小公司内部管理制度篇1
二、小微企业风险导向的内部控制体系构建对小微企业来讲，要完全按照《企业内部控制基本规范》来构建内部控制体系不现实，就小微企业的现状来讲，需要解决的问题就是整体考虑内部控制的各子系统的关系，结合风险管理的过程，构建内部控制体系，以减少风险发生。
（一）风险导向的内部控制体系见图1。整个小微企业的内部控制都全部在全面风险管理过程中包含，不留一点空白，内部控制的决策建立在全面风险管理理念之下，内部控制的每一个子系统均在风险管理过程中监控下，每一个子系统的工作都要经历全面风险管理过程。内部控制系统的子系统并没有依照传统的控制五要素而设计子系统，而是依照企业管理的主要职能进行分类。企业管理的主要职能财务会计职能、人力资源职能、生产运营职能、市场销售职能。图1风险导向的小微企业内部控制体系框架由企业内部控制管理委员会或内部控制领导小组对控制进行审核、认可后方可执行，控制执行过程中，内部控制管理委员会定期进行检查，对重大风险可以紧急叫停控制措施。（二）风险导向内部控制管理1.风险导向的内部控制之风险控制程序图2风险控制程序从图2中可以看出，基于风险导向的小微企业内部控制体系是一个动态循环的过程，其风险识别、风险衡量、风险处理等紧紧围绕着内部控制目标运转，没有绝对的起点与终点。整个运转均在企业内部控制策略掌握之下，由企业组织中的内部控制管理委员会或内部控制领导小组作组织保证。
图3风险衡量等级图风险导向的内部控制是在内部控制目标的指导下，以内部控制管理团队为主，定期对企业各种风险分析，形成风险导向的内部控制报告。风险控制过程中最难于准确把握的就是风险衡量。可以将风险发生概率预先分析表示为很小、中等、较大，风险若发生，可能导致的损失预先表示为重大损失、中等损失和轻度损失，风险发生概率及风险发生损失都是定性衡量，与企业实力及企业对风险的态度直接相关。在图3所示的风险衡量等级图的坐标系中对风险进行定位，定性反映风险量的大小。企业应该根据风险在风险衡量等级图中位置的不同，进而采取不同的管理策略。
2.风险导向的内部控制之风险处理策略在企业管理资源有限的情况下，小微企业不可能也没有必要关注影响企业的所有风险，小微企业内部管理团队在对风险识别、衡量后，从图3中可以看出，应对位于风险衡量等级图33区域的风险进行重点控制，而对位于风险衡量等级图11区域的风险可以忽视。例如对位于风险衡量等级图31区域的风险应密切关注，防范风险的发生；对位于风险衡量等级图13区域的风险应制定详细的全面控制计划。三、内部控制体系设计实例根据上述分析，下面以公司为例进行具体分析说明。
（一）企业简介南京某通信科技有限公司2011年成立，主要经营业务通信设备研发、销售、安装、技术服务，网络设备研发、销售、安装、技术服务，信息系统集成服务等。公司由两名自然人创建，2016年末员工11人，2016营业收入566万元，依据企业分类标准，属于小型软件和信息技术服务业。企业的财务会计、人力资源职能由总经理直接管理，生产运营职能（本企业称为技术服务组）、市场营销职能由副总经理管理，见图4。
图4公司组织机构图（二）公司内部控制现状1.控制环境薄弱公司没有规范的公司治理机构，在公司内部没有董事会或监事会结构或人员，相应的权力都在公司总经理的手中；公司没有专门的部门或人员进行内部控制；公司财务与会计职责没有分离；管理层没有细化，没有中低层管理人员，经理层直接管到底。2.风险意识不强公司管理者与员工风险防范意识不强；规章制度也不全面，公司对规定制度的执行严格不够，人情管理存在；公司对风险的态度主要依靠总经理的个人经验和判断，没有专门的人员收集风险信息、衡量风险，更谈不上对风险提前防范措施。3.缺乏适当的控制活动公司没有设置专门的内控机构或人员，没有内部审计人员，更谈不上内部控制系统；公司没有设置重要的控制点，例如公司的日常资金管理、日常财务账册均由一人完成，总经理只是象征性审查签字，公司的采购及货物使用职责未分离，均是技术服务部人员操作。（三）公司风险导向的内部控制体系设计下文将依照风险导向的内部控制体系，构建南京某通信科技有限公司的内控体系。1.控制环境（1）建立内部控制管理委员会。公司比较小，不建立独立设置的内部控制组织，但是应该设置非常设性管理机构，设置内部控制管理委员会，人员由总经理、副总经理、四位职能组的组长组成，采用月度会议或重大事项会议商议制度，会议形成的重大决议以公司会议纪要等形式，向公司员工公布。（2）建立风险导向的内部控制企业文化。公司总经理要在公司全体员工会议上经常宣讲风险导向的内部控制意识，公司对可能的风险要有意识去预防，形成公司风险内部控制措施，对风险常抓不懈。通过公司网站或宣传栏建立风险导向的内部控制管理专栏，建立内部控制文化宣传培训，关注行业政策、规章制度等规定，普及风险及内部控制知识，总结内部控制经验等。2.风险导向的内部控制管理（1）风险识别。采用头脑风暴法对公司风险进行识别、衡量。公司成立仅仅6年时间，还处于创业期，且公司属于技术发展很迅速的小型软件和信息技术服务业，企业生存空间较小，存在经营风险；公司组织结构不健全，管理者风险管理意识淡漠，公司内部控制制度缺乏，存在管理风险；现阶段公司服务的主要客户是区县电力公司小型变电站，但是国家电网正在进行改革，招投标权限向省市一级集中，而该公司因规模小、资金少，招投标资质审查要求越来越高，使得公司面临提高其注册资金资质、公司各种技术服务证书资质的提升问题，公司面临资金风险等。（2）风险衡量。公司面临的风险主要是经营风险、管理风险、资金风险，现将三种风险依照图3风险衡量等级图分析。
公司是新创立的小型企业，且公司也没有独立受保护的技术专利，公司的经营风险发生概率较大；公司总经理创业之前是其它一家中型公司的技术副总，没有全面管理过公司，公司副总经理与总经理工作经历类似，公司的管理风险发生概率较大；针对资金风险，目前公司经营状态良好，开户行中国银行有意向提供公司低息长期贷款，资金风险发生概率中等。
风险若发生风险损失大小是相对于公司的损失承受情况决定的，公司是小型企业，为自然人投资的有限责任公司，风险损失承受能力较小。经营风险损失划分为重大损失，管理风险损失划分为中等损失，资金风险损失划分为重大损失。三种风险位于风险衡量等级图不同的位置，经营风险居于33位置，管理风险居于32位置，资金风险居于23位置。
小公司内部管理制度篇2
新时期特点；问题分析；内控建设措施
[中图分类号]F840[文献标识码]a[文章编号]1009-9646（2011）09-0059-02
当前，中国的保险市场总体上呈现快中趋稳、稳中向好的特点，保险业内外部环境正在发生积极变化，为行业发展提供了强劲的增长动力。但鉴于当前国内外经济形势仍然极其复杂，宏观调控面临的“两难”问题增多，保险业发展面临较大挑战。国内的实体经济走势和金融市场变化，可能给保险需求和资产配置带来更多不确定性。国际方面，由于国际金融危机深层次影响尚未消除，世界经济以及国际金融市场的动荡可能通过外资保险公司在华分支机构，以及国内保险公司的对外投资，对保险承保和投资业务形成一定冲击。鉴于此,保监会将防范风险最为当前保险监管的首要任务也就不足为奇了。
截至2010年10月，我国保险公司共有113家。10月末,保费规模超过100亿元的公司15家；小于100亿元的98家。通过数据可以看出，我国保险市场经营主体主要为中小保险公司，这些公司成立时间大多在10年以内，绝大部分为近年成立的新公司；但与成立时间形成鲜明对比的是，这些公司（不含外资）普遍下级机构较多，管理层级较多，管理链条长，且业务发展速度较快，公司内控建设和管理很难跟上机构扩张和业务发展的速度。
那么，作为新时期形势下的中小保险公司应如何审时度势，做好内控管理建设？笔者认为，应根据监管要求和中小保险公司的特点，从事前、事中、事后做好企业的内控管理建设。
一、遵循内控管理的原则，搭建高效完善的内控管理体系制度
我国中小保险公司属于业务规模不大，经营时间不长的公司，大多把业务发展作为第一要务，对公司的内部控制缺乏系统规划，往往由相关职能部门根据业务发展的需要制定相关管理制度，造成公司内控制度多且杂，无法形成完善的内控管理需求。秉承内控的原则，公司在事前应从下述方面着手建立和完善内控管理的体系。
（一）内部控制制度要坚持全员参与的原则。五部委下发的《企业内部控制基本规范》中对内部控制做了明确界定，内部控制是由于企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。中小保险公司在管理制度还不健全、人员管理能力还有限的情况下，全员参与对内部控制显得尤为重要了。
（二）内控建设制度要符合保险企业发展规律的原则。根据保险的基本原理和大数法则可知，保险公司在不同的业务规模情况下，数据稳定性、抵抗风险能力差异较大；同时，保险公司经营的产品不同，风险管控的要求也不同，建议中小保险公司在制定内控制度时，应与行业规律和企业目标相适应，并随着情况的变化加以调整。
（三）内控体系建设要坚持重要性与成本效益原则的要求。重要性原则要求内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域；成本效益原则要求内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
二、成立内控建设的管理部门，严格实施内部控制活动流程
在内控的事中期间，应加强做好内部经营活动流程控制。
（一）根据保险监管机关的要求，设立由合规部牵头公司的内控建设和管理。其职责可设立为：根据公司发展战略的需要，规划内控体系建设；审核公司所有内控制度，以确保各职能部门下发的制度不冲突；定期对制度进行回顾，发现制度盲点及时协调相关职能部门完善制度；加强违规的处罚力度，惩戒违规行为及责任人，确保公司内控的严肃性。
（二）通过信息技术的运用，提高内控管理效率和解决内控逐级递减的问题。信息与沟通是公司及时、准确的收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息的有效沟通，是实施内部控制的重要条件。中小保险公司应实现业务数据、财务数据的全国集中管理和实时控制，以提高内部控制制度的执行力，降低发生风险的可能性。公司各级风险管理部门应充分利用信息系统，通过非现场检查和数据的分析，及时发现可疑问题，防止分支机构在设定的权限范围外可能出现的数据篡改和隐瞒。
三、加强内审队伍建设，加大内部稽核力度，是实施内部控制的重要保证
内部监督是保险公司对内部控制建立和实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进，是实施内部控制的重要保证。由于中小保险公司的快速发展，存在分支机构缺乏内审部门或岗位，内审力量配备不足，内审人员素质也难以适应日益扩大和更新的内部监督工作的需要；此外，内审部门的独立性不够，在工作中往往受到很大牵制；内审工作的覆盖面也不广，工作质量亟待提高。对于完善内部控制来说，加强内控的事后管理和分析运用显得尤为重要了。
（二）提高内审人员的业务技能和工作的独立性。保险公司业务产品较多，风险具有多样性，特别是中小保险公司，由于成立时间不长，业务可供提取分析的数据量不够大，这就要求内审人员应具备丰富的业务技能经验。同时，建立独立的、真正垂直管理的内部稽核体系，确立内部稽核部门的独立性，使其摆脱来自业务和行政部门的干预，对董事会负责，接受监事会的指导，为管理层服务。
（三）加强内部审计结果的运用，促进内部控制的有效落实。对审计发现的问题，应要求及时整改外，公司管理部门更应针对出现的问题进一步完善制度和管理流程；同时，要将内审发现问题的多少作为评价机构管控能力的指标，纳入绩效考核体系。
[1]中国保险监督管理委员会，保险公司内部控制基本准则[R].2010.
小公司内部管理制度篇3
创业板开板仪式在2009年举行，第一批创业板公司共有28家，它们全部在深圳证券交易所上市，这是我国创业板的开端。截至2011年，我国的创业板上市公司已经超过了240家。与其他企业相比，创业板公司有着自身的独特性，一些中小科技型企业是创业板的主要服务对象，这些中小企业技术创新性高，它们的收益能力强，在发展中遇到的风险较多，但已经实现成功创业，正在加快发展步伐。受到金融危机的影响，我国的中小企业在发展中遇到了融资难题。创业板的出现，能够帮助中小型科技企业解决融资难题，让中小企业实现快速发展。中小企业对国民经济的发展起到巨大的推动作用，它们是国民经济的发展命脉。据相关部门调查结果显示：我国超过60%的服务价值和产品是由中小企业创造的，它们缴纳的税收在税收总额中达到50%以上。这些科技型中小企业在创业板中能够获得发展动力，推动我国经济健康、可持续发展。
许多企业在没有上市时，业务单一，运作模式并不成熟。当企业通过创业板完成上市，可将外部股权引入企业，企业管理者原有股份会被分散，他们拥有的股权不断减少，此时控股股东就会侵占中小股东的权益。公司的价值受到上述问题的影响，同时一些小型投资者的收益也必然受到影响。之所以产生这种现象，是因为受到创业板上市公司内部治理结构的影响，因此创业板公司为实现健康发展，必须加强内部控制，以现代公司制度指导企业的发展。
二、上市公司内部控制必要性分析
现代企业开展管理工作不能缺少内部控制。内部控制对于上市公司有着重要的作用。上市公司建立内部控制制度，能够减少公司的损失，让公司资本发挥巨大的作用，能有效减少舞弊现象的发生。具体来说，公司内部控制有以下作用：
（一）促使上市公司完成经营目标上市公司开展内部控制工作有利于企业制度的建立，能够积极转变治理结构。上市公司成功上市后，为了获得稳定的收益和实现发展目标，必须建立内控制度，加大内部管理力度，减少企业风险，推动企业实现健康发展。
（二）符合我国各项法律法规要求上市公司开展内控工作符合我国《会计法》、《内部会计控制规范》等法律法规的要求，国家出台的各项法律法规对于引导上市公司发展有着重要的作用。上市公司不断健全内部控制管理机制，既与我国的法律法规相统一，也有助于公司管理生产和经营活动，确保每个环节都得到严格的管理。
（三）符合国外资本市场监督要求我国上市公司在发展壮大的同时，积极扩大海外市场，公司实施内部控制符合国外资本市场监管要求。依照《萨班斯法案》要求，上市公司必须要建立内控制度，因此说内控工作的实施有利于上市公司实现跨国发展。
（四）加强公司内部管理工作上市公司通过开展内控工作，能够规范自身的生产和经营活动，确保公司各项资料的客观、有效，能够减少各类风险的发生，可以推动公司内部管理工作的开展，让上市公司早日实现现代化管理。
三、创业板上市公司特征
创业板市场也叫二板市场，有时也称创业板市场是第二股票交易市场，该市场并非主板市场，它是为中小企业和一些科技型企业创造的证券交易市场，能够帮助这些企业获得融资、实现发展。通过创业板完成上市的公司多是一些科技型企业，它们的成长性较强，但这些公司也存在一些缺陷，即公司成立较晚，规模并不大，公司尚未取得突出的业绩，但这也恰恰说明公司拥有广阔的发展空间。创业板市场具有一个特点：进入门槛较低，运作要求较高。因此一些具有潜力的中小企业可以在创业板市场上获得融资，实现健康发展。到2013年年中，我国已经有350多家在创业板市场成功上市的公司，它们募集了2300多亿元资金净额，平均每家公司都获得6亿多元的筹资净额。创业板上市公司迅速在社会上发展壮大，它们不仅优化了社会的资本资源，也使知识资源实现了优化，创业板上市公司利用优秀人才和各类资源，改善了社会的创业氛围，推动了我国经济的创新发展。
（一）区域分布情况我国有350多家公司在2013年5月进入创业板市场，这些公司分布在全国各地。除、宁夏、青海和广西外，我国其他省份都有创业板上市公司的存在，这说明创业板上市公司的分布十分广泛。而在我国的北京、上海、广东等一些较大的城市创业板上市公司数量较多，这些地区的创业板上市公司占公司数量的六成以上，这些地区拥有众多的创业板上市公司，因为这里经济比较发达，这里的民营企业拥有较强的创新能力和高技术，发达的民营经济推动了创业板上市公司的发展。我国中西部地区的创业板上市公司超过30家，在上市公司总数量中占9.3%；福建、山东沿海城市的创业板上市公司不到30家，在上市公司总数中占8.2%。我国的民营经济在这些地区发展较好，拥有非常巨大的发展潜力。
就分布情况来看，我国的创业板上市公司主要分布在华北、华南以及华东地区。华北地区指环渤海一带，华南地区指珠三角一带，华东地区指长三角一带。在我国实施改革开放伟大战略后，这三个地区的经济发展迅速，成为三大经济圈，而这些区域中的创业板上市公司占创业板公司总数的八成以上。这说明，长三角、珠三角以及环渤海三角的民营企业和科技型企业能够代表我国相关企业的发展情况，而这些企业对创业板市场的影响也是巨大的。
（二）行业分布情况我国共有355家公司在2013年5月完成上市工作，这些公司属于不同的行业，涉及到制造业、信息技术、服务业、采掘业等。上市公司行业分布情况见表1。
通过观察表1可知，就目前的创业板上市公司来看，有七成左右的创业板上市公司分布在制造业，说明它是最大的行业。有近两成的创业板上市公司分布在信息技术业，制造业与信息技术业在全部创业板上市公司中所占的比重近九成。这说明，制造业与信息技术业在创业板市场中发挥着举足轻重的作用，同时信息技术和创新能力也在这两个行业中反映最为突出。具体如图1所示：
图1创业板上市公司行业分布图
（三）发行情况就创业板上市公司的发行情况而言，350多家创业板上市公司发行的股本总数超过810000万股，每家公司平均发行股本超过2300万股。在这些公司中，通裕重工发行的股本数量最多，共发行9000万股；安科瑞发行的股本数量最少，共发行867万股。就发行价格而言，所有上市公司股本发行价格为每股29.7元。汤臣倍健发行价格最高，每股达到110元；天壕节能发行价格最低，每股不到9元。就发行市盈率情况来看，这些上市公司的平均发行市盈率超过55倍。位于发行市盈率榜首的是新研股价，市盈率超过150倍，位于榜尾的是科恒股份，市盈率不到13倍。就募集资金数量而言，所有上市公司募集资金超过2300亿元，每家上市公司平均募集6.5亿元。募集资金最多的是碧水源，募集资金超过25亿元，募集资金最少的是东宝生物，募集资金不到2亿元。
通过观察表2中的数据可知，在所有创业板上市公司中，股本低于3000万的公司达到80%，这说明我国的创业板上市公司多是一些小型企业，它们在未来拥有广阔的发展空间，在发展一段时间后，这些创新型企业一定会实现良好的发展，跃升为各行业的标杆公司。
四、创业板上市公司内部控制问题成因分析
对中小企业而言，建立创业板的确属于一种发展良机。创业板能有效缓解中小企业的融资危机，对中小企业的长足发展意义深重。但由于创业板面世不久，诸多上市公司的内部结构尚未完善，导致目前一些创业板上市公司内部危机四伏，主要源于以下因素：
（一）股权高度集中导致权力制约效率低下自创业板问世以来，就不断涌出了一批家族型公司。在我国目前的资本市场中，家族企业已成为一大焦点。这种类型的企业在上市后，“家族问题”成了内部危机的主要触发点。在家族型企业内部，虽然同样具备了监事会、董事会以及股东会等机构，但事实上，这些公司内部的管理机构与股权代表机构的重合度极高。在这一模式下，公司的决策权实际上就掌握在实际管理者的手中。正是基于股权结构的高度集中，导致这些颇具潜力且科技含量较高的企业在创业之初能呈现出良好的发展势头，但从长远的角度来看，却严重制约了公司的发展。
图2创业板上市公司股本规模图
从图2可得知：中国创业板上市公司的资产规模普遍偏小，在资本市场中所占的权重分量明显不够。由此可见，在创业板上市公司中必须谨慎提防的隐患，即为企业内部某些大股东的控制行为。一般来说，家族型上市公司刚开始的经营业绩都颇佳，股价水平也较高。根据目前的规定，企业的控股股东必须年满三年，方可将所持股票在市场上进行转让。但是，在这三年内，并不排除那些掌握公司控制权的个人或者家族对公司进行掠夺性经营。他们会利用手中的权利来套取巨额利润，并通过某些不法手段将股价维持在一个比较稳定的高水准上，以此来掩人耳目。因此，一旦公司的受让价格与股市价格的差距较大，持股者的套现行为就更为频繁。这种套现行为可能为公司的长远发展带来危机，导致中小股东无法获得预期收益。
（二）决策科学性受家族色彩冲击在当前的创业板上市公司中，家族型企业的内部控制机制一般都离不开血缘关系，公司权利的制衡与分配均为某一家族的成员，这是一种司空见惯的现象。在很多创业板上市公司中，公司内部的重要职务都是老板的亲信，整个公司的管理层以及控股层都是老板的亲友团。公司上市后，规模将逐渐扩大，但是，在决策时，由于管理团队与实际控制人高度重合的原因，导致董事会经常一个“鼻孔”出气，严重地影响了决策的科学性。另外，家族型企业的控股权由某一家族掌握，其家族内人可能会对董事会进行控制，并对股东大会的决议进行影响，造成公司内部控制的不规范，继而导致公司的财政决策不利于公司的长足发展，相关的政策安排都是为家族利益服务，对其他中小股东的利益则不予以考虑。
（三）关联交易不规范性让公司经营产生危机站在公司法的角度上，吴越教授对对关联企业进行了这样的定义：一家企业持有一个公司的注册资本或互持资本一成以上的企业均可定义为关联企业。在当前的创业板上市公司当中，存在相当一部分关联企业，这些企业在进行交易时，通常是隐蔽进行的，因其定价并不公允。这样，上市公司的某些大股东就可能利用其手中的控制权，在某些关联易中，以损害公司的利益来牟取私利，继而损害公司的正常经营，让公司遭遇危机。
以上几点都是目前创业板上市公司存在的实际问题，这些问题直接制约着公司的发展。因此，创业板上市公司进行有效地内部控制，是十分必要也是十分迫切的举措。
五、创业板上市公司内部控制加强措施
（一）改善创业板上市公司企业内部控制环境内部控制的环境直接关系到企业控制的执行力，同时，也是企业管理层对内部控制强弱的体现。不论何种类型的企业，都具备了一定的内部控制环境。在上市公司当中，经营权和所有权相统一的，因此，在经营管理的决策中，随意性与主观性会比较强。某些创业板上市公司的管理层不够重视企业的内部控制，因为公司实际控制人认为自己的经营足以确保公司安全经营；另外，还有一些创业板上市公司的高管不愿意建立有效的内部控制机制，他们希望能获取最大的利润，并将逃税行为也归类于利润获取的途径中，但是完善的内部控制制度势必会阻止这些非法行为。然而，不管是出于何种动机，创业板上市公司没能建立有效的内部控制制度，势必会成为阻碍其发展的瓶颈。而要想建立有效的内部控制制度，首先需改善企业内部的环境。
（二）加强创业板上市公司内部控制制度规范性当前，证监会对我国上市公司作出了明确规定，务必要建立内部控制体系。但是，却没有对此制定出详尽、细致、统一的操作流程。导致企业内部控制体系不够规范，一旦出现问题，各部门就互不认账，导致责任无法追究。很多上市公司建立的内部控制体系形如虚设，并未能发挥出约束与监督的作用，在公司的实际经营中，不按制度进行考核和执行是尤为常见的现象。这种不规范的行为导致某些公司由于核算制度弹性过大而造成决策失误，让公司蒙受惨重损失。因此，加强企业内部控制的规范性是十分有必要的。具体来说，包括了对控股股东及公司实际控制人的约束要规范化，防止相关人员滥用手中的控制权，以损害公司利益来谋取私利；在公司内部，对于董事部门、监事部门以及管理层的行为，也要求规范化，要求其尽职尽责履行职责。
（三）强化创业板上市公司内部审计制度在内部控制中，有一项不可或缺的成分，即内部审计。内部控制系统的完善与健全离不开严密的内部审计制度，它既属于内部控制的重要分支，同时又属于实现内部控制的必要性手段。近年来，随着创业板上市公司内部控制度的建立，企业外部的约束机制也愈加严密，这在一定程度上促进了内部管理质量的提升，随着电子技术的不断普及，账务上的错误也得到了有效控制，因此，内部审计应该做出符合实情的转变，将重点落实到检查、监督、分析以及评价上来。此外，创业板上市公司还应配备专业的高素质内部审计人才。基于内部审计从财务部门逐渐拓展至经营、管理部门，所以，应配备多元化的审计机人员。
（四）树立风险意识市场经济的不断发展为创业板上市公司带来极大的生存风险，这些风险不但体现在市场、信贷以及运营上，同时也体现在声誉和技术上。而且，随着时代的不断发展，交易工具及交易类型的变化极快，因此，公司还有可能会面临破产、重组、兼并及收购等风险。所以，创业板上市公司务必要建立有效的风险管理机制，对潜在风险进行辨认与分析，并应对风险较高的领域进行确认，以便强化风险管理。
六、结论
有效的内部控制制度不可能一蹴而成，需要在公司的实际运营中不断地得到改进与完善。这样，才能在企业管理中发挥出良好的控制作用，对企业经营中所出现的舞弊行为以及决策上的错误进行有效遏制，切实强化企业的竞争力及提升公司抵御风险的能力。为此，创业板上市公司应对内部控制进行高度重视，并建立完善的内部控制制度，确保科学决策的贯彻实施和有效执行。
参考文献：
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小公司内部管理制度篇4
第一章总则
第一条小额贷款公司是以服务“三农”和小企业为宗旨，从事小额放贷的新型地方金融组织。本办法适用于小额贷款公司主管部门(以下简称主管部门)对辖区内小额贷款公司及其合规经营情况开展的监督管理活动。
第二条小额贷款公司监管工作按照属地监管的原则，以风险监管为核心，以自律承诺为基石，根据持续监管、分类监管、重点监管的要求，依法开展监管工作，鼓励和监督小额贷款公司及高管人员履行自律承诺，依法合规经营。
第三条省金融办、经济和信息化委、公安厅、财政厅、工商局、人民银行济南分行、山东银监局组成山东省小额贷款公司试点工作省级联席会议。主要职能是：组织制定试点工作实施意见及相关的管理办法；组织审定市、县(市、区)申报的试点方案；沟通信息，指导各级政府及相关部门做好监管和风险处置工作。
第四条省金融办是山东省小额贷款公司省级主管部门，在相关单位和部门的支持配合下，指导和督促小额贷款公司的监管和风险防范与处置工作。省级联席会议其他部门根据职责分工，做好小额贷款公司的监管工作，及时识别、预警和防范风险。
第五条市金融办或由市政府指定的负责部门作为小额贷款公司的市级主管部门，在当地政府领导和上级主管部门业务指导下开展工作，负责辖区内县级政府试点方案的审核工作，指导对辖区内小额贷款公司的日常监管和风险防范与处置工作；其他部门根据职责分工，依法加强对小额贷款公司的监管。
第六条坚持属地监管原则，做好风险防范和处置工作。各县(市、区)政府是小额贷款公司风险防范与化解的第一责任人，县(市、区)政府明确的部门为小额贷款公司县级主管部门，牵头负责辖区内小额贷款公司申报材料的初审工作，以及日常监管和风险防范与处置工作。
第七条坚持以风险监管为核心。各级主管部门要采取多种方式，持续识别、监测、评估小额贷款公司的风险，及时进行风险预警，采取措施，督促小额贷款公司加强对各类风险的防控，包括策略风险、信用风险、操作风险、流动性风险、市场风险、法律风险、声誉风险、社会风险等。
第八条主管部门要采取现场检查和非现场监管相结合的监督检查方式，加强对小额贷款公司的监管。上级部门可向下延伸检查。市级主管部门要每年至少2次对辖区内小额贷款公司进行现场检查。必要时可由联席会议各部门联合开展检查。开展现场检查时，检查人员不得少于2人。非现场监管工作的内容包括信息收集与核实、风险分析与报告、风险处置与整改、文件归档与管理等方面。
第二章监管制度保障
第九条建立和实施小额贷款公司主办银行制度。主办银行是指为小额贷款公司提供结算支付、现金收付、资金融入、技术支持、信息咨询等金融服务，并与其建立稳定的合作关系，签有相应合作协议的中资银行业金融机构。小额贷款公司按照自愿、平等、互利、守信的原则，必须选择一家资质良好、管理规范、服务水平高、经营业绩好的中资银行业金融机构，与其建立主办银行关系。在合作协议中，主办银行应承诺在法律允许范围内，向小额贷款公司主管部门提供相应信息，切实发挥主办银行职责。
第十条为加强对小额贷款公司的风险监控和防范，由省级主管部门按照自愿、互利原则选择多家中资银行业金融机构作为战略合作银行。战略合作银行以优惠条件对小额贷款公司提供高质量的金融服务。省级主管部门鼓励和指导小额贷款公司选择战略合作银行作为主办银行。在法律允许范围内，战略合作银行根据战略合作协议，为主管部门提供小额贷款公司有关信息，提出防范和化解小额贷款公司风险的措施和建议。
第十一条建立和实施小额贷款公司主监管员制度。县级主管部门对县域内每一家小额贷款公司，分别确定1名正式工作人员作为此公司的主监管员，并保持相对稳定。主监管员是其监管服务的小额贷款公司合规经营、风险防范的直接监管责任人。主监管员应具备良好的专业知识、敬业的工作态度。主监管员应与小额贷款公司及其高管人员加强沟通，做好监管服务。主要职责包括：
(一)收集有关信息资料；
(二)掌握其分立、变更、终止、股东及高管人员变更情况，企业经营情况等；
(三)对违法违规行为及时发现、报告和制止；
(四)向小额贷款公司通报监管信息及监管文件规定；
(五)督促小额贷款公司采取有效措施，落实监管意见。
主监管员应遵照有关法律法规要求，坚持依法监管，不得干预小额贷款公司正常经营，不得或。主监管员有以下职权：
(一)不受干涉，独立提出对小额贷款公司的监管意见；
(二)根据实际情况，建议县级主管部门开展专项检查；
(三)建议县级主管部门对违法违规事项及人员进行查处。县级主管部门应当将主监管员向上级主管部门报备，并定期对其进行培训。
市级主管部门应确定1名正式工作人员专门负责小额贷款公司监管等工作，并保持相对稳定。
第十二条建立和实施小额贷款公司分类评级制度，合理配置监管资源，有效实施分类监管。省级主管部门会同有关部门制定小额贷款公司分类评级标准。市级主管部门按照分类评级有关规定，及时整理监管信息，结合小额贷款公司实际运营和合规经营情况，每年对辖区内小额贷款公司提出分类评级初步意见，并报省级主管部门审核确定。各级主管部门根据评级结果科学分配监管资源，实施分类监管。对存在严重问题和评级排后的小额贷款公司，通报相关部门，并采取必要措施，实施持续、重点监管。
第十三条强化小额贷款公司自律承诺。小额贷款公司必须将自律承诺内容在经营场所显著位置进行公示，内容包括但不限于：不非法集资、不吸收公众存款、贷款利率不超过司法解释规定的上限、不使用非法手段催债、不跨县域经营等。小额贷款公司应将省金融办批复成立的文件与营业执照一起在经营场所明示，并公布县级主管部门的监督电话及主监管员联系方式。主管部门可以根据情况，逐步设立小额贷款公司的统一标识。
第三章信息收集与核实
第十四条各级主管部门要建立和落实监管信息采集和报送制度，确保监管信息采集和报送渠道的畅通。上级主管部门应及时向下级主管部门通报有关监管信息。各级主管部门要建立重大事项报告制度，重大事项及时报告。小额贷款公司应将公司经营中发生的重大事项及时向县级主管部门报告。
第十五条县级主管部门应督促指导小额贷款公司及时完整地报送监管需要的数据和非数据信息，全面收集小额贷款公司经营和风险状况的动态信息。资料报送的方式包括：直接报送报告、报表，报送计算机存储介质和进行数据通讯等。报送资料由主监管员负责归集。主监管员对小额贷款公司报送信息的及时性负责，有责任要求并核对其完整性、真实性、准确性。
第十六条各级主管部门应根据职责分工和具体情况，确定不同资料的报送方式、报送内容、报送频率和保密要求。
第十七条市、县级主管部门按照省级主管部门的统一部署，建立健全小额贷款公司监管信息系统，提高信息采集和分析水平。
第十八条主管部门要充分发挥小额贷款公司主办银行及现有各种金融、统计、征信、信息系统的作用，在法律法规许可的范围内从第三方获取必要的监管数据。
第十九条各级主管部门在分析评估小额贷款公司风险和经营状况时，对小额贷款公司可能存在的风险和问题等信息要认真予以核实。核实方式包括询问、要求提供补充材料、走访被监管机构、约见会谈等。主管部门可以通过电话、函件、传真或电子邮件的形式要求小额贷款公司对有关问题作出说明、进行答复。根据监管需要，主管部门可要求小额贷款公司提供资质良好的会计师事务所等社会中介机构审计或鉴证的资料。
第二十条各级主管部门要关注新闻媒体、评级等中介机构的相关信息，对可能反映小额贷款公司经营管理中重大变化事项的信息，应及时予以核实，并采取相应措施。
第四章风险分析与报告
第二十一条市级主管部门应指导和督促小额贷款公司及时开业，并将开业情况上报省金融办。主要内容包括：拟开业机构名称、住所、开业时间；主要内部管理制度和公司组织结构图；公司法人及联系人姓名、联系电话、传真电话、电子邮件、通讯地址(邮编)。小额贷款公司自批复之日起3个月内未开业的，其试点资格自动取消，并由市级主管部门指导试点县(市、区)政府负责做好善后工作。
第二十二条市、县级主管部门要按照重点监管的要求，重点监管小额贷款公司是否存在下列重大违法违规问题：
(一)非法集资或变相吸收公众存款；
(二)违反规定融入资金；
(三)贷款利率超过司法解释规定的上限或低于人民银行公布的贷款基准利率的0.9倍；
(四)抽逃注册资本；
(五)使用非法手段催债；
(六)擅自开展新业务或跨县域经营。
对涉嫌违反《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国刑法》等法律法规的重大违法违规行为，及时向上级主管部门专题报告，并移送有关机关进行处理。
第二十三条市、县级主管部门要遵循持续监管的原则，在日常监管中及时掌握小额贷款公司的资本充足率状况、公司治理状况、资产质量状况、流动性状况、财务状况和内部控制状况；对小额贷款公司报送的资料进行监测分析和处理，形成分析报告。
第二十四条市级主管部门要对县级主管部门报送的监管信息进行认真分析，按季向省级主管部门报送监管分析报告及其他专题报告。监管分析报告主要包括以下内容：
(一)总体风险评价；
(二)报告期内的主要风险、风险变化趋势和应引起注意的问题；
(三)经营管理状况的重大变化，包括股权变动、高级管理人员调整、组织架构重组、重大资产处置、重大损失、涉及案件等；
(四)监管意见、建议和监管工作计划；
(五)主监管员认为应当提示和讨论的其他问题。
监管分析报告要简明扼要、有理有据。
第二十五条省级主管部门每年撰写年度监管分析报告，分析辖区内小额贷款公司风险状况，判断风险变化趋势，提出下一年度的监管工作计划。
年度监管分析报告包括以下内容：
(一)小额贷款公司的基本情况及其重大变化；
(二)小额贷款公司监管指标情况、指标异常的原因及反映的问题；
(三)小额贷款公司的公司治理、内部控制和管理状况及其评价；
(四)小额贷款公司风险状况的总体评价，主要风险及存在的问题，风险变化趋势；
(五)年度监管工作开展情况、效果和存在的不足；
(六)监管意见及下一年度的监管工作计划；
(七)其他应当引起注意的问题。
第五章风险处置与整改
第二十六条建立健全小额贷款公司风险防范和处置机制。各级主管部门要注意日常监管信息的收集与传报，对可能发生风险的预警信息进行全面评估和预测，制定有效的小额贷款公司风险突发事件处置预案，按照应急管理的有关规定，合理划分突发事件等级。一旦发生风险性突发事件，应及时启动应急预案，并根据风险等级及时有效汇报处置。
第二十七条市、县级主管部门要及时对小额贷款公司的风险状况进行预警和提示，适时将监管分析结果、监管措施以监管通报的形式通报小额贷款公司，纠正和制止危及小额贷款公司健康发展的经营行为和趋势，并要求其报送整改和纠正计划。市、县级主管部门可以根据需要，将监管通报发送小额贷款公司董事会或股东大会等利益相关方。
第二十八条市、县级主管部门每年度应与小额贷款公司高级管理人员进行监管会谈，讨论小额贷款公司的风险、纠正问题与控制风险的措施以及下一年度的监管工作计划。小额贷款公司出现以下情形，市、县级主管部门可以根据需要约见高级管理人员：
(一)小额贷款公司存在严重的问题或风险；
(二)小额贷款公司没有按要求报送整改和纠正计划；
(三)小额贷款公司报送的整改和纠正计划不能有效管理和控制风险；
(四)小额贷款公司没有按要求对存在的问题和风险进行整改和纠正；
(五)主管部门认为需要约见的其他情形。
第二十九条各级主管部门可以根据监管的分析结果，实施现场检查，查验有关文件、账册、单据和计算机系统信息，问询有关人员。
第三十条小额贷款公司存在本办法第二十二条所列情形及下列情形之一的，由县级主管部门责令改正，属于其他部门职责范围的，由县级主管部门按照有关规定移交同级相关部门依法处置；情节特别严重或者逾期不改正的，由县级主管部门逐级报省级主管部门批准后暂停其试点资格。
(一)未经批准分立、合并或者违反规定对变更事项不报批的；
(二)拒绝或阻碍监管部门监督检查的；
(三)不按规定上报报表、有关资料，或提供虚假、隐瞒重要事实的财务会计报告、报表和统计报表的；
(四)有洗钱行为的；
(五)监管部门根据审慎原则认定的其他行为。
第三十一条建立小额贷款公司高管人员备案制度。对不熟悉金融业务、不具备金融业从业经历或金融合规经营意识淡薄的高管人员不予备案。
第六章文件归档与管理
第三十二条各级主管部门应建立监管信息档案。档案包括：小额贷款公司报送的各类信息、小额贷款公司的社会信息及分析评价意见、与小额贷款公司的函件往来、电话记录、监管分析报告、会谈记录或纪要、监管日志、相关请示和领导批示等。
第三十三条各级主管部门应当建立完善的监管信息的保管、查询和保密制度。各级主管部门对监管信息负有保密义务，应当由专人保管，并建立查阅登记制度。法律另有规定的披露情况除外。
监管信息主要包括：
(一)小额贷款公司报告的所有数据信息；
(二)小额贷款公司报告的非数据信息；
(三)各级主管部门撰写的监管报告、风险评级结果等信息；
(四)小额贷款公司的经营规划、业务创新等内部信息；
(五)小额贷款公司的董事会决议等决策信息；
小公司内部管理制度篇5
关键词：物业管理企业内部控制财务
一、物业管理企业内部控制概述
1.在经营发展过程中为了保证企业的财务报告具有可靠性，企业管理者通过报表信息了解到企业真实的经营状态，对企业的经营规范和财务状态进行了一系列相关程序的审查，被称为内部控制。除了这种狭义理解的内部控制，近几年，企业管理者对内部控制的概念进行了拓展，它包含企业为了最终目标的实现，在董事会和监事会的共同作用下，确保公司的资金安全以及财务报表信息的正确。内部控制工作支撑和保障了企业的生产和经营活动正常进行，为企业达成一系列的战略目标作出了巨大的贡献。2.物业管理公司在发展过程中，也需要重视内部控制工作。物业管理公司的内部控制包含以下方面。首先是资金控制，这是财务控制的核心工作，资金控制主要的目标是对、企业资金的完整性和使用过程进行控制。其次是库存资源的控制，主要包含制定一系列的库存管理制度以及对库存物资的清点和监控，在管理方面做到权责统一。再次是对材料进行控制，主要是材料的采购动态监控，保障采购过程以及采购各个审核程序的规范性，实现采购过程的透明化管理。最后是对物业管理企业日常运营过程的控制，包含了主要的水电费支出，对各项管理支出费用方面的审核和控制。3.经过几十年的发展，我国物业管理公司随着房地产行业的蓬勃发展，在市场经济环境下有了长足的进步。但是，物业管理公司和房地产公司一直保持了长久的合作，缺乏一定的独立运营。物业管理公司本身的内部制度和内部权利职责分配方面存在很多的问题。尤其是公司的内部控制问题未得到应有的重视，这限制了物业管理公司的发展，导致物业管理公司一直处于高成本低收益的困境中。随着时代的进步，越来越要求物业管理公司能够开展严谨的内部控制活动，保障企业在新常态经济下焕发新的活力。
二、内部控制在物业管理公司中发挥的作用
1.重视内部控制工作可以提高物业管理公司的竞争实力。物业管理企业是中国经济发展过程中出现的新型行业，随着房地产行业的发展，该行业也得到了迅猛的发展。但是物业管理企业在飞速发展中正在享受着行业红利，还未真正注意到企业内部的管理，很多传统的管理思维用来维护老小区，收费也存在很多不合理，物业管理企业整体的收益率仍然很低，甚至很多企业都存在着亏损的情况。物业管理企业之间竞争越来越强，想要在这种竞争中求得一席之位，就必须要重视企业的内部控制，强化内部控制，使得企业能够在竞争中谋求更多的生机。2.内部控制工作可以保障物业管理企业的资金合理使用，提高资金使用效率，完成资金所要达到的目标。物业管理企业一旦进行内部控制，就需要在财务控制上面投入更多的资金和人力。充分重视财务控制在内部控制中的作用，对物业管理公司中每项资金计划进行动态追踪控制，并且根据上一次的资金使用情况调整下一次的资金预算计划。这不仅减少了企业内部的机会主义行为，也保障了资金计划的完成情况，提高了物业管理企业内部资金的使用效率。物业管理企业本身就存在着工作繁杂，支出项目多的情况，一旦进行财务控制，能够有效的提高资金使用效率。3.物业管理公司进行内部控制可以提高服务质量。中国经济已经进入新常态，企业之间不再仅仅依靠价格和规模进行竞争，更多的是要进行高质量的发展，提供更高质量的产品和服务来提高客户满意度。物业管理公司在这种时代特点下，既面临着不小的挑战，也是一种谋求发展的机遇。物业管理企业作为一种新型企业，更多的需要思考如何在新的市场中建立高标准，促进整个行业的高质量发展。在变化的市场中，保证自己的核心竞争力，并能够迎接外部的挑战，抓住业主的需求并准确分析市场。内部控制可以帮助企业在动态环境中坚守财务战略目标，以财务管理控制企业内部和外部建设，实现企业在新兴行业中的高质量稳定发展。4.物业管理企业进行内部控制可以防范于未然，控制未来可能发生的不利风险。物业管理企业在进行内部控制之后，就能够控制公司的管理水平，在财务上能够保障信息的正确性，能够确保公司未来决策的准确性。此外，进行内部控制还能够防止坏账的产生，提前预计可能出现的财务风险，提高应收账款回收率。在提高资金使用率的同时，减小了物业管理公司库存成本，能够使得物业管理公司在竞争环境中谋求进一步的发展。
三、加强物业管理公司内部控制的对策
1.物业管理公司需要建立健康的内部控制制度。内部控制工作的开展需要强制性的制度作为保障，在公司内部需要建立一系列的规章制度和财务工作手册来为内部控制工作开展保驾护航，在规章制度中要明确财务工作的职责、各个财务岗位的规范以及财务管理的制度和规定。具体而言，物业管理公司需要对会计档案管理、财务预算编制的原则进行说明，明确管理费用的支出情况，规定公司备用金的使用规则、应收账款和固定资产的管理流程和工作细则，公司内部的货物管理和采购制度、发票管理和保存制度、内部审查和清查制度等。这一系列的工作是为公司财务支出留下痕迹，使得财务工作有条不紊且有迹可循。在进行财务管理的过程中，公司需要根据制定的规章制度进行分工管理，建立具体的工作日志和账单，使得企业的每一笔收入、支出和费用都能够找到一定的规范和依据。保障财务管理工作符合物业管理企业内部控制的需要。物业管理企业的内部控制制度建立是风险控制的前提，在一定程度上可以保障企业经营目标的实现。但是，在建立制度的过程中，管理者也应该明白，制度的建立并不是一蹴而就的工作，它需要在制定的过程中听取多方的意见，也需要在建立制度之后，随着落实的情况和时代的发展不断的完善。2.切实提高财务控制工作者的工作技能和职业素养。财务工作者的素质高低决定了物业管理公司内部控制的整体水平。在进行财务工作者选择的过程中，不仅仅要注重财务人员的财务技能而且要注重财务工作者的职业素养，要选用一些德才兼备的工作人员。对于整个市场而言，物业管理行业并不是一个高利润的行业，所以物业管理工作人员的薪资水平也处于相对比较低的水平。这在社会招聘中并不能获得很大的优势，对于招聘者来说，高素质的人员是不愿意把物业管理行业作为自己的最佳选择。因此，物业管理公司在选择财务人员时，需要注重人员能力的可塑性，在把他们招入企业之后，进行必要的职业培训，保障员工能够在企业内部成长，成为企业的骨干。同时，企业在招聘的过程中需要加大宣传力度，保障企业对于财务人员的重视程度。还需要鼓励公司中的老员工带领新员工学习，能够利用绩效考核来保障员工工作的积极性和创造力，使得财务人员能够为内部控制目标服务。此外，公司内部要建立人才的梯队建设计划，保障优秀的员工能在企业内部得到重点培养和重点发展，保障企业财务人员的整体水平和优秀素质。3.努力优化内部审计监督工作。很多物业管理公司都存在不重视监督的情况，一旦缺乏监督，就容易造成经营和管理风险，内部控制工作也难以达到想要的水平。因此，物业管理公司要对自身的观念进行更新，要在监督环节上面投入更多的精力和时间。在实际工作中，物业管理公司应该建立监督机制，强化各类财务流程规范性的审查，对于一些大型的资金项目应该设立专门的岗位由专业的人才进行跟踪监督。其次，物业管理公司应该做好内部监督工作，需要根据本公司的实际情况，与审计部门和外部监督机构形成监督小组，实施全方位的内部监督。物业管理公司在重要的时期有必要引入一些第三方的监督机构，提高内部监督的公平性和有效性。最后，物业管理公司主动接受监督，不仅仅是针对专门的监督部门，而且要接受小区内的业主的监督，对必要的信息公开，保障公众的知情权。4.提高物业管理公司内部的交流和沟通效率。物业管理公司需要重新思考公司内部的沟通渠道问题，建立一个能够横向沟通、纵向沟通的信息网络。公司首先要注重与重要信息和重点工作部门的沟通，对于一些重要沟通过程需要进行记录和管理，保障日后能够查阅到相应的痕迹。此外，物业管理公司需要在公司内部召开定期的视频会议，对专项工作进行分析和讨论，并完善沟通的信息系统。对于信息传递工作成立一个专门的工作小组，负责团队内信息的传输和建设，减小信息中的杂音。再次，物业管理公司内部可以开发全新的办公系统，通过统一规范的系统信息管理和系统信息传输来保障信息传递的效率，也能起到信息保护的作用。物业管理公司应该在开发和维护信息系统方面投入更多的资金和人力支持，这是一个有利于长远目标实现的投资活动。最后，物业管理公司的管理人员也需要注重信息的传递和传输，要多方面倾听来自业务、管理层和顶层员工的声音，不能仅凭一方的意见做决定，提高决策的准确性。高质量的决策是物业管理公司发展的基础，而准确的信息是高质量决策的根本，因此，广泛听取意见，去除无效信息是实现内部控制的关键。
小公司内部管理制度篇6
【关键词】大股东内部人公司治理
一、我国上市公司治理的基本现状
我国上市公司大约75%是由国有企业改制而来，属国有控股公司。另有15%左右的公司为民营控股公司，其余为其他类型公司。国有控股上市公司的治理状态主要是两种类型：对于那些管理状况较好的控股股东，上市公司治理表现为大股东控制状态；对于那些管理状况较差的控股股东，上市公司治理沦为内部人控制状态，民营控股上市公司的治理状态基本上都是大股东控制。从我国上市公司治理法规来看，其完善程度己接近甚至超过了某些发达国家，比如中国已普遍推行上市公司独立董事制度、上市公司季报披露制度等，这些措施在日本至今也还没有以法规形式作出明确规定。表面看来,我国上市公司治理法规都得到了较好执行，但治理效果却不尽人意，其根本原因在于上市公司还未建立起真正有效的激励和监督机制。
长期以来，我国上市公司各种年报、中报、季报、临时报告虽然都按时披露了，看上去件件都很合规，甚至很“耀眼”，但大股东和内部人对上市公司的“抽血”行为从来就没有停止过，各种信息披露不过是“形式合规”而已，其可信程度是难以让人满意的。这就是我国上市公司披露的信息看上去格式完整、内容合规，但事后却频繁暴露出银广厦、啤酒花、格林柯尔、杭萧钢构等等大股东掏空上市公司、内部人侵占挪用甚至卷款潜逃、公司内外勾结编造巨额虚假利润的原因。总体而言，我国上市公司治理还处在形备而实不至的状态，形式上很完美，治理效果却不容乐观。
二、我国上市公司治理的目标和任务
上市公司治理包括三个方面：公司内部治理、市场约束和行政监管。公司治理的目标是，最大限度地降低大股东或内部人成本，促使大股东或内部人以公司和全体股东利益最大化为行为准则。要提高公司治理水平，保护全体股东特别是中小股东的合法权益，关键在于完善公司内部治理机制。市场约束和行政监管的任务是为公司内部治理机制的有效运转提供市场和法制环境，不能作为防止“抽血”行为的主要手段。
完善公司内部治理的核心在于克服大股东和内部人控制。为此，必须重点完成四项任务：一是要建立合理的股权结构，防止“一股独大”，并将大股东行为置于其他股东和社会各相关主体的监督之下；二是要在进一步完善对公司高级管理人员的内部监督机制的同时，实施高级管理人员股权激励机制，把高级管理人员的利益同公司长期发展状况结合起来，从而达到限制高级管理人员的寻租行为，激发其创造力的目的；三是要进一步完善市场基础性制度及其运行条件，包括完善公司并购市场，建立股东大会网络投票制度，让更多的中小股东有机会了解公司信息，参与公司决策；四是要完善高管诚信登记系统及其相应的惩诫制度，深入开展诚信文化宣传教育。然而，这四项任务牵涉面很广，其中很多工作需要经过长期努力才能取得效果。
三、完善我国上市公司治理的主要措施
完成上述任务需要从如下几个方面着手：
1、完成股权分置改革，实现股票全流通
股权分置使“一股独大”问题成为我国证券市场的痼疾，上市公司的许多问题都根源于此。至2006年底，我国上市公司股权分置改革已基本完成。“一股独大”问题将随着股票全流通而逐渐消除，因制度缺陷带来的大股东控制问题作为一种普遍现象将不复存在。与此同时，全流通将大股东利益与公司股票的市场价格挂起钩来，使大股东可以从证券市场获得投资收益，而不再仅仅依靠从上市公司攫取私人收益来实现自身利益。此外，全流通的到来必然意味着公司控制权市场的完善，从而给上市公司大股东和管理层带来强大的市场压力，迫使他们着眼于公司长期发展，而不光是在现有的“蛋糕”中捞取更多的好处。这样一来，我国上市公司普遍存在的大股东控制问题及由此带来的高昂大股东成本可望逐渐缓解。
2、发展机构投资者，改善上市公司股权结构
由于我国上市公司大多是在国有企业和有限责任公司的基础上改制设立的，它们与发起人（特别是控股股东）存在着人员、资产、业务、财务等多方面的联系，受到大股东多方面控制，大股东有条件通过种种形式的关联交易从上市公司攫取私人收益。而以各类基金（包括证券投资基金、社保基金、商业保险基金、企业年金、QFii基金等）为主体的机构投资者，往往着眼于从证券市场或公司分红中获取投资收益，与公司没有经营业务上的往来，一般不会（而且也没有条件）通过关联交易谋求不正当收益。但是，这些机构投资者往往不关心上市公司治理，他们更倾向于通过选择不同的投资组合来提升基金总收益。
上世纪九十年代以来，美国机构投资者开始意识到，仅仅着眼于投资组合而不关注上市公司治理并不是提高基金价值的最好途径，在选择正确的投资策略的同时，花费一定精力提高所投资公司的治理水平，比投入巨额经费进行调研、频繁变动投资组合更有利于以较低的成本获得较大幅度的基金增值。这种新的投资理念正在对世界各国机构投资者产生影响。我国机构投资者已具有相当规模，各类机构投资者持股市值已超过市场流通股票总市值的30%。现在的主要任务，一是要规范基金公司的投资行为，遏制操纵股市、获取暴利的不良势头，使机构投资者真正关注上市公司业绩及其变化趋势；二是要总结宣传基金公司参与公司治理并取得稳定收益的成功案例，引导机构投资者参与上市公司治理。如果一家公司有2至3家基金公司和其他大股东共同参与治理，则可形成大股东相互制约、共同治理的良好局面，同时也能保持大股东对经营层的有效监督，是一种理想的股权结构。
3、限制内部人控制董事会席位数量，完善董事会功能
我国许多上市公司表面上是大股东控制，实际上是内部人控制。这类上市公司主要是那些国有控股公司，特别是中小国有企业控股公司。这些国有企业虽然占据了上市公司多数董事和高管席位，但由于国家所有权的天然缺陷，这些国有企业的控制力较低，被派出的这些董事、高管往往并不代表其派出者的利益，也不代表全体股东的利益，而是在上市公司内部形成了一个特殊的利益集团，其行为目标就是个人和这个小集团利益最大化，从而使上市公司行为表现出典型的内部人控制特征。
为解决上市公司大股东和内部人控制问题，从2002年开始，中国证监会就引进了独立董事制度，但是，近五年的实践证明，独立董事制度并未发挥预想的作用。究其原因，主要是独立董事不独立，他们与大股东和内部人有着千丝万缕的联系，享受着因被推荐为独立董事而带来的每年几万元至十几万元的独董津贴，因而自然而然地成为了大股东和内部人的附庸。因此，要让董事会真正代表全体股东的利益，发挥其公正决策和监督经理层规范运作的职能，就必须改善董事会人员结构，从法律上规定董事会必须有一定比例的董事由中小股东推荐产生，从而消除大股东或内部人占据全部或多数董事席位的状况，否则，规范上市公司行为就成为一句空话。此外，还要落实董事责任追究制度，尽快实施新《公司法》和新《证券法》已明确规定了的股东集体诉讼制度、代表诉讼制度和举证责任倒置制度，尽快完善董事会内部机构设置，成立以独立董事和中小股东推荐的董事为主体的薪酬委员会、审计委员会和提名委员会，从而使董事会责任与功能得到强化和改善。与之配套，还要建立独立董事资格标准，在全社会范围内遴选独立董事后备人才，供股东大会择优选用。
4、尽快建立网络投票系统，鼓励中小股东参与公司治理
中国幅员辽阔，上市公司股东遍布全国各地，以致中小股东查询公司信息、参与公司治理的成本相对较高，客观上使得这类股东成为公司治理上的“搭便车者”。为了降低中小股东参与公司治理的成本，使利益当事人有条件直接维护自身利益，应当尽快建立和完善上市公司股东大会网络投票系统，给中小股东通过互联网参加会议和向公司提出质询的机会。与这项措施相配套，还必须在全部上市公司强制实施累积投票制，从而为中小股东选出代表自身利益的董事、监事创造条件。
5、加强宣传教育和监督管理，提高上市公司高管诚信意识
为解决高管诚信问题，中国证监会采取了包括建立上市公司高管数据库在内的许多措施，但未收到明显效果。目前，上市公司高管数据库只是证监会的一个内部监管系统，记录的内容主要是高管个人的一些基本情况，很少有高管失信行为记录，因而对上市公司高管行为尚没有多少警示和制约作用。因此，今后一方面要扩大高管失信败德行为的搜集范围，及时更新数据库内容，逐步扩大数据库查询范围，从而让失信败德者受到道义和经济上的多种损失；另一方面，要加大诚信意识的宣传力度，组织力量公开宣传一些诚实守信的正面典型，同时严厉打击各种虚假陈述、内幕交易、操纵股市的害群之马，并通过媒体对其失信败德的丑恶行径加以深入的揭露、分析和批判，从而大大提高其违规的社会成本。
小公司内部管理制度篇7
一、理论基础
（一）内部控制内部控制这一概念最早来源于会计领域，也就是会计控制，但是随着经济的发展，各公司为了实现最大利润，开始利用各种手段对公司的财务数据进行“修饰”。因此，在法律与管理领域，也逐渐开始研究这一问题。内部控制主要是一种动态的过程，该过程主要是企业的管理者对于企业的战略制定、实施管理、风险预防等而进行的活动，其主要目的是实现企业的战略目标。目前，对于企业内部控制的研究有很多，比如，王立勇（2004）构建了一个企业内部控制体统的评价模型，然后利用了数理统计方法进行了分析；林钟高等（2007）利用CoSo内部控制的五个要素设计了控制体系的评价指标，来对此问题进行研究。
（二）投资者保护国际证监会组织认为，投资者保护主要是指为了防止投资者纵、欺骗或者误导等，需要对投资主体进行保护，从而保证其利益不受侵犯。目前，在投资者保护理论研究方面，主要存在两大流派，分别为契约论以及法律论，下面对这两个流派进行简要介绍。
（1）契约论。契约论认为，签订契约关系就可以使投资者以及被投资公司保护他们的合法利益，这一利益保护实现的前提是国家法律机构可以保证契约关系的有效性。RonaldCoase认为，只要投资者与公司订立契约的成本为零，他们就可以避免法律的约束；andreiShleife等，构造了一个关于上市融资的均衡模型，他认为公司的管理者可能会侵犯利益相关者的权益，但是，该模型实现的一个假设是法律制度不健全。
（2）法律论。投资者保护理论最早是在法律理论的研究中产生的，它是由LLSV提出的，他认为投资者的保护程度受到投资者被法律保护的程度。之后，众多学者对此问题进行了不同角度的研究，蓝文永（2009）认为投资者的保护主要是赋予投资者合法获得信息的权利，但是信息的对称性并不能保证投资者能够获取利润；王竹泉等人（2008）认为一个企业的控制体系是处在不断变化的动态环境中的，这一点主要来源于企业的利益相关者是动态变化的，因此，在构建企业控制体系时需要分类进行研究。
二、投资者保护与企业内部控制关系
（一）内部控制质量与投资者保护程度成正相关现代企业管理的一个重要手段就是企业的内部控制，目前，大部分企业都会出现财务信息失真、管理模式失败、生产经营违法等现象，因此，加强企业的内部控制管理可以保证公司的高效管理、财务透明以及可持续发展。目前，我国在对于投资者保护方面的法律体系还不完善，尤其是中小投资者，这对于我国政府来说是一项艰巨的任务，需要一定的时间来完善。因此，目前来看，只能利用企业的内部控制来保护投资者的利益，形成一个良好的投资者保护机制。也就是说，企业内部控制的质量与投资者的保护程度呈正相关。
（二）企业的内部控制是投资者保护的必要条件投资者的保护是企业在管理过程中来进行的，而企业的管理主要涉及的就是内部控制问题，因此，企业的内部控制是投资者保护的必要条件。一方面，投资者所投入的资金是公司资金的主要来源之一，公司对投资者的资金进行保护就相当于对公司资产的保护；另一方面，投资者属于公司的利益相关者之一，如果投资者的利益无法收到良好的保护，那么其可能会做出对于企业具有不利影响的决策，因此，企业应该在进行内部控制时首先把投资者的利益考虑进去。
综上所述，目前我国的大部分企业还没有形成对于投资者的专有保护机制，这就体现出了他们的企业内部控制质量低下的问题；另外，在国家层面，我国对于投资者保护方面的法律还不健全，需要进一步完善。但是，法律制度的建立与完善一般需要较长的时间，因此，目前为了保护好投资者的利益，需要从公司层面来加强管理，依靠企业的内部控制体系来保护好投资者的利益。
三、基于投资者保护的公司治理与内部控制的关系
通过上述分析，已经了解到公司的内部控制与投资者保护具有密切的联系，因此，基于投资者保护的视角研究公司的治理问题具有重要意义，图1描述了投资者保护视角下的公司内部控制体系。通过图1可以看出，第一，指向经营者的箭头最多，因此，经营者所受到的控制最多；第二，债权人由于拥有的控制权较少，因此，与其他的投资者情况不同；第三，内部人由于公司结构的变化，对于投资者的不利影响也逐渐增加；第四，想要保护投资者的利益，只有设置具有真正意义的独立董事才可以。
通过上述分析，可以分析出在投资者保护视角下，公司治理与内部控制的联系与区别。
（一）公司治理与内部控制的联系公司的内部控制需要以公司治理为前提，而公司治理又需要内部控制对公司的运行进行监管。在保护投资者的视角下，二者之间同样具有很大的关联性，具体有以下三点：
（1）具有相同的目标。公司治理是以保护投资者的合法利益为目标的，而内部控制是以实现企业的战略目标为基础的，绝大多数企业的目标均是利益最大化，尤其是使股东的利益达到最大化，股东也就是企业的投资者，因此，可以说二者具有相同的目标。
（2）公司治理是内部控制的基础。在企业进行内部控制时，要把环境因素放在首位，只有把环境控制好，才会提高企业的内部控制质量。在目前的公司结构中，管理层主要包括董事会、股东以及经理，他们三者通过相互作用，相互约束，可以有效的对公司重要事项进行决策，进而可以调控公司的内部控制机制，防止公司出现集权式管理现象。
（3）协调各方利益，提高公司治理效率。由于不同的投资者具有不同的目标，因此，其具有不同的需求，在同一个公司中，由于存在多个投资者，因此，就需要对投资各方进行协调，争取在有效的资源下使其利益最大化。只有把投资各方的利益协调好，才会提高公司的管理水平，使公司的治理效率达到最优。
（二）公司治理与内部控制的区别公司治理的目的就是协调公司的各个投资主体、董事等利益相关者之间的利益，这是一个企业经营的重要部分，只有处理好各利益相关者之间的关系，才能保证公司的正常运行。公司的治理需要以公司的内部控制为基础，只有进行了有效的内部控制才能达到公司治理的目标，也就是说内部控制是公司治理的手段。因此，公司治理与内部控制在实施主体上是不同的，公司治理是公司的高层管理者以及利益相关者制定的，而公司的内部控制是公司的管理者与员工共同来执行的。
四、基于投资者保护的公司内部控制体系构建
（一）控股股东方面措施主要有：
（1）完善公司内部控制流程，改善公司治理结构。公司的利益相关者主要包括股东、董事会、监事会、经理，他们在公司管理层中充当着不同的角色，具有不同的权利与义务，因此，股东可以通过将自己的所有权、管理权适当的交给下级管理者来协助自己理性地管理公司，不但可以使公司整体利益最大化，还可以避免自己与其他利益相关者发生冲突。
（2）利用薪酬激励机制，提高经营者的积极性。由于经营者在企业的经营中具有重要的作用，一般在企业中，只有十分重大的决策会涉及到高层管理者，一般的事务都是由经营者来完成的，但是由于经营者的工资与企业的经营绩效并无十分紧密的联系，且作为理性人，经营者会把自身的利益最大化放在首位，而忽视了公司的利益。因此，在制定薪酬机制时，需要充分考虑这一点，把经营者的工资水平与企业的经营绩效挂钩，从而提高经营者的积极性。
（3）公司财务报表的审计工作聘请专门的审计机构完成。由于公司的股东一般不会直接亲自经营公司，因此，其对于公司的内部状况并不是十分了解，因此，为了避免虚假会计信息的出现，需要聘请外部独立的审计机构，公平合理的对公司的财务状况进行审计，从而保证投资者可以了解到公司的真实经营状况。
（4）明确各层管理者的职责。公司的管理者主要包括股东、董事会、经理等，因此，在企业经营过程中难免出现职责混乱、越级管理的现象等，因此，在公司制定章程时需要明确各个管理者的不同职责，从而避免企业内部控制者利益与投资者的利益发生冲突。
（二）中小投资者方面其主要措施有：
（1）聚集中小投资者，形成联盟。单个的中小投资者在公司管理中几乎没有话语权，但是中小投资者联盟可以相当于公司的一个较大的股东，这样便拥有了话语权。形成中小投资者联盟可以在大股东做出错误判断或者做出有损中小投资者利益的情况下，对他们的行为进行反对或者做出应对措施，避免他们遭受不必要的损失。
（2）加强与大股东的沟通，避免信息不对称引起利益受损。由于中小投资者对于企业的经营管理没有控制权，因此，其对于企业的经营管理以及资金状况也无法及时的获取信息，因此，通过加强与大股东的沟通，可以帮助中小投资者了解公司的信息，避免因为信息不对称遭受损失。
（3）依靠独立董事的特殊职权，雇佣独立的外部审计机构。由于中小投资者的利益是与公司的股票价格密切联系的，因此，中小投资者需要对企业的经营状况、财务信息进行严密的控制，而独立董事赋予了他们雇佣独立的外部审计机构的特权，因此，中小投资者可以聘请独立的审计机构对公司财务进行审计，从而避免自己财务受损。
（4）提高自身获取信息的能力。由于中小投资者一般无法获得企业的真实情况，因此，中小投资者需要提高自身获取企业经营状况的能力，降低信息不对称现象的发生。
（三）机构投资者方面主要措施有：
（1）派驻董事到所投资公司。公司董事的提名权是机构投资者所拥有的一项权利，因此，机构投资者可以利用这一权利，向所投资的公司提名董事，请这位董事帮助自己参与公司的经营管理问题。这样，就可以避免自己不参与公司经营管理的劣势，避免自己的利益受到损失。
（2）参与公司治理工作。机构投资者亲自参与公司的经营管理中，可以提高自己对于公司信息的掌控能力，从而降低投资的风险，还可以改善公司的治理结构，使公司的内部控制的达到最优。
（四）债权人方面其措施主要有：
（1）派驻董事。债权人同样拥有向公司派驻董事的权利，因此，其可以采取派驻董事的办法对公司的经营管理进行控制。
（2）派驻监事。债权人除了派驻董事外，还可以派驻监事。监事的作用同样是对公司的经营管理进行控制，保证债权人可以及时的了解公司的经营信息以及财务信息，避免内部人的操作使自己受到损失。
（3）及时了解企业资金流向。由于现在银行业的信息系统非常发达，债权人可以通过银行业的信息系统对企业的资金流向进行监控，通过监控及时的了解企业的信息，避免由于信息不对称使自己蒙受损失。
参考文献：
小公司内部管理制度篇8
关键词：中小企业；内部审计；审计管理；民营企业
中图分类号：F239.4文献标识码：a文章编号：1008-4428（2016）04-57-04
2016年3月4日，在关于“鼓励、支持和引导非公有制经济发展”的讲话中提出，“毫不动摇鼓励、支持和引导非公有制经济发展，推动各项政策落地、落细、落实，让民营企业真正从政策中增强获得感”。2015年4月13日，世界审计组织主席、中国审计署审计长刘家义在iia2015年全球委员会会议开幕式上致辞，希望内部审计在组织机构的治理中担当越来越重要的角色：一是要做国家法律的维护者；二是要做健全完善内部控制的推动者；三是要做绩效提升的促进者。李金华审计长早在2003年8月全国审计理论研讨会上指出：“审计管理水平低是影响我国审计工作发展的一个重要因素，也是我国国家审计与国外审计的主要差距所在。”然而，我国民营小企业内部审计现状如何，本文在调研的基础上对东西部民营小企业内部审计管理进行比较。
一、文献综述
内部审计管理是保证审计工作质量，提高审计工作效率，提现审计独立、权威和公正，更好地发挥审计职能作用的重要举措（陈丹萍，2007）。内部审计管理工作是组成我国整个审计系统的一部分，承担着监督与检测、规范企业内部管理行为的重要职责，建立系统、有效的内部审计制度是企业健康发展的前提与保障（元媛，2014）。在国家治理和国家审计的大环境下深入思考内部审计工作如何进一步发展，加强管理，全面推进内部审计“免疫系统”功能建设势在必行（余效明，2012）。国际iia2015年指出并强调：内部审计作用的发挥在很大程度上取决于组织高级管理层的管理基调等因素，需将审计和公司治理结合起来研究，将审计提升到公司内部治理层面，以建立健全中小企业内部的审计制度。
随着我国社会主义市场经济的逐步建立，我国各企业已经逐步转变为自主经营、自我发展、自我约束的法人主体，成为市场环境中的竞争主体，加强内部审计建设有利于应对市场风险，而如何管理内部审计、发挥内部审计功能是当前社会正在探索的重大问题。
二、内部审计管理的现状：来自东西部的案例分析
（一）案例一：江苏省兴海工程橡胶公司的内部审计管理
1.公司概况
江阴兴海公司全称为江阴兴海工程橡胶有限公司，位于经济发达的长三角地区，坐落在江苏省江阴市工业强镇周庄镇华宏创业园，是一家上市公司――江阴海达民营股份有限公司的分公司。该公司注册资本300万，主营业务是为远洋船舶修造、轨道交通工程、建筑门窗工业和机械工业生产配套的橡胶密封件和塑料件，是一家典型的民营小企业。
2.兴海公司管理情况
兴海公司资金规模较小，管理技术却十分先进，它是江苏省第一批引进eRp系统的公司，应用在采购、仓储、生产、销售和财务各个环节中，大部分实现了无纸化办公。公司采用6S管理理念，即整理（SeiRi）、整顿（Seiton）、清扫（SeiSo）、清洁（SeiKetSU）、素养（SHitSUKe）、安全（SeCURitY）。公司还引进了tpm（全员生产维修）设备管理方法，建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
兴海公司的组织架构比较简单，其部门主要是按照产品生产来划分，分为轨道、汽车、车辆、建筑密封等事业部，另设一个财务部门负责财会方面的工作。
3.兴海公司内部审计管理情况
（1）设立了内部审计机构。兴海公司没有设立独立的审计部门，各事业部下设置生产部门和质检部门，其中的质检部门类似于内审机构，平均有10人。
（2）内部审计人员。兴海公司的专职内审人员及质监部门员工在协同工作机制下联合实施审计工作，主要的职权是内部控制。除此之外，财务部也有2人从事财务收支与绩效审计方面的工作。内审人员主要来自山东科技大学，多为本科毕业生，基本掌握工业流程，而对审计程序的把握则需要通过入职后为期六个月的培训。
（3）内部审计项目实施流程管理。公司一般正规的审计工作是按照严格的工作计划开展，其年度工作计划及审计工作方案由会议讨论决定。遭遇突发事件，根据事件的严重程度，召开不同层次的紧急会议，制定有效的应对措施，最后出具内审报告。
（4）内审报告路线。兴海公司的内部审计报告模式主要采取的是垂直管理与分级管理相结合模式，对董事会和本级管理层报告工作。
（5）与上级内部审计和外部审计的关系（见图1）：
综上可见，该公司内部审计的发展处于萌芽阶段，建立了内审制度，但机构不独立、人员胜任力薄弱、审计工作程序不规范等问题突出；内部审计的审计范围广度与深度不足，停留在质量控制和财务监督上，没有渗透到公司治理的方方面面，如经济责任审计、风险管理审计空白，经营风险隐患大。
（二）案例二：广西贵南林产品化工公司的内部审计管理
1.公司概况
广西贵港市贵南林产品化工有限公司是贵港市平天山林场与南宁市林产土特产产品有限公司共同出资，由原属贵港市平天山林场下属的贵港市平天山松香厂改制而组建的一家合资民营企业，注册资本为300万元，是专门从事脂松香及松香深加工产品生产销售、松节油销售、经营本企业自产产品及相关技术进出口业务的化工企业，公司以周边林场丰富的松林资源为依托，设计年产松香10000吨，松节油1500吨，松香树脂12000吨。年可产值1.2亿元，年可创600万元，具有自营进口权、技术力量雄厚、经营方式灵活等优势，产品远销日本、美国、欧洲、东南亚等国家和地区，企业可安排就业人员60人。
2.贵南公司管理情况
自2007年筹建公司以来，公司资金规模就比较小，设置了办公室、财务部、生产技术部、项目管理组四个部门。该公司职责分配清晰，有明确的授权审批制度，但岗位责任仅明确到分管副总经理责任、各部门经理责任，再下一层级的责任承担与每次分工相关，而分工具有随机性。公司采用的管理技术比较落后，没有实现管理信息化。
近几年来，受国际金融危机的影响，林产品生产竞争激烈，销售市场低迷，公司处于停产状态，2013及2014年亏本抛售库存产品及原材料，经营处于亏损状态，2015年已进入注销程序。
3.贵南公司内部审计管理情况
（1）未设置独立的内部审计机构及专职人员。公司运营资金处于弱势，无力支持一个新部门的正常运行，内部审计部门一直空缺。在没有强大的财力支持下，公司无法聘请具有专业胜任能力的审计人才，直接导致公司人才结构残缺，无法设置专职甚至兼职审计人员。
（2）内部审计项目开展情况。在缺失审计部门、专职审计人员的基础上，公司无法开展审计业务，仅实施管理层主持的下车间对生产过程监督检查。从2013年起，公司还以内审外包的形式，聘请会计师事务所对公司进行财务审计。
综上可见，该公司内部做了一些内部监督检查的工作，实施了一些内部控制，但审计面狭隘，也没有信息化管理系统，公司主要负责人包括财务部门经理，对公司的财务状况都存在模糊性。在进行财务审计外包前，公司财务由财务主管在记账时兼职检查监督职能，存在自我评价的潜在风险。
（三）东西部两家小企业的基本情况比较
两家小企业规模相同，但公司经营管理模式存在明显差异，具体情况如表1：
三、两家小企业内部审计管理的现状
（一）两家小企业内部审计机构设置不合理，缺乏独立性
在江苏兴海公司内部的组织架构中，没有独立的内部审计机构，内审人员分散在各个生产部门之中，在公司的地位不高，内审的独立性得不到保证。其次，内审人员的职责不明确，公司将内审人员和质检人员混为一谈，内审人员的精力被其他工作分散，无法专心从事审计工作。广西贵南公司经营规模比较小，经营活动相对单一，因此经营相对灵活，在机构设置和人员设置上，经常出现一人身兼两职甚至身兼数职，该公司由一个人对生产项目负责同时履行监督职责，由财务主管对自己的工作进行监督检查，客观性和独立性差。
（二）两家小企业管理层都重视流程管理，但对内审认识不到位
从实地调研资料可以看出，江苏兴海公司的管理者认为内审制度的建设使得生产过程中从采购源头到发货到交易结束严格遵循工业流程，公司日常经营活动的秩序得到很好的保障；审计工作不能与生产脱节，内审人员要深入车间，参与车间生产活动。广西贵南公司关注组织经营流程的实际与运营情况，发现生产执行过程中的突出问题，提出适当解决对策，提高治理效能。但两家公司侧重于财务审计和生产流程管理，以监督为主，服务意识不强，忽视了内部审计对企业经营管理的影响，缺乏对公司经营效益、各部门职责履行情况及管理层经济责任等的监管，片面解释内审定义，没有理清各部门职能。
（三）审计人员缺乏胜任能力，尤其是西部小企业
江苏兴海公司管理层“审计深入生产”的观念适应于公司现有的内审制度和公司规模，但随着公司规模的扩大和内审制度的健全，现有审计人员的知识储存显然是苍白的。他们没有经过系统化的审计知识培训，对内审工作没有系统的、深刻的认识，在今后的审计工作中，与专业的审计人员对比有所欠缺。广西贵南公司的审计人员情况更能体现出这一点。西部稀缺的高端审计人才要求强大的物质基础，贵南公司要建立健全的内审机制和审计管理系统，举步维艰。
（四）东部小企业管理方法前沿，西部地区审计技术落后
江苏兴海公司利用eRp管理信息系统，将公司的业务活动和内部控制高度集成。在生产方面，eRp系统实现了采购、生产、销售、库存一体化管理；在财务方面，eRp系统使兴海公司完全摆脱手工记账。同时，eRp管理系统实现了办公无纸化，为审计工作的开展提供了便利。广西贵南公司使用电子记账，但财务管理停留在经验估计、手工操作阶段，沿用传统的账项基础审计，即查账对账，耗费大量的时间收集数据；对于生产流程，管理层下基层、进车间以观察、询问的方式检查和评价项目实施情况，都反映出西部地区审计方法的落后。
（五）内部审计的地位日渐提高，但东西部存在明显差异
江苏兴海公司在内部审计的发展上快广西贵南公司一步，已初步建立内部审计制度。广西贵南公司2013年从审计的重要性及公司的效益性出发，聘请会计师事务所，对公司实施财务审计，降低公司资金运行风险。对比东部，西部地区内部审计的技术性、规范性、前瞻性明显处于劣势，东部地区采用先进的审计技术，并且逐渐从设置专职审计人员向设置独立的审计部门转变。
综上对比可见，东西部两家小企业内部审计管理状况有着明显差异，如审计实施，江苏兴海公司各部门每日召开晨会，安排当天的具体工作，针对突发事件，根据事件的严重程度，召开不同层次的紧急会议，制定有效的应对措施；广西贵南公司针对生产项目事前制定计划，以下车间方式执行，一般项目由项目负责人确定，重点项目由公司负责人制定，具体状况见表2：
四、原因分析
（一）缺乏良好的外部环境
当前国家颁布的各项扶持小企业的政策，侧重于科技型小企业，对于制造型以及服务型企业关注较少，小企业内部结构发展畸形。而且，我国小企业起步晚，尤其是民营小企业的待遇与国有独资企业、国有控股企业等大型企业仍有较大差距，主要表现为未获得同等的市场竞争地位。在政府服务、法律保障、工商检查以及融资方面，民营小企业没有得到公平公正的对待等，发展壮大举步维艰。
（二）内部审计定位存在偏差，管理架构不健全
大部分民营小企业对内部审计的认识停留在账项基础审计阶段，如上述案例中，广西贵南公司采取审计外包政策，局限于财务审计；江苏兴海公司对生产全过程管控，但审计范围有限，狭隘地认为内部审计是对公司经营、财务进行检查监督，对内审片面的理解形成大片的审计空白；其次，内部审计的咨询及相关服务职能无法有效落实，审计成果转化应用机制不健全，企业审计管理构架空洞，现实影响力如泡沫。
（三）内审人员专业背景与岗位要求不符
目前东西部大多数的内审人员通过企业内部其他部门调入，没有接受过系统专业的内部审计学习与培训，审计胜任力差，不能满足内部审计岗位的要求，这是内审人员自身的缺陷；我国当前在内部审计领域具有较高水平的内部审计教育机构和审计人才的缺乏，这是外部条件的缺失。江苏兴海公司在生产环节节点上设置了质检人员，与专职内审人员协同工作，主要掌握会计、财务、工程作业等知识，整个审计队伍的知识结构和综合素质与iia对内审确认与咨询的职责要求不符；而广西贵南公司无人可任审计职位。
（四）民营小企业的文化建设欠缺，管理目标短期化
企业文化是企业全体员工在企业生活中共同遵循的基本理念和认知，集中体现了企业经营管理的核心主张，并以此产生组织行为，它对组织有着长远而不可估量的价值。上述案例中的两家公司，都不重视企业文化的建设，更加关注的是利润的实现，没有设置相关的员工激励机制。我国民营小企业成立的时间比较短，结构简单，不规范经营为常态，其管理者普遍认为，民营小企业在目前状态下生存是关键，而资本的原始积累是生存的核心，因此他们将眼光局限在眼前或短期的经济利益，屏蔽了企业文化对企业发展的深远影响。
五、完善小企业内审管理的建议
（一）创造良好的内审建设环境，创新内审管理模式
2016年两会中，指出，“非公有制经济在我国经济社会发展中的地位和作用没有变，我们毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展的方针政策没有变，我们致力于为非公有制经济发展营造良好环境和提供更多机会的方针政策没有变”。十八届五中全会以来，党坚持创新、协调、绿色、开放、共享这五大发展理念；经济新常态要求经济发展由要素驱动、投资驱动转向创新驱动，着力供给侧结构性改革。社会主义市场是一个非真空环境，国家加大民营企业发展平台的建设力度，为民营企业构建了良好的经济环境；民营小企业利用有利条件，创新发展内审管理模式，堵塞管理漏洞，提高企业发展的质量和效益，更好地服务于“四个全面”战略布局。
（二）加强内审理论研究，推广审计职能内涵
目前内部审计的工作性质发生了根本性变化，从确认业务的专一型转型为咨询业务与确认业务并重，转型后的内部审计理论研究落后于现实中的运用，应加快内审理论研究，以多维度思路创新审计理论研究方法，结合实际案例，摆脱国际惯例、国际经验及已有理论的束缚，探究中国特色的内部审计。iia副主席安格拉・维扎妮（2015）提出，让内部审计成为组织管理层值得信赖的高参。达到这一定位，需要组织管理层真正理解内审职能内涵，了解“增值审计”理念。上述案例中的两家公司，没有正确了解内部审计的职能，内审机构发挥有限作用。
（三）培养复合型高端人才，优化内部审计队伍专业结构
审计署联合中内协注重发展高校审计教育，培养内审骨干人员特别是内审领军人物和复合型人才，实现内审人员知识层面多元化，壮大内审队伍，同时发挥创新驱动力加快建立内部审计人员专家库和内部审计案例库，建成企业间内部审计人员定期横向交流及先进企业与后进企业纵向交流机制。企业根据内审机构自身特性，选择大爆炸式或循序渐进式的实现内部审计专业化（菲尔・塔林，2015），健全科学的内审人员考核和人才选拔机制，创新企业内审资源整合模式，进一步拓宽内部审计人才成长通道；以风险的速度开展审计，提升内审人员灵敏的前瞻性（安东・范・维克，2015）。兴海公司和贵南公司应逐步完善企业治理机制，平衡人才结构，强化激励机制，改变“人与事不符”的现象。
（四）加强小企业的文化建设，形成企业价值观
2015年11月15日，在十八届五中全会胜利闭幕之际，中国文化管理协会认真学习贯彻落实党的十和系列重要讲话精神，围绕“十三五”规划纲要提出的目标任务，制订和“2016～2020年中国企业文化建设规划纲要”――企业应建立和完善适应深化改革和社会经济发展新常态的新要求、符合企业发展战略、遵循文化发展规律、体现员工根本利益、具有中国特色的企业文化体系。企业文化创新工程有利于提升企业软实力和核心竞争力，为企业深化改革、转型升级提供强大的文化支撑，助力企业全面实现“十三五”发展战略目标，加快“五位一体”建设形成。
（五）实现数字化管理，提升内审整体功能水平
大数据背景下，业务流程信息化、审计对象数字化成为趋势，时代特点驱使审计人员在短时期内全面掌握和了解数据内涵及数据表间的勾稽关系，综合分析和处理结构化数据或非结构化数据；企业数字动机促成了“数据+”工作机制的出现，电子数据信息审计适应了信息时代的发展要求，数字化管理成为必然。大数据环境为内部审计工作在更大范围、更大难度上提供具体的数据分析对比，利于挖掘审计线索，填补审计空白，提升内审工作的层次和水平，提高内审整体功能水平。江苏兴海公司采取信息化管理，应加快建立数据分析平台，充分利用数据内在价值；贵南公司重塑审计体系，建立审计现代化管理。
参考文献：
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[3]王兵，鲍国明.国有企业内部审计实践与发展经验[J].审计研究，2013，（02）.
[4]刘建军，张海燕.中小企业内部审计外包动因及策略选择[J].财会通讯，2009，（34）.
作者简介：
张智颖，女，广西贵港人，南京审计大学在读，研究方向：工商管理管理审计；
郑有容，女，江苏苏州人，南京审计大学在读，研究方向：工商管理；
小公司内部管理制度篇9
关键词：中小企业板上市公司；内部控制环境；影响因素
一、引言
随着我国社会经济水平的逐步提升，公司管理工作中内部控制的重要价值也逐渐体现出来。作为公司内部控制中一项常规且基本的要素，内部控制环境的重要性同样逐渐突显出来。在市场竞争日益加剧的今天，完善公司内部控制环境，提高内部控制的管理水平能很好防范一些财务舞弊行为的发生，并且能实现公司的健康、稳定发展，对公司市场竞争力的培养与保持有重大意义。
二、兴业公司内部控制环境存在的问题
（一）公司概况。该集团坚持走
“循环经济”的发展路线，将内蒙古自治区的各类天然的能源得以充分利用，从而进行原料基地的打造，其中生产的产品包括环保产品、化工新材料、pVC制品等等，同时为其他公司提供相应的供应链管理及大宗货物电子交易服务。兴业公司在发展的过程中形成了资源充分利用、产业链同步发展以及绿色环保的产业体系，在我国循环经济发展领域中可谓首屈一指。2016年，兴业公司通过对塑胶所的并购加快了产业链的完善步伐，使得产业协同效应进一步增强。同时，该集团加大了在科研方面的投资，将该产业的成本优势、地域优势以及公司优势充分突显出来。各项经营业务实现稳定发展，集团的开工率始终处于行业的尖端，无论是在净利润还是主营业务利润方面都呈现出快速增长的趋势。2016年上半年，该集团的营业额收入就高达近224万元，同比去年增加近28%；营业利润超过33万元，较上年同期增加了近45%。在未来发展规划中，兴业集团依然坚持以“发展循环环保事业，利用能源资源开发新材料”为向导，努力提升集团国际竞争力。同时，集团致力于国家化工行业研究，为中国化工领域的繁荣与辉煌提供助力。
（二）公司内部控制环境存在的问题
1、管理层次过多，岗位责任不明确。公司治理结构往往指的是经理层、监事会及董事会等构成的一种具有权力约束、激励制约、责任分配作用的平衡关系。公司未能有效完善自身治理结构，突显出来的问题包括：（1）股权结构不合理，人为因素影响严重。股权结构对于内部控制权的分配有直接的影响。兴业公司的股东构成中有部分是民间的散户股东，因而内部也形成了股权比例分散或股东权力过大的现象。在这种情况下，一些股东为了考虑自身的各项利益，对公司事务进行私自干涉，进而使得内部控制环境的净化受到影响；（2）管理层和董事会权力重复，独立董事无实质作用。兴业公司虽然依据证监会要求在形式上设立了董事会、监事会，聘任了总经理，但在实际运行中真正的法人治理结构并未建立，董事会的监控作用严重弱化，独立董事制度流于形式。江苏证监局在对上市公司投资者保护现状进行评估期间，发现兴业公司的总体效率并不高。兴业公司将非公开的股票预案公告公布出来，拟定股票非公开发行的金额高达1.25亿元，募集资金数额在10亿元以内，这一方案与该集团董事汇报的并无多大差异。该非公开股票发行行为属于《证券法》第七十五条第二款内容：“公开分配股利或者增资的计划”，属于内幕信息，而公司董事长正是内幕信息知情人。正是由于公司治理结构不完善，各机构之间缺少必要的相互制约和监视，独立董事制度形同虚设，导致公司内幕信息被公开，最终影响到股东的投资收益权。2、缺乏富有特色的公司文化。就现阶段我国中小企业板上市公司发展规模来看，几乎很少设立独立的文化部门，因而相关的文化制度执行与落实也无从谈及，造成员工和上层管理人员在工作过程中缺乏精神支柱。兴业公司自成立以来，缺乏公司文化建设，更是没有形成独具特色的公司文化。主要表现在员工的凝聚力和向心力不强，团队合作精神缺乏，员工参加各类文体活动的积极性不高，公司举办文化活动稀少，员工的业余生活不丰富。公司应当大力倡导积极乐观、诚信宽容的理念，并将沟通渠道进一步拓宽至公司上下层。3、人事政策形同虚设。一方面当前一些中小企业板上市公司在人力资源管理规划方面存在不足。公司内部控制的实施效果在很大程度上受到公司员工与管理人员综合素质的制约，而中小企业板上市公司在人力资源管理技巧方面的缺失，导致人才的严重流失；另一方面公司在员工晋升制度方面做得不够好，对于员工职业生涯规划不够合理等，从而导致员工与管理人员在公司缺乏认同感与归属感。兴业公司在这方面举措的完善直至2015年才有所成就，其先后完善了《员工培训计划》、《人力资源管理制度》以及《员工手册》等内容。该集团为了进行清晰的岗位职责设定与部门责任落实，注重对人才队伍的培养与建设，紧紧围绕“定编、定岗、定员、定责”四定内容开展人力资源管理工作，同时将科学的员工激励机制引进来，在人力资源管理体系中严格落实各类制度，从而搭建出利于人才发展的公正、客观的竞争平台。
三、兴业公司内部控制环境问题成因分析
（一）公司组织管理因素。
公司运营所处情况的不同，对组织构造的波动及组织构造中权利的划分有较大的影响。兴业公司面对的情况复杂多变，所以在划分权利时应给中基层治理人员较多的运营决策权和随机处置权，以加强公司对情况变化的应变能力。若兴业公司面对的情况是波动的、可掌握的，对公司运营的影响不太明显，则可以把治理权较多地集中在公司高层手里，实施程序化、规范化治理。兴业公司要想将自身的目标和价值逐一实现，应当基于组织架构之上开展内部控制。但是公司的经理层、董事会和股东大会这三者之间出现失衡状态，董事长与总经理兼任的现象使得“内部人控制”现象严重，在组织结构上未能建立起完善的监督机制和制衡机制，从而导致内部控制价值难以真正体现出来。
（二）公司价值观因素。
公司文化中的核心价值观往往能体现出积极性的作用，其对于人力资源管理制度、公司战略规划以及员工对公司的认同感、归属感方面均具有深远而持久的影响力。由于不同公司之间的核心价值观也存在差异，因而会衍生出不同的战略规划及发展计划。公司的发展应当从多个角度进行思考，究竟是从内部能力进行考虑，还是从市场发展机遇角度进行考虑都是值得深思的话题。例如，诺基亚的发展就是从市场定位进行选择的结果，其最初是通过造纸行业发家，后期转战手机制造行业并取得了良好、持久的效益，这其中也和电子信息技术的发展及因特网的应用离不开关系。不同的环境对于公司来说，其都能从不同的视角进行规划。再例如，海尔依据国际市场发展方向逐步深入，其通过实行“先难后易”的战略规划，认为市场威胁有时更代表着一种机遇，所以海尔将一些经济较为落后的小国家作为最初进行海外市场份额扩张的主要区域。兴业公司对公司文化定位不清晰，注重眼前利益看轻长远设想，没有一定的战略规划，认为公司文化建设与公司外部形象建设并无区别，因而很难从整体上做好核心文化建设工作，这正体现了兴业公司不正确的价值观。公司文化发展的关键在于要让这种文化对公司的经营行为和发展规划进行科学指导，然而兴业公司在公司经营和文化建设二者之间出现了脱节现象，正是由于未能从根本上重视文化建设，造成了其文化理念与核心价值观很难真正融入到公司的生产与经营活动之中。
（三）公司人力资源因素。
管理人员素质、人力资源政策是中小企业板上市公司开展人力资源管理的两大主要影响因素，因而如何通过科学的机制引进外部人才或对公司内部人才进行培养，这对于增强员工的公司归属感及工作向心力都具有重要的作用，人力资源需求主要影响因素：1、组织规模的变化。组织规模的变化主要有两个方面：其一，公司在原来规模的基础上实现了缩小或扩大；其二，公司在原来业务范畴基础上放弃或增加业务。规模与业务范畴的变化将会对公司人力资源需求与管理结构造成影响。兴业公司缩小规模或舍弃部分业务项目后，其对于人力资源的需求也相应减少。相反，兴业公司扩大规模或开展新业务后，则会使人力资源需求增加。2、技术、设备条件的变化。公司机械设备的升级、技术的更新等都会对人力资源需求结构产生影响。若兴业公司设备有着很高的自动化水平，且技术手段更全面，公司对于人力资源的需求水平会相应降低。3、公司经营方向的变化。当经营方向发生改变时，公司在人力资源需求方面往往也会出现变化。例如，如果由以往的建筑施工公司变为房地产开发商，其原有公司中的施工人员和建筑技术员则有可能面临下岗的风险，而在策划、营销方面的需求则会有所增加。兴业公司的管理理念是以人为本、规范管理、科学决策，人才理念是认同公司文化、德才兼备、以德为先、人尽其才，但是其用人机制传统，缺乏创新。2015年度，公司在人才选拔方面开始引入竞争性择优录取机制，并将选拔人才的体制进行进一步的完善与优化。同时，对管理层结构进行优化与改善，积极营造良好的公司氛围，并且加强公司员工在责任意识、竞争意识以及危机意识方面的培养，促进各项事业的健康、快速发展。
四、完善建议
（一）优化管理机构，明确岗位责任。
中小企业板上市公司的发展自出现之时就存在内部决策与产权之间的矛盾，所以要想将中小企业板上市公司做大做强，则应当将原有的一些个人因素和家族因素尽可能摒弃，进而构建并完善现代化的公司发展制度。1、推动公司组织再构造。针对公司存在的信息沟通拥堵、机构混乱以及运行效率低等结构问题，公司要结合实情构建出有效的组织结构。公司有必要进一步精简组织结构，将一些不必要的层级“删除”，构建出扁平化的公司组织结构。这样不仅使公司的信息沟通更加流畅，而且信息的真实性也会大大提高，整个渠道之间的意见交流更加畅通，最终决策的效率也大幅度提升。2、改善股权结构。将公司最大股东的持股权进行分割，分散股票控制权比例。这种做法有利于公司避免股权集中的问题，使得大股东无法私下对公司小股东的决策进行干涉，最终影响到公司的整体利益。3、构建独立董事制度，突显董事会职责。由于现阶段公司存在经理与董事会权责重叠现象，因而建议公司出台不兼容职务方面的制度，引进独立董事制度，以保证公司董事会监督责任能全面落实。同时，可以使董事会的监督权进一步扩大，从而加强对高层管理人员的制约效果，避免整个监督体制的作用失调。兴业公司可以借鉴其他上市公司模式，构建三会制度，从而使内部控制的各项机制得到平衡，提升内部决策的民主性、科学性与规范性。公司可以引进独立董事制度并对其进行不断完善，使独立董事薪酬制度不与公司直接联系，而是由国家核定后进行发放。不仅如此，公司还应当加强内部各级部门之间的沟通，将横向协作联系进一步强化，从而使每一个部门都能发挥出其各自的职能。
（二）加强公司文化建设。
公司内部控制环境的净化与升华离不开公司文化的支撑，公司文化不但可以将员工的凝聚力更有效地融合，还能为公司市场竞争力的提升提供额外的动力。因此，公司一方面要对自身的文化进行整合与凝练，构建出核心文化理念，并将这种文化理念作为公司员工的精神价值与公司信仰；另一方面公司必须始终围绕“以人为本”的理念开展文化建设，将公司文化尽可能弘扬出去，在公司内部与外部环境均营造出统一的认可度，使员工有一个可靠的情感归宿。兴业公司必须做好文化教育工作，通过多元化的教育手段切实落实文化建设工作，形成“员工参与、员工创新、员工分享”的良性循环文化建设局面，使每一位员工都能享受到公司核心价值观带来的福利。
（三）改进人事政策。
首先，公司应当创设出合理的人才资源体制，将工作人员的创造性和主观能动性充分发挥出来。对于那些关键岗位，兴业公司应委任于专业胜任能力和综合素质最强、具有职业精神的人，通过多种渠道引进专业人才，解雇那些不干实事、滥竽充数的人员；其次，以“尊重知识与能力”为标准，建立健全薪酬管理体制。兴业公司可以把员工的相关行为和绩效相联系，按照一定的绩效进行评价，以激励先进，鞭策后进，提高员工工作效率和质量，并且在一定程度上可以减少人才流失状况；最后，做好员工再教育相关工作。兴业公司对于新进人员要进行公司文化培训和上岗之前的培训，利用这一培训进行一定教育，提升相关人员的专业能力和工作业务能力，从整体上提高内部控制水平。
五、结论
小公司内部管理制度篇10
随着我国市场经济的发展，企业集团成为经济生活中的重要组织。而企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理实践中也存在着“一收就死，一放就乱”的体制陷阱。有的企业集团提出管理的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”。应该说这是集权与分权特别理想的状态。因此选择一种什么样的财务管理模式就显得尤为重要，本文就集团财务管理的集权与分权作一阐释。
一、财务管理体制的集权与分权
财务控制体制按管理权限的集中程度可分为两种：集权型与分权型。集权型管理是指企业集团各种财务决策权均集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，各成员企业必须严格执行；分权型管理则是按照重要性原则对集团公司和各成员财务控制、管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性、战略性的问题。
集权有利于实现企业整体利益的最大化，有利于有效地集中资源，但集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权有利于调动各成员企业的积极性和创造性，可缩短财务决策周期，提高决策效率，但分权过度则又会使集团公司财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力及市场竞争力。
二、企业集团在财务管理模式选择上面临的问题
目前，我国部分企业集团是通过兼并、重组、联合形式组成的，有的甚至是通过行政命令强制捆绑在一起，组织形式松散，缺乏足够的控制能力，对下属子公司的管理大多存在‘以包代管’的现象，子公司除了年终上缴管理费以外，几乎拥有大部分决策权，也就是分权式的财务管理模式。其结果必然导致企业集团的内部财务目标不协调、小家利益和大家利益不协调的情况发生，从而使集团内部资源的配置、优势互补受到一定限制，最终导致企业集团整体实力和市场竞争力的下降。
同样，一些选择集权式财务管理模式的企业集团也存在不少问题。其一，财务决策权过于集中在集团公司，决策通常考虑全局，容易忽视个体，一旦决策失误将对公司造成严重影响。这种集权更多地是一种行政性集权，子公司财务管理在整个经营管理过程中的作用只是被动地反映企业经营成果，财务管理在事前预算、事中监督的功能得不到有效发挥。财权与行政事务权混淆，使企业财务无法按经济规律有效地进行管理。其二，一些企业集团规模较小，内控制度不完善，而集权财务管理体制必须借助设立结算中心、财务公司以及引入内部银行机制等手段，会计人员由集团公司统一管理，与各子公司的经济业务脱离较大，往往导致会计信息失真。其三，一些中小企业集团本身规模较小，人员较少，再设立结算中心、引进内部银行机制，其业务和管理显然不如银行等金融机构专业和完善，难免重蹈企业办社会之覆辙。这样看来，无论选择单一的集权模式还是分权模式的财务管理体制，都达不到企业集团经济管理的要求，必须建立一套综合的财务管理体制，在集权与分权之间各取所长，相互协调才不失为一种优秀的财务管理体制。
三、集权与分权的交叉――综合性的财务管理体制
一般来说，集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财是唯一正确的财务思想。事实上，大多企业集团在财务管理的选择和应用上都采用了集权与分权相互渗透的办法，而没有选择单一的集权或分权，只是在实际应用过程当中，因企业文化不同，执行力度和效果存在很大差异。要把握企业集团母子公司权力分配上的集权与分权界限，建立有效的财务管理模式，促进企业不断发展，笔者认为应该综合考虑集权与分权各自的优点，建立一个集权为主、适度分权，并以资本运营为特征的综合性的财务管理体制。
在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息利用、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效率，同时还可以综合考虑、统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金降至最低。尤其是正处于起步阶段的中小企业集团，规模较小，许多下属成员财务管理尚不规范，还没有真正建立市场经济所要求的公司法人治理机构，为了保证集团的发展方向，避免部分企业偏离轨道，应当采用权力相对集中的财务管理模式，同时，为了提高集团各部门的积极性，又应该适当下放部分权力。
四、综合性财务管理体制中集权与分权的协调
（一）集团公司统一运用投资决策权，明确规定集团公司把握集团投资方向、投资规模。同时需要根据实际情况，适当下放一定限额的投资决策权，以调动子公司管理者的积极性。
（二）集团公司统一控制对外筹资权。可由集团公司总部对外多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；同时，母公司应该宏观控制各子公司之间的相互拆借，随时掌握各子公司的资金动态，保证优势子公司的正常经营活动；对于管理比较规范、发展相对稳定的子公司，总公司也可按其经营状况和规模制定不同的筹资政策。
（三）在财务人员人事管理方面，为加强对子公司的控制，集团公司除直接任免子公司领导层人员外，还应该直接任免子公司财务负责人，也可采用子公司会计人员由集团公司统一委派的制度，或者根据集团情况设立结算中心。财务人员的工资及其档案均归集团公司管理，这样财会人员也承担了一部分内部审计工作。当然，在子公司其他部门人员安排方面，集团公司应赋予其一定自。
（四）集团总部对子公司的成本费用管理制度的制定与实施过程应该细致把握。由集团公司根据集团发展要求，统一制定成本费用管理制度和财务管理制度，各子公司结合自身实际情况在一些方面予以细化，但必须接受集团公司指导和备案，以利于集团公司实施内部控制。