成绩管理系统设计思路篇1
关键词：工程设计企业；绩效管理；平衡计分卡
中图分类号：F272文献标识码：a文章编号：1007-9599(2011)12-0000-01
engineeringDesignenterpriseperformancemanagementSystemBasedonBSC
CaiXi1,2
(1.ChongqingRadioandtVUniversity,Chongqing400052,China;2.ChongqingtechnologyandBusinessinstitute,Chongqing400052,China)
abstract:inthistheoretical,adetaileddescriptionaboutsomeoutstandingproblemsofperformancemanagementinengineeringdesignenterprisebepresent.Bythoseproblems,anewthinkingaboutperformancemanagementwhichisbasedonBalancedScorecardbeenproposed.performancemanagementsystembasedonBSCbebuildbasedontheworkingfeatureofengineeringdesignenterprise.afterthis,performanceevaluationmethodbedetaileddescribe.Byusingguaranteesystem,thefinalmanagementsystemisbuild.
Keywords:engineeringdesignenterprise;performancemanagement;BSC
我国工程设计企业绩效管理普遍沿用计划经济体制下传统人事管理方法，存在的主要问题主要有：以财务指标为中心进行绩效评价，无法全面反应企业经营绩效；在绩效评价指标的设计上，对职位绩效指标的设定，没与企业战略目标统一起来，职位绩效指标不能支持企业战略目标；在绩效评价方面，没对绩效目标进行量化，绩效评价难以客观真实。导致企业核心竞争力的培育出现断层现象。因此，工程设计企业只有解决“基于组织核心竞争能力培育的导向，结合按项目运作的特征，对短期性绩效和长期性绩效均衡考虑的绩效管理体系”问题[1]，才能加强人力资源管理和开发，才能培育核心竞争力并获得长久的竞争优势。
一、绩效评价指标体系的设计
工程设计企业绩效评价指标体系的设计思路如图1所示：
图1：绩效评价指标体系的设计思路
依据平衡计分卡的架构及工程设计企业的运作特点，将工程设计企业的战略目标分成财务层面；客户层面；内部运营层面；学习成长层面等四个层面：
综合上述四个层面的战略目标，得到工程设计企业的战略目标平衡计分卡，图2所示：
图2：工程设计企业战略目标平衡计分卡
二、绩效的评价方法
绩效评价过程如图3所示：
图3：绩效评价过程
三、绩效管理体系实施保障
绩效管理体系的实施首先需制定绩效管理制度。绩效管理制度的建立是绩效评价指标体系、绩效管理过程制度化、正式化的体现，是绩效管理有效落实的保障。绩效管理制度文件基本内容必须包括：绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、绩效管理实际运作规则、绩效管理制度的附则等。
其次，需要设置绩效管理组织机构。没有强有力的机构体系推动，企业的绩效管理工作只能浮在表面，难以有效落实。
有了相关的制度和机构的保障，绩效管理体系最终还是需要开发相应的软件来实现。一方面，软件系统可实现各种绩效数据的信息化及无纸化管理，可大大提高绩效数据收集的及时性、准确性和真实性；另一方面，通过绩效管理软件的运作，可最大限度地降低执行环节中人为因素对绩效结果的影响，保证绩效评估结论的可信度。
四、结语
面对目前我国工程设计企业绩效管理中存在的问题，本文对基于BSC的工程设计企业绩效管理体系进行了构建。基于该体系的系统已在某工程设计企业实施应用。在工程设计企业实施BSC具有切实的可行性，有效改善了企业在绩效管理方面存在的问题，应用效果良好。
参考文献：
成绩管理系统设计思路篇2
一、绩效管理的内涵及其完善思路
随着市场经济的持续深入发展，国有企业紧跟时代形势进行了诸多变革，表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。但在具体的操作过程中，往往由于认知等方面的因素，绩效管理工作并没有达到预期的效果，为了能有效发挥出现代绩效管理的重要作用，有必要先对绩效管理的有关理论内容有一个准确的把握。
(一)绩效管理的基本内涵
绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整(即pDCa循环)来促成目标的达成。因此，绩效管理就是指通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。而企业的目标体系分成公司、部门和员工三个层次，在目标导向下的绩效管理细分一定要注意保证企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚，以通过企业上下级之间的充分沟通和一致行动促进企业各级目标的实现。同时在绩效管理过程中，我们还必须注意考虑企业是否具备明确一致且令人鼓舞的战略，进取性强又可衡量的目标，与目标相适应的高效组织结构，透明而有效的绩效沟通和绩效评价，迅速而广泛的绩效成绩应用等要素。这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。
需要注意的是企业的绩效管理是一个系统的过程，其中任何环节的缺失、管理的失误、指标的不当和理念的错误，都可能影响到企业整体绩效的提高。管理者唯有以提高绩效为目的，从企业的整体绩效出发，正确地处理好企业绩效、部门绩效和员工绩效三者之间的关系，并在绩效管理的过程中注重细节、适时改进，才能不断提高企业绩效，使企业步入高绩效发展之路。
(二)绩效管理的完善思路
绩效管理作为一种管理思想，主要是指导企业的系统思考和持续改进。其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，它渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。
国有企业在进行绩效管理过程中，要明确绩效管理工作是一项系统工程，具有集合性、层次性和相关性等特征。首先，绩效管理系统既是企业人力资源乃至企业管理系统下的一个子系统，同时又是绩效计划、执行、评价和反馈四个子系统的集合。其次，在各个子系统下，公司绩效管理各子系统又分为公司绩效、部门绩效和个人绩效三个层次。最后就是绩效管理各环节、各层次与企业的战略、所处的内外部环境之间相互关联、相互影响。因此，企业必须在系统思想指导下完善自身的绩效管理工作，不断提高绩效管理水平。
二、当前国有企业绩效管理的现状
明确了绩效管理的内涵及其影响因素后，我们还必须注意深入分析当前国有企业绩效管理的现状，以便找出其中存在的一系列问题，在绩效管理完善思路指导下加强绩效管理系统建设。本文即以某大型燃气集团公司改制过程中的绩效管理研究为例，以期通过对该集团公司绩效管理现状调查来对当前国有企业绩效管理完善工作有所启示。
(一)某燃气集团绩效管理研究的实施背景
某燃气集团创立于1982年，2004年改制为中外合资企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，主营业务为燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配管网的投资和建设，是某市燃气供应的主导企业。该集团公司遵循“安全供气，优质服务”的经营宗旨，在“开拓、创新、高效、服务”的企业精神和“安全第一，预防为主，综合治理”的安全管理方针指导下开展生产经营管理活动，近年来发展迅速，综合实力迅速壮大，在全国燃气行业中排名前列。
随着我国市场经济的高速发展，城市化进程不断推进，国内天然气主干管道大力发展，城市燃气事业正迎来前所未有的发展机遇。该燃气集团领导为促进集团上下以全新的姿态投入到城市燃气业正在形成的市场竞争格局中，分享行业发展的成果，高瞻远瞩，提出了“两个转变”的战略目标，即液化石油气向天然气的转变和股份公司向公众上市股份公司的转变。“两个转变”战略目标的提出，对该集团公司改善股权结构，加强对企业经营管理的重视，提高企业满足市场需求、适应市场变化的能力，以及对外树立企业良好的社会形象，具有重要的指导意义。“两个转变”统一在“发展”这一核心目标下，能对企业的经营管理带来深刻而巨大的影响和改变。面对机遇和挑战，该集团公司必须调整、完善绩效管理体系，以促进“两个转变”战略目标的达成，以适应未来经营管理工作模式的转变和市场竞争的需求。
(二)国企绩效管理常见的问题
本文在研究过程中曾以问卷调查的形式对某燃气集团的绩效管理情况进行了解，通过调查发现，该公司绩效管理当前存在的问题主要有以下几个方面：
1.较低的市场竞争强度和行业发展速度客观上弱化了企业对绩效改进的意愿。某燃气集团作为某市燃气供应的主导企业，拥有某市30年管道燃气特许经营权，在这一市场环境下，燃气集团自身具有的竞争优势易使集团员工安于现状，客观上弱化了国有企业进行绩效改进进而实现公司战略和员工自我发展的内在动力。
2.国有企业的性质使公司经营者和各级管理者在工作中对资源掌控的权利受到较大限制，尤其是起决定性作用的人力资源的管理权限不足，责、权、利不平衡，基于责任承担、后果自负的激励体系无法建立。
3.不同形式的绩效管理模式与公司发展所处的阶段密切相关，在公司发展的初级阶段，规模小、任务单纯、主要解决生存等眼前问题，传统的管理模式更为适合。而在绩效管理工作改进、建立绩效管理体系过程中，容易忽视对所处的发展阶段、自身特点的分析，新建立的绩效管理模式在实践过程中仍缺乏不少基础条件。
4.绩效管理工作是一项完整的系统性工作，计划、实施、考核、反馈激励环环相扣，循环发展。而在现实工作中，公司往往没有将绩效管理的四个环节有机联系起来，将绩效考核等同于绩效管理，使绩效考核失去计划、实施环节的事实、数据的支持，陷入靠“拍脑袋”打分的尴尬局面。另一方面，因为缺乏有效的反馈、激励措施，无法将考核结果与各级员工的责任承担联系起来，公司的人力资源开发、管理工作(培训、晋升、转岗、辞退等)没有以绩效考评结果为依据，绩效考核易于流于形式。
5.绩效管理工作的目标是促进企业战略目标的达成，它与企业战略规划、组织结构、岗位职责、工作流程、信息系统建设、企业文化塑造等息息相关。而现实中公司往往简单地将绩效管理等同于绩效考核，仅仅用于对员工表现的评定，绩效管理的工作变成人力资源部一个部门的事情，而人力资源部受能力、条件的限制，将绩效考核简单化，使绩效考核有可能异化为管理层惩罚员工的一个工具。
三、“以人为本”导向下国有企业绩效管理完善的可行性建议
根据绩效管理的含义及其完善思路，本文认为，要加强国有企业绩效管理完善工作，我们必须根据当前社会发展的要求，坚持“以人为本”理念指导绩效管理，必须做好以下几方面的工作。
1.树立人本化绩效管理理念。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，企业领导和各级员工必须转变对绩效管理的认识，树立人本化绩效管理理念。人本化绩效管理就是在企业的绩效管理过程中，围绕满足和实现员工的全面发展，以实现企业和员工的持续共同发展，而在绩效计划、绩效执行、绩效评价和反馈激励过程中采取的更为全面科学的绩效管理过程的总称。实施人本化绩效管理既需要考虑员工在工作方面的环境、薪酬待遇等方面的合理满足，又要注重员工精神层次的提高，不断促进员工能力和技能的提高，力求员工价值观与企业价值观的一致，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，不断提高企业和员工的绩效水平。
2.加强企业绩效文化建设。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而营造一个合适的鼓励积极创造的工作环境，这会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，坚持人本化绩效管理，企业必须致力于建设一种与绩效管理系统相融合的绩效文化。本文认为，建设优秀的绩效文化，企业应该做好以下几个方面的工作：第一，奖惩分明，创造一种公平、公正的考核环境，制造一种主动沟通的氛围；第二，进一步完善公司的有关规章制度，尤其是利益分配和保障机制，为绩效文化建设提供制度保证；第三，鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，不断提高员工的技能和素质，弘扬员工积极向上，开拓创新的精神；第四，在企业伦理理念指导下加强企业的信用机制建设，在企业内部实行诚实守信的伦理标准，严格要求员工，避免绩效执行、评价和反馈中的弄虚作假和不诚信行为，不断提高员工的忠诚度和责任感。
3.营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。良好沟通氛围的营造首先离不开绩效面谈工作，绩效面谈是企业全体员工共同确定绩效管理周期目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作要求管理者在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，管理者不能仅仅告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。而绩效沟通基础之上的绩效评价是岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间通过有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩。因此，企业还必须建立健全绩效反馈机制，如果有员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过相应程序谋求解决。
4.创新绩效激励体系，迅速而广泛地应用绩效结果。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队或集体的激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导和促进企业的全面可持续发展。
5.引进企业绩效管理信息系统(Businessperformancemanagement,Bpm)。在现代企业中，有效的信息能力是企业绩效管理的保障。企业的信息管理能力主要体现在企业信息基础架构、信息技术管理水平和信息文化三个方面。因此，要全面提升国有企业绩效管理水平，一方面要完善自身的绩效管理理念和流程，同时要加强信息化管理系统的引进和建设,尤其是企业绩效管理信息系统。在引进企业绩效管理信息系统时，首先要根据公司绩效管理的理念进行系统的分析和设计；其次是要用系统管理平台的思想进行系统的设计；最后是绩效管理系统的模块化设计，这既需要建立绩效管理平台、统计分析平台、查询平台和在线帮助四个基本模块，又要围绕绩效管理平台下中的绩效计划模块、绩效执行模块、绩效评估模块和绩效反馈模块形成完整的绩效管理循环过程。
成绩管理系统设计思路篇3
【关键词】铁路局；经营；绩效考核
一、实施背景
1.建立现代企业考核制度的需要
绩效考核是现代化企业绩效管理的重要环节。绩效考核就是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作业绩进行评估，并对其未来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。之前，路局实行的是工效挂钩和单项考核为主体的分配方式，随着单项考核办法越来越多，需建立一套以绩效考核为主体的考核分配体系。
2.实现企业经营目标的需要
铁路总公司成立后，对各铁路局的考核指标发生了很大转变，进一步扩大铁路局的自主经营权，将经营压力下放到铁路局。为此，路局需要建立了新的经营绩效体系，确保路局总体盈亏目标的实现。
二、内涵及总体设计
以强化市场主体为导向，以确保实现全年经营目标为核心，以过程控制和结果考核评价为手段，通过扩大工资收入中绩效工资比重来建立强化工效挂钩，搞活分配激励约束机制。
1.绩效考核体系的指导思想和基本原则
（1）经营绩效考核体系的指导思想：以扩展市场占有份额为主线，统筹运足各类生产要素，挖潜提效、节支降耗，强化设备检修质量，优化运输生产组织，最大限度地提高铁路局的经营绩效。
（2）经营绩效考核体系的基本原则。
①战略导向原则。在经营绩效体系与目标值的设计上，即要考虑年度战略目标的实现，又要统筹中长期及可持续发需求，建立各部门、单位的经营成果与绩效工资相结合奖罚机制。
②系统性原则。考核指标设计上，统筹各单位生产经营全过程，既要反映各单位的生产经营状况，又要兼顾横向结合部平衡，监控指标突出安全、稳定等关键环节，经营指标侧重效益效率。
③兼顾公平原则。考核指标设计上，突出各系统业务范围、作业性质和生产关键环节等重点，兼顾生产型和经营型企业、业务和综合部门的公平性，充分体现多劳多得。
2.打牢建设绩效考核体系的基础
（1）整合单项考核文件。前期，路局全面整合各类单项考核办法，对不同类别相同性质的文件进行整合，将考核项点以考核指标的形式，纳入绩效考核体系。
（2）完善工资管理制度。根据铁路工资总额宏观调控政策，对运输站段、直属单位工资实行“全预算、分季管控”制度，对其工资总额实行“单列管理、高限控制”，工资总额支出实行总额控制。
（3）推行新的收入分配形式。按照以岗位定基数，以效益定增量的思路，建立新的收入分配形式，在不突破工资总额的基础上，实施绩效工资。把全局所有职工的收入大体分为基本工资和绩效工资两部分。
3.经营绩效考核体系的设计
呼铁局经营绩效考核体系，根据资产运营方式和管理模式的不同，包括运输站段、非运输一级企业和控股合资铁路公司三个考核办法组成，形成覆盖路局各系统、单位的考核评价体系。
（1）经营绩效考核的理论基础。引入主基二元考核模式，在考核指标设计上，将工作成效和经营业绩分为两个部分：一个是显性业绩的部分，另一部分是支撑显性业绩产生的基础。
（2）经营绩效考核的范围。包括全局各系统所有在岗职工。具体操作分为两个层面，铁路局层面和基层单位层面。
（3）经营绩效考核的形式。实行“一考双挂”，即考核结果既与单位、部门的绩效工资总额挂钩，也与领导班子个人的绩效考核工资挂钩。
（4）经营绩效考核的周期。采用了月度、季度、年度考核总评三种办法，体现了结果考核和过程评价相结合的原则。
（5）经营绩效考核的指标设置。经营绩效考核指标设置重点是：与企业的经营特点相适应，能够全面、准确地反映单位和职工业绩和创造的效益及其对企业发展的贡献大小。
①基层单位、局机关及直属机构经营绩效考核指标。基层单位经营绩效考核指标包括效益指标、经营任务和质量效率指标等。局机关及直属机构经营绩效考核指标包括安全路风、经营效益和主要任务指标等。
②非运输企业经营绩效考核指标。在考核指标的设置上，突出效益优先原则，坚持以经济效益为中心。设置了基本指标和监控指标两部分内容。
③控股合资铁路公司经营绩效考核指标。根据各合资铁路公司的不同情况，分为投入运营的合资铁路公司和在建的合资铁路公司两种类型分别进行考核。
（6）经营绩效考核的结果兑现。
①经营绩效考核结果的兑现。成立了经营绩效考核办公室，负责日常考核工作，严格按照月度、季度、年度实际考核结果兑现绩效考核工资，下发考核通报。
②经营绩效考核兑现保护措施。在考核兑现中对一线职工建立了一定的保护措施，确保一线职工收入水平总体不降低，保护职工的生产积极性。
三、取得的效果
1.管理水平进一步提高。通过实施绩效考核，各部门对自身工作进行横、纵向对比，形成了比学赶超的良好氛围，进一步规范经营管理行为，强化经营管理过程控制，全面提升全局整体经营管理水平。
成绩管理系统设计思路篇4
摘要：超越预算的理论框架虽然已正式提出多年，但其中依然存在理论上的内在缺陷，这些内在缺陷导致其现实运用的困境，使其不可能真正替代当前的传统预算体制。综合理论和现实状况，融合超越预算思想才是预算改革的务实之道。关键词：超越预算；传统预算；改进中图分类号：D922.21
文献标识码：a
文章编号：16723198(2009)19018102
1998年1月，跨国高新技术制造企业联合会成立了名为“超越预算圆桌会议”(BeyondBudgetingRoundtable，以下简称BBRt)的研究论坛，负责人Jeremy.Hope和Robbin.Fraser认为预算不能使企业获得权变、客户、创新和整合，应当摒弃预算而设计更为合理的管理控制方法，即超越预算(BeyondBudget)。这套激进的观点将本来就已走到三岔口的预算管理推到了风口浪尖，大公司和研究机构纷纷加入论坛，讨论替代预算的新兴管理工具。十年过去，尽管超越预算的支持者遍布欧美甚至南非，但预算管理却仍然被大多数公司继续使用。这使得我们不得不回过头理性的审视超越预算的理论。1 超越预算的理论架构BBRt认为运用新的管理工具才能使组织预测、业绩评价和激励机制更加有效。所谓“超越预算”，就是在企业组织不编制预算的情况下，管理该组织的业绩，并将各决策环节的权力以授权管理的形式分权化。为此，BBRt提出了超越预算的十二项管理原则。根据他们的设计原则，用于替代预算的新管理工具必须具备预测的及时性、评价的多维性、管理的战略性和创新的制度性。具体的“超越”思路完全是依据上述原则确定的。BBRt设计的管理控制系统有三部分：第一部分是柔性、动态的财务预测。通过预算来协调资源配置，平衡企业的研、产、销各项活动，使资源的应用同内外部环境的变化高度匹配。第二部分是以综合指标为基础的业绩管理与评价系统。如平衡计分卡BSC或Kpis系统等，通过它们来控制经营目标和达成战略。和传统预算考评不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深人地了解组织特点和任务性质，明确关键成功因素并设置紧张但可以实现的目标。综合业绩评价系统可以减少预算控制中人为操纵短期财务报告数据或预算的行为。第三部分是以相对标准为基础设计激励机制，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不像在传统预算中以既定的预算目标为依据，同时可以减少预算中的讨价还价(Bargaining)问题。根据这些思路，实务界探索了很多具体的管理实现方式，最成功的成果属于卡普兰和诺顿教授的平衡积分卡(BSC)体系，其他创新的管理工具还有eVa、关键业绩指标(Kpi)、标杆管理、企业绩效管理(epm)等等。超越预算的进程看起来硕果累累。2 超越预算思想的理论缺陷超越预算的理念提出刚十年，学者们已经创新性的设计并运用了许多切实可行的管理工具，其茁壮的生命力可想而知。但是，如果仔细审视超越预算的理论基础就不难发现其中的内在缺陷。首先，超越预算理论目前只是一种原则性的框架设计，尚未形成系统的方法论体系。尽管BBRt提出了由三部分组成的管理系统，但是并没有严格界定每一个部分的功能，也没有给出每个部分之间的逻辑联系，因此整个管控系统缺乏有机的整合，无法形成严密的架构。这直接导致超越预算所依赖的各种实现管理的方法不能达到体系化的分置和组合――事实上，这些方法大都直接借鉴了管理会计工具，有一些还存在功能上的重叠(例如eVa和BSC)，BBRt很难将其纳入一个完整的方法论系统中。其次，超越预算理论对预算的定位抑制了预算的管控属性，造成管理流程的无所适从。根据BBRt的观点，超越预算的方法中仍然存在预算，但预算的功能被大大限制，仅仅是作为计划和沟通的手段，而不再具有控制和激励作用，预算的定位只局限在对现金流量的预测上了。这样抑制的结果是人为割裂了预算控制、协调、激励、预测的内在属性，必然导致原先被整合进预算体系的管理流程出现管理环节的缺失或混乱，也是对预算本身管理资源的浪费。再者，超越预算理论忽视了企业管理必须倚重的会计属性。BBRt关注的顾客关系、智力资本、需求多元化、范围经济等价值创造因素并不具备像预算那样明显的会计属性(冯巧根，2005)，即便它依靠BSC等管理会计工具能够解决评价和激励的问题，但预测和管控过程中的信息参照却不能不通过会计核算体系来实现，而且即便是最短期的财务预测也无法超越货币计量的形式。一方面忽视传统的会计职能概念，另一方面又不得不借助会计体系，超越预算理论在属性结构上出现了悖论，传统的预测、核算、监控、反馈的财务环节是难以用新型管理工具替代的，超越预算也同样无法实现这样的替换。再次，超越预算理论无法解决组织复杂性和经营波动性条件下的管理低效。超越顶算思想与传统预算不通，它正视市场竞争，通过向下授权、市场压力、分区控制、业绩考核与回报确定等手段，以更有效的组织系统再设计和统一划分各责任中心权责利，使一线管理人员有足够的权力和责任。但是这样做的结果势必导致企业总部对下属组织和业务控制权的流失。尤其在在组织庞大和业务复杂的环境中，过于依靠市场的分权行为将导致经营风险和财务风险的下行，为了重新获得市场风险的监控权，组织层级之间势必进行更多的谈判和沟通，结果，为提高效率而设计的权变性管理反而导致管理效率下降、组织成本增加。最后，超越预算理论在企业预测问题上言语模糊。BBRt虽然要最大程度的削弱预算，但又十分强调预测的重要性。譬如，在企业的中期展望方面，强调依据平衡计分卡(BSC)进行诸如季度滚动预测等的工作。但是其中预测的工具和使用的标准却没有明确说明，技术性的衡量标准没有被纳入BBRt的设计思路。说到底BBRt还是不能摆脱企业决策信息的会计属性，也没有找到更有效的工具来替代财务信息。以上五方面缺陷是超越预算理论在框架设计时就存在的不足，由于其内在性特质使得该理论一直未能形成如同预算体系一样的指导性理论系统，这也直接导致超越预算的实践至今没有达到有规模的检验样本量，推广的进程步履维艰。3 超越预算理论的现实局限性十年来，超越预算思想一直在完善和补充之中，但是其实践进程的落后却是不争的事实。同理论缺陷一样，超越预算的应用现实也存在着不小的局限性。第一，超越预算所提倡的相对业绩评价至今难以在企业中推行。超越预算提出的相对业绩评价其最大优点在于能够排除管理者不可控因素对管理者业绩的影响，这是依靠会计指标的传统预算做不到的。但在当前实践中，相对业绩评价很少采用，原因有两方面：首先，相对业绩评价的实施成本太高，其次，相对指标的数据获得受时间限制很大，产生了实质的滞后；再次，相对业绩评价会产生经理人过度投资的倾向，这是对资源和收益的浪费。基于这些原因，BBRt引进了各种不同的业绩评价工具，但是没有哪一种工具的通用程度能为大多数公司所接受。第二，超越预算的组织设计要求超出大部分企业的能力。超越预算要改变传统预算模式的僵化和约束，首先要在组织流程上进行变革。面向市场的灵敏组织能够适应扁平化的分权需要，但是其中复杂的权限设置原则和责任委托链条实际上增加了组织成本，反而会减少股东价值。无边界的学习型组织也许是一个比较好的选择，但是这种结构已经超出现有大部分企业的控制能力，这使得超越预算的组织框架很难在大中规模的企业中推广。
第三，预算体制彻底更替的成本和惯性都非常大。超越预算作为一种新兴理念，想要取代实行了超过一百五十年的预算制度，除了自身缺陷以外，制度更替的成本也是不可忽视的因素。许多企业从创立之初就已建立了适合本企业的较为完备的预算体系，尤其是经过近十几年“改进预算(BetterBudget)”的思潮影响，全面预算、作业预算等更为精细灵活的预算机制开始推广。对于已经成为制度传统的预算机制，制度变迁具有极强的路径依赖(冯巧根，2005)，超越预算很难克服企业管理制度的执行惯性。从现实应用情况来看，超越预算的实践的确没有形成世界范围的推广面。诚然，超越预算能帮助愿意变革的企业摆脱刚性预算的束缚；但对于大部分企业而言取消传统预算制度将对现有管理体制造成极大冲击。因此取缔传统预算机制就目前而言不具现实性。事实上，根据美国管理会计师协会在2005年对其成员中的212名高级经理所做的一份调查显示，有超过50%的经理赞同或者强烈赞同“预算在企业的管理中是必不可少的”这一观点，而只有15%的人持反对意见。同样，从英国特许管理会计师协会(Cima)和英格兰和威尔士特许会计师协会(iCaew)(2004)的实地调查结果看，真正废除预算制度的企业也并不多，预算管理仍然是许多企业进行管理的核心手段。4 融合超越预算思想的预算改进预算固然存在诸多弊病，全面的超越又难以实现，中庸的融合也许才是务实之道。因此，引进超越预算的优势理念改进当前的预算管理实践是较为合理的策略。超越预算观点的设计应当为预算改进提供良好的借鉴工具。首先，超越预算坚持权变观，这是预算管理者必须遵循的准则。组织是复杂多样的，因此相应的管理控制模式和效果是随着组织变量而变的(王斌，2006)。其次，超越预算强调战略功能，这正是传统预算应当强化的子系统。预算功能的失调(Dysfunction)在于其和战略的脱节，管理者应当重构战略和预算的逻辑连接，并利用各种管理会计工具作为地图实现战略、预算一体化的管控体系。再者，超越预算强调经营流程分析，这可以增强传统预算的目标性。作业预算为传统预算的流程导向提供了路径，通过价值链管理和价值预算体系，传统预算将更符合企业的业务特征。诚然，预算管理本身必然是随着经济环境的变化而不断发展的；在这个过程中必须吸取其他管理工具的先进理念，但是绝对不会被取代，因为它有着自己的独特属性。超越预算的探索也应当抛弃偏激，积极与预算的优势融合，用先进的理念革新传统预算的陈旧面貌，这样才能取长补短，继往开来。参考文献[1]王斌.公司预算管理研究[m].北京：中国财政经济出版社，2006，(12).[2]王正军，同晓燕.预算管理思想研究综述[J].江苏商论，2007，(3).[3]冯巧根.超越预算的实务发展动向与评价[J].会计研究，2004，(7).[4]李雯.超越预算思想对我国预算管理改革的启示[J].合作经济与科技，2008，(11).[5]周竞男.超越预算模式及其应用价值探讨[J].财会月刊综合版，2008，(3).[6]王斌，高晨.论管理会计工具整合系统[J].会计研究，2004，(4).
成绩管理系统设计思路篇5
关键词：物流企业；绩效管理；战略导向
一、我国物流企业绩效管理的现状
近些年来我国的物流企业呈发展趋势，在整个市场经济的发展进程中有着举足轻重的地位。之所以取得大的发展，不仅有来自市场经济本身的原因，还有一部分原因来自于优良的环境与政策。然而，即便我国物流企业近几年有了飞速的发展，但企业在绩效管理方面仍然存在许多问题：
1.我国物流企业绩效管理普遍存在滞后性
我国大多数物流企业的绩效管理都存在滞后性，依旧停留在事后考核、“秋后算账”的阶段上。当员工完成工作之后未能及时对员工的工作业绩给予衡量与评价，然后根据考核结果给予相应的精神或物质上的奖惩。此种管理模式将十分不利于发现员工在绩效上的距离，所存在的问题也就不能及时得到处理，未能进行具有针对性的绩效辅导和计划改进将无法使员工对绩效管理给予充分的支持与赞同。
2.绩效考核指标太过广泛以致空洞
大多数物流企业所采取的考核指标提取方式都太过空泛，仅仅只是根据现有的模板或是指标库进行生硬的改造甚至是完全照搬，并没有依据企业的具体战略规划以及员工的特性进行具有针对性的深入分析，最终导致考核指标过于空泛，企业特征不明显且考核结果必然缺乏准确性。
3.对考核工具进行选取时过于随意
企业的绩效考核管理中，可供选择的考核工具有很多种，但是必须更具企业的特性进行合理的，具有针对性的选择同衡量。不同的职位、不同的工作要求，所选取的考核工具都应该不同。
4.绩效考核的角度太过单一
我国大部分物流企业在进行绩效考核的时候，通常只是对单个员工的业绩进行考核而忽略了对团队工作的考核。在现阶段的企业绩效考核发展中，此种考核方法欠缺合理性，且从管理的角度来看单一的绩效考核角度将会带来严重的后果。首先会助涨员工“孤狼”意识，不仅不利于企业中的团队合作，还导致企业员工自私自利，为求上位不惜牺牲同事利益，这样一来将严重破坏了组织内部的协调关系。
二、建立以战略为导向的绩效管理系统
1.加强以战略为导向的绩效管理系统的必要性
我国的物流企业若要在国际同行中具有竞争力，就务必要加强企业内部的改革，以促进明确责权、清晰产权的现代企业管理制度的建立。若要在市场竞争中立于不败之地，就离不开系统的战略规划、合理的管理运作、科学的市场分析、优秀的员工队伍、无微不至的客户服务以及先进的经营管理理念同方法等综合能力的提高。
2.传统绩效管理方式与以战略为导向的绩效管理
以战略为导向的绩效管理主要是从员工的要求及态度来获取员工对企业的想法同建议，然后依此来制定出有效的工作计划并促进目标的改进。这样一来不仅有利于促进企业管理者同员工之间的理解与沟通，与此同时还使员工的自信心得以满足，有效地加强企业的凝聚力，最终将提高组织效率，促进企业的目标能够顺利实现。简述了以战略为导向的绩效管理主要优势，接下来阐述传统绩效管理与其区别。
2.1.考核方法方面的区别
传统的考核方式所采取的是主观描述、单项评定，企业管理者对考核过程进行掌控。而参与考核的员工并不了解考核的结果，也没有得到相应的反馈同沟通。相反，以战略为导向的绩效管理所采取的考核方式不再是进行主观的描述而采取双向沟通的形式，其有制定相关标准，并对员工的成绩进行记录。员工能够参与评估的全过程，且会得到及时的结果反馈以促进员工的工作积极性得以提高。
2.2.考核目的方面的区别
传统的绩效考核过于注重形式，方便人事工作的完成并为了能够对上级有所支持，经常对过去的工作经验进行总结，而不去放眼未来。而以战略为导向的绩效管理所重视的是内容，将考核重点放在方法同思路改进的提出，并关注员工满意度的提高。
2.3.考核结果方面的区别
在传统的绩效考核中，员工被动接受组织的任务分配与考核的结果，忽略了员工的思想与需求，一场考核下来没有什么实际性的收获，甚至还会使员工的工作积极性受到一定程度上的挫伤，是组织没有实质上的改进。然而，以战略为导线的绩效管理则重视对员工的思想、态度以及要求的考核，从而得知员工对企业的想法与建议，方便企业管理者制定出民主的工作目标。
三、战略导向绩效管理体系模块的设计思路分析
1.战略导向体系的设计思路
首先要进行分析的是企业的内部与外部环境，可以采用大环境分析法（peSteL）以及五力模型等工具，peSteL是以宏观环境分析模型（peSt）为基础而发展起来的。此种分析方法主要从来自六个方面的宏观环境来分析企业所处的生存环境与发展空间是否科学，时候会促进企业可持续发展。这六个方面即使p、e、S、t、e、L，p（political）指的是影响企业的政治因素；e（economic）指的是影响企业的经济因素；S（society）指的是社会因素；t（technology）指的是科学技术因素；第二个e（environment）指的是环保或生态方面的因素；L（legal）指的是法律因素。要充分发挥企业的优势来考虑如何尽可能的奖励外部环境对企业造成的负面影响，然后及时对企业的局限性进行有效的处理，进而避免企业的劣势进一步受到外部环境的冲撞。
2.绩效指标体系的设计思路
确立平衡记分卡中每一个维度的战略目标，然后通过QQtC模型从质量、数量、时间以及成本这四个方面使目标指标化。Q（quality）具体是指遵守一定的条件来达到工作所要求的质量，质量的维度指标通常以评估结果、周转次数、采用比率、达成情况、满意度、合格率、完成率、准确性、及时性等进行表示；Q（quantity）具体是指遵守一定条件达到工作所要求的数量，数量的纬度指标通常以时数、项数、个数、人数、次数以及额度等进行表示；t（time）具体是指遵守一定的条件在规定时间内完成工作，时间纬度的指标通常以批准时间、结束时间、最早时间、完成时间、最晚时间等进行表示；C（cost）具体是指遵守一定条件在规定的消耗成本中完成工作，成本的纬度指标通常以预算控制、费用各进行表示。
3.绩效管理过程体系的设计思路
绩效考核主要分为以下几个步骤：首先，以分值对绩效指标的权重进行表示；其次，使衡量之与实际完成值的比为百分系数；再次，将所得百分系数同换算后所得出的分值相乘以计算出员工的考核得分；最后，判定员工的评估等级。
4.组织责任体系的设计思路
对组织责任体系这一模块进行有效的设计，首先就要使企业的高级管理能够支持绩效管理工作，只有企业的高级管理层才是绩效管理的原动力；其次要促进人力资源部经理价值的提高，是其从高级办事员提升到战略伙伴这一较高的层次；再次是要促进同直线经理之间的团结，原因在于直线经理是绩效管理的直接责任人。
总之，绩效管理作为物流企业战略管理的重要内容之一尚未被给予充分的重视，当今的物流企业的绩效管理普遍存在考核目标定位低、角度定位单一、工具选取随意等问题，从而使绩效管理难以顺利展开。所以物流企业要加强战略导向的构建，制定科学合理的绩效管理系统，以促进企业战略目标的有效实施以及绩效的不断提高。以战略为导向的绩效管理系统有助于实现战略目标的具体化，且战略成功与否的决定因素也充分体现在绩效评定指标体系之中，从而使绩效管理同战略能够进一步结合。（作者单位：中外运空运发展股份有限公司河南分公司）
参考文献
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［3］杨建宏、赵琳，现代物流企业员工隐性知识绩效评价研究［期刊论文］-中国商贸2011（21）
成绩管理系统设计思路篇6
高速公路质量—进度卓越管理概念的界定
高速公路建设项目质量与进度的相关性质量与进度是工程中的两个主要目标：质量控制是按性能指标要求，即确保工程项目达到要求；进度控制是按时指标要求，即确保工程项目如期完工。就高速公路建设项目而言，进度目标和质量目标对立统一。一方面，过分的强调进度目标，盲目提前工期，一定会降低质量目标或者增加投资目标；另一方面，如果工程项目进度计划制定得既可行又优化，使工程进展具有连续性、均衡性，则不但可以使工期缩短，而且有可能获得较好质量和较低的费用。两者的相关性具体表现，如图1所示。图中t*表示的是最佳工期目标。此工期是在费用目标最低，且可以保证工程项目的质量目标的前提下确定的。图（a）中的曲线是根据工程实际中的经验得出的，对工期与质量相互关系的一个定性描述，为了方便分析，做出了（b）图。设ta、tb为大于t*的两个任意工期值，且tb>ta，tc为临界工期，即当t≤tc时，工期越长，工程项目的质量越好，就是人们常说的“慢工出细活”；当t>tc工期拖得过分长，工程项目的质量不仅不会有所提高，甚至会受到影响。令工期为t*时所对应的质量为Q*，工期为ta时所对应的质量为Qa，工期为tb时所对应的质量为Qb，工期为tc时所对应的质量为Qc，Q1=Qa-Q*，Q2=Qb-Qa。根据经验，可以得出结论：Q1＞Q2，亦即当工期偏离最佳工期t*越多，质量提高的越少；当工期达到某个临界值tc时，延长工期不会提高质量；当工期超过临界值tc时，延长工期反而还有可能导致质量下降。高速公路质量-进度卓越管理的定义卓越绩效模式的定义20世纪90年代，在全面质量管理发展的影响下，世界各国有60多个国家均先后发展了国家质量奖计划，其中日本戴明奖、欧洲质量奖和美国波多里奇国家质量奖是世界上影响力最大的三大质量奖。而三大质量奖中，美国波多里奇国家质量奖在世界上运用最广泛，绝大多数国家都是以美国波多里奇国家质量奖为依据，将其作为范本，用来建立自己国家质量奖的评奖方式和标准。1997年，美国“波多里奇质量奖”的评价标准正式更名为“卓越绩效模式”（performanceexcellencemodel)。“卓越绩效模式”是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果7个方面。其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。该模式不是目标，而是提供一种评价方法。高速公路质量-进度卓越管理的定义在现有的“卓越绩效管理”研究理论成果基础上，给高速公路质量-进度卓越管理下一个定义：在满足质量要求的前提下，设定卓越的进度目标，以卓越绩效思想为指导，以现代先进管理理论和方法为基础，依据项目施工各阶段的工作程序、工作内容、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将所编制的工程计划付诸实施，在实施过程中实时监控工程的实际进度和质量满意度双重指标，并以进度计划和大质量满意度的同时满足为标准来考察实际质量和实际进度是否都达到最优值，通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时进行柔性管理，努力实现施工过程中各个阶段目标，通过这样一个卓越的动态管理过程使各项工作与战略目标保持一致，取得卓越的成效。在此定义中所指的质量已经扩展到大质量的层面，强调社会责任、战略目标和经营结果，它包括三方面的内容：一是指整个高速公路系统能够满足人们快速、安全、舒适、便捷需要所具备的一般商品的质量目标，即适用性、耐久性、可靠性、安全性、经济性；二是指高速公路施工安全质量，最大限度地消除安全隐患，减少和避免施工过程中的人员伤亡和财产损失；三是保证高速公路工程对环境质量影响最小，把握经济建设与社会发展同生态环境自身发展规律之间的矛盾统一性问题。
高速公路质量-进度卓越管理定义的诠释
集成性①多个管理系统的集成，如图2所示。②思想与方法的集成。每一种管理系统都有一些具体的管理技巧与方法，将全面质量管理理论、进度控制理论、生态高速公路理论、安全质量标准化理论结合在一起，各种管理思想与技巧、手段的集成，能产生更深远的影响。系统性与协调一致性（a）（b）76质量与进度相互作用、相互渗透、相互影响与制约，如果在高速公路建设项目实施过程中忽略了系统观，只能得到局部最优而不是质量—进度整体最优。所以，要以系统性、整体性的原则指导质量—进度卓越管理模式的选择与实施，协调一致，寻找系统的稳定平衡点。匹配性匹配性是指一种卓越管理模式与高速公路建设现行进度管理系统的兼容性。这种匹配性是一种动态匹配性，不仅考虑到与业主进度要求的匹配性，还要考虑到客户使用需求以及对未来环境影响的匹配性。灵敏性高速公路建设项目质量—进度管理数据额度跨越幅度很大，其渗透到各个项目部的各个方面，且随时都在发生中，灵敏性是指切实加强工程各方质量、进度的控制，动态掌握工程实际质量满意度和实际进度的状况，及时分析、发现偏差波动，在最短的时间内收集各种数据、信息，并做出相应的调整。指标确定首先确定两个绩效指标：一是目标质量和目标进度的确定；二是质量—进度相关指标的分析。然后，确定技术方案的选择及工期的调整，如图3所示。图3质量—进度权衡图质量和进度大体上是呈正比的，但a、B、C三条曲线的斜率不一样，曲线a，ΔQ/Δt开始最大，随着t的增大而逐渐减小，因此在开始时增加时间可获得较大的质量提高，而随着时间的增加，质量提高的程度越来越弱，目标进度是否应该坚持，取决于质量达到的水平，对于曲线a在目标进度点时，实际质量水平已达到目标质量90%左右，可以选择坚持目标进度而牺牲10%的质量要求。对于路径C，当坚持目标进度时，质量水平不到50%，这就必须延长工期，对工期的计划进行动态调整。对于路径B，则取决于最低质量满意度是多少。偏差分析制定质量-进度差异分析和趋势分析程序，寻找造成任一目标偏离的原因和影响因素，对进度存在的问题进行分析，找出解决办法，不仅对工程关键路线，而且对整体工程质量进行分析、评价。进度柔性控制和调整高速公路建设项目实施过程中，由于各种因素的影响，使得工程施工在某个阶段或某个环节的实际进度往往与计划进度存在偏差，随时收集整理现场进度资料，通过对实际进度指标进行分析和比较以及时发现这些偏差，是进行卓越进度控制和调整的前提和基础。在质量—进度卓越控制中，必须要对各种因素进行调查、分析、预测，并在进度计划中予以体现，其实质就是一种不断的计划、执行、检查、分析、调整的循环过程。支持管理决策即有效的进行进度调整方案的综合评价，追求高效益、短工期、高质量可操作的统一。实施质量-进度卓越管理主要程序高速公路质量-进度卓越管理主要由3个子模块组成，即质量—进度计划、质量—进度卓越控制、质量—进度卓越管理结果评价，如图4所示。质量—进度计划质量—进度计划的主要任务是根据国家相关的法规及技术标准规范，通过社会需求调查，结合目标管理理论，确定高速公路建设项目的卓越目标。制定质量-进度计划是质量—进度卓越管理过程的第一个步骤，是项目正式启动的前提和基础，目的是弄清楚：客户的需求是什么？根据项目的实际情况，它的合理工期是多久？需要的资源有哪些？所需的成本是多少？建设中的各安全等级是多少？明确了这几个问题，有助于项目成员始终保持高昂的精神状态和紧迫感，以保证项目按照预期规划完成。质量—进度卓越控制质量—进度控制是将编制的质量—进度计划付诸实施，并不断检查计划的实际执行情况、分析进度偏差原因、采取纠偏措施，将项目的实际进度控制在事先确定的进度目标范围之内；在实施控制过程中，要对卓越目标从不同角度进行层层分解，形成质量—进度卓越施工控制目标体系，掌握项目进展动态，采用信息化、合同化、程序化、格式化等有效执行控制工具和手段，将卓越目标与计划的实施控制落实到各级组织和每个团队成员的行动中。质量—进度卓越管理结果评价质量—进度卓越管理结果评价过程实际上是一个运用系统思想分析问题的过程，它的基本步骤为：①针对具体问题收集相关资料，提出评价范围、标准、指标、方法；②分析和比较各指标；③得出评价结果并反馈。质量-进度管理结果评价是高速公路建设项目质量—进度卓越管理的反馈控制器，体现了进度卓越管理理念的完整性和开放性，保证质量—进度卓越管理的不断完善和发展。
实施高速公路建设项目质量—进度卓越管理的优越性
一种战略评价和控制方式高速公路建设项目具有投资大、工期长、战线宽等特点，在高速公路中实行质量-进度卓越管理不仅可以保障工程进度，提高建设的投资效益，而且有助于提高整个工程质量和社会效益。高速公路质量—进度卓越管理通过“卓越绩效”概念的引入，利用集成化与柔性化的手段，改善了过去单一分析某一指标而造成整体不均衡的弊端，通过战略分解和平衡，将战略意图和战略目标转化为具体行动计划并贯彻到组织中的各个部门，通过绩效指标的评价分析，直观、客观、明晰地反映高速公路建设工程的进度及质量情况，将各质量问题与高速公路建设工程的进度问题联系起来，直接将评估结果回馈到战略管理系统，从而调整工期进度、施工技术等措施，为决策提供依据，为在高速公路建设中实施卓越管理提供有力的工具，为优化施工、提高社会效益服务。因此，质量—进度卓越管理成为了一种重要的战略评价和控制方式。一种达到共赢的管理模式高速公路质量—进度卓越管理模式是一种全面均衡高速公路各方利益和提升高速公路建设质量及能力的管理模式，所有活动的进行都是以各参与方的需求为出发点：合理进度的控制满足业主的工期需求，产品质量的控制满足客户的使用需求，安全质量的控制满足承包商施工员工的基本保障需求，环境质量的控制满足社会的发展需求，通过对它们的综合分析，平衡了相关方的和谐关系，最终达到了各参与方绩效、施工人员绩效、社会绩效三方面共赢，也能提升高速公路建设项目的核心竞争力、保持永续经营，不断取得成功，确保高速公路建设项目的整体安全和进度，促进组织和个人的学习。一种永续发展的驱动力高速公路质量—进度卓越管理模式蕴含着深刻的经营哲理，卓越管理理念为高速公路建设项目管理提供软环境，也提供了建设单位改善绩效的路径和动力———更短的工期、更优的质量、更少的污染、更高的安全性能。一旦质量—进度卓越管理理念被各参与方认识并接受，上升为建设高速公路的价值观，不断融入、渗透到项目管理的各项工作之中，使项目这样的临时组织机构在价值观上形成统一认识，便能增强团队凝聚力，形成一种内在的激励和约束力，这种内在的激励和约束力是参与方需求、员工需求、社会需求有机结合的体现，树立了良好的公众形象和社会形象。至此，质量-进度卓越管理理念就变成了建设单位永续发展的催化剂和驱动力。
成绩管理系统设计思路篇7
关键词：高速公路人力资源管理绩效管理
高速公路在我国国民经济生活中扮演着重要的角色，它是基础设施投资的重要选项。一个大型的高速公路项目就类似于一个系统的企业管理。随着时代的进步发展，人力资源管理尤其是绩效管理在高速公路项目中的应用得到了拓展。作为高速公路项目建设的管理人员，首先面对的就是如何通过人力资源管理发挥职工的工作积极性，如何通过绩效管理提升人力资源管理的效能。不管是何种类型的企业或者大型项目，人力资源都是第一资源，这一理念已经被绝大多数管理者普遍认同。
一、高速公路项目中人力资源绩效管理存在的问题
（一）把绩效考核与绩效管理画等号
绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出缘于绩效考核的片面性和孤立性，它从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表绩效管理水平的核心环节。但绩效考核的成功与否不仅取决于考核本身，在很大程度上还依赖于与考核相关的整个绩效管理过程。绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。现代绩效管理则侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。
（二）绩效管理被认为是人力资源部门的工作，与其他部门管理者无关
在许多高速公路项目企业中，提到绩效管理的时候，多数管理者都认为是人力资源部门的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部门推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻碍，其他部门人员（比如现场管理工程师）往往认为只要现场技术员干好进度和质量，项目就做好了，绩效管理工作是多余的，做绩效管理也是人力资源部门的事情。实际上，绩效管理更多的是职能部门主管的事情，管理者重要工作就是对下属绩效进行有效管理，以确保实现项目绩效，绩效管理是每个职能部门最重要的工作之一。
（三）绩效管理缺少绩效沟通和反馈
不少企业在绩效评分时，重视员工的参与。但在绩效管理的其他环节容易忽视员工的参与度，绩效考核不透明，员工不知道考核指标是怎样定的，考核是怎样进行的，考核成绩是怎样计算出来的，员工对绩效考核结果不清楚，更没有绩效反馈和面谈。绩效管理体系应该更加注重员工参与，让员工清楚地知道努力方向、绩效结果以及绩效应改进的方向。
（四）认为绩效管理包治百病，忽视其他系统的建设
有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设。实际上绩效管理只是一个平台和一个环节，也需要许多其他管理系统的协同，如明确的组织职责体系、良好的薪酬激励机制、健康的企业文化体系等，否则，绩效管理的作用会大幅减弱。
二、高速公路项目中加强人力资源绩效管理的措施
（一）制定关键绩效目标
在高速项目管理中，工作未来的方向、所期待的结果都依绩效评估的目标而定。要让这些目标发挥效果，就必须使其与项目团队、部门和项目的目标保持一致。绩效考核中要清晰地表明要完成的工作和所预期的成果，包含可量化、可观测或可验证的成果；确保目标既能符合实际又具有一定的挑战性；有助于岗位职责延伸或满足员工发展需求的任务；使用里程碑来评估工作完成的进度。
制定完善的绩效管理目标具有五个特点，简单地说就是SmaRt原则：详细具体（Specific）、可衡量（measurable）、可实现（attainable）、相关（Relevant）、可追踪（trackable）。项目管理中典型的绩效考核，能做到这五个有意义且可实现的目标就够了。目标太多会令员工感到工作任务应接不暇，并且打击他们的工作积极性。SmaRt式目标的数量应在3-5五个之间比较合理，能清晰明了地让员工记住自己的目标，很容易融入项目管理的实践当中。
（二）启动绩效评估流程
当在高速公路项目管理中设计和实施绩效评估流程时，好的绩效沟通方案是发动项目员工和各级主管参与绩效考核的关键。公开常见的问答是发动员工参与绩效管理的一种行之有效地方法。在实施绩效评估之前，要对项目中参与评估的人员进行系统的培训，培训的主题可包括项目管理中具体的角色配置（比如项目专职安全管理人员）和岗位职责、设定目标、提供和征求反馈意见以及绩效评估工具的用法。统一课堂培训是一种比较可取的高效的形式，课堂培训可以让主管和员工两个群体学会如何有效地提供和接受反馈，并让他们有机会开展实践对接，来达到良好的直接的培训效果。
（三）选择恰当的绩效考核手段
随着现代绩效考核手段的多样化、考核工具的不断翻新，企业一些考核者仍然抱着老思维老思想，以为通过各种形式的“记分”、“算分”就可以实现公平公正的绩效考核。但实际上，企业管理者应着眼于项目管理的现状，选择最合适的绩效考核手段。割裂、片面地追求绩效管理的量化程序，追求每项工作的量化指标，可能会造成绩效管理偏离其主要目的，妨碍企业管理发展的情形。比如：有的工作岗位，其任务很好量化，最典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，做到百分之几就是百分之几，没有做到就是没有达标，完全可以量化。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如技术研发部门，他的研究进程和成果具有较大的未知性和不确定性，难以拿出来量化。然而，绩效考核的目的还是要尽量量化，要结合实际采用可行的量化的方式。
（四）将绩效评估整合到绩效管理系统中
一旦设计和实施了绩效评估工具，绩效考核就成了整个流程的一部分。绩效管理在日常工作中是周期性或闭合环状的，不是线性的。当项目管理者必须评估员工的绩效，或给予对方正面或负面的绩效反馈时，就可以使用绩效管理。日常的绩效管理中，每个年度的绩效评估标志着上一年工作周期的结束和下一年新工作周期的开始。而在高速公路项目中，项目的周期性与日常年度并不直接相关，而是具有明确的工期和关键工程任务节点的制约。高速公路项目具有若干个任务节点，按时保质保量地完成了控制性节点，就具有较强的里程碑效应。与此同时，人、机、料的使用也与项目的进程密切相关。达到一定的节点，就能测算出与之对应的成本和利润，也就能预测出项目的阶段性绩效。项目的阶段性绩效与员工个人的绩效亦可结合起来。绩效管理流程一般有三个阶段：绩效规划、绩效评估以及绩效反馈和指导。绩效评估体现在高速公路整个项目的运行周期中，在不同的阶段甚至可以采用不同的绩效评估标准，融合入整个绩效管理系统当中。
（五）将绩效反馈做成卓有价值的绩效管理环节
绩效反馈是一个绩效管理中持续进行的过程。作为高速公路企业的主管，除了要对表现优秀者或绩效低的提供反馈外，定期就绩效合格的员工每个阶段完成的任务和做出的贡献进行反馈也是非常有价值的。其沟通流程：一是项目管理者的职责包括向员工提供有建设性、真诚而且及时的反馈意见；二是员工的职责包括得到上级的反馈，如何发现自身的绩效好坏和工作效果，能更清晰的了解自己履行项目管理中的职责。
绩效反馈的输入就是项目实施过程中各种绩效考核资料的如实记录和各方面的意见归纳，过程就是项目管理者与员工之间的沟通和交流，输出就是上下级绩效改进计划的达成。绩效沟通应是基于项目管理中实际工作绩效和问题，有针对性的给予共同深入剖析，共同找到解决问题、提高下一轮绩效的好措施、好方法。
（六）做好绩效改进计划，完成pDCa循环
在具体的高速公路管理项目中，如果员工的整体绩效评估低于预期，他就会被列入绩效改进计划名单中。当然，这些计划对项目管理者、员工、企业都是有利的，应当随时根据绩效结果执行绩效改进计划。被计划执行的人员会重点关注在绩效改进过程中发现的具体差距或修正机会。每一个任务都应当包括：任务定义，具体说明需项目管理中要完成的内容；行动计划，说明如何完成项目任务和如何衡量成果；绩效改进计划执行后，项目管理人员要继续进行验证，直到相应的人员在规定时间之内完成了绩效改进任务，存入员工个人档案，完成绩效管理pDCa的循环。这些工作的核实，都需要高速公路项目中HR部门亲自或者其他部门人员协助进行。最后，完善绩效考核结果对于项目员工的绩效工资的核定、培训、调岗、日后的晋升等都具有现实的指导意义。
三、结束语
对于大型高速公路项目来讲，无论项目建设处于何种发展阶段，绩效管理对于提升项目的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于规模大的高速公路项目而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效就得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争，最终会被市场淘汰。强化项目绩效管理，提高人力资源管理水平，才能更好地实现高速公路项目的安全、质量、产值、利润等关键指标，向业主交付优质高效的产品。
参考文献：
成绩管理系统设计思路篇8
在公立医院改革的大背景下，HRp（HospitalResourceplanning，医院资源规划）的概念迅疾浮出水面。一方面，湖南湘雅医院、福州总医院、301医院、上海新华医院等一批国内知名医院开展了HRp项目的规划和实施，另一方面，在产业界，iBm、金蝶、用友医疗、东软等一大批企业也纷纷涉足这一领域。究竟为何HRp会如此火热？
对此，福州总医院计算机室主任陈金雄表示，政策环境是一把猛火，点燃了产业界和医疗行业对HRp的热情。他解释，去年的公立医院改革逐步走向深水区。记者了解到，《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》（[2011]10号）明确提出：“合理确定公立医院绩效考核制度。研究建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系，逐步扩大考核结果公开范围，并将考核结果与院长任免、奖惩和医院财政补助、工作人员平均收入水平等挂钩。”此外，必须提到的一点是，今年是医院推行新财会制度第一年。根据国务院医改工作统一部署，财政部会同卫生部等有关部门于2010年12月同步推出了医疗机构财务、会计、注册会计师审计等五项制度。其中，新的医院财务、会计制度于2011年7月1日起在公立医院改革国家联系试点城市执行，2012年1月1日起在全国执行。这意味着医院的会计制度要求建立成本核算和全面预算管理体系，这些都对医院现有的绩效考核、全成本核算和预算管理提出了挑战，也是很多医院实施HRp的契机。
从国外的经验来看，发达国家50%以上的大中型医院已经实行eRp系统，美国70%以上的医院已经部署了eRp（数据来源：用友HRp白皮书）但需要注意的是，国内的HRp项目建设在接近两年的实践中，体现出了一些不同的路径：第一，基于传统的HiS系统扩展的医院经营信息系统建设思路，有相当份额的医院按照这个思路建设：第二，基本完全照搬企业eRp的医院经营信息系统建设思路：第三，基于财务业务一体化的医院整体运营信息系统建设思路。总体来看，前两者的建设思路构建的效果并不是令人满意。对此，用友医疗总裁吴晓东表示，上述情况并不是由信息系统厂商和医院水平高低决定的，而是由于医院信息系统架构制约了其在整体运营管理上的实施。传统HiS系统构建的时候主要是围绕病人，围绕医疗环节展开的，但HRp试点是以临床支撑为主线的。因此，企业化的一些优势管理方法和理念、手段，在医院环境中有一定的适用性，但在本质上并没有解决整体的运营问题。从目前绝大部分医院的HRp实践中我们看出，它主要能解决的问题还主要集中在在物流方面，但医院是一种特殊的经济体，它的经营活动和传统的企业相比有很大的差异。比如，医院仓储系统就是很复杂的系统。包括医院的客户关系系统，它和传统的CRm概念还是有很大的差异。
那么，基于eRp的成功管理思想和技术的HRp系统究竟如何才能在医院环境中稳固扎根，进而创建一套支持医院整体运营的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台？一种效果比较明显的试探是，根据医院业务管理的现状，以及信息系统建设的现状，构建一套适合这两个基础的资源管理信息系统，把大量传统eRp模块渗透到医院传统的HiS和临床环节中，这种建设方案可能是解决将来医院整体运营信息化方面的问题。而在现实中，我们也找到了真实的落地案例，以飨读者。
成绩管理系统设计思路篇9
摘要：围绕部队对指挥军官人才的培养需求，结合目前高校微型机应用技术课程教学现状，对课程内容设置、师资队伍建设、教学方法、考核方式等方面提出一系列改革思路，以信息工程大学合训学员为教学实施对象组织教学，教学效果表明这种改革可以有效调动学员学习积极性，提高教学质量。
关键词：合训学员；微型机应用技术；课程建设；团组式教学
0引言
微型机应用技术是计算机、电子工程、信息与通信工程等专业的一门专业基础必修课，是学生学习和掌握微型计算机硬件基础知识、汇编语言程序设计以及常用接口技术的入门课程。通过本课程的学习，学生可以从理论和实践上掌握现代微型计算机的基本组成、工作原理及典型接口技术，建立微型计算机系统的整体概念，具备计算机硬件应用分析问题和解决问题的初步能力，为后续专业类课程学习打下坚实的基础。目前，很多高校主要以桌面处理器为主介绍微型机应用技术课程，很少涉及微型机系统的一个主要应用形式――嵌入式计算机系统的相关内容。为此，笔者就微型机应用技术课程在理论设置、实践设置、教学方法、师资队伍建设、考核方式等方面提出一系列改革方案，以期能培养出满足部队需求的军事人才。
1课程教学内容改革
1.1理论设置
目前桌面个人微机、各类服务器和嵌入式计算机系统是微型机系统的三大主要应用形式，其中嵌入式处理器在生产、生活和军事应用中占据核心地位。随着物联网的大规模部署，万物皆嵌入、处处皆嵌入（everythingembedded，everywhereembedded）的场景终将出现在眼前，然而很多高校依然以桌面处理器为主介绍微型机应用技术课程。信息工程大学为了满足新型军事人才的培养需求，对教学内容进行了改革。理论设置主要包括两个方面的内容：桌面处理器和嵌入式处理器。桌面处理器以X86为主，主要讲述微型计算机的系统组成、处理器结构、微机总线、存储系统、输入输出接口等。通过桌面处理器的学习，学员能够建立起桌面计算机的整体概念，了解一个程序在计算机中的运行过程并且获得直观认识：不管基于什么处理器设计实现一个系统，其基本原理是一样的。目前的嵌入式处理器主要有aRm、mipS、powerpC等，很多军事设备都是基于aRm处理器的，为了贴近军事应用，可以aRm为主讲述嵌入式开发原理、方法及过程。通过aRm处理器的介绍，学员可以建立起嵌入式系统的概念，熟练掌握嵌入式开发环境和工具的使用以及嵌入式应用程序的开发流程，能进行简单的嵌入式应用程序开发。
1.2实践设置
传统的微型机应用技术实验大多是基于实验箱进行的，学员直到整门课程结束也没有理解其内部结构及工作原理，更不用说掌握开发技术。为了改善这一现象，教师可对实验设置进行改革：采用团队式教学，每2～4个学员组成一个实验小组，每个小组分发一套实验套盒。开展实验前，首先给学员讲述万用表、逻辑分析仪、电烙铁等设备的使用方法，学员拿到实验套盒后，利用焊接设备进行相关焊接；根据下l的资料、视频安装实验环境，然后学员上网查阅测试方法和使用方法。实验包括SoS实验、开关实验、七段数码管实验、呼吸灯实验等。教员提供给学员的示例代码中有一个发光二极管的亮、灭实验，要求学员首先搞明白示例代码的实验原理，依据发光二极管的电路图在面包板上使用电阻、发光二极管搭建电路，实现发光二极管的显示，然后对示例代码稍加修改，实现SoS实验。开关实验要求学员首先了解开关的工作原理，进而依据电路图在面包板上搭建开发电路，实现开关控制发光二极管的亮、灭；要求学员用通用的Gpio接口和中断两种方式实现开关，实验完成后要求学员思考查询和中断的优缺点，加强对课本CpU与外设不同数据传输方式的理解。七段数码管实验要求学员了解七段数码管的显示原理和三极管的使用方法，然后利用三极管、七段数码管、电阻在面包板上搭建电路，利用开关实现七段数码管上显示数字的增、减。呼吸灯实验要求学员利用pwm实现三色灯的渐灭渐亮，学会如何通过改变pwm占空比改变模拟电压。通过这些实验，学员可以掌握万用表、逻辑分析仪和电烙铁的使用，学会看电路图并能根据电路图搭建实验电路，了解Gpio、中断、pwm的工作原理和使用方法，学会嵌入式应用程序的调试方法和开发方法。
2课程教学方法改革
2.1多媒体教学
教员应充分利用多媒体课件向学员展示嵌入式系统的应用，利用动画向学员展示国内外无人机和机器人的外形及行为，使学员一方面可以感受到外军无人武器发展现状，另一方面也切实感受到无人机和机器人的强大功能，激发学员动手实现简单机器人的兴趣，起到很好的教学效果。嵌入式开发中经常需要看开发板pCB布局、开发板逻辑图、电路图等，教员可通过多媒体图片的形式将它们展示给学员并加以介绍，教员也可依据原理图具体操作，帮助学员更好地理解课程内容。
2.2“三步走”实践教学
微型机应用技术实践性很强，涉及知识面广，因此做嵌入式开发需要让学员直观地学会开发环境和工具的使用，学会看开发板的用户手册、技术手册和逻辑图[1]，学会综合利用示例代码实现所需功能。为达到教学目的，教员可以采用“三步走”的实践教学方式[2]：首先将学员领进门，然后扶上马，最后才撒开手。
例如，为了让学员了解如何点亮一个发光二极管，教员指导学员首先从用户手册中找到发光二极管的逻辑图，搞清楚发光二极管的亮、灭原理；然后让学员查阅用户手册或看开发板逻辑图，找到一个可用的Gpio引脚；进而带领学员一步步在面包板上搭建出发光二极管的电路图，然后通过修改示例代码实现发光二极管的亮、灭控制。通过这种手把手地帮助学员完成一个具体实验的方式，学员可以熟悉开发板的接口使用，学会电路的搭建方式，掌握Keil集成开发环境的使用，激发进一步开展实验的热情。将学员顺利“引入门”后，教员还要引导学员综合运用所学知识与技能，创造性地完成实验项目，帮助学员学会“怎么做”，以便学员最终能够脱离教员的指导独立开展相关工作。在本实验设置中，让学员在实现发光二极管亮、灭的基础上，能自己实现呼吸灯。最后“撒开手”，通过一定的方法激发学员主动思考，使其将知识与技能转化为自身的能力与素养，能够独立应对相关问题，如教员提出若干模块，让学员通过查阅资料和自主学习独立解决；学员甚至可以自己提出一个要解决的问题，然后查阅资料、购买元器件和搭建电路，最终编码实现。
2.3研讨式教学
为激发学员学习热情，教员在授课过程中可以“军用机器人”为主题开展3次讨论课，让学员以组为单位分别查阅中国无人装备、以色列无人机技术、美军无人机技术的现状、发展和几款典型的无人机、机器人，然后集体制作ppt并选代表上台演讲，就演讲内容开展讨论，激发学员的学习热情和研发军用机器人的兴趣。
2.4开放实验室和自主命题的团组式教学
教员在基本实验基础上，引导学员围绕自命课题方向进行专题阅读和讨论[3]，提出研究报告和选题报告，培养学员的文献阅读撰写能力和团队合作精神。此外，鼓励学员课外参与军用机器人的创新实践，采用开放实验室方式将实验器材发至学员，使学员有更多的机会进行实践锻炼；注重课后辅导和交流，建立嵌入式学习微信群，即时为学员答疑解惑。实践证明，学员的学习积极性、实践动手能力和独立解决问题能力都得到显著提高。
3师资队伍配备
开展微型机应用技术教学改革需要教员具有不断学习新嵌入式处理器的能力，能够借鉴国内外高校的成功教学经验并将科研成果转化成教学案例。为此，课题组每周组织一次教学研讨，就教学内容、教学方法和教学案例展开讨论，提倡团队合作教学，鼓励教员到国内外高校参观、学习和交流。我们的教员多次参加aRmCortexm系列嵌入式培训和intel机器人培训，多次赴清华大学、浙江大学、国防科技大学和陕西师范大学参加教学培训，参加高校微课、慕课与翻转课堂等教学专题经验报告会，目的是将先进的教学方法和教学案例带回来，提高教学团队中每个成员的知识水平和教学水平。
4考核方式改革
教员可改革课程考核办法，增加平时成绩和实验成绩比例，最终成绩=平时成绩×20%+实验成绩×30%+卷面成绩×50%。平时成绩根据出勤情况、举手发言情况、研讨表现和作业完成情况判定；实验成绩根据实验表现、实验报告、实验结果、视频录制情况判定；卷面考试共100分，包括判断题、选择题、填空题、简答题和论述题。判断题、选择题和填空}主要考查学员对基本概念和术语的掌握情况；简答题主要考查学员对嵌入式系统的基本设计能力；论述题主要考核学员如何利用所学为军队服务和学用结合方面的思考。这样既可以考核学员对基本概念和基本实验的掌握情况，又能对学员课下的文献阅读情况进行考核，考试成绩基本能反映出学员的综合能力和素质。
5结语
由于采用以上教学方法，微型机应用技术课程取得了良好的教学效果，教学班考试成绩统计情况见表1，其中，最高分为96，最低分为54，平均分为71.9。
从考试情况看，学员基本熟悉微型机系统的开发原理与技能，能实现一个具有实际应用价值的简单系统的开发，达到了教学要求。课程结束后，学员普遍反映收获很大。教学班学员在结课后自发组织两个战队参与Robomasters全国大学生机器人大赛，主动寻求参赛的技术支持，在课下利用一切空闲时间查阅资料，校外参观交流，自费购买元器件，进行机器人的设计、组装和调试；部分学员根据射击学原理知识设计出校准弹道的表尺，大大提高了瞄准精度和射击的准确率；部分学员通过设计弹道、炮管、补给站、战车等成长为机械设计高手；大多数学员从对微型机应用程序开发一无所知迅速成长为一名嵌入式开发高手。最终，两支战队在Robomasters2016全国大学生机器人大赛中均取得西部赛区三等奖的成绩。以上成绩说明微型机应用技术课程的教学启迪了学员的思维，激发了学员进行微型机应用程序开发创新实践的热情。
第一作者简介：汪永红，女，讲师，研究方向为嵌入式开发与应用，。
参考文献：
[1]王保进，齐宁，汪永红.面向嵌入式系统教学的“微研发”方法探究[J].教学研究，2015（3）：57-60.
成绩管理系统设计思路篇10
1从业资格的取得
从业资格证的取得是会计从业人员管理的开始，也是其中最为重要的信息收集和审核环节。包括会计人员无纸化考试试题随机抽取，随堂随练，课后习题，题库功能导入导出，题库维护，出题策略，试卷生成及试卷打印，自动排考场功能，准考证打印功能，考试预约报名管理，系统自动阅卷，成绩管理功能，成绩查询等。
2从业人员的管理
从业人员的管理工作是一个长期的实时过程，数据的及时、准确是最基本的管理要求。包括会计人员信息申报，会计从业人员基本信息管理，再会计人员教育信息管理，系统各申报信息审核，会计人员奖惩信息管理，会计人员证书信息管理，会计人员调动转移信息管理，信息功能，统计分析功能。
3继续教育的管理
继续教育是会计从业人员保持最新技术水平的关键。包括个人学习计划及政府培训计划制定，课程资源管理功能，在线学习管理功能，形成性考核设定功能，成绩管理功能。
研究原则
1坚持一体化平台设计思想，实现一体化管理
依据国家有关提高会计管理信息化水平的要求，一体化建设模式要依据“统一规划、统一标准、分级管理、网络互联、信息共享”的系统建设原则，通过会计从业资格考试系统、会计从业人员管理系统、会计人员继续教育培训管理系统的开发，实现会计从业资格考试、档案管理、继续教育等一系列工作的网络化管理和一体化管理，同时为未来诚信管理和审计管理的实现预留数据接口和开发空间。
2发挥网络技术优势，实现会计从业资格考
试管理自动化通过实现网上报名、网上查询成绩、网上打印准考证和成绩单、考试信息网络传输、考务管理、无纸化考试、成绩管理等功能，整合会计从业资格考试工作所有环节，提高会计从业资格考试工作的网络化和信息化管理水平。
3规划业务流程，实现会计人员规范化管理
通过全面记录和追踪会计从业人员信息，将会计从业资格的取得、照片管理、查询、发证/补证、注册变更、信息备注、补充数据、人员调动、资格注销、奖励惩罚等纳入系统管理，实现会计人员信息共享和统一管理，为会计管理工作重大决策和政策制定提供信息支持和技术保障。
4规范面授和网络教育管理，实现会计人员
继续教育管理的现代化以会计人员继续教育的智能化、专业化、信息化为手段，通过建设继续教育网络管理平台、继续教育网络学习平台、继续教育支持服务系统接口，规范会计人员继续教育管理，消除继续教育空间和时间壁垒，丰富会计人员继续教育手段，加强会计人员职业规划指导，全面提高会计人员继续教育质量。
5遵循数据规范，实现标准化管理
一体化建设模式要依据国家有关部门制定的业务基础数据规范，统一数据标准和技术标准，实现会计管理一体化系统按标准开发、使用，确保信息全面畅通、信息一致和资源共享，充分发挥会计管理系统的整体作用。
6加强管理和技术相互促进，实现融合共建
按照“管理加技术”的模式，在会计管理一体化系统的系统设计、组织实施、政策制定、关系协调等方面，坚持行政主管部门和开发部门密切配合、融合共建，营造一个有序、和谐、高效的建设环境。
主要实现手段和方法
1利用Soa（面向服务）为构架指导思想，引入JBi服务总线理论，实现服务总线（eSB）设计服务总线根据不同的客户输入、不同业务逻辑及不同的请求协议来调用不同的系统服务，并返回结果给服务调用者。在这个过程中服务总线完成了协议的转换、请求的路由、响应的加工，以及实现客户请求和服务提供的自动路由调度和信息转换。由于客户请求不需要知道服务器端的地址和访问端口，因此可以方便地将服务器端进行移植及分布处理，而不需要改变客户访问程序，从而实现框架部署的可变性。同时，由于服务总线的自动调度可以自由整合服务，使“统一管理，个性化服务”实现成为可能。
2内嵌先进的BpeL流程定制技术该技术能够以配置的方式，改变服务的调用流程，以及参数传递流程，从而使平台具备了适应发展和适应变化的能力。
3系统根据业务在底层持久层设计了数据共享仓库，使各个数据资源可以在平台各系统间共享流动系统构架利用SDo(ServiceDataobject)数据服务对象编程思想，实现一个“独立与具体技术”的数据对象，从而简化数据交换的难度。依据统一接口原则实现从程序端的数据交流，联合数据应用程序端的数据交流，形成一个体系化的整体数据仓库，仓库中各数据资源，可在某些特定情况下，在仓库中流转交互，从而实现数据资源上的信息共享、信息跟踪和综合信息管理。
4以松散耦合与粗粒度集成为中心思想，服务总线理论为设计核心，构建安全可靠的七层架构表示层：该层是与用户交互的界面部分，主要处理数据的显示和用户数据录入，以及将不同的子系统的服务界面进行可视级别的集成。
商业流程层：流程层的目的在于根据系统需求将系统基本服务功能与流程处理功能完全分开，所有流程逻辑处理由改层处理，并给据改层的逻辑调用不同的服务实现。用以达到构架从业务级上的可伸缩性，和可变性。
服务层：这一层是面向服务架构的体现，本层提供服务级别的粗粒度接口，具体的一个服务可能有多个服务组件实现。组件层：组件层是具体基础服务实现层次，该层的具体实现对其他层次透明，并且可以被重用。
资源层：资源层为横向层次的最顶层，该层包括所有的基础资源，如已存在的程序资源，数据库资源，文件资源等，同时也包括对这些资源的实际操作如查询、修改和删除。
调度层：调度层及企业服务总线层又叫（eSB），该层根据不同的客户输入，不同业务逻辑，以及不同的请求协议来调用不同的系统服务，并返回负责结果给服务调用者。在这个过程中该层负责协议的转换，请求的路由，以及响应的加工。这一层实现客户请求和服务提供的自动路由调度和信息转换。由于客户请求不需要知道服务器端的地址和访问端口，因此可以方便的将服务器端进行移植及分布处理，而不需要改变客户访问程序。实现框架部署的可变性。安全层：该层负责一部分安全的加密，验证，以及系统的监听任务。严格来说该层也是提供各种的服务，但是由于该层提供的服务很多关联到了系统的运行环境和界面显示容器，所以单独设计一层。