合同管理价值篇1
abstract:thispaperstudiedvalueengineeringcontractinthestageofconstructionforbuildingprojectanddiscussedtheconceptofvalueengineeringcontracts,theoperationflowofvalueengineeringvariationproposal,theidentificationofvalueengineeringvariationsavings,andhowtosharethesavingsbetweenthecontractingandthecontractor,andgavesettlementsaboutvalueengineeringcontract.
关键词:价值工程;合同;施工阶段;节余
Keywords:valueengineering;contract;constructionstage;savings
中图分类号:tU723.3文献标识码:a文章编号:1006-4311(2010)11-0068-02
0引言
价值工程(Valueengineering,Ve)又称为价值分析(Valueanalysis,Va)是一门应用特别广泛的管理技术,是降低成本、提高经济效益的有效方法。价值工程起源于40年代的美国,麦尔斯(L.D.miles)是价值工程的创始人[1][2],1963～1970年美国营造业在施工阶段采用了价值工程变更建议(VaLUeenGineeRinGCHanGepRopoSaL简称VeCp)制度,鼓励营建商提出价值工程变更建议方案,若蒙业主采纳,可分享某种比例的节省金额[3][4]。在美国,联邦合同在采用自愿价值工程激励条款的地方,要求政府与承包商按照50/50的百分比基数分享节约的成本。在计划是强制的情况下,政府/承包商的分成百分比基数为75/25[48CFR48.104-1]。在稍低级别的政府公共工程项目中,分享价值工程节余的原则在不同的州之间亦有所不同,例如,在加利福尼亚州,分享价值工程节余是可以自由选择的;但是如果被执行了,则公共机构必须将净节约的50%分给承包商[Ca公共合同代码7101][5]。FiDiC设计采购施工(epC)/交钥匙工程合同条件(橘皮书)在14.2、14.3、14.4款中关于价值工程变更建议、工期及价格调整等方面作了规定[6]。
我国于1979年引进价值工程[7],并在工程设计和施工、产品研究开发等方面有了长足的发展,经过30余年的研究和推广,价值工程已经取得了显著的效益。然而,在建设项目施工阶段,建筑承包商使用价值工程取得的效益分配问题在合同订立过程中没有专门的合同条款规定,这不利于激发建筑承包商应用价值工程原理提高建筑产品价值的积极性。因此,在合同中明确价值工程条款是一项亟待政府主管部门、建筑协会、立法机关等部门解决的问题。
1价值工程合同
价值工程合同是指在施工合同中,为了提高建筑产品价值、降低成本而制定的专门规定价值工程节余分配等发包人、承包人之间权利义务关系专用合同条款,以期调动承包商提出价值工程变更提案积极性。价值工程合同概念包括以下内容:①价值工程合同是施工合同的一部分。价值工程合同与施工合同是包涵的关系,即价值工程合同不是独立的一份合同,而是施工合同中的一款,它依附于施工合同。②价值工程合同规定了发包人和承包人之间的责、权、利关系。与其他合同条款一样,价值合同条款规定了合同双方的权利义务关系,例如,价值工程节余分配问题,争议解决办法等。③价值工程合同的目的是为了提高建筑产品价值、降低成本。这里所说的“提高建筑产品价值、降低成本”包括降低工程的施工、维护和运行的费用,或对发包人来说能提高竣工的工程效率或价值,或能为其带来其它利益。④在施工期间,提高建筑产品价值、降低产品成本主要依靠承包商的能动性,承包商是成本控制的关键。施工阶段,建筑承包商是建筑产品的主要实现者,因此,承包商对控制成本具有决定性作用,只有充分调动承包商的积极性,鼓励其提出价值工程变更提案,是施工阶段应用价值工程进行成本控制的重点。为了使承包商深入参与,要求在合同上为承包商提供:1)有利的激励措施,以便于形成和提出价值工程变更提案;2)客观地、迅速地处理价值工程变更提案;3)合理分享因采纳价值工程变更提案后所得的节余。
2价值工程变更提案的操作流程
价值工程变更提案是指为了节约发包人开支而又不影响产品关键功能或基本性能指标而提交的一项特殊提案。价值工程变更提案的操作应遵循一定的操作流程,如图1所示。
2.1承包人在合同约定的范围内向发包人递交价值合同变更提案意向通知书及初步变更方案。
2.2发包人指定专人(或约定部门)对价值合同变更方案进行初步评价,决策是否同意价值工程变更。除风险因素外,通常根据下列费用评价是否采纳价值工程变更提案。①前后单位成本比较;②研制费用与计划节余之间的关系;③技术合理性。
2.3承包人递交详细的价值工程变更提案当初步提案被同意采纳后,发包人会要求承包人提交详细的价值工程变更提案,详细变更提案要包含以下内容:①变更理由说明;②详细的变更提案;③变更前后方案功能评价;④技术经济分析;⑤工程进度分析;⑥方案实施计划;⑦风险评价。
2.4价值工程变更节余的确定。
2.5价值工程变更节余的分配。
3价值工程节余
价值工程变更提案会对合同所涉及的建筑产品价值产生影响,为了确定因采纳价值工程变更而得到的节余,将相关合同分类:直接合同、共存合同及未来合同[8]。直接合同:采纳价值工程变更提案的当前合同(第一合同);共存合同:在采纳价值工程变更提案时已订立的另外的合同,一般由同一合同部门签订(第二合同);未来合同:采纳价值工程变更提案后签订的所有合同,一般由同一合同部门签订(第三合同)。价值工程变更提案被采纳后能形成两种价值节余:采购节余、附属节余。①采购节余。1)直接合同节余:采纳价值工程变更提案后,该合同成本的纯节余,它等于单位成本节余乘以价值工程变更提案有关的台数再减去建筑承包商接受津贴的研制费用。2)共存合同节余:是在接受价值工程变更提案时,主管机构已经签订的其他合同的价格纯节余。3)未来合同节余:是指直接合同单位成本节余经考虑各种因素影响的校正后,再乘以分享期内的交货装置数。②附属节余。附属节余是由于采用价值工程变更提案后采办机构中关于生产、维护、后勤等方面的节余,但采购节余除外。
3.1价值工程节余的分配采购节余和附属节余的分配有所不同,承包商在相当一段时间内享有采购节余,但附属节余是一次性报酬。在美国,价值工程按照自愿性项目和强制性项目不同采取不同的分配方式,如表1所示。
前面对价值工程节余概念、分类作了介绍,此外,价值工程节余的分配还要确定节余额,下面举例说明节余计算过程及鼓励型合同节余的分配。通过计算,价值工程合同总节余736万,其中承包人可获得价值节余(或额外利润)342万元,发包人可节约投资(或获得额外效益)382万元。计算过程如表2,表3所示。
3.2价值工程节余争议的解决发包人应按照合同约定的价值节余分配比例分配价值节余,当双方关于价值节余及价值节余分配存在争议时,双方可:①友好解决。②双方约定争议裁决委员会裁决该争端议决委员会应由具有恰当资格的成员组成,成员的数目可为一名或三名,具体情况应在合同中规定。如果争议裁决委员会由三名成员组成,则合同每一方应提名一位成员,由对方批准。第三位成员(作为主席)由双方协商任命。任命争议裁决委员会的条件应:1)有从事价值工程管理经验;2)要求争议裁决委员会的每位成员在整个被任命期间独立于合同的任何一方;3)要求争议裁决委员会行为公正,并遵守合同;4)包括合同双方(相互及对争议裁决委员会)做出的保证:在任何情况下,争议裁决委员会的成员对其违背所接受任命的职责或合同承担责任;合同双方应保证争议裁决委员会成员与所裁决的索赔无关。③诉讼。当①和②两种方法都不能解决争议时,双方均有权利向司法机关提讼。
4结语
价值工程作为一门现代管理技术具有很强的实用性和可操作性,许多工程类系统及非工程类系统中都希望以最低的成本来取得最大的功能效应。在实际工作中,激发所有参与者的积极性,协调各方关系是管理者的目标之一。在合同中明确规定价值工程节余等权利义务关系是重要的管理手段,随着法律、法规不断健全,价值工程将会发挥更大的经济效益和社会效益。
参考文献:
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[4]李丽红等.工程造价新技术[m].天津:天津大学出版社,2002,110-132.
[5]爱德华.R.菲克斯.建设工程与项目管理经典译丛-建设项目管理实务[m].北京:清华大学出版社,2006,364-377.
[6]菲迪克.菲迪克(FiDiC)文献译丛-设计采购施工(epC)/交钥匙工程合同条件[m].北京:机械工业出版社,2002,198-21.
合同管理价值篇2
关键词管理会计报告价值链管理应用分析
作为企业管理的重要组成部分，管理会计侧重于揭示企业经营管理中各项资源的关系，并通过预测、决策、规划、控制和评价五项职能为企业改善经营提供综合的内部会计报告。引入价值链的管理理论可以将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合起来，在企业的生产经营中应用管理会计报告实现改善企业经营的目标。
一、现代企业管理会计报告体系的搭建
由于管理会计报告没有固定的统一的格式，需要充分地结合企业生产经营的实质。了解管理会计报告与财务会计报告的区别，并熟悉管理会计报告的主要类型和形式可以帮助我们更快地完成管理会计的基础工作。
（一）管理会计报告与财务会计报告的区别
管理会计报告与财务会计报告因编制目的的不同，在设计、编制和使用中存在很多不一样的地方，与价值链管理相关的主要有两方面。
1.时间维度的不同。财务会计报告提供的是反映企业过去的特定某一日期静态的财务状况和某一期间的动态的经营成果、现金流量等会计信息。相对于静态的资产负债表，利润表和现金流量表、所有者权益变动表生动地反映了企业的经营状况，但还是限于对过去的交易或事项的总结。管理会计报告没有统一的报告期，可以根据项目或企业经营的需要划分报告的期间，如项目投资评估和短期经营决策中的本量利分析报告。管理会计报告通过分析过去可以更好地指导未来和控制现在，从而实现事前预测、事中控制、事后评价，完成“计划实施检查处理”的管理循环。
2.逻辑与准则的取舍。传统的会计核算力求严谨地按照各项准则对所有投入企业生产经营的资源进行完整准确的核算，并以此向利益相关者提供财务信息。随着市场竞争的加剧，要保持或提高企业的核心竞争力，企业管理者认为应该更全面地了解企业生产经营中发生资源消耗和利润增长的情况，并能够做出前瞻性的应对。相对于财务会计报告，管理会计报告依据取得资源、利用资源的逻辑标准，倾向于“承认”企业拥有的各项有形资源和无形资源的实质，并努力揭示这些资源未来能带给企业的利益。
（二）管理会计报告主要的类型和形式
管理会计报告的主要类型按照企业生产经营的层次和环节进行分类可以分为战略管理会计报告、长期经营管理会计报告、短期经营管理会计报告、采购环节管理会计报告、生产环节管理会计报告、营销环节管理会计报告、研发环节管理会计报告。
二、价值链管理的意义与实践条件
1985年，迈克尔.波特教授提出了价值链理论，指出企业价值创造分为基本活动和支持活动，揭示了内部管理对价值创造的影响。价值链理论为企业战略管理特别是成本管理活动提供了评估和衡量的方案。在随后的价值链理论研究中，人们更关注将价值链应用到增强企业的竞争优势当中，逐步使价值链管理完善三大价值链分支：纵向价值链（行业价值链）、横向价值链（竞争对手价值链）与内部价值链。
（一）价值链管理与传统成本管理的区别
传统成本管理限于会计准则中对成本的确认和核算，各项成本的归集和分配需要通过一定的会计制度有序进行。根据目前的会计准则和制度规范，存货成本必须按全部制造成本报告，强调了存货发生地点即生产车间的成本，而忽视了产品价值的形成，还涉及研发、生产、营销等服务环节，容易误导产品生产决策。
价值链管理分析了价值创造的规律，以价值增值为目标，研究产品成本增加的驱动因素，如作业基础成本计算制度就可以更为准确地分配间接费，归集成本。同时通过逐步持续减少内部价值链上非增值作业的资源消耗，实现降低成本的目标。
（二）实行价值链管理的基本条件
1.信息系统的覆盖与更新。管理会计源于财务会计而又更新分支于财务会计，价值链管理所需的信息并不能完全依赖于传统成本管理信息。价值链管理关注企业的价值创造，除了需要归集核算成本产生的消耗，充分了解作业与作业之间的动因逻辑，还需要由管理者估计每单位作业耗时。因此，实行价值链管理所需信息量十分庞大，一般要求专业技术人员和管理层参与并进行评估。
2.全员参与管理的素质培养。企业的价值链管理应当渗透在企业的经营当中，应持续对企业全体员工进行价值链管理的教育和引导。在价值链管理中，应当重视绩效考核环节，并及时反馈开展的情况，以及时改进。通过培养全员素质，提高全体员工对价值链管理的认识，理解增值和非增值活动的区别，参与完善价值链、优化作业流程的各项活动，保持长期高效的工作状态，才能最终实现价值链管理的预期目标。
3.决策者基于未来制定战略。正确的价值链管理决策最大的保障在于该产品是否实现了价值。要想实现价值就在于“交换”，也就是市场的验证。只有存在于市场的产品才有创造价值的意义，只有不断地实现市场价值才能对价值链进行持续的管理。因此，企业经营决策者基于未来的产品价值制定的战略，看似是无关乎企业成本的管理，而实质上却是价值链管理中关键的基石。
三、企业价值链管理的主要管理会计报告模式
管理会计报告最重要的方面是体现了经营管理的相关信息，基于价值链管理的管理会计报告整合优化了生产经营环节的信息和数据。一般来说，基于价值链管理的管理会计报告应当更关注产品价值的形成和资金周转的时间价值损失，因此除了要求关键的经营管理环节具备全面预算报告、决策报告、控制报告和绩效考评报告外，还应当充分考虑增值作业和非增值作业消耗的资源，并持续改进。笔者以一家按由客户提供图纸进行产品生产的制造业企业HY公司为例，分析采购环节价值链管理的管理会计报告、生产环节价值链管理的管理会计报告、营销环节价值链管理的管理会计报告、研发环节价值链管理的管理会计报告在推动价值链管理中的作用。
（一）采购环节价值链管理的管理会计报告模式
在按专用定制生产的模式下，产品往往具有唯一性，原材料的库存量非常低，某些专用材料需要在签订合同后根据客户图纸来进行采购，因此HY公司需要在接受订单后迅速对产品生产所需的原材料进行采购。在采购环节中的成本中除了实物（现金）成本，还有因采购流程原因增加的时间价值消耗。通过价值链管理对采购作业分析确定增值作业和非增值作业。HY公司采购环节作业一般如图1：
在采购环节中，“资金筹措准备”涉及财务部门和经营部的沟通问题，属于非增值作业，“合同交底”作业和“技术交底”作业有关合同交付期、质量控制点等存在重复交叉的内容，部分属于非增值作业；在“入库管理”作业中，如原材料到场时还需要进行场地准备的，则场地准备作业属于非增值作业。若发生采购原料不合格还会产生“不合格原料退货或更换”的非增值作业。基于价值链管理的管理会计报告在测算企业的最佳订货量时需要结合单一或合同组合的材料需要量。同时为了减少非增值作业的消耗，要及时编制采购质量报告，减少因采购质量问题增加的重复采购或退货成本。对于因到货时间延误产生的货币时间价值，应当在事后评价报告中予以反映。
（二）生产环节价值链管理的管理会计报告模式
管理会计通过分析产品的成本形态进行本量利分析，而价值链管理区分了基本作业和辅助作业，同时也进行增值作业和非增值作业的评估。例如，HY公司属于重工制造业，设备折旧额比较大，但直接人工成本随着订单生产难度变化。在对成本形态分析时，采用2004年卡普兰首次提出的估时作业成本法，根据企业管理者的估计计算单位作业费用率，进一步丰富了成本管理的决策依据。在管理会计报告设计中结合产品消耗作业、作业消耗资源的情况，分析产品价值形成过程中是否存在浪费、如何优化业务流程、监督和激励员工减少非增值作业，从而提高生产效率。
（三）营销环节价值链管理的管理会计报告模式
营销环节是产品从最初的投入原始材料到形成最终产品，直至通过“交换”实现产品价值、企业生存与发展的环节。同样由于重资产的特点，HY公司在制定年度销售预算时十分重视分析盈亏平衡，加强对保本点和安全边际的监控。该公司基于价值链管理的营销管理会计报告要求关注对供应商和市场（客户）的衔接。例如，定位盈利环节的利润库分析会反映企业纵向价值链各个环节之间的盈利状况，从而提高行业价值链的效率。
（四）研发环节价值链管理的管理会计报告模式
随着不断研发的高新技术，生产技术更新的周期大大缩短，企业的创新能力、研发能力成了核心竞争力。HY公司产品生产技术的研发首先呼应了企业的战略发展目标，在针对某一项新技术的开发推广前采取项目评估的模式。例如，某“提高电离子焊接一次焊缝成型效率”项目的技术开发评估报告，从技术检验到批量推广做了及时而充分的规划和研究，并提供了对技术效率评估的分析结果，以及编制合理的预算报告。同时，通过积累研发作业的基础数据，细分了各作业的内容，由公司领导层和技术部门综合评定增值作业和非增值作业，加强控制研发技术的预算，并及时反馈研发过程中的成本变化。
四、管理会计报告嵌入价值链管理的难点与应对
虽然管理会计与价值链管理有异曲同工之处，但毕竟仍然属于不同的研究领域，因此管理会计报告嵌入价值链管理仍存在一定的难点。
（一）信息同步难
实施管理的首要条件总是“信息、信息、信息”。价值链管理能够收集技术和市场的信息，但管理会计报告体系的建立和修正往往会滞后一段时间，使价值链管理和管理会计报告的信息不同步。
（二）管理会计报告的模式不足以表现价值链管理的精髓
管理会计报告是企业内部的经营管理报告，如同企业内部经营管理的点；而价值链管理对内可以反映横向价值管理，对外则反映的是企业所处整个行业、市场的面。目前现有的管理会计报告模式对价值链管理的体现仍有些力不从心。
当然，随着信息技术的迅速发展，价值链管理和管理会计的交互研究，相信今后可以更好将价值链管理和管理会计两者结合，最终改善企业的经营管理，实现企业利润最大化的目标。
（作者单位为广西恒源建设集团有限公司）
参考文献
[1]李明斌.基于价值链的管理会计决策方法研究[J].中国商贸，2013（25）.
[2]闫华红，吕牧.价值链视角下管理会计报告的改进[J].财会月刊，2015（28）.
[3]王满，王晶琦.基于价值链的管理会计决策方法研究[J].财经问题研究，2012（9）.
合同管理价值篇3
【摘要】我国企业的成本管理经历了传统成本管理、价值链成本管理,正向着价值星系成本管理发展。文章对我国企业基于价值管理的成本管理模式进行梳理,希望能为价值管理理清思路,为企业成本管理模式选择提供依据。
【关键词】传统成本管理;价值链;价值星系
随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。
一、传统成本管理中的价值管理
传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。
(一)成本计划
传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。
(二)成本控制(即成本日常管理)
针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。
(三)成本计算
运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。
(四)成本分析
一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。
通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。
二、价值链成本管理中的价值管理
迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。
内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。
纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。
横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。
价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。
优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。
外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。
战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。
三、价值星系成本管理中的价值管理
随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。
价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-CreatingConstellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:
1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。
2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的BtoB电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。
3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。
基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。
四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析
由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。
传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。
【参考文献】
[1]petitiveadvantage:CreatingandSustainingSuperiorperformance[m].newYork,1985.
[2][美]阿瑟·汤姆森,斯迪克兰德.战略管理:概念与案例[m].北京:北京大学出版社,2004:105-112.
合同管理价值篇4
【关键词】传统成本管理;价值链;价值星系
随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。
一、传统成本管理中的价值管理
传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。
(一)成本计划
传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。
(二)成本控制(即成本日常管理)
针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。
(三)成本计算
运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。
(四)成本分析
一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。
通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。
二、价值链成本管理中的价值管理
迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。
内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。
纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。
横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。
价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。
优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。
外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。
战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。
三、价值星系成本管理中的价值管理
随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。
价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(value-creatingconstellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:
1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。
2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的btob电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。
3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。
基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。
四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析
由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。
传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。
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合同管理价值篇5
关键词：厂商融资租赁；价值链
中图分类号：F426文献标识码：a文章编号：1673-0992（2011）01-0047-01
一、价值链管理的内涵及其重要性
ゾ济的发展使商业竞争日益激烈，如何实现企业价值增值，是企业生存和发展必须解决的问题。价值链管理思想在过去二十余年间作为一种有效的战略管理工具，为很多企业做出了重要贡献。
ゼ壑盗锤拍钣陕蹩硕•波特于1985年提出。他认为“一定水平的价值链是企业在一个特定行业内的各种活动的组合”。波特主要是从联系的角度进行描述的。价值链管理思想主张以全面、联系的观点，消除企业经营中的非增值活动，进而通过增值活动的协调一致实现总成本的降低和企业价值增值。
ジ据迈克尔•波特的理论，国内学者提出了纵向价值链、横向价值链和内部价值链概念，发展了价值链理论。纵向价值链将企业、供应商和顾客看成一条紧密联系的链条，企业可以通过价值转移的过程获得竞争优势；横向价值链指的是同一行业内企业与企业之间相互竞争的某种联系；内部价值链是指分析企业内部各种价值活动进行，采取措施实现低成本的竞争优势目标。可见，价值链不仅存在于单个企业的活动中，也存在于不同企业之间。随着产业内部分工不断地向纵深发展，价值创造活动通常由多个企业共同完成，它们相互构成上下游关系，共同创造价值。
ヒ虼耍若能准确划分企业内部经营环节，规划好在整个产业价值链中所处的地位，精确地进行价值链管理，切实提高每一价值活动的效率，充分利用优化整合效应，对于提升企业管理水平、提高企业综合竞争能力、促进市场的快速发展有重要意义。
二、厂商融资租赁企业与产业价值链
ヒ话愣言，信用销售方式为企业增加销售额，同时提高了应收账款的管理和坏账风险，其可能给大型设备的生产企业带来相对一般企业更高的风险。
ト谧首饬抟滴裉峁┝诵庞孟售的新途径，大型生产企业通过设立融资租赁公司，既可以解决信用销售存在的现金流问题，又能够实现企业整体价值增值。
ビ胍话闳谧首饬奁笠挡煌，厂商融资租赁企业是设备生产企业的独立事业部，其业务项目的开展完全依赖于设备生产企业的产品线，另一方面，厂商融资租赁企业可以跳过供应商研究和询价步骤直接签订融资租赁合同，相应风险低于普通融资租赁企业。同时，作为专门从事融资租赁业务的企业，厂商融资租赁公司有其单独的内部核算和经营管理流程。
ゴ由璞干产和销售的供应链来看，厂商融资租赁企业充当了设备生产商与客户之间的桥梁，具有重要和特殊的市场地位。
ね1厂商融资租赁企业的市场地位
ヒ虼耍厂商融资租赁企业的价值链具有特殊性。首先，作为独立经营的单位，厂商融资租赁企业有实现价值增值的愿景，需要建立和执行内部价值链管理体系。由于经营业务本身的特殊性，价值增值环节与一般企业有差异，这也决定了厂商融资租赁企业价值链的构成与一般企业存在区别；同时，作为企业集团的一部分，厂商融资租赁企业是集团价值链体系的重要环节之一，构成了渠道价值链的一部分；第三，由于融资租赁公司是设备使用企业的融资平台，厂商融资租赁企业在客户的价值增值活动中是融资环节的一部分。
三、厂商融资租赁企业的价值链管理
ノ夜的融资租赁业务目前处于起步阶段，厂商融资租赁虽然能够依附母公司的业务活动展开经营，但是管理发展还不够成熟，价值链管理工作也有所欠缺。如何完善厂商融资租赁企业的价值链管理过程，与企业集团的价值管理全局相适应，是厂商融资租赁企业价值链管理工作亟待解决的重要问题。为更好实现企业的价值增值，进行价值链管理的第一步应当是对本企业的价值增值过程进行有效分解。
セ分厂商融资租赁企业的各个价值链环节首先需要明确，尽管价值链管理的目的之一是控制企业成本，但价值链环节划分应基于价值活动，对这些活动进行管理，实现成本降低。
ゾ艹商融资租赁企业的经营活动和市场地位存在特殊性，但每一个企业本质上都是设计、生产、营销、交货以及辅助活动的集合。根据主营业务的特点，厂商融资租赁企业的日常经营活动主要包括寻求资金来源（上游）、业务来源（下游）、风险控制以及融资租赁资产收回、处置，辅助活动则包括基础设施建设、人力资源管理、自身管理系统的开发等。
ゾ咛宥言，厂商融资租赁企业的资金来源包括银行、信托、同业拆借等方式。控制资金来源环节的成本主要可以通过设计资金管理的不同组合方式，增加闲置资金的收益率来达到目的。业务来源则由于其与设备生产厂家的归属关系，绝大部分来源于母公司，因此业务来源环节的成本一般而言是较为固定的，但从另一个角度看，业务来源还包括发展承租人的方面，发展承租人扩展业务的成本控制主要通过风险控制工作完成。风险控制包括事前的融资业务审查、事中的分期还款控制以及事后的设备处置风险控制，事前业务审查的成本与业务来源环节相联系，本环节也是融资租赁企业价值链管理的核心所在，原因是采取多方面的手段将业务风险降低必然意味着风险控制显性成本和隐性成本的增加，但若要一味追求成本降低，则不能保证业务顺利发展，可能造成不能收回租赁款的风险。厂商融资租赁企业价值链的最后一个环节是退出机制，融资租赁资产回收之后的处置活动是融资租出的资产第二次创造价值的经营环节，包括直接出售、翻新再制造等活动，厂商融资租赁企业可以通过设置再制造机构，将这一部分管理工作与租赁业务本身相分离，达到便于管理的目的。
ね2厂商融资租赁企业内部价值链
テ浯危厂商融资租赁企业应当根据企业集团的价值链体系整体情况，对本企业的价值链进行整合。作为设备生产企业的子公司或分支机构，厂商融资租赁企业的经营政策和管理方案都应当与母公司的战略部署相配合，根据母公司的经营重点适当调整价值链管理的重心所在。另外，作为设备使用企业的融资来源和银行等金融机构的客户，因此，构建合理的价值链网络，对于厂商融资租赁企业的经营管理活动而言尤为重要。厂商融资租赁企业也应当根据本企业在整个业务价值网中所处的地位，对企业内部价值链进行重构和整合，以利于企业的管理和长期发展。
プ凵纤述，厂商融资租赁企业由于其特殊的经济地位和市场地位，价值链管理也存在特殊之处，应当通过细致的研究和分析，充分利用价值链管理理论的优化整合效应，不但能够提升企业管理水平，也能够据此提高企业综合竞争能力，对于企业集团整体也有着重要的意义。
げ慰嘉南祝
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合同管理价值篇6
【关键词】价值链;价值链会计;发展趋势
随着经济的全球化,企业所面临的经营环境和管理模式发生了很大的变化。企业开始重新审视自己的经营机制、业务流程和组织结构等;审视现行的会计模式,改革其中旧的不符合实际的部分,为会计研究增加新鲜内容,价值链会计正是适应这一变革趋势的最佳选择。
一、价值链会计的内涵
价值链是指每一种产品或服务从其最初的原材料投入到最终的消费者手中,要经历无数个既相互独立又相互联系的活动,这些活动的载体称为作业,每一作业都要消耗一定的资源,同时形成一定的价值添加,转移到下一作业,直至最后通过顾客的认知实现企业价值增加的所有活动的集合体。由于企业的每项活动对企业创造价值的贡献大小不同,对企业降低成本的贡献也不同。
(一)价值链会计的含义
价值链会计是价值链理论发展和会计发展的必然产物,是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究,具体表述为收集、加工、存储、提供和利用价值信息,实施对企业价值链的控制和管理,保证企业的价值链能够合规、高效、有序的运转,从而为企业创造最大化的价值增值和分配的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构,形成一个极具战斗力的战略联盟,通过价值链的创建,实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势。
(二)价值链会计的特征
1.价值链会计管理实施的范围是整个价值链,而不是单个企业。价值链是在生产环节、流通环节和消费环节之间建立起的一个业务相关的动态企业联盟,实现联盟中各企业的资源共享,产品及时生产、及时配送和及时交付,最快地完成资本循环,并获得最多的价值链增值。
2.价值链各方必须有机地协同合作。价值链上的任何一个企业或任一个活动的决策都会影响其他企业,任一企业的任意一项活动,包括采购、生产、销售和控制活动等,都必须从价值链整体出发,进行全面的优化和控制,实现协同合作。
3.价值链会计必须保证实现价值链价值的保值和增值。客户购买的是商品或服务所带来的价值,企业各种物料从采购到制造到分销,也是一个不断增加其市场价值或附加价值的过程。要增加价值链的竞争力,就要求消除一切无效劳动,在价值链上每一环节做到价值增值,由以前的单赢转变为现在的多方共赢。
4.价值链会计管理具有电子信息化的特点。价值链不仅要传递物流、资金流,同时也要传递信息流。现代社会经济中的竞争已转型为价值链之间的竞争,为使价值链上的各方能及时根据最终客户的需求合理安排物流,必须依赖于电子信息技术。同时,实时有效的信息交换还可以节约大量的信息储存和传递成本。因此,电子信息技术不仅仅是价值链会计管理的工具,更是价值链会计管理的重要组成部分。
(三)价值链会计的原则
1.集合协作原则。价值链会计是站在整个产业价值链的角度,以实现产业价值链的增值为目标来对企业进行评价,将企业内部价值链和产业价值链并重,以实现两者的协调和融合。因为价值链上任何一个节点的决策的变动都会影响整条价值链的决策。企业作出任何环节活动的改善,都不能仅仅考虑其内部的业务流程和资源,更要从价值链的整体出发,进行全面的优化与控制。
2.信息共享原则。价值链会计是以现代信息技术和网络技术为技术基础的,价值链上的物流、资金流、信息流同步传递成为了可能。价值链上的各方要想在竞争中取得成功,关键点是分销商、服务商与核心企业要实现信息资源的共享,真正做到价值链上的各环节都以顾客的需求为组织生产和安排库存的基础,确保价值链的整体增值并使其具有更强的竞争力。
3.保证速度原则。价值链会计要充分重视时间因素,通过持续优化价值链流程来提高面向顾客的及时性和适应性。时间是价值链所有环节的关键因素,有效的时间管理能创造速度价值,提高服务质量,增加企业的价值。
二、价值链会计在运用中存在的问题
(一)价值链管理模式的选择
无论垂直价值链管理,还是水平价值链管理,价值链可以反映出企业与企业间“竞合”的发展趋势。从价值链――价值流――价值群――价值网,许多学者都提出了相应的管理模式,其发展理论也在不断地更新。但企业在实务操作中,针对其所处特定环境与发展阶段,如何选择适应其业务性质的价值链管理模式已成为价值链竞争中的首要问题。
(二)价值的最终分配
价值链会计在理论上已经超越了传统会计的领域,会计作用对象是以企业自己为核心,向前延伸是一个很强的供应链体系,向后延伸是一个强大的客户管理体系。在实现价值链联盟价值最大化的同时实现核心企业价值最大化,这势必会引起价值的创造与分配问题,也是决定价值链会计理论需要继续研究的一个前提条件。
(三)有效的联盟管理手段
战略联盟与价值链管理都是增强企业竞争力的重要方式。企业联盟包括垂直战略联盟与水平联盟,这为不同形式的战略联盟管理提供了理论指导。价值链管理对战略伙伴的最佳选择,实现联盟的有效管理以减少联盟的失败率的探讨将会成为运用中的追求目标。
(四)价值链的信息安全性
价值链会计是依托信息技术,建立在互联网上的会计信息系统,所以其信息的安全性是一个在实践中突出的难题。同时由于价值链会计是竞合集成思想,需要在整条价值链上的所有相关者提供价值信息,这将直接影响到会计诚信的安全性问题。
(五)相关工作人员素质
开展价值链会计对员工素质的要求比较高。它要求普通员工也要能够熟练操作计算机和使用相应软件,并掌握必要的网络知识,能够科学地使用价值链的财会信息。而各专业部门的人员更要具有专业知识和协作精神,相关工作人员必须要有丰富的信息技术的背景知识,了解会计信息系统的原理和方法,由熟悉会计原理的专业人才来制定各种价值链业务活动规则、会计控制规则、会计信息规则和审计规则,并对价值链会计信息系统进行维护。这种复合型人才目前是相当缺乏的,所以我国会计人员的队伍建设任务相当艰巨。
(六)企业内部条件
价值链会计的实施是一个变革性的过程,企业内部需要具备相应的条件。一方面它的实施需要时间和人力投入,需要大量的资源投入;另一方面,良好的管理模式需要合适的组织结构相匹配,企业要以优化流程为核心,进行组织结构的整合,重构作业链。我国目前的供、产、销系统还没有完全形成一条较好的价值链,企业物流和信息流扭曲和变形,资金和人力资源浪费严重。
(七)社会条件
价值链会计的实施必须有待于信息技术的普及、完善。只有网络广泛地成为社会组织形式时,才能真正实现企业间的高效率合作,才能及时地传递和交流价值信息。国家正在把信息技术引入到企业管理,企业的数据化建设必将为价值链会计系统的实施创造一个低成本、高效率、安全坚实的宏观平台。
三、解决价值链会计存在问题的对策
结合价值链会计运用中可能出现的问题,提出以下的对策在一定程度上可以解决或抑制问题的发生。
(一)对于价值最终的分配问题,取决于合理的成本核算和分配机制
价值的确认和计量必须建立在动态的时点基础上,超出了现行会计以会计期间的划分来进行会计要素的确认和计量,从而能摒弃过多的人为因素,提供更为可靠、及时的相关信息。价值链会计可以将企业各种价值活动设置成各个作业,核算其成本。通过内部转让价值等方法核算各种价值活动的价值。
(二)应用信息技术,扩大会计分析视野,实现价值信息的收集、加工、存储、提供和利用
高速发展的计算机网络技术和电子商务促成了会计的分析视野从单一的核心企业向企业价值链联盟扩展。企业利用网络资源和网络财务软件,打破了传统的时间和空间概念,有效地加快价值信息的交流和传输,与客户和供应商进行信息共享,使企业高效地进行各种价值管理活动。价值链会计靠信息技术实现,现阶段企业主要是实行eRp(企业资源计划)。eRp是一个物流、信息流和价值流高度集成的系统。在eRp系统中,业务流与价值流是同步的,财务的记账处理已融入到具体的业务操作中。因此实施eRp就实现了面向业务流程的会计实时控制,从而有效地加强了价值链管理的职能。目前,越来越多的企业,尤其是大型集团企业已大规模实施eRp,并取得可喜的成效。
(三)注意安全问题
对于信息的安全这个难题,需要借助内部的操作系统控制、会计数据资源控制、应用控制和外部的周围控制、远程控制等解决网络的安全性问题;同时,需要营造一个诚信的社会环境和提高工作人员的整体素质,使价值链条的各方建立公平、公正、共赢的合作关系。确立实时控制观,充分利用it将企业的会计流程、业务流程和管理流程有机结合,并将流程嵌入信息技术环境,确保企业价值增值目标的实现。
(四)评价各种价值链优化方案
在企业管理部门提出各种价值链优化方案后,价值链会计要对这些方案进行评价,主要就是评价各种价值链优化方案所涉及的资本回报、风险等因素,选择能给企业带来最大价值的方案。企业可以运用各种比较方法来确定各种价值链优化方案的优劣;在制定企业价值活动预算方案时要合理安排各种价值活动执行部门的执行时间和方式。价值活动的执行分析包括两个方面:执行过程中的分析和执行完毕后的分析。执行过程中的分析主要是对尚未执行完毕的价值活动进行中期检查,发现实际完成情况与预算完成情况之间的不利差异,分析原因,采取措施进行纠正,保证预算目标的实现。执行完成后的分析主要是了解整个价值活动的完成情况,为下一期价值活动的实施提供经验和教训。涉及到价值活动的业绩考核,为了奖优罚劣,价值链会计必须分析价值活动完成的情况和各部门之间的工作关系,评价各个部门的工作业绩,以改进企业部门工作。
(五)完善企业内部条件
企业要通过流程、组织再造、信息集成规范制度来改变这种状况,管理者要坚定信念,在时间、人力、物力上给予支持,为实施价值链会计创造良好的内部条件。
四、价值链会计的发展
价值链会计的不断发展对于会计界和管理界的发展有着重大而深远的意义。对于价值链会计的发展趋势,有着较为一致的看法。
一是从方向体系来看,价值链会计的发展方向是形成独立的企业价值链会计体系。这种体系介于财务会计和管理会计之间,并单独提供关于企业价值链的信息。
二是从思想理念上来看,是指通过对价值链会计的研究,在原来财务会计和管理会计的报告体系中增加一些关于价值链的附加信息,满足信息使用者的需要。其中,思想理念发展方向是价值链会计最有可能的发展方向。
三是价值链的价值活动与企业战略管理密切相关。以企业价值链为主线、价值活动为对象组建的战略管理会计信息系统,成为未来价值链会计的一大发展方向。
价值链会计与财务会计、管理会计中不同领域的结合研究,是价值链研究的重点所在。与财务会计领域结合研究表现在综合收益表中价值链会计的研究,企业商誉与价值链会计的结合等;与管理会计领域结合研究表现在长期投资和短期投资决策中对价值链会计的考虑,企业并购与价值链会计的研究,人力资源管理与价值链会计结合研究等。
价值链会计是以价值链管理为理论基础的全新会计类型,它一改传统会计中“唯利润是尊”的思想,紧紧围绕着“价值”二字,反映价值链各环节的实际增值效果,是企业实现价值最大化目标的有力武器。目前,价值链会计仍然处在发展阶段,研究主要集中在基本理论方面,主要采取规范研究的方法,关于价值链会计实际应用方面的研究还比较零散,采用案例、实验等实证研究方法的文献还很少,尚未形成系统。它的完善既需要把价值链管理理论同会计工作具体实践相结合,充分利用现代会计发展数百年所积累的经验,又不能拘泥于传统会计理论对于会计部门权限的限制。随着信息在企业管理中作用的日益突出,以充分、精确提供决策信息为目标的价值链会计必将成为会计理论发展的新趋势,成为新世纪占据主导地位的重要会计理论之一。
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合同管理价值篇7
关键词：价值链管理机场全面预算管理价值链与预算管理的关系
为推动机场的专业化、集团化发展，我国于2002开始实施民用机场属地化改革。据统计，截至2005年，我国机场定期航班的总周转量已达到世界第二，正式成为民航大国。然而我国民航机场在数量、机场建设的规模和标准上都远远不及航空发达国家。我国现代化起步较晚，这一特殊情况直接决定了我国机场还处于发展阶段，与航空发达国家之间存在较大差异。为适应机场属地化，推动机场的快速发展，机场管理者必须改变以往的财务管理理念，以适应机场财务管理更加复杂化的特点。
一、价值链与机场价值链
（一）价值链
价值链这一概念最早由哈佛大学的迈克尔・波特教授所提出的，价值链是一个企业包括设计、生产、销售等各种活动集合体的一个表现形式，是企业各种经济活动不可缺少的一个部分。针对企业各项经济活动的异质性，迈克尔・波特将价值创造活动分为两个方面。一方面是基本活动，它是指在企业经济活动中直接创造价值并将价值传递给消费者。另一方面是辅助活动，它是指在企业经济活动中不能直接创造价值，但其为基本活动提供条件，间接地创造价值。
（二）机场价值链
机场价值链是客观存在的，我国民航机场正从原来单一的基础设施功能向综合商业用途转变，不断丰富其生存的价值链条，使其在参与民航产业价值链的同时也能参与临空经济产业价值链，充分发挥在不同产业链中的作用。目前高铁技术迅猛发展，高铁对机场产生巨大的冲击，民众出行方式选择不断多样化，机场应及时根据不同时期价值链之间的差异，制定一套动态的、形式不唯一的、兼容并蓄并具有现实意义的价值链。
（三）机场价值链的重要性
伴随着互联网的发展，航空运输业已成为机场的又一主要业务，加强机场价值链应用是机场现阶段发展的必然趋势。首先，加强民用机场价值链的应用。目前我国经济高速发展，经济全球化浪潮席卷而来，民航运输也得到快速发展，在此过程中，机场价值链处于关键环节。机场应充分利用这一特点推动机场的可持续发展。其次，加强机场价值链的研究，充分利用机场价值链带动周边及相关产业的发展。寻求新的、开放合作的机场价值链，也是推动机场发展的又一重要内容。
二、机场全面预算管理
（一）全面预算管理的目标
全面预算管理的目标具体是指企业整合整体目标以及调配资源的能力，对上一个年度的生产经营状况及财务状况进行综合全面的考评。企业全面预算管理目标分为以下四个方面。一是对企业进行科学经营预算、财务预算为企业财务管理决策提供依据；二是充分合理利用资源，保障企业效益的最大化；三是对企业实现有效管理，提高财务管理水平；四是细化预算管理分工，建立一套合理的审批程序和人员配备体系。
（二）全面预算管理的内容
全面预算管理内容上主要从经营预算、财务预算和资本预算进行区分；全面预算管理时间上主要从月度预算、季度预算和年度预算等进行分析；全面预算管理层级上主要从企业集团预算、子公司预算和企业部门预算进行分析；全面预算管理责任上主要从成本预算、投资预算和利润中心预算进行分析。
（三）全面预算管理的编制
伴随着全面预算管理理念的引入，全面预算管理得到了一定的发展，预算编制方法也随之不断发展创新，传统的增量预算与零基预算、固定预算与弹性预算、定期预算与滚动预算的方法已经不能满足日益增长的管理需求。近几年来作业预算和战略预算被提出并得到一定程度的应用。企业在发展过程中所遇到的财务管理问题十分复杂，企业一定要结合自身的环境以及各项预算编制方法的利弊，选出一套合理的、适用性强的预算编制方法。
三、价值链与全面预算管理的关系
（一）价值链与全面预算管理
价值链与全面预算管理之间的契合点在于将价值链的管理理念引入到机场的预算管理中。价值链与全面预算管理都是企业价值管理的重要部分，在预算管理时引入价值链体系，从而丰富自身的管理手段，更加高效的将企业财务活动进行合理的预算管理，提升企业价值。价值链与以往只关注的企业及个体间关系的管理理念不同，价值链则更加关注企业与内外部相关者之间的关系，从而增强企业预算管理协调各项经济活动的能力。机场价值是客户价值、股东价值、债权人价值等不同利益关系者的集合体，采取价值链的管理理念对机场进行全面预算管理是机场价值实现的重要条件。
（二）价值链在民用机场全面预算管理中的作用
目前我国民用机场普遍采取预算管理的管理方法。单位适应不断变化的市场经济体系，充分发挥预算管理在机场财务中的控制作用还需要机场对预算管理进行进一步的创新。将价值链体系引入全面预算管理，以保障企业财务政策的有效实施是目前我国民用机场实现可持续发展的必然要求。首先要加强机场价值链的研究，充分利用机场内外部的环境特点，增加机场价值链的建设，提高机场价值。其次加强机场价值链的分析，在民航事业的一高速发展的今天，对机场进行全面的预算管理，优化机场的各项经济活动，在降低机场成本预算的同时提高机场各项工作效率。
四、结束语
在民航事业高速发展的今天，将价值链管理理念引入企业全面预算管理是企业实现可持续发展的必然要求。笔者就价值链在机场全面预算管理中的应用进行探析，发现价值链管理的运用可以有效提高机场企业的工作效率，笔者希望本文可以为机场企业提供管理的新思路。
参考文献：
[1]陈树理.论价值链视角企业全面预算管理体系的构建[J].管理观察，2015，13：165-166+169
合同管理价值篇8
一、商业银行价值链与工商业企业价值链对比分析
从共性的角度来看，首先，无论是商业银行价值链的“客户―银行―客户”形式还是工商业企业价值链的“供应商―制造商―分销商―零售商―顾客”形式，它们都是作为一个系统而存在的，具有整体性、稳定性以及与外部环境的相关性。这就决定了两种价值链系统内部运行机制的存在，即要素之间长期以一定的规律相互作用，使得系统具有某些稳定的特性与功能，并与外部其他系统的运行相协调。也就是说，通过价值链系统的运行，使得各个要素主体的需求都能得到合理的满足。其次，无论是商业银行价值链，还是工商业企业价值链，其运行过程都具有连续性，即它们都是通过某些媒介的循环流动实现其运转的，如资金流、信息流等。再次，无论是商业银行价值链，还是工商业企业价值链，其运行机制只是保证了系统的持续性，其本身并不能避免系统内部出现的矛盾与不均衡现象，即系统的健康与平衡状态的维护需要通过某些有针对性的手段来实现。最后，其价值链系统有效运行都是以“顾客价值”最大化为指引的，顾客价值是系统内各要素实现自身价值的共同载体，顾客价值最大化的实现也需要各要素主体之间的经常而有效的协调与合作。
从个性的角度来看，首先，商业银行价值链的要素比较少，价值链相对较短，通常以自身作为其价值链中的主导者，而工商业企业价值链则往往较长，包括了供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等各要素，且这个外部价值链中一般只有一个主导企业，而各企业在供应链中的地位不同，其发挥的作用也有很大差异；其次，商业银行价值链运行一般只通过资金流与信息流的流动与循环来维系，而工商业企业价值链除了资金流与信息流外，其最重要的是实物流，而这也是其价值链管理的重点之一；再次，如前所述，商业银行价值链系统内部包括了四大矛盾，且矛盾缓和的难度较大，内部不均衡状况也较为明显，导致运行风险较大，价值链管理的难度也较大，而存货成本与缺货风险之间的矛盾是工商业企业价值链系统的主要矛盾与不均衡根源，且通过现行的有效价值链管理已经能够得到很大程度的缓解；最后，指引商业银行与工商业企业价值链运行的“顾客价值”的含义是有差别的。对于商业银行而言，最终客户的非单一性决定了其顾客价值包括了风险锁定价值与资金流转价值，两种顾客价值的实现与最大化之间存在着互动关系，也使得其价值链呈现出双向价值链的特征，但两种顾客价值的实现都以资金与风险在价值链系统内整体分布的均衡为根本标志。而对于工商业企业而言，最终用户的单一性决定了其“顾客价值最大化”的标准比较直观，即顾客对产品各方面的需求，如提供时间、质量、差异化、个性化等等，实现顾客价值的最大化需要整体价值链中每一要素主体相互配合与明确的责权利划分。
二、价值链上的财务管理特征比较
财务管理特征是指某一财务主体或主体的集合的财务管理活动在动机、行为与效果等方面，明显区别于其他财务主体或主体的集合的属性。如财务管理的目标、方法、内容、侧重点，财务战略管理的地位、风险管理的地位、财务分配效应是否具有长效性等。
企业财务管理特征受其价值链特征的直接影响和制约。从价值链分析的角度，我们可以解释商业银行与工商业企业各自在以下几方面的财务管理特征：第一，商业银行价值链的要素比较少，价值链相对较短，且通常不涉及物流，因而其财务管理活动的范围不大，性质比较单一，对资金的管理占据主流地位。而工商业企业由于价值链涉及面较广，特别是对于中间产品种类较多的生产性企业而言，物流管理和成本管理占据其财务管理活动的主流。第二，商业银行价值链系统运行中通常以其自身为主导，要求其在财务管理过程中必须具备完善的价值链分析手段，并主动寻求与金融同业的战略合作。而对于处于整体价值链非主导地位的工商业企业而言，财务战略与合作方面则会显示出较为被动的特征。第三，由于商业银行价值链系统内部存在四大矛盾，且矛盾缓和的难度大，决定了其财务管理中要较多的考虑资金与风险的平衡问题，财务管理过程中必然较多的用到均衡理念，财务管理中遇到的问题多且复杂，财务管理水平提升难度较大且不易衡量。工商业企业财务管理虽然涉及的对象比较多，但由于其价值链系统的矛盾比较单一，财务管理手段的实施通常针对性较强，财务管理水平大幅提高的可能性较大，且财务管理水平提升较易衡量。
另外，商业银行与工商业企业之间的价值链共性也决定了二者在财务管理中的相近甚至共同之处。第一，二者都是通过价值链系统的运行，使各个要素主体的需求都能得到合理的满足。这决定了二者都能通过针对价值链的财务管理手段，最终实现企业各利益相关者利益的最大化，并相应解决其中的利益均衡问题。第二，无论是商业银行价值链，还是工商业企业价值链，其运行过程都具有连续性，即它们都是通过某些媒介的循环流动实现其运转的，如资金流、信息流等。这决定了二者财务管理的主要对象都是维系其价值链运转的资金流、信息流及物流等媒介，并以这些媒介流转的顺畅程度作为衡量管理水平的重要标准之一。第三，无论是商业银行价值链，还是工商业企业价值链，其运行机制只是保证了系统的持续性，其本身并不能避免系统内部出现的矛盾与不均衡现象，即系统的健康与平衡状态的维护需要通过某些有针对性的手段来实现。这决定了二者都能通过财务管理力度的加强以及财务管理手段的创新提高财务管理水平，从而促使其自身价值链系统运行更为健康、平衡、顺畅，即财务管理对二者的价值创造都具有极其重要的影响。第四，无论是商业银行价值链，还是工商业企业价值链，其价值链系统有效运行都是以“顾客价值”最大化为指引的，顾客价值最大化的实现也需要各要素主体之间经常而有效的协调与合作。这决定了二者财务管理活动的指引都是“顾客价值最大化”，都能通过顾客价值分解及各环节运行成本与顾客价值创造之间的比较，实施更为科学合理的财务决策，对其自身价值链的各个环节进行有效修正。同时，也决定了二者财务管理都不能仅仅着眼于实体内部，而必须突破单个企业边界，探索其横向或纵向的战略联盟关系，在竞争中合作，在合作中提升价值链整体的竞争力。
三、价值链及其比较分析对商业银行财务管理方法优化的启示
通过对商业银行与工商业企业在价值链系统与财务管理特征方面的比较，我们发现，无论是商业银行还是工商业企业，其价值链系统对自身财务管理特征都具有极其重要的影响。因此，完善商业银行财务管理，不能仅仅通过对原有管理手段的修补或调整来实现，而必须立足于其自身的价值链系统，充分发掘财务管理在优化商业银行价值链系统运行机制、缓解系统运行中的矛盾以及均衡资金与风险方面的可能贡献，真正将完善财务管理与促进商业银行价值创造紧密结合起来。
具体来说，商业银行与工商业企业不同的价值链，决定了二者不同的财务管理特征。因此，优化商业银行的财务管理方法，必须从其价值链特征出发，一方面利用商业银行与工商业企业的价值链共性，有效借鉴工商业企业中先进的财务管理方法；另一方面充分重视商业银行的价值链个性，谨慎对待财务管理方法借鉴过程中可能遇到的问题，并加快探索与完善商业银行特有的财务管理方法。
（一）对工商业企业财务管理方法的借鉴。在商业银行财务管理中借鉴工商业企业财务管理方法，其基本依据在于二者之间价值链系统的共性，以及由此产生的二者财务特征或财务管理特征上的相同或相似之处。因此，我们认为在这一借鉴过程中，应该遵循以下几条重要原则：
1、必须从商业银行与工商业企业在价值链系统上的共性出发，如果某一财务管理方法仅仅与工商业企业价值链相适应，而与商业银行价值链特征相排斥，则不应作为借鉴对象。
2、必须谨慎考虑财务管理方法与商业银行财务特征或财务管理特征之间的相关程度，如果存在不相适应，必须结合该方法与商业银行价值链之间的适应程度予以客观权衡。这是因为价值链特征虽然是主导因素，但并非能完全决定企业具体的财务特征与财务管理特征。
3、不能仅仅就方法而论方法，必须把财务管理方法与财务管理体制等其他方面结合起来综合考虑，与商业银行财务管理体制不相适应的方法，应予以保留，并从财务管理体制发展创新的角度，评价其未来适用的可能性，即从动态的角度，以更长远的眼光看待财务方法借鉴问题。
必须严格遵循实质重于形式的原则。形式上的照搬不但不能充分发挥这些财务管理方法的借鉴作用，而且往往会弄巧成拙，增加成本的同时反而造成财务管理效率的降低，况且，借鉴并不等同于完全照搬，而必须从方法的基本理念出发，在嫁接过程中多注重细节，使之真正植根于商业银行的价值链系统，并能随着系统的变化而相应的发展。
工商业企业具体财务管理方法对商业银行的借鉴问题，目前已经有不少研究成果，如作业成本法、本量利分析法、零基预算，等等。我们认为，在具体借鉴过程中，应该以价值链特征为基本导向，根据上述几条原则，谨慎看待不同财务管理方法嫁接的适应性程度，以便更为客观的评价不同财务管理方法借鉴的效率和效果，从而能更为科学的指导商业银行财务管理方法的改进实践。
以作业成本法为例，作业成本法作为价值链成本分析的一种有效手段，在以价值链为导向的商业银行财务管理中理应占有一席之地，至于具体如何以最有效的形式促进其在商业银行中的应用，必须从商业银行的价值链特征出发来考虑。
首先，商业银行与工商业企业的价值链共性决定了作业成本法应用的可行性。一方面对于二者来说，顾客价值都能合理的分解，并对应于不同的作业，即可以将顾客价值看作所有作业可实现价值的累加。通过作业消耗的资源与作业可实现价值的比较，便可以做出作业层面上的财务决策；另一方面二者价值链运行过程都具有连续性，即它们都是通过某些媒介的循环流动实现其运转的，如资金流、信息流等，通过作业的资源动因分析，能够将这些流动的媒介有效的归集到作业环节，再通过作业归集到顾客价值实现环节，因此，实施作业成本法，无疑可以使商业银行价值链系统循环媒介的流动更为清晰，更为可控。
其次，由于商业银行价值链的要素比较少，价值链相对较短，且物流不是维持其价值链系统有效运行的主要媒介。因此，对于商业银行而言，实施局部作业成本法比实施全面作业成本法更为适合。
合同管理价值篇9
关键词：价值链价值链管理成本管理战略成本管理
价值链管理及其启示
价值链理论的基本观点
价值链一词首先由美国著名的战略管理学家迈克尔•波特提出，他认为价值活动是企业从事的经济上、技术上有明确界限的各项活动，这些活动是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链。其基本内容主要包括三方面：
价值活动的识别波特按价值活动在创造竞争价值中所起作用的不同，将价值活动主要分为两大类：基本活动，指直接创造竞争价值的活动；辅助活动，指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
价值链内部联系波特认为价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，它常反映出为实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。
价值链纵向联系价值链的联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和销售商的价值链之间，即纵向联系，并且同样影响着企业活动的成本或效益。
价值链管理
价值链管理就是对企业价值链的计划、协调、分析和控制，使企业各个环节的工作形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使其相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。企业价值链管理包括内部价值链管理、纵向价值链管理和横向价值链管理。
内部价值链管理主要解决降低企业内部成本问题，如管理成本、生产成本、储存成本等。纵向价值链管理主要解决企业的产业定位问题，如产业进入和退出、纵向整合，即企业究竟应该在整个纵向价值链中占据多长。横向价值链管理主要解决企业的竞争优势问题，即企业与相同地位的竞争对手相比，如何提高竞争力。
价值链管理的目标在于，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。价值链管理的内容是以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，基于企业内部，面向客户和企业价值链。
价值链管理对成本管理的启示
成本管理是指将企业在生产经营过程中的费用，通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计等一系列的科学管理工作，以降低企业的成本，提高企业的经济效益。价值链全面描述了企业的作业系统，由于它决定着企业的竞争优势（成本领先优势或差异化优势），因而成本管理应当以价值链为基础，从决定成本的作业及由作业构成的价值链入手，研究如何降低成本。企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容和方法进行全方位的分析研究。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场，分析相关技术的发展态势，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置，即整个价值链。
从价值链分析看传统成本管理的局限性
美国哈佛商学院就企业资源分析提出一个新理论――价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。企业成本管理的目标是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优
势。从价值链分析看，传统成本管理存在很多局限性，主要包括：
成本观念落后
传统的成本观念受现有的财务会计制度影响，根据财务报表的需要定义，可称为“报表成本”或“制度成本”，注重于生产过程中资产与劳务支出的计量。因此，企业在成本管理中侧重从采购至销售阶段的生产制造过程的管理，对采购前、销售后的成本管理较少。
成本动因的错误定位
受传统成本观念的约束，传统成本管理将产量作为成本发生的唯一驱动因素，认为产量推动着成本的增加，随着企业成本管理实践的发展，这种方法已经不能满足现实的需要。单一的成本动因使成本信息失真，妨碍管理者做出正确的决策。
成本管理范围狭窄
传统成本管理只关注本企业内部价值链的分析，只注重生产过程中生产成本的管理，忽视产品的研发、设计、试制及售后服务等过程中的成本管理，其目的是确定企业成本耗费的合理性，忽视上游供应商与竞争对手的价值链，不注重成本管理与企业发展之间的关系。
成本管理方法落后
传统管理方法侧重于降低消耗、节约费用，忽视了企业成本发生的过程实际上也是价值的创造过程。在成本管理中侧重于对已发生的历史成本进行管理，而对尚未发生的未来成本，没有从源头上进行正确的成本动因分析，从而控制其发生。
价值链框架下的战略成本管理方法
成本管理在企业的价值创造中起着极为重要的作用。成本管理理论认为只有将作为各方利益联结体的企业价值最大化，企业才会获得股东和债权人的投资，产品才会得到社会的承认，企业才会拥有稳定的员工群。而价值创造，既实现了企业价值最大化，又克服了企业价值的不足，同时，价值创造更为真实地反映了企业经营绩效，因而，价值创造也就成了现代成本管理的直接目标。服务于价值创造的成本管理，必然关注企业的可持续发展能力，关注企业的长远利益。所以，如何将价值链管理与成本管理合理有效地结合起来，使之在企业的价值创造的活动过程中发挥最大的效力，这就需要研究价值链框架下的成本管理问题。
战略成本管理是在传统成本管理的基础上建立和发展起来的，旨在提高企业自身的竞争优势，适应企业战略管理和长远发展的需要。战略成本管理借助于价值链分析这一重要分析工具，了解和确认企业价值活动的类型及其分布状态，确定企业在整个行业价值链中的位置，找出可以增加顾客价值或可以降低企业成本的作业活动。同时，通过对企业上下游价值链的分析，寻找企业成本降低的途径；通过对竞争对手价值链分析，揭示竞争优势的差异所在，采取维持成本竞争地位的措施。为此，企业应从以下几方面实施战略成本管理：
树立价值链成本观念
基于战略成本管理的要求，企业需要实行以价值链为基础的成本观念的变革，即现代成本观念的树立。现代成本观念包括：市场调研与研发、设计、采购与仓储、生产作业、营销以及客户服务与信息反馈等整个价值链作业环节的全面成本观念。全面成本观念要求企业以全面质量管理为目标，以及时生产与最低存货为手段，合理安排各种成本管理策略。在强调企业自身存在的价值链外，还需要通过优化的供应链管理，使其与供应商、经销商和最终顾客之间寻求合作，以获取竞争优势。
正确定位成本动因
在具有正确的价值链成本观念后，接下来应正确定位成本动因――作业成本动因。作业成本动因对价值链分析至关重要。作业成本动因主要可分为结构性成本动因和执行性成本动因两种表现形式。结构性成本动因指影响战略成本整体形势及构成企业基本经济结构的驱动性因素，它从深层次影响企业的成本地位；执行性成本动因指与企业成本态势和执行作业程序相关的成本驱动因素。企业为了创建长期成本优势，应适度有效地控制结构性成本动因，同时，在企业基本经济结构既定的情况下，通过对执行性成本动因的分析与控制，可以提高各种生产执行性因素的能动性，优化它们之间的组合，从而使价值链活动最优化，降低价值链总成本。
拓宽成本管理范围
价值链成本管理的范围应从传统的内部价值链成本管理拓宽至行业价值链成本管理、竞争对手价值链成本管理。
行业价值链成本管理就是对企业对所处的行业价值链进行分析，明确自身所在行业价值链中的位置，了解其他同处于该行业价值链上的企业形成的竞争势态，探寻利用行业价值链整合、降低成本的途径。行业价值链分析是从战略上明确企业在行业价值链上的位置，分析企业本身与上、下游价值链的关系，探索充分利用上、下游价值链的活动关系，调整企业在行业价值链中的位置，降低成本，形成成本优势。所以在实施过程中，企业经常将自身价值链向上、下游价值链延伸，通过改变企业价值链在行业价值链中的位置和范围，取得成本优势；或者企业通过利用和控制上、下游价值链的关系，达到进一步降低成本的目的。
竞争对手价值链的成本管理就是通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本水平、成本结构和成本支出情况，与企业产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在。进行竞争对手价值链分析的首要步骤是识别竞争对手的价值链以及它们是如何进行价值活动的。在实际分析中，由于企业没有直接信息，要评估竞争对手的成本通常非常困难，但从一般可以获得的公开数据以及通过与买方、供应商和其他人的面谈，来直接估测竞争对手的某些价值活动的成本，一般来说还是可行的。
改进成本管理方法
基于价值链的成本管理使企业从新的视野考察降低成本、提高效益的途径。因为作业是构成价值链的基本单元，故价值链优化及价值链成本管理应当以作业为核心，亦即实行作业成本法管理。
作业成本管理法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本管理方法。作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集合体，它是与产品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。因此，企业的生产过程就是作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度地消除不增值作业，尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。
参考文献：
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4.甘永生.基于价值链的成本管理特征、程序及降低成本的途径.会计之友，2005（2）
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合同管理价值篇10
关键词：存货；价值评估；存货审计
中图分类号：F27
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2017.10.021
随着企业资产评估工作水平的提高，现阶段企业利用综合价值评估来实现存货管理工作有效开展已经成为常态，在科学的存货价值评估体系下，企业能够准确制定存货管理计划，实现存货成本的有效控制，也体现现代企业管理战略中财务管理工作的重要性。
1企业存货价值评估重要性
存货管理作为企业财务管理的重要组成部分，只有准确的了解企业的存货价值情况，才能够使企业开展相关活动，以提高企业的存货管理水平，所以综合价值评估工作是存货管理工作开展的基础，同时在评估过程中，企业通过相关信息，能够了解与存货管理发生联系的相关会计业务工作运行情况，使企业管理者对企业财务运行情况的了解更加充分，总体来看只有在科学开展综合价值评估工作的基础上，企业才能够有效了解自身的存货实际运行情况，同时通过价值评估审计等工作的开展，了解企业现阶段资产评估工作存在的不足并针对性地进行调整，对企业综合发展水平的提高将产生帮助。
2企业存货价值评估存在问题
2.1评估重视程度不足
现阶段企业对存货价值评估的重视程度不足，一般情况下，我国企业对存货管理的要求不高，只要能够满足出入库信息的对称、使企业存货管理不出现重大问题即可，但是随着财务管理对企业运营发展影响程度的提高，企业存货价值的有效评估，能够使企业利用有效的决策开展存货管理活动是存货成本得到有效控制，最终实现企业综合收益的增长，在存货价值评估重视不足的基础上，企业存货评估工作流于形式，评估工作人员提供相应的评估报告以后，管理者对评估报告也没有有效使用，使评估工作人员的工作积极性下降，最终造成企业管理者对存货的实际价值了解不够充分，存货决策开展存可能存在偏差，最终造成企业综合成本的提高。
2.2存货信息不够充分
存货信息是存货价值评估工作开展的基础，但是现阶段企业能够提供给存货价值评估的有效存货信息不充分，一般只有存货的账面价值，对于存货评估过程中所需要的大量信息支撑不足使存货价值评估工作只能通过评估工作人员的，观印象来进行评估，造成存货信息不充分的原因较多，包括现阶段对存货信息收集不够重视，各部门也没有根据自身的存货使用情况，积极向财务部门提交相应的存货信息，使综合价值评估工作开展受阻，同时在信息收集工作过程中，信息收集只有在存货进行盘点活动过程中才能够进行，而企业一般每季度或半年进行一次存货的综合盘点，在盘点过程中存货信息进行更新，该信息收集模式无法满足存货价值评估对信息的需求，为了使存货价值评估工作水平提高，应该加送货信息收集工作。
2.3信息技术应用较差
总体来看，在存货价值评估工作开展过程中，企业利用信息技术来协助进行价值评估的主观积极性不强，虽然大部分企业都通过财务管理软件来协助企业进行财务管理活动，但是总体上看，财务管理软件仅仅是进行核账、销账、对账等基础工作，对存货价值评估的帮助不够充分，部分企业特别是制造企业信息化建设投入不足，现阶段的信息技术水平难以支撑存货价值评估工作的有效开展，对企业来说，如果信息技术应用较差，存货价值评估工作完全通过人工来进行，或者评估结果的客观性遭到制约，同时存货价值评估的效率也难以保证，所以企业应该充分利用信息技术，来实现存货价值评估工作的有效开展。
2.4评估审计需要健全
评估审计工作能够协助企业管理者发现存货价值评估工作中存在的不足，同时在有效的审计机制约束下，企业存货价值评估工作开展也可能更加合乎规范，但是总体上看，现阶段我国企业存货价值评估工作开展过程中，评估审计所发挥的作用不够明显，审计工作流于形式，一般情况下，企业将审计工作转交给财务部门，而财务部门也是存货价值评估的活动部门，这就会形成财务部门自我审计的方式，使审计工作无法有效发现存货价值评估工作中开展存在的不足，同时在审计工作完成以后，往往也没有针对存货价值评估情况针对性的出具审计报告，企业管理者无法根据审计报告来判断企业存货管理工作开展的实际情况，审计作用发挥较小，企业应该利用科学的审计模式来提高存货，价值评估效率。
3浅议企业存货价值评估完善的发展建议
3.1提高评估重视程度
为了使企业存货价值评估水平提高，首先应该提高对评估的重视程度，只有具备科学的评估意识，才能够使评估工作有效开展。在企业管理者角度，要颁布相应的管理制度，在整个企业内明确存货价值评估的重要性，同时管理者应该以身作则，在价值评估工作的开展过程中，积极协调各个部门来进行评估工作，对于不配合存货价值评估的部门，企业管理者应该通过通报批评，或直接进行薪酬福利处罚的方式，提高存货价值评估在企业内的权威性；在财务工作人员角度，财务人员应该注重存货评估的重要性，由于财务部门是直接开展评估工作的部门，当财务部门提高工作的重视程度，不但能够使评估效率得到提高，同时财务工作人员为了满足评估需求，也会不断提高自身的综合素质，使存货价值评估工作开展有更专业的评估行为进行支撑；最后，普通工作人员也应该提高对评估的重视程度，如果企业能够准确把握企业的存货情况，使存货成本得到有效控制，最终实现企业收益的提高，员工的薪酬福利待遇水平也会相应提高，所以员工应该积极配合企业的存货价值评估工作，主动提供存货价值评估的相关信息，最终实现整个企业形成科学的存货价值评估理念，为存货价值评估工作开展提供帮助。
3.2充分收集存货信息
充分的存货信息是企业开展存货价值工作的基础，根据上文介绍不难看出现阶段部分企业对存货，信息的收集不够充分，使存货评估工作开展存在偏差，为实现存货价值评估工作的有效开展，企业应该寻找有效途径来进行存货信息的充分收集，信息收集应该从三个角度进行：
首先，企业应指派专职的工作人员来负责存货信息的收集工作，在过去由财务与存货部门协同进行信息收集的过程中，容易出现信息不对称的情况，各部门出于自身的工作习惯，所提交的信息可能无法被对方所利用，最终造成存货价值评估没有有效的信息进行支持，所以通过专职管理的方式使存货信息收集工作水平得到提高，为存货价值评估工作开展提供帮助；其次，应保持存货信息的实时更新，对企业来说，由于日常营活动使存货每天都会发生变化，如存货每月或每季度进行一次盘点来进行信息收集，很可能使存货价值评估与实际存货价值出现较大偏差，所以企业应该做到存货信息的实时更新，使存货价值评估工作能够真正为企业当期相关工作开展提供帮助；最后企业应该做好信息的归档工作，在存货价值评估开展过程中，根据存货信息的历史变化，为存货价值评估工作开展提供帮助，最终实现存货价值评估工作开展更加科学。
3.3利用信息技术评估
信息技术应该成为企业存货价值评估的重要手段，通过引进财务管理软件的方式，其协助企业财务管理活动的开展，利用财务管理软件使核算、评估等相关工作开展更加客观，同时利用软件的数据分析技术也能够使相关工作开展事半功倍。企业存货价值评估工作也可以利用信息技术来进行辅助，企业的历史存货信息与当期存货信息输入到财务管理软件，利用管理软件对企业的价值进行有效评估，企业根据财务管理软件的评估结果针对性的进行调整，利用人工与信息技术双重评估的方式，使存货评估更加科学，为实现利用信息技术进行评估，企业应该保证相应的信息技术建设投入，特别是在大数据时代背景下，企业可以通过上市公司的财务报表中存货信息的变化，结合自身的存货管理情况，进行横向、纵向的比较，利用信息分析技术使综合价值评估工作开展更加科学，同时也能够为企业管理者制定相关决策提供帮助，特别是大型上市公司，由于分支机构较多，利用财务管理软件等信息技术评估模式，能够使信息更加对称，同时使评估结果能够及时上传到总部，打破过去空间与时间的限制，最终实现存货价值评估综合水平的提高。
3.4加强评估审计工作
评估审计工作能够使企业及时发现存货价值评估过程中存在的不足，同时通过存货价值信息的变化，利用有效的审计方式，规范存货价值评估的相关行为，使存货价值评估水平得到提高，为加强评估审计工作，首先企业应该保证审计工作的独立性，转变过去由财务部门兼职进行存货价值审计工作的现状，由于财务部门工作人员对审计业务的相关知识掌握可能不充分，使审计工作最终造成流于形式的情况，而且存货价值评估是由财务部门开展的，由财务部门进行内部审计，将会造成内部人审计的工作方式，最终造成审计结果无法为管理者决策提供帮助，在保证审计的独立性以后，还应该保证审计的专业性，企业可以通过聘请培训专业审计工作人员的方式，对存货价值评估工作进行专项审计，在审计的专业性提高同时，审计结果也更具有权威性，能够得到财务部门存货管理部门的认可；最后企业应该完善审计报告的编制，存货价值评估审计工作最终输出的报告能够协助企业进行相应的管理工作，在审计报告中，审计工作人员应该明确存货价值评估工作存在的不足，并提出相应的整改建议，必要时也应该对评估不足的原因进行分析，必要时利用有效的问责机制来规范评估行为，使评估工作水平不断得到提高。
4结束语
存货价值评估工作对企业存货管理产生的积极作用不言而喻，但是根据本文分析不难看出，现阶段企业对于综合价值评估重视不足，审计工作开展不够到位等因素制约了企业存货价值评估工作的有效性，会使企业管理者及其他工作人员对企业存货管理的现状了解不充分，可能造成存货不足或过度增加存货的不科学行为，最终使企业的综合成本提高，希望通过本文研究，能够协助企业有效的开展存货价值评估工作，利用科学的价值评估体系，协助企业开展存货管理，最终实现企业综合发展水平的提高。
参考文献
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