合同管理年度计划篇1
（一）中小企业企业年金市场的现状
自劳动和社会保障部2004年颁布《企业年金管理试行办法》办法以来，年金市场的规模稳步扩大，但主要发起者都是国有大型企业。与大型国有企业热热闹闹地开展企业年金工作的局面相比，中小企业这边就显得异常冷清。来自劳动和社会保障部的数据显示，截至2006年2月，全国只有约50家中小企业向各地劳动和社会保障部门备案年金计划，年金基金规模不到1亿元，基金总额占企业年金基金整体比例还不到1％。
而与此形成鲜明的对比，据统计，我国中小企业户数占全国企业总数的99％以上，中小企业在创造新增的就业机会方面的比例高达80％，在全国工业企业总产值及其利润中占的比例也分别达60％和40％。
（二）中小企业企业年金市场发展滞后的原因
1．管理费用相对过高
由于中小企业建立企业年金计划的程序和大企业一样，都要经过企业年金方案备案、管理人选择、合同备案、计划设立、开户和投资准备，最后到企业年金基金投入运作的漫长程序。在这整个过程中企业年金相关管理机构的固定费用比例很高，而收费标准又是按照企业年金基金的一定比例提取，所以出现了基金规模越大则收费越高，企业年金基金管理机构越有利润空间的局面。在这种费用结构下，低收益的结果导致企业年金基金管理机构无心留恋中小企业。
2.小企业资源有限，基金规模太小
目前我国企业建立企业年金有两种模式可循，一是建立自己的企业年金理事会，二是委托有企业年金相关资格的机构管理。而对于中小企业来说，企业内部具备企业年金相关专业知识的人员非常稀缺，不具备单独成立企业年金理事会的条件，它们唯一有的途径就是通过信托模式委托管理。但由于这些企业的企业年金基金规模较小，对管理机构的吸引力不足，所以也无缘优惠的管理费率，造成恶性循环。越大的企业费率越低，越小的企业费率越高，形成一个“贫困性陷阱”，资产在一定额度下的企业被拒绝在企业年金大门之外。这些都在一定程度上削弱了中小企业建立企业年金计划的积极性。
3.小企业稳定性不强
中小企业由于规模和拥有的资源有限，很容易受外界环境影响，他们的盈利性和存在性是否能长久的维持下去也是企业年金相关管理机构关心的问题。中小企业的这种脆弱性使得很容易发生由于企业破产或者持续亏损而终止计划的现象，这是企业年金相关管理机构不愿意看的局面。
二、集合企业年金计划是中小企业建立企业年金的必然选择
综上所述，我国中小企业在建立企业年金计划时面临种种困境。面对这些困难，集合企业年金制度成为中小企业建立企业年金的必然选择。
（一）集合企业年金制度的概念
集合企业年金计划，是指在一个企业年金计划名称下，事先确定各个管理人和投资组合产品，通过提供统一、标准的企业年金基金管理服务，让多个委托人可共同参加的企业年金计划。集合年金计划一经设立，其管理费率、投资组合、计划条款等内容已经确定，这就像到商店“买东西”与到工厂“定制物品”的区别一样，中小企业现在要做的就只是到企业年金市场上选择一个适合自己的集合企业年金计划，然后加入这个计划，而不需要参与这个计划的设计过程。
（二）集合企业年金制度的分类
1．统一的受托管理模式。“统一的受托管理模式”，即由法人机构受托人发起设立，事先指定政府监控下的账户管理人，投资管理人和托管人承担相应职责，并共同制定企业年金基金管理制度和流程，同时为多个企业委托人提供一揽子管理和服务、并共用一个受托财产托管账户的标准化的企业年金计划。它实际上是一种多个委托人的企业年金基金集中统一管理的模式，本质上就是一种资金的集中管理。
2．统一的投资管理模式。“统一的投资管理模式”，即是不同的受托人把其所管理的年金基金都投资到一个公共的投资组合产品或某一共同基金，从企业年金的运行过程来看，是一种投资的集合，即所谓的“后端集合模式”。集合计划是由投资管理人发起设立的、事先经过监管部门核准发行的企业年金投资组合或共同基金，并通过向各受托人定向发行的方式，将众多中小企业的企业年金基金集合起来，形成一个大的类似于共同基金进行运作的投资管理模式，它直接体现为一种集合型的投资产品，类似券商的“集合理财计划”。在这种模式下，托管人和投资管理人及其旗下的投资组合或共同基金事先已经确定，通过接受各受托人管理的企业年金基金的认购的形式予以确定。即受托人认购了某一投资组合或共同基金，也就认可了该投资组合或共同基金的投资管理人和托管人。在这里受托人可以是法人受托机构，也可以是企业年金理事会。
（三）集合企业年金制度的优势
1．简化了企业年金的建立程序。由于集合企业年金计划是标准化的已成型服务产品，这样就省去了管理人选择、合同备案、计划设立等步骤，大大加快了中小企业建立企业年金制度的速度，也解决了中小企业专业人才缺乏的问题，为中小企业建立企业年金制度带来极大的方便。
2．降低企业年金运营成本。集合计划的规模性，有利于在未来规模资产大幅度提高情况下形成规模效应，并将规模效应产生的成本节约让予客户，从而降低企业成本开支。在企业年金基金投资方面，集合资金进行投资和集中的资产托管账户可以摊薄投资中的各项成本，也节约了一定的运营成本如席位年费、证券账户的开户费等。
3．扩展投资组合的选择余地。从企业年金制度发展比较成熟的美国、香港的经验来看，集合计划的投资产品包括从高风险的股票基金到保证本金安全的低风险货币市场基金等一系列不同风险程度的投资组合，可以满足不同客户的不同风险偏好。集合计划就可以建立多种投资组合账户，增加客户的选择余地。
4．各中小企业的企业年金财产相互独立，互相不受影响。这种运作模式下，不同企业的企业年金基金是相互独立的，各企业都在托管人处设有相互独立的受托财产托管账户，托管人和投资管理人为其建立相互独立的账务体系进行清算、核算和估值，企业所选择的账户管理人也单独为其建立企业账户和个人账户。因此，各企业年金方案的变更，且任何一个企业的退出或由新的企业加入，都不会影响到集合计划的运营，且托管人可以根据不同企业的缴费时间来计算相应的企业年金基金的投资收益，不受不同企业缴费时间差异的影响。
5．企业年金基金运作更加安全。对于集合计划，监管部门一般都有严格的准入限制。在运作过程中，由于集合计划属于公开发行的产品，因此监管部门往往要求集合计划有公开透明的信息披露机制，及时向全社会公开披露计划的运作情况和投资业绩。这将使计划的管理置于全社会的监督之下，确保计划合规运作。此外，资金规模的增加可以拓宽中小规模资金的投资范围，有助于实现分散投资，降低风险。
6．更有利于监管部门的监管。在统一的受托管理模式模式下，投资组合只是年金计划战略资产配置和投资政策的具体体现，投资管理人及其投资组合是受制于年金计划和受托人的。劳动保障部只要对受托人进行监管，受托人依据法规和合同对其他管理机构进行监督，这样劳动保障部就能很容易管理其他管理机构以及成千上万的委托企业及其年金资产，从而形成以受托人为核心的监管模式，大大减少了监管内容和环节，提高了监管的质量和效果。
三、集合企业年金计划目前存在的问题及对策
（一）集合企业年金计划实施存在的问题
1．相关法律制度还没有完善和规范。一直以来，关于集合企业年金计划到底是“前端集合”还是“后端集合”的争论从来都没有停止过。中国劳动与社会保障部的“闭门会议”中的《企业年金集合计划业务管理暂行办法(讨论稿)》第五条基本上确定了集合计划的“前端集合”模式。而“统一的受托管理模式”受到的最大诟病，就是把不同企业的年金资金汇集在一起进行管理，有违《试行办法》的有关规定。所以，急需劳动保障部颁布有关集合计划的管理办法，对集合计划这种集合多家企业的年金基金财产的管理模式予以明确认可。
2．风险及监管问题。集合企业年金计划与普通企业年金计划的最大区别在于集合企业年金计划是由多个企业共同参与，在计划的实施与管理往往涉及多家企业的利益，由此导致集合企业年金计划的责任主体没有单雇主企业年金计划那么明确。名义上每家企业都是集合企业年金计划的委托人，每家企业都对集合企业年金计划负有监管责任，但是监管是要付出成本并且具有外部性的，也就是说，那些没有花费力气和金钱的企业同样也能从实施监管的企业的行为中获得好处，这样就很容易出现经济学中所说的“搭便车”现象，每家企业都希望别人监管，自己坐享其成，结果谁也不会去主动监管。
3．相关的税收政策没有到位。虽然集合企业年金制度能帮助中小企业快速建立企业年金，大大降低他们的成本，但是这些还远远不够成为其积极建立企业年金的动力。税收优惠才是企业建立企业年金计划的根本动力所在。目前，我国实行企业年金税收优惠政策的省份的优惠税率多在4％～8％之间，还很低，全国统一性的税收优惠政策还没有建立起来。
（二）集合企业年金计划相应的对策
1．完善关于企业年金的法律法规，给中小企业发展企业年金创造良好的法律和政策环境。虽然传闻中的《企业年金集合计划业务管理暂行办法(讨论稿)》对集合企业年金的模式选择、账户管理和管理费等做出了明确的规定，但是这些规定的建立对一个市场的发展是远远不够的。大到缴费和年金增值的具体规定，小到缴费年龄和积累年限以及获得分配的具体数目上都需要非常详尽的规定，使小企业在建立他们的退休金计划时能够有现成的规则和法律来进行对照。虽然我国企业年金发展已有10多年的历史，但是至今仍然缺乏良好的法律和制度支持，这些相关制度的缺乏和不足严重制约了企业年金的发展。
合同管理年度计划篇2
论文关键词：供电企业；综合计划管理；思考
国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。
一、综合计划管理现状
随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。
二、综合计划管理实施效果
1.突出了计划管理的刚性作用
综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。
2.提高了计划管理的过程管控作用
综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。
3.确保了年度工作目标全面完成
综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。
三、综合计划管理存在的问题
1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化
供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。
2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立
供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。
3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强
供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。
4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快
SG186信息系统（eRp、pmS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。
四、深化供电企业综合计划管理的相关建议
1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作
供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。
2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制
目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。
3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制
供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。
4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量
实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。
合同管理年度计划篇3
关键词：中小企业；集合年金计划；核心竞争力
中图分类号：F276.3文献标志码：a文章编号：1673-291X（2008）011-0041-02
引言
20世纪80年代以来，各国养老金制度的结构性改革，极大地推动了雇主举办企业年金计划，以保留和吸收优秀人才加入，也极大地促进员工的积极性。政府举办的公共养老金计划日益缩减，为企业年金计划提供了广阔的发展空间，企业年金在各国社会保障体系中的地位日益提升。
与此同时，我国理论界和实践界对企业年金计划的研究也越来越多，对中小企业年金制度的研究也不例外。从现有的文献来看，大多是从中小企业年金计划建立的困境以及集合企业年金计划角度分析，也有从人力资源管理视角分析中小企业年金计划的必要性，笔者就不一一说明。从企业核心竞争力角度分析中小企业年金计划的文献很少，有学者认为企业年金计划会降低企业的竞争力。
一、基于企业核心竞争力分析中小企业集合年金计划建立的必要性和可行性
中小企业的数量和创造的产值都是大型企业所无法比拟的。在市场经济条件下，国家也鼓励中小企业大力发展，这必然要求中小企业提高自身的核心竞争力，以使其能得到可持续发展，在竞争激励的市场上，能够获得生存和发展。核心竞争力是指企业内部一组技术和知识的集合。而这些技术和知识都依附于人的身上，人是企业核心竞争力的载体，没有人力资源这个载体，企业核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。企业人力资源的开发与管理的目标就是要使人力资源的效用最大化。中小企业实现年金制度可以为企业带来良好的社会形象，也是企业人力资本投资的良好策略，具有积极有效的激励机制的正外部性，是人力资源开发管理的一项重要战略。在大型企业纷纷建立企业年金计划，以吸引和保留优秀人才，以提高核心竞争力的同时，中小企业建立企业年金计划就显的很有必要。
企业年金在吸引人才、稳定高素质员工、获得税收优惠方面的好处，经过近几年的宣传，已经深入人心。中小企业的管理层也渴望建立年金计划，以提高企业的核心竞争力。因此，企业雇主和雇员对企业年金计划都有迫切的需求。关键是雇主应该提供什么样的年金计划以满足雇员的需要和企业核心竞争力的提高。为了解决中小企业建立年金遇到的问题，一个切实可行的办法是建立集合年金计划。所谓集合企业年金计划，是由法人机构受托人发起设立，事先指定政府监控下的账户管理人、投资管理人和托管人承担相应职责，并共同制定企业年金基金管理制度和流程，同时为多个企业委托人提供一揽子管理和服务的企业年金计划。集合年金计划一经设立，其管理费费率、投资组合、计划条款等内容已经确立。集合年金计划与普通年金计划的最大区别是：集合年金计划是由多个企业共同参与，而普通年金计划是由单个企业建立的。集合年金计划是由多个企业共同参与，计划的实施与管理往往涉及多家企业的利益，每家企业都是集合企业年金计划的委托人。中小企业所要做的就是到年金市场上选择一个适合自己的集合企业年金计划，然后加入这个计划，而不需要参与这个计划的设计过程。集合年金计划对于中小企业年金制度的建立具有很大优越，表现在如下几个方面：第一，简化了中小企业年金建立的程序，从而可以大大降低单个中小企业建立年金计划的成本。第二，能够发挥规模效应，降低中小企业年金计划的运营成本。集合年金计划的规模性，有利于在未来规模资产大幅度提高情况下形成规模效应，并将规模效应产生的成本节约让予客户，从而降低企业成本开支。在年金基金投资方面，集合资金进行投资和集中的资产托管账户可以摊薄投资中的各项成本，也能降低运营成本。第三，各中小企业的年金财产相互独立，互相不受影响，有利于年金计划的持续经营。不同的中小企业的年金基金相互独立的，各企业都在托管人处设有独立的受托财产托管账户，年金的托管人和投资管理人为其建立相互独立的账务体系进行清算、核实和估值，年金账户管理人也单独为其建立企业账户和个人账户。
二、中小企业集合年金计划对中小企业核心竞争力的积极和消极影响
作为市场主体的中小企业，由于内在的特性，年金计划对其核心竞争力的影响既有积极的一面，也有消极的一面。
中小企业采用集合年金计划具有优越的一个方面就是有利于其核心竞争力的培育和提高。由于中小企业具有政策制定和执行的灵活性，中小企业可以根据企业的战略定位、成本负担能力等因素，综合平衡考虑是否建立集合年金计划的程度和采取什么步骤实行集合年金计划。另外，集合年金计划也方便中小企业从人力资本投资的角度去理解，在实施过程与中小企业的人力资源战略相结合，充分发挥其保障和激励作用，从长期的角度而言，这种投入会对企业产生积极效应，自然有利于中小企业核心竞争力的培育和提高。从我国沿海地区的实践来看，一些中小企业在进行人力资源体系建设的过程中，已有建立企业年金的需求，中小企业已经意识到建立企业年金制度的重要性以及对其核心竞争力的积极作用，并已开始实施集合年金计划。
但是另一方面，由于中小企业内在的特性，集合年金计划也会对其核心竞争力产生消极的影响。我国的中小企业主要以集体和私营企业为主，在企业产权治理结构和建立现代企业制度方面还存在许多问题。我国中小企业的问题主要表现在企业制度安排的完整性方面：一是劳资问题比较突出，工会建设比较滞后，劳动关系的协调性较差，职工权益的保护不够；二是在企业管理方面，中小企业的管理方法，管理手段和管理体制还存在较大问题，突出表现在人力资源管理技术和手段还比较落后；三是劳动力流动比较快，劳动用工的季节性强，劳动关系不稳定。这些问题都是中小企业发展企业年金存在的主要问题，中小企业的这些内在的缺陷不符合中小企业建立企业年金制度，为在中小企业中推广集合年金计划设置了障碍。中小企业委托的年金基金规模小，对于企业年金基金管理机构而言，没有很强的吸引力，难以获得比较优惠的管理费率，高投入低收益的结果导致企业年金基金管理机构不太愿意将心思放在中小企业身上。另一方面，从中小企业自身来说，具备企业年金相关专业知识的人员非常稀缺，通常不具备单独成立企业年金理事会的条件，这些都在一定程度上消减了中小企业建立企业年金计划的积极性。因此，从中小企业现实总体经济状况来看，中小企业集合年金计划的建立，肯定会增加中小企业的运营成本，负担会比较重，在一定的时间和限度下，会降低中小企业的核心竞争力。
三、基于中小企业核心竞争力角度完善中小企业集合年金制度发展的建议
第一，建立相关税收优惠政策，降低中小企业建立集合年金计划的成本。
企业年金税收优惠的实质，是政府利用税收体系，以减轻参加企业年金计划的企业和个人应履行的纳税义务的方式，来补贴参加企业年金计划的企业和个人的活动，是公共支出的重要组成部分。税收优惠政策，可降低中小企业集合年金计划的建立成本。我国规定由企业缴纳年金费用在4%的部分可以税前列支成本，而西方发达国家这一比例远远高于我国。再者，我国只有部分省市规定了具体的税收优惠政策，没有全国统一的税收优惠政策，没有有关企业年金的税收法规。
第二，确保中小企业雇员年金的可携带性，保障员工的利益。
相对于单个企业雇主举办的企业年金计划，集合年金计划在年金的权益的可携带性方面具有明显的优势。但是集合年金计划的可携带性是建立各个参与企业能够良好的协商合作和工会的协调。另外，与大型企业相比，小企业雇员的流动性更大。中小企业员工的工作转换频繁，因此，有必要对雇员在同一集合年金计划下的企业之间的工作转换做出规定，这样有利于保障员工工作的积极性，具有很大的正外部效应，也有利于企业核心竞争力得到可持续发展。
第三，建立和完善有利于中小企业集合年金计划的发展的相关法律。
目前由国务院及相关部委颁布的各种行政法规至少在20件以上，这些行政法规大多数以“规定”、“试行”、“暂行”、“决定”、“意见”、“通知”的形式出现，它们是解决企业年金工作所面临问题的主要法律依据。这种现状显然与企业年金的地位是不相符合的，它带来的结果是企业年金立法严重缺乏权威性和稳定性。对于中小企业集合年金计划的法规更是很少，制度的缺乏和不足严重制约了中小企业集合年金的发展，制定相应的年金法规，使集合年金计划顺利发展的得到基本保证。
第四，政府和相关监管部门要给与中小企业年金计划更多的选择权。
在我国中小企业集合年金计划发展的初级阶段，应给予企业自由选择年金的筹资模式的权利。同时，应允许中小企业在制订年金计划中，对员工的流动性做出合理限制；允许中小企业对不同员工实行一定范围的差别待遇，特别是对高技术含量的人才提供更为优厚的年金给付，以满足中小企业管理人才，吸引劳动力的需求。在有100多年企业年金制度发展历史的美国，政府对中小企业年金筹资模式没有强制的规定，企业可以根据自身特点，选择不同筹资模式，从而达到企业年金与企业自身发展的最佳组合，更加有利于企业核心竞争力的培育和提高。
参考文献：
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[3]王红.论发展我国中小企业的集合年金计划[J].保险研究,2007,(9).
合同管理年度计划篇4
关键词：工程管理全生命周期分包管理计划管理
中图分类号：F426.61文献标识码：a
近年来，随着我国的经济发展与社会进步，全国城镇化进程不断加快，电力工程总量大幅增加。以2016年天津市蓟州区为例，电力工程总量较2015年全年增长64%，其中参与施工的企业和人数也逐年增长，参与施工的企业较2015年全年增长了20%以上。电力行业传统工程管理方法开始凸显不足，无法满足电力工程的建设需要，工程管理问题日益显现。主要存在以下三方面的问题：一是工程信息不共享：工程施工各阶段、各专业均比较独立，信息不共享，关联性较弱，管理人员无法从整体角度把控项目；二是对工程风险缺少必要管控：缺乏有效的管控手段，无法提前预判工程施工L险，总是风险发生后再去补救，导致浪费极大的人力和物力；三是施工队伍管理缺少有效手段：施工人员素质良莠不齐，无法满足电力工程施工对人员素质和技能的要求，导致施工质量较低，甚至容易发生施工事故。
针对上述问题，光源公司采用工程管理系统，开展以计划为导向的电力工程全生命周期管理，开发工程管理系统，意在解决电力工程全过程中遇到的问题。
1实行工程全生命周期管理，实现精益化、多样化管理
以计划为导向的电力工程全生命周期管理将工程管理过程分为“启动―计划―执行―监控―收尾”五个阶段。其中，“计划―执行”两个阶段依照项目进展循环进行，而监控阶段是整个工程能够顺利执行的一个重要阶段，监控阶段以计划为模板，随时监管执行情况，如发现偏差，立即纠正。
电力工程启动阶段包含工程招标、工程投标、总包合同、分包合同、工程派工；计划阶段包含工程计划、物资需用计划、物资采购计划、物资领用计划；执行阶段包括工程进度、工程资料、工程变更、工程签证、隐蔽工程等，监控阶段包含施工进度监控、物资库存监控、分包人员监管等，收尾阶段包含工程结算、物资结算、工程竣工等。
通过工程管理系统，整合各个阶段，使之成为一个完整的以计划为导向的涵盖电力工程全生命周期的管理流程。
1.1注重过程管理，贯彻“制度流程化、流程表单化，表单信息化”管理思路
光源公司工程管理系统上线前，各部门各业务的负责人之间信息不共享，工程进展情况同步滞后，制度相对孤立，只能针对各岗位职责进行描述，各负责人管理方式不同。比如负责工程资料的专责，只能确保最终资料的完整性和合规性，对于资料的时效性、与现场的吻合度均无法及时监管；同时工程资料对于领导决策无法起到实际作用，浪费了工程资料的使用价值。
光源公司工程管理系统在开发前，将公司工程管理制度梳理并整合为一套完整的工程管理流程，明确了每个阶段的输入项、输出项和具体职责，形成了多种表单模板。系统设计阶段，将整套的工程管理流程表单模板固化在信息系统中。实现了由工程管理系统负责施工工程的全过程管理，各岗位责任明确，管理到位[1]，工作流程定义清晰，明确。
1.2以工程为核心，推动电力工程建设精益化管理，促进工程进度、成本、质量、安全等诸多目标的实现
工程管理系统以工程为核心，根据工程范围的不同，将整体工程设计为三层架构，分别为“工程―工程段―工程区域”，施工范围逐层递减。工程包含整个需要施工的工作；工程段按照标段进行划分；工程区域按照施工的最小单位再次划分，可能是一段线路，一个小区，或者一个村。其中，启动阶段的投标、总包合同与工程关联；招标、分包合同与工程段关联；计划阶段和执行阶段的工程计划、工程进度、工程资料、工程变更、工程签证等环节，与工程区域相关联，以最小的维度进行管理。工程监控的收尾阶段，均是从工程区域开始，逐层汇总到整个工程，实现细节到整体的统一管理。
以工程区域为管理单位，细化管理颗粒度，对于每一个区域的建设方、设计方、施工方、监理方等多方人员统一协调和调度，对每一个区域的工程成本、质量、进度、材料进行实时监控，实现精益化管理。同时，又可以自下而上进行汇总，将工程整体的状况展示出来，供领导层了解和决策。
1.3以数据为基础，统一数据格式，提高信息共享程度
工程施工过程中产生的数据，是整个工程的基础信息，也是领导在决策时的关键依据。在工程生命周期的各个阶段，不同数据处理者的习惯不同，导致异构数据普遍存在，造成整个工程数据呈现交叉互用、数据重叠、频繁更新、版本不一致等漫无头绪的复杂局面。另外，在数据的流通和使用过程中缺乏调用、修改、保密等安全措施，容易造成数据信息泄露。因此，工程数据管理面临缺乏规范性、混乱无条理、数据不准确、没有保密性等诸多问题，加之不同项目的工程数据管理意识有强有弱，结果可能是有些项目的数据管理处于放而无收的无管理状态，对工程目标管理失去指导意义，项目管理也一片混乱。
通过工程管理系统，梳理各阶段各专业的数据特点，制定统一的数据格式，实现数据统一存储，并根据业务流程和权限进行数据共享。实现一份数据多部门共享，减少了大量数据的整理校对工作，提高了信息流通程度，增强了数据使用价值，提高了工程管理效率，管理人员可以将更多精力放在对数据本身的分析上。
2运用以计划为导向的工程监控手段，减少项目风险
在整个工程管理的生命周期中，计划是重中之重。随着工程施工的难度增加，施工人员增加，管理复杂度增加，工程计划制定的好坏，决定着项目的好坏甚至成败。工程施工过程中频繁返工是最常见的问题，通常导致进度延后，成本超支。在工程管理系统中，通过制定完善的计划，并辅以全面的监控手段，可以尽早发现风险，随时纠正，减少影响。
2.1采用预制模板，编制详细计划
在信息化管理手段应用之前，项目经理多靠主观经验制定计划，盲目安排工期计划，压缩投资，造成工程建设计划制定不周密，人、机、物料安排不合理，不符合电力施工规律。同时实际现场监管时也未必按照之前的计划执行，导致频繁的工程变更及返工，最终为了满足工期要求，只好降低质量或增加投资[2]。
在工程管理系统中，通过制定计划模板，减轻项目经理制定工程计划的复杂度，同时，系统可以根据整体的计划，进行月计划、周计划、日计划拆分，通过移动技术，发送计划到施工人员的微信端。计划管理包含工程计划管理和物资计划管理。
2.1.1工程计划管理
在工程尚未开工前，依照前期的现场测绘，将本次工程所需的施工工作编制为一份完整的计划，计划包含工期和工作量两部分。工程管理系统中按照不同的施工类型，选择不同的计划模板，项目经理只需要填写施工的时间计划以及施工的工作量，即可汇总成总计划表。通过信息系统，可以减少项目经理编制计划的繁琐程度，将注意力集中在进度和工程量这两个关键参数上。
详细的工程计划还可以细化工程监控的颗粒度。通过将工程计划拆分，逐步细化监控的内容，提高了现场施工监管的可行性和可执行性。每天按照日计划进行汇总和分析，当发现计划偏差的时候，随时可以进行纠偏，使工程可以按照总体的计划顺利执行。
2.1.2物资计划管理
物资到位是工程施工的前提条件，所以物资需要通过计划来保证按时入场。工程管理系统中包含物资需用计划、物资采购计划、物资领用计划。
项目经理在申请物资前，根据工程计划来编制物资需用计划。在工程管理系统中，可以根据预设好的模板，直接生成物资需用计划的框架，通过调整细节，生成工程的需用计划。
根据工程计划的安排，物资需用计划会安排好各种物资的需用时间、需用数量。物资管理专责可以根据需用计划，筛选供应商，生成采购计划。采购计划的关注点在于供应商的供货截止时间、货物送达的仓库地点。供货截止时间须早于物资的需用时间，如果无法满足，则可以通过调整采购计划，或更换供应商，或分批次购买，保证现场项目经理的物资需用不受影响。
项目经理根据物资的采购进度，结合工程的施工进度，提交物资的领用计划，精确申请使用数量，避免物资的无端浪费或者损坏。
2.2多种手段并行，加强现场监控
计划的制定指导工程的进行，但是施工现场的监管也是重要的一环。依靠抽查来发现存在的所得信息滞后问题，故所得的结果无法给领导提供决策依据。工程管理系统利用移动技术进行现场施工的监管。考虑到施工人员对手机的熟悉程度不高、对微信使用较为熟悉的情况，故采用“微信加视频播控球”的手段进行监管。施工人员使用微信关注了光源公司的企业号之后，根据推送的计划进行实施工作，同时在施工现场按照要求进行信息和照片的上传，供管理人员查看现场施工情况。对于重要或者大型的工程，现场可以设置视频播控球，通过远程监控端随时查看现场的视频回传画面。
3注重分包管理，加大人员监管力度
电力工程施工一般比较庞大、复杂，涉及到多个专业，例如土建、安装等。各专业之间需紧密配合。现在各专业领域通常由不同的分包商所承包，分包商及施工人员素质良莠不齐，现场各专业之间无法紧密配合，常常出现质量低下、进度滞后、成本超支、频繁返工等现象，而且不规范的施工作业还可能导致安全事故的发生。所以，对于分包商和分包施工队伍的管理也是工程管理中非常重要的一个方面。
3.1加强分包商管理
工程管理系统中针对分包商的施工资质和安全资质进行记录管理，每年更新一次，保证符合要求的分包商进入招标范围。除了资质的管理，更重要的是对分包商施工质量的管理。通过对分包商施工工程数量、施工工程等级、施工工程竣工评分等级、抽查评分等级、施工人员资质和数量等多个维度进行考核，直观地显示每家分包商的施工能力和施工信u，从而建立起合格分包商名录，作为进行新的工程管理的决策依据[3]。
3.2加强分包队伍人员管理
即使分包商资质符合要求，也会出现不同的施工队伍人员素质不一样，甚至是无证施工现象的发生。所以同一分包商下的不同施工队伍，乃至于同一队伍中的每个人员，都需要在系统中统一管理。所有施工人员的基本信息、资质证书、从业考试成绩等信息，都会记录并及时更新。同时，现场施工的人员通过微信端进行工程进度汇报，施工记录都有迹可查，避免了人证不一致的现象。
4结束语
通过上述分析，光源公司在利用工程管理系统后，有力地解决了施工过程、施工监控、施工人员管理等问题，做到施工的每个环节可监控、可追溯，极大地提高了工作效率。
目前，光源公司工程管理系统仅仅解决了信息共享、流程规范、人员规范等问题，在数据统计、分析、决策等方面还比较薄弱，后期我们计划利用大数据相关技术，深度挖掘数据潜力，为企业高层领导决策提供更大的助力。
参考文献：
[1]石岩峰，卫宏.工程项目施工的精细化管理措施及意义[J].山西建筑，2010，36（33）：194-195.
合同管理年度计划篇5
关键词 审计管理；组织发展；战略计划；启示
未来组织的一大特点是管理的灵活性，是以科学设计组织发展战略计划为前提的。未来审计组织的使命要求加强审计管理。李金华审计长在2007年全国审计工作会议上指出：“当前审计管理不到位、不适应已经成为制约审计工作发展的一个突出问题……要落实‘十一五’期间审计工作目标和任务，推动审计工作向更高层次发展，必须加强和改进审计管理。”为此，笔者拟从审计组织发展战略计划框架的设计出发，结合我国政府审计管理的现状。对加强和改进我国政府审计管理进行一些思考。
一、国家审计组织发展战略计划框架
国家审计组织发展战略计划框架的构建，应当公布《××至××年政府审计组织发展计划》(以下简称“组织发展计划”)予以确定。组织发展计划应成为政府审计组织未来几年计划编制、战略规划的纲领性文件，内容包括明确政府审计组织发展的主要任务与目标，重点工作事项的具体发展目标和相应对策，以及为落实“组织发展计划”制定的各项战略计划。
(一)战略计划框架
为确保“组织发展计划”的实施，政府审计机关要以“组织发展计划”为核心，在分析未来面临的外部环境可能变化的基础上，制定包括部门预算、审计业务(滚动)计划、风险管理计划、舞弊控制计划和单项业务绩效协定在内的一系列战略计划，共同构成政府审计的组织发展战略计划框架。
外部环境对政府审计工作的开展和法律职责的履行会产生重要而又持续的影响。主要面临两个问题：一是公共服务的提供者越来越多，操作环境越来越复杂。如不断发展的由私营部门提供公共服务的趋势，以及随之而来的强化管理责任和合同计划管理的必要性与服务需求；国家持续增长的公共服务需求和预期；越来越复杂的信息技术持续投入使用；为保持组织核心能力，在更大范围内关注人力资源管理等。二是职业会计和审计的不断发展。如对健全的公司治理的持续关注；越来越强调风险管理和健全的控制环境的重要性；对审计方法的重新评估，包括对合法性的评估；提供的审计和咨询服务更加合理，鉴证审计更强调“可持续性”和“三重底线”(主要指企业对社会、经济和环境的三重责任)以及其他关联需求。
根据上述变化，政府审计组织制定的战略计划主要有如下内容：
1、部门预算。部门预算每年由政府审计机关准备并向同级财政提供。主要是为实施“组织发展计划”为核心的各项战略计划提供资金支持。提交财政部门时，还需列示所提预算的考虑和部门绩效考核，以及预期的产出和成果。
2、年度审计业务滚动计划。审计业务滚动计划是实施“组织发展计划”的重要战略计划之一，旨在明确提出如何逐步实现“组织发展计划”确定的重点工作事项的目标。按照批准的部门预算确定的审计项目和可利用的审计资源，政府审计机关在年度审计业务滚动计划中应制定绩效计分表，以方便评估、监督和衡量自身的绩效。审计业务滚动计划是以三年为周期的流动计划，但是每年都要进行更新和修订。
3、风险管理计划。审计机关各项战略计划框架的实施需要风险管理计划的有力支持。审计机关每年要对其风险管理计划的执行情况进行回顾，根据外部环境的变化，修改业务要求，控制环境，分析“组织发展计划”确定的重点工作事项的主要风险水平，提出解决之道，并在向政府提交年度工作报告中专门陈述。
4、舞弊控制计划。舞弊控制计划是与风险管理计划直接相关的重要战略性文件，是风险管理计划的延伸。为适应环境的变化，审计机关至少每两年要检查一次舞弊风险评估和舞弊控制计划，重点是识别和分析所有与审计业务相关的风险，所有的舞弊风险都由风险所在单位的上一级部门确定和处理。
5、单项业务绩效计划。单项业务绩效计划是年度审计业务滚动计划的有机组成部分，并不单独形成文件。单项业务绩效计划主要关注如何按照“组织发展计划”和审计业务滚动计划中确定的重点工作事项，将直接相关的各项要素(如产品、服务、单项经费预算等)细化到具体的审计项目。
需要说明的是，组织发展计划的实施还需要其他方面诸如战略的、管理的或具体的实施计划的支持，这些计划更侧重审计机关业务或行为的某一方面，如人力资源管理、信息技术和外部环境管理等。
(二)“组织发展计划”的组织实施及实施过程中的风险控制与绩效考核
1、组织实施。为确保“组织发展计划”的落实，一方面，组织内要成立专门的管理执行委员会，由审计首长直接领导，主要职责是领导审计组织实现“组织发展计划”提出的发展目标和发展战略，协助审计首长履行法定职责；另一方面，在每年向人代会提交的年度工作报告中，都会从组织管理的角度，专门报告“组织发展计划”的实施情况。
2、风险控制。风险控制是确保“组织发展计划”实施的保证。要建立全面的风险管理框架，既包括对审计组织事例的风险管理计划，也包括对每一工作领域的风险管理计划。
3、绩效考核。业绩考核是衡量“组织发展计划”实施效果的直接手段与方法。计分卡是年度审计业务滚动计划的组成部分之一，主要是根据“组织发展计划”确定的重点工作事项和年度部门预算确定的绩效指标设立，旨在使审计组织能够随时掌握和关注当前和今后一段时期的绩效。
二、对我国政府审计管理的若干启示
以《审计署2003至2007年审计工作发展规划》(以下简称“五年规划”)的制定与实施为标志，我国政府审计管理工作近年来取得较大进展。五年规划实施近四年来，审计署对强化审计管理重要性的认识也越来越深刻，先后颁布了《审计机关审计项目质量控制办法(试行)》《审计署关于改进审计项目计划管理的实施办法》等加强和改进审计管理的重要文件，但审计管理滞后于审计实践的问题尚未得到有效解决，已成为制约审计工作取得更大进展的重要因素。
审计组织发展战略计划框架的设计与实施给我国政府审计机关一个新的、从组织发展的视角开展审计管理的启示。与以“组织发展计划”为核心的组织发展战略计划框架相比，我国政府审计机关还缺乏从审计机关的内(内部管理)、外(外部环境)部，从审计业务的内(审计业务的自身管理)、外(审计业务支撑体系的管理)部综合开展审计管理的认识和实践。当前的审计管理在管理制度框架的系统性(主要是框架的设计与完善，以及界定框架中不同计划之间的管理定位与职能)、管理内容(主要是外部环境以及具体目标与对策)的充实性和框架实施的制度保证程度方面，还有一些值得改进和提高的地方。
(一)建立和完善审计管理的制度框架
尽管五年规划的制定与实施收到较好效果，但从组织发展管理的角度看，目前我国政府审计管理制度框架的内容比较单一，还缺乏与五年规划配套和相互支撑的具体的审计业务滚动计划、单项业务绩效协定；缺乏对五年规划实施中的风险分析与可能的舞弊控制；没有将五年规划中的重点工作与部门预算建立对应关系，部分规划内容缺乏应有的资金支持。因此，完善审计管理的制度框架，就是要以五年规划为核心，建立审计业务滚动计划、审计业务支撑计划、单项审计业务绩效协定以及风险管理计划(含舞弊控制)为内容的战略计划框架，重视部门预算的编制和执行中对五年规划重点工作的支持，注意各个计划之间的衔接，使审计管理的制度框架成为一个有机整体。
(二)清晰划分审计管理制度框架中不同计划或制度的管理定位
1、五年规划主要是确定审计机关的指导思想、总体发展目标和事关全局的重点工作的具体目标与对策(通过具体目标支撑总体目标)，明确审计管理制度框架中包括的各项计划或制度及其之间的相互关系。
2、审计业务滚动计划主要是关注五年规划确定的总体目标的实施步骤和绩效分解与落实。具体地说，一是将重点工作事项的目标和对策细化为具体的、以“三年为一个滚动周期”的审计任务计划；二是将“三年为一个滚动周期”确定的审计任务与“年度审计项目计划”衔接起来，切实发挥计划效能；三是通过年度审计计划的选择，确定具体审计项目，并同部门预算挂勾。
3、单项绩效协定主要是结合部门预算中的项目预算、审计工作方案、实施方案，关注具体审计业务或审计支撑业务的绩效，实现已经明确的年度审计工作具体目标的进一步分解与衔接。重点做好资金、人员等审计资源的管理，并通过审计机关与审计组织签订协定的方式将其确定下来，以便于落实与考核。为此，要通过审计成本管理，实行项目预算管理，加强成本控制。对基本支出和外勤审计经费分别实行定额定员管理和项目测算管理；在做好审计成本基础数据的分析和测算工作的基础上，审计项目要做到审前调查时有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算，实施结果有评估。
4、审计业务支撑体系主要是针对五年规划确定的、业务工作之外的对业务工作起到支撑作用的其他审计工作的具体任务。我国审计业务的支撑体系就是“人、法、技”建设，是今后审计工作不断取得新发展的重要保证。审计机关可针对支撑体系的某一方面制定发展计划，如关于人才工作和人力资源管理的发展计划；关于《审计法》的宣传与落实、审计标准、审计准则和审计指南研究的发展计划等。
5、风险管理(含舞弊控制)计划主要是关注五年规划和其他计划和制度实施过程中的风险管理与控制。它将风险管理的理念引入各项审计工作，针对“五年规划”确定的每一个重点审计工作领域，从确定风险存在的环境、识别风险、分析风险、评价风险和处理风险等五个环节，合理地确定风险控制措施。同时定期分析和总结回顾五年规划审计工作的各个重点领域的风险水平和控制措施，修订风险管理(含舞弊控制)计划，确保审计工作的健康发展。
(三)关注外部环境变化对政府审计管理的机遇与挑战
改进和提高政府审计管理必须高度关注其外部环境变化。在我国现行的审计管理体制下，外部环境的变化同时意味着政府审计发展与管理的机遇与挑战。当前政府审计发展与管理过程中应该十分关注以下几个外部环境问题：
1、新的会计、审计准则体系的颁布对政府审计管理的影响。一方面要求政府审计人员必须具备针对新的会计准则体系下的企业审计的技术能力；另一方面，已实现与国际审计准则接轨的社会审计准则体系的建立势必要求加快政府审计准则体系的建立。从国际上看，社会审计与政府审计在财务报表审计准则的技术方法上的趋同，要求政府审计机关借鉴社会审计准则体系规范和其他一些好的技术方法，建立起政府审计准则，进一步规范政府审计行为。
2、政府审计的国际潮流与我国政府的国际定位。总体而言，目前大多数国家的政府审计工作包括财务报表审计与效益审计两部分。各国财务报表审计多是基于风险基础的审计方法，在审计准则的建立和审计方法的运用方面多趋向于国际审计准则，较为规范，但各国效益审计的方法和领域则有所不同。在财务报表审计领域，目前我国政府尚未开展真正意义的、符合国际审计准则的财务报表审计。实际工作中的财务报表审计(或预算执行审计)仍停留在账户审计或交易审计的层面，很少运用风险基础的审计方法，也没对单位财务报表的总体发表意见。这些方面都需要改进，以实现政府财务审计的规范发展，尽快并入国际审计潮流。在效益审计领域，我国正处于起步和探索阶段，如何从中国的国情出发，将合法性审计纳入效益审计的范畴，赋予“经济、效率、效果”以新的、具有中国特色的内容，将是探索有中国特色效益审计的关键，也是我国政府效益审计实现与国际同步的关键。
3、适应管理体制对审计工作的影响。从目前的情况看，审计机关隶属于政府管理的体制短期内不会改变。基于这种判断，管理体制对审计工作的影响的核心问题就是审计工作如何适应这种管理体制的要求，寻求最佳途径，发挥更大作用。要从实际出发，充分利用舆论和社会监督，针对不同的对象，制定不同的宣传内容、重点和方法，使审计工作更好地得到各方面的支持、理解和帮助。
(四)重视审计管理体制框架落实的组织保证和业绩考核，从制度上保证审计管理工作的连续性
合同管理年度计划篇6
1.1对计划的重要性认识不足
计划的重要性认识不足主要表现在，一是管理层对计划管理重视不够，这是因为新建发电企业由于营利空间较大，管理层在考虑问题时，往往更多是保证安全生产需要，在资源配置时显得过于“大手大脚”，成本因素常常被忽略，没有精打细算观念。二是部门领导对部门的计划管理工作重视不够，部门的计划工作更多的是为了应付上级的要求而做的工作，不能真正用来指导部门开展工作。三是计划项目的实施，随意性较大，缺乏有效的审批流程。
1.2公司目标传递不到位
公司目标不能得到有效传递，最多只能传递到部门；部门对公司的目标不能做到层层分解，层层落实，进行有效细分；部门不能把目标有效传递到班组和个人。部门制定计划时，未能有效针对公司的目标和重点工作计划，制定出切实可行的实施方案，并且安排布置到人，各岗位基本按部就班的完成自己日常工作，对现阶段的工作重点，不能有所侧重。职能部门之间、岗位之间，缺乏全年工作目标之间的沟通，使得上下左右之间的工作配合不够顺畅。
1.3计划编制整体质量不高
公司在编制各年度工作计划时，流于形式，实际指导意义不大；年度专项计划的编制，随意性、简单抄袭、审查不到位；月度计划编制不系统，年度计划和月度计划、部门计划和员工岗位计划不能有效衔接；计划编制格式不规范，目标不具体。
1.4计划缺少全过程的动态
管理计划管理没有形成一个闭环管理。过程管理重视程度不够，计划工作常常出现有头无尾的现象，对计划编制、审批、执行、监督、检查与考核等环节不能进行有效管理。
2新建发电企业建立完整计划管理体系的对策
2.1提高计划管理意识
首先必须提高管理层的计划管理理念，作为最为基础的管理工作，计划为龙头的管理理念必须建立起来。要通过制度的建立、优化和落实来保证计划管理工作，要通过不断的培训强化计划管理理念，通过绩效的导向建立计划管理。企业生产经营活动的全过程，都直接关系到企业生产经营总目标的实现。计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、不同阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。
2.2要实现公司年度目标的有效传递，必须要建立以公司年度综合计划为基础的计划管理体系
（1）公司年度综合计划；（2）部门年度主要工作任务计划；（3）岗位年度工作计划；（4）专项工作计划；（5）部门月度工作计划；（6）岗位月度工作计划。这一计划管理体系的完善，将可以做到计划管理所希望的：逐层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，公司的目标也基本上能达到有效传递。
2.3实现公司年度目标的有效传递
2.3.1部门对公司年度目标的有效传递公司目标的有效传递，部门是关键。部门一是要围绕公司的年度目标、重点工作和生产经营目标责任状的要求，根据部门职责制定部门全年的重点工作任务计划，细化分解公司的年度目标和重点工作；二是要根据年前制定的各专项工作计划（如：检修计划、技改、反措、安措、培训等），根据时间次序的安排，进行详细分解，落实到具体时间节点和岗位上；三是要结合部门的工作职责和去年部门工作情况制定部门本年度需要改进的主要工作。
2.3.2岗位对部门目标的有效传递个人要根据部门的全年主要工作任务计划编制岗位的全年主要工作任务计划。岗位全年工作计划最好由两部门组成：一是日常固定的工作任务；二是阶段性的工作任务。
2.3.3月度计划对全年工作目标的有效传递年度计划的落实主要体现在月度计划上，部门要根据职责范围，提交责任范围的月度计划工作，由公司计划职能部门统筹后形成公司的月度计划；在落实公司的月度计划项目时，部门要根据责任分工落实到各岗位。
2.3.4平行岗位之间的“目标”传递在某种意义上来说，目标的传递也可以说是任务的传递，包括平行岗位之间工作任务的互相传递和要求。例如年度招投标计划的制定和落实，就需要部门之间、岗位之间的目标任务传递：（1）全年各项工作计划（如：大小修项目、技改、特殊项目）确定后，全年的招投标计划就要根据前述的计划进行编排；根据招投标制度（如项目费用大小）的要求，项目实施部门应提交本年度需招投标的项目清单传递给经营部；（2）经营部根据招投标项目编制全年的招投标计划，明确配合部门需提供的资料的时间节点，计划形成后传递各部门；（3）各相关部门和岗位根据该计划有次序开展工作，各施其责，从而实现部门之产、岗位之间的目标传递。
2.4实现计划全过程的动态管理
计划管理必需是个动态的管理，计划的制定下达、执行、检查、反馈，要有个全过程的跟踪直到闭环。
2.4.1计划执行的监督
计划一旦制定，就一定要执行，体现计划的权威性和严肃性，计划职能部门可用抽查的方式进行监督。（1）加强对部门月度工作计划编制的监督：各年度专项计划一定要分解到部门的月度工作计划中，通俗讲，就是说各专项工作计划的某一项任务，一定能在部门的某一个月度工作计划中能找到，这样做的目的，是为了监督这些专项计划有没有得到落实；（2）加强对专项计划项目执行的监督：对于一些由于客观原因不能执行的计划项目，要有部门和公司分管领导的批准手续。
2.4.2计划编制、审批监督
计划制定阶段要严谨、客观、实际，而不是为了应付而随便定的计划。计划部门要加强对计划的编制、审批环节的监督，督促各职能部门在计划编制阶段严加管理、在计划审批环节严格控制。
2.4.3计划完成情况的监督
加强对部门月度工作和专项计划完成情况汇报的监督。部门的月度计划要严格执行，每月都需要详细汇报月度计划项目的完成情况，客观原因不能完成的，要根据制定规定履行审批手续；同时，要建立专项计划的定期汇报体系，做到每季有小结、年终有总结，定期梳理专项计划的完成情况；同时，要加强计划项目完成质量的监督，通过专业技术人员、部门仍至分管领导对计划项目的完成质量进行监督。
2.5规范计划编制流程、提高计划编制水平
2.5.1完善专项计划的相关制度
各职能部门要通过各专项计划管理制度的完善，从定义上明确计划的内容和性质，明确计划编制的程序、内容、时间节点等要求。例如技术改造管理制度，明确规定了每年年中就开始准备明年技改的编制工作，规定了技改计划应如何编制，明确技改项目需要编写可行性研究报告，规定了技改项目的审批流程等等。有些新企业，由于概念的模糊，计划编制时往往把一些日常工作列入到年度计划中，不能突出重点，因此，要通过专项的管理制度，明确应编入计划的内容，使得计划简明扼要、更具体、有可操作性。
2.5.2要加强历史数据的收集和分析，作为专项计划编写的依据
计划编制的几个阶段中（确定目标、认清现状、研究过去、确定计划前提条件、确定方案），认清现状和研究过去，都需要有数据的收集和分析。计划的编写，是对未来的预判，所以必然需要在总结历史数据的基础上进行科学的估算，才能使计划趋于合理、准确。计划编写的数据，来源于对历史数据的收集、整理、分析的结果。计划的编写要注重平时工作的积累，年度计划的编制准备工作，不是短短的半个月、一个月或几个月的时间就能完成，也不是纯粹拍拍脑袋就可以想清楚的，需要在平时的工作中，日积月累，记录下来。比如，我们在平时的工作中，要把一些一时不能根本解决的缺陷记录下来，作为下一年度设备维护计划的一部分；要把往年发现的一些对人身安全或设备安全存在着隐患而一时又不能整改的记录下来，作为制定安措或者反事故措施计划内容；要统计一年来备品备件的消耗情况，作为每年的零星采购计划、备件采购计划的参考；要把每一年氮气、Co2、氢气、水、滑油等大宗材料的具体使用情况，比较详细的记录下来并进行分析，作为大宗材料采购计划的依据；要把平时工作中的新思路、新想法记录下来，进行思考研究，作为明年技术改造计划的项目。
2.5.3部门月度计划的编写
月度工作计划，一定要有效传递、分解、执行全年的工作任务的作用。公司月度工作计划，应突出公司的工作重点，例如比较重大工作、需部门协调配合的工作、较重要的专项工作（如技改项目）等等。部门的月度工作计划，应能指导部门的月度工作，实现部门月度工作目标。部门月度工作计划的制定，应与公司的总体计划、部门间的工作计划、部门各岗位个人计划有机结合。月度工作计划的编写，要统一规范要求，计划的基本要素要具备，计划的内容应简单扼要，目标详细具体，责任部门要分清，完成时间要明确。
3结论
合同管理年度计划篇7
1.采购计划管理组织运作模式。
经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。
2.采购计划管理与过程管控。
在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。
二、采购计划管理中的差距
1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强。
对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。
1.1采购计划与投资计划编制范围不同。
根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。
1.2采购计划与投资计划管理流程不同。
投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。
1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后。
由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。
2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系。
采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。
3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。
3.1尚未建立采购绩效评估模块。
对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。
3.2尚未建立采购计划趋势预测模块。
采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。
三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案
1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接。
目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。
2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。
2.1对采购计划考核标准进行界定。
将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。
2.2对采购计划进行进度分解。
省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。
2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核。
对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。
3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。
3.1实现与投资系统的及时对接。
每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。
3.2实现绩效考评。
采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。
3.3实现采购需求趋势预测。
采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。
四、结语
合同管理年度计划篇8
关键词：“计划-预算-考核”一体化全面预算管理
一、实行“计划-预算-考核”一体化模式之前企业全面预算管理存在的问题
（一）预算与企业战略融合度不高
尽管每年企业全面预算管理都会经历自上而下、自下而上结合的编报流程，但各预算主体习惯于参照以往生产经营情况和下年可预测的工作计划，加之一定的预估余量编报下一年度预算指标，且均站在自身管理需求立场争取预算资源，在制定单体预算目标上存在短期、夸大和与企业总体安排相悖的弊端，企业战略导向的计划和预算目标不明确，预算管理组织缺乏充分、全局性的预算审核依据，导致企业短期部分项目资源配置偏离企业整体发展战略目标，未实现战略导向的全面预算管理。
（二）预算与绩效考核融合度不高
以往预算管理更注重预算编报、分解、控制和分析，预算考核依据企业全面预算管理考核办法，结合预算管理的规范性、及时性、真实性、完整性等方面定量和定性评级，开展精神和物质的专项奖励，指标体系单一，难以精确反映处于复杂经营环境的企业经济活动预算执行业绩，部分企业已实施组织绩效和全员绩效管理，但未将预算执行情况纳入考核范围。
二、企业“计划-预算-考核”一体化模式的全面预算管理实践的思考
（一）按职能划分全面预算管理组织架构
实行全面预算管理的企业需要在已建立的组织架构基础上，结合“计划-预算-考核”管理要求，按照归口管理职能划分，全面梳理业务流程，重新构建权责清晰、精简高效的全面预算管理组织体系，重点体现战略计划归口管理部门、企业绩效考核归口管理部门在全面预算管理组织中的职能领域归口管理责任和义务，三位一体的职能架构奠定了全面预算管理向前承接战略、向后衔接考核的组织基础。
（二）设计适用的信息系统，大幅提高管理效率
实现“计划-预算-考核”一体化管理落地需要一个包括编制、执行、分析、考核的闭环信息系统。企业在已有的预算执行和控制平台上，结合“计划-预算-考核”一体化的管理体系要求，需要设计并开发切合自身实际的全面预算管理信息系统，导入战略编制模块、计划编制模块、立项模块、预算编制和分析模块、现金流管理模块，实现管理决策支持。全面预算管理系统集成开发并整套嵌入包括战略、计划和预算各类报表，统一规范且不可逆向的编报审批流程，进度节点、系统内原始信息和调整核定信息清晰可查并可控，充分满足企业实现“计划-预算-考核”管理模式后对于信息化管理的提升要求。全面预算管理系统需要筛选出对企业最关键的预算分析指标并采用最直观、最易懂的管理者驾驶舱方式实时呈现管理信息，采用多维度、可视化、交互性的图表，直观反映企业综合经营情况，大幅提高战略和预算对于决策支持的时效性。
（三）战略周期的计划、预算管理水平有待加强
战略是结合企业使命、愿景和价值观的总体目标规划，正确的战略制定对企业的长远发展尤为重要，依托战略的计划是否切实可行、是否科学分解到位、计划之后配置的预算资源是否既统筹考虑企业的整体资源配置又足以保障合理必要的计划开支，对于“计划-预算-考核”一体化管理是否有效也尤为重要。
目前大部分企业均实施中长期战略管理，重视战略的制定，定期编制中期五年规划并分解形成年度计划，但与编制年度预算相匹配的年度计划在某些时点和目标任务上不尽相同，偶有部分项目重合，这样导致预算保障的计划与企业战略分解要求在时间、进度和标准上有出入，偏离战略规划。根源在于战略分解的年度计划不固化，或是战略分解的计划不精细、不合理，中间调整幅度较大或较频繁，因此，不仅有必要对预算进行分析比对，也有必要对计划的精准、与战略的匹配和计划执行的差异开展多维对比甚至考核，提高计划的精准率，更有必要切实提高中长期预算和滚动预算管理水平，以整体反映战略规划的资源配置，同时对年度预算的规划提供全局角度的指导和参考依据。
企业年度预算管理编报要求进一步精细化、科学化，结合上级要求，重新设计了一套包括战略规划分解到年，计划分解落实到月，项目预算与年度计划匹配，逻辑与数据相互交叉勾稽验证的多层级报表体系，从工作机制源头要求编报主体从企业整体战略出发，关注项目计划的精准要求，尤其关注计划与预算的逻辑性、一致性和合理性。
临界一定周期的战略规划结束时点，企业需要全面组织对周期战略目标的分解落实情况“回头看”，开展周期计划是否分解落实到位、预算配置是否合理、战略支撑是否科学等分析工作，能从整体和全局把握计划落实规划、预算保障计划的成效，积累经验提高下一周期的“计划-预算-考核”管理水平。
（四）建立科学完善的管理指标体系
按照当前的考核要求和模式，企业组织绩效将企业级重点战略和经营指标任务进行分解，落实到处室，全员绩效进一步将处室绩效落实到科室、班组、和个人，但指标体系相对简单，大部分为拆分企业指标，甚至有的就直接下达企业指标。要实现真正有效的绩效管理，切实保障计划和预算的执行，需要深入分析部门价值贡献或成本节约的驱动因素，细分指标子项，合理设定指标权重，制定一套科学系统的预算管理子指标体系，层层支撑企业级经营指标。指标体系的设计不能单纯重考核、轻评价，要参考平衡计分卡和360度综合考核体系设置对于计划、预算主体公平公正、正向激励的科学体系，争取做到人人有指标、人人有考核、人人有绩效。同时企业需要制定相应评价办法，在科学的指标体系进一步完善和月度预算、岗位预算分解到位的基础上，设计并出台一套适合企业、适合各领域也适合班组和个人的公开透明的考核机制，体现考核目标设置和计分办法差异化，体现专项任务和日常任务的考评差异化，推动考核结果与绩效挂钩，传达目标、传递压力，定期沟通和通报，真正有效发挥全面预算管理在“计划-预算-考核”一体化机制中强有力的激励和约束作用。
三、结论
在战略精准、计划周密、绩效科学的前提下，从组织、流程、指标、考核等各个方面不断深化全面预算管理，提升精益管理水平，必将推动企业“计划-预算-考核”一体化管理有效落地并取得良好成效。
参考文献：
[1]闵苹，周觅.如何持续深入优化“计划-预算-考核”管理[J].中国核工业，2014（8）.
合同管理年度计划篇9
一、审计计划管理的重要意义
审计计划管理工作涉及计划编制与调整、计划执行与反馈、计划考评等一系列环节。有效地执行上述各环节，对规范审计机关业务活动，确保审计工作高效、有序运行具有重要意义。
（一）审计工作顺利开展的依据和基础。审计是一项复杂且目的性很强的工作。要顺利达到审计所要求的目的，必须制定完善的审计计划并灵活执行。科学合理的审计计划，规定了业务工作的目标和方向，指明了审计的任务和要求，是审计工作顺利有效进行的基础。计划一旦下达，审计人员就必须按照计划所提出的要求，在对被审计对象和审计目的有了详细了解后，采用适当的审计，完成审计任务。
（二）控制审计成本，提高工作效益的需要。以尽可能低的成本获得尽可能高的工作效益，是审计工作追求的境界。尤其是在审计的人才、物力、财力等资源都不甚充足的情况下，保持合理的审计成本，“精打细算”，是审计生存和发展的必要条件。因此，制定合理的计划并有效地实施，对于不断提高审计成本效益，进而提高工作效率有着重要的作用。
（三）切实整合审计资源的需要。目前，繁重的审计任务与现有审计资源相对不足的矛盾，已经成为我国审计工作面临的主要困难。管理的基础就是资源的合理配置。加强审计计划管理，无疑是实现资源有效利用的重要一环。通过制定计划，可以实现任务和人力等资源的统筹安排；通过计划的统一组织、统一实施、统一协调，可以实现资源有效整合，最大限度发挥审计的功效。
（四）防范审计风险，提高审计质量的需要。审计质量是审计工作的生命线。全面提升审计质量，是强化审计管理的目标选择。审计计划是审计机关年度审计工作的总体目标，也是项目审计实施的依据。计划安排的科学与否，重点突出不突出等，直接影响项目的实施与质量的好坏，并为审计质量控制和考核提供依据。所以，提高计划管理水平是审计项目质量管理的首要环节。同时，在审计的过程中，如果在对审计计划等环节的把握上出现偏差就会产生审计风险，影响审计项目质量。审计风险不可能完全避免，但是可以通过周密地计划和实施审计工作，达到有效控制审计风险，提高审计质量目的。
二、审计计划管理的基本要求
审计计划管理没有固定的模式，不同的审计制度会导致不同的管理方式。因而对审计计划重点的确定、编制程序、执行与调整等方面的要求也不尽相同。就目前我国审计计划的编制与执行来看，应该符合以下一些基本要求：
一是科学性。这是对计划管理工作的首要要求。即整个的审计计划工作，从立项、编制、执行、反馈、考评等均须采用严谨的态度及科学方法来完成。如：立项须充分地论证；编制计划须遵循严谨的程序；计划执行与反馈须严格；考评体系须公正有效等。
二是全面性。计划管理涉及方方面面，对于其中的诸多因素及其关系必须以全面、联系地观点来对待。比如要正确处理审计成本、效率与审计质量的关系；要正确处理中长期目标与年度审计计划的关系等。
三是目的性。计划工作应有鲜明的目的。即在计划编制、执行中要有明确的要求和切实可行的目标。在执行完计划后，还要对是否达成最初的目标进行测评和考核，使得任务和目标能落到实处，取得实效。
四是审慎性。即在计划执行时要对审计重要性进行评估，并运用正确的审计方法，实施必要的审计程序，有效地防范审计风险。同时，对审计风险水平也要有正确的评估，以免出现不必要的审计失误而出现新的审计风险。
五是可操作性。计划是审计工作开展的依据。因此，计划中制定的任务、提出的要求、达到的目标及执行情况的评估等都必须切合工作实际，具有可操作性，这样才能使审计工作高效有序。
三、审计计划管理工作的现状分析
审计计划是审计工作的龙头，是整合审计资源，实现科学审计管理的灵魂。总的来说，经过十几年的审计工作实践，审计计划管理水平有了较大的提高。但是随着、经济环境的急剧变化，特别是入世后我国财政预算管理体制、投融资管理体制、建设管理体制改革的加快，审计环境及对象、审计内容及方式方法等都发生了深刻的变化，在审计计划管理方面存在的种种问题已不能应形势发展的需要，甚至在一定程度上制约了审计工作质量的提高。
实际上，目前，我国的审计计划很大程度还处在一种“盲人摸象”的粗放管理状态，还没有形成一个科学、系统的管理体系，相当多的审计机关实际上是有计划无管理。主要表现在：
一是计划编制不够科学，目标不够明确，重点不够突出，工作带有一定的盲目性、随意性。比如：一些审计机关在制定年度计划时，缺乏经济工作的宏观视角，也未作深入的调查，使得计划重点不突出，落实计划的措施和目标、要求不明确；在审计对象的选择和项目的确定上，缺乏严格的标准和认证程序；此外，审计计划的安排缺乏长远性，中长期规划与年度审计计划缺乏呼应与衔接等。
二是计划执行中，项目的调增调减比较频繁，且变动的程序比较简单，特别是计划执行缺乏有效的控制，对项目进展、资源和力量调整、质量和风险控制以及目标的实现疏于管理。
三是计划完成后，质量评估、绩效评价、经验和奖惩等未能及时跟上。如：目前特派办要向审计署报送每月的计划执行情况，署里也在综合分析之后对各特派办的情况实行季度通报制度及半年、全年情况总结制度，但是上述成果和数据在利用和考核方面有待加强。
此外，由于缺乏对资源与任务的总体把握和分配，使得对审计对象的监督缺位与重复监督的现象并存；由于任务与人员不匹配形成了资源浪费现象；在管理方式上，审计的成本意识不强等。
造成审计计划管理出现上述问题的原因是多方面的，如审计体制、审计环境、审计法规等，本文着重从审计计划操作与实务的角度分析，认为原因主要表现在以下几个方面：
一是计划管理意识淡薄。近年来，随着审计监督领域的不断拓展，审计任务日趋繁重。由于人员少，任务重，部分审计机关“为完成计划的审计项目而审计”的应付思想比较突出，对执行项目过程中的管理意识淡薄，造成有计划无管理，影响了管理水平和审计质量的提高。有些审计人员认为，计划管理是计划部门几个人的事，因而在执行已有的审计计划月报制度时，存在轻视现象，只是程序性地上报数据，数据的准确性有待加强。
二是审计人力资源匮乏、沟通协调机制不够顺畅。审计任务重与审计力量不足的矛盾日益突出，全国审计机关约有审计对象80万个，而审计人员只有8万多人，每年只能审计15万个左右，从而导致项目安排时出现大量审计盲点。同时，审计机关与其他有关监督部门缺乏沟通与协作，各级审计机关在开展业务工作时相对割裂，有关信息没有形成共享，也是项目安排出现重复和空缺现象的重要原因。在立项的针对性上，由于受到人力、物力、财力等资源相对短缺因素的影响，很多必要的论证与实地调查、了解程序都未能展开。
三是审计计划管理的相关制度不够健全、管理工作力度不够。对于计划管理工作而言，建立和完善制度是保障。同时，高质量源于严管理，审计计划管理制度不健全、工作不严格是造成审计计划管理水平不高的直接原因。由于我国审计管理整体上还处在初级阶段，许多相关的制定都尚未建立或不完善，或者已有的制度未执行到位。具体表现为：计划编制缺乏一整套科学有效的程序保障，如：尚未建立审计对象资料库，因而缺乏对审计对象的整体把握，使得立项工作具有盲目性；计划执行反馈制度与调整制度有待进一步完善与严密；计划执行后的审计成果利用与考评制度亟待建立。
四、加强和改进计划管理的对策
实行科学的审计管理，必须改进审计计划工作。在计划的编制上要进一步明确目标，突出重点，增强科学性；要切实有效地执行计划，加强信息交流和资源整合；要进一步完善和建立计划执行情况的考评体系，并加强审计成果的利用。具体表现在以下几个方面：
（一）做好三项工作，科学合理地编制审计计划
计划编制是计划工作的首要环节。在制定计划时，应理清思路，通盘考虑，在充分调研的基础上，根据现有审计资源，采用科学的计划编制方法，有的放矢地确定审计目标，突出审计重点，以确保计划具有较强的针对性、前瞻性和指导性。
1.计划安排应围绕中心，突出重点
所谓“围绕中心”，即审计计划安排应当紧紧围绕党中央、国务院的重大部署和经济工作中心，贴近经济发展和社会生活的热点、难点问题，为改革发展稳定的大局服务，只有这样，才能正确处理好审计监督与服务的关系，才能充分体现审计的最终目的。“突出重点”表现在确定审计的覆盖面上，要根据现有的审计力量，本着轻重缓急的原则，有计划地安排审计不同重点行业和重点资金，着眼于数额大、范围大、影响大的项目，使项目计划由强调覆盖面向点、面结合，突出重点转变。这既利于审计机关全面履行监督职责，又突出了对重点领域、重点部门、重点资金的审计监督，有利于提高审计成果的质量和水平。
2.加强调查研究，掌握审计资源，确保立项科学。
（1）加强立项前的调查研究工作。审计项目的确定是计划工作最重要的内容之一。因此，我们需改革现有的编制程序，进一步加强立项的科学性。如：立项前，可以通过搜集、研究宏观经济信息和决策动态，走访人大等有关机构和部门，召开专家学者咨询会，征求审计机关意见等方式，开展广泛的调查研究。同时，对审计的必要性、项目的风险、审计的难度、可能的结果等进行充分的评估，切实保证审计项目立项的重要性、针对性和可行性。为保证调研时间的充足，计划编制管理部门应在当年计划下达后，即着手进行下一年度的立项准备工作。
（2）准确掌握现有审计资源。一些经济学家曾指出，计划或决策在执行中可能遇到的主要障碍是资源分散、能源浪费，所以计划管理的核心问题就是研究如何合理有效地分配和利用审计资源。也就是说，确定审计计划目标，并据以安排审计项目，实质上就是在分配审计资源，以保证能在给定资源地条件下充分履行审计职责。
因此，在审计计划管理中，首先必须充分和把握现有审计资源状况。主要包括审计力量资源、审计信息资源、审计技术资源及审计的外部环境资源等。如在审计人力资源的掌握上，可以尝试逐步建立审计业务人员信息资料库，为准确测算审计工作量、均衡安排时间、统一调度人力资源提供基本依据。只有充分了解和掌握了现有的资源，才能做到量力而行，统筹兼顾，地确定审计项目计划的数量和预期的审计质量，最终制定出适合审计工作的有效策略和计划。
3.正确处理中长期计划与年度计划的关系，形成正确的计划编制方法
审计工作的中长期目标代表审计工作的发展方向，它需要通过一个个年度计划逐步实现。如：对财政财务收支的真实、合法和效益审计是一个中长期目标。但在公共财政框架建立完善的过程中，在弄虚作假、违法违规还比较突出的情况下，年度计划还必须以打假治乱为重点，抓住财经领域数额大、范围大、危害大、大的问题，突出查处各类重大违法违规问题和犯罪案件，同时围绕审计工作中长期目标逐步加大专项审计调查、效益审计等的力度和比重。
要达到上述目标，需要我们采取科学的计划编制方法。如滚动式编制方法。所谓滚动计划法，就是把计划的时间向前延伸，使短中长期计划在时间上紧密地连贯起来。这样不仅能克服计划的盲目性、随意性和临时性的缺陷，有效地解决审计资源与审计任务量不配比地问题，而且还能变短期临时安排项目为长期规划、有目的的安排项目，达到审计一个行业、规范一个行业的目的。同时，也要做好项目之间的相互协调，避免重复审计。
，世界上许多国家审计机关和内部审计结构都采用滚动计划法来编制审计计划，如英国国家审计署根据审计覆盖面和审计资源状况，确定五年的计划周期，并制定了周期五年的全署综合审计计划，并以全署综合审计计划来控制各部门的年度审计工作计划；澳大利亚国家审计署则编制三年战略审计计划，每年根据现有可用审计资源编制当年审计计划。
（二）实行审计成本管理，不断提高资金的使用效益。
审计计划工作，要打破长期形成的盲人摸象和不计成本的管理方式，逐步实现成本管理的科学化、不断提高审计成本效益。
1.实行审计项目预算管理。计划编制部门，要以审计项目计划为基础，按照经费预算与审计任务相匹配的原则，测算审计成本、核定预算。如：澳大利亚审计署，政府年度审计计划的编制除包括审计的数量、目标、审计外，还包括审计经费预算。审计经费预算来源于每个具体项目成本费用的总和。每个具体项目的成本费用又是根据项目要达到预期目标所需的工作量所得的。
2.切实加强审计机关的财务管理。审计项目的执行单位，要切实加强审计成本的核算和财务管理，设立审计项目明细账，分项目核算审计成本。所有的审计项目，原则上做到审前调查有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算。如：可以将审计成本计划指标层层分解，落实到机关内部各职能部门和个人，使其明确各自在执行过程中的经济责任和经济利益，从而达到节约审计成本、提高资金使用效益的目的。
3.完善相关的管理制度。审计机关应该围绕审计成本，建立和健全机关内部相关的管理制度和办法，并把其作为降耗增效和强化审计人员的行为规范，督促审计人员严格按照法定程序开展监督活动。
（三）做好四个“加强”，确保计划切实有效地执行
制定全面完整的审计计划不是目的，重要的是如何采取有效的措施组织实施，把审计计划的任务进行层层分解、明确责任、落到实处，使计划得到切实执行。
1.加强审前调查，编好审计工作和实施方案
为使审计工作更具针对性，必须安排足够的时间和人员，认真组织开展审前调查。开展审前调查，要做好以下三方面工作：一是到被审计单位及其上级主观部门、监管部门或其他相关部门调查了解相关的基本情况；有条件的可以选择部分单位或部分审计内容进行试审。二是要收集作为审计依据的相关、法规、规章和政策，与审计事项相关的重要会议记录和文件及以往的审计档案等资料。三是要积极开展审前培训。要邀请有关的专业人士对审计项目及行业的有关知识进行讲解。
编制审计工作方案和实施方案均要充分利用审前调查的成果，要在充分调查的基础上对审计目标、实现审计目标的主要方法、审计范围、审计内容和重点、审计分工、审计各阶段资源投入等提出具体要求，使得方案更具针对性和指导性。
2.加强交流和反馈，充分整合审计资源。
审计计划执行过程中，项目执行单位要切实进行全方面地沟通交流，真正做到“上传下达”、“下情上达”，使各项工作顺利展开。如：特派办要根据要求定期或不定期地向署业务司汇报审计工作进度、主要审计成果、遇到的困难和问题等审计工作情况，以争取上级支持、帮助和指导。同时，特派办也要及时将署里的有关文件、精神传达到各审计小组，并督促其贯彻落实。
在整合资源方面，我们已经做了一些有益的尝试。如：在预算执行审计中，进行“一体化”探索；在经济责任审计中，由审计署牵头，实行五部委联席会议制度；一些重大的审计项目，打破处室和专业界限组成审计项目小组，最大限度地发挥审计机关的整体优势。但在条件允许的情况下，对某些项目可以考虑在更大范围内实行资源整合、信息共享、成果共用。如在特派办和所在地方审计机关之间，地方上下级审计机关之间进行有效整合。
3.加强计划执行情况上报制度的建立健全
目前，审计署已经执行了计划执行情况月报制度，要求各派出机构按月上报审计情况数据，并编发审计项目计划执行情况简报，通报项目进度情况、各单位投入工作量及执行中需要注意的问题。但是，由于缺乏对上报数据准确性的有关控制措施，使得基础数据与实际工作之间有偏差，影响统计的准确。因此，应该设置审计项目台帐，来及时了解、登记项目执行进度和经费支出情况，使得数据更为翔实，以提高其准确性。
4.加强被审计单位资料库建设。
据统计，全国审计机关成立二十年来已经审计了302万个单位，涉及各行各业，积累了丰富的资料。特别是审计署及派出机构近五年来的审计，成系统、成规模，且具有循环的特点。比如对四大国有商业银行的审计已经进入第二轮，如果建立了翔实的资料库，很多审计资料和成果都可以得到有效利用。因此，在每年审计结束后，应将被审单位的有关数据以及审计报告、审计决定等附加信息录入“审计对象资料库”，使审计对象资料库逐年更新完善，逐步实现审计对象的动态管理。
（四）建立和完善计划执行情况考核和评估制度。
科学有效的考评制度是促进审计计划管理工作的有效手段。因此，计划管理部门应该认真考核审计项目计划执行情况的指标体系和评价标准，以促进工作为原则，建立规范的考评制度。在时机成熟的条件下，可以选择部分审计项目，以审计项目计划和审计方案为基本依据，对项目执行进度、审计组织实施情况、审计成果、审计成本等方面进行考核。
合同管理年度计划篇10
一、上半年工作总结
（一）以《××州城镇体系规划（2008-2025）》的批准实施指导推进城乡规划编制、修编工作
1、《××州城镇体系规划（2008-2025）》正式批准实施。2009年1月24日，省人民政府正式批准了《××州城镇体系规划（2008-2025）》。自此××州就有了指导××州域城镇建设的法律性文件，指导××州城镇体系协调发展的行动指南和统筹区域内各项建设安排的政策纲领，制定区域内相关专项规划和城镇总体规划的基本依据。同时进一步以法定形式确立了我州“两点、一线、四个层次”的城镇发展思路。（两点：重点加快六库、金顶两个城市发展；一线：重点突出××沿线精品旅游城镇特色一体化建设；四个层次：首先是六库、金顶，其次为上帕、贡山县城，三是以通甸、丙中洛、片马等为主的“重点集镇”、“边贸小镇”、“旅游小镇”，四是社会主义新农村建设与××公路沿线“景点式”村庄建设）规模适度、功能互补、布局合理、层次分明、特色鲜明、互为依托、结构严谨的州域城镇空间体系发展格局正在逐步构建。
结合《××州城镇体系规划（2008-2025）》的正式批准实施，我局积极在广播、电视、网络等新闻媒体向社会公布，宣传贯彻落实，同时通过《××州城镇体系规划（2008-2025）》加强城乡规划和各类规划的协调工作。
2、各县各类规划编制正在稳步推进。泸水县规划局负责的《六库城市总体规划》修编评估报告已比较完善，《六库城市总体规划》修编评估报告自2009年2月形成初稿，经几次讨论修改已形成较为成熟的第二次修改稿，正进入法律报批程序。同时，规划修编资料收集工作也正同步进行，目前资料已基本收齐，待评估报告批准后随时可进入修编阶段工作。上江乡总体规划编制资料收集已完毕，第三稿修改已完成。福贡县局正进行编制江西片区控制性详细规划的前期准备工作。
3、村庄规划编制10年工作方案按时完成。为了协调城乡发展，构建城乡和谐人居环境，2009年2月中旬，按照《云南省建设厅关于报送村庄规划编制10年工作方案的通知》（云建村〔2009〕36号）文件要求，州规划局结合我州四县县城正在进行新一轮城市总体规划修编的实际，制定完成了《县域村镇体系规划（含村庄整治布点专项规划）编制工作方案》，主要采取在四县县城城市总体规划修编同时编制县域村镇体系规划（含村庄整治布点专项规划）的方式，在2009年—2011年，完成四县域村镇体系规划（含村庄整治布点专项规划）编制工作。四县规划局根据省委、省政府的工作目标制定了《村庄建设与整治规划编制工作方案》，计划在要求时限：2008—2017年，10年内争取省财政补助，州、县、乡镇自筹一部分资金，采取打捆委托的方式编制完成全州四县196个中心村、27个重点村的村庄建设与整治规划。同时填报完成了《县域村镇体系规划（含村庄整治布点专项规划）编制年度工作计划报表》和《县（市区）村庄建设与整治规划编制年度工作计划报表》，把规划编制工作的目标和任务分解落实到每年的工作中。
4、城镇特色规划编制逐步开展。按照《云南省住房和城乡建设厅关于进一步加强城镇特色规划编制工作的通知》（云建规）〔2009〕81号），结合我州实际，要求各县结合目前正在修编的总体规划开展好城镇特色规划编制工作。
（二）建章立制，逐步完善全州规划系统实行垂直管理后续工作
1、逐步建立健全规章制度。针对我州目前的城乡规划管理水平参差不齐，办事程序不规范的现状，我局在规划系统实行州内垂直管理后，按照科学合理、程序严密、制约有效的原则，坚持政务公开，阳光规划，对职责范围内的业务行政审批等事项进行了全面整理，拟定了《××州城乡规划管理工作规程》等一系列规章制度，目前已完成了征求意见，正在修改完善中。
2、协调解决规划系统实行垂直管理后的相关问题。加强全州规划系统人事管理，积极配合州人事局建立健全人事管理档案；积极配合财政、人事部门核发四县规划局的人员工资；加强与州县各级部门的协调联系等工作。
（三）依法行政，进一步加强我州城乡规划管理工作
1、积极开展建设用地容积率管理和监督监察工作。根据《云南省建设厅云南省监察厅转发住房和城乡建设部监察部关于加强建设用地容积率管理和监督的通知》（云建规〔2009〕49号）文件精神，我局会同州监察局结合我州实际，组织四县规划局认真开展了建设用地容积率管理和监督检查工作。完成了我州2008年县城建设用地和建设项目的规划管理情况自查自纠，并上报了2009年一、二季度本辖区涉及建设用地容积率的调整及调整审批情况。同时结合各县实际，认真研究制定了城乡规划区建设用地容积率调整管理暂行规定，明确规定了容积率调整的条件、程序、处罚等管理规定，进一步规范了城乡规划区建设用地容积率调整管理。目前已经各县人民政府批准正式实施。
2、顺利完成我州2008年度城镇化水平的统计工作。我局于2009年2月初向四县规划局安排部署了2008年的城镇化水平统计工作。经各县规划局认真调查、统计上报，截至3月底已顺利完成。2008年度××州城镇化水平为21.38%，与去年同比下降1.62个百分点，全州城镇建成区面积为33.24平方公里，与去年同比增加27.9个百分点。
3、认真进行云南省房地产开发中违规变更规划调整容积率问题专项治理工作。根据《云南省住房和城乡建设厅云南省监察厅关于印发云南省房地产开发中违规变更规划调整容积率问题专项治理工作实施方案的通知》（云建规〔2009〕215号）要求，2009年6月底，州建设（规划）局、州监察局对我州专项治理情况进行了抽查，对自查自纠中发现的问题进行重点检查。在专项治理工作中，我州房地产开发项目应查24项，实查24项，其中泸水县14项，兰坪县3项，福贡县7项，贡山县零项。自查项目用地面积13.34553公顷，其中涉及容积率调整的有3项：××鼎业阳光小区、泸水县公安局江西综合楼、民通商场购物中心，合计用地面积1.98公顷，但都未超出规划条件容许的容积率范围，泸水县规划局根据相关规定作出了拆除违建部分、限期整改、补办手续、补交规费等相应的处理措施。
4、严格执行“一书三证”制度，依法办理各类建设手续。2008年12月至2009年6月，全州共发放选址意见书70份，用地面积为161595.22㎡，其中泸水县50份，面积140698.53㎡，兰坪县8份，面积5379㎡，福贡县5份，面积12352.15㎡，贡山县7份，面积3165.54㎡；建设用地规划许可证32份，面积96910.28㎡，其中泸水县16份，面积83133.64㎡，兰坪县4份，面积9579㎡，贡山县12份，面积4197.64㎡；建设工程规划许可证73份，面积206886.44㎡，其中泸水县43份，面积155380.98㎡，兰坪县16份，面积45014.97㎡，福贡县2份，面积458㎡，贡山县12份，面积6032.49㎡。泸水县核发村镇规划选址意见书18证，用地控制面积12032.56㎡；核发村镇建设工程准建证16证，建筑面积24539.33m2，建设投资2955万元。
5、制定完成了《六库老城区规划管理技术规定（暂行）》。《六库老城区规划管理技术规定（暂行）》的制定主要是解决目前存在的六库老城区改造与《六库控制性详细规划》规定的相关技术指标出入较大，《六库控制性详细规划》执行较困难的矛盾的一个较好措施，是《六库城市总体规划》和《六库控制性详细规划》修编完成前的一个过渡。根据州、县党委政府的要求及六库老城区建设发展的实际，泸水县规划局组织相关专家对老城区《六库控制性详细规划》进行了综合评估，结合近年来规划管理的实际，于2008年11月编写完成了《六库老城区规划管理技术规定（暂行）》初步方案，经六库城市规划委员会办公室和泸水县规划局业务多次讨论和技术对接，2009年1月形成初稿，通过召开座谈会、征求意见、公示、提交规委会等程序后，目前已按法定审批程序呈报县人民政府批准实施。
6、积极查处违法案件，城乡规划执法力度有所加强。各县严格依法行政，查处违法案件，规范城乡规划建设行为。泸水县2009年上年共查处违章建筑15起，责令拆除并已自行拆除3起，分别为××州国税局新区办公楼违规超占规划红线部分共计146.25㎡，××州宏泰房地产公司在建盖民通购物中心时将规划停车位置建设108㎡商铺，下赖茂村民国忠南在3号路岔口边建盖的56㎡临时铺面，共计受理规划纠纷3起，并严格按要求予以调解处理完毕。福贡县停工建设项目1起。贡山县查处未批先建或未按规划许可建设的工程项目2起。
六库城市规划区内违法用地和违章建设处理力度有所加强。按照泸政办发（2008）191号文件的安排，自2008年11月26日成立“六库城市规划区违法用地和违章建设处理工作组”以来，共计收到185宗申报材料，3月份工作组开始入户调查，现已核查53户，其中有27户可办理相关手续，有6户房子未建完暂不补办手续，有2户不符合规划要求，暂不办理相关手续，其余18户主要为临时房暂不办理相关手续。
（四）加大城乡规划宣传工作力度，逐步健全城乡规划工作信息宣传交流平台
1、继续编发城乡规划信息。结合国家、省有关规划法律法规的宣传贯彻工作，进一步加强全州城乡规划工作机构的信息交流，我局上半年共编发了8期××城乡规划信息。通过即时准确报送我州城乡规划工作动态、城乡规划知识、六库城市规划委员会工作以及领导讲话等，加大对城乡规划工作的宣传，使城乡规划工作得到州委、州政府等相关部门和全社会的认识、关注和支持，从而不断促进我州的城乡规划工作。
2、建立政府信息网站和查询系统。为结合阳光政府准备推行“阳光规划”，增强城乡规划管理“透明度”，我局目前已建成了××州城乡规划管理局政府信息公开门户网站和政务信息查询系统。
3、逐步加强电视广播宣传。配合××电视台《今日××》栏目工作人员制作完成《××城镇化龙头的舞动》的电视节目。同时接受了××州广播电台对《××州城镇体系规（2008-2025）》进行的采访宣传，进一步加深了社会对我州城乡规划工作的了解。
（五）主动服务，做好六库城市规划委员会办公室工作
1、六库城市规划委员会上半年共召开了2次会议。会议讨论研究了关于××州检察院综合楼、××州民族中学总体规划设计、泸水县第一人民医院规划设计方案、××州残疾人联合会办公楼设计方案等24个项目有关规划选址、专家技术审查、规划设计方案初步审查等工作，涉及建设项目建筑面积约316215㎡；投资规模约78810万元；用地面积131893㎡。
2、六库城市规划委员会办公室适时召开规委会办公室会议。严格按照办公室职责，认真讨论研究了龙桦豪庭购物中心、世纪广场商住楼、××州中级人民法院新区办公楼、××州广播电视局民族语译制工作室规划设计方案以及民通商场购物中心综合楼二期工程等近30多个建设项目的规划设计、选址方案。同时对州人民政府批转的要求提出意见的建设项目及时回复，并积极主动服务建设单位进行实地勘查，提出合理意见和建议。
（六）认真开展全州工程勘察设计行业管理工作
1、组织我州勘察设计企业单位顺利完成2008年网上统计年报工作。根据《云南省建设厅关于上报2008年工程勘察设计统计年报的通知》（云建设函〔2009〕9号）文件要求，我局从1月中旬开始对辖区内各单位的上报工作进行了催报和督促，3月前完成了网上上报工作。截至2009年，我州共有7家丙级工程勘察设计企业，其中国有企业5家，集体企业1家，股份有限公司1家。从事公路勘察设计的有3家，水利勘察设计的有1家，建筑工程3家。2008年度期末从业人员合计122人,期末专业技术人员合计122人，高级职称人员6人，中级职称人员62人，初级职称人员54人，期末注册执业人次合计6人，均为二级注册建筑师。工程勘察完成合同额合计11万元，工程设计完成合同额193.5万元。
2、稳步开展建设工程初步设计审查工作。积极为各类“扩内需、保增长”建设项目做好服务，2009年上半年按规定和州发展和改革委联合召开了5次建设工程初步设计审查会议。会议审查了泸水县第一人民医院新建工程项目第一期工程、××州卫生局8个卫生基础建设项目、兰坪县中医院等20个建设项目初步设计文件，审查建筑面积29146.67平方米，概算总投资5814.95万元。
3、认真推进施工图送审和备案制度工作。依据《云南省建设工程施工图设计文件审查实施细则》（省建设厅2号公告），根据施工图送审和备案工作属地管理原则，上半年全州共发放了40份施工图设计文件审查通知书。其中州局发放了7份，泸水局发放了8份，兰坪局发放了16份，贡山局发放了3份，福贡局发放了6份。
4、筹备成立××州勘察设计协会。通过上半年的努力协会成立的各项筹备工作已经全部完成，并于6月4日召开了××州勘察设计协会第一届第一次会员代表大会暨成立大会。协会的成立将加强我州勘察设计事业的发展，进一步规范勘察设计行业管理。
5、部署安排工程设计资质换证前期工作。我局根据云南省建设厅工程设计资质换证等相关文件精神召开了我州工程设计资质换证工作业务会议，认真分析我州7家丙级勘察设计单位的实际情况，查找出我州工程设计资质换证中存在的困难，并针对省建设厅安排我州在2009年11月份全面完成工程设计资质换证工作提出了具体的要求，为按时顺利完成工程设计资质换证工作奠定了基础。
（七）努力做好上级交办的各项任务
完成我州国有土地使用权出让情况专项清理检查验收工作的工作报告；完成了《××年鉴》（2009卷）城乡规划管理的资料报送；完成州人民政府办公室批转的《贡山县人民政府关于贡山独龙族怒族自治县城市总体规划修编的请示》的回复意见；完成三江并流区域开发管理条例修改意见的复函；完成政协××州第九届委员会第八次会议第64号“建议建设停车楼和地下停车场”的提案的答复等工作。
（八）继续参与重点项目建设
2009年上半年，按照州政府工作安排要求，州规划局坚持日常职能工作和重点项目建设“两抓两不误”，以州级行政中心和同心广场项目建设为工作重中之重，克服困难，努力工作，工程稳步推进。截止2009年6月20日，工程进度如下：
高低压配电工程、无负压生活供水工程、高低压强电设备工程、给排水管网工程、防雷接地工程、大楼外立面装饰工程、室内装饰装修工程一、二、三标段等项目均已完成自检自查工作，并已投入试运行。室内装饰装修工程三标段部分工程和空调系统、消防系统、室外亮光工程、智能化工程全面进入分项单机调试自检阶段，整幢大楼目前已全面转入细部处理和卫生清理阶段。
同心广场各项工程推进顺利。室外工程进入扫尾阶段。
地下车库灯光安装已完成，各种标识标牌正在安装中。
二、存在的困难和问题
（一）城乡规划编制和管理经费投入严重不足。一是城市总体规划以及修编、专项规划、详细规划等各类规划的编制工作严重滞后，全州城市规划区控制性详细规划覆盖率极低。控制性详细规划是城乡规划实施管理的最直接法律依据，是国有土地使用权出让、开发和建设管理的法定前置条件，是城乡规划主管部门提出规划设计条件的基本依据。兰坪、贡山的总体规划修编停滞不前；泸水县城控制性详细规划覆盖率为88%；兰坪县城控制性详细规划覆盖率为12.5%；福贡、贡山控制性详细规划覆盖率为零，无法有效指导建设，由此造成城乡规划管理工作十分被动。二是目前我州各县尚未按照《中华人民共和国城乡规划法》的要求将城乡规划工作经费纳入各级财政预算。
（二）全州城乡规划系统实行垂直管理后续工作不到位。由于各种原因，全州城乡规划系统自2009年1月1日实行州内垂直管理后，四县城乡规划管理组织机构未能及时健全完善，单位性质和职工身份尚未完全明确，全州城乡规划管理工作不能按预期正常积极开展。
（三）体制不顺，仍存在多头管理。按照《城乡规划法》和国务院《关于加强城乡规划监督管理的通知》精神，城乡规划区范围内规划管理应纳入集中统一管理范围，但目前我州仍不同程度地存在以行政命令代替规划管理，以村镇建设管理取代规划管理的问题，城市规划区边缘地带的各类开发区、工业园区和风景名胜区的规划管理工作有待于进一步加强；建设项目选址意见尚未按照《城乡规划法》实行分级核发管理；我州除在州府六库建立了运作规范的六库城市规划委员会以外，尚未按要求建立州县城乡规划管理委员会，不能充分利用发挥城乡规划管理委员会“提出思路、协调规划、审议规划、监督规划”的作用。
（四）城乡规划管理队伍的业务工作能力和自身建设急待加强。由于我州各规划管理机构成立晚，人员少，馈乏熟悉城乡规划建设管理的业务人才，外地专业人才吸纳困难诸多，加上工作任务重，没有交通工具等困难，造成监督不到位，违法建设屡禁不止，因此急待加强规划管理队伍自身的业务工作能力培训和自身建设很迫切。
（五）城乡规划宣传工作有待加强。广大群众对规划工作的了解程度和参与、重视程度还不足，规划管理工作执行起来比较困难。城乡规划政务公开制度建设和信息系统建设有待加强和完善。目前我州基本无力设立城乡规划展示场所，仅利用办公地点的一些公示栏和建设现场所在地进行极少部分的展示，规划的公众参与制度、城乡规划与建设项目公示制度、主动公开和依申请公开制度明显滞后。
（六）城乡规划地方性规章建设相对滞后，不能很好适应城市规划依法行政的需要。
三、下半年工作计划
（一）积极多方争取资金，争取把城乡规划工作经费列入各县级财政，加大对规划编制和规划执行的力度，加快泸水、贡山、
兰坪县城总体规划修编步伐，同时提高县城控制性详细规划覆盖率，保障城乡规划的有效落实。
（二）积极协调理顺规划系统垂直管理后和地方政府的相关规划管理工作关系，建立健全规章制度，加强规划队伍自身建设，有计划分步骤地进行城乡规划知识的相关业务培训，着力提高规划管理队伍的业务素质，同时加快成立城乡规划管理委员会步伐。
（三）结合阳光政府四项制度，以科学发展观为指导，推行阳光规划。积极推行重大决策听证、重要事项公示、重点工作通报、政务信息查询四项制度，进一步增强依法行政理念，增强服务意识，增加规划工作的公众参与方式，扩大公示范围，广泛征求公众意见，接受公众监督，努力形成社会各界和广大市民主动支持和参与城乡规划工作的格局，为依法编制和实施规划创造良好的环境。
（四）全面贯彻落实建设工程初步设计审查工作，结合我州实际，重点做好扩大内需项目的初步设计审查工作。
（五）根据省建设厅开展云南省工程设计资质换证工作的要求，做好我州工程设计单位资质换证申报材料的初审及组织上报工作。