内部控制合同管理篇1
关键词：内部控制；高等院校；经济合同；管理；影响
1引言
随着我国教育事业的飞速发展，高校在提升自身教育水平的同时对于经济合同管理水平的提升也极为重视，但是由于受到内部控制问题的影响，导致自身的经济合同管理水平一直得不到有效的提升。从现实的角度来讲，高校经济合同管理水平直接决定着高校与其他合作商是否能够有效地进行交流合作，可以说经济合同管理直接决定着高校的未来发展前景。因此相关的高校管理人员必须要从内部控制的将角度分析，何种内部控制问题会对经济合同管理造成不利的影响，并针对这些问题提出具有针对性的解决措施，以此来降低内部控制对经济合同管理的不利影响，进而提升高校经济合同管理水平，推动高校整体的发展进程。
2内部控制问题对高校经济合同管理造成的不利影响
从现实的角度来讲，高校内部控制的水平对于高校经济合同管理的水平有着直接的影响。就目前来看，高校时常会因为内部控制问题自身经济合同管理造成极为不利的影响，这些问题影响主要表现在以下几个方面。第一，由于内控流程问题，造成合同管理流程存在着较大的问题，现阶段，诸多高校的内控流程极不完善，在这种情况下，导致高校各个部门以及各个阶层的管理人员不仅无法制定出科学合理的合同执行方案，在一定程度上还存在着严重的越权行为，导致合同管理工作很难顺利地进行下去。第二，由于财务控制问题，导致经济合同预算结果不准确，时常会造成资源浪费的现象出现。第三，由于人力资源管理问题，导致高校经济合同管理人员的综合素质较低，使他们不仅无法明确自身的职责与义务，在一定程度上也无法准确地认知经济合同管理的重要性。
3内部控制视域下，提升高校经济合同管理水平的措施
3.1规范合同管理程序
为了能够有效地降低内部控制对高校经济合同管理的不利影响，提升高校经济合同管理的水平，使其能够发挥出应有的作用，推动高校整体的发展进程，相关的管理人员在实际工作过程当中必须要规范合同管理流程。为此首先相关的管理人员必须要准确有效的了解经济合同管理的要求，并从内部控制的角度对其进行具体的规范。其次，要明确发起部门主要负责经济合同的策划工作，调研工作以及制定工作，并对其进行可行性分析，这是第一步。要明确领导层负责合同的审核以及决策，这是第二步。当合同通过领导层审核之后，合同发起部门必须要按照合同上所规定的内容严格的去执行，这是第三步。合同发起部门要聘请法律专员对合同进行法律评估，之后在与合作单位进一步的协商，达成意见一致。这是第四步。档双方达成意见一致之后，由高校领导层与合作单位的领导进行合同签署工作，这是最后一步。只有这样才能够保证合同管理程序具有较强的规范性，进而降低内部控制对其所造成的不利影响。
3.2完善财务控制机制
从本质上来讲，财务控制同属于内部控制的重要内容，而财务控制对于经济合同的管理水平也有着较强的影响，财务控制的完善与否直接决定着高校经济合同管理是否能够顺利地进行下去。因此为了能够有效地降低财务控制问题对高校经济合同管理的不利影响，提升高校经济合同管理的水平，相关的高校管理人员在实际工作过程当中必须要完善财务控制机制，做好财务预算工作。为此，首先，相关的管理人员必须要结合经济合同的实际情况，制定出科学合理的财务预算方案，并将其落实到实际工作当中，对经济合同上所规定的内容进行全面的预算管理。其次，在合同执行阶段，相关的管理人员必须要保证每一笔资金都能够得到最大限度的利用，严加防范贪污腐败行为，与此同时，当合同发生变更之后，相关的管理人员必须要依据变更的具体内容，从新进行财务预算，以此来保证财务预算结果的准确性，并与原财务预算结果进行对比分析，将分析结果与合作方进行披露。最后，相关的审计部门必须要做好资源配置工作，保证资源配置的科学合理性，同时还要对财务预算报告进行全面的监督管理以及审查，保证财务预算的准确性。这样不仅可以降低内部控制问题对于高校经济合同管理的不利影响，在一定程度上还可以极大地提升高校经济合同管理的水平。
3.3提升高校经济合同管理人员的综合素质
从现实的角度来讲，经济合同管理人员的综合素质直接决定着高校经济合同管理的水平，而人员管理同属于内部控制的重要内容之一。因此在内部控制视域下，为了能够准确有效地降低内部控制问题对于经济合同管理的不利影响，提升高校经济合同管理的水平，相关的该校领导者必须要重视人力资源管理，并在此基础上提升合同管理人员的综合素质。为此首先相关的高效领导者必须要在内部建立起完善的人员培训机制。其次，定期地对相关的人员进行系统的培训。最后，在对管理人员进行培训的过程当中，必须要将经济合同管理的内容，要求，以及目的告知给每一位受训人员，并将创新元素融入培训工作当中，以此来提升管理人员的创新能力，进而提升高校整体的经济合同管理水平。
4结语
综上所述，内部控制对高校经济合同管理有着较强的影响，高效的内控水平与高校的经济合同管理水平成正比关系，当高效的内部控制水平得到了有效的提升，其经济合同管理水平也会得到相应的提升，因此相关的高校管理者必须要从内部控制的角度，结合经济合同管理的需求，制定出科学合理的管理措施，降低内部控制对高校经济合同管理的不利影响，以此来实现既定管理目标。
参考文献：
［1］靳锋敏.高校强化经济合同管理防范财务风险的实践研究［J］.高教研究与实践,2015（7）.
内部控制合同管理篇2
关键词：公立医院；内部控制；合同管理
一、公立医院合同管理概述
公立医院合同管理包括合同起草、合同审批、合同签订、合同履行、合同变更、合同解除、合同监督和合同档案管理等活动，适用于以医院名义签订的经济、技术、医疗、科学研究等合作的所有合同。公立医院合同管理是全过程动态管理，包括签订前的洽谈以及草拟，签订过程中的合规性检查，还包括签订后的合同履行。一旦出现不利于合同履行的事项，要及时对合同进行修改或终止。公立医院合同管理是内部控制的重要内容，根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会[2012]21号），医院应从合同订立、履行、登记及纠纷管理等方面，梳理与合同管理有关的风险点，并且建立相应的风险控制机制。加强医院合同管理有助于预防经济纠纷，维护医院合法权益，促进医院对外经济、技术、医疗、科学研究等合作活动的开展，规范合作行为。
二、公立医院合同管理主要的内控风险
1.合同管理制度缺失。制度是单位运行的基础保障，合同管理制度是医院合同行为的依据，而目前合同管理却是多数公立医院内部控制建设的薄弱点。由于医院领导层面普遍对合同管理重视度不高，许多医院尚未建立合同管理制度或制度执行浮于形式。因此，合同管理无法与采购业务、资产管理及建设工程形成闭环式制度管控。2.合同归口管理混乱。合同归口管理是一项科学且细致的工作。合同应根据不同类型归属不同职能部门负责，全院的合同归档工作也应该由某一个科室牵头。目前多数公立医院合同管理混乱，职责分工不明确，合同分布零散，很容易造成多部门共同管理的边际盲区。很多合同原件在付款时放入付款凭证中，这不利于日常查询或检查使用。混乱的管理也不利于及时发现问题风险，规避纠纷。3.缺乏法律顾问支持。公立医院合同涉及金融、技术、医疗、科学研究、基建工程等各个方面，要保证各类合同合法合规，避免纠纷需要专业法律人士对合同条款进行全面把关。目前多数公立医院有合作的法律顾问单位，但多是面临诉讼时使用，并未在订立合同阶段请法律顾问。4.缺乏对合同的全过程管理。公立医院往往对合同预算立项和项目招标阶段较重视，对后续的履行情况却不够关注。合同签订后，履行是否在合同期内，承诺的培训是否进行，发生问题是否及时处理等问题常常无人追责。例如，某公立医院，价值500多万元的医疗设备合同签订如果3个月内不到货，要赔偿合同价款的3%。然而审计显示，合同签订后8个月才到货，十几万的赔款却无人追责，导致损失医院经济利益流失。5.缺乏信息化系统支持。公立医院整体信息化水平比较落后，常用的固定资产系统，财务系统尚且未达到现代化水平，合同管理系统更是手段落后。多数医院仍处于手机登记或简单的excel表格登记，没有编码，检索关键词等信息，合同管理形同虚设。
三、公立医院合同管理实践模式
1.建立合同管理制度。建立合同管理制度是完善内部控制体系的重要工作之一。公立医院应当根据《内控规范》的要求，编写有正规发文文号合同管理办法，并在oa网。《合同管理办法》应当包括适用范围、各部门分工、合同签订与履行管理、变更和解除管理、档案和备案管理、检查和追责以及合同纠纷的处理，严格禁止先发生活动后补签订合同。2.建立合同归口管理机制。明确医院合同归口管理部门，对医院的合同事务实行审核把关、统一管理。具体负责的合同业务如下：医院办公室负责全院合同的归档工作，不同职能科室负责对其业务范围内的合同进行管理：人事部负责医院人事合同、劳动合同；财务部负责金融业务往来合同；科教科负责各类专业培训、合作办学、科研、技术开发、技术咨询、技术服务及科技成果转让等合同；医务部负责对口帮扶、医疗救助等合同；药学部负责药品采购等合同；医疗设备部负责设备及医用耗材、实际的采购及维护等合同；网络信息部负责电脑信息系统、设备及维护等合同；保卫部负责消防安全、安保物业等合同；采购中心负责招标立项采购等合同；医院办公室负责对外合作项目合同。各职能科室还应该建立合同管理台账，具体格式。3.发挥法律顾问的作用。充分发挥法律顾问的专业能力，每一类合同指定一名法律顾问作为法律把关，让专业的人做专业的事才能发挥最大化效益。同时，应鼓励科室人员学习法律知识，培养复合型人才。职能科室人员不仅要懂业务，还要了解经济以及法律知识，才能更好地为医院服务。4.加强合同全过程管理。合同全过程管理包括合同签订前、合同签订中、合同签订后三部分。签订前要申请科室提出需求，医院召集相关科室共同讨论得出会审意见。然后申请科室要与供应商进行磋商，初步确定合同条款后，交给法律顾问进行法律条款的把关，确认后方可进行签订工作。签订过程中，要注意法定代表人签字、盖章、附件等细节问题。合同签订后是最应该注意的地方，合同方是否按照规定履行合同，是否存在违规操作，及时发现引起合同变更的情况并纠正。同时，审计监察部门也要配合督促合同后续履行情况。5.加强合同管理信息化建设。信息化是实现现代化医院必不可少的工具，合同管理手段落后不利于推进医院整体信息化建设。因此，公立医院应引进先进的信息化管理软件，实现合同管理与财务系统、固定资产系统以及办公系统等多系统对接，形成内部控制要求的全过程闭环管理。同时，应培养信息化人才，提高医院医务人员整体的工作能力。
内部控制合同管理篇3
关键词：企业；经济合同；内部控制；管理
中图分类号：F715.4文献标识码：a文章编号：1001-828X（2014）01-0-02
随着我国市场经济的发展，企业在生产经营和建设中必然发生大量的经济合同。因而，经济合同纠纷也日益增加，已成为困扰一些企业正常生产经营活动的主要因素。强化经济合同管理的基础工作，加强对经济合同活动过程中各环节的管理已成为企业内部控制管理的重要内容，是当前摆在企业面前的一项极为紧迫而重要的任务。只有加强对经济合同的内部控制管理，依法签订和履行经济合同，才能保证经济合同在企业合法、有效、有序的履行，提高经济合同的履约率，减少经济合同纠纷，促进企业提高经济效益。规范经济合同订立，避免合同纠纷，对稳定社会主义经济秩序，促进我国社会主义市场经济体制的不断完善和发展，也具有十分重要的意义。
企业经济合同内部控制管理过程大致可分为：合同签订准备阶段的管理；合同签订中的管理；合同变更的管理；合同履行中的管理；合同终止的管理；合同履行考评的管理。这些环节是相对独立有着不同特点而又相互密切联系。
企业经济合同的内部控制管理是动态管理过程，必须围绕着经济合同活动全过程，运用科学管理方法来实现预期的经济合同内部控制管理目标。
一、经济合同签订准备阶段的管理
1.做好市场调查和预测。对企业生产的各种产品的社会需求和重要客户、生产所需的原材料资源和供应商情况等进行市场调查，建立调查档案，以备签订合同时参考。如果忽略这一步，市场情况不明、客户和供应商的状况不了解、决策不准，盲目生产，不仅不能给企业带来经济效益，还会造成较大经济损失。在市场调查的基础上进行分析预测，了解和掌握一个时期内，本企业生产经营产品的发展趋势，和与市场需求的关系，从而建立经济信息体系，将调查和预测结果作为签订经济合同决策的基础。这是在签订合同之前重要的一步。
2.做好重要客户和供应商资信及履约能力评估。在与对方签订经济合同之前，应对对方的资信和履约能力进行必要的调查和评估。良好的资信和可靠的履约能力是经济合同依约履行的重要保证，不可忽视。
3.做好法律法规运用。根据国家有关法律、法规，结合拟签合同实际情况，熟悉掌握相关的法律法规并正确运用，以保证签订合同的合法性、有效性。
二、经济合同签订的管理
1.经济合同洽谈。首先发出要约要慎重，要约的内容要明确、无误，承诺也应肯定、准确，有不同的意见要及时明确地在要约的有效限期内提出。再即要高度重视合同谈判的组织，在与对方正式谈判之前，要事先做好充分的准备，确定参加谈判的人选并指定主谈人员并要明确授权，研究洽谈方案，明确谈判的对策和目标等。
2.经济合同文书。经济合同文本的拟订是经济合同管理中的重要环节，合同文书要做到条款齐备、文字涵义清楚、责任明确。合同中每一个字都不能含糊，言辞必须准确无误。为了保证合同文本的完备，可在洽谈前事先拟订，并反复斟酌，在洽谈的过程中根据双方达成一致的意见进行修改，正式签订前合同文本应经公司内部法律、财务、商务和业务技术等部门会签，履行必要的内部审核程序。
3.经济合同签章。签订合同双方当事人在已达成一致意见的合同文书上签字、盖章，履行必要的手续，这样合同才能生效，对双方才产生法律约束力。合同签章是一项非常严肃认真的工作，必须认真对待，不能有丝毫的疏忽大意，否则，可能给企业造成重大损失。若国家法律法规规定或合同约定需要经上级或政府机关审查批准的，则应按规定或依约呈报上级或政府有关机关审查批准；合同约定要签证或公证的，要经有关签证或公证机构办理签证或公证手续。
三、经济合同变更的管理
经济合同的变更是指合同成立后，当事人在原合同的基础上对合同的内容进行修改或者补充。因为在订立合同时，有时不可能对涉及合同的所有内容都做出具体明确的规定，合同履行过程中也会出现一些新的情况，履行合同的外部条件也可能发生变化，或企业经营需要，需要对双方的权利义务关系重新进行调整，对合同的部分条款进行变更或修改，这是必要的。但合同变更应当本着协商的原则进行，依据要约、承诺等有关合同成立的规定，确定是否就变更事项达成协议。如果双方就变更事项达成了一致意见，变更后的内容就取代了原合同的内容，双方就应当按照变更后的内容履行合同。一方当事人未经对方当事人同意任意改变合同的内容，变更后的内容不仅对另一方没有约束力，而且这种擅自改变合同的做法本身就是一种违约行为，是要承担违约责任的。法律、行政法规规定变更合同应当办理批准、登记等手续的，应当按照规定办理相关手续。总之，企业如要求或接受对方对合同进行变更，应当全面考量合同变更的理由、依据是否充分，变更条件是否成立，是否符合法律规定的程序；变更后的合同内容是否合法，是否更有利于合同的履行，更有利于合同目标的实现，更有利于企业的利益。合同变更要根据变更条款的重要性，按内部控制管理的要求，履行企业内部的会签和审批程序，并要及时将变更内容通知相关部门和有关人员，以保证合同的顺利完全履行。合同变更应以书面形式，这样有利于保证在发生纠纷时找到解决争议的依据。
四、经济合同履行的管理
经济合同的履行既是企业应尽的合同义务又是实现合同权益的保证，加强经济合同履行管理，保证合同的正确履行，是经济合同内部控制管理的关键环节。
1.合同档案管理。在合同履行管理过程中，首先要加强合同档案管理。合同书、电传、电子邮件、确认函、工程量签单、验收记录等资料要完整保存，这些资料对于合同的履行、出现问题的解决、风险的防范具有重要的意义，一定要按规定的程序和权限进行签发和确认，并要妥善保存好。企业要建立经济合同信息中心，上述发生的合同履行过程中的信息，要及时通过信息系统，形成信息资源共享，以便需要时利用。
2.沟通与配合。合同履行过程中各相关部门一定要及时充分沟通，密切相互配合。发现对方违约时，如到货验收发现数量、质量或型号规格与合同约定不符，物资管理部门应及时通报采购部门和合同管理部门，第一时间通知合同对方，并与之进行充分沟通、协调。如要财务部门中止付款，追究违约责任，则必须及时书面通知财务部门，以确保企业正当权益。如在合同履行中遇到特殊情况不能完全履行合同义务时，应及时会同相关部门研究补救措施，并与对方沟通协调，避免发生违约，给企业造成损失。
3.及时反应果断决策。对不能及时履行的合同，或对方严重违约致使不能实现合同目的没履行必要的，要及时作出反应，强调违约的责任，要果断决策，行使自己的正当权利。如协商解除合同或重新签订合同或对合同的主要条款进行修订，用法律武器保护自己的合法权益。
合同履行义务是双方的，在合同履行过程中不仅要求对方要严格履行义务，同时要强调自己也要严格履行义务，特别强调不仅要注意主要义务的履行，同时也要注意随附义务的履行，把合同履行的任务落实到相关部门，把责任落实到人，使合同正确顺利履行。
五、经济合同解除终止的管理
经济合同解除，是指合同成立后，在一定条件下通过当事人的单方行为或者双方合意终止合同效力或者溯及地消灭合同关系的行为，一般有协议解除、约定解除和法定解除形式。协议解除，是指当事人双方通过协商同意将合同解除的行为。约定解除，是指当事人在合同中约定为一方或双方保留解除权的解除。法定解除，是指合同解除的条件由法律直接加以规定的。
当接到对方解除合同表示或发现对方有解除合同行为时，合同管理部门应根据合同的重要性和合同履行程度，组织相关部门和有关人员进行分析研究，判断合同解除权是否产生，解除的原因和事实是否存在，分清合同解除可能产生的损失及赔偿责任，明确处理意见，在有效期内以书面形式答复对方，同时通知企业内部相关部门，避免扩大损失。并要制定损害的补救措施及事后处理事项应对措施，以使企业利益得到充分的保护。
在合同解除需经有关部门批准时，要按规定报批。在出现适用情事变更原则时，要特别注意合同解除后，债务债权有没有消灭。当提存出现时，要注意提存的效力，及时依法办理手续，防止超过法定除拆期，避免发生过失损失。
经济合同终止，是指合同当事人双方终止合同关系和合同确立的权利与义务。一般有自然终止和解除终止。自然终止有合同因履行而终止，即合同完全履行之后，当事人之间的权利义务关系自然结束，合同因抵消而终止，即合同双方当事人相互负有同种类的给付义务，用双方的两项合同义务相互抵消来终止合同关系。解除终止即为因发生上述合同解除而使合同终止。
企业对已经终止的合同，应查清合同终止原因，进行分类分别处理。为了避免经济纠纷，除同时履行、已经清结的合同外，应当办理终止手续。同时企业应当建立健全经济合同台账，分门别类做好合同订立、变更、履行、解除、终止、结算等全过程记录，完善经济合同的内部控制管理。
六、合同清理检查及合同履行考评的管理
1.合同清理检查。合同清理检查也是企业合同内部控制管理的重要内容，企业对正在履行和已经履行完毕的合同，应经常和定期进行清理检查，并要把检查的内容和职责落实到人。在合同清理检查过程中，一旦发现有违约行为、遗漏或遗留的问题，必须及时通知相关部门和合同承办人员，及时处理解决，做到防患未然，避免和减少损失。
2.合同履行考核评价的管理。合同履约考核评价是合同内部控制管理承上启下的一个必要环节，既是上一个合同的总结，又是下一个合同签订的依据。企业合同履约管理部门应建立有效的合同考核评价管理机制和科学的评价指标体系，评价指标体系的构建，既要能反映被评价对象的客观情况，又要符合评价主体的主观需求。评价方法的选择，一是要能客观反应评价指标和合同履约情况，二是要能够尽量反映横向比较和纵向比较的情况。同时要充分利用合同考核评价成果，对考核评价发现不守信，履约能力下降，财务状况恶化的单位，要果断采取有效措施，终止合同，或提高签约门槛和代价，对评价结果优良的单位，在续签合同时给予优先条件和优惠政策，发挥激励作用。
七、结束语
在市场经济条件下，企业管理人员面对错综复杂的市场环境，要牢固树立依法经营思想，有力促进经济合同义务的全面履行，避免违约担责；要牢固树立依法保护本企业合法权益的思想.当本企业合法权益受到侵害时，要善于运用法律手段保护企业的合法权益。只有这样，才能在激烈的市场竞争环境中，站稳脚跟，求得生存和发展。
参考文献：
内部控制合同管理篇4
关键词：医院内部控制；经济合同；合同管理
合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立变更、终止、明确相互民事权利义务关系而订立的协议，其建立在平等、互惠、公平、诚信的基础上。合同在现代复杂的经济活动中是重要的契约形式。经济活动越活跃，签订的经济合同越多。企业对外发生经济行为，除即时即清方式外，均应订立书面合同。由于医院长期以来是公益性的社会团体，对于合同管理的概念意识淡薄，缺乏先进的系统管理理念，存在诸多弊端和问题，因此加强合同监管势在必行。
一、医院合同管理存在问题
1.合同管理制度不健全
部分医院在合同签订前未认真审核对方的主体资格，且没有制定必要的会签制度，致使签订的合同在内容上存在疏漏。合同常出现内容不完整，表达不准确，条款不全面等现象。不仅影响了合同效力，且容易引发合同争议。医院财务未设立专门岗位管理合同，合同管理人员没有系统学习过合同法，法律意识淡薄，责任心较低，导致医院订立出无效合同，不受法律保护。
2.合同格式不统一
医院的合同种类较多，但却没有针对各类经济业务的格式合同文本，一般都是以对方单位提供的样本为合同文本。由于此类文本大多由对方单位拟定，因此会在相关条款上显失公平，给医院造成损失。
3.合同监控不严格
合同履行过程中，管理人员监控不严格，导致合同履行不全面，使医院陷入诉讼困境。合同产生纠纷时，由于缺乏法律知识，处理不当，致使医院声誉和利益遭受损失。
二、医院合同管理总方针
经济合同管理就是对整个交易过程实行监控的行为。具体来说，事前管理就是在签订合同前对合同的抗风险性进行严格控制；事中管理就是合同履行过程的监督；事后管理就是合同履行完成后后续问题管理。合同管理的目的就是规范医院的经营行为，提高经济效益，防范市场风险。
首先，医院应该确定经济合同的归口管理部门。根据卫生部颁布《医疗机构财务内控制度规定（试行）》，由于医院财务部门是合同付款的最终部门，因此作为合同的归口管理部门是恰当的。财务部内应设专门岗位负责全院的合同汇总管理。严禁不具备法人主体资格的部门直接或间接借用法人名义对外签订经济合同，以维护单位的合法权益，确保对外签订经济活动的合法、合规。医院应设相关规定以规范合同签订前各管理部门及其职责。
其次，医院应制定出合同拟定、审批、执行等环节的具体程序和要求，定期检查和评价合同管理中的薄弱环节。如可制定如下合同签订流程图：
其中，各经济活动部门是经济合同的承办部门，院长办公室是合同章的主管部门，财务处是经济合同的归口管理部门，负责审核和合同文本归档管理，纪检办公室、审计处是经济合同的监督部门，医院聘请的法律顾问负责对合同的合法性进行审查。在合同会签审核应同时提交的资料有：合同签订审核表；合同文本；其他文本（包括营业执照、资质证书、招投标文件、询价资料、报价单）等。
三、合同订立和履行过程中的具体风险控制点及控制措施
1.合同签订前应办理相关的立项申请手续
立项申请由各使用部门填写，申请内容包括：合同的内容、数量、价格、估算的金额等。申请经院领导审批通过后，由承办科室会同医院的财务、审计部门进行细致的市场调研。对于不需要进行集中采购的单项或批量金额达到50万元以上的货物和服务项目、金额100万元以上的工程项目需进行社会公开招标；对于金额50万元以下10万元以上的项目，部分医院规定需要组织医院办公会或党委会决定项目的立项申请。承办科室在提出申请前不得分解数额较大的经济项目。
2.对对方主体资格的合法性进行考察
合同订立前，承办部门及合同归口管理部门应当充分了解对方主体资格是否合法。合法的主体是整个交易的基础，如果主体不合法，会使整个交易处于不稳定状态，随时可能导致合同终止履行。主体资格考察的大致内容有：营业执照是否真实有效，资质及等级证书，审查法人证书及法人委托证书，自然人的检查身份证明或其他证明身份的证件，其他组织或合伙企业检查其执照等。
其次，还要考察对方的信用状况，包括：对方的社会信誉和履约能力，核实对方的资产（资金）证明，产品的市场占有率及近三年是否有重大违约，是否涉及重大经济纠纷或经济犯罪案件等不良记录等。医院应该制定详尽的调查方案和注意事项，使医院占据主动地位。部门经办人审核完成后，应留存复印件，归档保存。合同双方谈判时，必须有两人以上参加，不得由一人办理合同业务的全过程。对于影响重大，涉及金额较高的专业或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判。谈判过程中的重要事项和参与人员的主要意见应予以记录并妥善保存，作为编制合同条款的依据。
3.严格审核合同文本，实行合同示范文本制度
医院应对合同文本进行严格的审核，并实行合同示范文本制度。凡已有统一示范文本的，应按照示范文本补充有关专用条款后拟定合同文本。无统一示范文本的，由合同承办部门组织草拟合同文本。所有合同文本均应按合同审批程序报批。
在制定合同文本的过程中重点关注合同内容的规范性，法定要素的齐全性，违约责任等关键条款的明确性及签章填写的规范性等。对于重大的或复杂的合同文本，应当组织内部相关部门进行审核。相关部门提出不同意见的，应当谨慎对待，必要时对主要条款进行修改。
医院订立的经济合同由承办部门提出，经主管领导审核同意后交财务、审计、纪检、法律顾问审核监督并签署意见，由法人代表或其授权的委托人签订，加盖医院合同专用章。涉及重大事项的需上报院长办公会讨论。授权签署的合同，应由院长签署授权委托书。医院的经济合同一般应签署六份，双方各执三份。财务处、院长办公室、承办科室各留存一份。财务处为合同最终存档部门，应留存正本。财务处合同管理人员对合同按科室分类归档，并对每份合同逐一编号保存。编号可以以日期结合承办部门进行分类。
4.关注合同管理的规范性
合同归口管理部门及合同的承办部门，应建立合同管理台帐制。实行专人登记保管，避免因不及时归档造成合同遗失的问题，健全合同签订部门与财务部门的沟通机制，避免经济业务与会计核算脱节。同时，应针对不同性质的经济业务，按其合同条款严格把关，遵循诚实信用的原则严格履行合同，对合同履行实施有效的监控。关注合同执行的规范性，强化合同执行力度，及时主张权利并承担义务，对于特殊事项应及时签订补充协议或修订合同文本。
5.加强合同专用章的管理
医院的合同章保管制度应充分运用不相容职责相分离的原则，发挥部门间的监督制约机制，做到合同管理与合同专用章管理岗位相分离。经过会签程序的合同由承办科室的经办人持合同原件与经济合同审批表到合同专用章的管理部门盖章才能生效。对于未经过会签及未经合同归口管理部门编号的合同，不予盖合同章。合同专用章由医院统一刻制，严格按照授权范围使用。医院对外签订的合同一律使用合同专用章，其他印章无效，否则财务部门不予付款。对于多页的合同还需加盖骑缝章，防止合同丢页、漏页。
6.加强合同付款管理
财务部门办理合同付款时，合同管理岗人员应当根据合同条款审核后办理。对于按规定应该签订合同却没有签订合同的，及未按规定进行会签的合同的，财务部门有权拒付。对未按条款进行付款履约的，财会部门也有权拒绝付款。
7.建立合同的归档、保管与查阅制度
承办部门应配合财务部门定期对合同进行清理核对工作。如有遗失、毁损要查明原因，及时处理，并追究相关责任。合同原件在无特殊的情况下不得外借。如有关人员应工作需要确需查阅，需经主管领导签字同意后，方可以复印件借出，并办理登记手续。
8.定期对合同履行、管理情况进行评估
医院应按照内部控制的要求，每年至少对合同履行、管理情况进行评估一次。医院合同管理部门应及时检查合同管理制度的运行情况及其效果，对不适应实际情况的制度提出修订和完善意见。当合同终止或履行完毕，应对该合同签订和履行各环节存在的问题和采取的措施是否适当进行评估，对存在的问题应分析原因，追查责任人。
总之，在医院经济合同的管理中，应以合同法及合同内部控制规范作为工作的指引。对经济合同实行动态的、全过程的跟踪管理。合同管理的相关人员在合同的每个环节，都要严格把关，以提高自身管理水平及业务素质，促进医院经济活动健康有序的蓬勃发展。
参考文献：
[1]陈凌：探析医院经济合同管理[J].江苏卫生事业管理，2010（1）：62-63.
[2]王凯戎：注重合同管理维护财产权益[J].中国医院，2006（1）：48-50.
内部控制合同管理篇5
【关键词】行政事业单位内部控制风险评估控制方法
我国财政部于2013年12月17日《行政事业单位内部控制规范（试行）》（下称“控制规范”），并要求2014年1月1日起在各级党的机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关、各派机关、人民团体和事业单位实施。“控制规范”实施一周年之际，笔者拟结合工作实际，对“控制规范”有关内容谈一点粗浅之见。
一、何谓内部控制
“控制规范”从国家制度角度将其定义为：“内部控制，是指单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。”这里，“控制规范”有三个要点：一是，内部控制主体是单位，包括行政单位和事业单位;二是，实现内部控制规范的目标，亦即合理保证行政事业单位经济活动合法合规、资产安全完整和使用有效、财务信息真实完整，能够有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果;三是，“控制规范”的内容，即制定控制制度，实施控制措施，落实控制程序，执行控制活动;四是，控制对象，即“控制规范”经济活动的风险。
二、何谓内部控制规范
内部控制规范，内部控制规范表明是一种管理系统。它是财政部为了进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范行政事业单位内部控制，减少贪污浪费，提高资金使用效率，加强廉政风险防控机制建设，根据《会计法》、《中华人民共和国预算法》等法律法规和相关规定制定的一种管理制度，实际上更是一种管理，内控的理想状态是无需内控就可以遵守规章制度。
因此，作为实施的行政事业单位内部控制规范主要有三项内容构成：一是，建立健全行政事业单位内部控制规范应遵循原则有四项，主要有全面性原则、重要性原则、制衡性原则和适应性原则等原则;二是，风险评估与内部控制规范方法，即风险评估和控制方法。这些控制方法，包括单位组织层面，包括组织环境等内部控制的方法、业务层面内部控制两个方面的控制方法;三是，监督与评价，监督是指自我监督，评价则包括有效性评价和自我评价。
三、行政事业单位内部控制规范的方法
（一）行政事业单位内部控制规范的重点
当前，我国行政事业单位内部控制存在的主要问题有：对费用支出缺乏有效控制。例如，这类支出主要会议费、水电费、办公费、招待费等行政事业单位行政经费的支出，没有或者很少有严格的控制标准;那怕有制定的内部经费开支标准，但仍较多采用实报实销制，无法有效控制;固定资产重购置轻管理，如何在使用环节加以有效控制，似乎比较薄弱。例如，事业单位大额支出中的固定资产一般实行政府集中采购，采购环节得以控制后，但使用环节缺乏控制，管理上得不到有效控制。这种现象，在不少行政事业单位比较普遍;还有，事业单位财务管理弱化，会计工作只起到记账、算账、报账的作用，在预算管理、资金管控等方面不起作用。甚至一些行政事业单位的会计工作与业务控制脱节，对单位“三重一大”事项的决策、实施过程和结果均不了解，不监督，也不能对业务部门实施必要的财务控制和监督，票据管理不到位，等等。针对这些问题，行政事业单位内部控制规范指出重点性控制。其业务层面重点主要有预算管理情况、事业单位收支管理情况、建设项目管理情况、政府采购管理方面、资产管理业务、合同管理情况和其他情况等七项内容。“控制规范”对这些重点控制对象分别进行针对性风险评估，梳理重点控制对象的缺陷、提出针对性风险控制方法，加以具体规范。
（二）行政事业单位内部控制规范的方法
“控制规范”列出内部控制的重点内容，根据控制对象，指出规范控制方法。例如，预算管理情况与预算控制方法对应、收支管理情况和政府采购管理情况与不相容岗位相互分离和内部授权审批控制对应、资产管理情况与财产保护控制对应、建设项目管理情况与内部授权审批控制、合同管理情况与内部授权审批控制对应等、政府采购管理情况与预算控制方法对应等。
1.事业单位预算管理情况。事业单位单位可以采用滚动预算或零基预算方式，与内部各部门间沟通协调，将预算编制与资产配置相结合、预算编制工作与具体工作相对应;一旦编制完毕，严格按照预算管理执行，按照批复的额度和开支范围执行预算，进度有序，支出合理，决算报告编报应该真实、完整、准确、及时。实际工作中，事业单位从顶层开始，灌输严格执行预算，按照预算管理财务的思想，加强预算控制，强化对事业单位收支活动的预算约束，使预算管理贯穿于单位经济活动的全过程。
2.支管理情况。事业单位收支应严格按照有关财务制度要求，实行收入归口管理，有关单位办理收入业务时，及时向财会部门提供收入的有关凭据，财务部门办理完毕，应加盖“收讫”字样。财会人员及相关人员应按照规定保管和使用印章和票据等;发生支出业务时，管理人员应对经济业务的真实性、合理性、合法性进行审核，防止不法人员使用虚假票据套取资金的情形。事业单位应根据国家有关规定和单位的经济活动业务流程，在内部管理制度中明确界定各项经济活动所涉及的表单和票据，要求相关工作人员按照规定填制、审核、归档、保管单据。
3.府采购管理情况。政府采购管理主要包括按照预算和计划组织政府采购业务，按照规定组织政府采购活动和执行验收程序，按照规定保存政府采购业务相关档案。事业单位针对这些要求，应当建立健全本单位政府采购预算与计划管理、政府采购活动管理、验收管理等政府采购内部管理制度，明确相关岗位的职责权限，确保政府采购需求制定与内部审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容岗位相互分离。
4.产控制管理情况。事业单位资产应实行资产归口管理，并明确使用管理责任，定期对资产进行清查盘点，对账实不符的资产，包括盘盈、盘亏资产，都应该及时进行处理，使之账实相符。同时，事业单位还应该按规定处置资产，单位应当对资产实行分类管理，建立健全资产内部管理制度。单位应当合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保资产安全和有效使用。
5.项目管理方面。事业单位基本建设项目管理应严格按照“三重一大”管理模式执行。建设项目主要包括按照概算投资，建立有效的招投标控制机制，严格履行审核审批程序，杜绝存在截留、挤占、挪用、套取建设项目资金的情形，按照规定保存建设项目相关档案并及时办理移交手续。为做到上述项目管理，事业单位应当建立健全政府采购预算与计划管理、政府采购活动管理、验收管理等政府采购内部管理制度。同时，各单位还应当明确相关岗位的职责权限，确保政府采购需求制定与内部审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容岗位相互分离。
6.同控制方面。事业单位合同控制包括实现合同归口管理、明确应签订合同的经济活动范围和条件，有效监控合同履行情况，建立合同纠纷协调机制等几项内容。为加强合同管理，事业单位应当根据本单位实际，结合内部控制规范，建立健全合同管理制度，合理设置岗位，明确合同的授权审批和签署权限，妥善保管和使用合同专用章，严禁未经授权擅自以单位名义对外签订合同，严禁违规签订担保、投资和借贷合同。同时，单位还应当对合同实施归口管理，建立财会部门与合同归口管理部门的沟通协调机制，实现合同管理与预算管理、收支管理相结合。
四、如何建立健全内部控制规范，提升效率、防范腐败
建立健全内部控制规范，是行政事业单位提升效率、防范腐败的前提。那么，如何如何建立健全内部控制规范，提升效率、防范腐败？我们认为主要应做好如下几项工作：
（一）学习内部控制规范，统一认识
首先要解决内部控制规范的认识问题。从单位领导开始，认识内部控制的概念，认识建立健全内部控制的意义和重要性，学习内部控制的内容框架。统一对行政事业单位内部控制规范有关问题的认识;其次，建立健全内部控制规范领导小组，依据内部控制规范，评估检查评价内部控制规范实施情况。这个领导小组主要领导牵头、各部门业务骨干参与，全员管控。
（二）制定内部控制建设计划，为实施内部控制提供依据
建立行政事业单位内部控制规范，对初期没经验的单位来讲，处于摸索阶段，应作为暂行规定实施。其中期与短期计划相结合，中期计划明确阶段性目标，短期计划用于工作进度和效果的控制，并根据执行情况不断进行计划调整。
（三）明确单位各控制主体职责，制定职能规划
单位内部各单位，乃至个人均有工作，有职责。根据工作职责，制定单位工作计划、长远规划。
（四）梳理单位业务流程，检查业务节点可能存在的缺陷
通过梳理单位业务流程，从制度上描述其运行流程，厘清单位业务的运行过程，并确定与职能规划相关的重要业务和事项，依此检查业务节点可能存在的缺陷或风险。
（五）根据风险，提出管控措施
梳理单位有关管理制度、管理文件，厘清现有的保障业务，检查单位内部管理存在缺陷或管控风险，根据单位内部管理存在缺陷或管控风险以便有效开展的控制措施。
（六）对照内控规范，建立内部控制环境
对照“控制规范”，开展“内部环境”设计，规范业务流程，领导率先垂范、带头执行内控制度，完善治理架构;同时，对照“控制规范”，对重要业务进行风险分析、优化设计。一般而言，通过业务流程的梳理之后，试行一段时间后会发现一些问题，进而优化内部控制规范体系。
（七）检查内部控制规范实施，评估内部控制规范
内部控制规范要点就在于明确对内部单位或个人分工、落实其责任，随时检查评估落实情况，建立内控规范建设工作考核机制。
最后，建立对内部控制有效性的监督评价机制是保证内部控制规范有效性前提，旨在督促内控建设工作体系;建立健全内部控制体系，不断完善内部控制体系，不断改进机制，以期达到保护资产安全完整，提升资产使用效率目标。
参考文献
[1]方周文，张庆龙，聂兴凯编著.行政事业单位内部控制规范实施指南（m）.上海：立信会计出版社，2013.4.
内部控制合同管理篇6
摘要：随着社会化进程的加快和市场升级，企业内部控制管理的要求越来越高，但是内部管理控制的力度却没有得到有效加强，作为一种走金融机构演变而来的新型治理方式，合规管理对于保证企业高水平经营与发展起到至关重要的作用。这篇文章笔者就和大家一起分析企业内部控制与合规管理的整合，以及采取什么样的方式可以提升企业合规管理水平。
关键词：内部控制；合规管理；有效整合
在新时期，市场经济的发展和市场功能的完善非但没有发挥出现实意义，反而暴露了企业中许多不规范经营与管理的弊端，就曾经家喻户晓的“三鹿事件”来说不仅体现了市场文化的素质水平，更体现了企业自身的管理水平和经营水平，经过这件事许多企业内部管理的“遮羞布”都被扯下，而如何采取有效措施进行企业内部控制和合规管理是需要深入思考的问题。
1理论基础
1.1内部控制理论
内部控制理论最早出现于20世纪80年代，由美国联邦政府以当时企业发展的现状为依据提出的，并成立了有关企业内部控制的组织委员会，这时的企业内部控制仅存在财务管理的方面；在20世纪九十年代，企业内部控制组委会对该理论进一步完善，其中增加了对企业中董事会、管理层和其余员工应该承担的内部控制责任，目的在于保障企业经营的社会效益；直到21世纪初又对该理论进行第三次完善，这一次将风险管理作为企业内部控制的关键点，并把内部控制的五个要素拓展延伸为八个要素。从该理论发展完善的历程来看，社会的发展需要与之相匹配的企业管理制度，否则企业很难在新形势下维持良好秩序。
1.2合规管理的产生及内涵
合规管理的出现在一开始就是为了打破企业财务管理的局限，在20世纪30年代，企业和政府认识到了公司财务不明对企业带来的灾难性冲击，于是在各方需求下出现了合规管理的理念及其相关理论。在2006年我国银监会提出合规的适用范围和行为准则，在这一规则下许多金融机构内部控制和合规管理的情况有很大好转。到
2010年合规管理的概念才被引入到企业中，成为了企业管理与决策的重要理论依据，其中也在合理范围内涵盖有法律观念。所以，我们可以认为合规管理就是企业内外规则共同发挥管理作用的规范形式。
2企业内部控制与合规管理的关系
2.1企业内部控制与合规管理的共性
首先从机制来说二者都属于内生机制，它们的出现都是由于企业内部管理的不完善，导致财务舞弊现象的发生，亦或者是管理层的不作为导致企业文化氛围和文化素质较低，工作人员对自己的约束力和管控力不够；其次，从二者出现的目的来说都是相同的，无论是内部控制还是合规管理都是为了弥补企业管理中的弊端，在经营、发展和内部管控上形成良好的监督管理机制，同时也可以对合规风险经营评估分析从而及时采取措施；最后，从过程来说二者都属于动态性过程，内部管理与合规控制不仅是为了应对企业中的某一问题，而是为了应对企业经营发展中出现的所有问题，只要企业还在经营那它就处于运作中，内部管理和控制方式也应当随之改变。
2.2企业内部控制与合规管理的区别
二者的区别主要从两方面来说。一方面，内部控制与合规管理的包括范围不同，内部控制容纳了企业的全部业务流程，为了实现对公司整体的规范性控制，以促进企业发展中内部制度和内部环境的水平提升，并针对企业管理中的弱势环节进行强势整改。而合规管理的范围局限在企业规章制度的完善和法律执行与遵循状况，要对企业设计法律区域内的所有工作进行严格审查，做好风险预防工作；另一方面，环境控制、风险评估、活动控制、信息沟通和监督是实现内部控制的重要渠道，而合规管理的实现渠道则是通过完整的合规机制而进行，所以说，二者在控制手段上存在本质的不同。
3企业内部控制与合规管理的整合措施
3.1构建企业合规管理体系，改善内部控制环境
良好的企业环境和企业氛围更有助于企业的发展，企业合规管理体系的构建主要从两方面来说：企业内部组织架构的建立和企业合规文化的建立。建立企业内部组织架构是一项系统性的工作，要根据企业的现状、未来发展趋势以及发展特点来考虑，在内部领导阶层组织建立专业管理部门，直接服务于董事会并总揽企业内部监管工作，但主要任务是保证企业的合规管理落到实处，同时还要发挥管理人员的科学决策能力向董事会提出更好管理公司的相关建议；在基层组织也要成立专业部门对基层工作进行合规管辖，要培养员工的责任意识和规则意识，并定期组织培训提升企业文化素养。此外，控制企业内部环境也是为了坚决杜绝企业内不良风气的出现。
3.2强化合规风险评估，提升企业识别违规行为能力
风险评估是企业内部控制的必要措施，也是保障企业内部控制获得现实性效果的必要举措，风险评估的前提是与企业发展的特点相符合，并结合相关法律条例制定成熟的合规风险手册进行风险识别。其次，企业合规风险评估并不适合所有的项目工作，而且风险评估工作中的资源消耗是非常多的，所以规范界定是非常有必要的，在这一范围内对所经手项目进行风险概率评估，对于一些重点任务可以适当的划为优先处理的评估项目。接着就是对风险评估项目中的有关人员进行证据搜集，并向工作人员解释哪一行为属于风险评估中的违规行为，对确认违规要严格处理并不再录用。最后要对风险评估的结果做记录，最好可以进行二次审核，防止有潜在风险危害。
3.3整合企业的监督职能，完善内部举报机制
内部监督机制是对权力制约的有效方式，也有助于发现内部控制的弊端与缺漏，不仅是对企业管理阶层的监督也是对基层员工和企业相关人员的行为监督。目前，企业中大都是用内部审计制约舞弊行为的出现，但是部分企业内部审计不会承担内部举报的责任，以至于内部审计形同虚设，所以完善内部举报机制并整合企业监督智能势在必行。合规部门需要集中全部的企业内部举报信息，同时实行举报奖励机制，鼓励企业内部人员共同参与到监督工作中，形成良好的工作环境和工作风气，稳健发挥企业内部监督管理的现实意义，根据企业发展特点调整内部举报机制，保障企业未来发展的良好态势。
4结束语
综上所述，企业内部控制与合规管理的整合要考虑二者的相同点和不同点，在求同存异的基础上根据企业发展特点和现实情况完善监督管理的有关机制，一定要保证企业内部的健康风气，并对企业员工进行培训提高综合素质，更要重视企业合规风险评估，使合规管理成为企业发展的重要指向标。
参考文献：
[1]侯志鹏，杨婧.企业内部控制与合规管理整合研究[J].经济研究导刊,2019(14):16-17.
内部控制合同管理篇7
关键词：保险公司；内部控制；内部监督
1内部控制概述
内部控制是在一定的环境下，公司为了实现既定目标，充分有效地获取和使用各种资源，在公司内部提供合理保证而实施的管控程序和方法。内部控制是公司应对外部风险、强化内部管理的需要。内部控制构成要素包括：(1)内部控制环境，包括内控的组织架构、文化建设、内部控制的管理制度等。(2)风险评估，指识别和分析控制目标的内部和外部风险，确定公司的风险承受度，重点评估公司的可控风险。(3)控制活动，指运用各种控制方法和措施，包括手工控制和系统自动控制等。(4)信息与沟通，是公允信息的确认与有效传递。(5)监控，包括内部评价和内部监督以及两者结合使用。
2保险公司内部控制的内容和特点
保险公司内部控制是指保险公司董事会、监事会、经理层及各层级员工，为实现公司发展战略和经营目标，依据各自的职责，采取一定的措施，合理防范和有效控制经营管理中的各项风险的机制和过程。我国保险公司内部控制是依据保险监管机构制定的保险公司内部控制基本准则，以行为合规、资产安全、信息真实、经营有效为目标，提高保险公司风险防范能力和经营管理水平，促进保险公司合规、稳健、有效经营。保险公司内部控制具有社会性和复杂性的特点。社会性是由保险的原理决定的，保险的原理是风险分担，向投保人收取保费，由大家共同承担风险，是一种管理或转移风险的方法，可以将众多的单位和个人结合起来，将个体应对风险变为大家共同应对风险，能起到分散风险、补偿损失的作用。复杂性体现在保险公司在经营管理中要面临众多风险，如行业的合规风险、内部的营销风险、研发风险、资金管理风险、信息技术管理风险、理赔管理风险、财务管理风险等，这都迫切要求保险公司做好内部控制建设。
3我国保险公司内部控制存在的问题及原因分析
3.1内部控制环境建设薄弱
多数保险公司内部控制环境建设比较薄弱。首先，内部控制建设的组织架构不合理。不少保险公司未制定合理的组织架构，仅总公司与分公司有独立的内控部门，中心支公司及下级公司不再设立专门的内控部门，而分公司的内控部门也往往不能实现独立性，多部门混合管理，权限不明，责任不清，运行效率较低，缺乏科学决策和良性运行的有效持续机制。其次，公司文化建设不到位。管理层及员工风险意识不足，对内部控制重视不足，缺乏战略导向作用。在激烈的市场竞争中，公司管理层普遍重视业绩目标，内部控制未得到各层级员工的实质性重视，不能将公司战略发展与内部控制建设结合，未能充分发挥内部控制的保障作用。最后，保险公司的内部控制管理制度薄弱。不少保险公司内部控制管理制度未结合公司实际情况，简单地照抄相关文件，制度不能完整覆盖公司经营管理的各个环节，未明确公司各级员工的架构设置、权责限制、人员编制、工作程序和工作要求。
3.2内部控制执行落实不力
目前各家保险公司虽有建立内部控制管理体系，但是很多公司在执行方面都存在执行不力的问题，一方面体现在风险评估不足，另一方面体现在控制活动落实无力。剔除内部控制管理制度没有贴合实际，无法有效执行的情形，更多的问题在于多数保险公司各层级员工未严格按照内部控制管理制度执行，如员工不清楚本岗位的风险内控要点，不熟悉内部控制管理制度，甚至将内部控制制度“束之高阁”，未将内部控制融入日常工作，以及识别评估风险能力不足，设计实施控制活动不细致。内部控制执行不力一是来自公司的考核政策，考核政策侧重业绩考核，内部控制指标未融入业务人员考核，这种考核导向势必造成内部控制制度不能有效落实，各种内控风险问题层出不断；二是来自公司的内控标准不细致、不明晰，执行方法不充足；三是来自日常的财务管控、法律合规管控不严；四是公司员工的内部控制管理能力不足，包括员工的风险识别与内控评估能力不足，管理能力、工作技能与内部控制管理匹配不够，特别是内部控制管理的优秀人员缺乏，优秀人员不仅要求有职业道德观念，还需要专业的工作技能，需要具备相应的风险管理与内控管理方法，这些在很多保险公司特别是分公司都很难实现。
3.3内部控制保证有效性不足
保险公司的内部控制保证包含信息的传达沟通和内部监控，包括独立董事、监事、部门的监督和内部控制评价与审计，涵盖日常监督和专项监督，彼此相互联系，共同发挥监督作用。首先，保险公司下级机构基层风险信息往往会打折上传，上级机构对下级机构的风险信息不能及时全面准确掌握，对下级机构的监督会出现缺陷；同时保险公司部门之间的监督联系不紧密，由于部门之间职责不明，协调不力，发现本部门外的内控问题不能及时有效反馈，或者出现风险内控问题，相互推卸责任，导致监督作用大大降低。其次，有些保险公司信息化系统建设不足，会计、营运基础管理薄弱，无法及时有效反馈出内控风险问题，不能为内部控制活动提供有效的日常监督。最后，内部控制的评价与审计流于形式，问责机制执行不严。检查形式上留痕的操作方法可以展现部分工作的开展，但是工作的进展更需要问题的解决，风险的降低与可控，以及如何在后期工作中规避风险与完善内部控制，也需要让员工清楚合规底线。
4保险公司内部控制的完善对策
4.1加强内部控制环境建设
(1)设置合理的内部控制组织架构，明确责任分工总公司设立董事会、监事会、内控管理职能部门、审计部，各部门设内控管理岗；分支机构设立内控管理职能部门，各部门设内控管理岗，明确各自的职责权限，内控管理职能部门需要具有相应的独立性。公司应建立由董事会负最终责任、管理层直接领导、内控职能部门统筹协调、内部审计部门检查监督、业务单位负首要责任的内部控制组织体系。(2)加强公司内部控制文化建设内部控制需要从公司高层做起，公司董事会、监事会成员和公司高级管理人员应当带头主动遵守公司各项内控制度，重视内部控制建设，配备合适的内部控制管理人员。内部控制需要人人参与，人人担责的文化氛围，公司所有内外勤员工在经营活动中都需要遵守公司的内控制度，主动发现内控风险隐患，及时上报并改进，倡导有责任、有担当的价值观念。(3)不断完善内部控制管理制度内部控制管理制度需要根据公司实际情况，结合外部法律法规、监管规定进行不断改进完善；管理制度不仅需要定大向，也要明细则，即不仅需要确定公司各级员工的架构设置、权责限制、人员编制，还需要有清晰的工作程序、工作要求及工作要点，具有合规性、合理性、可识别性、可操作性。这也需要将内部控制评价与监督结果融入于制度的制定，服务于制度的完善。
4.2强化内部控制执行力度
(1)优化绩效考核政策考核政策需要将内控指标融入公司高层的绩效考核，同时也需要融入内外勤员工考核中，特别是业务人员与关键内控岗位人员的考核内控指标比重要有一定的“关注度”，将考核与年终的评级相挂钩；同时内控考核指标需要合理匹配至对应人员，防止权责不匹配的情况。(2)完善内部控制活动程序从销售控制、运营控制、战略规划控制、人力资源控制、计划财务控制、信息系统控制、资金运用控制等多角度展开设计控制活动程序，以机构与条线纵横管理为依托，全面梳理内控要点，明确内控标准，完善内控手册，让员工参与制定风险控制矩阵，让员工清楚本岗位的风险点，熟悉内控流程，综合利用手工控制、系统自动控制，结合内控监督不断改进工作。(3)加强财务、法律合规的日常控制活动公司日常经营活动推动全面预算控制实施，财务人员严格按照公司规章制度执行，对于不合规、不合理发票不得随意通融，对非常规事项需提交法律合规部审查，审批后才能发生，加强日常监控。(4)提升员工风险识别与内控管理能力公司一方面定期对部门风险内控要点进行梳理，加强对员工的合规风险和内控管理培训，加强对员工工作技能的培训，提升公司员工的风险识别能力与内控管理技能；另一方面，适当引入优秀的内控管理人才，由有能力的内控管理者掌舵，服务于公司的战略发展。
4.3增强内部控制有效保证
首先，增强信息的有效传递与沟通，拓宽自下而上的信息传递和沟通方式。定期开展员工内控风险调查问卷，定期征询员工或下级机构的内控建议，开设内控意见电子邮箱，对员工的有效建议进行适度表扬，促进形成有效地监督检举机制；加强部门之间的监督反馈，可以通过定期开沟通会，强调部门职责权限，特别要强调财务部、合规部、审计部等监督管理部门的信息沟通以及信息的反馈。其次，加强公司信息化系统建设，增强会计、营运基础管理工作，重视财务与业务数据的一致性。保险公司涉及大量的基础数据，如承保信息、理赔信息、佣金支付信息等，增强信息化系统建设，通过系统控制，减少手工差错，再加上人工监控，可以提供更真实全面的业务和财务数据，可以为内控监督提供有力的数据支持。最后，完善内部控制评价与监督机制，严格执行合规问责制度。内部控制评价是持续的过程，需要有制度约定，而非管理者控制，评价机制需要包含评价的程序、评分的标准、报告的要求、评价的分类等。加强内部审计的监督，保证其独立性，充分发挥其内控监督的作用，同时提高内审人员的综合素质，增强其责任心与业务能力，提升内审的监督反馈作用，对于风险问题结果需要严格执行问责机制，增强员工的内控敬畏心。
内部控制合同管理篇8
关键词：企业内部控制合同风险机制
限于管理理论、意识控制等方面的原因，部分企业合同的管理仍存在着诸多问题。因此，合理运用内部控制理论，加强对合同的监督管理势在必行。
1合同管理存在的主要问题
①合同归口管理不到位，权责分配和职责分工不明确。合同管理实际运行中，法律事务管理部门、业务部门、相关职能部门之间缺乏有效的沟通机制，无任何部门或个人能掌握合同总体情况。②合同样式不符合要求，要素表述不清晰。在合同样式方面，有正式书面的格式合同，也有简单的传真件；在要素描述上有些条款缺少关键表述，有的对会签意见大而化之等等。③合同动态管理如会签、授权、履行监控程序缺失。许多企业在合同静态管理、谈判等前期阶段能够高度重视，但对合同签订之后的合同履行阶段，则往往存在重视不足、管理不到位等情况。④合同执行后验收、评价工作缺失。企业往往缺少对年度合同履行的总体情况和重大合同履行的具体情况分析评估，对分析评估中发现合同履行中存在的不足，没有及时采取有效措施加以改进。
2企业内部控制理论与合同管理风险辨识
2.1指引第16号指出企业合同管理至少应当关注下列风险。①未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。②合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。③合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象。
2.2从企业合同管理环节上至少应当关注下列风险。①合同准备阶段，包括合同策划、调查、初步确定商业对象、要约、谈判及拟订合同文本等程序。②合同签署阶段，包括征求法律顾问意见，按照权限分部门审核、会签，签署合同文本等。③合同履行阶段，包括合同履行，跟踪监督，变更或终止、纠纷的处理等程序。对合同履行情况及实施情况进行，及时反馈合同履行情况的最新进展，确保合同各方能够完全、全面的履行合同。④合同履约后管理阶段，包括合同履约情况总体评价、风险防控、归档保管等程序。建立合同履约后评价与考核评比奖惩制度，把履约效果与奖惩挂钩，把存在的问题不足与风险管控结合，推动合同管理pDCa机制不断完善，不断提高公司对外经营的竞争力与诚信度。
2.3基于内部控制理论的合同管理风险辨识。①内控观念的局限性。受内部审计环境影响，部分企业一直将企业的内部控制过多的理解为企业的内部审计和财务管理。但对企业运营联系最密切的合同管理与法律风险控制缺少足够重视。②内控流程设计的局限性。部分企业或合同承办部门认为企业内部控制流程的设计增加了企业的运营成本、影响经营效率，对于效益的改观没有太多帮助。③法人治理结构不规范。目前很多企业虽然在形式上建立了法人治理结构，但远未达到内部权利制衡的效果。合同管理流程被架空，内部控制干扰因素过多，内控流于形式，甚至成为违规的遮羞布。
3内部控制基本理论下的合同管理与风险防控
3.1企业内部控制理论。企业内部控制理论的发展大致分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等几个不同的阶段。20世纪，内部控制活动大部分集中在制度的设计和审计方面。如美国相继成立了全国舞弊性财务报告委员会和专门研究内部控制问题的委员会。
3.2内部控制五要素与合同管理。①控制环境。任何企业管理的核心都是企业中的人及其活动，而人又是构成环境的最重要要素。明确组织中的每一个人都对内部控制负有责任，这种组织思想有利于将企业的所有员工团结一致，使其主动地维护及改善企业的内部控制。②风险评估。企业必须建立可辨认、分析和管理相关风险的机制，对经济活动中各层级所面临的风险加以管控。③信息与沟通。围绕合同管理内外部环境的变化，必须建立与合同管理控制活动相关的信息与沟通系统。通过信息的交换与分析，对监督、控制进行调整，使企业内部控制越来越趋于完善。④内部监督。在成本与效益原则下，企业合同管理控制过程必须施以恰当的监督，通过监督考核机制对违规现象加以修正。
3.3合同管理环节的风险防控。①合同准备。签约主体风险防控。签约主体合格是合同得以有效成立的前提条件之一，签约主体风险的结果是合同无效或被撤销。②合同谈判。合同谈判风险防控。谈判是双方在平等、自愿、公平原则下，磋商合同内容和条款，明确双方的权利义务的过程。③文本起草。合同形式风险防控。合同形式可以分为书面形式、口头形式和其他形式，是合同当事人意思表示的载体，应符合法律或有关部委审查备案的要求。如《合同法》规定，对借款合同、建设合同等应采用书面形式。④合同订立。合同订立前有关部门必须对文本进行审查会签。合同文本审核是合同签署的关键环节，其风险主要有是否违反国家有关政策法规，合同主要条款存在重大误解，审查人员的职业技能与操守，审查意见或建议是否被采纳。⑤合同生效。合同生效风险防控。经审核后的合同签订稿必须由企业法定代表人或被授权人签署，加盖企业公章后生效。其风险主要表现在：企业内部授权委托制度不健全，签署权限不明确而造成越权签订；合同印章管理不当，随意加盖合同印章。合同签署后被篡改等。主要管控措施：企业应当建立合同签订授权制度、专用章使用与保管制度。采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改。⑥合同履行。合同订立后，企业应诚实守信的履行合同约定，并按交易习惯履行通知、协助、保密等义务。该环节的主要风险是当事人没有恰当地履行合同中约定的义务。⑦合同变更（解除）。合同变更（解除）风险。其风险主要表现在：变更双方意见不一致导致合同无法继续履行，合同变更签证不规范，涉及合同变更协商的书面协议未作为合同的组成部分等。主要管控措施：合同变更程序上应参照新订立合同按权限履行审批手续，明确合同承办部门对合同履行情况及效果的信息通报。⑧合同争议。合同争议是一方或双方对合同条款履行提出质疑并要求予以解决处理。在发生纠纷时，双方应采取有效措施防止纠纷的扩大和发展，首先通过和解或者调解解决争议，尽可能避免诉讼。当事人不愿和解、调解或者和解、调解不成的，可以根据合同约定申请仲裁或向人民法院提讼。⑨合同终止。合同终止指合同当事人双方在合同关系建立以后，因一定的法律事实的出现，使合同确立的权利义务关系消灭。合同履行的终止并不消灭当事人因此所应承担的返还财产、赔偿损失等责任，以及以后合同义务的履行。值得关注的还有合同终止后有关质保金与售后服务的继续履行。⑩合同后评价。合同后评价是对合同管理各个过程一个整体的、综合性的评定，通过评价有助于分析、总结企业合同管理中的经验和不足，推动合同管理水平的提升。企业应当建立合同后评价与责任追究制度，对分析评估中发现合同履行中存在的不足，应当及时采取有效措施加以改进，对合同订立、履行过程中出现的违法违规行为，应当追究有关机构或人员的责任。{11}合同归档。合同归档保管是完善合同管理的重要环节，通过对合同资料的编号、统计、分类、归档和借阅进行管理，保证合同资料（包括招投标文件、补充协议、合同文本、审查会签单、监控视频材料等）的完整性，避免合同资料缺失或被泄密、滥用。主要防控措施：明确合同管理人员职责，规范合同资料归档范围、借阅审批、归还手续等有关要求。
4结束语
合同作为企业承担独立民事责任、履行权利义务的重要依据，是企业管理活动的重要载体，也是企业风险管理的主要内容。企业需要运用内部控制理论对合同法律风险进行分析与控制，并建立一系列制度体系和机制保障，促进合同管理的作用得到有效发挥。当然，内部控制并不是要消除任何的可能性，也不存在完美无缺的内部控制。只有这样，才能正确认识基于内控规范下的合同管理与风险防控工作，不断提高经营管理水平和经济效益，促进企业的事业不断健康发展。
参考文献：
[1]朱锦余.合同风险管理与内部控制――理论・实务・案例（企业内部控制与风险）[m].大连出版社，2010.
内部控制合同管理篇9
改革开放以来，我国经济文化事业获得进一步发展，高等教育也呈现出受众群体大众化、教育投资产业化、经费来源多元化的发展态势。伴随着学生扩招、校区扩建，大量财物资源不断涌入高校。与此同时，高校办学自主权得到一定程度的落实，原有的管理机制和监督机制若跟不上高校蓬勃发展的步伐，高校腐败现象就会相应滋生。鉴于此，中共中央办公厅、国务院办公厅于2010年10月12日联合颁布了《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》。财政部于2012年12月29日颁布了《行政事业单位内部控制规范》，此规范自2014年1月1日起正式施行。这些规定对于增强高校经济责任意识、完善监督制约机制、预防腐败具有深远影响，同时也给高校内部控制工作在质量效果上提出更高要求。
通过完善高校内部控制管理，进一步避免内部消耗、降低沉没成本、防范管理风险，已成为各高校关注的热点与焦点，优化高校内部控制工作的质量效果，具有重要的现实意义。高度重视并切实开展高校内部控制工作，是加强高校财务及有关经济活动监督与管理，促进高校健康发展的需要；是强化对高校领导干部履行经济责任情况督促，完善高校领导干部监督机制的需要；是外部审计机关或高校内审机构全面履行法定职责的需要。
一、当前高校内部控制缺陷管理模式的基本流程
当前高校内部控制存在的主要问题集中体现在三个层面：从识别层面来讲，组织决策或个人行为不能及时开展内部控制缺陷认定工作；从设计层面来讲，针对已认定的内部控制缺陷，没有对制度进行更新或修订方面的设计；从运作层面来讲，虽然设计了合理、有效的内部控制制度，但在运作上没有真正有效地执行。因此高校内部控制缺陷管理模式，主要遵循了以内控缺陷认定、内控制度更新或修订设计、内控制度运行纠偏为主导的基本流程。其中，能否及时、准确地认定内部控制缺陷居于源头，是内部控制缺陷管理中的基础性难点。在此基础上，如何针对认定的内控缺陷设计、更新相应制度，衡量内控制度的执行效果，则是最为现实与关键的问题。
二、??前高校内部控制缺陷管理模式的客观局限
信息不对称：加大内部控制缺陷管理难度
信息不对称环境下，高校内部控制的参与主体（组织、个人）行为的有限理性直接决定了高校内部控制存在缺陷性。由于组织或个人的行为局限，如：信息不完整、决策有误、能力不足、用人不当等，内部控制的设计行为或运行行为已经无法合理保证内部控制的实现。在同一高校内部，由于职务、岗位、工作环境等的相对差异及信息来源渠道的有限，各类人员对于高校中各类信息的了解和掌握程度、及时程度均是有差异的。这是一种客观存在，同时也带来甚至加大了内部控制缺陷的管理难度。以信息不对称导致的时间差管理难度为例：从内部控制出现缺陷，到管理层获知、认定内部控制缺陷信息，到经过可行性研讨、决策，优化原有内部控制制度或设计出新的内部控制制度都不可避免存在时间差。
三、高校内部控制缺陷管理SVC模式的构建与可行性分析
SVC模式的构建：在高校内部控制缺陷管理中，如何降低信息不对称程度，提高决策行为的有限理性？基于行为经济学的视角，结合当前高校内部控制缺陷管理模式的基本流程与客观局限，笔者认为可以构建一种新型的内部控制缺陷管理模式：战略联盟（Strategicalliance）+虚拟组织（Virtualorganization）+协同管理（Collaborativemanagement），即SVC模式。
1.战略联盟：指的是在高校办学规模、办学类别、师资力量、学校知名程度等方面具有相似性或相关性的两个或两个以上的伙伴高校为实现资源共享、优势互补，以达到管理效益最大化而进行的以承诺为特征的合作活动。在高校内部控制中运用战略联盟主要是为了通过高校与高校的联盟，搭建内部控制资源共享的平台。
2.虚拟组织：运用到高校内部控制管理中，是指伙伴高校之间组成联盟性的虚拟组织，每一个伙伴在各自擅长的内部控制领域，诸如：发展战略内部控制、人力资源内部控制、科研经费内部控制、计划财务内部控制、高校文化内部控制、资产管理内部控制、研究与开发内部控制、信息系统内部控制等相关维度的内部控制缺陷管理方面，为联盟贡献出自己的核心能力。
3.协同管理：也称协同作战，是指将局部力量合理地排列、组合，从全局的角度上来完成某项工作和项目。多个伙伴高校所组成的虚拟组织对内部控制缺陷进行协同认定，整合后纳入统一平台进行管理，对其中的重要缺陷尤其是重大缺陷展开内控新制度设计、运行上的协同，实现高校与高校之间内部控制信息与过程的平滑链接。
内部控制合同管理篇10
【摘要】本文阐释公司治理与公司管理的相关性，剖析内部控制与公司管理关系的发展变化，并以此为契机，重点论证公司治理与内部控制整合系统的形成以及该整合系统要素的协同作用。
一、公司治理与公司管理的相关性阐释
公司治理（CorporateGovernance）实质是一种机制，其核心是在法律、法规、惯例的框架下，保证以股东为主体的利益相关者利益的一整套公司权利安排、责任分工和约束机制。这种责、权、利的安排科学与否是公司绩效最重要的决定因素之一。公司管理是执行决策、完成使命、实现目标的具体活动，其核心是确定公司目标实现的途径。
公司治理不同于公司管理。公司治理关心公司应向哪里走，而公司管理关心的是公司应如何到达那里，即管理是经营和运作，治理是确保这种经营和运作处于正确的轨道，治理规定了整个企业运作的基本网络框架，管理则是在这个既定的框架下驾驭企业奔向目标，如果说良好的治理模式是根基、是蓝图，则畅通的公司管理体系是上层的建筑，是实际的内容。
公司治理与公司管理的关系在动态中发展。早期的公司管理注重作业层，即个体及群体在进行各种活动时的效率，关注基础管理和职能管理，这些内容与公司治理几乎是分割的。进入20世纪80年代以后，由于竞争的激烈，制定战略成了企业发展首要考虑的问题，公司管理的重心转向包含战略规划和战略实施的战略管理，其过程一般是由总经理提出战略动议，经过董事会(股东大会)批准认可，然后再由总经理组织分解、贯彻和实施，这一过程受到董事会等的监督和控制。战略管理的参与者既包括公司治理的各个层次，也包括公司管理的各个层次，治理层负责批准和监督，管理层负责提议和实施。由此，公司治理与公司管理之间的连接点在于公司的战略管理层次。换言之，自泰勒的科学管理思想、梅奥的人际关系理论、波特的竞争战略研究到哈默的企业再造理论，公司管理理论与相应的管理实践范围由小到大，由刚性的管理措施逐步发展到注重组织、个体行为的柔性管理理念，由企业的作业管理层次发展到从战略到作业的全方位管理。这一转变使公司管理与公司治理开始有了共同的领域，并日益融合。
二、公司管理与内部控制关系的发展变化
内部控制是为企业目标实现提供合理保证的各种政策、程序和过程。它与公司管理的关系非常密切，界限正逐步变得模糊。
内部控制从最初的牵制阶段关注查错防弊目的，到控制两分法阶段关注企业防弊和兴利两项目标，到整体架构阶段以营运效果及效率，财务报告可靠，相关法令遵循为目的，再到为企业风险管理框架（eRm）的现代内部控制以战略、经营、报告和遵循性为目标，可以看出，内部控制目标日益扩展，其层次由管理的作业层上升到自战略层的整个管理过程。
最初以岗位分离、账目核对为主要内容的内部牵制非常简单。控制结构阶段认为控制由控制环境、会计制度和控制程序三个要素组成了一个平面三角结构，整体架构阶段丰富了要素并明确它们之间的关系和相互作用，认为控制由控制环境、风险评估、控制活动、监督、信息与沟通五个要素组成一个锥体结构。已发展为企业风险管理框架的现代内部控制则提出了立方体的结构，新增目标设定、事件识别和风险回应三个要素，倾向于更准确地进行风险评估，扩大信息与沟通要素。考虑来自历史、现在和未来潜在的事件及沟通方式，并要求与企业信息系统整合，除了目标和要素两个维度之外，eRm还包括第三个维度——企业管理的不同层次。由此可见，内部控制架构由简单变为复杂，从公司管理的小角落伸展到全局。
内部控制结构首次提出了构成要素，包括：控制环境、控制活动及会计制度。控制整体架构阶段扩大了要素内容，提出了风险评估及监督这两个原先没有包括在内的要素。eRm对整体架构进行了细化，提出了内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险回应、控制活动、信息与沟通和监督八项要素。不难想见，内部控制的要素愈加精细与明确。
总之，内部控制从公司管理的职能演变为与公司管理逐渐融合。内部牵制承担的是控制的一小部分职责。内部会计控制在保护财产安全及财务信息可靠方面发挥控制职能。内部管理控制则注重于与组织计划的相符以及提高业务效率等方面，这些都是内部控制传统的职能。控制结构首次提出了控制环境的要素，在控制环境中包括董事会及其专门委员会、管理思想及经营作风，这些已涉入战略管理的层次，但却只是被动反映其静态内容，内部控制整体架构则首次提及风险评估要素，要求识别对组织目标产生影响的各种风险并评估其影响程度及发生的可能性，对以风险为导向的战略管理相关内容进行初步探索，以风险管理框架为内容的现代内部控制更全面反映公司风险管理的具体内容，从战略目标设定时考虑风险一直到风险识别、风险评估、风险回应以及具体的控制活动，该框架隐含的控制已经和公司管理相融合，涉入公司管理的所有层次，控制与管理的界限正逐步变得模糊。
三、公司治理与内部控制整合系统的形成
前已述及，公司治理与公司管理已日益融合，它们之间的共同领域在于战略管理，而内部控制已涉入包括战略层次在内的公司管理所有层次，控制与管理的界限正逐步变得模糊。因此，公司治理与内部控制这两个子系统在动态中正互相靠拢，整合成一个系统。现代公司治理的功能是建立科学的决策机制，制定公司的愿景、使命和目标以及相应实现目标的决策，并从战略层面应对风险，以确保公司价值最大化。在考虑公司各利益相关者的利益基础上，实现股东价值长远的最大化。现代内部控制的功能是在公司管理活动各个方面都建立风险管理机制。根据已制定的公司目标识别、控制以及管理风险，为公司目标的实现提供合理保证。整合系统表现出的整体功能并非等同于公司治理与内部控制要素功能的简单相加，而是体现出整体功能的放大效应，其原因就是系统要素的协同作用，具体分析如下：
一致的目标，是公司治理与内部控制协同运作、企业内外受托责任得以统一的条件。一方面，现代公司治理的目标是在充分考虑利益相关者利益基础上增加公司价值，从而实现股东价值最大化。内部控制将关注重点放在影响目标实现的各种风险上。通过对风险进行管理从而帮助企业抓住发展的机会、减少负面风险的影响，增加企业价值。两者目标统一，协同运作，势必共同减少不确定的环境——特别是风险对整合系统的影响，实现增加企业价值的最终目标。另一方面，外部受托责任是公司经营者对所有者以及利益相关者承担的受托责任，内部受托责任是公司下属管理层及员工对上级管理层承担的受托责任。现代公司多级化受托责任履行的关键在于目标一致性。要使对外受托责任得以有效履行，公司治理层必须将其分解到企业内部，而公司管理层又必须将高层的内部受托责任分解到低层，这一层层分解过程必须保持目标一致。公司治理是沟通外部受托责任与内部受托责任的桥梁，内部控制则是保证内部受托责任按既定目标得以履行的机制，此二者的整合能够促使受托责任分解过程目标一致。还有，作为整合系统的反馈机制——内部审计，能够为公司治理及内部控制提供信息，促使外部受托责任正确分解到内部各个层次，形成自上而下，自外而内的统一的受托责任。