工商管理个人总结篇1
一个月的培训，课程多、时间紧，研讨和交流的机会很少，但是通过培训，拓宽了知识面，提高了认识。认识的提高主要表现在两方面：一方面是对自我的认识，认识到自身的不足，需要不断提高自己的专业知识、管理知识和职业素养；另一方面是对企业管理的认识，以前主要停留在本职工作和本部门管理的认识。
通过学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，还有更新的提法知本经济时代，因此学习无论对于个人还是企业都至关重要，而且非常迫切，企业和个人必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，对企业所有员工进行管理培训，全面普及管理知识，一部分人通过培训掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应这个“唯一不变的是变化”的社会，抓住机遇，迎接挑战。下面结合公司实际简单谈谈自己对企业管理的一些认识：
企业要持续稳定的发展，必须提高自己的核心竞争能力，核心竞争能力是企业独特的竞争优势。我个人认为目前执行能力是我们企业的核心竞争能力。企业的活动大致可分为经营与管理两大部分，经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取最大的平衡与发展，以战略为主，我们的企业战略核心内容是“巩固天然碱，发展天然气，进入高科技。”
战略制定好后，主要是在管理上贯彻执行，当然也受到外部环境的影响和制约。管理活动支持经营的决定，因而战术性的意味较大，企业的管理有执行和决策两部分，工作不外乎就是想和做，想是决策，而做就是执行。象客户订单的承接、采购、验收、付款、出货、收款、记帐等一系列活动都是执行过程，“执行管理”就是我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，执行的对象也就是一般所说的企业职能。我们现在不是没有决策，没有制度，而是决策、制度不能很好的贯彻执行，各企业、企业各职能部门没有充分发挥其应有职能，而且制度在落实过程中随着层面的增加偏离程度越远。制度不能很好贯彻，管理有很多不规范行为，考核制度滞后，不能完全监控企业的行为，更不能达到事前稽核的功能是影响企业发展的重要原因。
借助信息化手段可以提高执行能力，可能达到执行的规范与快速。目前伊化的信息化已经付诸实施，进入调研选型阶段，erp的核心能力在整合，被整合的对象就是企业的各职能，执行职能整合的效益很大，企业需要它的协助来使交易和数据管理都上轨道，提高执行速度，降低信息处理的成本，大幅度提升竞争力，之后，可以再藉erp来提升决策管理的能力。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。在执行方面，是可以直接寻求erp的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，erp的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。若学习了足够正确的观念，erp还可将许多“事后”的管理工作提前为“事前”的管理，因而强化了事前稽核的功能。
但是erp的实施是一项系统工程，有一个总体规划、突出重点、分步实施的过程，我们不能坐着等erp项目上马来规范管理，加强执行能力，利用现有资源——伊化信息网站架构可以提高我们的工作效率，从以下几方面提高公司的执行能力：
一、网络为领导者提供管理工具
通过网络进行有针对性、有目的的交流是高层与员工保持良好沟通的重要方式。在网上可以不分地域时间即使是出差也能与公司、员工保持沟通和联络，进行思考甚至进行决策；可以远程批复员工的请示、报销、预算申请等，不会因为出差在外而对公司的有效运作、各项项目的进展而有所耽搁；在任何只要有电话线的地方上网，进入公司的信息网络，可以看到最新的销售状况、财务支出等，从而对下属指令，保持对全局的了解和控制。伊化是一个地域跨度较大的集团，公司高层经常在不同城市、不同企业奔波，利用信息化进行管理，就不会因为领导出差而影响或耽误企业内部的正常运作。
二、网上的上传下达
管理者了解和理解公司的政策、发生的事件以及公司业绩、人事变化、产品策略等等是一项日常且必需的工作。利用电子邮件、网上办公室或网上会议可以进行快捷地沟通。当公司有重大的策略调整和重要事件发生时，在网上，所有与此事有关的人员，不论其职务高低，大家都可以充分地发表自己的意见，即使是没有见过面的人，也相互知道他人的观点，如果有其它原因不能出席会议，也可以事先或事后以电子的方式将自己的观点和决定通知大家，这样使得决策的程序简化而速度加快，避免了繁多的会议和不间断的请示汇报，也避免了因会议规模对人员的限制，使得不分级别的人可以自由地不受高层的影响，真实地发表自己的意见，员工也可以通过这种方式参与沟通、提出合理化建议并参与决策，缩短了上传下达的沟通时间，减少了沟通的偏离程度。
三、进行网上产品销售
实施电子商务的基础是企业管理流程、供应链流程、销售流程的电子化。客户在销售系统下单订货，系统将订货信息进行整理，然后发给生产工厂，工厂接到新的订单按照网上订单进行加工；销售机构按期把销售状况登录到销售系统，公司可以及时、方便地在线了解相关的销售、订货状况，这些数据可以供不同权力管理人员进行查询，对整个销售状况了如指掌。同时销售人员或商也可以查询相关销售数据，进行比较，了解差距，做出改进。
从管理上来讲，通过网络对公司业绩进行管理是最有效的一种方法，网上的文件易于保存，不易伪造，格式规范，直观性强，而且通过网络，我们非常容易发现销售环节中的问题出在哪里，这样我们就容易作出科学的决策，分别管理人员的责任，找到技术或者程序上的解决方案，提前作好准备或改变某种格局的安排，提高销售水平。
通过网络销售还能最大限度地克服一些商业中的腐败行为，让一切过去在传统业务中容易出现的问题一目了然，所有销售业务的参与者可以看到销售全过程，同时，也能激励员工的上进心，产生于无声处见力量的效果。这也正是解决我公司长期以来形成的产品销售不规范行为的主要途径。
四、利用网络管理公司一切事务
根据不同的权限由不同的人在网上签署大量的单据。以采购为例，所有的采购，无论是货品还是服务的采购，每人都必须到网上填写采购单，系统将填好的采购单按照预先的设置发给填写人的经理，经理批复后，将自动转到财务处，由财务人员根据公司的制度来处理上述财务事宜。这就使得过去十分复杂的财务程序变得简单，而且杜绝了原材料采购的黑幕交易；工资的发放和定股票期权等事宜也可以在网络上进行，每个员工上公司信息网，找到自己的财务户口，就可以随时了解自己的工资状况，核对自己的财务状况；在公司信息网上设立常规和专业化培训项目，使得公司的培训打破时空和地域的限制，不管是出差、旅行还是下属成员企业员工都可以自行访问，按计划进行自我培训和完善，使想提高自身素质的人参与培训，同时为公司节约大量的培训费用。培训项目可由信息资源部和各职能部室尤其是人力资源部合作，按计划适时推出一些培训项目，可以确定培训时间，为了检验培训效果，也可以在培训完成后进行网上考试，对成绩优秀的员工可以进行适当的奖励，以增加网上培训的吸引力。还可以在网上开展新加入公司的毕业生入厂教育，使大学生较快了解企业、熟悉企业，进入工作状态。
工商管理个人总结篇2
经过近几年的蓬勃发展，海洋石油行业已经成为我国国民经济发展的支柱产业。在新形势下，随着业务量的大幅增加以及自有人员的规模限制，分包占总体完成业务量的比例逐年提升，如何促进海洋石油工程分包管理走向科学化、规范化、高效化，已经成为一个非常重要的课题。
关键词：
海洋石油工程；陆地建造；分包管理
一、工程项目加强分包管理的必要性
前几年以往工程项目中，大部分具体的施工任务还是由以总承包企业为主体利用自有人力和机械设备，自行采购材料来完成的。而近几年分包业务所占比例的不断增大，给总承包商的分包管理提出了更高的要求和挑战，迫切需要建立一个合理有效的分包管理体系。分包管理体系的建立，一方面帮助企业控制规模，甩掉低端生产资料，有效地降低企业的运营成本，提高了工作效率；另一方面可以突出项目总包管理，集中精力采用更科学更市场化的手段进行项目管理，降低由于管理不当引起的资源浪费，帮助企业从生产型向经营管理型的管理方式转型。
二、分包管理模式
就分包模式而言，可分为多专业整体分包和单专业分包两种模式。
1.多专业整体分包模式。
由于海洋石油工程涉及结构、机械、配管、电气、仪表、通风、舾装、保温、脚手架、喷涂等多个施工专业，有些专业之间的关联性很强，如机械和配管专业、电气和仪表专业、通风和舾装专业等等，一个专业的施工进度和质量直接影响到与之相关的其他专业的施工。采取多专业整体分包这种模式，有利于资源的重组与整合，减少专业之间不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效规避管理风险，加强专业之间内部互通互联，避免不同分包商间的相互推诿扯皮，提高效率，实现优势互补。缺点是，具备多专业整体实力的分包资源相比具体单专业能力的资源较少，从资源获取能力和渠道上受限，从招标竞争性上略显不足，但从近几年资源的整合和分包资源自身能力的发展情况来看，这个问题已经得到很大改观。
2.单专业分包模式。
是指结合一定时期一个或几个单专业人力缺口的实际情况，就单个专业进行分包的管理模式。这种模式分包商的可选择空间较大，资源的获取渠道较多，有利于建立有效的竞争机制，降低专业分包成本，同时有利于发挥专业分包商的专业技术优势，提高专业施工质量。缺点是，由于各专业之间的管理界面较多，推诿扯皮的现象严重，专业间的相互影响和制约较大，管理成本较高，宏观上对成本控制不利。目前的海洋石油工程发包方式采用以多专业分包和单专业分包相结合的方式。
三、分包计划管理
近几年来，随着业务量的不断增加，海油工程公司已满负荷或超负荷运转，需要分包的工作也日渐增多。然而，以往那种在项目进行过程中，直到施工阶段再报批分包的做法，已不能满足生产的实际需求，容易形成分包工作的积压，影响工作效率，没有充裕的时间进行招评标，不利于建立有效的竞争机制，在资源获取方面也会造成捉襟见肘，应对不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在项目前期对工程项目制定合理的分包计划就尤为重要。制定分包计划的好处：
1.可将项目的工作进行细化管理，更为合理地安排人员、设备。
2.提前对分包资源信息的有效收集，提前锁定资源，简化后期工作。
3.根据进度适时分包，使工程的整体施工更加流畅，对保证工程按期完工有很大帮助。分包计划是与项目进度计划、项目工作分解结构、责任分工矩阵紧密结合的。生产部门可以在下达生产计划后，就着手拟订项目分包计划，对那些没有制造能力的分部分项工程，初步确定工作内容、数量、开竣工时间等。经营部门按生产部门提供的分包计划提前做好分包的前期准备工作。并在生产单位的配合下，依据完善后的工程详细计划对分包计划进行修正、补充和细化。
四、分包商的选择
一项工程的分包，很重要的一步就是选择分包商，选择分包商参与招投标的前提条件是分包商必须是海工分包商网络体系内的企业。目前海油工程已建立了一套相对完整和稳定的分包商网络体系。分包商网络内的企业，与海油工程均有着长期、良好的合作关系，分包价格也相对合理。对于他们的选择主要是通过招评标，从技术、商务和价格等方面综合评价，折优选取。但是随着业务范围的不断拓展和业务量的不断扩大，需要不断补充新鲜血液，海油工程在过程中也建立了新的分包资源的引进和扩充机制。对于需要引进的新的分包资源，需要组织由经营、项目管理、技术和生产等相关单位人员构成的考评小组，从技术、装备、人员、施工能力、业绩、管理、制度、体系等方面进行综合、细致、客观的评估，并按制度流程进行报批后方可进入合格分包商网络。
五、分包合同方式的管理
在海油工程陆地建造分包合同的常用类型按计价方式划分主要包括总价合同和单价合同两种。总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：一是总价固定合同：这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目，固定总价合同对于甲方的风险最小，分包商需要承担工作量以及价格变动等的风险。二是总价调价合同：这是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格变动等因素，对合同价格进行调整的合同方式。单价合同，一是固定单价合同：以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，单价固定不变，按实际量结算。二是变动单价合同：是双方约定在项目过程中，允许因通货膨胀、材料价格等因素变动，对合同单价进行调整的合同方式。单价合同是一种在项目前期工作量不确定的情况下锁定分包资源比较有效可行的合同方式。
六、分包合同执行过程中的管理
合同的执行阶段是一个动态的管理过程，其实质主要是监督分包生产的过程，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
1.质量管理。
海洋石油工程陆地建造项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂的重复性作业。针对分包工作的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻全过程的质量控制管理，将目标融入过程，以过程实现目标。
（1）明确质量目标和质量标准。针对不同专业分包工作有的放矢地制定合理的质量目标和质量标准是分包工作的质量管理的一项非常重要的工作，这是分包商执行分包合同以及总包方质量管理和控制的基准。如果基准制定不好，可能有些分包商就会为获取最大利润，以次充好，选择性能上相近，但品质价格上相差很远的材料，或者在施工过程中大打折扣，因此质量目标和质量标准的制定应充分考虑分包工程的质量影响因素，考虑业主需求和资源条件清晰合理地制定，以便双方的质量管理有章可循、有据可依。
（2）质量的过程控制。分包工作实施过程中，分包商不按施工流程和技术规范等质量目标和质量标准施工，将为工程埋下隐患。这就要求总包商在分包商施工准备、施工过程、施工验收过程中，加强质量控制动态检查，研究质量缺陷和问题、分析原因，制定改进计划，实施并敦促承包商实施改进。
2.进度管理。
分包进度管理是复杂的系统性管理工作，管理的目标是确保进度计划要求的实现，因此结合项目的实际情况制定一个合理的目标计划并在执行过程中进行有效的管控尤为重要。
（1）制定目标计划。分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受很多因素的影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包设置的工期目标或进度计划也应该是动态的，根据实际情况随时调整。
（2）整体协调。总包商在制定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，在时间上、空间上与其他施工单位系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
（3）动态检查管控。进度管理的基本工作就是进度检查、纠偏。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态地检查进度、找出偏差原因并及时纠偏，才能控制进度。分包进度检查不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。因为分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包方可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及时，管理不善。针对有可能拖延的工程，总包应了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取各方的理解支持。
3.安全文明施工管理。
海洋石油分包工程的特点是规模较大、工艺复杂、工序多、高空以及危险作业多，作业位置多变，安全以及文明施工管理涉及范围面广，管理风险和难度较大，由于分包商素质参差不齐，有的对文明施工、安全生产、环境健康等方面重视不够，推卸逃避责任；有的对工具、材料和工作面独占使用等等给项目的全局管理造成很大的困难。因此在安全文明施工管理中要注意以下几点。
（1）明确责任和目标：在分包合同中明确分包商安全、文明施工、环境健康等方面的责任、要求和标准。
（2）注意过程检查和控制：对分包商的施工生产安全、文明施工、环境健康等，总包方应现场专人负责勤检查、勤督促，并要求分包商按规模要求建立组织机构并配备相应的管理人员。采用奖励、惩罚等激励及监督手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
（3）作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉影响。因此必须清楚地明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性。
七、分包商的考核管理
在对分包商的考评上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考评体系，从安全、质量、进度、文明施工、综合治理等几个大类进行综合的绩效评估，每一大类分别设置不同的个性化考核指标，并设置相应的权重，最后加权得出分数。每月考核按不同的专业进行当月以及累计分值排名，并将考核结果向分包商进行通报。考核的结果与奖惩机制挂钩，在后续分包商的选择上给予激励。进度及相关报表、文明施工、投诉由生产项目管理中心结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。安全、质量、综合治理由QHSe部门结合分包责任单位反馈信息以及自身掌握的信息综合填报。根据考核结果，对连续6个月分值大于等于90分的分包商增加后续分包招标工作的机会。对连续12个月分值大于等于90分的分包商颁发《优质分包商证书》。对连续3个月分值小于70分的分包商，将其纳入黑名单。
八、结束语
总之，海洋石油工程国际化、专业化的不断发展，离不开分包外取资源的支持与支撑，由此加强分包管理也是大势所趋、势在必行。
作者：赫宝春单位：海洋石油工程股份有限公司
工商管理个人总结篇3
【关键词】建设工程；项目分包；分包商；培育；扶植
中图分类号：tV54文献标识码：a文章编号：
1概述
在工程建设施工中，工程项目分包已成为建安项目施工中不可缺少的一部分，建设工程分包合作是一种公平的经济合同关系，双方是平等的合同主体。总包企业的发展一方面有赖于自身员工的辛勤付出，另一方面也离不开分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要总、分包企业建立起良好的沟通渠道，把双方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法进行有效的沟通，需要对分包商进行培养和扶持。只有这样，总包企业的一些管理理念、思路、想法才能够被合作企业所理解，才能实现“互惠双赢、共同发展”的总、分包共同愿望。通过对分包商进行培养和扶持，建立良好的互信合作伙伴关系，建立更加长远、更加稳固的合作共赢关系。
2当前建设工程分包管理中存在的问题
2.1总包单位自身管理存在的问题
2.1.1服务意识不强
在分包管理过程中，总包单位有极少数人员与“信守合同，帮助客户成功”的服务理念背道而弛，不清楚“帮助别人成功，就是成就了自己的事业”这个道理。在工作中，不主动及时帮助分包商解决和处理施工中存在的问题，办事拖沓；不及时深入现场指导服务，不及时提供文件资料，在安全、质量、进度上，以“以包代管”、“以罚代管”；工作协调不到位，没有把别人的事当作自己的事，主动性差，导致分包商窝工、劳动效率低、成本增加等现象时有发生。
在合作过程中，出现了部分管理人员索拿卡要和的现象。个别管理人员在施工环节中总想利用手中的权力，捞点好处。工作中，不是主动排忧解难，反而为了个人的蝇头小利，设置种种障碍，故意刁难。
在合作过程中，对分包商的队伍培育扶持力度不够。
2.1.2管控不到位
（1）标段划分不合理，接口不清晰。标段过大或过小，对分包商的准入控制不严，准入的门槛不高。
（2）工程项目引进分包商过多，协调难度大、增加了自身的管理难度。
（3）对分包商的安全、质量、进度监控不严。部分专职管理人员深入现场不够，对关键工序缺乏及时的指导与跟踪，在安全质量与进度方面发生的偏差缺乏有效的纠正措施，导致分包项目整体安全文明施工及工艺质量水平不高，工期难以得到保证。
（4）现场生产组织协调不到位，造成分包商劳动生产效率低，窝工现象时有发生，进而导致其现场成本增加。
（5）内、外部信息沟通不够、不及时。
（6）进度款结算周期长，分包进度款支付不及时。
2.2分包商存在的问题
2.2.1依法经营有待进一步加强
个别有资质的施工单位利用自己的资质，让一些无施工实力和技术能力的零散施工队伍违法挂靠，甚至将承揽的工程转包给那些无资质的施工队伍，这给工程的顺利推进留下了许多隐患。
非法用工现象较为严重，不按时发放农民工工资，侵害了农民工合法权益，造成了社会不稳定因素。
2.2.2部分分包商管理水平低、总体实力较弱
部分分包商进驻施工现场后，项目管理机构不健全，所配备的人员资质、数量与投标文件不符，高素质技能人员或骨干人员配备达不到要求，所使用的农民工大都未经安全和职业技能培训就进入施工工地，人员变动频繁，自身过程管控不到位，给安全、质量、进度带来诸多隐患。
2.2.3重签约，轻履约，履约能力差
合同是总包单位和分包商合作的基本依据，“信守合同”是市场经济环境下甲、乙双方的行为准则，但有少数分包商因一时的困难而逃避、推诿，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前废约、中途退场等等，这完全违背“诚信”经营的理念。
还有少数分包商在多个总包单位同时承接项目，一个项目负责人同时担任多个总包单位（或一个总单位多个项目部）的负责人。实际上是超自身能力承接施工任务，超自身专业特长承接施工项目。导致其所承接的施工任务在进度、安全、质量等方面均不能满足各项目管理的要求。
3培养和扶植核心专业分包商的措施
如何正确、有效规范总包企业的分包管理，首先总包企业的各级领导要高度重视，充分认识培育分包商的重要性和紧迫性；其次，必须坚持从促进企业健康发展、构建和谐稳定的合作关系出发，从长远考虑，挑选一些有资质、讲信誉、守合同、有专长的分包商，建立诚信合作长效机制，并遵循“合作双赢”、“共同发展”的原则。
3.1工程总包企业应加强管理的措施
3.1.1提高认识，转变观念，积极营造友好的合作氛围
我国有句古话，“一个篱笆三根桩，一个好汉三个帮”，一个企业的发展同样也离不开合作伙伴的支持和帮助。在未来电建市场的竞争和集团内企业之间的竞争中，总包企业要充分认识到自身的健康快速发展，已不仅仅体现在自身内部的资源优势，稳定、高效的分包资源是企业的重要组成部分。总包企业要充分认识到优质的分包资源是企业的核心竞争力；总包企业要充分认识到分包商是企业的下游客户，帮助他们成功，也就是成就了自己的事业，“合作双赢”是总包企业共同发展的主旋律。
总包企业各级管理部门应积极为分包商提供便利的合作环境与良好的服务，并将分包商融入到总包企业的管理模式和标准要求中来，切实贯彻执行总包企业“工程项目分包管理标准”，指导、帮助分包商队伍健全项目组织管理体系，积极培育和扶植分包商，这是实现分包项目全过程受控的重要一步。
总包企业的各级管理人员要正确处理好与分包商的关系，要充分认识到分包商与总包企业不是上下级关系，而是平等的合作关系。在工作上，总包企业要想分包商所想，急分包商所急，想方设法为他们创造好的施工生产环境；要平等尊重，以礼相待，共同做好各项工作，营造健康良好的合作氛围。
3.1.2进一步做好生产组织协调工作
（1）做好分包商与相关方的协调工作
总包企业的各级管理人员要及时、主动掌握施工中需要协调的环节（业主、监理、地方）和可能出现的问题，如设计变更、设备与材料的供应、质量验收、工序交接、安全技术措施采用、机械租赁与使用、施工场地、水、电、气使用等方面，要通过我们的例会、座谈会、工作联系通知单等多种方式进行及时沟通、提前策划；对已发生的事项，我们要随叫随到，积极主动帮助协调，以避免人工、机械窝工，加快进度，降低施工成本。
（2）做好技术支持和服务工作
在施工中，总包企业项目部的各级管理人员应努力做好以下工作：
其一，提供有效管理规章制度和各种技术文件。分包商在开工前及施工过程中，总包企业项目部要应及时分阶段向其提供有效管理规章制度和各种技术文件，并进行交底、指导与培训。如：施工文件包模板的提供、竣工资料编写模板的提供、施工图会检、工序间的交接、组织并督促质量验收等方面。
其二，做好现场技术指导与现场服务工作。总包企业项目部的各级管理人员和技术人员要盯在现场为其提供技术指导，及时解决施工中存在的问题，制定合理的进度网络计划（在条件许可的情况下，合理地压缩关键线路中总包项目的工期，为分包商留下足够充裕的时间；尽早为分包商提供作业面，如风压试验时间与后期的保温外护施工时间）；帮助分包商合理地组织设备、材料、机械（如在工、机具安排等方面提供必要的、适当的支持）、劳动力的配备，努力提高生产效率，加快施工进度；在工程变更上，设身处地为他们着想并努力争取。
其三，在安全、质量上，要克服“以包代管”、“以罚代管”的管理模式。总包企业项目部的安全员、质检员、专业技术员要经常深入施工现场，及时协助他们排除安全、质量上的隐患，帮助、指导他们采取措施，努力提高文明施工形象、减少习惯性违章事件、杜绝安全事故的发生；在质量上，提高施工工艺质量、指导验收资料的填写，减少返工成本。
其四，采取适当的形式，为分包商提供（或有偿提供）必要的专项技术、技能培训服务，将分包队伍员工的培训纳入培训计划。总包企业应对一些技术含量较高的项目，尤其需要为分包商提供各种必要的培训，以适应施工工艺的需要。如电厂建设中的大型钢结构的安装、锅炉受热面的安装与焊接、大型转动机械设备的安装、高压管道安装与焊接、主厂房、烟囱、凉水塔等的建筑施工、大型深基坑的开挖，包括管理知识等专业。只有通过无差别的培训，分包商才能为总包企业树立良好的品牌形象和带来经济效益。
其五，提供必要的后勤保障服务。对于作业能力强、但不具备建制的分包商队伍，总包企业项目部应将其纳入专业公司的班组管理，按班组建设要求，开展各项管理活动，并从中培养一批素质过硬、责任心强的管理人员和技术骨干；对核心专业分包商纳入项目部同级团队建设管理，提供办公条件及施工环境；提供合同约定下的同等食、宿环境和条件；提供如文化娱乐活动、劳动竞赛活动、比武活动、演讲活动等有益的活动平台；组织并邀请分包商队伍中的党、团员参加活动；与项目部的专业公司一起参与评比活动。
3.1.3进一步做好分包合同管理工作
（1）规范分包项目招标管理
总包企业应倡导合理低价中标及优质优价的招标原则，避免低于成本价中标等恶性竞争的现象发生。招标前，预算人员在确定分包成本时，让其有利可图，制定合理标底，应充分考虑分包商能承担总包企业转让的经营风险，也有可能获取适当风险收益；只有分包商赢利了，总包企业才会有长期赢利能力。因此，以合理的中标价格逐步培养和发展分包商。
总包企业在市场任务充足的前提下，应优先安排“核心专业分包商”施工任务。可采取邀议标方式招标；对一般“优秀分包商”，评标时，可在工程业绩权重上加分；对“合格分包商”，评标时，可在工程业绩权重上不加分。
（2）加大考核力度，充分调动分包商的积极性
总包企业应对分包商在开展质量、安全、技术、进度管理和控制活动中，有重大突出贡献的，将按分包合同的约定，进行适当的表扬和物质奖励。
总包企业应对废旧物资与次材的再利用作出显著成绩者，经确认后,将按照企业有关规定给予奖励。
总包企业应鼓励分包商充分、有效使用大型机械及运输机械，在限额指标节余后，按分包合同的约定或企业有关规定给予奖励。
总包企业应认真开展分包商履约后评价工作，是建立核心专业分包商的重要环节和方法。在工程项目施工中专业分包商的队伍有很多，总包企业项目部每个月应对各分包商队伍进行量化考核评分，对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核，根据考核结果进行评级。工程分包项目竣工后，及时对分包商的履约情况进行业绩后评估。“优胜劣汰”是总包企业建立核心专业分包商资源库的重要法则。
（3）及时结算和支付工程款进度
总包企业各级工程技术和技经人员要为分包商办理结算提供一切便利条件，及时审核分包商的结算资料，及时支付工程进度款。对核心专业分包商与一般合格分包商同期可按不同的比例支付工程进度款。
（4）及时妥善处理好合同分歧
在合同执行过程中，由于外部条件发生较大变化，如国家政策、施工条件和环境变化、重大设计变更、工作量变更、重大设备消缺、地质条件变化、国家物价水平通胀、业主或总包企业的项目部要求的赶工、长时间停电、设备到位时间严重延迟、总体总期的延后等原因导致部分合同条款出现偏差，我们将在遵循合同前提下，充分考虑现场的实际情况，及时的友好协商处理，并建立合适的调整补偿机制。
3.2分包商应加强管理的措施
3.2.1加强管理，不断提高自身综合素质
一般来讲，工程建设项目行业是一个技术要求高、管理难度大的行业，要适应其发展趋势，施工企业必须要有一定数量高素质管理人员及技术工人，为此，分包商必须要有较强的管理水平和综合实力，这就要求分包商注重人才队伍建设，加强培训；同时分包商要认真梳理自身的管理工作，找准不足，着眼于施工技术的创新，着力提高安全管理、工艺质量水平及施工技术的科技含量，提升自身的核心竞争力，抗风险能力；着眼于管理模式的创新，运用好各种现代化管理方法和手段，建立起与总包企业要求相适应的科学决策和应变机制，不断提高自身的综合实力。
3.2.2努力实现文化共融
总包企业一般都有深厚的企业文化底蕴，各分包商也有着各自的文化特色，要共同相互学习、相互渗透，取长补短，实现文化共融。
廉洁文化、诚信文化、制度文化、合作双赢文化是总包企业文化体系的重要内容，分包商应熟悉、了解总包企业的文化特色，总包企业的全体管理人员也要多多了解、尊重合作伙伴的文化特点，只有这样，才能实现真正的文化共融，也只有这样，才能为双方的可持续发展奠定坚实的基础。
3.2.3依法经营，诚信合作
分包商要本着高度负责的态度，对国家负责，对企业负责，讲求诚信，不以挂靠方式承揽工程，不转包和违法分包。
分包商应该本着人本管理的基本理念，依法依规足额及时发放民工工资，这是一个企业对社会负责对员工负责的具体体现，也是一个企业可持续发展的基本要求。
分包商要提高履约意识，一旦合同签订，就应严格履行，杜绝随意反悔或者单方擅自变更、废约或中途退场等现象的发生。
工商管理个人总结篇4
关键词：境外工程项目；分包；合同管理；施工
中图分类号：F415文献标识码：a文章编号：1009-2374（2013）09-0141-02
工程分包目前是中国承包商境外经营项目普遍采用的方式。在境外工程承包中常见的分包工程情况有专业工程分包、土建工程分包和劳务分包。专业工程分包是中国承包商只承担土建工程，而把一些专业性非常强的工程内容全部或者大部分分包给国内外分包商，这种情况也是最为普遍的。这种分包内容的划分的优点是可以发挥专业分包商的特长，更能保证工程质量和加快工程施工进度，同时由国际或当地专业分包商负责专业性工程内容施工，可以比较容易获得业主和工程师的认可和批准。土建工程分包主要是在生产性建设项目中，尤其是epC“交钥匙”工程项目，中国承包商往往把主要精力放在成套生产设备的设计、设备制造、采购、现场安装和调试试运转等方面，而将土建工程交给分包商来承担。这种情况在境外建筑市场也是比较常见的，这样做不但可以降低工程成本，还可以避免直接招募和组织当地劳务施工，而只需管理几家分包商即可，在管理上比较方便。劳务分包主要是可以使中国承包商免去招募国内外劳务人员的麻烦，同时在施工现场也不用自己直接指挥工人施工。
分包工程具有的条件及应注意防范的问题，是总包商建立良好的市场信誉、形象，保证企业无形资产和有形资产不受损失，建立对分包有效管理的可行办法，是一个总包商的管理灵魂。加强工程风险防范与对策是总包商必须建立的管理体系。在建立分包的管理体系过程中，合同管理显得格外的重要，加强分包合同的风险管理，是目前中国承包商经营战略重点之一。中国承包商必须非常慎重地选择合适的分包商来承担分包工程，通过一定的招标方式如邀请招标，选择报价合理和低廉、具备类似工程的施工经验、具有足够的财力和施工机具设备能力、具有足够的技术力量和熟练工人的分包商，保证工程的施工。另外，在分包合同谈判和签订过程中，中国承包商必须按照与业主签订的总包合同的条件订立，分包合同须全面反映总包合同相关内容（如合同风险）。确保签订规范严谨，并且受法律保护的分包合同。
做好工程分包合同管理要从如下五个方面入手：
1建立健全管理机构和各项规章制度
分包工作需要掌握项目所在国的政治、经济、法律、技术标准、属地化战略等多方面的知识，其涉及面广、综合性和专业性较强，只有合理地设置专门的管理机构并实施长期有效的管理，项目的分包管理工作才能朝着承包商预期的目标方向发展。承包商要把项目分包管理工作纳入到工程管理整体工作中去，长远规划、系统策划、缜密实施。设置准国际工程管理的矩阵组织机构，培养一批高素质的管理人才。同时，还要按照管理流程程序化、管理手段标准化、制度规范化的要求，健全各项规章制度，明确可以分包工程的范围、分包商的选择、分包商履约的过程控制、工人的教育培训、日常生活管理及权益保障，通过健全管理体系、完善管理机制为分包工程管理提供组织和制度保证，促使分包工程管理逐步走入法制化、制度化、规范化的轨道。
2加强过程管控，强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包商，仅仅是分包准入的问题，分包管理严禁实行“以包代管”，否则承包商将失去对分包商的掌控力，处处被分包商牵着鼻子走，受制于分包商。关键是项目在执行过程中进行科学、规范的管控，不定期或定期地对分包商合同履约情况进行检查，以发现合同履约过程中的问题并及时纠正，保证分包商在施工实践中履行合同承诺，严把“安全、质量、进度、成本”关。分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工部署、机具设备状况、人力资源、人员思想动态、资金使用情况等等，一定要掌控全局和控制目标。如：分包商的施工安排要服从总包商总体施工进度计划、人员的选派、进出场和调整需报送总包方审批，对主要材料严格检验，建立相应的台账。对外联系由总包方项目经理部牵头，联合分包商协调一致共同对外等，以确保项目管理一盘棋。
3强化分包工程计价及结算管理
对分包商的控制管理，最行之有效的手段就是对其预付款、工程款的拨放控制。在结算时严格按合同约定的工程价款结算方式，对分包商完成的合格工程量按月或季度进行验收计价，总包方项目部工程、质量、技术、安全、合同、财务等相关部门集体会审、逐级签字、逐级把关。若在任何一环出现问题，则限期整改，否则不予签字。最后经项目经理审批后根据相关程序上交总包商主管部门。财务部门要对分包工程逐一建立台账，按照分包工程合同号、分包商、分包工程总价及时准确记录结算情况，根据当月或季度完成额扣除各项费用后严格按合同约定，经项目经理和相关主管部门批准后拨付工程款，严禁工程款超付情况的发生。
4工程分包管理中非计量风险的防范
非计量风险与政治影响有着密切联系。政治风险也称为致命风险，教育好自己的员工，提高员工的道德修养，提高防范意识，策划完整的应急预案，体现国人的文明素质至关重要。对于工程分包管理上升到一个政治高度去认识，没有政治头脑，经济的风险是不可避免的。所以与分包商签订合同一定要充分考虑到这些因素，所签订合同的条款中，应明确责任，明确此风险在现实中如何化解的办法等。
5实行项目分包后考核评价，实行奖励和淘汰机制
项目结束后，总包商应对分包商进行综合评价，建立档案。对表现优秀、积极合作的分包商给予奖励，寻求今后的再次合作。对履约能力差、质量安全事故频发的分包商列入分包黑名单，在今后的项目中严禁再次使用。
总之，我们“走出去”是为了“走进去、走上去”。我们的工程项目在引进分包商对其管理过程中，要不断总结经验、吸取教训、完善管理，只有这样才能选好、用好、管好分包商，降低成本，提高中国公司在境外承包市场中的核心竞争力，求得发展。
参考文献
[1]汤礼智.国际工程承包实务[m].北京：中国对外经济
贸易出版社，1990.
[2]张水波.国际工程合同管理[m].北京：中国建筑工业
出版社，2011.
[3]王雪青.国际工程项目管理[m].北京：中国建筑工业
工商管理个人总结篇5
关键词：建筑工程；项目管理；模式；施工组织；措施
abstract:tocreateagoodqualityofconstructionengineering,inmanyaspects,thewholeprocessisverycomplicatedanddifficultprocess.projectmanagementinvolvesallaspectsofeachlinkwork,conscientiouslydoagoodjobofeachlink,inordertocreatehighqualityproject.
Keywords:constructionproject;projectmanagement;mode;constructionorganization;measure
中图分类号：tU71文献标识码：a文章编号：2095-2104（2012）
一、建筑工程项目管理模式
1．直线型模式
在直线型模式里，总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费，分包商一般是以总承包商的某个“项目部”的名义进行施工和对外活动，但这个“项目部”实际上是独立于总包商的，这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏。总承包商对分包商除了收取管理费外，不参与分包商的经营活动，对分包商的管理相对处于失控的状态。
直线型模式的优势是：对总包商而言，这样的模式几乎不存在管理成本和费用，同时又能增加企业业绩和产值；对分包商而言，也不存在约束行为的指令源，对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派。
直线型模式的劣势是：对总包商而言，由于不直接管理，分包商的素质参差不齐。按现行法律法规，总包商对分包商承担连带法律责任。因而存在巨大的管理风险；对分包商而言，对本身技术力量的估计往往不一定准确，缺乏技术力量和管理的支持，同样可能带来相当大的管理风险。
2．矩阵型模式
在矩阵型模式里，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同。合同的法律地位自然由公司的分包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。在矩阵型建筑工程项目管理模式里，总承包商和项目部对分包商都负有管理权限，指令的执行需要两个指令源的认同。
矩阵型模式的优势是：总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道，总包商的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。总包商集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于总包商对项目成本的宏观控制；对于分包商而言，由于有两个指令源的控制，管理风险较小，同时，借助总包商的资源和力量，能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组，有利于可持续发展。
矩阵型模式的劣势是：总包商的项目管理部门在中，存在一些信息不明，形成“难管”局面。同时，管理路径过长，有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大。对分包商而言，指令源有两个甚至更多，这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力。
3．非对称矩阵型模式
在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。总承包商只是做例行的管理，主要的管理权限由项目部管理，所以我们可以理解为在矩阵结构里，这种方式是以项目部为主导的，这样的矩阵是不对称的。
非对称矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。同时，可以缩短管理路径。对分包商而言，指令源减少，同样有利于项目的实施和推进。
非对称矩阵型模式的劣势是：由于项目自身的局限性，不能找到最低价格实现成本探底，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。对分包商而言，指令源减少了，管理风险也增大了。
4．复合矩阵型模式
复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制。小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。
复合矩阵型模式的优势是：对总包商而言，这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，能有利的调动项目团队的积极性。同时，实际上这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，能够同时发挥两种模式的优点。
复合矩阵型模式的劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合，具备两种模式的缺点。同时，由于分包商的上级指令源来自不同的位置，有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾。
二、项目实施过程中的施工组织与管理具体措施
建筑工程各阶段的实施是微观的管理实践，它也检验管理方法的成效和好坏，好的管理具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊，对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的促进作用，项目实施过程中的施工组织与管理具体措施如下：
1．充分重视做好施工准备工作
工程中标后，建设施工单位既要着手编制详尽的施工组织设计，又要对中标前施工组织设计的完善，从生产、技术及要求和施工的关键部位、安全、质量保证措施为主线，拟定科学合理的具体实施细则，做好施工组织设计，采用先进技术和现代化的管理方法，科学地组织施工，对提高劳动生产率，确保工程质量，缩短工期，节约材料，降低工程成本，文明施工，获取经济效益和社会效益，发挥着重要作用。所以必须使项目部各相关人员对施工组织设计有一个全面的了解，确保施工组织设计的贯彻落实。
2．精干施工管理人员，组织专业队伍合理施工
施工现场管理机构及作业队伍要少而精，做到一方面需要广大工程技术管理人员提高认识，转变观念，努力提高自身的技术业务素质，一专多能，减少计划外用工，降低外雇人工费支出，既可以增加职工收入，又能调动职工的积极性和创造性，提高职工的工作效率。另一方面要结合企业的实际和具体的业务加以贯彻落实，要求施工管理人员，做到对施工进度计划和施工方案了如指掌，能够在施工中组织专业队伍连续交叉作业，使工序衔接合理紧密，避免窝工，既能提高工程质量，保证施工要求，又可以降低工程成本，因此做好施工组织设计工作是实现施工技术和施工管理相结合的有效形式。
工商管理个人总结篇6
第二条本办法所称流通领域商品质量监测（以下简称监测），是指工商行政管理机关有计划地组织工商行政管理执法人员和法定检验机构，开展的对流通领域的商品进行抽样检测、质量判定，公布商品质量信息，指导消费，并对销售不合格商品等违法行为依法进行处理的商品质量监督检查活动。
第三条监测包括定向监测和不定向监测。
定向监测是指按计划对选定的商品定期进行监测。不定向监测是指根据流通领域商品质量状况和消费者申诉举报情况，适时确定具体商品进行监测。
第四条国家工商行政管理总局负责组织实施全国范围内的监测工作。
省级工商行政管理机关负责组织实施本辖区范围内的监测工作。
市、县级工商行政管理机关经省级工商行政管理机关批准，可以在本辖区范围内组织实施监测工作。
第五条工商行政管理机关委托承担检测任务的检验机构（以下简称承检单位）必须依法设立，具备与检测商品质量工作相适应的检测条件和能力。
第六条国家工商行政管理总局组织实施的监测，所需经费按照国务院规定列支；地方工商行政管理机关组织实施的监测，所需经费按照地方政府规定列支。
第七条工商行政管理机关依法开展监测时，被监测的经营者（以下简称被监测人）不得拒绝。
第二章监测的范围及判定
第八条工商行政管理机关对下列场所的商品进行监测：
（一）各类商品交易场所；
（二）提供商品的各类服务消费场所；
（三）商品物流服务场所。
第九条工商行政管理机关重点监测下列商品：
（一）可能危及人体健康和人身、财产安全的商品；
（二）消费者、有关组织反映有质量问题的商品；
（三）影响国计民生的重要工业品；
（四）与消费者日常生活密切相关的农产品、水产品、畜产品；
（五）工商行政管理机关认为需要监测的其他商品。
第十条工商行政管理机关在商品质量监测中，判定商品是否符合以下要求：
（一）不存在危及人身、财产安全的不合理危险，有保障人体健康和人身、财产安全的国家标准、行业标准的，应当符合该标准；
（二）具备商品应当具备的使用性能；
（三）符合在商品或者其包装上注明采用的产品标准，符合以商品说明、实物样品等方式表明的质量状况。
第十一条监测的商品质量判定依据是被检商品的国家标准、行业标准、地方标准和国家有关规定，以及商品包装明示的企业标准或者质量承诺。
当商品包装明示采用的企业标准或者质量承诺中的安全、卫生等指标低于强制性国家标准、强制性行业标准、强制性地方标准或者国家有关规定时，以强制性国家标准、行业标准、地方标准或者国家有关规定作为质量判定依据。除强制性标准或者国家有关规定要求之外的指标，可以将商品包装明示采用的标准或者质量承诺作为质量判定依据。
没有相应强制性标准、商品包装明示的企业标准和质量承诺的，以相应的推荐性国家标准、行业标准作为质量判定依据。
第三章监测程序
第十二条工商行政管理机关根据流通领域商品质量状况，制订监测计划。监测计划应当包括监测的场所、监测的商品品种、时间安排、承检单位、经费预算等内容。
国家工商行政管理总局负责制定全国范围内的监测计划；省级工商行政管理机关负责制订辖区范围内的监测计划。
经批准组织实施监测工作的市、县级工商行政管理机关的监测计划应当报上级工商行政管理机关备案。
第十三条根据监测计划，组织监测的工商行政管理机关可以自行或者委托下级工商行政管理机关具体实施监测工作。
承检单位应当根据承担的检测任务制订检测实施方案。
第十四条被监测人以及相关组织和个人应当积极配合监测工作，如实提供被监测商品的相关票证帐簿、货源、数量、存货地点、存货量、销售量等信息。
组织实施监测的工商行政管理机关对被监测人提供的信息应当记录在案，并由被监测人签字确认。
第十五条监测所需样品由承检单位抽样人员会同工商行政管理执法人员按照规定抽取。
抽取的样品应当场封样，并由抽样人员、工商行政管理执法人员、被监测人签字确认。
第十六条监测所需检验用样品，按被监测人进货价格购买。
检验不进行破坏性测试且对样品质量不造成实质影响的，经被监测人同意，可以由被监测人无偿提供。
监测所需备份样品由被监测人无偿提供。
无偿提供的样品，检测合格的，退回被监测人；检测不合格的，由组织实施监测的工商行政管理机关按照有关规定处理。
第十七条监测所需备份样品可以由承检单位带回，也可以封存于被监测人处保管；被监测人不得私自拆封、调换、毁损样品。
第十八条承检单位应当严格按照检测工作规范和检测实施方案开展检测工作。
检测结束后，承检单位应当及时将检测结果报组织实施监测的工商行政管理机关，同时通知样品标称的生产企业。
第十九条组织实施监测的工商行政管理机关应当自收到检测结果后5个工作日内通知被监测人，并对不合格商品依法采取相应措施。
第二十条被监测人或者标称生产企业对检测结果有异议的，应当自收到检测结果确认书之日起15日内，向组织实施监测的工商行政管理机关提出书面复检申请。
逾期未提出申请的，视为承认检测结果。
被监测人私自拆封、调换或者毁损备份样品的，视为放弃复检。
第二十一条组织实施监测的工商行政管理机关收到复检申请后，经审查，认为有必要复检的，应当及时通知承检单位和复检申请人。
第二十二条复检应当对原样品或者备份样品进行检验。
复检工作原则上由原承检单位承担。复检结果与初次检测结果不一致的，复检费用由原承检单位承担。
组织实施监测的工商行政管理机关根据需要，可以另行委托符合法定条件的检验机构进行复检。
第四章监测信息的利用和处理
第二十三条组织实施监测的工商行政管理机关应当及时汇总分析监测数据，按照规定公布监测信息，并对监测信息的科学性、公正性和准确性负责。
有关食品质量的监测信息按照国家食品药品监督管理局等八部门印发的《食品安全监管信息暂行管理办法》和地方政府的有关规定。
第二十四条省级工商行政管理机关组织实施的监测的信息应当自公布之日起5个工作日内，上报国家工商行政管理总局。
经批准组织实施监测工作的市、县级工商行政管理机关应当在公布监测信息之日起5个工作日内，将监测信息上报省级工商行政管理机关，经省级工商行政管理机关审核后上报国家工商行政管理总局。
第二十五条国家工商行政管理总局对地方上报的监测信息和有关部门公布的商品质量监督检查信息进行收集、分类和汇总，并在指定的网络和媒体上通报。
第二十六条对经监测判定为不合格的商品，被监测人应当立即停止销售，对已经销售的，应当采取有效措施告知消费者退换商品；对不符合强制性标准的，应当及时追回。
第二十七条有关经营者应当依据工商行政管理机关公布的监测公示信息，主动停止销售不符合法律、法规及标准规定的商品，并及时报告当地工商行政管理机关。
第二十八条地方工商行政管理机关可以根据国家工商行政管理总局公布或者通报的监测信息和监督检查信息，对市场上的相关商品组织清查，对销售的不合格商品依法进行处理。
组织实施监测的工商行政管理机关对监测中发现的不属于自己管辖的商品质量案件线索，应当及时通报有管辖权的工商行政管理机关或者有关执法机关处理。
第二十九条对监测中反映出具有普遍性的商品质量问题，或者商品质量问题严重的，组织实施监测的工商行政管理机关应当有针对性地加强此类商品质量的监管，可以会同有关行业协会召开质量分析会，通报监测结果，解决质量问题。
组织实施监测的工商行政管理机关应当及时汇总监测数据，动态分析监测信息，并适时消费提示，指导消费。
第三十条被监测人拒绝接受依法进行的监测的，依据《中华人民共和国产品质量法》第五十六条的规定处理。
第三十一条监测信息未经组织实施监测的工商行政管理机关公布，任何单位和个人不得对外公布或者透露。
监测结果及有关数据不得用作商业用途。
工商管理个人总结篇7
【关键词】工程项目；分包管理；方式；探讨
中图分类号：C93文献标识码：a
1项目的概念、特征及管理特点
1.1项目的概念
“项目”的提法由来已久，项目的定义有多种，但都是围绕着项目的基本概念而归纳的。项目是“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”
1.2项目的特征
独特性和唯一性
项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来。项目因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。
生命周期
项目均具有明确的开始时间和结束时间。
明确的目标
项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确的目标，如工程的质量、工期、成本、文明施工目标。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。
系统组织
项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统。
不确定性
项目发展过程中的变化是无法预见的，不确定性是项目的显著特征。
渐进明细
项目管理随着项目发展而变化，是持续不断地明确和细化项目工作的过程。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。
1.3工程项目管理特点
复杂性程度高
造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长。
项目进行中不确定性
工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大。
工程项目目标较易明确，多实行目标管理。
我国工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变工程。虽实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。
2工程项目加强分包管理的必要性
2.1市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
市场竞争
市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。
以顾客为中心的市场需要
产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。
国家政策法规
将促使专业化的分承包体系完善新的也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。
2.2企业的专业化趋势
增强核心竞争力
顾客要求总承包企业具有良好的管理服务能力。而目前的企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
降低成本
降低成本，提高利润率、生产率的需求。对大型企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是企业利润的源泉。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。
提高效率和应变能力
企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
2.3国外市场分包体系简介发达的分包体系是国外业的特点之一
国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高。在承担项目时，总承包企业将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。
3分包管理模式的探讨
3.1发包模式
就总包方内部而言，按发包方层次的不同可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
公司集权式的发包方式
分包商与总包商以法人的地位签署分包合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。
项目团队发包
由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3.2组织结构
由公司集中发包的方式，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”。
3.3合同管理（分包）
合同类型
总价合同
总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
单价合同
单价合同以工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算。
合同准备
项目分包合同准备包括下列内容：分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。
合同执行
执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。
合同执行阶段的管理须注意以下几点
不断明确和深化合同范围
项目进入了实施阶段，不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题逐渐的清晰起来。为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清。
验收交接和缺陷修补
合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。
缺陷修补，保修期分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。
合同变更
项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
合同支付
合同支付应在合同签订时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。
风险和保险风险分担应在合同订立时确定
对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。
索赔、争端、仲裁
索赔时总分包双方都可运用的武器。
解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。
当争端在第三方裁决后不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。
合同文件管理系统建立
合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
4分包生产过程管理
4.1分包生产过程主要分以下几个方面的工作
质量管理具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点
进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式
安全文明施工
总分包协调
4.2实践中分包管理常见问题及应对措施
分包商工程质量不佳
分包商材料方面质量问题，以次充好。无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。
对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。
施工质量问题，不符技术规范。
对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
分包商现场管理人员和技术工人素质不高
由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。
对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
分包商工期拖延
工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。
对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。
整体系统性
分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。
对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。
总包商逃避自身义务
一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。
对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
4.3对未来工程项目分包管理的探讨
专业化程度
专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
组织
组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
管理
合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会规范和严格。
授权
分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
5结语
以上是笔者在从事工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是领域，也是其他行业所共同面临的问题。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。
工商管理个人总结篇8
关键词：epC总承包，管理，对策
随着我国建设发展，工程造价管理也逐步有了国家强制性标准，初步实现了从传统的定额计价模式到工程量清单计价模式的转变，也标志着一个崭新阶段的开始，也突出显现了工程管理的重要作用。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。通过对合同管理、组织协调、目标控制、风险管理、信息管理和环境保护等方面的管理实现工程的造价、质量、进度的控制目标。工程项目管理的组织方式有很多，新型的承包模式主要有epC总承包管理、Cm承包、partnering承包模式。
epC总承包管理模式，是对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面、全过程的管理，它与传统的总分包及总分包管理模式不同，有着它独特的优点及缺点。这里主要介绍一下epC总承包模式中存在的问题与对策。
一、epC模式的特征
1、充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程视为投资项目，而且业主的建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑设计师、承包商共同寻求最经济的实现目标的方法。
2、业主将工程划成多个工作包在总包的协调下实施项目管理。
业主为了寻找有竞争力的专业分包，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包，在总包的协调下由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。
3、协调关系复杂。各专业分包商的深化设计工作由业主的设计监理负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调。大型项目中，通常由业主的工程管理部负责协调。虽然这种协调在标书中就进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。因此，关系的复杂性使的总承包商的组织机构通常要采用矩阵结构。
二、总承包单位管理常见的问题
1、总承包单位自身组织和体系不健全，缺乏与工程总承包相适应的组织机构、服务功能及管理信息技术和管理手段，很难体现工程总承包对项目管理的根本要求，应用能力差，人员结构不完善，人员不足，个人分工不明确。
例如项目设备物资部的管理存在与总承包管理模式不匹配现象。在总承包单位物资管理部为总承包特有，负责设备的采购、催交、管理。而实际中物资部门由于人员不足，没有工程专业人员，形成管理分工不明确，技术问题需工程部专业工程师配合，合同采购需计划部配合，成套技术服务及招标管理有专业的单位管理，设备催交由成套服务公司，现场保管由专业代保管单位负责。这样就形成工作分散，管理难度大，违背了公司在总承包项目管理中专门设立物资部门的原有意图，不能起到真正应起的作用。
2、总承包单位自身管理人员也存在对总承包模式的理解有误问题，认为总承包就是总价合同。例如项目总承包费用是按概算下浮固定值后的为合同价。其实所谓的固定价格也只是相对而言，当业主对功能要求发生改变，对设计意图改变，对设计标准的提高，对工程管理范围的增加及对设备提出的特殊要求都可以导致合同价格的变化。
另外，总承包项目建设工程工期一般较长，受市场价格波动影响较大，项目执行成本存在较大变化的可能性大。所以，不能简单认为总承包合同是总价合同，就放弃价格变更条款，应充分考虑业主要求的改变，业主提供基础资料的偏差，业主对设计、设备、工期等提出的要求及涨价因素引起的价格变更等，并应通过合同价格变更条款在合同中予以明确。
3、总承包单位的基础管理薄弱，价格数据库不完善。长期受统一定额体系的影响，价格数据库尤其是设备价格数据库缺乏，对管理产生很大的经营风险。项目与项目间的配合较少，础数据的共享难度大，导致经验不能有效的传递或传递较慢，如业主增加总承包范围如何处理、业主提高设计装修标准如何结算及存在概算中没有的项目业主如何支付等等，而这些问题遗留下来后，在管理过程中处理起来难度较大，争议较大，结算压力较大且没有可靠的文字依据来保护自己。甚至对一个项目存在的问题不能在下一个项目有效的避免，使公司因同一问题引起多次损失。
三、加强epC总承包管理的一些措施
一方面要从完善总承包项目管理体系入手，强化epC总承包管理有效运行机制的建立；另一方面要提升总承包功能，增强企业竞争力。
1、完善总承包项目管理体系，要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。要开展工程总承包业务，企业必须是工程公司，而工程公司与传统的设计院或施工单位不同，它必须以工程项目为研究和服务对象，从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务，所以，应转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工、采购的融合，紧紧抓住通过设计、施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，也体现了总承包本来的意图。
2、提升现有设计或施工企业的总承包功能，进一步贯彻落实建设部“30号文”，通过对具有工程设计或施工总承包资质的工程设计、施工企业改造和重组，使之成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，以满足承担epC总承包项目的要求。
3、总承包项目涉及资金数量大，与公司收益大小、风险控制有着密切的关系，所以总承包商必须提高风险意识，要意识到工程总承包的高风险性，切实加强内部风险防范和控制体系的建立，健全并完善企业内部定额和价格数据库尤其是设备价格数据库，以满足进行工程总承包的采购客观需要，同时最大限度降低epC项目总承包的承包经营风险。
4、总承包商应当大力培养复合型的、能适应国际工程总承包管理的各类项目管理人才，可以有针对性结合企业现状及工程特点，组织学习国内外先进的管理方法、标准等，提高项目管理人员素质和水平，以适应国内总承包商迎接国外工程公司进入国内市场的挑战和“走出去”发展海外业务的需要。
四、结语
epC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。
参考文献：
[1]韩佑，王亚星，叶以文.电力建设造价工程师管理手册.中国水利水电出版社，2001
工商管理个人总结篇9
因此，大力弘扬改革创新精神，推进反腐倡廉建设，是党中央对深入贯彻落实十七大精神的要求，是中央纪委对推进反腐倡廉建设的要求。工商系统的反腐倡廉建设毫不例外，也必须遵循这个要求。
回顾改革开放以来，党和国家党风廉政建设和反腐败斗争的发展历程，就是不断改革创新的历程。依靠改革与创新，探索出在不搞政治运动的条件下端正党风、反对腐败的新途径，探索出一条适合我国基本国情的有效开展反腐倡廉的路子，提出了“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的反腐倡廉方针，要求建立健全惩治和预防腐败体系。实践证明，只有大力弘扬改革创新精神，在思想上不断有新解放，理论上不断有新发展，实践上不断有新创造，始终做到与时代同步伐、与中国特色社会主义事业同发展，反腐倡廉建设才能始终保持生机和活力，才能取得明显效果。这是一条重要的历史经验。
国家工商总局成立以来，特别是2005年落实中央惩治和预防腐败体系《实施纲要》以来，在全党全国反腐倡廉建设的改革、发展与创新中，伴随着工商机关市场监管执法的改革、发展与创新，工商系统的反腐倡廉建设也在继承中发展、改革中创新。实践证明，只要我们坚持和发扬了改革创新的精神，工商机关反腐倡廉建设就能保持生机和活力，不断推进；反之，如果只因循守旧，工作就平淡无奇，甚至停滞不前、碌碌无为，难以解决我们在前进道路上遇到的新情况、新问题。
思考之一：关于正确分析和判断工商系统反腐倡廉形势
总书记在党的十七的报告、在中央纪委第二次全会上的重要讲话中，对反腐倡廉形势有着深刻的阐述：“党风廉政建设和反腐败斗争成效明显”，“腐败现象在一些部门和领域易发多发的状况仍未改变，反腐倡廉建设面临不少新情况新问题”、“消极腐败现象仍然比较严重”、“目前反腐败斗争形势仍然严峻。任务仍然艰巨”，“全党同志一定要充分认识反腐败斗争的长期性、复杂性、艰巨性。把反腐倡廉建设放在更加突出的位置”。学习领会总书记的这些重要论断，使我们能正确分析判断反腐倡廉的形势，这是以改革创新精神推进反腐倡廉建设不断前进的前提。
正确分析判断工商系统反腐倡廉的形势，首先要认真学书记的重要论述，把工商机关的反腐倡廉建设放在党和国家反腐倡廉建设的大局中去分析思考。与全国一样，工商系统党风廉政建设和反腐败斗争也取得了明显成效，构建具有工商机关特点的惩治和预防腐败体系已取得阶段性成果，正在稳步推进。但是，工商机关、工商干部身处市场监管的第一线。不是生活在真空中，同样面临腐蚀与反腐蚀的考验。对于工商干部在市场监管执法中可能发生的问题，曾经归纳为“证照案费，吃拿卡要，生冷硬推”。随着形势的发展，我们要认真分析研究，这些现象是否还继续存在，是否有新的情。况、新的变化?即使同一现象。在不同的地区也不尽相同。分析判断准确了，问题看清了，才能针对新的情况，因势而动，创新工作思路，提出新的对策。
思考之二：关于构建工商系统惩治和预防腐败体系要解决的基本问题
经过三年来的实践，构建工商系统惩治和预防腐败体系所要解决的基本问题逐步明确。工商机关属于行政执法机关，实行省以下垂直领导的管理体制。工商机关拥有行政审批权、行政执法权和队伍管理权。这对保证工商机关履行市场监管执法职责及执法的统一，是完全必要的。但同时也决定了工商机关以完善惩防腐败体系为重点的反腐倡廉建设所要解决的基本问题，是如何切实加强对行使这“三权”有效的制约监督，保证工商机关、工商干部正确行使权力、履行职责。工商机关反腐倡廉建设的各项工作，都要围绕解决这个基本问题展开，同时又要根据不同时期、不同地区、不同层级的工商机关，研究具体内容和侧重点。按照这个思路，在执法指导思想上，坚持执法为民、依法行政、廉洁执法，解决好为谁执法、怎样执法的问题。在监督对象上，重点是工商系统各级领导干部，同时，对具有行政审批权、行政执法权、队伍管理权的部门和人员的监督也必须加强。在要解决的重点问题上，在行政执法方面：在行政审批、执法监管中的不作为、乱作为行为；在队伍管理方面：干部选拔任用、重要资金的分配使用和工程项目包括信息工程的建设，在工作方法上，立足总局机关，着眼全系统，注重层级监督：针对不同层级工商机关的特点，上下有别，分类指导。
思考之三：关于加强教育问题
加强教育是构建惩治和预防腐败体系的基础。通过教育，建立拒腐防变的思想道德防线，是内在的自我约束。针对工商机关作为行政执法机关的特点，在开展理想信念、党风党纪、廉洁从政、艰苦奋斗等教育的同时，要围绕工商机关的行业特点，着重进行权力观教育，树立良好的职业道德。但教育的内容、方式要常新。比如：警示教育、廉政文化建设者要有新的发展。在廉政文化普遍深入开展的基础上，研究建立工商职业道德规范，工商职业道德规范，是一般的道德规范在工商机关的行业体现，有其特点。有了“六项禁令”等刚性约束，又有了工商职业道德规范的软约束，我们就可以既发挥法律制度、规定等硬约束的强制力、威慑力，又发挥正确的价值观、道德观等软约束的渗透力、引导力，把软性约束与硬性约束更好地结合起来。
思考之四：关于规范行政执法行为
行政审批，要着重研究：严把准入关，公开透明。既要解决利用审批权“吃拿卡要”、贪污受贿的问题，又要解决把关、监管不到位、失职渎职的问题。要积极参与各地的审批服务中心，主动接受当地政府、纪检监察机关的统一领导、监督，依法办理登记手续，防止“先上车后买票”。严格实行“一审一核”，合理分解审批环节，形成相互制约监督的机制，防止个人说了算。审批结果公开，严禁暗箱操作。值得注意的是，近来反映违法办理企业变更登记的件增多，其中不少变更登记直接影响到当事人的合法权益，成为新的热点，要加强监督管理，防止出现问题。
行政执法(处罚)，要着重研究：处罚主体、程序、自由裁量权、责任追究、罚没物品及暂扣物资的管理。关于处罚主体。要进一步明确执法主体资格，绝不允许不具备执法资格的人员执法。换发执法证就是一项重要的水措。关于处罚程序，要进一步提高对执法程序重要性的认识，纠正“重实体轻程序”的错误认识，严格遵守程序规定。总局出台的《工商行政管理机关行政处罚程序规定》，要认真执行。关于规范行政处罚自由裁量权。自由
裁量权的行使直接关系到处罚结果的科学、公正，是行政执法中的一个重要课题。既要给执法人员留下一定的自由裁量空间，又要规范自由裁量权，保证不被滥用。总局已下发《关于工商行政管理机关正确行使行政处罚自由裁量权的指导意见》，还要结合实际细化量化，关于处罚结果。处罚结果要及时公开，接受社会的监督，同时，通过案件回访等制度，及时发现执法过程中出现的问题，加以纠正。关于责任追究，要加强过错责任追究，落实党风廉政建设责任制。关于对罚没物品和暂扣物资的管理。要根据本地区本部门的实际，通过各种适当方式加强对罚没物品和暂扣物资的统一管理，防止出现管理上的漏洞。近几年来，许多地方工商机关在这方面已经积累了一些宝贵的经验。如北京市工商局实行公物仓管理，效果很好。
行政收费，要着重研究随着市场监管的改革，如果取消“两费”我们所面临的新情况。为解决乱收费问题，过去总局曾先后出台了九条规定。许多地方总结了许多有益的经验。如定费公开，定费、收费分离等，特别是推行收费结果公示，“阳光收费”，增强了收费的透明度，避免了暗箱操作，起到了很好的效果。当前，要抓紧研究“两费”取消后的新情况，研究如何加强和改进基层工商所的市场监管工作，如何推进基层工商机关的党风廉政建设，提前预防可能发生的问题。
思考之五：关于执法监督工作
执法监督，有内部监督、外部监督，都要加强，当前还要研究如何使内外监督有机结合起来，保证权力在阳光下运行。已有的行之有效的监督方式要坚持、完善，同时要积极探索、拓宽新的监督领域，
深化政务公开，保障广大群众(包括工商十部)知情权、参与权、表达权、监督权。政务公开工作是加强监督的重要方式。当前，要着重研究实施好《政府信息公开条例》，明确主管部门和工作机构，建立四个机制(主动公开机制、依申请公开机制、保密审查机制、监督保障机制)。推行局务公开是深化政务公开的又一创新、要坚持依法、依规、依政策公开和上下有别、内外有别的原则，对于领导班子的决策、人财物的管理、干部职工关注的专项事务，因事制宜，灵活多样，不同层级的工商机关采用不同方式公开。
全面推行基层工商执法人员向监管服务对象代表述职述廉。实践证明，这是加强内、外监督并使之有效结合的成功经验与创新。这项工作应该长期坚持下去，关键是要在试点基础上，认真总结交流经验，听取各方面的反映和建议，研究完善、规范述职述廉方法，提高实际效果，取信于广大监管服务对象。只有这样，才能保证这项工作的生命力。
加强执法督察。总结天津市等地工商机关的经验，研究提出开展执法督察的指导性意见。
展开巡视工作。宁夏回族自治区工商局、山东省济南市工商局等地工商机关近年来开展巡视工作，已取得初步成效。工商机关省以下垂直管理，开展巡视工作是个新课题，也是个方向，很有必要继续探索，总结经验。
思考之六：关于查办案件
坚持不懈地抓预防，同时也要坚持不懈地抓惩治。进行有效预防本身就要求实行严肃惩治，而实行严肃惩治本身又有利于进行有效预防。惩治腐败工作不仅不能放松，而且要继续抓得紧而又紧。关于查办案件的重点，中央纪委全会和工商系统党风廉政工作会议已经明确，要认真落实。
要根据形势的发展变化，认真分析总结工商机关违纪违法案件，特别是新发生的违纪违法行为发生的成因、特点和规律，拓宽办案领域。
为此，要不断增强办案本领，提高办案水平。要加强学习，充实知识，完善知识结构。要严格依法依纪办案，并充分发挥办案在治本抓源头中的作用。
思考之七：关于推行廉政风险点防范管理
推行廉政风险点防范管理，是工商系统反腐倡廉建设的一项重要改革与创新。对廉政风险点防范管理的认识是不断深化的，在前年年底的全国工商系统工作会议和去年年初的党风廉政工作会议上，借鉴国内国际好的做法，并结合工商机关的特点，提出实行风险点管理。经过一年多的实践，初步积累了经验，今年提出推行廉政风险点防范管理，这样提更准确。廉政风险的防范管理有宏观、微观之分，一定要从实际出发，具体分析。考察工商机关，宏观上看，廉政风险主要发生在行使行政审批权、行政执法权、队伍管理权中。从微观上看，某一个部门、单位的廉政风险点就是容易发生问题的环节与部位(岗位)。推行这一办法，有利于把廉政风险防范落实到基层岗位，有利于进一步落实党风廉政建设责任制，有利于把反腐倡廉变为广大干部群众的自觉行动，要依靠干部群众，查找廉政风险点，制定相应对策，防患于未然。首先在领导机关推行，条件成熟时，逐步推广。
思考之八：关于在反腐倡廉建设中提高科技含量的问题
这是反腐倡廉建设适应信息社会的要求，与时俱进，改革创新的重要体现。从用人管人发展到用制度管人，到用设备管人、用科技管人。近几年来，工商系统信息化建设发展迅速，是工商行政管理由低端向高端、由粗放向精细发展的一个重要标志。这也促进了反腐倡廉建设的发展，提高了科技含量。目前这项工作已经有了较好的基础，许多地方工商机关就行政审批、行政执法(执收执罚)，开发应用了相关的软件系统。去年总局机关又在三个注册服务大厅推行了服务质量评价系统，这些工作极大地推动了党风廉政建设的开展，下一步要继续充分发挥信息化技术的作用，把电子网络技术与反腐倡廉建设更好地结合起来。主要在两个方面：一是把反腐倡廉建设作为工商机关网上政务的重要内容。二是积极探索实施电子监察，逐步从对外行政审批服务窗口的监督(服务质量评价系统)扩展到行政执法的各个环节中去，并把廉政监察与效能监察(绩效考核)有机地结合起来。
思考之九：关于工商机关反腐倡廉理论问题
工商管理个人总结篇10
〖关键词〗合同合同结构合同管理设计施工总包、分包
中图分类号：S611文献标识码：a
一、工程概况
杭州城西某商业综合体，总建筑面积为39.5万m2。其中设有地下三层，其建筑面积14.8万m2；地上有6个塔楼（14～22层）和3个商业裙房区域（4～7层）组成，建筑面积24.7万m2。
地下三层共埋深16.5米，主要功能包括地下一层商业步行街、自行车库、卸货区、机动车停车库及人防工程等。本工程桩采用钻孔灌注桩，基坑围护结构采用双排大直径钻孔灌注桩（排桩）+两道钢筋砼内支撑，排桩间设止水帷幕（高压旋喷桩），主被动区加固区域为三排高压旋喷桩。塔楼主要采用筒体结构，个别楼采用钢筋混凝土核心筒+钢结构组成。功能主要是商业住宅、写字楼、星级酒店等。
二、合同结构概况及分析
在不同的合同模式下，项目参与方之间存在不同的合作方式。杭州城西某商业综合体与我公司签订施工阶段监理委托合同；与一家施工单位签订项目总承包施工合同；与一家设计单位签订项目设计合同并在项目进展过程中不断的进行深化设计。该项目涉及的专业工程较多，有钢结构工程、预应力结构工程、幕墙工程、精装修工程等，基本涉及建筑工程领域的各个专业。为了更好的完成各个专业工程的设计和施工，业主方以一家设计单位为总设计单位，分别委托不同的专业设计单位进行深化设计，深化设计完成后交总设计单位审核确认。再由总承包单位统筹协调施工，以专业分包的形式分包给各个专业施工单位，并统一管理。
本工程合同体系总体上还是采用先设计再招标再施工的管理模式，又称为设计-招标-施工合同管理模式，与设计-建造合同、epC合同、Bot合同不同，仍然属于传统意义上的设计和施工总分包合同管理模式。
2.1主要优点
2.1.1长期和广泛采用，因而管理方法比较成熟，各参建方对合同风险、条款都比较清楚，对项目管理的程序也比较熟悉。
2.1.2业主对项目拥有较大的主动权，有利于项目的组织管理，业主可以自由选择设计单位，控制设计要求，确定详细的设计施工图；而承包单位仅仅负责“按图施工”。实际上是将项目施工质量、进度、安全等绝大部分风险由总承包单位来承担。
2.主要缺点
2.2.1由于设计与施工依次进行，只有当设计图纸全部完成后才能进行施工阶段的招标工作，两者之间没有形成最大限度的时间搭接，从而造成项目建设周期较长，这与现代商业项目的运作要求快速交工，减少项目的资金成本，以便实现收益的要求相背离。
2.2.2由于设计单位和施工单位分别与业主签订合同，不能自发的形成设计与施工之间的协调，必须借助业主的管理。加大了业主的管理协调工作量，同时也不利于快速处理现场施工与设计相关的技术问题，如果设计图纸存在缺陷，发生工程变更在所难免，同时商业地产业主的管理链相对较长，而且管理效率不够稳定等因素，一旦处理不当，往往会使业主与施工单位之间陷入对立局面，对工程进度、成本带来负面影响。
三、项目进展
本工程于2010年8月18日开工，先进行围护桩后工程桩，再进行基坑支护，在2011年1月份开始土方开挖、地下室施工，在2012年5月±0.00全面完成时。各参建方合同控制措施相对较好，基本按合同预定目标有序进行。工程建设历时近1年半时间，还剩2年半时间需完成主体及装饰施工，其中合同工期目标的重要性开始逐渐上升。为了保证主体工程按期完成，总承包单位在主体阶段也主动采取了增加劳动力班组和周转材料等投入，最终主体结构于2012年12月底封顶。
为了保证商场的开业，后期一些装修、安装等专业分包单位、材料供应商提前介入，尤其在项目装饰后期及临近开业前的两个月，一些商户的装修、安装单位纷纷进场，各个专业施工单位数量达到近300家。施工现场管理难度不断加大，原合同体系的优点已不再明显，而缺点则不断放大，同时总承包单位的管理有些显得力不从心，工程进度面临的压力开始凸显并急剧成为主要矛盾；使得业主方、监理方的协调工作量增大。
在众多专业分包单位中，有总承包单位方的，也有业主独立发包的，还有业主指定材料供应商。同时由于项目构成的多样性以及各种设备设施系统专业化等特点，在装饰后期各分包单位急剧增加，总包单位的管理又跟不上现场节奏，出现了业主方不得不对一些直接指定的分包单位进行管理。原先采用的项目总承包模式逐渐演变成“施工总承包+业主方管理总承包”。项目的合同体系出现了多头管理，总承包单位的主要管理角色不断被业主方弱化，且总承包单位对业主方的分包单位和供应商也疏于管理。
尽管有些业主方的分包单位和材料供应商已纳入合同总包管理范畴，但总承包单位在合同条款方面往往有责无权。对于各分包单位上交的总包管理费用，由于总承包单位实际支出的管理费用、临时设施等费用，已经开始出现倒挂现象；以及在收取分包单位施工水电费、分包履约保证金等费用方面也是阻力重重；特别在抢工期的情况下进行场地利用、材料水平垂直运输、交叉施工时，管理矛盾更是日趋尖锐激化。
为了有效避免合同管理风险，使整个项目管理系统始终处于良性、有序的状态，项目监理机构加强了对业主和对总承包、分包等单位的协调工作。
首先充分明确到项目开业这一终结目标是不可调整，总承包单位和各个专业分包单位、供应商要从思想上和认识上和业主保持高度的统一，提出了建立“伙伴、共赢”的合作思路。毕竟业主有长期、连续的商业连锁建设工程需要开发建设，业主与各参建单位之间有了长期合作的基础和远景，不仅可以使业主避免了在选择参建单位方面的风险，而且可以降低相互之间的交易成本。同时一个负责的业主应公平合理的善待承包商，公平合理的分配合同各方的风险责任。一个苛刻的责权利关系严重不平衡的合同犹如一把双刃剑，不仅会损害承包商的利益，也会损害业主的利益，最终会损害项目的整体利益。
当今建筑市场还处于买方市场，在招标和签订合同阶段，业主一般处于绝对的优势；而承包商为了获得项目中标，往往削减报价，降低利润空间。针对承包商为了承接项目，而签订的一些“显失公平”的合同条款进行业主、施工、监理等多方磋商。对于业主指定分包单位的总包配合费用不足的现象予以测算，并召开各个层次的协调会议，最终以补充协议的形式予以明确。
虽然在这些业主专业分包工程的实施过程中，业主方直接参与管理，但总包单位的总包管理绝对不能缺失。对一些专业性较强的分包工程，提出了业主、总包、分包必须签订三方合同，明确各自的权力、义务，同时在工程款支付时，明确支付流程，即专业分包单位必须向总包单位报审，由总包单位签字确认后向项目监理机构报审，审核确认后送业主方审定支付。即利用支付手段赋予监理单位和总包单位加强对专业分包的管理。将业主方的分包单位纳入总承包的施工总体部署范畴。
通过以上措施，也使业主方的工程管理部门与合约、财务等管理部门加强了协调与沟通，签证办理等程序相应比较顺畅，无形中加快了业主、总包单位、分包单位、监理单位等各参建单位的互动节奏。从而使这艘航母又开始正常运作。
四、建议
由于综合体项目工期要求特别紧，在施工过程中进场劳务及专业队伍众多，往往采用人海战术，最多时现场施工人员接近2000名；各个施工队伍素质参差不齐，劳动力变动比较频繁，在施工过程中出现大量工序采用非常规交叉、并排作业的现象，导致现场周转材料、机械设备等同步增加，加大了施工安全防护的难度，对工程带来安全隐患。由此更需要项目监理人员利用合同条款加强各参建单位的约束，加大对现场的协调控制力度。
在项目主体施工后期及装饰阶段，不断有深化设计单位开始介入，如钢结构、幕墙等深化设计。出现了深化设计方案论证及技术准备时间比较仓促，导致了图纸审核、供应不及时，无法使现场施工管理人员对图纸有深入细致的了解和熟悉环节，有些时候出现了“边设计、边施工、边修改”的情况，给工程质量带来不利影响。而且在项目后期进场装修的各个小业主众多，装修过程不可避免的对先前施工成品产生破损。
透过杭州城西某商业综合体项目的监理工作，折射出现代商业综合体项目有：规模巨大、工程结构复杂、设备系统比较齐全、建设工期紧、分包单位众多等特点；再者商业综合体突破了传统建设项目相对单一的构建格局，集中了商业、酒店、写字楼、酒店式公寓、广场、景观等工程为一体。今后商业综合体将会不断涌现，项目配套专业越趋于综合，对项目的合同管理也将会要求更高。传统的总分包管理模式在实际运用中需要不断的运用动态控制原则进行改进、升级。
参考文献
1.中华人民共和国建设部、国家工商行政管理局.建设工程施工合同（GF-2009-0201）．1999年12月