营品种和消费群体的定位,这对经营者来说是生死攸关的大事。开饭店餐馆要赚钱,但赚哪些人的钱,凭什么赚钱?这方面没有准确的定位,在经营上就会如“无头苍蝇”不知往哪飞。从当前的消费需求和长远发展来看,特色餐饮、绿色食品、风味小吃及平民化饭菜仍然是餐饮消费市场的主旋律,而食品、菜肴太过昂贵和服务手段太雷同化的饭店只能位居其次。
――舒适化的环境是前提。经济发展了,生活质量提高了,填饱肚皮已经不再是消费者的惟一需求。大多数消费者不仅需要可口的饭菜,也需要雅致的环境。但是,星级酒店的环境好是好,只是门槛太高,普通老百姓消费不起。而那些冬有暖气、夏有空调,虽不是豪华高档却不乏幽雅洁净的中低档饭馆目前已越来越受到人们的青睐。
开饭店餐馆不论规模大小,客人的上座率决定其兴衰,决定其是否有钱赚。客人的多少不是看一时,而是看长久,因为成功的饭店餐馆必有一批“熟客”,好比足球赛场上的“拥趸”。能不能培养出“熟客”,关键是看经营环境和档次是否适宜“熟客”们的选择取向,看营销策略和菜品是否能赢得客人的口味。眼下已处于“价值消费”的时代,顾客在“埋单”时的感觉,决定了他还会不会“回头”,觉得值,还会有下回,觉得不值,那就是“榔头敲玻璃――一锤子买卖”。所以说,客源的招揽和回头客的巩固,关键是经营环境和营销策略的对路,另外还有经营品种的质量,口味及价格,至关重要的还有服务效果。
――加强成本核算是根本。餐饮业已进入“微利时代”,如果成本控制不到位,造成物品流失,即使天天食客盈门,看上去很红火,月底一算账也只能赔钱赚吆喝。当然,成本控制并非目的,而是一种管理手段。搞企业的经营目的是赢利,通过多种管理和营销手段实现赢利,对经营者来说才是目的。
在餐饮业日常运营中,各个环节都有可能导致成本上升而赚不到钱。从后勤的采购、厨房的制作到前厅服务,只要疏忽管理和监督,都会造成利润流失,日积月累,亏本就成定局。成本控制是餐饮业经营管理上的重要组成部分,全面进行经营中的开源、节流和创新,是餐饮经营者应当重视的关键一环,否则,不仅难以赚钱,而且难以成功。
餐饮酒店运营管理篇8
改革开放以来我国酒店得到飞速发展，但随着经济放缓及“八项规定、六条禁令”的全面贯彻落实，中国高端酒店行业出现了整体严重亏损。在高端酒店亏损的同时社会大众餐饮营业状况一片大好。据国家统计局统计数据，2014年1-9月份餐饮收入19934亿元，同比增长9.7%；2015年全年实现餐饮收入32310亿元，同比增长11.7%。鉴于冰火二重天的情况，笔者认为公转私的多层次经营是高端酒店餐饮转型发展的途径之一。
一、餐饮多层次经营的概念
在高档公费餐饮消费被遏制同时，一方面餐饮有着庞大的大众消费市场，另一方面企业商务及个人高档消费还在。作为高档酒店餐饮类型是多元化的，如西餐厅、中餐厅、宴会等，而实际不同类型的餐饮经营状况存在着较大的差异，如宴会厅是经营效益最好的部门，中餐厅是经营效益较差的，特别是中餐厅的零点餐厅基本处于闲置状态。在这种背景下依据航空业收益管理的经验，高端酒店餐饮应从单一高档向“高档包厢、中高档宴会、中低档零点”的多层次经营转型，方能化解困境。由此餐饮多层次经营是指根据酒店消费市场供求关系，以及消费者行为规律，对酒店内不同的餐饮区进行精确化定价和分销的活动。是对酒店餐饮产品和服务、市场、价格和营销渠道等的细分，并采用多种价格以满足每个细分市场，促进最大限度的销售量，使生产经营成本费用降到最低，从而达到收入、利润和市场占有率最大化。
二、餐饮多层次化的可行性分析
（一）市场开发的可行性分析
2014前公款高档餐饮消费在高端酒店餐饮中占主导地位，市场供需基本平衡。但随八项规定的全面落实，高档餐饮消费市场大面积萎缩，供需出现了严重失衡。因此高端酒店的高档餐饮产品须随市场的减少而减少，对于“富余”的餐饮产品可通过降低价格层次去吸引具有较大市场的中档餐饮消费者。作为高档酒店拥有顶尖的环境设施，有饮食住宿休闲等配套设施，是身份象征，因此对各层次的消费者都具有非常强的消费欲望，多层次利于消费市场开发。
（二）盈利能力的可行性分析
高档餐饮的萎缩，大众餐饮的兴旺，使许多高端餐饮纷纷转型大众餐饮，其实这是不可取的，一是有损酒店的品牌形象，二是高成本低售价的结果只会亏损。高端酒店包厢空间大，装饰设计豪华，所以必须保持高档消费；零点餐厅结构上属大通间，可以加大餐位密度及运用低价提高翻台率降低成本来支撑低价策略，利润额有保障同时也提高了酒店的人气；宴会厅因为婚宴市场对婚宴有大规模和高规格的旺盛需求，所以宴会厅一般是利润最好的部门。包厢高档化，宴会中高档化，零点大众化的多层次化经营不仅维护了酒店的档次，带来了餐饮的财气和人气，同时较好的人气也会给酒店带来客房、娱乐健身、购物等多重消费，使酒店盈利实现最大化的效果。
三、高端酒店餐饮多层次经营的优劣分析
（一）优势分析
①高端酒店环境宽敞，装修设施豪华，是身份的象征，符合所有人的消费欲望。②高端酒店餐饮具有多样性的特征，不同的餐饮类型具有位置的距离性和相对独立性，这为多层次的分类经营提供了条件和保障。③高端酒店是集餐饮、住宿、休闲、娱乐于一体的综合体，大多拥有大型的停车场，综合实力强，便利，利于组合营销。④餐饮设施设备先进，安全卫生管理严格，厨师队伍的技术、素质能力较高，餐饮生产能力和质量有保障。
（二）劣势分析
①长期以来高端酒店给普通百姓的印象就是消费昂贵遥不可及，会严重影响大众餐饮的市场开发。②社会高档餐饮与大众餐饮竞争激烈，现今高档社会餐饮在硬件和软件上已与高端酒店不差上下，大众餐饮环境简约、优雅，使得高档酒店餐饮环境优势已越来越不明显。③高端酒店餐饮对高档餐饮产品的设计生产具有优势，但大众化餐饮产品的设计经验不足。④大众餐饮的火爆，高端酒店的冷落使得大众餐饮的薪酬制度明显优于高端酒店，因此高端酒店的服务质量下滑现象。
四、高端酒店多层次经营的策略
（一）餐饮多层次结构比例的设计策略
高端酒店餐饮高、中、低的多层次经营策略符合当今餐饮消费层次结构，但结构比例必须符合市场的需求。消费市场结构向来是呈金子塔形的，高端酒店消费对象则处于金字塔尖及中部部分，另外依据高端酒店重要的婚宴市场的档次及规模的实际情况，高端酒店餐饮消费结构应为腰鼓形，即包厢，零点小规模，大型宴会大规模，使每个层次的功能发挥到极致。可能有人会认为包厢规模小是因为塔尖缘故，但大众消费市场非常的大，可以大规模，但大众餐饮的主要目的是提高酒店人气和声誉，并充分利用各种资源，规模过大后会有损酒店高档的形象和环境，影响高、中档产品的销售。可见多层次经营结构比例的设计不仅仅是市场问题还有经营策略。
（二）菜点设计策略
菜点设计包括菜点的原材料、风味形式、价格、菜点结构与数量等。不同层次的餐饮菜点有着明显的差异，如高档餐饮菜点外形美观、清淡、原料高档；大众餐饮菜点则外形清爽悦目、肥厚入味、原料大众。菜点结构与数量会影响客人的选择性，数量过多则会加大采购，生产、储存的成本，产品质量也会受到影响。因此高端酒店菜点设计的风味形式应与经营层次相匹配。菜品结构设计应考虑原料的多样性，综合利用性及原料的共用性。菜品数量应该少而精，并通过周期性的更换菜单满足老顾客多样性的饮食需求。
（三）原料的调配策略
原材料成本是菜点的主要成本，因此餐饮多层次性经营应该注重原料在不同餐厅间的调配性。高档餐饮讲究原料高档、部位精的特点，大众餐饮取料宽泛，原料的调配机制可以充分发挥原料的利用率，全面降低各层次餐饮的成本，使利润达到最大化，因此一般的高端酒店都设有中心厨房，负责原料的初加工和调配，作为高端酒店的多层次经营策略应该重视原料的调配使用，有中心厨房的应重视管理，没有中心厨房的可以利用现有的餐厅厨房承担这一任务。
（四）营销策略
普通消费者对高端酒店的错误认识是多层次经营的障碍，因此化解普通消费者的错误认识是高端酒店营销的一个重要任务。通过营销使消费者认识到：高端酒店虽是高档酒店消费的场所，但也能享受到的低价高品质的餐饮产品。同时也让普通消费者成为高档消费的潜在客户。例如普通消费者去高档商场一方面可以买很便宜的打折商品，另一方面也可能看到喜欢的高档商品而超能力购买。围绕营销任务酒店可以借助新型电子商务平台、就餐打折卡、全员营销等多方面进行组合营销，让消费者了解酒店的经验情况并吸引他们来体验。
（五）品牌策略
多层次经营本质是通过压缩高档包厢规模，保持宴会厅规模和档次，开发部分大众餐饮，实现盈利和培育高档市场的可持续发展。可持续的发展离不开品牌建设，因此一要注重创新菜点、特色菜点的开发工作，加强菜点的质量管理；二要一视同仁的重视每个餐厅的服务质量，要完善奖罚制度，加强培训、指导、监督及考核工作；三要注重餐饮消费者的信息化管理，清楚老顾客以往用餐内容和喜好，精确化的为老顾客做好菜点的推荐工作。
五、总结
餐饮酒店运营管理篇9
关键词：酒店业；服务
2012年末，党中央提出“八项规定，六项禁令”，打压“公款消费”，严格控制政府官员接待标准。随后各地工商部门相应为新政策纷纷下达《行政指导告知书》，要求各酒店等餐饮行业厉行勤俭节约，并取消“最低消费”，“开瓶费”等。年底突如其来的新政策使酒店业出现退订潮，这些被退掉的订单多为政府单位团拜会，年终聚餐等。往年的12月至春节前本是酒店业的经营旺季，利润额将占本年度总利润额的25%至30%。据中国饭店协会统计，至2013年春节末，多数高档酒店营业额降幅高达20%至40%左右，其中个别对政务消费依赖程度高的企业接近60%。一些高星酒店在开业以来首次遭受巨大冷遇，全年利润额跌入低谷。不少企业面临大幅裁员和缩减原材料成本，随着节俭风的持续，或将导致30%的高端酒店或餐饮企业面临倒闭。
一.正确定位酒店业主与管理者的角色
现今，在中国酒店业中存在的一个普遍矛盾就是：对于大多数对酒店业投资涉足未深的业主来说，对于酒店专业化程度估计不足。在未对酒店设施完善程度和服务质量程度进行严格评估的情况下，对酒店未来经营指标方面与管理公司产生巨大分歧。业主一昧要求酒店“利润最大化”而不是“利润合理化”。而同时，管理者在巨大经济指标压力下，没有对市场和消费者需求进行正确分析和决策，将大部分经营收入寄托在政府消费上。业主与管理者沟通不足、过分追求利润最大化、依赖政府消费，这三方面在酒店运营过程中形成恶性循环，在失去政府消费这一主要目标市场的情况下，整个企业经营链条终在新风气盛行下崩溃瓦解。因此，在高端酒店企业经营受到阻力的同时，业主与管理者都应该正确思考双方的既定目标，以市场规律为依据，合理估计酒店或餐饮企业自身的条件，重新制定可行的盈利目标，才是为酒店业可持续发展迈出的第一步。
二.正确进行市场细分，制定科学的营销渠道
在近几年来，酒店业的异军突起在整个社会经济发展中占有着不可忽略的位置。酒店业快速的扩张和成长看似健康合理，但背后却将本应该多元化的目标市场和营销渠道以单一模式依赖在政府与公务消费上，这将增大了酒店经营风险，酒店业在新风气下的困局充分暴露出酒店业在管理和运营过程的病态。酒店业将要迎战困局，首先就需要重新对市场进行细分，分析消费者特点和需要，摒弃之前对政府消费的单一定位。针对不同特征和需要的消费人群，重新规划产品组合和价格定位。第二，尽可能多的混合有效营销渠道。和很大程度上以单一模式依靠政府消费的分销渠道相比，多元化的渠道将会在市场行情的变化和竞争局势的演变中增强酒店经营的适应性。
三.正确引导舆论导向，树立市场经济道德
酒店等餐饮服务企业属于劳动密集型产业，能源、人力、物业、原材料成本高；利润低；企业附带高企税费，多种税费为核定征收；同时固定资产投入大，折旧率高。这使得多数酒店在面对外界环境变化时，调整经营方式或改变市场定位所需的再生产投入能力不足。虽然酒店改变其经营方式和市场定位，但在短时间内的份额仍然很难与之前相比。因此需要大众媒体呼吁民众正确看待政务消费，切勿认为政务消费就等同于和铺张浪费，从而使酒店彻底失去政务消费这一目标市场。同时酒店等餐饮服务企业需要明确勤俭节约的道德指向，削减一切不必要的会议布置，设置合理的餐饮份例和价格等，将公务接待简化。建议政府等相关部门采取措施，适当减免酒店税赋，引导正确舆论导向，倡议合理消费，绿色消费，帮助酒店业度过转型期。
“八项规定，六项禁令”政策的出台给酒店业带来的冷遇，看似一场困局，实则给了酒店一个机会去清理酒店业存在的弊病。在酒店业快速扩张发展的同时，提醒酒店从业者冷静思考及时调整，树立经济道德去承担一个企业应该承担的社会责任，为酒店的长远发展找到一个稳健的可持续发展道路。
参考文献：
[1]高诚.我国经济型酒店发展现状、问题及对策研究[J].全国商情，2009，（01）：40—41
餐饮酒店运营管理篇10
――孙桃香
众所周知，能够在江城中心找到一片山林绿树的美景实在不太容易，而在这片山林绿树之间藏有一座美国白宫式的堂皇建筑当属奇迹；然而在这座白宫中竟还有一个拥有超凡美丽、脱俗气质、无尚财富、精明智慧于一身的女主人，可称得上是奇迹中的奇迹。这样童话般的事实却就在我们的眼前展现，时刻提醒人们她的真实性。这个非凡的女人就是湖北三五醇酒店有限公司董事长孙桃香。我们有幸对这样的传奇人物进行了一次访谈，其中竟有那么多的不可思议。
江流天地外，山色有无中
独特的建筑风格为三五醇带来了眼目一新的非常感观，每每路过三五醇都会为她那匠心独运的设计风格驻足良久。金壁辉煌的大厅、欧式长廊、古希腊神话引起的遐想，这些共同构成了三五醇别具一格的标志，也为江城建筑群中添加了一道不可磨灭的风景线。曾有一位卓著的建筑师说过，看建筑也可以看出人，人们往往在建筑中融入了自己的人性。那么我们能从三五醇的酒店建筑中看出孙桃香的什么与众不同呢？让我们一起来看一看。
武昌凤凰山三五醇酒店地处武昌区政治、经济、文化中心位置，面临中山路，与武昌区委、区政府临街相望，背依风光秀丽的凤凰山，毗邻繁华的司门口商业区，交通便利，环境怡人。酒店整体秉承三五醇融古典欧陆式风情与传统中餐文化于一体的设计风格，大胆引入餐饮环境理念，建设现代化环境设施，寓景于食，寓情于食，全面提升酒店文化品位。酒店前规划出大片绿化地带，智能化车道直通大型停车场，十二跟极具欧陆风情的古希腊人物雕像柱环绕于巨型音乐喷泉周围。长廊、雕像、喷泉，一幅完美的神话画卷，光是站在这里已经是一种高品质的享受，闭上眼睛，让水声、人声、音乐声交汇一处，绝对会让人沉醉。
酒店内实施先进的电脑网络管理系统，是三五醇"精品建店"发展理念的最好诠释；包房区域采用高档装饰设计，弥漫着古典艺术气息，将浓郁的文化氛围与现代文明完美结合，倡导餐饮文化新时尚。酒店后面充分利用凤凰山得天独厚的自然环境，开设古罗马造型水梯和假山，成为湖北省名副其实的全力打造以环境创新为背景、最具规模品味的高档次花园式精品餐饮酒店。店内拥有一流的现代化厨房生产设备，由各地名厨主理风味各异的正宗美食佳肴，更有口感纯正的三五醇自酿啤酒以及中西式珍酿，经过规范培训的服务人员将提供细致入微的全方位优质服务，让顾客到酒店犹如到家的感觉。
三五醇新华下路店则沿袭“凤凰山三五醇酒店”花园式欧陆风格：3000多平米的花园绿化带、专设大型地下停车场、多尊艺术人物雕像观景阳台、超大型空中花园，配以梯级水滑，彰显三五醇酒店“精品建店，特色尽显”的发展理念。
酒店一楼分设大、小两个宴会厅，满足顾客不同大小的宴会需求，同时设置了儿童娱乐室、网吧、钢琴吧、侯位区、大型水族箱等，尽显三五醇人性化服务特征；二楼为普通包房区，满足工薪消费和各类商务招待的需求；三楼为豪华包房区，满足高档顾客的需求；四楼设有多功能会议室、展览室、宴会厅、大小会议室等，为顾客提供用餐、商务会议等多功能服务。所有包房采用人性化设计，无论是整体格局，还是灯光、氛围，都让顾客有一种“宾至如归”的感觉。着力打造湖北省乃至华中地区最具档次和品味的纯餐饮酒店。店内部采用全信息化管理体制，所有包房全部宽带接入，满足不同顾客的商务需求。比之凤凰山店，无论是规模还是层次都将再上一个台阶，为江城餐饮业打造最靓的名片。
我们从上面两处介绍中都不难看出，三五醇的设计无时无刻不融入着孙桃香的理念、孙桃香的创新和她“以人为本”的管理思想，成功在不知不觉中就已贯彻始终。
红梅不屈服，树树立风雪
战国孟轲曾经在书中写到这样一段至理名言：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。这段名言用在孙桃香这样一个有着传奇人生的奇人身上真是再恰当不过了。“女中豪杰”“商界奇女”，这是人们对孙桃香的赞誉。的确，作为湖北三五醇酒店有限公司的董事长兼总经理，拥有眼下武汉最具档次的两家大型酒店，她成功了。“不是一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香”，沿着孙桃香十二年的创业经历，我们知道三五醇的成功绝非偶然，从一名纺织女工到资产过亿的企业老总，其中的艰辛谁人能知，个中滋味也只有孙桃香本人最清楚。但是我们可以看到并想到的是如此巨大的跨越，不让潮流推着走，而领风气之先，靠的不就是她异于常人的前瞻性眼光和不断创新的战略定位吗？正是孙桃香的不甘平庸、另辟蹊径，使得三五醇在十二年之内，从一个不起眼的小店，发展到目前的大型综合食品类企业集团，从而成为武汉餐饮业的先行者和掌门人。
孙桃香事业上的成功有目共睹，见过她的人，也无不为她的美丽时尚所惊讶，就是这样一个美女老总，事业和家庭却能权衡的十分到位，她常说：生活是一道盛宴，需要用心灵去细细品味。居事业颠峰的她更贪恋家庭温暖，谈起自己的境遇，她很轻松地说：“很幸福”。不错，要成就一番事业，必然要有一定的付出。但家庭和事业并不是一对不可调和的矛盾，关键要带着感恩的心情，去面对、处理生活中的各种矛盾。事业、家庭一个不能少，看似“贪心”的女人，也可能是最聪明的女人。
峰回路转疑无路，柳暗花明又一村
创业初期，孙桃香选择了服装行业，但随着服装行业的竞争加剧，这条路也越走越狭窄。深思远虑的她在经过一番市场调查后，果断决定投资餐饮业――这个朝阳行业。1992年11月，孙桃香在武昌解放路开设了“武昌三五酒店”，面积不大，仅100平方米，只有7张桌子，专做符合大众口味的家常菜。她既当老板，又当伙计，端盘子、倒茶，什么都干，她待顾客热情、周到，菜的价格又比别人低，食客们都愿意来，一个小餐馆办得热热闹闹、红红火火，孙桃香也因此积累了更大的资本，她又想把生意做大。
1997年，孙桃香独立创办了湖北三五醇酒店有限公司，由于她经营有方、公司迅猛发展，1998年，洪山三五醇、青年路三五醇、宜昌三五醇相继开业，三五醇成为湖北知名餐饮企业，拥有七家连锁店，当年营业额居湖北省餐饮业第一。
1999年，武汉餐饮业竞争异常激烈，连锁之风盛行，但“千店一面”，抄袭现象严重。这时候孙桃香经过大量的考察，分析和论证，她认为：随着经济的迅速发展，人们将由简单的吃饱、吃好的消费向更丰富的休闲和情趣方面转化。为此，就在本地大多数餐饮企业走扩大规模，扩张发展加盟连锁之路时，孙桃香却一口气关掉了还在赚钱的6家分店，全面进行战略调整，确立精品建店的方向。1999年斥巨资对青年路三五醇酒店进行扩建；2000年又投资4000万元兴建武汉市首座的花园式精品酒店――凤凰山三五醇酒店，并于2001年5月成功开业。眼下这两家酒店已成为武汉地区最有品位、生意最火爆的酒店。
历史进入2002年，完成了经营定向，资本积累、管理规范的三五醇酒店在孙桃香的领导下，又开始了新的征途。一方面花8000万元在汉口新华下路征地15亩，筹建一座建筑面积达17000平方米，餐位4000个的“超级航母酒店”。另一方面，在新年元旦推出“三五醇牌即食菜肴”。现在，武汉的老百姓在超市就能享受到三五醇酒店的美味佳肴。
2003年4月，被外界誉为“揭开武汉酒店业发展新篇章”的新华下路三五醇航母店衡空出世，总建筑面积20000多平方米，整个酒店沿袭“凤凰山三五醇酒店”花园式欧陆风格；3000多平米的花园绿化带、专设大型地下停车场、多尊艺术人物雕像观景阳台、超大型空中花园，配以梯级水滑，彰显三五醇酒店“精品建店，特色尽显”的发展理念。酒店首创“人性化服务体系”、首创纯餐饮酒店候位休闲区、首创纯餐饮酒店儿童游乐区、首创纯餐饮酒店功能分区…..一系列的首创，让“新华下路”三五醇一开业就受到外界的高度评价，被称为“湖北省乃至华中地区最具档次和品味的纯餐饮酒店”。
然而2003年的春天正值“非典”肆虐时，风行全球的“非典”让公司经历了创始以来最严峻的考验，面对极其不利的经营局面，孙桃香带领公司开展针对“非典”的宣传教育，加强卫生管理，适时推出分餐制，从服务观念、销售意识和市场行情三方面着手展开，在物资管理、费用控制、内部培训、规范服务、流程再造方面深化管理，同时带领“经营、厨务、采供”三大部门急公司之所急、想公司之所想，加强员工思想教育、加强成本控制，默默的承受着公司沉重的费用负担，以高昂的斗志，一枝独秀，为公司困难时期的运转撑起一片晴朗的天。2003年11月10日“三五醇”“品牌、管理”双赢输出的连锁店“竹叶山三五醇酒店”隆重开业，迈出了企业扩张坚实的一步。
“新华下路店”的成功运作并没有让孙桃香停下奋进的步伐，她非常清楚的意识到靠“环境和硬件投入”所取得的市场优势只是暂时的，只有加强“企业管理”才是企业未来竞争的根本！！2004年，在孙桃香的领导下，三五醇酒店稳扎稳打、务实求发展。加强公司内部管理，加强规范管理，分别从职能管理、员工激励、成本控制、酒店营销等方面给前厅的经营运作提供了指导性方向，使经营运作纳入公司统一管理，此管理举措不仅具有一定的前瞻性，同时也很好的发挥了职能部门的综合管理职能；形成了以规范、创新、监督为原则的良性工作流程，大大的提高了工作效率的同时，也加快了公司管理现代化的进程，逐步彰显现代管理魅力。
十几年弹指一挥间，1992年创立的三五醇酒店如今已成为武汉知名品牌，2000、2001连续两年入选“中国餐饮百强企业”。孙桃香曾先后被评为武汉市优秀企业家、首届中国杰出管理人才、2002年又被评为武汉市“三八红旗手”，作为女性的她还是武汉市政协委员、武昌区政协常委等。2003年被评选为“第五届杰出青年企业家”，武汉市第十一届人大代表。2004年荣誉的光环频频降临，孙总荣幸的被聘为“湖北民营经营研究院副院长”、“副理事长”，接着又获得《优秀中国特色社会主义事业建设者称号》，同年，孙桃香获得了法国国际厨皇美食会授予的“国际厨皇会名誉会长”、“国际美食博士”等荣誉称号，成为省内第一个获此殊荣的餐饮企业负责人。这些来自于各级政府和社会给予的众多荣誉，无疑也是三五醇人的无形资产。
精神财富造富有，人格魅力塑美丽
作为湖北三五醇酒店有限公司董事长，人们或许往往更关注她作为全国知名大型连锁餐饮企业的掌舵人的一面，却忽视了她作为一名成功女性所体现出来的种种优秀品质。在这里运用“财富与美丽”的词汇，并不是为了说明她拥有多少的财富或者外表有多么美丽，而是她为社会创造的物质财富和精神财富足以让我们尊敬，她对社会的贡献和回报让我们足以感到她的美丽。
众多的光环萦绕，却仍然无法掩盖住孙桃香的优秀品质――作为武昌区“吴天祥小组”组长，致富时刻不忘“回报公众、回报社会”，主动为政府排忧解难。从创业之初至今，三五醇酒店每年为国家节省下岗职工安置费用达80万元外，提供再就业机会约100个。在1998年抗洪抢险中捐款近百万元；资助残疾人事业；积极参与社会再就业工程。十多年来，孙桃香所在的三五醇公司，已向政府交纳税收2000多万元，在1998、1999年连续两年被武汉市政府评为“私营企业纳税大户”，2004年孙桃香代表湖北三五醇酒店向武昌区扶贫办捐赠人民币20万元，如此的爱心还在继续，如此的义举更在蔓延……“不积硅步无以至千里，不积小流无以成江河”。12年来，“三五醇”走过“连锁扩张”、“收缩战线”、“精品建店”三个不同的发展时期。12年的市场历练，铸就了“三五醇人”“变则无垠，始创于新”的企业精神。“成功无止境”，未来在于孙桃香的规划中，是要做一个“餐饮帝国”，打造一个“餐饮航母”，是要用自己更大的成功来更多的回报社会。
大鹏乘风，扶摇直上九万里
她就是这样一个集万千宠爱于一身的女人：财富、智慧、美貌、时尚，即便是其中一项，就足以让人羡慕不已，然后耀眼的光环背后，却是一名民营企业家用汗水和拚搏写出的跌宕起伏的创业历程。最后，她笑着谈到自己心中最大的愿望：“在这次召开的两会中领导们明确指出2005年将对民营企业进行大力支持，希望民营企业能够抓住机遇、团结起来，做出民营企业自己的特色，在武汉中部大崛起中做出更多更大的贡献，从而成为武汉经济新亮点。2005年也是三五醇发展的第十三个年头，近几年，在政府、媒体朋友们的大力支持和酒店员工不懈的努力下，三五醇有了飞速的发展，时间进入到2005年，我觉得任务更重了，为了不辜负广大朋友对三五醇多年来的厚爱、支持，也为了那些将自己的青春与汗水陪伴着三五醇发展的员工们，我们有必要在新的一年里，更加的努力。”