门店管理财务制度篇1
关键词：酒店财务管理对策
一、加强酒店财务管理的重要意义
随着经济全球化发展，当前，我国酒店作为独立的市场经济主体，除面临国内酒店的竞争外，也面临着国际酒店产业竞争的挑战。财务管理作为现代酒店的重要内容，贯穿于酒店全部经营和经济业务活动中，直接影响我国酒店的决策效率和经营效益。从酒店的发展来看，酒店企业具有经营波动性较大、具有季节性、地域分布广、服务同质化等特点，要强化现代酒店的竞争力，一方面，现代酒店需要满足消费者的各类需求，强化业务创新，丰富业务种类，另一方面，必须加强财务管理，提升资金运营效率，提高现代酒店经营管理水平。酒店经营过程中，会计核算、固定资产管理、计划管理、资金管理、家具设备管理、仓库管理等，都与财务管理密切相关。特别是部分酒店从国有酒店改制而来，财务管理还受传统管理观念和模式的影响，因此，加强财务管理，对于现代酒店发展，有着重要的意义。
财务管理能强化酒店内部控制。加强财务管理，势必实现财务监督和管理，强化预算管理和执行，有效实施预算控制。能够优化酒店各类业务活动流程，实现核算、成本控制、收银管理、采购供给等方面的优化，强化不相容职务的监督和制约，加强内部控制风险关键点的控制，实施风险防范，以有利于提高资金使用效率，确保资产安全完整，确保酒店运营有效进行。
财务管理推进酒店经营顺利进行。财务管理是现代酒店各项业务正常进行的基础，酒店财务管理与各项业务和经营活动息息相关，财务预算为酒店各类活动进行提供前提，并提供资金支持。财务活动中对各项业务活动收入、成本和利润的分析及预测，又帮助酒店对自身财务和资金状况深入了解，从而合理的安排各项经营活动。
财务管理能够及时反映酒店经营状况。通过财务管理活动，能够及时知晓酒店收入、成本和变化情况，有利于酒店管理者针对收入、成本变动情况采取策略，调整酒店经营活动，充分利用酒店资源，应对内外部环境变化，实现利益与价值最大化。
二、我国酒店财务管理存在的问题分析
（一）财务管理意识尚未树立
现代经济社会，我国酒店发展同样需要高素质财务专业人才。财务人员除需要有较高的财务专业素养外，还需要有良好综合素质和较高的职业道德修养。当前，部分酒店还存在着不重视财务管理工作的现象，特别是酒店财务领导的选择和任命方面，部分酒店随意安排人员担任酒店职务经理，财务人员也没有足够的财务管理知识素养，或者财务负责人对酒店经营不具备充分的话语权，难以对酒店的收入、成本和资金管理进行有效的管理和控制。部分酒店将采购部门独立于财务部门的监管之外，内部控制不严格，采购随意，难以对于采购行为实施监督和制约。部分酒店财务管理机制未确定，不够科学合理，酒店财务工作难以起到指导作用，财务部门与采购部门、生产部门或者市场部门之间未达成和谐的协作机制，财务预算编制和执行难以落到实处，财务监督无法进行，财务管理水平有待进一步提高。
（二）财务管理制度体系还未完善
酒店财务管理受传统管理方式影响，部分酒店还未建立完善的财务管理制度体系。部分酒店未对财务部门进行科学定位，未建立完善的资金运转机制。部分酒店仅制订了员工管理制度或者岗位职能，未建立财务管理制度，部分酒店虽然建立了基本的财务管理制度，但是未建立相关的会计核算和财务指标考核制度体系。部分酒店未明确财务部门的组织机构和岗位职责，财务管理未涉及酒店各个方面，影响财务管理效果。
（三）酒店成本控制有待加强
当前，我国酒店成本控制有待加强，部分酒店成本意识不强，成本控制行为未充分进行，导致酒店成本高，影响酒店效益。部分酒店成本意识淡薄，酒店员工未充分感受到市场竞争压力，认为成本控制是财务部门或者酒店管理者的事，与自己的工作关系不大，未施行有效的成本控制措施，浪费行为时有发生。部分酒店对成本控制内容认识较为落后，还将成本管理局限于传统的成本管理范畴内，例如未进行人力资源控制，酒店高级管理人员多但仍未充分发挥管理效力，薪酬支出过高导致资源闲置，反之服务人员劳动强度较大、人数不多，薪酬不高，影响基本的服务水平，总体来看人力资源配置不合理。部分酒店成本控制方式相对落后，未建立完善的成本控制制度，也未设立成本控制目标，酒店成本控制信息沟通渠道不够畅通，酒店成本控制水平有待提高。部分酒店未进行充分的事前和事中控制，事后控制和反馈相对较多，难以保证成本控制的效果。
三、加强现代酒店财务管理的对策和措施
（一）树立现代酒店财务管理意识
财务管理作为现代酒店的重要管理内容，是提升酒店市场竞争力的保证。现代酒店要提升自身的经营效益，应强化财务管理意识，酒店管理者应重视和关注财务管理，充分认识到加强财务管理的重要性。应强化财务管理的监督职能意识，帮助酒店全体员工认识到财务管理的重要意义，了解财务管理与市场部门、采购部门均密切相关，强化相关部门的财务理念，树立酒店全体员工的成本控制意识，建立严格的管理制度，优化业务流程，加强财务监督，确保财务管理工作的独立性。应促进财务部门和其他部门的协作配合，确保财务管理和财务制度有章可循，落到实处。
（二）完善财务管理制度体系
财务管理部门作为酒店的重要机构，应进一步强化财务部门的管理职能，防止财务部门职能单一化，充分发挥对于酒店经营的促进作用。酒店财务部门通常由总经理直接领导，以强化资金链高效有序运转，促进酒店经营和财务目标实现。现代酒店应充分借鉴先进酒店的财务管理经验，结合自身具体实际，进一步完善和改进财务管理制度，促进财务管理的科学性。目前，我国酒店财务管理水平参差不齐，酒店除基本的财务管理制度外，还应按照国家相关法律法规，结合自身财务管理情况，建立一套完善的财务管理制度体系，应结合会计核算、采购管理等情况建立相关的财务考核指标，强化财务监督机制。要采用规范的会计制度，以便与同行业之间进行比较，在找出差距后不断完善自身的财务管理制度，并采用最合理的财务管理模式。应明确财务机构职能、岗位职责和财务管理人员的日常工作内容，建立和优化财务工作流程，使得财务管理有序进行，有效应对复杂的市场经济环境，促进酒店效益提升。
（三）强化酒店成本控制
成本控制直接影响现代酒店效益，也是财务管理的关键和核心内容。当前酒店竞争激烈，要实现酒店经营目标，促进利润增长，必须加强酒店成本控制。一方面，应建立和执行完善的成本控制制度，除培养员工的成本控制意识外，还应强化员工成本管理的目标考核，建立成本控制的约束和激励机制。应建立严格的采购制度和流程，建立货物购进计划和审批制度，既能够满足酒店经营需要，又要杜绝浪费和损失。财务部门应帮助采购部门建立和实施物资采购询价报价机制，配置专人协助进行广泛有效的市场价格咨询，通过招投标的形式选择质优价低的供应商，有效降低采购成本，建立采购入库验收制度和程序。另一方面应强化成本控制的监督和考核，针对酒店不同性质的费用成本，建立相应的监督控制体系，强化固定成本和变动成本的管控，依靠现代信息技术建立酒店成本管理平台，强化成本控制的分析，对于成本异常变动的情况要查明原因并追究相关人员的责任，并通过反馈机制，优化经营和业务流程，为之后的经营决策提供参考依据。
在进行成本控制过程中，应摈弃传统管理方式中，不顾投入产出比一味降低开支的做法。要充分考虑酒店的可持续发展，提高服务水平，优化产品质量，提供特色营销活动，不断满足客人需求，吸引顾客，增加客户忠诚度，以增加收入的方式降低固定成本。特别是固定成本投入较大、资金周转量较大的酒店，更应考虑适当增加成本，强化经营服务能力，从而提升酒店营业额，提高入住率，从而降低单位营业额对应的固定成本。
四、结束语
强化酒店财务管理，是促进酒店快速发展、实现运营目标和财务管理目标的重要保证。在当前市场经济迅猛发展的新时期，现代酒店必须充分树立财务管理的意识，建立完善的财务管理制度体系，采用科学的成本控制方式，强化成本控制，建立成本约束和激励机制，强化财务监督，完善财务考核指标，不断提升酒店经济效益。
参考文献：
门店管理财务制度篇2
关键词：酒店财务；管理机制；经济效益；人才；需求
随着我国加入世贸组织，国民经济迎来了前所未有的快速发展的时期。中小企业逐渐的兴起并且凭借经济快速发展的浪潮，快速的成长起来。我国大型的企业更是突破了地区的限制，开始在国际舞台上展开了激烈的竞争。企业的经济活动是以资金贯穿始终的，企业的经济效益主要是通过投入、产出、消费以及收入等综合反映出来的，这些内容的体现都通过财务管理。纵观世界著名企业尤其是国际知名的酒店，无不是建立了一套完善的财务管理机制。实施有效的财务管理和资本的运作，从而大幅度的提高了经济效益。在酒店市场竞争日益激烈的今天更是如此。
一、我国酒店财务管理机制现状分析
在现代酒店发展壮大的过程中，酒店的价值增长主要是源于无形资产的增长，良好的服务和高效的管理模式、优越的地位位置以及良好的商誉都是酒店在竞争中取胜的法宝。我国酒店的现代化起步比较晚，大多是借鉴的西方发达国家的酒店管理经验，使得在资本的合理化运营和财务管理上还存在某些弊端。致使我国的酒店经济效益的提高处于十分缓慢的境地。随着经济全球化和信息技术普及化进程的加快，为现代酒店开创了新的天地。我国的酒店管理上加强了事前财务的控制，财务管理的范围也更加广阔了。我国酒店的财务管理呈现出网络化的趋势，并且不断的克服资本运行和财务管理中的弊端，立足于通用财务管理理论的同时，紧密的结合酒店自身的特点，不断的完善财务管理机制，提高经济效益，促进酒店的可持续发展。
二、我国酒店财务管理机制存在的主要问题
随着全国经济的一体化进程的发展，我国的酒店也随着旅游业的发展迎来快速发展的机会。财务管理水平有了很大的提高，正逐步的和世界接轨。但是目前我国在酒店财务管理机制方面还存在以下几个主要问题：
1.专业人才短缺现象严重。放眼世界上但凡成功的企业，他们除了拥有卓越的生产、服务管理能力外，还具有自己专业的由财务管理专家和资本运作高手组成的强大团队。在我国的酒店管理中专业的会计师人数较少，各大高校金融专业、经济专业和财务管理专业的优秀毕业生在酒店财务管理工作的从业率较低。因此在酒店财务的预算、审计、成本的控制等方面由于专业人才的缺乏而让一些非经济学专业的工作人员进行管理，造成了酒店资金运用不合理，账目混乱，营业收入不断下降的现象，致使财务管理的实力大大的降低。
2.缺乏成熟的管理模式，账目混乱。我国现行的酒店财务的管理模式主要是各个部门各自汇总自己部门的账目。然后把核算好的账目清单在交由财务总监汇总，对于各部门的财务会计活动，各种支出的决策和财务报告都是由各部门自行完成。财务总监起不到对各部门的财务监督和有效管理作用。而各部门之间相对比较独立，因此所有部门的账务集合在一起研究整个公司的营业额，比较混乱，无法从整个公司的角度出发对所有账目进行汇总。
3.缺乏科学合理的财务统计。随着计算机技术和互联网技术的发展，在我国越来越多的酒店采用现代化的通讯工具，电脑已经代替了手工记账。但是有很多酒店的财务系统大多互不联网，而且手工操作的成分比较大，效率比较低，精确度不高。电脑的使用处于较低的水平。而且，我国酒店缺乏合理的财务统计，绝大部分的酒店只是把每天的支出、收入进行统计，却没有对酒店支出的每一项进行成本的核算，至于相应的审计工作，也是形同虚设。
4.财务管理的预算不明确。在我国很多的酒店都认为预算只是为了控制后续的支出。在现代化酒店管理的新观念中，预算是酒店为了获得资源的最佳利用效率而事先制定计划，便于后期对酒店的开支以及资源的使用进行管理。目前我国的酒店预算管理还不够完善，预算形同虚设，和酒店的实际收支情况相差甚远。有些酒店的预算只是单纯的做做样子，没有实际的指导意义，最终导致了我国酒店的预算没有发挥真正的作用。
三、完善酒店财务管理机制，提高酒店的经济效益
1.注重专业会计和财务管理人员的培养。大型的酒店应该加强和我国高校的联合办学，培养符合酒店经营发展的人才；提高会计和财务管理工作者的地位和薪资待遇，强化酒店业财务总监的地位，吸引更多的高校经济、金融，财务管理的专业人才投入酒店工作。对于酒店的财务管理人员，公司应该在承担费用的前提下，派遣其到国外知名学府或是酒店进修或是和其他大型酒店进行经验交流，主要的目的就是培养出的酒店管理的专业人才。
2.根据酒店实际，建立成熟的财务管理模式。我国的酒店业相对于世界上的发达国家而言起步较晚，对于资本运作还不够成熟。我国很多酒店的资金来源大多是靠投资者的投资，资金的来源过于单一。对于酒店来说是一个资金流动性较大的行业，因此建立一个成熟的财务管理模式是十分必要的。在我国的社会主义市场经济条件下，酒店企业要根据酒店的实际，建立切实可行的财务管理模式。酒店的各个部门实现联网，在进行各自部门的财务汇总以后，财务总监要对各部门资金的运转、经营的决策实施监督和综合评估，做好每一个季度酒店的预算和成本控制，建立完善的财务管理机制，提高酒店的经济效益。
3.建立适合账目管理的现代酒店管理体制。鉴于酒店业自身的特点，要做好我国酒店的成本控制和收入稽核的财务管理组织机构，对于成本的核算不能“跟着感觉走”。要建立成本核算单，尽管这是一项十分繁琐的工作，因为每一份菜肴的所有用料，配料的分量、单价都必须核算并且记录在案。此外把采购部降为财务部的直属部门，财务部不定期的派遣专人对市场进行调查，约束采购部的行为。有利于财务部了解价格行情，及时的监控降低成本，避免部门分散，从而加强管理。
财务管理是现代酒店的管理模式的核心所在。我国的酒店要想走向世界，参与国际竞争，并且在激烈的竞争中取胜，就要借鉴国外先进的酒店财务管理模式，并且根据我国酒店的实际情况，不断的深化改革，建立适合我国酒店发展的新型财务管理机制。控制成本、节约消费、提高经济效益。（作者单位：重庆金科大酒店）
参考文献：
[1]周小芳，傅云新.酒店管理实例于问答[m].广东经济出版社，2003.
门店管理财务制度篇3
（一）内部控制意识淡薄
改革开放30多年来，我国经济的发展取得了巨大的成绩，也推动了酒店企业的蓬勃兴起，但是在我国很多的酒店企业中的管理者的管理意识并没有适应市场经济的发展而转变，甚至有的酒店管理者的意识还停留在计划经济时代，从而导致对酒店内部控制的认识存在滞后。酒店管理者总是希望有更多的消费者来消费，对酒店的会计信息数据以及相关的规章制度，往往没有足够的重视，认为对酒店的运营管理和利润的最大化并没有太大的影响，这可能是酒店的管理者在短期内根本看不到内部财务控制对酒店利润所产生的积极影响。如果酒店企业的管理者疏忽了内部财务控制，长期会降低酒店的管理效率，不利于酒店在未来的市场竞争。现今我国绝大部分的大型酒店都设置了会计财务岗位，财务人员一般都具有比较的专业的会计财务知识，但是缺乏对酒店运营的一些基本认识，关于酒店的内部财务控制理解的少之甚少。财务工作人员在会计核算中往往比较具有较大的随意性，也不太注重实务操作，甚至不按规章制度工作，造成业务上的混乱、权责不明，有可能致使逆向行为，会计失真的可能性增大，直接造成酒店的收入流失。
（二）内部控制执行力度薄弱
酒店是一个综合服务型的企业，一般涉及到的业务种类繁多，以及每个消费者的消费需求有着很大的差异，其本身所具有的复杂特性，就要财务部门的工作人员提升工作效率，增强其执行程度，财务核算做到细致化、规范化、科学化。而在我国酒店的实际管理活动中，财务人员对酒店的财务工作的理解性有着很大的不同，工作标准也不尽相同，那么职责分工就有可能很模糊，岗位设置不搭配，往往会使得内部财务控制执行力并没有得到很强的落实，这样就会在酒店内部控制管理中，有可能会发生、弄虚作假，造成酒店资产的不安全性和财务会计信心失真。有的酒店内部财务控制岗位并没有遵循相关的制度设计安排，形同虚设，内部控制人员的素质也很低下，以及缺乏相关的奖惩机制，这些都会促使酒店的内部控制执行力度产生薄弱。
（三）内部控制体系不完善
酒店企业的内部财务控制最主要的目标就是确保酒店的资产完整，以及利润最大化的实现。作为酒店的管理者和财务工作人员对其内部控制体系认识的缺乏，使得内部财务控制体系不完善、不健全。比如，有一些酒店的财务人员并不是遵循相关的会计章程，就随意地登记固定资产，不完善的相关资产保管明细账和资产管理卡片，这样就会对酒店资产安全性造成了很大的影响。而我国酒店企业的日常收入主要是通过单据控制的方法，倘若单据凭证的设计不够合理或者任何一个环节出现错误，整个收入的内部控制就会出现偏差容易造成跑单、走单、漏单的不良行为的发生，有可能出现工作人员之间的相互勾结，共同舞弊，给酒店的收入造成了很大的负面影响，这种内部控制体系就变为如同虚设，走过场。另外，在我国酒店企业的日常经营中，有一部分的管理者和财务工作人员往往会忽视内部稽核制度，诸如对酒店日常所发生的经济业务收支活动是否按现有的规章制度来实施，并且缺乏相关的第三方监督；各个计划指标与环节是否具有相互的连接程度；对酒店的财务报告缺失相关的审核，以及不能很好地表达其他部门员工的诉求与建议；对酒店的固定资产和流动资产的变动情况比较隐蔽，操作性不透明等，这些由于忽视了内部稽核制度而容易导致的财务操作上的不规范，使得进一步将加深财务信息失真，以及遇到的不确定风险加大。
（四）内部控制硬件设施滞后
由于酒店行业本身所具有的特殊性，经营范围涉及较广，结账方式和客户群体也都是截然不同的，以及管理流程相对复杂性，这就需要在客观上要求酒店能够及时地更新其硬件设施。但是我国大部分酒店很少关注酒店的硬件设施，也不会在这方面花费足够的资金支持，总是更多关注酒店在一定会期内所获得的利润大小。比如有一些酒店的收银系统仍旧滞后，甚至有的还是人工结账，或者是缺乏相应的控制软件系统，无法适应酒店复杂的经济活动，就会间接地致使采购的原材料产品的结算都具有一到两个人完成，易形成滴、跑、漏、走等行为的发生。
二、酒店企业内部控制强化对策
（一）重视内部控制的认识
在酒店的经营活动中，酒店的管理者和财务工作人员已经逐渐认识到其内部财务控制的重要性，但是在实际管理中，管理者仍然不太重视内部财务控制，强调酒店要开展多项经济业务活动，努力地追求酒店利润最大化，没有协调好内部控制与其发展管理的关系。所以酒店管理者要在未来的市场中处于核心的竞争地位，站稳脚跟，就需要加强对酒店内部控制的重视，提高其意识，是保护酒店资产的完整性、安全性，提升财务会计信息的真实性，减少失真性发生的可能，间接地维护酒店股东的合法权益，同时还能规范酒店的经营管理流程。一方面，酒店的管理者和财务工作人员要及时转变和更新发展观念，与我国市场经济的调结构政策相适应，对其内部财务控制要有充分的认识，不断加强学习内部控制的知识，让自身的知识水平不断提高与深化。在工作实践中，正确处理好经济效益与内部控制的关系，使得内部控制机制成为提升酒店经济效益的有力助推器。另一方面，酒店的管理者不仅在提高自身的内部控制意识，还要引导酒店其他部门员工的内控意识，并在酒店内积极宣扬和提倡内部控制文化，创造良好的内部控制环境，让全体员工保护内部控制会计信息。
（二）落实内部控制的执行力要求
当酒店的管理者和其他部门的工作人员对其内部控制的意识有了足够的重视，接下来就是要落实内部控制的执行力。在实际工作中，提升酒店内部控制的执行力度，这就需要酒店各个职能部门的协调配合，其中最为关键的就是酒店内部考核制度。作为酒店的管理者需要对员工的考核制度纳入到内部控制的执行标准中，对及时改进在执行中国所遇到的会计财务问题有着指导性作用。例如，核查酒店每天的业务收入；营业收入是否按照规范的操作以及如实上缴到财务部门；对原始凭证单据的审核且更改业务项目需要遵守管理者的签字制度等。另外，酒店的管理者对那些在实际工作中执行力度很强的个人或者部门要给予一定的表扬或者是奖励，并且在酒店内部大力的宣传，成为其他员工的正面教材和学习榜样，并起到示范的作用。对于那些执行不力的或者随意的个人或相关部门要给予通报批评，加大惩罚力度，做到奖惩分明，把其内部财务控制的执行要求彻底落实好，来提升其内部控制的执行力。
（三）加强内部控制体系建设
第一，酒店企业餐饮收入是主要的收入来源，收入控制环节关键是要明确其收入。无论是酒店的记账联、入厨联等单据凭证，需要统一交给财务部门的工作人员审核，检查两联之间的业务项目是否一致，以及对消费者的收费情况，对于出现偏差等不合理的情况，应该要明确其责任，并且及时加以改正，这样可以防止贪污舞弊等现象的发生。第二，酒店的管理者和财务工作人员需要建立采购成本费控制制度，对每一项的采购原材料、辅料、烹饪分量等等都需要进行登记备案。财务工作人员对这些成本核算，控制采购成本，做到尽量节省采购资金。财务人员在确保采购产品的质量前提下，还需要定期地对采购原材料进行市场价格咨询、预测、货比三家，降低采购人员和原材料供货商相互勾结以及瞒报价格的现象发生。第三，在我国现阶段的酒店管理中，需要引入全面的内部预算控制制度，可以使酒店的经营效益采用资金的形式控制，把整个目标分配到各个部门或者个人的小目标，这样能够约束到微观主体的作用，以及有助于实现总体的经济效益。例如，当酒店的收入水平变化时，预算控制可以根据收入水平的变化做出适当的调整，具有相当的灵活性和伸缩性。如果其他部门的人员在工作中遇到的困难，可以及时向财务部门进行反映，由财务部门将进行执行，来得到有效的解决；同时定期将财务实际数据与预测数据进行相比较，找出其中的差距，分析其原因，做到心中有数，使得财务预算得到很好的控制。第四，对酒店的内部监督应该包括日常监督和专项监督，二者应该有效地结合起来，对酒店的各项收入和成本支出的全过程都要有监督机制的存在，贯穿到酒店的整个经营活动中，形成监督和评价报告，对发现内部控制系统所存在的问题，做到及时地修改，有助于酒店的长远发展。
（四）提升内部控制的软硬件自动化设施
门店管理财务制度篇4
关键词：4S店；财务管理；问题；对策
1汽车4S店财务管理的重要性
1.1为企业提供真实、准确、完整的财务分析数据提供保障
汽车4S店财务管理，尤其是集团化管理的4S店，以严谨的财务制度为前提，以eRp系统大数据为依托，以Kpi指标为框架，从生成的各种指标数据中，运用财务分析的方法，通过横向与纵向的对标，找出实际业务中存在的短板，指导业务部门整改和提升。再好的财务分析系统和方法，如果没有真实的财务数据作为基础，分析的结果只能与实际业务相背离，会影响到整体的财务决策，而要想达到这样的管理目的，必须执行严格的财务管理制度。
1.2规范4S店各项业务流程，提高工作效率
目前eRp系统已经较为普遍地运用到集团化汽车4S店的财务管理过程当中。为了保证eRp系统有效的运行，发挥其整合、优化各部门资源的作用，真正地做到财务业务一体化，必须要求所有部门按照财务管理的各项要求，做到流程标准化，这样才能保证各项数据的真实性，完整性，从而为管理层和决策层提供实时的、有价值的数据，提高工作效率，在竞争激烈的市场环境中做到事前预判，事中管控，事后总结。而要想达到这样的管理目的，必须执行严格的财务管理制度。1.3加强财务监督，防范管理漏洞内控管理是财务管理的重要环节。汽车4S店的典型特点是投资金额大、运营成本高、投资回收慢、交易金额大、社会接触面广。因此，内控风险应当引起汽车4S店决策层和管理层的高度重视。也许一个小小的疏忽，可能会给整个4S店带来很大的意想不到的损失，而要想避免各种风险的发生，必须执行严格的财务管理制度。同时财务管理又是其他各项管理的枢纽，重要地位不言而喻。
2汽车4S店财务管理存在的问题
2.1财务管理意识不够强
第一，各部门对财务管理的要求执行不到位。虽然eRp系统已经较为普遍的运用到集团化汽车4S店的财务管理过程当中，但在实际业务中，一线的业务人员对财务管理的各项要求不够重视，甚至是抵触，给管理造成了不必要的沟通成本。更有甚者，总经理以提升顾客满意度，达成业务为理由，默许业务人员的不规范操作行为，无形中又增加了执行的难度。第二，各部门缺乏风险识别和管理的意识。在日常工作中，汽车4S店的经营者和管理者，把主要的精力放在了如何提升新车销量，增加售后产值和提高客户满意度等环节，对风险识别和管理的重视度不够，没有发挥财务管理在内部风险管理中的作用。一些经营者和管理者，极端片面地理解为，财务管理内控工作就是一项日常的、简单的会计工作，只与财务人员有直接关系，甚至还抱怨很多业务需要繁琐的财务流程、手续，对这些流程十分厌倦。殊不知，这样的工作程序对内控工作起到非常重要的作用。曾经有某4S店因为省略了必要的财务流程，导致放在二级网点的车辆丢失，造成不必要的损失。第三，对财务管理人才不够尊重。有一些4S店的决策者和管理者对财务管理人员的定位仅限于传统的记账，报税，跑银行等工作，从来不相信财务管理可以为企业创造什么价值。因此，给财务管理人才的薪酬待遇往往低于其他管理层人员，或者低于同行业其他4S店，导致人才没有归属感而流向竞争对手，无形中削弱了企业的综合实力。
2.2财务管理专业人才匮乏
第一，汽车4S店财务从业人员水平参差不齐，好多都是刚从学校毕业的学生，实务经验欠缺，需要较长时间的培养和积累。尤其是有些自然人投资的4S店，更是把亲属安排到财务经理岗位，而这些亲属大多没有专业的财务管理知识和经验，造成外行领导内行，长此以往，势必造成沟通成本上升。同时专业的财务人员又得不到重用，发挥不了专业才能，只能造成人才流失。第二，4S店的培训和考核大多围绕着如何提升业务人员的产品知识和沟通技巧，从而提升业务量，而在提高财务人员知识和能力方面缺乏足够的重视和支持。比如，企业外部组织的有关财税方面的培训，4S店为了节约差旅费和培训费，基本上不让财务人员参加。因此，财务人员每天只能处理一些日常繁杂的事物，对日常经营活动中存在的风险问题根本无暇顾及，或者不够敏感，或者根本就没有能力识别。甚至，有些财务经理，思想固化，不思进取，知识结构停留在以前的水平上，如何能够带领财务部门将财务管理制度落实到实处呢？
2.3缺乏内外部沟通机制
第一，财务管理人员只局限于日常的财务核算，报表制作，银行税务等本职工作，很少与业务部门沟通，甚至有些财务经理连最简单的车型还搞不清楚，在财务分析的时候基本都是“拍脑门”“凭感觉”，严重脱离实际。第二，财务管理人员只局限于把收到的厂家返利入账，很少去研究厂家的商务政策，对每款车型的返利不够清楚，也不核对厂家给的返利是否正确，是否有遗漏或偏差，更不用谈如何确保返利回收最大化了。第三，财务管理人员只局限于自己的公司内部业务，很少与同行进行交流沟通，没有交流沟通就没有进步，对好的工作经验和新的财税政策不够了解，更不用说为企业节税了。尤其是目前国家给各行各业减税降费，出台了很多的税收优惠政策，如果不跟进学习，怎么能够把国家的政策红利体现到企业价值中去呢？
3汽车4S店完善财务管理的对策
3.14S店决策层和管理层应从根本上提高财务管理意识
4S店的决策层和管理层应当从意识上认识到财务管理的重要性和作用。企业利润最大化，股东财务最大化是财务管理的目标。可见，做好财务管理是4S店利润最大化的前提和保障。因此，决策层和管理层应当树立财务管理的经营理念，发挥财务管理的作用，为企业长期发展奠定理念基础。
3.2引进专业人才，重视人才队伍建设
第一，要聘请一位专业能力强，实务经验足，沟通能力强的财务负责人，并给予较高的薪酬待遇。该财务负责人可以为企业招聘选拔和培养有潜力，有能力的财务专业人才，可以加强财务团队的职业道德教育、法律法规教育和技能培训，监督财务团队学习和履行国家会计法律法规，做到遵纪守法、廉洁自律，在提高其自我约束能力的同时，使自身的技能水平也有所进步。还可以带领财务部门建立财务管理制度，财务管理流程，业绩评价体系，绩效考核体系，融资管理体系，税务管理体系等，为4S店的稳健运营做好财务管理规划。通过财务负责人，把财务部门建设成专业高效、廉洁自律的部门，为带动其他部门打下基础。第二，给予该财务负责人领导的财务团队充分的授权，要求其他管理层成员也要有财务管理思维，使各级管理者在同一个管理层面上，这样才能够实现有效地沟通。对制定的各项财务管理制度要不折不扣的执行到位。要求一线人员对财务管理流程做到充分的学习，理解，吸收并运用到实际工作中并坚决执行。在此基础上，通过财务数据采集形成的各项管理指标作为业绩评价体系的基础，以公平公开公正的原则，形成能够反映真实经营情况的评价报表，为后期的绩效考核提供参照。由于财务管理的各个体系是相互关联的，因此，要保证数据的绝对真实，这样的数据才有强大的说服力和使用价值。第三，创造良好的学习氛围，培养各管理层级的后备人才，做到管理层和管理层的后备人才对财务管理体系做到熟练掌握。再由各管理层的后备人才将财务管理体系讲解给主管级人员，并层层宣讲学习，达到每个人都有财务管理意识。同时决策层和管理层应及时了解财务管理制度在执行过程中存在的问题，及时采取应对措施，帮助一线员工排除实际工作中的困难和疑惑，确保制度实施到位。长此以往便会形成良好的管理生态，有利于企业的长期发展。
3.3建立内外部沟通机制
第一，财务管理人员要经常到销售和售后的一线进行现场观察倾听，多与一线工作人员进行沟通交流，也要与客户进行沟通和交流，以此了解相关制度和流程的执行情况，看这些制度和流程在执行环节上是否有改进和提升的空间。然后通过财务数据反映出来的业务指标，如：各种车型的销售情况，各种车型进店维修保养情况等，与真实了解到的业务情况做关联性思考，使财务分析不至于脱离实际，而是更加真实，更有参考价值。第二，财务管理人员应加强与存货部门的沟通，建立进销存动态管理系统，反映每台车的颜色，配置，库存天数，融资情况，订单情况等信息。通过连续几个月的客流、销量、库存、客户等数据的分析，可以清楚地知道，哪款车型的关注度和销量占比较高，哪款车型销售一般，可能会造成积压，为业务部门提供采购的决策依据，更有利于财务和业务的进销存管理。第三，多与厂家进行沟通和交流，建立良好的长期合作关系，使汽车4S店能够充分合理运用厂家商务政策，确保返利回收最大化，从而降低采购成本，增强市场竞争能力。厂家的商务政策关系到4S店整体的运营思路，因此应当把厂家的商务政策管理纳入到4S店财务管理体系中，建立厂家返利回收情况动态管理，做到厂家返利获得回收情况一目了然。第四，多与外部其他4S店沟通交流。同一个行业的各个4S店面临的市场环境大致相同，每家店的决策层和管理层在运营管理中都有各自的理念和方法，通过沟通交流，可以获得其他店的管理经验，也可以了解其他店诸如：营收规模、销售结构、进销存情况，毛利毛利率情况，税负情况等。通过横向的对比，找到经营过程中的差距，重点整改提升。
4结语
综上所述，财务管理的目标是企业利润最大化，股东财富最大化，正好契合了投资人投资运营一家汽车4S店的初衷。因此，4S店的投资人，决策者和管理者应当树立起财务管理意识，聘请有能力，有经验的财务管理人才，在4S店整体运营中长期贯彻财务管理的理念，使全体人员具备财务管理意识，充分发挥财务管理业绩评价体系，绩效考核体系的作用，调动全员积极性，把员工的目标与企业的目标有效的捆绑在一起，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]张启田.浅谈汽车4S店在资金管理方面的问题与解决策略[J].财会学习,2019(24).
[2]袁艳华.浅谈汽车4S店财务管理[J].财会学习,2019(22).
门店管理财务制度篇5
一、现代酒店财务管理机构的设置
管理的一半是检查，而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。目前，大部分酒店财务部由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应。财务总监直接分管财务部及其采购、供应；财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。这种财务机构设置的特点是：
（一）建立相应的职能机构和组织体系，充分发挥协调、调控、监督的职能
建立相应的职能机构和组织体系，可以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行。财务部设置成本控制部及成本经理，直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算。按惯例，菜单上的每一道菜，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作，每一份菜的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，有向厨师长提出预警的职责。如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而很多酒店缺少的就是这本“圣经”。
（二）采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资
1.有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，最后由财务总监决定。对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。
2.有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。
3.采购部直属财务部，除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散、互相扯皮情况的发生。
（三）设置专职的日审与夜审机构
国际酒店为了保证收入准确及时，专门设置了日间稽核员和夜间稽核员，由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收账款的及时回收。夜班审核专门在晚上10到早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入账、结账，不易跑帐漏帐，十分科学。严格的日审、夜审工作，可以完全避免不将收入入账的问题。
二、现代酒店财务管理中对资金的控制
（一）统收统支、重视现金流量的控制与管理
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，程序严谨清晰。财务部对库存现金要求必须每日盘点，并向财务总监提交每日现金流量表。现金的盘点人是由日审进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批，缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道。国内不少酒店对现金流量的管理重视程度不够，没有计划性，做不到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买，也使酒店财务管理出现了很大的纰漏。
（二）通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果
控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店服务项目多，价格差异大，收费打折也有不同的标准，结账方式呈多样化，所以，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店情况，研究制定最佳措施加以控制。
（三）转变成本控制观念，扎实认真做好成本控制工作
成本费用直接影响酒店的利润，是财务管理不容忽视的问题之一，在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，做好成本控制工作。
1.成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。
2.成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定，经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。
3.树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。
三、现代酒店财务管理中财务调控管理的重要作用
门店管理财务制度篇6
内部控制制度的设计和执行是内部控制制度建设需要考虑的两个方面,而监督机制是保证内部控制良好运行的机制,如果缺乏有效的监督,企业的管理者就不能随时了解企业的状况和存在的问题。在零售业,利润微薄已经成为众所周知的信息,即使是国际零售业巨头沃尔玛,其税后利润率也只达到3%,其他企业的利润更低,监控的缺失主要在于领导者对于内部审计不够重视,监督理念较弱,内部审计人员缺乏造成的,很多企业未设立审计机构,或者即使设立也没有发挥应有的作用。
二、改进措施
1、统一会计机构设置和会计核算
会计机构的设置方式对于企业的会计核算工作和财务控制影响重大。若门店企业受时间和空间影响较小,连锁企业在注册时应该将之注册为分支机构,同时设置统一的会计机构进行核算,会计账簿也只设置一套;若门店企业受时间和空间影响较大,那么连锁企业应该将其作为独立的机构,分别设置会计机构和会计账簿,并建立总部控制的会计系统。所以,实行总部的统一核算,对于零售门店的会计核算能够起到重要的监督和控制作用。
2、加强财务人员的控制
会计人员的质量对于企业的会计工作的效果具有重大的影响,因此,对于本市区的财会负责人应该由总部进行聘用和分配,财务人员的管理也应该由总部进行管理,而对于跨市区的连锁企业的财务负责人也应该由总部进行委派,集中管理负责人的绩效考核和薪酬分配,对于其他的财务人员也应该由总部进行选聘,但是可以不纳入总部的统一管理体系,由各分店灵活的管理,通过总部的选聘就可以提高财会人员的素质和水平,有利于财务管理工作的进行。为保证以上目标的实现,连锁企业应该建立统一的人力资源管理系统,随时了解财务人员的状况,促进其不断地更新和流动。
3、完善内部组织结构
连锁企业的规模较为庞大,因此科学合理的组织结构设计是保证企业正常运行的制度基础。组织结构的设计应该坚持权责对等、精简高效、运转协调的原则,综合考虑企业的性质、文化、行业、业务、战略等方面的因素来确定;其次,企业要明确董事会、监事会以及管理层的职责、工作流程、任职资格等方面的权利和职责;再次,对于企业的重大决策、重大事项以及人事任免等方面决策应该实行集体审批制度;最后,企业应该明确各职能部门的职责,坚持互相牵制、相互协调的原则。完善的公司治理机制是保证以上目标实现的机制,因此,完善现代企业制度,加强企业制度的完善是优化连锁企业制度设计,提高运行效率的保证。
4、完善内部审计制度,发挥内审的监督作用
内部控制制度是保证企业战略目标实现的制度保证,内部审计是企业内部控制的一个个组成部分,也是监督内部控制制度顺利执行的主要力量,是对内部控制的再控制,可以帮助企业管理者随时了解政策执行的效果和经营业务中出现的问题,为财务管理提供建设性意见。所以零售企业总部应该设置内部审计机构,定期或者不定期对各零售企业进行内部审计,主要针对各门店的财务收支、经济效益、经济责任、内部控制等进行评价和监督,通过内部审计的执行,可以随时了解各门店的整体财务状况和经营效果,还可以对门店企业规章制度的执行情况进行评价,从而对于各门店的制度问题和经营问题提出改善措施,避免各分店财务舞弊行为的发生,从而达到零售企业总部对各分店的财务控制。
5、加强全面预算管理制度
全面预算制度也是实现总店统一控制的一种方式。连锁总店可以通过总预算和分预算来明确各门店的职责和权利,把企业的总体财务目标分配到各个门店,实现对分店的有效控制。预算的编制是一个系统的过程,既要考虑到总店的目标,还要分析各分店的实际情况,采取自上而下和自下而上相结合的方式,积极听取各分店部门的意见进行编制,同时注重重要性原则。预算编制完成后,可能会和企业的实际情况存在一定的偏差,为了确保预算的有效执行,连锁总部和分店之间应该保持良好的沟通和交流,信息反馈系统是企业实现跟踪监控的保证,可以对实际值和预算值的差异进行全面分析,以检查预算的执行情况。全面预算管理是一种时时的动态管理方式,可以实现预算的事前、事中和事后控制,就有较强的实践意义。
6、完善信息系统和网络化建设
信息技术的发展为连锁零售企业的统一管理提供了更大的可能和便利,总部和各门店之间可以通过网络平台实现快速的沟通。所以连锁企业可以使用总部控制的财务软件,随时了解和监控各门店的财务情况,选择在必要时进行干预;其次,总部可以使用办公自动化系统实现对门店财务票据的审批,然后再由各门店进行独立核算,这样可以及时发现不合理、不合法的票据,并追究相关责任人的责任;最后,企业还可以利用互联网对交易进行集中管理,下属门店的交易信息可以通过服务器即时传输到总店,总部就可以对相关财务数据将进行处理,这样门店的数据可以在总部实现统一的核算,保证了财务信息的质量,实现了统一管理。
7、加强资金管理
门店管理财务制度篇7
一、建立、健全适合连锁商业企业发展的财务控制系统
1．建立、健全统一的财务核算制度
商业集团在执行国家颁布的《企业财务制度》和《企业财务通则》前提下，必须制定与本公司实际情况相适应且非常具体的内部财务制度，保证本公司下属所有经营部门的核算口径一致。零售企业的核算可以说是比较烦琐的，其特点是单据处理工作量大、负债经营、权责发生制原则执行困难、核算科目及项目非常明细等，因此总部需要对公司收入、成本、费用项目中可能发生的相应业务做出统一的规定，让每位负责财务核算的会计人员按总部规定的方法进行收入、成本、费用明细核算，保证整个集团公司内各核算单位的核算口径一致。这些同一口径的数据也是集团总部对各个业绩和非业绩部门的经营和管理成果进行横向和纵向对比分析的基础。
2．建立、健全内部考核和评价管理体系
现代企业一般在每年年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，公司总部财务、计划部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿。这里的操作模式一般是：收入类指标和不可控费用(如折旧、开办费、租金)作为固定预算的形式下达，可控费用(如物耗、包装费、损耗等)采用与销售收入挂钩的费用率来进行弹性预算，半可控费用(如事业性收费、招待费等)作为分阶段性的管理指标来下达，各项财务指标根据各个门店的具体情况(门店竞争、位置、面积、增长潜力等)，逐步分解到各个门店及其他业绩部门，最后报总经理审批通过后下达执行。
这里强调一点：即整个预算制定过程受人的主观判断影响较多，在实际执行过程中，有可能出现预算与实际相差甚远的情况，例如年中某门店附近新开了一家竞争门店，则该门店一般会组织多场大型而很有力度的促销活动来打压对手，这样，该门店的广告促销费用将远超过其预算。这种情况下，我们一般采用“权限管理”的方法处理。所谓“权限管理”就是在预算基础上，对于投资项目、预算外的费用开支、资产购置、意外事件处置等不可预计的费用设置审批管理权限，在总部或片区单列计划支出，不作为考核门店业绩的依据，以确保在外界条件变化情况下，整个财务预算体系仍然可以正常执行。
财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点是落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况及时查找原因，提出解决问题的方法，严格落实总部制定财务预算考核的经济责任制。
同时，我们强调：恰当的能力评价方法对各门店或部门第一责任人的能力评判也是很重要的，公司总部固然要按制定的预算考核方案执行，但对一个店长或部门主管的评价不能一概以预算的完成率来确定，还必须制定一系列的管理指标来进行评价，例如与去年同期业绩对比、门店今后业绩增长趋势、顾客服务、库存周转率、卖场布置、团队建设、后备人才培养、外部环境关系协调等等一系列量化的指标来综合评判一个主管的工作、经营能力。
3．建立、健全适合本公司的内部财务控制体系
这里我们建议企业应该推行标准化管理，首先在集团公司已建立和健全企业规章制度的基础上，侧重两个方面的管理：一是岗位责任要求清晰，要明确规定各个岗位的工作内容、职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系；二是操作流程要规范化，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程，明确审批权限。而在制定岗位职责和操作流程时，必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪等情况挂钩，保证经济业务正常安全运行。第三是建立内部审计管理制度。由于集团公司下属的门店众多，故各分支机构的核算方法、流程的执行是否到位，必须由集团公司内部审计部门进行日常管理、抽查、专项审计、半年度和年度效益审计等措施来考核。通过对财务人员的监管，保证集团公司财务达到标准化，保证集团公司核算体系和流程得到强有力的执行。
这里我们还要强调“重要项目报告制度”的执行问题，这里的“重要项目”主要是指大额费用开支，报告的目的在于控制。因为各门店都是独立核算单位，为加强对其管理，集团应规定凡在预算外的大额开支一律报总部审批；预算内凡属于总部监控的费用如媒体广告费、大额维修费、大型促销费、耗材等，根据公司《费用管理办法》中规定的程序上报，经总部同意后列支或通过统一招标方式采购并配送；大额维修和固定资产购入需通过内部审计后方可支付款项。
二、建立资金集中收付管理制度
1．总部统一调剂使用与授权使用相结合
各门店资金由总部统一筹措、集中管理、统一调剂使用。门店采购鲜活商品和其他保管期短的商品，需提前向总部申请备用金，经总部同意后，由总部直接调拨到门店的备用金账户，采用现金方式支付给供应商，其他在本地采购的货款和费用，由财务部门在网上银行提交支付单据，由总部审核后支付，其他情况未经总部同意不能动用银行存款；门店的营业款，无特殊情况下，必须按时存入指定的收款账户，未经总部批准不得擅自动用。
2．建立不同层次的货款结算流程
由于连锁商业属于高负债经营行业，企业应该根据自身的经济实力和供应商的承受能力，在不影响商品采购和公司信誉的前提下，设计一套切实可行的结算政策，结算时间要尽可能的延长，财务部门收到供应商税票后需要一定时间进行复核和资金调剂，以保证供应商的货款能够在约定时间内支付，在供应商面前确立公司良好的财务信用及商业信誉。
3．建立内部网上银行制度
大型企业集团应该考虑开发内部网上银行系统，由各门店财务在内部网上银行提交付款单据，由内部银行自动将各地区提交的付款单据汇总成一笔并生成商业银行的付款单据文本，
再导入商业银行的网上银行支付。这样既可减少资金在各地分散沉淀，又可以节约大量的汇款手续费。
4．集团公司做好资金理财业务
商业销售最大的特点是货币资金流量大，货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁门店发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加。门店应该在总部指定的银行办理户头、账号，实行收支两条线管理，门店每日必须将销售货款全额存入指定银行，不得坐支营业款，同时，总部每日通过总部销售系统及网上银行了解门店资金情况，通过网上银行采用主动收款方式，将各门店账户多余的资金实时划回总部，这样总部就有一笔可观的流动资金在总部账户里周转，通过银行理财专家进行专业的理财业务组合：(1)资金余额超过库存限额，就自动偿还贷款，资金不足时，随时在银行办理信用额度内的贷款支持；(2)与银行签订在一定额度内按通知存款计息的协议，普通存款账户上的资金一般是按活期存款计息的，而通知存款利息比活期存款利息率高一倍以上；(3)向供应商支付货款要多元化发展，鼓励供应商使用银行或商业承兑汇票方式结算；(4)向优质、信誉好的供应商提供资金服务。对于在本公司有足够货款的供应商，保证公司利益不受损失的前提下，采用为供应商提供贷款担保、借款、提前结算等方法收取服务费，为供应商解决资金短缺的困扰，实现与供应商双赢的结果；(5)与银行谈判减免费用，如门店与总部之间资金调拨手续费、异地取款和付款手续费的优惠等。
三、对重点合作品牌商品的管理
优质商品是连锁商业经营的灵魂，是获取利润的主要手段，商业行业有一个不成文的“二八原则”，即20％的商品产生80％的销售收入及利润，因此财务部门有必要介入重点合作品牌的管理工作中。这里的重点合作品牌并不仅仅是指驰名品牌或非常畅销的品牌，而且还包括与本企业签订重点合作(或称战略合作)协议且合作条件优于其他商业企业的品牌。财务部门通过收取的各项费用、销售毛利额等数据来综合分析该品牌的销售业绩及绩效，对各重点品牌做出客观的评价，以便做出增加或淘汰的决策。
四、建立计算机财务分析和管理系统
1推行会计电算化联网管理
目前的商业企业不再是孤立的、单一的卖场，而是一种以集约、连续、跨地域经营为特色的卖场。在商业集团达到一定规模后，必须购置远程网络版财务软件，并由财务软件公司提供相应技术参数，保证各门店poS零售业务系统与财务软件进行对接，poS零售系统的各项数据能够导入到财务系统。门店财务数据保存在总部，随时可以查看。检查的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在检查中发现问题及时提出改进意见，从而提高管理效率，增强会计管理的广度和深度；为公司所有门店提供统一的账务系统和核算模式，为企业实现全国连锁在财务管理上提供技术保障。
2．建立财务信息互换中心(财务miS系统)
对财务部门内部而言，由于连锁门店量多面散，总部经常有很多信息需要及时通知门店；同时，门店也有许多信息需要反馈给总部。因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务miS系统是很有必要的。在这个miS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流，或者通过“明视通”可视电话召开财务例会，这对于解决连锁企业内部往来业务的核销，解决相互之间的账务问题很有帮助。
对外而言，这样的一个miS系统，拥有对外的接口，通过权限的控制，让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字，以便他们可以在第一时间了解情况和做出决策，同时将他们的要求及时反馈到财务部，让财务部能迅速提供资料或做出账务处理。
3．建立费用资金电子审核系统
由于实务中连锁商业门店存在地域的分散性和总部资金集中管理的特性，在门店需要用款时，由于离总部太远或总部有权签字者外出，经常会影响审批的工作效率，同时也不利于总部财务的资金预算安排。利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。审批人无论在何时何地均可以登陆系统，采用电子签名方式，审批通过即可把相应的“单证”流向财务部，财务部根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。
五、加强门店绩效管理，做好财务决策和建议
对经营绩效好的门店，在除了门店码头、竞争环境等客观因素外，财务部门应就其内部管理方面的优秀经验和技巧做出深层次的财务分析，向集团内各门店进行经验推广，以提升其他门店经营业绩。
对经营业绩较差的门店，应及时深入到门店去调查核实，除经营中出现的物流、商品组织、设备老化、位置等原因外，应专门分析费用超支的原因，站在财务管理的角度寻找出可能降低可控费用空间的方法，做出客观的分析和建议，对于确因地理位置不佳，综合毛利额比变动费用还要少的门店，应综合相应情况，向公司决策层提出放弃该门店经营的建议。
商业企业带有典型的劳动密集型企业特点，它既可以有效帮助政府缓解就业压力，又能为消费者提供一站式购买价格低廉、质量可靠的优质商品服务；同时，还为当地财政收入提供重
门店管理财务制度篇8
【关键词】酒店财务管理成本控制
酒店行业像其他企业一样,一切经营活动的目的都是为了盈利。因此,从收益与成本角度考虑,酒店在财务管理中,除最大限度增加收入外,成本控制就显得非常重要。成本控制从事前预测分析、事中控制到事后监督评价,涉及酒店经营管理全过程。成本预算不仅仅是限制费用开支的手段,更是提高酒店经济效益的有效措施。
一、酒店成本控制的概念
(一)酒店成本控制的意义
酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本控制就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。
在酒店经营中,随着超额利润的消失,酒店业进入微利时代,尤其是在2008年金融危机爆发之后,从金融界一路波及到实业界,酒店业作为与金融实体关系密切的产业,也深受影响。不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支,使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了经济的寒冬。因此,加强酒店成本控制管理,势在必行。
(二)酒店成本控制内容、方法
酒店成本一般包括:客房成本、餐饮成本和工程成本;按照原材料进入酒店的先后又分为采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具体内容也就涵盖以上几个方面。
采购作为酒店经营管理的第一环,成本管理首先要从源头上即采购环节进行控制,采购成本控制要做到货比三家,使得供货商形成有效的竞争机制,这样也可有效降低采购成本和储存成本。降低采购成本环节涉及到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量的问题,从成本管理角度看,关键是采购时间和数量的问题。大批量采购时,价格较便宜,但库存量加大,导致库存成本增大。微量采购虽然可以节约库存成本,但又会增大原料购买次数和购买过程中的成本,使得采购成本与库存成本负相关,此消彼长。因此,必须权衡利弊,使库存成本与采购成本达到最低。
其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加强厨房成本控制。厨房作为餐饮业的核心,直接决定了酒店的兴衰,所以酒店管理中应格外重视厨房成本。
二、当前酒店成本控制中存在的不足之处
(一)财务管理在成本控制中的地位不突出,机构设置不合理
当前,大多数酒店不设财务总监,有的虽然设了财务总监,却不属于酒店的领导班子成员,只是作为部门经理,这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系,无法有效控制各部门支出。另外,酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或财务部)管理,财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应,这样根本起不到控制和监督的作用。
(二)缺乏完善、严谨的成本控制体系
成本控制从酒店管理部门的部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程来看,目前国内很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系,而经营的中间环节也往往存在一定的漏洞,例如酒店日常工程维修用料,对其缺乏监督和控制,用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。
(三)没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算
成本管理粗放,很多酒店几乎不制定成本预算指标,也不下达消耗定额,或者制定的成本预算指标很笼统,没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等,更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
(四)设备陈旧老化,能源消耗大
有部分酒店,建店时间长,设备非常落后,能源利用率很低,有的设备已经超过使用年限,经常会发生故障,且能源消耗大、设备维修费高,成为成本的大额支出项目。
三、酒店加强成本控制的有效对策
(一)制定严格的工作程序、制度和标准
在加强成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先,要理顺生产流程,厨房的生产流程包括加工、配置和烹饪三方面。其次,建立生产标准,对生产质量和产品制作规格进行数量化,并用于指导生产的全过程,随时消除一切操作性误差,确保食品质量达到优良品质,使之在督导时有标准可依,达到控制管理的效能。再次,在标准制定后,必须对厨房各流程进行监控,保证制作过程中各环节能达标;严格要求厨师按标准规范操作,用定厨定炉定时的办法来控制,统计出菜的速度数量和质量。最后,制定控制办法来确保整个控制过程的有效性,当前酒店管理中一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法等3种方法。
(二)加强财务管理,建立科学的财务核算控制体系
为便于酒店采购成本的控制,了解市场行情,及时调控餐饮成本率,今后的发展中应该将采购纳入财务部,并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员,参与酒店的管理和决策,使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系,组织和参与酒店的日常经营管理,统一进行控制和调动,这样有利于节约人力、物力、财力,加速资金的周转,加强成本控制,充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员,库房又分别设置食品库管员,饮料、烟酒库管员,物料用品库管员,并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责,这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制;财务部又由财务总监直接分管,这样便于财务总监及时了解市场行情,降低酒店的经营成本,及时调整采购的品种及其比重,防止滥用资金和积压物资。
(三)制定成本预算,建立完善的成本考核分析制度
成本预算是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标,并且按此严格考核,成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时,要坚持完整性、针对性和合理性的原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点,在可控的范围内,给出相应的成本预算指标。并在月底召开成本分析会,由财务、劳资、质检三部门参加,对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核,对与成本预算差异较大的项目进行详细分析,找出其中的原因,以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。
(四)强化内部控制,加大监督检查力度
1.加大对采购成本的控制力度。物料采购是酒店资金循环的第一环节,也是最关键一步,采购成本控制的好坏对酒店来说至关重要。首先应建立采购管理制度,规定物料采购的申请人、授权人的权限,物料采购的流程,相关部门的责任和关系,采购的方式、报价和价格审批等。
2.加大加工成本的控制力度。加工成本(餐饮成本)是酒店最大的变动成本部分,它直接影响着酒店的利润。加工成本控制并非无限制地降低餐饮成本率,而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗,将餐饮成本率控制在45%～48%之间。按惯例,餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单。财务部设立专职的餐饮核算员,每日对餐饮成本进行核算、监督、检查,及时掌握情况,反馈信息。月底考核时,将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。
3.加大对能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早,设备相对落后又陈旧老化,能源消耗占到营业额的20%以上,远远高于同类酒店的能耗标准(10%)。这几年,为节约能源,x酒店专门成立了节能领导小组,由财务总监与分管工程的副总牵头,加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表,将责任落实到人,每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查,找出能够节能的其他具体措施。
4.加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多,如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等,设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出,因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。
主要参考文献:
[1]聂晓伟,李敏.浅析酒店的成本控制.商业经济.2009(5):97-98.
[2]王振英,周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009(6):34-35.
门店管理财务制度篇9
财务部作为酒店的核心部门之一，肩负着对成本的计划控制、各部门的费用支出、以及对销售工作的配合与总结等工作任务，在领导的监督下财务部各工作人员应合理的调节各项费用的支出，保证财务物资的安全;服务于公司、服务于员工、服务于客户,以促进公司开拓市场、增收节支，从而谋取利润最大化,以最优的人力配置谋取最大的经济效益。下面是小编整理的酒店财务年度工作计划范文，希望对大家有所帮助!
酒店财务年度工作计划范文(一)一、抓好员工培训工作，努力使每位员工在业务上、在职业道德上有更大、更新的提高，主要方法是：
1、认真组织本部门员工积极参加酒店各阶段的主题培训，积极参与其他部门的培训和学习。
2、组织好每周一下午后台财务人员的集中学习和每月至少一次的收银员集中学习，学业务，学政策，使财务人员工作计划落实具体，并在学习中总结成绩，找差距。
3、开展技能比武，今年我们将开展珠算比赛、收银结帐速度比赛、点钞比赛、普通话比赛等一系列技能比武。
二、做好日常财务基础工作，确保酒店经营工作正常运转，我们的主要工作任务是：
1、搞好资金的收集和运用，确保资金安全完整。
重点抓外结、抓清欠，加速资金回笼，_确保外结资金回笼率为95%以上。
2、严格遵守会计制度，严格按《会计法》进行核算，严格做好收银稽核工作。
按月及时编制好各类报表，搞好月度分析。
4、主动做好各部门间的协调工作，做到遇事有商量，有事不推诿。
5、积极搞好与财政、税务、银行等职能部门的关系，力争他们对酒店的最大支持。
三、加强财务管理，力争在成本费用管理上有新的突破，主要措施有：
1、在酒店财务工作计划中更严明一条：严肃财经纪律，坚持一支笔审批制度，加强成本费用控制，不断完善各项管理制度，做到大支出有计划，小开支有控制。
2、在尽量满足经营需求的情况下，降低整个酒店的存货量。
目前，酒店存货达__万元之高，其中有近二十多万元是酒店开业以来的积压工程配件和供货商赠送的酒水，针对这一现状，我们从四个方面着手。第一，我们认真进行物品清理、分类，在半年内与工程部、采购部一起，采取充分利用或退货或变价处理的方式，共同处理好仓库的积压。第二，我们根据酒店的经营需要，测算库存物资的最低库存限额，让我们的仓管人员有规可循。第三，我们的仓管人员在日常工作中一定做到勤清理、勤申报，严格控制，确保酒店存货最低限额存量。第四，我们严格遵守和完善货物出入库手续和仓储保管制度。每月月末对畅销商品和滞销商品有书面说明，认真分析，提出合理建议。总之为减少资金占用，为减少利息支出，为保障前台经营的需要做新我们的仓管工作。
3、我们及时掌握整个酒店的成本费用情况，对各部门原料及物料等耗用情况定期进行分析。
今年着重做好餐饮部的毛利率、客房部的物耗、工程部的工程配件耗用的重点分析和专项分析，并将分析情况及时反馈到各部门及价格委员会，为酒店价格委员会提供真实的成本分析和价格信息，从而及时调整进货价格，减少成本费用支出，为酒店整个物耗成本下降_%及时提供准确、真实的财务依据和分析资料。
酒店财务年度工作计划范文(二)财务计划是财务预测所确定的经营目标的系统化和具体化，又是控制财务收支活动、分析经营成果的依据。财务计划工作的本身就是运用科学的技术手段和数学方法，对目标进行综合平衡，制定主要计划指标，拟订增产节约措施，协调各项计划指标。它是落实酒店奋斗目标和保证措施的必要环节。
酒店编制的财务计划主要包括：筹资计划、固定资产增减和折旧汁划、流动资产及其周转计划、成本费用计划、利润及利润分配计划、对外投资计划等。每项计划均由许多财务指标构成，财务计划指标是计划期各项财务活动的奋斗目标，为了实现这些目标，财务计划还必须列出保证计划完成的主要经营管理措施。
编制财务计划要做好以下工作。
(一)分析主客观原因，全面安排计划指标
审视当年的经营情况，分析整个经营条件和目前的竞争形势等与所确定的经营目标有关的各种因素，按照酒店总体经济效益的原则，制定出主要的计划指标。
(二)协调人力、物力、财力，落实增产节约措施
要合理安排人力、物力、财力，使之与经营目标的要求相适应;在财力平衡方面，要组织资金运用同资金来源的平衡、财务支出同财务收入的平衡等。还要努力挖掘酒店内部潜力，从提高经济效益出发，对酒店各部门经营活动提出要求，制定出各部门的增产节约措施，制定和修订各项定额，以保证计划指标的落实。
(三)编制计划表格，协调各项计划指标
以经营目标为核心，以平均先进定额为基础，计算酒店计划期内资金占用、成本、费用、利润等各项计划指标，编制出财务计划表，并检查、核对各项有关计划指标是否密切衔接、协调平衡。
酒店财务年度工作计划范文(三)一、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育。
首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。
二、加强规范现金管理，做好日常核算
1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。
2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系.
3、做好正常出纳核算工作。
按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。
4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。
5、完成领导临时交办的其他工作。
三、个人见意措施要求财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。
总之在2__年里，我会借改革契机，继续加大现金管理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成2__年工作计划的各项任务，以最大限度地回报于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。
酒店财务年度工作计划范文(四)酒店简介：__大酒店是一家文化型酒店，在经营上打造一流文化型酒店。在餐饮形式上讲究：地方特色或民族性风味特色，所以在餐饮产品品种数量上，相应比较多。这样就决定了酒店在食品原料上的成本投入，相应的增多。所以在餐饮成本控管方面，必须注意到食品原料市场供应情况及厨房在加工情况。以便于更好的对产品价格跟踪管理，随时对产品的毛利进行控制。做出毛利预警机制，以保证酒店的利益。刚到财务，一切都从零开始。作为成本控管，本岗位的工作责任就是：发现问题，然后用具体的数字或文字说明问题。解决关于成本方面的问题，不定时地对酒店的菜品价格进行核算。是否销售价格过低，或成本过高等问题。以便于及时发现问题，如有发现及时记录下来。并且用书面形式表达出来，以作书面性汇报。好及时的反应情况，保证酒店利益不受损失，将酒店的2010年财务工作计划如下：
1、了解厨房所使用原材料的涨发率及净料率，同时了解原材料在厨房的使用情况。
做好购进原料的质量验收与督促工作，保证食品原料的质量。
2、不定时的，对厨房食品原料使用情况进行调查。
并抽查干货原材料的净料率或涨发率，做到算得出，管得住。以防由于厨?ahref='//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/'target='_blank'>咳嗽奔际醪煌斐墒称吩某銎仿使停跋炀频甑睦妗?/p>3、做好日常酒店菜品价格巡查工作，发现菜品价格问题及时做出书面汇报，并计算出毛利率!以保证餐饮产品的毛利率不低于50%
在__酒店财务，工作的这段时间里。刚开始工作比较上进，并且能快速的发现问题并反应问题，同时做出书面性的工作汇报。并且也解决了一些实际问题。但是到最近半个月来，由于年终盘点，年货问题，而没分清主次，同时没有做好时间安排。造成成本控管工作不及时，反应不到位。书面性汇报也没有做，同时做了好多无用功，造成大量工作时间的浪费。在工作当中，由于自己的刚刚踏入财务，对工作数据的保密意识不强，所以后我将三思而后行。在工作认真考虑后再去做，把工作时间安排好，以免做太多的无用功。在工作当中应做到，工作效率的最大化以防止效率过低!工作问题主要存在：没有分清工作重点，没有理顺工作环节。而造成以上问题的发生，为防止以上问题从复发生，做出下一步工作计划如下：
迎新年，2010年工作计划如下：
1、安排好工作时间，做好日常工作。
根据每天的工作情制定工作计划，以防为找事情做而找事的事情发生。
2、一周一书面汇报，做到不漏报不瞒报。
并且对汇报内容就行详细数据分析，以便于更好的为下一步工作打好基础。同时留底以便于备忘，为以后的工作开展作好准备。
3、对厨房原料有针对性地盘点，特别是海鲜干货制品，做到一周一盘点，并且生成表格。
对于一般原料注意其使用情况，发现问题及时上报。并且做出相应的答复，以保证原料的正常使用。对每天的工作做出小结，并留待好第二天工作的衔接。
4、针对原料的购进与售出，存在若干品种可以论件计算，也就是整进整出。
在整进整出的原料品种方面，准备制订出每日售卖盘存表。以便于更准确地了解厨房的成本及其损耗。
酒店财务年度工作计划范文(五)面对金融风暴的无情侵袭，我们酒店在财务状况上受到小小的影响。为改善这一现状，__年便成了__大酒店企业改制的关键一年，在这一关键时刻，酒店领导班子居安思危，团结进取，开拓创新，提出创建“情满__，舒适家园”的品牌战略，为酒店的发展和经济效益的提高打开了新的突破口。为了积极响应这一号召，增强企业的竞争力，不断提高企业的经济效益，充分发挥财务部“管家理财”的作用，详细列出了__年酒店财务部工作计划，我们一定做好、做细、做新以下工作：
一、抓好员工培训工作，努力使每位员工在业务上、在职业道德上有更大、更新的提高，主要方法是：
1、认真组织本部门员工积极参加酒店各阶段的主题培训，积极参与其他部门的培训和学习。
2、组织好每周一下午后台财务人员的集中学习和每月至少一次的收银员集中学习，学业务，学政策，使财务人员工作计划落实具体，并在学习中总结成绩，找差距。
3、开展技能比武，今年我们将开展珠算比赛、收银结帐速度比赛、点钞比赛、普通话比赛等一系列技能比武。
二、做好日常财务基础工作，确保酒店经营工作正常运转，我们的主要工作任务是：
1、搞好资金的收集和运用，确保资金安全完整。
重点抓外结、抓清欠，加速资金回笼，确保外结资金回笼率为95%以上。
2、严格遵守会计制度，严格按《会计法》进行核算，严格做好收银稽核工作。
门店管理财务制度篇10
关键词：全面预算管理；酒店经营管理
一、酒店全面预算管理的意义和作用
（一）有利于实现酒店价值最大化
酒店通过全面预算管理将酒店整体目标和各职能部门目标，酒店战略、长短期目标及年度计划进行了有效协调整合，酒店实施预算管理，有利于实现酒店战略，并为实现酒店价值最大化目标提供了合理保证。
（二）明确决策标准和方向
全面预算管理为酒店管理者制定决策指明了方向、确定了标准。酒店通过编制全面预算，可以将酒店战略规划和经营目标进一步分解到酒店各个部门，进而形成各部门的工作目标和行动计划。各部门经过努力实现了各自的工作目标和行动计划，将有利于酒店整体规划和目标的实现。
（三）协调酒店各部门之间的关系
酒店通过编制全面预算，能够加强各部门的联系和沟通，也能促进酒店各部门明确各自目标，从而更好地协调酒店各部门的行动。
（四）有效地监督和控制，降低经营风险
酒店编制预算就要设立预算目标，预算目标就是酒店的绩效目标。酒店管理者可以将酒店的实际目标完成状况与事先设定的预算目标进行比较，及时发现经营中存在的问题和风险，采取相应措施，做出适当调整，以便酒店降低经营风险，更好地促进企业价值的增长。
（五）实现对酒店员工的考核激励
酒店全面预算管理具有考核与评价的功能。酒店全面预算为酒店员工的绩效评价提供了标准、工具或指南。通过将特定期间的实际结果与预算目标或标准进行比较，酒店企业可以评估管理者和员工的绩效，并根据绩效结果，采用多种方式奖励、激励员工，从而提高酒店员工工作的积极性。
二、酒店全面预算管理中存在的问题
（一）未建立预算管理组织体系
部分酒店没有认识到全面预算管理的重要性，未设置预算管理部门，通常只是由财务部门兼职预算管理工作，而并未将其他部门纳入预算管理体系。忽视了酒店其他部门在全面预算管理中的主观能动性，导致制定的预算目标与酒店实际经营状况脱节，预算执行易出现问题和偏差，预算目标难以实现,各职能部门和员工参与预算管理的积极性不高。
（二）预算目标设定不合理
实施全面预算管理的首要环节是编制全面预算，而编制全面预算的首要工作就是确定预算目标。预算目标的设定是否科学、合理，决定着酒店全面预算管理工作的实施效果。许多酒店企业在设定预算目标时，只是简单的由财务部门直接在上一年度的相关财务数据基础上进行一定幅度的上浮，即作为全新的预算目标，既不考虑酒店所处发展阶段及实际经营情况，也不考虑预期内重大事项等外部环境的影响。这样设定的预算目标缺乏科学性，不具有说服力，会导致酒店资源浪费、发展战略难以实现。
（三）预算的编制方法不科学
全面预算管理的内容包括业务预算、财务预算和专项预算。预算内容不同，采用的预算编制方法也应有所不同。在实际工作中，酒店对所有的预算内容，通常只采用固定预算法，仅凭编制人员的工作经验和上一年度财务数据编制预算，不考虑内外部因素的变化，大大降低了预算编制的灵活性和科学性，造成预算编制内容与酒店运营状况脱节，使全面预算管理缺乏可靠的执行依据。
（四）预算执行不力、控制不严
部分酒店在预算执行过程中缺乏刚性；未充分收集财务、业务、市场等各方面信息资料；未综合运用对比、对标、结构及因素等预算分析方法，对酒店预算执行实际完成情况与设定的预算目标进行对比分析；未根据差异的大小和性质，采取相应的改进措施；酒店未将预算细分为月度和季度预算，未对预算的执行情况进行实时跟踪、严格监控，以至于不能确保年度预算目标的实现。预算批准下达后，不能保持预算的稳定性，预算调整比较随意，造成预算管理流于形式。
（五）对预算结果未实施绩效管理
部分酒店对各部门、各层级的预算完成情况未进行考核与评价，或是考核评价结果不能做到公平合理；未将预算目标的考核评价结果纳入酒店员工的绩效奖惩范畴，不能做到奖惩分明，严重挫伤了酒店员工的工作积极性，影响酒店下期预算管理工作的开展。
三、预算管理中存在问题的改进措施
（一）完善酒店全面预算管理组织体系
酒店应建立完善的全面预算管理体系。酒店可以根据自身行业特点、经营规模和组织架构等因素设置全面预算管理组织体系。全面预算管理组织体系通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构组成。其中酒店的决策机构主要由酒店负责人、财务负责人和主要职能部门负责人组成，主要职责是制定预算管理制度，拟定预算目标，对预算执行情况进行考核等；工作机构一般设在财务部门，由财务负责人及财务、人力资源、销售等部门负责人组成，职责是拟订预算管理制度、目标分解方案，跟踪、监控并汇总、分析预算执行情况等；执行单位是指各职能部门，职责是提供编制预算基础资料，编制和上报本部门预算等。酒店应明确各组织机构的职责权限、授权审批程序和工作协调机制，充分发挥各职能部门及员工参与预算管理的积极性。
（二）科学制定各层级的预算管理目标
酒店的战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，预算目标是战略规划和经营目标的具体化、详细化，预算目标不能偏离战略规划和经营目标，应将战略管理的目标贯穿预算管理的始终。预算目标要以市场预测为基础，既要考虑酒店自身的资源状况、生产能力等客观情况，也要考虑国内外经济变化、行业市场环境变化及竞争对手状况等因素。预算目标应当是各层级部门通过努力能实现的目标。此外，制定预算目标时，还要认清酒店在整个行业的地位、所处发展阶段及未来发展趋势。为了保证预算目标设定的科学合理，预算管理部门和相关财务人员要充分获取酒店各项经营业务的财务信息及经营信息，综合运用财务指标和非财务指标，充分了解各部门经营业务的发展状况和未来发展目标，保证目标的制定符合各部门的经营业务实际情况。
（三）应用先进的预算编制方法
酒店常见的预算编制方法有滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等。酒店应本着遵循经济活动规律，充分考虑酒店自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，综合运用预算编制方法。酒店在确定预算编制方法时还要考虑不同的预算内容采用不同的编制方法，以提高预算编制的准确性和合理性。对于数额较为稳定的预算项目，可以采用固定预算法编制预算；对于销售收入的预算，应根据酒店业务现状及发展趋势结合一定的外部环境，采用增量预算法进行编制；对于间接费用和零星费用，应考虑业务实际需求，采用零基预算法进行编制。酒店应使较低组织层级与较高组织层级的预算参与者反复沟通、修改，通过严格而公正的预算审批形成最终预算。
（四）严格预算执行
预算执行包括预算控制及预算调整。酒店应将预算目标层层分解至各职能部门。销售部、餐饮部等具备收益任务的部门除了要落实收入分解指标外，还应落实成本费用分解指标及当期利润指标；其他职能部门主要落实成本费用分解指标。各部门再将各自分解指标进一步落实到所辖各岗位和员工。预算分解应本着责、权、利相匹配的原则进行。酒店应通过信息系统、会议、报告等多种形式，监督预算执行情况。按月度、季度召开预算执行分析会议，找出差异和不足、根据搜集的信息，分析产生差异原因，积极采取应对、改进措施，以确保年度预算目标的完成。酒店预算控制要突出管理重点，对于关键性指标要实时跟踪，科学预测其发展趋势，提高事前控制能力。预算控制过程中还要本着刚性控制与柔性控制相结合的原则，对于一些重大项目应采取刚性控制，对于日常经营相关的业务，可采用警示、质疑等方式提醒相关人员。酒店年度预算批准后，原则上不做调整，但确有导致预算编制的基本假设发生重大变化时，应及时进行预算调整。