矿业公司财务管理制度篇1
关键词：矿业公司；财务风险；内控优化
随着经济全球化的发展和国际局势的复杂多变，我国矿业公司也面临着越来越多的机遇和挑战。为规避风险，排除企业经营过程中出现的各种不确定性因素，国内外企业都采取了相应措施，同时矿业公司管理也由粗放型管理进入精细化管理阶段，随之对财务风险管理也越来越重视。然而，面对较高行业利润的现状下，目前我国大多数上市矿业公司并没有意识到内部控制制度建设和完善的必要性。因此，需要我们从根本上深度分析，解决如何才能建立起一套适合于自身实际状况且切实可行的内部管理体系对于矿业公司来说尤为重要。除此之外，内部控制是现代企业单位为了实现其战略目标而建立起来加以实施，用于保证资产完整所采取的一系列相互制约和调节的手段。所以，矿业公司应当根据公司实际情况，建立完善的财务风险预警机制，加强矿业公司财务风险管理制度建设，保证企业内部财务管理水平得到提高，从而最大限度地降低经营活动所带来的潜在危机。
一、财务风险及内控优化理论概述
（一）财务风险的基本原理
财务风险的基本原理是企业经营管理过程中，由于各种难以预料和无法控制的因素，导致实际收益与预期目标发生偏离而形成损失。而在市场经济条件下，生存、发展并受到影响的客观事实就是所谓“财务风险”现象。
（二）财务风险与内控优化的主要影响因素
企业的财务风险与内控体系是相辅相成、互相影响的关系。在经营过程中，企业要想实现可持续发展，就必须有一定数量的资金作为保障。但由于市场环境复杂多变等原因，会导致实际使用效益不理想或出现亏损现象而引起财务危机；另外，也可能因为内部控制制度不够完善或者执行不到位等原因，造成企业损失或盈利水平下降，甚至发生亏损情况，从而引发内控体系优化问题和漏洞产生。因此要想保证财务风险与内控的优化，就必须结合自身经营环境来制定相应措施避免和控制这种情况发生。
（三）财务风险及内控手段
财务风险是指企业的经营管理活动不能达到预期收益，而给公司带来负面影响或损失。在市场经济环境中，任何一个环节出现问题都可能导致整个经济体系产生动荡，而内部控制就是为了降低成本费用。在矿业公司中，由于其自身性质所存在的问题也会给内控带来一定影响。因此可以说，内控主要针对的是财务部门与其他相关部门之间发生资金往来时出现的差错，从而导致产生损失或者不利于企业发展方面内容进行有效监控与防范。所以我们要加强对上市公司进行内部控制建设工作和外部监管力度等方面，来防范与化解各种不利影响因素造成财务危机甚至破产倒闭现象发生。通过建立健全有效合理完善的内控制度，以提高企业管理水平、降低经营风险，从而实现公司价值最大化目标[1]。
二、矿业公司财务风险现状
（一）矿业公司的发展历程
中国矿业公司是1984年成立的，经过30多年的发展，其业务范围包括采煤行业、矿产开采业等，经历了数次的改革，并取得了长足发展。改革开放30多年来，矿业公司在我国经济建设中发挥了重要的作用。但随着市场经济体制的建立和发展以及国家对资源环境管制力度不断加大等因素影响下，也逐渐暴露出企业经营管理水平低、财务风险控制能力差、资金周转困难等问题。20世纪90年代以前，由于受计划经济体制及其他不确定性因素制约，大多数中国人都只求稳定快速增长，但是缺乏竞争优势这一事实使得矿业公司在市场中的竞争力不足。
（二）矿业企业财务风险业务
企业的财务风险主要是通过各种不确定性因素影响下，对公司资金运动进行管理，从而导致其发生偏离预期目标，因此矿业企业要想实现可持续发展就必须加强对于业务活动的控制和防范。而财务风险业务主要包括以下几个方面：首先是固定资产业务，矿业公司的固定资产主要包括矿产资源，开采设备，采矿机械及运输工具等。在这些行业中，由于其自身生产特点和产能结构的不同，所以对企业财务风险影响较大；其次是成本费用控制的业务，企业在生产过程中产生的各项成本，如材料费、折旧费等，都不能完全计入产品或服务中去。如果能够将这些因素考虑在内进行预算管理，就可以降低公司财务风险；最后是销售收入与利润分析，对于一个上市公司来说，其经营状况和盈利能力是影响该行业发展潜力以及未来前景最重要也是最有效的指标之一，而在市场经济条件下的企业要想生存并获得更大收益，就必须通过对市场行情调查研究才能准确把握时机。
（三）矿业企业内部经营规模
在2014年，我国矿业公司的总资产达到了420.5万亿元，其比例占到了国内生产总值的37%。而由于行业垄断现象严重，市场竞争激烈等因素影响下，导致企业经营业绩下滑。虽然随着国家对环保政策要求和矿业经济效益不断加强以及企业自身管理水平提高后，矿产资源开发能力有所增强，但开采技术仍存在不足等问题制约着矿山公司发展规模及业务增长速度。从内部控制的角度来分析，矿业公司规模越大，财务风险也就越容易发生。在矿业企业中经营业绩较高或处于垄断地位时，往往会存在着很多不确定因素。比如说：矿产资源本身对环境造成很大污染问题，开采过程中会产生大量废水废气等工业污染物，这些情况都可能导致矿产行业内部出现大规模的资金链紧张现象，从而使公司面临较大财务风险，甚至是破产清算[2]。
三、完善矿业公司财务风险与内控优化对策
（一）完善矿业公司财务风险控制制度
首先完善企业财务风险控制机制，加强对现金流量的管理。在公司建立专门针对财务人员进行的专项培训活动和定期考核的资金使用制度，要合理安排资本结构以降低成本费用支出与筹资过程中，产生的过多应收账款、坏账损失等各种经营性损益造成资金流断裂的现象；其次要建立完善的财务风险预警机制，根据公司实际情况，结合国家相关政策和法律法规对企业可能出现的重大问题进行预测评估；最后是强化各部门之间沟通交流、相互监督检查以及互相制约等制度建设工作，加强财会业务培训与教育力度，提高会计人员专业素养水平及职业道德修养等措施来保证矿业行业内良好经营秩序，从而降低财务风险发生概率[3]。
（二）建立完善的内部约束机制
矿业公司应建立完善的内部控制与监督机制，以保证内控制度能够有效执行，确保各项经济活动能按规定进行。首先定制合理的财务管理规章，在企业中，每个员工都应该明确自己职责所在。因此需要将各部门人员进行分工合作，以保证各个岗位之间能够相互制约和监督，避免因个人能力不足所造成的不必要损失，甚至是公司利益受损的风险发生；其次要加强各部门间沟通，在企业中设立专门负责财务风险管理方面工作的委员会或小组，强化审计职能，对会计信息质量实行严格审查和复核；最后就是建立激励约束体制来鼓励员工不断提高职业道德水平、完善奖惩制度等行为规范。
（三）完善投资规模
矿业公司的投资规模是影响其财务风险和内控管理水平的重要因素，因此要控制好企业对固定资产、无形资产等长期股权资本投资，以确保在发生重大变化时不会给公司带来严重损失。首先可以提高固定资产周转率和存货管理水平；其次可以适当降低销售费用和营业利润总额；最后还应当加强应收账款、预付款项等项目之间资金流动量的平衡性与均衡性，以确保及时偿还到期债务。同时要对矿产资源开发项目的可行性、经济性和可操作性等多方面做出综合评价判断，要确定合理科学地投入资金并及时支付到位，还要加强各部门间沟通与配合度以及企业自身对于项目建设过程中出现问题时可以得到有效解决。
（四）加强矿业公司财务风险管理制度建设
矿业公司的财务管理制度建设是矿业企业内部控制机制有效运行，提高内部审计质量和效率，促进其健康发展不可或缺的重要部分。同时财务风险管理是一项系统工程，需要公司上下各部门之间相互配合，共同努力，所以矿业企业要加强对财务管理人员的培训和教育工作。首先要提高财会人员专业水平和职业道德素质，通过定期组织学习相关法律法规政策以及国家政策来提高他们自身职业素养；其次建立健全激励机制和约束制度来约束工作人员行为，在市场经济条件下，公司要想实现财务风险管理水平提升就必须重视企业的会计工作人员队伍建设和提高他们职业道德素养以及专业技能知识的培训工作；最后完善内部控制体系建设以及信息交流平台等一系列措施，来防范与规避经营活动中产生的风险所带来不利的影响，保障资金安全稳定高效运行，促进公司健康可持续发展[4]。
（五）完善融资渠道
矿业公司融资渠道的单一会导致企业资本结构不合理，进而影响到其财务风险，所以应该拓宽筹资途径。在矿业公司的融资过程中，需要注意企业自身财务状况，根据实际情况选择适合本行业发展的筹资渠道。首先要考虑的是资金来源，矿业公司应该根据自己现有的经营规模和盈利能力以及债务偿还期限，来确定合理思维负债数额。并且结合当前市场环境，企业生产产品类型及销售价格等因素，综合制定科学有效可行的短期贷款方案，并对这些方案进行严格审查批准后才能发放使用；其次扩大矿产资源开发规模，通过对市场进行准确调查分析和预测，选择适合本行业发展特点、符合自身实际情况且具有较高盈利水平的矿种。在生产过程中，提高效率降低成本费用支出；最后加强资金管理控制力度，合理安排融资渠道与资本结构关系使企业获得稳定长期现金流，以满足公司经营需要并保证其可持续发展。
（六）加强企业内部监督
企业内部监督是指公司的董事会、监事会以及经营者对本单位经营管理活动和经济效益情况进行独立审查，并将检查结果及时提交给管理层，以便于可以采取纠正措施，以保证其实现既定目标。因此企业要想在激烈的市场竞争中获取优势，就必须加强自身内部监督。首先应该加强财务方面的审计工作力度：一方面需要定期开展专项财务审核会，另一方面在日常业务中严格执行内部控制制度要求，建立健全企业自身的会计核算体系与规范；其次矿业公司可以通过建立财务风险预警系统对潜在的危机进行预测和控制（风险控制方法如图1所示），当发现无法弥补或有重大失误时，应立即采取措施应对以尽量减少损失，强化各部门之间相互牵制、互相制约原则；最后成立专门负责内控工作协调机构并制定相关制度，来保证企业管理效率提高等问题，都离不开监督机构的有效监管，从而使公司能够及时地规避财务风险带来的不利影响。同时在经营过程中，要严格把守现金与银行存款收支业务流程、会计核算程序等相关控制点进行有效结合起来，要重视企业资产负债表和利润表中重要项目及明细科目之间是否有相互担保事项、销售合同项目的签订情况以及赊销政策是否合理等问题，来确定应收账款回收的时间，对坏账准备的计提方法也应该及时更新。
结语
随着我国矿业企业的不断发展壮大，财务风险也在逐渐扩大，因此要想降低和控制财务风险，就必须建立起完善而科学有效的对策，对公司内部进行合理分析与评价。首先要加强对企业内部控制环境和公司员工进行相关培训，使他们能够及时发现问题并解决问题；其次需要建立健全财务预警机制，当矿业上市公司发生经营活动或者投资行为时，需要提前预测可能面临的危机因素。在实际工作中，根据风险评估结果对该行业进行相应调整，以适应不同发展阶段下的业务需求；再次在矿业公司的财务管理中，要加强企业内部监督，以保证各项经济活动都能按照规定执行；最后需要完善矿业上市公司自身建设，一方面要加强对于矿产资源开发项目的可行性分析研究工作，另一方面要建立项目评估机制并做好相应决策准备工作，来确定矿业的规模大小和技术方案是否可行以及后续发展前景如何进行预测[5]。
参考文献
[1]刘涛.煤矿企业财务管理风险及其防范措施[J].中外企业家，2016（34）：111.
[2]朱捷.试析矿业成本费用的内部财务控制[J].财会学习，2018（09）：243+245.
[3]王国峰.矿业企业财务管理的研究建议[J].财经界（学术版），2016（10）：229.
[4]赵红龙.浅谈企业的内部财务控制[J].中国招标，2009（8）：15–17.
矿业公司财务管理制度篇2
关键词：宝石机械矿区财务管理现状分析改进
一、宝石机械矿区成立和发展
在计划经济时代，中国石油天然气集团公司（以下简称“中石油”）像我国其他企业一样承担着社会管理职能。由于中石油很多单位是地处偏远、缺少社会依托的企业，于是形成了“一对一”的基本封闭的后勤系统。宝石机械公司前身宝鸡石油机械厂的后勤服务业务随着企业自身需求产生了，当年它满足了职工家属的基本生活，又为企业正常发展提供了有力保障。
随着我国经济进入新的发展阶段，经济环境和社会依托发生了重大变化，中石油不断总结后勤服务工作经验，探索后勤服务的改革方向。尤其是2007年以来，中石油提出了建设综合性国际能源公司的战略目标，对后勤服务业务实行专业化改革重组，成立了矿区服务板块，奠定了矿区服务工作的体制和机制基础。正是在这种大的环境背景下宝石机械矿区服务工作部成立了。
二、宝石机械矿区基本情况
宝石机械矿区按照中石油矿区改革的统一要求，实行以“三分开、三统一”的运行机制及半企业半社会化运作方式，即：管理体制统一、核算办法统一、管理范围和工作要求统一；分开运行、分开核算、分开考核；由驻矿企业主管规划和投资管理，社会参与服务管理，社区居委会和业主委员会进行辅助管理；矿区运行费由中石油矿区服务工作部计划下达、考核运行。
中石油要求矿区服务在为企业生产提供保障、为职工生活提供服务的基础上，与生产经营业务实行全面分离，实施专业化管理。因此，宝石机械矿区服务的具体业务包括以下三个方面：
（一）物业与公用事业
物业服务主要包括住宅小区的保洁、环卫、绿化、房屋维修，以及配套设施设备维护和小区秩序维护等。公用事业包括民用水、电、暖等供给或转供。
（二）社会公益性事业
市政服务，主要包括矿区公共区域的道路、路灯、广场、园林、环卫、绿化、排污、防洪排涝等设施的养护和维修，垃圾处理等项服务。
文体业务，主要包括文体活动中心、图书馆等业务。
托幼业务，主要包括企业自办的托儿所、幼儿园等业务及提供的服务。
社区社保，主要包括企业承担的社区、业主委员会、社会保险中心等工作。
其他社会公益，指应由政府民政部门承担，但目前仍由企业承担的相关服务业务。
（三）离退休管理及医疗卫生
离退休管理是指企业为离退休人员提供的各种服务。医疗卫生是指企业自办医院、卫生所及其他医疗卫生机构。
三、宝石机械矿区财务运作体系
（一）严格实行独立核算制度
按照中石油矿区工作的整体规划和宝石机械矿区实际情况，宝石机械将矿区服务工作部作为独立会计主体，单独建账，单独设立银行账户，单独核算，单独编制会计报表。
1.财务集中核算
宝石机械矿区单独设立账套，实现财务核算双重集中：作为一个独立的责任中心存在于中石油矿区服务核算系统中；同时，作为宝石机械公司财务核算的一个独立责任中心，并入宝石机械公司核算中。
在矿区财务账套中，集团公司基于中油财务管理信息系统（简称FmiS7.0），根据会计一级集中核算业务流程和各矿区经营管理的需要，制订了会计一级集中核算标准化方案，形成了标准化手册，建立标准化体系，实现报表、会计科目以及各项辅助核算的统一规范管理，保证了矿区系统会计一级集中核算后财务信息口径的一致性，规范信息系统的标准设置。
2.特性化设置，实现单独核算
在与主业核算保持一致的基础上，新增“矿区服务生产成本”来核算矿区实际运行成本。该科目下设置“物料消耗”、“人员费用”、“维护及修理费”、“折旧及摊销费”、“QHSe费用”、“其他费用”二级科目。在其他费用下设置“租赁费”、“运输费”、“差旅费”、“办公费”、“招待费”、“离退休人员活动经费”等三级科目，从而能够真实准确地核定成本，明确费用渠道，是保证矿区服务财务正常运行的重要基础。
对“矿区服务生产成本”设置“物业服务”、“公用事业”、“社会公益”、“离退休”专项核算，将业务按照四大板块核算进行，强化板块的核算管理。
（二）运用司库平台加强资金的管控
1.账户管理
宝石机械矿区有总分联动账户与限额管理账户各一个，实行企业财务账户与银行存款的联动处理，实现对账户运行的实时化、透明化监控。
2.资金计划
宝石机械矿区通过逐笔逐项编制资金计划，将资金计划控制力度精确到周，提高资金计划编制的合理性和预测的准确性，有效避免计划外资金支出。
3.资金结算
以资金计划、银行账户、客户管理为基础信息，以详细的资金计划表单为起点，按照分级授权、过程监控的原则，在各收支管理级次实施结算过程验证，完成资金收款、付款、转款、现金业务、结算款项控制以及指令的发送。
司库平台上线后，从中石油集团公司的角度看，改变了资金的归集模式，由原来日终归集改为实时归集；由原来银行逐级归集，改为财务公司内部逐级归集，提高了效率和信息及时性，准确掌控资金池状况，保持最佳现金持有量，减少流动资金占用；对于宝石机械矿区来说，改变了资金的管理方式，不再分设收支两个账户；通过直接查询本单位财务公司账户信息，即可间接获取银行账户信息，只需抓取财务公司数据包，即可满足核算要求，加快资金的整体运作速度。
四、宝石机械矿区财务管理存在的问题
（一）预算工作不够完善
在预算编制过程中，主要还是对比历史数据进行预算，零基预算应用不够深入，预算编制不是很科学。预算执行有待加强，预算外支出现象时有发生。
（二）成本压力日益加大
矿区服务业务成本刚性增长，实现收支平衡的难度越来越大，主要表现在以下方面：
1.结算依据不充分
宝石机械矿区服务涉及到职工日常的生活，财务核算的内容比较繁杂，一些事情很难在市场上找到充分的市场价格；突发事件存在先干活后算账的现象，更是没有明确依据和标准，这就导致财务结算很难操作。
2.履行政府职能支出大
由于政府职能的缺位，矿区承担着部分本应由政府承担的职能，比如：社区管理、离退休管理，势必会承担履行这些职能所必须的费用。
3.控制成本方法单一
对成本管理的各个环节重视的不够，一些工作事前没有明确的成本目标，事中存在管理粗放，事后对于成本与预算的差异，没有做出更深入的分析。
（三）会计核算制度有待完善
矿区财务核算是中石油所特有的，可以说属于特殊的行业核算，没有全国通用的财务规章制度。因此，对于同一业务，由于会计人员对会计政策及核算办法的理解判断不同，处理的方法也不尽相同。财务人员一旦更换，相应业务衔接不是很顺畅。
五、改进建议
（一）要严格预算管理，坚持先有预算、后有支出的原则
宝石机械矿区应继续把所有收入和支出都纳入预算管理，并加强过程控制，建立预警机制，强化预算的约束作用。要建立健全成本控制责任制和目标成本考核制度，将成本控制目标层层分解，与工作业绩、考核奖惩挂起钩来，把控制成本的压力传递到每名员工。
（二）摸清家底，寻找新的收入增加点
宝石机械矿区要拓展增收增效渠道，要把重点放在挖掘内部潜力、发挥自身优势上；可以通过开展矿区商业和民用房产清查，摸清库存家底，对闲置房产进行综合利用，扩大对外创收；清理正在执行的合同，加强收费管理，堵塞各种管理漏洞，做到应收尽收；利用优惠政策，争取地方政府各类补贴补助，弥补社会收入的不足。
（三）合理配置资源，寻求降本增效新途径
1.加强内部管理，制定工作标准
重新梳理业务流程，分板块建立标准，形成具有可操作性的程序文件；做到结算有据可依，有章可循；规范合同管理，为财务结算提供可靠依据。
2.综合治理，加强成本控制
要通过矿区布局调整、基础设施改造、完善计量设施等综合手段，减少损耗，控制成本；要加强水电气暖系统运行管理，提高运行效率，减少跑冒滴漏和事故损失，同时在全矿区大力倡导节水、节电、节气，使全体员工和居民养成节水节能的好习惯。
3.逐步剥离企业社会职能，逐步调整矿区业务结构
坚持“政府不到位的暂时补位，政府到位的积极让位”的原则，将矿区的社会职能逐步实现职能对接、过渡至彻底剥离，使企业成为独立的经营实体，减轻公司负担。
4.加强财务基础工作
要结合矿区业务特点，制定矿区财务核算办法和管理制度；加强矿区财务核算标准化工作，逐步形成特色鲜明、符合实际的核算体系；对现有的会计政策和核算办法进行细化，制定会计核算手册，详细规范每一类业务的处理方法，明确核算时使用的会计科目，确保会计信息口径一致，不断提升矿区财务管理水平。
5.将考核与管理有效结合，提高管理水平
要研究符合矿区服务工作特点的考核评价办法，加大对物业公司的考核力度，建立行之有效的激励约束机制。
参考文献：
[1]中国石油天然气集团公司矿区服务业务会计核算办法.2007.
矿业公司财务管理制度篇3
【关键词】资源整合；财务管理；实践探索
2009年，汾西矿业（集团）公司作为山西省政府确定的煤炭资源整合主体之一，认真贯彻落实上级的总体安排和部署，紧紧围绕“安全整合”这条主线，按照“稳字当先、以快求稳、安全做稳、基础扎稳、配套促稳”的原则，采取点上突破、统筹推进的策略，充分发挥大集团优势，典型示范、集中攻关，资源整合工作初见成效。在“后整合时期”，如何规范煤炭资源整合单位的财务管理工作，有效防范经营风险，是目前资源整合工作中的重要内容。
一、财务管理工作面临的问题
（一）股权结构多样，规范运行尚需磨合
在我公司整合后成立的24个矿井公司中，除1个全资子公司之外，还有3个与合作方各持股50%的子公司，其余20个矿井公司中我方均控股51%。在合作方股东中，既涉及煤矿老板，又涉及地方民营骨干企业，还涉及省外国有大型企业。由于企业文化、经营理念、资金实力、整体素质等多方面差异，财务管理工作面临着新的挑战，企业既要承担国有资产的管理责任，又要履行《公司法》和公司章程规定的义务。在新的管理体制面前，对于在资金支付审批、物资采购定价、煤炭产品销售等过程中涉及到的有关财务管理制度，尚需与合作方股东充分沟通、不断磨合，才能确保实施，才能确保按照《公司法》规范运行，促进企业长远健康发展。
（二）证照正在办理，影响建设资金到位
目前，还有20个矿井公司的营业执照手续正在紧张办理当中。由于营业执照及税务登记等手续不能及时办理，影响过渡生产矿井的购销业务不能及时开票结算，也影响了新公司的正常融资，目前只能暂时沿用原矿方的证照手续及银行账户办理日常业务和结算，勉强依靠拆借资金维护企业运行，影响了集团公司对新公司的实质管控，也影响了矿井建设的顺利推进，直接影响到煤矿的安全和生产。
（三）整合方式复杂，兼并重组风险较大
截至2011年3月末，上级已全部核准资源整合项目以及相关资产评估报告。但无论是资产收购，还是股权收购，所有被整合煤矿至今尚未出具有关资产交易的正规发票或者转让股权的个人所得税等完税证明。由于协调困难，新公司无法将纳入评估范围的资产和负债规范办理财务入账手续，特别是在股权收购方式下，对于新公司不承接的债务、被整合煤矿以企业资产对外抵押获得贷款及以前年度欠缴的相关税费等，均有可能存在隐性风险，从而造成新公司的或有负债。
（四）会计人员短缺，基础工作比较薄弱
在2009年10月筹备初期，为了积极稳妥推进资源整合工作，集团公司从原生产矿井集中抽调了一部分业务骨干充实到各资源整合单位，与原矿方留用的会计、出纳等共同组建了会计机构，每矿会计人员总数不超3～4人。除我方选派人员外，其他会计人员多数未取得会计从业资格证书或会计专业技术职称，甚至无从事会计工作经历，由于工作阅历较浅、实践经验欠缺，加之人员短缺，不能满足整合初期日常工作的需要。
二、解决财务管理问题的措施
（一）规范履行决策程序，确保管理落实到位
目前，资源整合工作已进入实质性运转和建设的关键时期。在新公司中合作方股东也提名选派了董事、副总经理、财务总监、监事等不同数量的高管人员。为了按照规范的公司法人治理机构运行，积极维护合作各方股东权益，依据有关规范管理控股公司的指导意见，对于各资源整合单位大额资金支付、对外捐赠等相关重大经济事项，集团公司严格实施了预审和备案管理制度。例如，按照统一的会计政策、核算办法、财务管理体制等，对于各单位提交公司董事会、股东会、监事会审议的有关各年度财务决算、财务预算、融资方案等议案，先由集团公司财务部门组织与相关计划、基建、机电、劳资等相关专业部门共同预审，并与各单位及时对接，在将有关反馈意见沟通一致并修改完善后，再同时提交合作方股东审议，最终正式提交公司“三会”进行表决，以确保各项议案规范实施。对于其他各项日常资金支付审批、物资采购定价、煤炭产品销售等过程中的有关财务管理制度，各单位根据实际情况补充完善后，正在陆续提交总经理办公会等管理层审议通过后实施。通过引入合作方股东参与决策和过程管理，逐步形成了有效的监督机制，促进了企业管理的改善与提高。
（二）规范托管结算管理，加快矿井建设步伐
由于新公司证照手续正在紧张办理，加之融资难度较大，为了确保矿井建设的顺利推进，按照原生产大矿对资源整合新矿的生产和基建工作进行托管的需要，集团公司及时明确了有关托管业务的结算管理办法。在实行托管的煤矿中，大矿矿长还兼任新矿总经理。为了维护合作各方股东的权益，稳妥地实行了董事会决定公司的财务结算体系、董事长负责财务结算工作的管理办法。主要结算办法是：按照市场化运作的原则，经托管双方协商，过渡生产矿井以吨煤费用总承包方式结算，技改或基建矿井按照单项工程预算总承包方式结算。具体的测算依据是：吨煤费用以矿井公司“三会”审议通过的财务预算为基础，通过董事会、经理层协商后测定；托管矿派出队伍施工的单项工程，以工程预算定额等资料为基础，由双方协商测定延米工程承包单价等等。
（三）足额预留购并资金，有效防范整合风险
针对上级部门核准资产评估报告以后，被整合煤矿难以出具相关交易发票等实际状况，依据有关政策和兼并重组协议，集团公司通过积极与地方政府协调，在支付购并款项时，妥善采取了相关风险防范措施。例如，所有购并资金尽量通过地方政府支付被整合煤矿，并由税务部门核定其应缴税款或出具相关完税证明等手续，由我方足额预留相关资金，防范承担连带责任风险；足额预留尚不具备接收条件的井下未清查资产评估价款、尚未上报审定的应补偿矿方资源价款等款项，有效防范整合资金支付风险等。另外，对于被整合矿以纳入评估范围的资产对外抵押获得贷款以及所剥离负债等可能对新公司造成的潜在风险，在外聘法律中介机构的指导下，严格依据上级审查意见提示的有关风险防范措施和要求，及时督促矿方补充、完善相关承诺函及股东会决议等手续，争取将整合风险降到最低，防止国有资产流失。
（四）实行对口指导帮助，逐步规范会计工作
根据实际需要，为了确保财务工作尽快步入正轨，在及时配备会计人员的同时，集团公司还实行了“一对一”对口指导帮扶。主要办法是由原生产大矿作为指导单位对资源整合新矿进行全面的指导和帮助，从科目设置到会计核算、从建章立制到财务管理，力求把老矿完善和严密的财务管理体系传授到新矿。在具体实施过程中，各指导单位不遗余力、传经送宝，各资源整合单位积极主动、虚心请教，双方以手指口述的形式，将全部业务逐一实现了人对人、岗对岗的对接。通过充分交流和学习探讨，提高了资源整合单位会计核算和财务管理水平，为会计工作开好头、起好步奠定了良好基础。
（五）开展内部会计检查，逐步提高管理水平
为了进一步加大管控力度，从2011年开始，集团公司将各资源整合单位陆续纳入会计信息质量标准化检查考核工作范围。在具体实施过程中，首先由各资源整合单位按照千分制考核的具体要求，从机构设置和人员配备、基础工作规范、会计核算、建章立制及执行情况等八个方面认真逐条逐项地开展自查，然后再由集团公司统一从其他各资源整合单位抽调精兵强将组成考核验收小组深入基层，以互相交流、学习探讨的检查形式，公平、公正的考核方式，统一对各单位进行综合排名打分。通过采取相应奖罚等措施，将该项检查引入长效机制，积极推进各单位会计工作尽快走向规范化、标准化轨道。
三、加强财务管理工作的体会
（一）加强资源整合单位财务管理工作，需要在制度建设上下功夫
此轮资源整合给我们提供了一个发展的机遇，如何在实现跨越发展目标的同时，有效防范企业运行中存在的财务风险，存在一个合理运用上级政策的问题，这就需要通过完善财务制度建设并确保规范执行来实现。要坚持“执行而不教条，遵循而有所立”的原则，结合实际情况有所创新，力求使政策在实际运用中发挥出应有的效应。
（二）加强资源整合单位财务管理工作，需要争取地方政府的积极支持
资源整合、关小并大，其本身就是各市场主体之间利益的调整，单纯依靠市场机制很难有效制约被整合方的逐利行为，需要政府运用政策及行政手段加以约束指导。在具体工作过程中，集团公司在各级政府的主导和支持下，较好地处理了一些被整合方漫天要价和当地村、镇及老百姓的利益补偿问题，有效防范了整合风险，积极维护了国有企业的合法权益。
矿业公司财务管理制度篇4
关键词：财务管理矿产企业目标不足选择
一、背景
财务管理在企业的管理与运营中占据核心地位，对企业的效益有巨大的作用。它要求企业遵循相关会计规则，安排高水平的财务工作人员，以追求最大化的效益，实现企业的长足发展。而矿产企业由于本身的特殊性，处于发展上升阶段，发展空间大，其管理还存在诸多缺陷，因此更需要明确目标，寻求新的发展。
二、企业财务管理的目标
1、使得企业盈利最大化。
企业的设立目的就是为了追求利润，利润是企业生存的根本，如果没有利润，那么企业设立的目的就不复存在了。财务管理正是对企业的资金进行规范化管理，包括使用、保存等，以最大程度地避免资金浪费，提高资金使用效率，使得企业的收益在最短的时间内达到最大化。以此途径有利于形成完全竞争的市场，在此市场条件下，利润就会流向经营效率高的企业，形成优胜劣汰的竞争秩序，使社会资源能够得到最佳的配置。然而，利润最大化存在的缺陷需要在财务管理中得到妥善解决，否则对于利润的盲目追求只会适得其反，应当充分考虑风险、时效、成本等因素，避免只顾眼前利益的短期行为。
2、使得股东财富最大化。
股东是企业实际的投资者，实现股东财富股东财富最大化，才能在提升公司利润的同时，吸引更多的投资，以增大企业价值。使得股东对将来收益有良好的预期，增加企业净资产，扩大企业规模。因此企业财务管理人员应当采取一定途径，提高资金运转效率，促进公司良好地经验，使得公司的净资产得以持续增值，股票价格最大化。
3、使得企业价值最大化。
企业价值是另一个重要的衡量企业经营发展状况的指标，其体现了企业的资金时间价值、抵御风险以及实现续航的能力，其要求最公司实现财务上的高效经营，采用优化的财务规则，对于风险与报酬的关系进行完善思考，并且掌握资金时间价值的概念；不仅保障公司长久稳健发展，并且努力使得企业的总价值实现最大化。
三、目前矿产企业财务管理中存在的问题
1、矿产企业财务信息失真。
对于矿产企业来说，若财务管理是决定企业经营状况的重要因素，那么财务信息则是公司做出决策的重要依据。真实可靠的财务信息的重要性不可被忽略，其可以给企业提供正确的投资决策基础，关系到企业决策的正确与否。若公司在关系到发展重大议题上进行决策时，建立于失真的信息基础，例如亏空被当作盈余，资金短缺被掩饰为资金充足，其对企业的投资、经营上面的决策，有着灾难性的后果。从小处说，会引起投资决策的失误，资金链断裂，将企业的经营发展推入困境；从大处说，会直接导致企业的破产，造成不可逆的趋势。因此，财务信息失真的危害巨大，不可以被忽视。
2、矿产企业内部控制制度不健全。
由于矿产企业发展模式较为粗放，因此其缺乏一个严谨的管理体系，内部控制制度不完善。内部控制是规范化企业财务管理的必要手段。完善的内部控制体制，有助于提高企业财务信息的质量，避免虚假信息，提高企业财务信息的真实性，进一步保障企业资产的安全性。同时，完善内部控制制度，积极地在企业财务管理中发挥积极效果，可以有效地制衡企业内部的权力，改变了财务垄断的状况，进一步提高企业在财务管理中的决策的准确性与科学性。然而，目前矿产企业管理模式中，内部控制还存在很大的弊端：一是企业内部控制意识薄弱，在财务管理制度无法对重大事项进行的讨论与审批，财务资金的权力制约的程度不够，容易造成贪污等情况；二是企业财务业务流程不规范，审核制度不科学，有时在项目投入实施之后，由于缺少企业财务管理方面的有效追踪，问责制不健全，难以保障业务的成功；三是会计基础工作薄弱，岗位分工控制不明确，会计人员专业素质欠缺，对单位财务状况的监管不力，增加了管理人员舞弊的可能。并且财务部门分工不明确，存在一人多岗的现象，增加了会计内部人员徇私的可能性。
四、当代矿产企业财务管理的新选择
1、明确企业财务管理的目标。
企业应当结合自身特征，并综合考虑各方面，选择适合于本企业特点的财务管理目标。因此企业应当制定追求合理效益的财务管理方针，而非一味追求最大化利润，而进行一些不明智的短期行为。同时，在财务管理中，应当积极对企业进行及时评估，综合考虑市场的状况，以制定合理的方针。
2、完善内部控制体制。
矿产企业应当摆脱粗放的生产经营模式，重视企业的管理，从根本上提高效率。企业应当重视财务管理，也应当明确内部控制的必要性，建立严格科学的内部控制体制，完善各个岗位的分工，明确权力制约的重要性，并且对重要的岗位实行分权，进一步明确财务人员的职责范围，建立完善的问责制度。同时，建立完善的内部控制制度，也有利于获取真实可靠的会计信息，避免虚假，以利于企业做出正确的决策。
3、聘用专业知识过硬的会计人员。
虽然矿产企业需要的更多是化学专业技术过硬的人才，但是对财务问题依然不可忽视。企业应当聘用一些经验丰富、专业知识过硬的会计人员，对单位内部财务状况进行高效控制。严格审核预算制度，在月初进行统一规划后移交至财务部门进行详尽的各项预算，并且严格按照预算去支配资金。对于每一项支出，及时规范登记，并于月末对单位资产进行盘点清算，严查舞弊现象。同时，完善财务人员内部分工制度，明确责任，形成相互制约的模式，避免一人控制、的可能。
结论
当前，经济发展迅速，完全竞争的市场正在逐步形成，一个企业能否有生命力，每一个细节都不可忽视。而矿产企业作为提供能源的企业，更应当重视自身发展。财务管理是企业管理中的一个重要方面，将其进行规范化管理，有利于提高企业资金运转效率，实现企业利润、股东财富和企业价值的最大化，让一个企业长存不朽。
参考文献
[1]滕雨霏.民营中小企业财务管理目标的选择[J].科技致富向导.2012/01
矿业公司财务管理制度篇5
关键词：煤矿企业；成本会计；财务管理
中图分类号：F275文献识别码：a文章编号：1001-828X（2017）007-0-01
煤矿企业作为我国的支柱型产业，对促进国民经济的发展起着十分关键的作用。经济全球化与市场经济的飞速发展，使得我国煤矿企业的发展也面临新的机遇与挑战。成本会计财务管理作为煤矿企业管理的一个组成部分，对于企业的长远发展有着举足轻重的作用。因此，加强煤矿企业成本会计的管理，提升煤矿企业管理水平，是实现企业可持续发展的重中之重。
一、成本会计工作内容介绍
当今，信息化技术的全面发展，成本会计工作变得越来越重要。成本会计工作职能不断健全，由原来的单纯企业成本的计算到如今企业成本的规划、预测、分析和评价，成本会计的工作变得更加的系统与全面。首先，成本会计一项重要的工作是核算原始记录，原始记录通常记载着企业日常生产经营所需的成本费用预算及支出的结果。对存货的盘点与验收也是成本会计的重要工作，准确及时的安排好公司生产所需要的材料，剩余材料退订手续的办理、不定期物资采购等。此外，关于企业生产及技术费用的定额管理，企业内部结算价格的预估，企业完善的成本管理制度的设定都是成本会计日常工作的重要内容。
二、煤矿企业成本会计财务管理所存在的问题
（一）传统财务管理理念的局限性
成本会计过于传统的管理观念已经不能适应现代社会经济发展的速度，市场经济的发展使得企业的发展模式发生结构性的变化，企业内部的管理工作也愈发的重要，严格的财务管理工作也变得十分的必要。但是，企业内一些成本会计师并未跟上时展的节奏，不够重视财务管理的工作，甚至可以说，传统落后的财务管理理念极大的影响了公司的盈利状况，阻碍了公司的长久发展。
（二）财务管理制度存在漏洞，不够完善
虽然有关财务管理工作已经制定了一些法律条款，但是由于时代的发展这些法律条款已经不能很好的适应时代的要求，再加上一部分企业尚未严格按照法律制定规章。因此，很多企业的财务管理制度存在着诸多漏洞，成本会计的工作缺少法律依据，与其他部门之间缺少有效的沟通与合作，影响了企业的工作效率及盈利情况。
（三）财务管理的信息化技术手段没有做到与时俱进
财务管理手段的信息化是提高成本会计工作的关键环节，运用现代技术手段可以有效的提高管理的效率与准确性。但是，长久以来，一些公司没有及时的更新财务管理技术手段，对财务的管理缺乏先进技术的支撑，对一些出现的财务管理软件不能很好的掌握与使用，进而影响了企业经济效益的长远发展。
三、煤矿企业成本会计财务管理工作改进分析
（一）运用现代技术手段管理财务
传统的财务管理手段不仅影响了成本会计的工作效率，有时还容易造成财务统计的失误与漏洞，给企业及个人带来了许多的困扰。在日常的财务管理中，财务会计要学会运用一些现代技术手段进行统计与管理，如一些财务管理的平台及软件，还有excle表格的合理化使用。充分运用excel表格的统计分析功能，对企业的财务进行更加高效的管理与分配，合理划分资金与项目，使得企业的回收款项得到合理的划分与规划。可以说，现代管理技术的更新是企业财务管理工作成功与否的核心环节，对促进企业的发展起到关键性的作用。
（二）规范财务管理制度
一个完善合理的财务管理制度对公司的发展是十分必要的。市场经济风起云涌、千变万化，使得很多企业的财务制度落后与生产技术的发展，制度的落后在一定程度上直接影响着企业经济效益的发展。企业应该根据自身财务状况，积极制定符合公司发展的财务条款，在此基础上还可以开发一些财务管理的软件，健全的规章制度加上先进的财务技术手段，一定可以极大的促进财务管理工作的开展，提高成本会计的工作效率。
（三）优化企业财务管理结构
产业结构的调整升级务必带动财务管理结构的优化，一个合理科学的财务管理结构对企业的发展是十分重要的。产业结构的调整需要资金的支持，需要成本会计拿出科学合理的费用规划。因此，改善财务管理的结构就变得十分的必要。前期，一个合理的财务管理结构必须包括对企业内部费用的估算，在合理估算的基础上，促进企业活动的开展及日常物资的采购，合理调控企业的成本。此外，对于企业一些废弃的资源也要合理的规划与利用，充分利用剩余的物料，使得企业成本可以得到充分的发挥，节约企业物资。同时，通过定期的排查，对企业物资的采购有合理的录，掌握企业资金的流动方向，防止浪费与不必要资金的流失。
（四）进行合理的投资及控制成本
投资与扩建对于企业的发展起着推动的作用，合理的投资有利于企业的长远发展。成本会计要合理的安排投资的项目及金额，确保投资可以促进企业的发展，不盲目的乱投资，成本会计在这其中要发挥监督与规划的作用，避免投资带来的风险。在投资之前，成本会计要亲身去实地考察，在实际考察的基础上，不断优化投资的方案，制定出适合公司规模及发展的投资方案。此外，企业还要合理的控制成本，对物资消耗要适当的控制，在健全企业物资制度的基础上，通过一些奖惩机制，最大化的利用物资成本，对企业的物资进行有效的控制与削减，以便提升企业的效益。
四、结语
通过上文的分析可知，作为煤矿企业的一名财务人员，要充分认识到成本会计的财务管理对企业发展的重要意义。在经济全球化与市场经济的双重背景下，企业产业结构的不断优化升级、生产技术及生产设备的更新要求企业的财务管理结构也要及时的调整与升级。针对以往成本会计财务管理中存在的问题，不断的健全企业财务管理的规章制度，优化财务管理的结构，在健全机制的带动下，合理的进行投资与成本控制，最大化的使用物资物料，实现成本的节流与合理开源。通过不断引进先进技术手段，对企业成本会计的财务管理进行合理科学的规划，使得企业财务管理工作更加适应公司的发展现状，促进煤矿企业的长远健康发展。
参考文献：
[1]闫志飞.煤矿企业成本会计财务管理存在的问题及措施分析[J].中国乡镇企业会计，2016（6）：158-159.
[2]龚玉成.煤矿企业成本会计财务管理的要点和改进方式[J].企业改革与管理，2016（4）：55-55.
矿业公司财务管理制度篇6
关键词：地矿企业 内部控制 内部财务控制
地矿企业的可持续发展是我国勘察设计行业中的重大问题，但就其发展现状来看。还存在着许多问题，不能不发人深思。比如如何确保资金和资产的安全，如何防止由于会计信息失真造成的财务风险，以及如何避免财务预警机制的不完善造成的经营风险，都是摆在地矿企业管理者面前的一个重要课题。本文就是从这方面人手。通过对目前辽地矿企业在内部财务控制方面存在的问题进行识别和评估，并进而为建立和完善内部财务控制体系做一些有益的探索。
一、内部财务控制的定义与目标
1、内部财务控制的定义
内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，它包括内部会计控制和内部管理控制，其中内部财务控制是属于内部管理控制的范畴。它作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业管理中枢神经系统的重要位置，对企业管理目标的实现和企业的发展有着直接的影响。财务控制的综合性最终表现为资产、成本、利润这些综合价值指标上，它是一种综合的价值控制，是内部控制的中心环节。
2、内部财务控制的目标
企业内部财务控制作为企业的一种综合价值控制，必须达到确保单位经营的效率性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性等目的。具体来说，财务控制应发挥以下作用：①帮助管理层实现经营方针和目标。企业内部财务控制是企业管理高层为了整合企业整体资源，保证企业各个部门工作协调一致，从而配合企业达到长远战略目标而进行的一项系统工程。②保护单位各项资产的安全和完整。防止资产流失。作为企业财务管理的核心部分。内部财务控制最基本的一项目标就是保障企业资产的安全。③保证业务经营信息真实性和完整性。企业内部财务控制系统是一个覆盖整个企业的多部门、多层次的复杂系统。因此信息的准确、及时地传达、交流及反馈就成了各部门协调工作以达到企业整体目标的必要条件。
二、地矿企业内部财务控制存在的问题
1、内部财务控制的主体含糊
提到内部财务控制时，人们通常认为实施内部财务控制是财务人员或单位领导的工作，在进行内部财务控制流程设计时，凡涉及到对公司的资金、资产及相关财务活动的控制流程时，公司内部各部门普遍将对这些方面的控制关键点设计在财务部门，忽视了各个业务部门的监管作用和责任。
2、内部财务控制流程存在缺陷
在内部财务控制流程上，我们国家目前也没有相关的规范可以遵循，我们对内部控制的理解还停滞在“控制就是牵制”等误区。往往是总公司设定了关键控制点的流程各地区公司必须遵照执行。但是，各地区公司的业务不可能完全一样，在具体流程的设计过程中会出现各种各样与总公司的要求不相符的地方。集团公司在推广内部控制流程时，地区公司无权改动集团公司下发的内控模板中涉及关键控制点的内容。地区公司就只能根据模板来修改公司的财务规章制度来适应流程图的要求。比如上海地矿公司银行存款有七个账户，公司每日资金活动近千笔，动态的过程中未达账项就更多了，每天编制银行存款调节表是个庞大的工程，这项内部财务控制的规定对银行存款对账人员来说十分麻烦。基本上将全部精力用于对账工作，而无法对内部财务控制流程进行调整与优化。
3、内部财务控制流程执行失效
内部财务控制流程执行失效主要分为两类，第一类是无恶意的执行失效，主要表现为内部财务控制没有按照变化的形势进行相应的调整，出现不适应而失效；执行不认真，怕麻烦图省事，使制度流于形式而失效。第二类是恶意的执行失效，主要是出于自身利益故意避开控制。当前大多数地矿公司通过开展定岗、定编、定员工作，对各岗位的岗位职责进行了规范描述，形成了较为全面的《岗位职责描述》文本，是各岗位履行职责和行使职权的依据。但是由于公司内、外部环境等的变化，在制定内部财务控制时缺乏预见性而导致管理落后，没有随着公司业务的发展及时制定出相应的处理程序和制度，未对内部财务控制的方式和内容及时进行修改和补充，造成一段时间内无章可循，使内部财务控制失去连贯性。
4、it层次的控制基础薄弱
内部控制是管理现代化发展到一定时期的必然要求，而当今电子商务、计算机网络的日益普及又加速了对财务信息系统内部控制的要求。财务信息系统的网络化为公司的管理工作带来极大的方便，提高了财务数据处理的及时性、准确性、和经济性，为整个公司的管理现代化工作奠定了基础。我国地矿公司年都配备了公司财务管理信息系统，同时设置了信息系统管理员负责，专门负责财务系统软件的日常维护工作。根据内部财务控制的要求，日常财务人员在进行正常业务处理时按财务软件系统的要求进行账务处理，每天的数据由设定的计算机程序自动保护到财务处计算机主机的服务器中。但是这种软件自开发后一直使用此种修改凭证的方法。该自行修改凭证的方式在设计上存在控制缺陷，内部财务控制存在风险。
三、完善地矿企业内部财务控制的措施
1、确保内部财务控制体系的权威性
权威性是一个管理体系是否有效、是否能得到尊重和严格执行的首要问题。特别需要指出的时候，地矿企业相关财务制度制定后，就必须先“固化”下来，切忌朝令夕改。
2、合理设计内部财务控制流
任何流程的设计必须源自于企业全体员工，符合企业内部的实际生产经营情况，最终用于全员，并通过全员的自省和监控，实现持续改进和不断完善。内部财务控制系统的建立，要从公司内部最低一级的岗位、人员开始，而不是少数几个人高高在上，关在屋子里想出来的。在体系设计的过程中，要强调全员参与。把全体员工投入到这项工程中去，从上到下，从下到上反复研究，反复对照，反复思考，不能仅仅依赖于管理者，也不是个别人，更不是外部哪个单位或顾问就能为辽化公司的内部财务控制体系作决定。建议公司要鼓励员工对管理体系的不足提出改善的建议，要为这些意见和建议搭建交流的信息平台，员工可通过公司工会组织的合理化建议的方式提出建议，并适当地予以奖励。为避免信息失真和信息的不对称而导致的沟通不畅，必须建立投诉机制。
3、建立财务异常情况的应对措施
内部财务控制体系是一个事前设计好的，在受控的业务范围内遵照既定步骤和程序实施控制的管理体系，同样也具有所有管理体系的本质局限，那就是不可能预见到全部可能发生的业务，只能对设计涵盖层面内的按照非常程序发生的业务进行控制。一旦出现变化的事项，例如按照原本设计出的流程，因某一审查环节的人员缺位，该业务又必须进行下去，那么该审查环节就可能出现临时转授权或者直接跳过转入下一环节，这就是一个原有控制的非常规情况。因此必须建立财务异常情况的应对措施，，规定一个管理流程中如果设定的审核人员缺位可指定哪个级别的人员行使审核权利，为流程步骤改变提供某种程度上的权限依据和行为指引，但必须辅之以相应的实施这种变通应对的应急规定，明确好谁来决定、什么程序、留下什么证据等。
4、建立完整的it财务内部管理体系
现代化企业管理对财务信息系统的依赖越来越大，要求财务数据准确、可靠、及时对财务控制制度提出更高的要求。这些有效的保证只能通过加大内部控制，降低系统风险才能达到。一般建立的it系统下的内部控制制度不外乎硬件方面的、软件方面的、系统运行方面的及操作过程方面的有关制度。(1)加强程序操作记录控制。财务处应在财务信息系统的主机中建立日常操作记录日志，在系统管理员的监控操作平台中记录所有登陆财务信息系统人员的操作时间、操作人员姓名、操作内容等。(2)加强会计人员职能控制。由于使用财务信息系统的人员相对集中在财务部门，建议公司制定相应的组织和管理控制，明确职责分工，加强组织控制，将系统中不兼容的职责进行分离，以相应的管理规章对系统中的各类人员进行严密分工。通过设立一种相互稽核、相互监督和相互制约的机制来保障会计信息的真实和可靠，减少发生错误和舞弊的可能性。
总之，企业内部财务控制的研究在我国起步较晚，在国有地矿企业的应用也是近几年的事情。本文提出的观点，还有很多不成熟的地方，还需要进行更多的研究。
参考文献：
矿业公司财务管理制度篇7
一、煤炭企业全面预算管理目标与原则
煤炭企业通过全面预算管理和控制，使企业达到生产经营活动实现全方位、全过程、全员参与和管理，规范行为；有利于企业优化资源配置，提高经济效益；强化内部控制，规避和防范风险；加强企业内部信息交流、沟通和协调，使各单位和各部门的目标与活动一致；建立和完善有效的内部制约和激励机制，调动和激励员工积极性，推进战略目标管理实现。煤炭企业全面预算管理坚持“统一规划、分级管理、实事求是、上下结合、轻易不调整”的原则；坚持内部经济活动的责任和权限协调，效益优先，精打细算；坚持实事求是，注重过程控制，控制财务风险；坚持长期规划和短期计划相结合；坚持权责对等，严格考核，奖惩分明；坚持指标分解彻底，应分尽分，不留死角。
二、煤炭企业全面预算管理的体系
为了加强企业全面预算的组织、管理、实施，集团公司全面预算管理体系由公司全面预算管理委员会及其授权的相应职能部门为主体，公司对各煤矿的全面预算实行垂直式管理，各矿井设立预算管理机构。在总经理办公室设置预算管理委员会作为决策机构，由公司总经理担任委员会主任，相关分管领导为副主任，办公室、财务部、绩效部、人力资源部、规划部、机动部、生产部、煤炭营销部、物资供应部等相关部门和矿井领导为成员，负责全面预算管理工作，对公司董事会负责。公司财务部作为公司全面预算管理的常设执行机构，负责协助管理各部门预算信息资料的收集、整理，沟通、协调，预算汇总、编制、调整、监控。各部门、煤矿作为执行机构和相应业务的预算草案编制、初审工作。实行两级预算管理，一级预算单位为集团公司，由预算管理委员会负责集团公司总预算的编制、汇总、控制、分析和考核以及对各煤矿预算的审定、下达、分析和考核。公司各煤矿作为二级预算单位，成立预算管理机构，单位行政负责人为本单位预算管理机构负责人，负责本单位预算草案的编制和上报，根据公司下达的预算目标进行层层分解（年度预算按照11个半月进行分解下达）、落实职责、实施控制、内部考核和预算分析，确保预算目标的完成；负责本单位的内部预算控制和考核。
公司预算草案的编制和对各煤矿预算草案的初审、预算执行情况的考核评价由公司预算管理委员会授权相应的职能部门负责实施。生产部负责公司各煤矿原煤和洗煤生产预算草案、煤炭质量预算草案的初审，编制公司原煤和洗煤生产预算草案，考核评价原煤和洗煤生产预算的执行情况。规划部负责公司各煤矿投资预算草案的初审，编制公司投资预算草案，考核评价投资预算的执行情况。其中对设备投资预算草案的初审和预算考核评价工作与机动部共同负责。煤炭营销部负责公司煤炭销售（含低热质煤销售）预算草案的编制，考核评价煤炭销售预算执行情况。人力资源部负责公司工资预算草案的编制，考核评价工资预算的执行情况。物资供应部负责公司各煤矿原材料消耗（采购）预算草案的初审，编制公司原材料消耗（采购）预算草案，执行采购计划，考核评价原材料消耗预算的执行情况。财务部负责公司各煤矿财务预算草案的初审，编制公司的汇总资金预算草案和财务预算草案，考核评价财务预算和资金预算的执行情况。
三、煤炭企业全面预算的编制
预算编制内容：公司的全面预算分为生产预算、产品质量预算、销售预算、投资预算、工资预算、资金预算和财务预算等。生产预算应包括预算年度的原煤产量、掘进及开拓进尺、精煤产量等各项生产指标的预算，产品质量预算指预算年度各种煤炭产品的商品质量预算，投资预算包括预算年度用维持简单再生产费用和煤炭安全费用进行的投资预算、用其它专项资金进行的基本建设投资预算和其他投资预算等，销售预算应包含预算年度的产品分品种销售数量、销售价格及销售收入。工资预算应包括预算年度的劳动用工，工资水平、公司及各单位年度工资总额预算，原材料消耗预算应包括预算年度公司各煤矿单位的原材料分品种消耗数量及消耗总额；资金预算在公司层面包括预算年度筹融资预算、生产经营活动的资金收支预算。对各煤矿生产单位的单位成本、可控期间费用、货款回收率、应付账款、储备资金平均余额、内部结算存借款等指标一并纳入预算指标下达。
预算编制要求：全面预算编制应当围绕公司的战略要求和发展规划，以生产、质量和销售预算为基础，以财务收支预算为手段，以利润最大化为目标进行编制，主要通过预算报表和预算执行情况报表的形式予以充分反映。具体要求是：（1）煤矿生产预算应按公司生产发展规划的总体布署和矿井的中长期生产计划，结合各矿井的可采储量、生产水平、生产能力及工作面生产地质条件编制。预算要确保矿井的可持续发展，保证矿井生产水平接替、采区接替、工作面接替的正常。洗煤厂生产预算应按入洗原煤数量、质量、煤炭可选性、生产工艺状况、近年的实际生产情况、用户对产品质量要求等编制。（2）原煤质量预算应结合各矿井开采煤层的产量、煤层煤样、开采方法、采高、工作面接替、开采条件、已采相邻工作面实际灰分完成指标、近三年质量实际状况等资料编制。（3）投资预算要以公司发展规划及中长期计划为基础，结合资金来源和公司的实际经济能力编制。（4）工资预算应以生产预算为基础，核定各单位的劳动用工定员和工资水平，结合公司的实际支付能力编制。（5）原材料消耗（采购）预算应以生产预算为基础，根据消耗定额，结合各煤矿的原材料实际消耗水平编制。（6）资金预算应按照公司及各单位预算期内现金预计收支情况编制，是资金调控管理的重要依据。（7）财务预算应以生产预算、质量预算、投资预算、销售预算、工资预算和原材料消耗预算等为基础，结合成本费用的支出需要和历史规律，编制包括预算年度收入、成本及费用、利润等预算。（8）销售预算草案由煤炭营销部负责编制并报公司预算管理委员会审议。
预算编制程序：编制预算应当按照生产预算、产品质量预算、销售预算、投资预算、工资预算，后资金预算和财务预算的流程进行。公司采取实行自下而上，上定下行的预算编制程序。（1）下达预算通知。预算管理委员会根据公司中长期发展战略及预算年度的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略，应每年10月提出下一年度预算编制口径、具体政策和预算报表，下达预算编制通知。（2）编制上报。各煤矿单位按照公司下达的预算通知和编报要求，结合过去的实际生产经营情况和自身特点，考虑条件的变化，按照统一格式编报本单位预算草案。（3）预算初审。由分管领导牵头，公司预算管理委员会授权相关职能部门，对各煤矿单位的预算草案进行初审，提出预算调整意见，将调整后的预算草案报公司预算管理委员会审议。（4）审议批准。经过初审后的预算草案须报公司预算管理委员会进行审议，审议通过后由公司党政联席会审定，审定并批准后即形成下年度的正式预算方案。（5）下达执行。批准后的预算方案公司授权财务部负责统一汇总，以生产经营目标责任书形式下达预算目标控制指标。
四、煤炭企业全面预算的执行与控制
各项预算目标一经下达，各煤矿单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各分管领导、各单位、各部门、各区队（车间）。重要事项要落实到岗位，明确单位负责人、分管业务领导、部门负责人等，形成全方位的预算执行责任体系。公司及各煤矿单位应将预算目标作为组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为分期（月度、季度）预算，通过加强分期预算的控制来确保年度预算目标的实现。在支出项目的审批上，对于预算内支出项目，应当按照授权审批程序执行。对于预算外支出，必须按照全面预算管理要求，由各单位、各部门、各区队编制预算，经单位主要领导审批，报预算常设执行机构审查，经相应授权人批准后实施。各煤矿单位应当采取有效措施，建立健全各项管理制度，加强适时监控，确保各项预算目标的实现。
公司各相关职能部门应制定反映预算执行情况的报表并经分管领导、预算管理委员会审定后下发执行，为便于上传下达。各煤矿单位应按月报告预算的执行情况，应于每月3日前向公司相关职能部门填报本单位预算执行情况电子报表，季度或半年要同时报送加盖单位公章、负责人签字的预算执行情况报表纸质资料。公司各相关职能部门应及时向公司领导提供预算的执行情况、执行差异及其对公司预算目标的影响等信息。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现较大偏差的重大项目，要认真查找原因，提出改进建议和措施，确保公司预算目标的实现。
五、煤炭企业全面预算的调整
生产预算的调整条件：发生人力不可抗拒的自然灾害或重大安全事故，影响矿井正常生产时间30天以上；由于不可预知且非企业自身因素造成的重大安全隐患而影响矿井采区或水平接替，致使矿井不能按计划组织生产；洗煤厂发生人力不可抗拒因素导致洗选能力或内调煤数量降幅在10%以上；受外部市场影响导致煤炭滞销，影响矿井、选煤厂生产时间30天以上；执行上级决定，按要求需要压产，且压产量超预算10%以上。产品质量预算的调整条件：煤炭市场或公司生产经营决策发生重大变化；生产预算已按新的程序进行了调整，导致产品质量发生较大变化。投资预算的调整条件：国家或上级主管部门的有关政策发生变化；发生不可抗力的自然灾害引起的抢险救灾项目；消除安全隐患的应急项目；公司年度预算外的新上项目。劳动用工及工资预算的调整条件：因生产预算、投资预算等已按新的政策、程序进行了调整，致使劳动用工及工资预算基础发生较大变化；新开工项目、建设项目调整或项目实际进度较预算发生较大变化；企业实际经济效益在预算基础上变动幅度超过30%，公司认为有必要调整工资预算。财务预算的调整条件：国家或上级主管部门的政策发生重大变化，导致成本、费用或税收政策发生重大变化；生产预算、产品质量预算、投资预算、工资预算等已按协调政策、程序进行了预算调整。发生公司认为确有必要调整预算的其他事项，经公司主要领导同意，可以进行预算调整。发生需调整预算的事项，公司相关职能部门或单位应及时向公司预算管理委员会提交书面报告，详细说明需要调整预算的原因，客观因素变化对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整建议方案。
六、煤炭企业全面预算的评价与考核
公司应当建立预算分析评价制度，组织各相关职能部门对各单位的预算执行情况进行检查、分析、评价，写出分析报告，提交预算管理常设执行机构进行汇总整理，以便公司全面掌握预算的执行情况，研究、落实和解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。每年4月份中旬，对一季度进行分析评价；每年7月份中旬召开预算执行情况分析会议，对半年预算执行情况进行分析评价；次年2月对上年度分析评价。各煤矿单位应于每月末检查本单位预算执行情况，按规定及时编制和报送预算执行情况报表。公司各职能部门对预算执行情况进行监控，预算管理委员会可以责成公司有关部门不定期对预算执行情况进行抽查。预算管理委员会授权相关能部门对各煤矿单位预算执行情况按月进行考核，相关职能部门每月5日前应将上月的预算执行情况考核结果送分管领导签字后转交公司绩效部，绩效部部应在每月7日前将考核结果交公司人力资源部，人力资源部应在每月10日前按预算考核办法对各煤矿单位结算工资。预算执行考核是绩效考核的主要内容，公司把各煤矿单位、职能部门的主要预算指标纳入业绩考核范围，考核结果除与员工收入挂钩外，同时与领导绩效及年薪挂钩。
矿业公司财务管理制度篇8
尤其在全面预算管理体系的建立健全中，兖矿集团按照财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的精神，在集团领导统一部署和指导下，集团财务工作者充分发挥主观能动性，积极探索，深挖思想，努力进取，为建立一套科学、高效的全面预算管理体系打下了坚实的基础。
一、明确全面预算管理的指导思想
全面预算管理是一种具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的综合贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。在推进全面预算管理的过程中，兖矿集团遵循了以下指导思想：以财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》为依据，以兖矿战略发展规划为基础，以市场适应性为导向，以经济效益为中心，迅速行动，稳步推进，通过建立科学的全面预算管理模式，强化内部控制，防范风险，从而促进了企业管理水平和经济效益的全面提高。
二、构建全面的预算管理的框架，形成科学的管理体系
全面预算管理作为一种现代的企业管理模式，它以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据，构成了一个复杂的系统工程。
兖矿集团全面预算管理体系包括科学的全面预算管理的方法体系、与公司治理结构相适应的权力分层体系、与企业发展战略相配合的战略保障体系、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源要求相一致的经营指标体系、与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系、与期中总结相关的业绩评价与奖惩体系六部分内容，构成六大体系。这六大体系互为并列，相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释，共同支撑全面预算管理的推行和实施。
三、建立全面预算管理的保障措施
全面预算管理的推行，需要有一定的生存环境和一定的支撑基础，其内在功能的发挥，也必须有一定的前提条件作保障。兖矿集团实践证明，全面预算管理体系的顺利实施必须有以下几项工作作为保障：
（一）提高认识，更新管理观念。推行全面预算管理，应建立一套适应新形势的企业管理模式，因此需要摆正企业管理的地位，通过大量的培训和学习，提高对全面预算管理的作用和意义的认识，更新企业的管理观念。
（二）扎实的基础管理工作。包括建立健全业务工作规范，完善业务管理工作的程序和基础；建立科学合理的各种定额标准，为科学的预算奠定基础；切实加强会计基础工作。
（三）强有力的领导班子。预算管理涉及企业的方方面面，没有企业上下合作与推动，特别是没有一个强有力的企业领导班子直接参与，预算管理不可能完全实施，也不可能取得好的预算效益。
（四）完善的制度体系。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须要建立一种制度与规则，其次才是制度与规则的运行。因此，建立和完善预算管理制度，是全面预算管理成功的基础和前提。
（五）高度集成的信息系统。建立全面预算管理信息系统，并与企业的其他管理信息系统（财务管理系统、生产管理信息系统、eRp系统等）进行有效集成，为实现高效、科学的全面预算管理提供有效的工具和手段。
四、全面预算管理实施效果
自全面预算管理在兖矿集团各单位实施以来，已经取得了显著的效果。具体如下：
（一）推行了先进的管理方法和运行机制，提高了科学管理水平。通过推行全面预算管理，使各级经营管理人员了解和掌握了这一现代管理理论和方法，整合了企业的资源，提高了兖矿集团预算、控制、协调、决策、考核的科学性，使内部管理更加规范化和科学化。
（二）使企业战略目标的量化和细化问题得以解决。全面预算管理通过系列表格的编制，将企业总体目标分别落实到营销、投资、人力资源和财务等方面的具体工作上，并为绩效考核提供了基础数据。
（三）落实了企业内部各部门、各岗位的权责利的体系。通过预算的分解，使企业各部门、各岗位都有了自身的责任目标和相应的权利、利益。
（四）提高了职工的全局观和效益意识。全面预算管理强调全局一盘棋，局部效益和整体效益相结合。通过预算指标分解活动和执行过程，使职工进一步明确了全局工作的重要性，理解了效益是企业命脉的意义。
（五）提升了企业管理的效率。通过全面预算管理的制定、实施、监控和考评，不仅规范和优化了企业经济运行流程，而且使各部门之间信息传递更加畅通，及时发现业务运行过程中的问题与隐患，便于实施适时调整，规避风险，大大提高了企业管理效率。
（六）降低无效支出，增加了经济运行效益。通过预算分析，发现费用降低的机理和途径，为正确采取整改措施提供依据，从而实现增收节支。
（七）加强了资金有效回收，降低了支付风险。对资金持有量、资金来源、单项资金使用、资金库存、货款支付等，按预算管理要求分别建立分析和考核制度，对资金的回收和应用采取同期预算与实际对比，分析出现异常的原因，及时解决问题。
（八）促进了基础标准的修订与完善。各单位在预算编制、执行控制、分析考核中，发现各项基础标准缺位严重影响预算指标准确性，开始着手调整完善基础定额等，对实际工作意义重大。
全面预算管理机制在兖矿集团，在煤炭系统的率先实施，有力地推进了现代企业制度建设和公司治理结构的完善，强化了企业的内部控制，实现了企业集团各种资源的整合和优化，保障了企业战略目标和战略措施的贯彻和实施，全面提高了企业的竞争能力和经济效益。
公司简介
兖矿集团有限公司，前身是兖州矿务局，成立于1976年。1996年整体改制组建为国有独资公司。兖矿集团地处中国经济发达、煤炭消费旺盛的华东地区―孔孟之乡，是中国重要的煤炭生产和出口基地。其中控股子公司兖州煤业股份公司，1998年3月和7月分别在香港、纽约和上海股票上市，是我国煤炭行业第一个同时境内外发行股票并实现纽约、香港、上海三地成功上市的企业。“兖州煤业”5次发行股票，累计募集资金58亿元人民币，占中国煤炭行业证券市场融资总额36.2%。
矿业公司财务管理制度篇9
一、企业面临的经济形势对全面预算工作提出了要求
在江铜集团第十二个五年计划执行的第一年，江铜集团领导层提出了第十二个五年计划的生产经营目标。集团公司将迅速成长为现展与成熟企业。这就推动着江铜集团公司的全面预算管理的建设与实施。德兴铜矿作为江铜集团的最大矿山，在江铜集团的原材料生产和供应方面起着举足轻重的作用，是集团公司生产、成本和现金管理的重中之重，进行全面预算管理工作刻不容缓。
二、全面预算管理的意义
全面预算管理制度是根据集团公司发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
通过全面预算管理，管理层可以将一个企业原材料供应、生产经营、销售、财务管理、现金回流有效地结合，实现财务管理和企业经营的有机结合，提高管理层预先控制生产经营和财务管理的能力，减少预算外费用的发生。
通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理层了解和应对生产经营中出现的不利情况的能力，能有效地保证企业顺利实现生产经营目标，促进企业发展壮大。
通过全面预算管理，管理层可以根据全面预算管理目标对生产经营中发现的人为的超支和不利情况进行考核，对相关的责任人员进行业绩评价，并采取经济或者人事措施，以保证企业经营目标的实现。
三、全面预算管理的目标
预算目标是企业战略管理预算目标在本预算期的具体反映，可以包括各类财务指标和经营指标，指标既可以是绝对量，如目标利润、目标资产、目标费用、目标销售额、目标产值等，也可以是相对量，如目标利润率、目标增长率、目标占有率等。德兴铜矿全面预算管理的目标是生产目标、利润目标、现金流目标的统一体。在集团公司提出的的生产经营目标的基础上，德兴铜矿将努力实现集团公司关于德兴铜矿生产采剥总量的目标，完成相应的内部利润总额，实现生产经营资金的有效回收。
四、全面预算管理采用的方法
德兴铜矿全面预算管理采用的是生产采剥总量、内部利润和现金流量三条线管理。从生产经营目标出发，确定本部和各个分公司的年度内部利润和现金流量目标，根据预算的目标，生成相应的资产负债表、利润表、现金流量表。
德兴铜矿全面预算管理是以一个会计年度为一个周期，将本部和各个子公司的年度预算纳入预算体系。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以集团公司下达的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，确定实现销售目标需要投入的原材料、人力成本、相关的费用。将年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于德兴铜矿资金平衡和费用管理。资金预算从原材料采购开始，区分付现和赊购，结合期初结余资金和产品销售产生的现金流量，确定需要筹集的资金总量，实现收支平衡。
关于企业的成本费用，德兴铜矿区分可变成本和固定成本进行管理。对于可变成本费用，按照不同的产品和经营业务分别编制全年的销售、生产、采购的总量，再根据历史单位消耗和产出结合技术的进步和市场的变化，进一步挖掘各个环节的潜在有利因素、减少不利于生产经营目标实现的不利因素，确定单位消耗。对于固定性成本费用，则由各职能部门提出相应的费用项目和相应的标准，管理层根据费用发生的必要性和成本效益原则进行审核，严格控制非生产性支出。
关于资本性支出，德兴铜矿根据目前的生产能力，提出相应的资本性支出等预算，组成年度预算。资本预算应包括项目投资概算，对项目投资总额、投资周期、投资进度和回报期作出经济可行性分析。资本预算应包括现金流的预算，对项目资金来源、资金筹集成本、资金流出进度和资金回收情况。编制资本预算必须高度重视风险问题，包括融资风险、投资失败风险等。
矿业公司财务管理制度篇10
精细化财务管理，树立“大财务”理念
企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。
紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略
“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、事后分析。
（一）以生产技术创新推动成本管理
树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降低成本。
（二）以企业文化引导成本管理
企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性，让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改变传统的粗放式管理，实现精细化管理。
（三）以信息化促进成本管理
通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。
（四）融入业务流程，跟踪成本动因
财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务结果的出现。财务管理就是要财务从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。财务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之一。
以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事宜做出了更详细的要求。坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定价模式，确保球团矿产品毛利。
利用优势资源，打造“大资金”平台
资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。
（一）集团资金集中，统筹资金预算
为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共识。我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。这样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满足各单位实际需要。通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督工作的效率，增强了对管理控制的有效性。统筹资金预算，合理安排资金使用，将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。
（二）利用规模优势，降低融资成本
集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成本。
（三）共享优势资源，降低资金链整体成本
一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。一旦供应链的某个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。为降低公司成本，建议积极向上游延伸，利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的成本。
矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级，培育了一大批优势金融资源，针对上游供应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充分利用金融机构为扶持中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票，多渠道寻找低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采购合同的基础上签定补充协议，采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本，同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最终降低采购成本，实现双赢。这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是，现在已经略见成效。
拓展财务分析，建立“大分析”体系
一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响，如企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。针对这些局限性，结合武钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为企业经营发展战略提供有利支持。
（一）建立关键工序标准成本分析体系
1、通过对标，科学合理地核定关键工序标准成本，做到事前控制。结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位（子公司）-车间-班组层层分解、细化，使指标管理责任落实到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。
2、建立和运作关键工序标准成本分析模型，做到事中控制。按成本习性，结合实际工艺特点，确定工序标准成本差异的构成。从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差异分析。对差异率超出10%的单个项目进行重点分析。层层分析成本动因，找出问题，落实改进责任，不断降低成本。
3、建立关键工序标准成本责任考核机制，做到事后控制。围绕超标、达标、未达标三个等级，制定评估标准和实施细则，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，使降本增效成果得以固化和长效。
（二）建立影响企业非量化因素分析体系
1、规范和扩展表外信息披露的范围
企业非量化因素包括企业外部环境方面的信息和企业内部资源信息，如所在行业信息、企业产品信息、顾客信息、企业社会形象信息和企业无形资产、人力资源信息等。规范这些信息披露范围，定期收集相关内容对企业非量化因素分析非常重要。
2、设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系
财务报告所提供的信息不仅应包括企业经营绩效和财务状况的信息，还应包括诸如有关企业背景和未来预测的信息。针对企业的变化，可以考虑采用以下非财务评价指标作为财务评价指标的补充：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如公司重组和管理层交接；公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力，员工学习与培训的机会，团队精神，管理的有效性；创新能力，如研发投资及其成果、新产品开发能力；核心技术；市场份额；环境保护和社会责任等。
3、对企业经营绩效和发展前景进行综合分析与评价
在对企业的财务状况、经营绩效和发展潜力等进行分析与评价时，把有关财务指标与非财务指标、动态指标与静态指标以及有关企业有形资产和知识资产资料等进行有机结合，既可以避免对企业评价有失偏颇，又从整体上对企业的状况有一个比较清晰的了解和认识，有利于外部投资者和企业管理者作出正确的决策。
在每月的矿业公司经济活动分析会上,财务分析紧扣生产经营重点，多方搜集中钢协、冶金矿山协会等行业资料，发现先进矿山企业的竞争优势，通过与先进矿山企业关键技术经济指标对标，协助业务部门查找不足与差距；定期对亏损单位原因进行剖析，并针对主要亏损产品进行经营分析，寻找减亏扭亏的措施和办法。2012年为降低产品单耗，制定了三率三耗目标值，并纳入经济责任制按月考核。