科技公司的管理制度篇1
关键词：新时期；电力公司；科技创新；管理
电力企业一直以来高度重视科技进步和自主创新工作，国家电网公司作为国家首批创新型企业，提出并大力实施“一流四大”的科技发展战略。近年来在科技创新投入、组织体系建设、人才培养机制、科技创新全过程管理机制、外部合作机制和成果保护机制等方面取得显著成效。基层电力公司的科技创新能力建设是增强国家电网公司科技创新实力的支撑和保障。
一、基层电力公司科技创新管理存在问题
1.管理模式相对落后
近些年来，我国电网工程不断建设，国家加大对电网工程的扶持力度，电力公司在进行管理工作时，也在进行不断的探索与努力，争取早日实现管理模式的科学化与制度化。为实现科学合理的管理模式，电力公司一直致力于改革，在实际运行过程中取得一定的效果，但还是存在一些不足，阻碍管理模式的科学发展。电力公司在进行改革过程中存在着对创新重视程度不够的问题，单纯的注重科研与评奖等。由于没有很好的利用先进的科学技术手段，导致信息交流不及时，没有形成资源共享的平台，造成科研力量分散现象的出现，这些都对电力公司的发展其一定的制约作用。在管理工作中，没有明显的规模效益会在一定程度上影响电力公司的发展。
2.缺乏专门的科技管理机构和专家人才
现阶段，我国的供电公式在管理方面没有专门机构，这说明基层电力公司在实际进行管理工作时应注意将科技管理工作的组织结构和管理职能有效的区分开来。基层电力公司在在进行创新时，缺乏综合能力强的复合型人才。基层电力公司人员复杂，但总体水平较低，没有足够的经验和水平进行科技管理工作，在自主创新方面的能力尤其的缺乏，不利基层电力公司科技管理工作的发展与实施。
3.创新动力不足
制约电力公司创新发展的因素主要有两个，一个是市场压力，市场压力是推动企业创新的动力，基层电力企业的经营理念是社会服务，不追求企业利益的最大化，所以在进行创新方面没有足够的动力。虽然具有一定的资金和人才优势，但是在创新方面存在动力不足的问题在一定程度上制约基础电力公司的发展。影响基层电力公司创新工作进行的另一因素就是员工绩效考核与创新工作不匹配。在基层的电力公司，领导对员工的关注点在生产任务上，对科技创新重视程度不高。这在一定程度上会制约员工的工作积极性，不利于创新意识的发展，从而不能实现基层电力企业创新目标。
4.缺乏科技创新外部条件和环境核心技术
基层电力公司承担的科技创新项目工作一般分为科技研发、科技推广、群众性创新、及专利等，其中科技研发类项目是科技创新活动的主体。对于基层电力公司而言，每年科技研发项目申请和批复数量是有限的，只有小部分人员，能够真正参与到科技研发项目中。久而久之，降低了其他人员的科技创新热情，也不利于企业良好的创新环境的形成。
二、加强基层电力公司科技创新管理对策
1.完善基层科技管理组织体系
明确基层科技管理机构工作定位，强化四项职能建设。一是加强参谋职能，深入了解摸清本单位科技创新工作现状，准确了解和把握上级科技创新工作思路，逐步确立本单位科技创新工作发展战略，为公司领导正确决策提供支持和建议，充分发挥“参谋部”和“咨询部”的作用。二是加强协调管理职能，完善科技创新管理手段，提高执行能力。通过营造政策环境，调动员工开展科技创新工作的积极性，统筹规划，组织协调各方面的科技力量，共同做好公司科技创新工作。三是加强服务职能，主动承担内部宣传科技工作知识和信息的服务职能，充分发挥引导和监督作用，积极协助员工解决科技工作中存在的困难和问题。
建立完善的基层科技创新工作支撑组织体系，改变“个别参与”的科技创新工作现状，以创新工作为载体，有针对行的将员工分为三种类型，采用不同的管理方法组建创新团队，承担不同的创新工作。公司层面集中骨干力量，跨部门组建科技创新团队，组织重大科技课题研发工作。各专业部室层面以理论和实践互补有机结合，形成实用型创新小组，主要承担公司年度科技创新指标工作任务，解决生产上的技术难题。依托公司团委，组织年轻高学历人才组建学习型创新小组，自选课题研发。
2.加强基层科技人才队伍建设，充分发掘内部人力资源优势
以科技创新“分层”组织管理体系为基础，分三个层次开展公司科技创新人员队伍建设。一是依托重大科研项目和团队建设，有计划地加强尖子人才和领军人物的发掘和培养。以“创出大成果，造就一流人才”为目标，加强跨部门人才合作，建立公司层面科技创新“精英”团队。二是以氛围营造和与生产结合为目标，各专业部室建立实用型科技创新“基础团队”。“基础团队”结合日常工作，注重在工作能力提升的同时，培养其科技创新工作思维。通过在部门内部采取“互师互补”的形式，培育实践经验丰富，理论扎实的专业人才。三是在青年员工内部建立“创新工作室”，以将科技专利和论文等主题的科技创新工作为突破口，通过让青年员工参与某个专项科研任务和课题研究，培养新进人才的团队意识，增进对科技工作的了解。通过“创新工作室”为公司打造具有科技创新热情，能干肯干的技创新工作“生力军”。三个团队在对科技人员的能力提升方面既相互联系又各有侧重，科技工作人员可以在团队之间流动，这样以来有利于盘活人才资源存量，培育和造就一支梯次结构合理、专业种类齐全的高层次、创新型科技人才队伍。
三、结语
促进基层科技管理工作由传统模式向创新模式转变，就要创新组织结构、管理手段和管理思路，鼓励科技原始创新，充分发掘企业内部的科技创新资源，加强内部沟通协作，增强对外了解。从某种意义上说.科技管理创新是一种体制创新.科技创新是要有良好的创新环境作为重要条件，传统的科技管理方式对科技的创新发展具有一定的制约作用，基层电力公司要妥善解决制约科技发展的问题，为科技创新做好保障工作，这样才能促使科技创新工作的可持续发展。
参考文献：
科技公司的管理制度篇2
【关键词】高校资产经营公司，规范，管理
高校为了理顺校办企业体制，按教育部要求重新确立资产经营公司作为国有经营性资产管理的责任主体。学校资产经营公司代表学校行使学校非经营性资产的管理和对外投资经营管理职责，公司下属校办企业业务范围主要为服务类和科技成果转化类，服务类企业包括印刷厂、学生实习工厂、技术咨询公司等，科技成果转化类包括各种科技开发企业等。高校资产经营公司按照《公司法》设立，由高校出资，实行企业化管理，执行企业财务制度和会计制度，但在人事管理、资产管理和财务管理上仍然受制或依附于高校，如果不对这三方面问题进行梳理和规范，势必影响公司经营决策，妨碍公司健康发展。
一、人事管理
在高校管理体制中，资产经营公司通常作为学校二级单位进行管理，其法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和高级管理人员组成。公司董事会和监事会一般由学校领导和公司负责人、人事、资产、科研、财务、审计、监察等相关部门负责人组成，“三重一大”事项决策权实质上由学校行政人员行使，这些行政人员由于对公司情况不熟悉和经营业务不了解，导致决策的专业程度不高；高级管理人员的选拔和任用执行学校组织部门中层干部选聘程序，享受学校中层干部各种待遇，人事关系仍在学校，性质仍为事业单位在职职工，薪酬执行学校处级领导干部标准甚至由学校发放，年度履职情况由学校组织和人事部门进行考核；公司年度目标任务由学校目标管理部门制定和考核，目标管理部门不了解公司经营业务情况，制定的目标任务可能与实际情况存在较大偏差，要么目标过高公司无法完成，要么目标过低致使国有资产不能最大限度地保值增值，考核结果也就不一定客观公正。这种人事管理体制势必影响公司高级管理人员独立开展工作，不利于充分发挥其积极性和创造性，不利于实现公司利益最大化。
高校应规范资产经营公司人事管理，明确学校与资产经营公司的委托关系，改革资产经营公司人事管理体制。可考虑在董事会增加业务经营和科研人员，探索建立公司负责人职业经理人制度，建立激励机制，将公司高级管理人员职务任免和薪酬与绩效目标完成情况挂钩，引进第三方专业机构对其绩效目标进行评估，制定专门针对公司的绩效目标管理和考核办法，促进公司高级管理人员充分发挥潜能，推动公司顺利发展。
二、资产管理
高校资产经营公司的资产大多属于学校非经营性资产转为经营性资产，很多高校为了避交或少交“非转经”资产占用费，或者做大学校资产，在资产经营公司成立时，未对“非转经”资产进行清理以及产权确认，公司资产仍在学校资产账上反映；有形资产由学校资产管理部门统一进行管理，公司新增资产的采购、管理和处置也由学校资产采购和管理部门负责；在有形资产中，房屋坐落在校内，比较分散，有的可能与学校教学和管理用房在一起，仪器设备等资产可能既用于科研又用于经营，无法明确划分产权；无形资产包括科研成果、专利等由学校科技管理部门进行管理；由公司负责管理和维护的各种业务资质没有进行评估，价值无法确认；学校对公司资产行使了很多管理职能，价值无法确认。这些做法导致公司资产使用权和所有权分离，不利于公司资产的规范管理，学校也无法准确计算经营性资产保值增值数额。高校应高度重视公司资产管理，一是对学校经营性资产进行清理，从实质上划转到资产经营公司，并进行产权确认；二是对经营性资产进行规范管理，按照企业资产管理办法，建账建卡，计提折旧，保证账实相符、账账相符，通过规范确保学校经营性资产保值增值。
三、财务管理
高校资产经营公司按照公司章程，执行《企业会计准则》和《企业会计制度》，由于高校资产经营公司管理和经营“双轨制”职能的特殊性，其财务管理存在如下问题：1.高校为了防范公司财务和税务风险，通常委派一名总会计师或者财务人员到公司指导、监督和参与公司财务工作，这种做法对规范公司财务管理起到了比较重要的作用。但由于其财务管理人员大多来自高校，公司财务管理和监督必不可少地会引入事业财务的管理和监督模式，制度建立和会计核算参照事业财务执行，一是费用标准的制定可能参照高校标准，如有关差旅费、通讯费和交通费的标准制定。二是收入确认可能既采用收付实现制、又采用权责发生制。三是预算采用事业单位收支模式，缺乏完善的收入成本预算制度及分析制度等；四是投资由学校行政决策，投资论证不够充分、投资风险评估和控制不够，投资效果不够理想。2.由于前述公司人事关系不明、资产产权不分导致公司无法进行全成本核算，财务信息的真实性和完整性受到影响。3.由于历史原因，公司下属企业负责人对财务管理重视不够，财务管理质量不高，项目业务及合同台账不够完整，长期往来挂账较多，下属企业之间互相投资，但投资方与被投资方账账不符等。4.由于公司下属高科技企业负责人和科研人员的关系与学校未完全脱钩，既负责公司经营，又进行科研活动，科研人员将项目收入纳入企业，而将经营成本由学校科研项目承担，导致企业虚增利润等。这些问题导致公司财务信息不能准确和完整地反映公司管理和经营成果，不利于公司长期健康发展。
高校应加强资产经营公司财务管理，一是提高公司财务管理和会计人员业务素质，树立企业财务理念，严格执行企业会计准则和会计制度；二是建立建全公司各项财务管理制度，规范会计核算，确保会计信息真实、准确、完整；三是加强公司下属科研企业科研项目管理，将其科研收入和成本全部纳入科研企业，按项目进行核算，以完整反映企业经营成果。
四、结论
高校应通过建立现代企业制度，促进资产经营公司规范管理，推动学校科技成果转化和科技产业化工作，重点要在人事管理、资产管理和财务管理方面进行规范，通过全面深化改革，推动企业创新，确保国有资产保值增值。
参考文献：
[1]蒋敬东《加强高校经营性资产管理的若干建议》，经济研究导刊2009.22
科技公司的管理制度篇3
关键词：创新以人为本技术革新
中图分类号：U223文献标识码：a文章编号：
在当今的世界科技创新是评价一个国家综合国力的重要指标，在企业经营中不断的创新也是保持企业核心竞争力的必要保证。在整个社会都大力提倡科技创新的大形势下。作为县级供电公司最基层的供电区域管理公司，管理基层的用电市场。了解最基层的用户需求，简单快捷安全地满足用户的用电需求，安全提供电力产品的同时提供一流优质的服务。县级供电公司开展科技创新管理工作，根据实际业务范围和人员素质基本情况，实事求是、创新管理、以人为本、注重实用。
一、管理制度改革鼓励创新
科技创新管理是一个创造性的工作，原有的管理制度可能有制约人们科技创新的积极因素，适合的制度能够释放人们的创新意识，以结果和创意为导向的创新管理模式是世界一流科技创新型企业的管理趋势。县级供电企业在原有职能制管理模式下，等级分明职责明确，员工缺少创新的动力，不利于员工的创新意识培养。改革原来束缚创新发展的制度，采用更能有利于创新管理开展的管理制度。制定鼓励创新符合创新科学规律的管理制度，比如科技创新培育管理制度、科技创新实施工作办法、科技创新活动安排计划、科技创新奖励制度等，从制度上改革鼓励创新。创新合作管理模式，采用与高等院校和高科技企业联合起来搞创新研发，实施新技术的应用等工作。成立创新奖励专项基金，公司每年从销售收入中拿出一部分资金作为：技术革新，专利申请，论文写作，管理创新的专项奖励基金。
二、实事求是因地制宜地推行科技创新管理工作
实事求是就是根据县级供电企业的基本业务范围和涉及的基本技术分类开展科技创新工作。县级供电企业的主要业务包括生产技术管理，营销服务管理，安全调度管理等，围绕这些主要业务开展科技创新管理。在生产技术管理中实施技术创新改造。例如营销科技手段的提升，办公大楼局域网络的升级改造，新的生产技术的实施应用，新的抄表系统的应用，新的营销系统的应用，新的营销稽查系统的运行等等。在管理创新方面例如新形势下农电工队伍的管理模式，农电工的培训模式等等。
因地制宜就是根据某个县级供电公司的具体管理强弱方面和创新人才多少情况和现阶段成熟应用的技术情况等具体现实的客观情况实施科技创新管理。实事求是因地制宜就是结合县级供电公司的具体业务范围，结合现在最成熟的应用技术。在公司整体管理战略指导下开展最需要科技创新管理的那部分业务。
因地制宜也是制定可行性高的科技创新管理项目，在项目的实施过程中尽量减少规避可能遇到的风险。尽量减少科技创新管理中的失败项目率，在项目实施的初期把好立项管，在项目实施过程中全过程培育监督。在选用技术的过程中进行立项考察，选用最成熟的先进技术。结合供电公司的实际业务需要，和人员队伍的业务素质，制定可行性高的创新项目实施方案，已减少风险发生的可能性。
三、以人为本人本管理
科技创新主要取决于有创新意识员工的发明创造，充分调动这部分人的创造积极性是创新管理的根本所在。人本管理根据不同的工作人员熟悉的业务范围不同，能够创新的领域不同。因才使用，因人而异。人才培养，人才开发，人才梯队建设，人才的挖掘和发现。人是在创新活动中最关键的因素。没有具有创新意识的人才很难成就创新成果。没有创新的思想成就不了创新人才。人才的培养其实就是创新人才的发现挖掘，创新思想的培养。人才队伍的培养主要在于培养重视尊重创新的企业文化氛围。在这个氛围中培育创新思想。具体结合公司的管理实际情况。培训青年毕业生员工的创新意识和创造技能。发现挖掘经验丰富老员工的工作经验中的创新之处。新老结合一个有专业的知识体系一个有丰富的实践经验，最易结合出创新成果。管理经验丰富的管理者结合实际工作经验总结出的行之有效的新的管理方法和新的管理手段。这些创新的管理形成说明性的文档，使之能够被别人理解，尽量能够被模仿复制。针对县级供电企业的高端人才匮乏，普遍综合素质差的实际情况。采取选派人员到省公司或高校进修学习。加大企业内部的业务培训人员范围。针对关键重要的人才实施尊重高薪的特殊政策。在整个公司上下形成以人为本，培养人才，发现人才，使用人才，重用人才，重奖人才，留住人才的企业文化氛围。
四、创新成果管理的归档以及后续应用实践
科技创新的管理作为一个企业的技术储备资源，历来被企业非常重视，创新成果及时申请专利，相关创新管理方法的学术。能够有条件的情况下适当的应用部分的创新成果，以检验创新实际应用的效果情况。等等这些都是科技创新成果管理工作的范畴。
技术革新发明创造管理创新，这些都要及时进行文字资料的整理保存并归档。技术革新的及时生成QC报告，上报省电力公司，参与专业评价。当成果有强的应用价值时及时推广应用，并总结应用的经验提高劳动生产率。发明创造及时申请专利保护，既是对知识产权的保护也是对创新劳动的一种肯定。
管理创新及时申请上级的公司评定，每年国家电网公司会有一个管理创新的调研，及时申请评定，并申请相关上级单位管理专家的评审，结合自身公司实际情况，分析预测应用前景。并根据公司管理的实际情况实施该管理创新用实践检验，是否真的能为公司带来效益和效率的提升。如果确实效益和效率有很大提升，总结应用的经验推而广之，将极大地促进公司的发展。
参考论文：胡宝民王丽丽李子凯于新凯河北工业大学管理学院《科技创新管理研究领域状况及展望》河北工业大学学报2004.4
科技公司的管理制度篇4
阐述了集团公司科技开发经费的预算和核算管理，目的是为了促进完善集团公司内部科技经费管理制度，形成科技经费预算和核算管理的内部运作机制，以提高科技经费使用效益。
关键词：科技经费；预算；核算管理
中图分类号：F23
文献标识码：a
doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.049
1加强科技开发经费预算管理
1.1建立科技开发经费预算管理制度
科技开发经费预算管理制度是集团公司预算管理制度的重要组成部分，是对已经批准立项的科技开发项目的经费预算进行管理的制度。总体而言，科技开发项目经费预算应当包括预算编制依据、预算编制程序、预算的审批、预算的执行和调整等内容。
1.2科技开发经费预算的具体内容
科技开发经费预算应当分项目编制，按年度汇总编制年度总预算。各项目经费预算的一般内容包括：基建预算、设备预算和经费预算。
1.2.1项目基建预算
项目基建支出不是每一个科研项目都需要投入，只是在需要对涉及集团公司发展战略的核心技术进行深入持久地研究，需要建立专门的研究开发平台时，才会涉及科研基本建设投入，这种投入属于科研的基础性投入。项目基建预算的编制应按集团公司资本性支出预算编制的要求进行编制。
1.2.2项目设备预算
多数科技开发项目都会涉及科研设备投入，对科研设备投入，要注意区分哪些属于资本性支出，哪些属于收益性支出。对于科研设备支出，不符合科研专用设备条件的，应作为资本性支出处理，按集团公司固定资产、无形资产购置管理的程序报批。对于符合科研专用设备条件的，不论金额大小，应作为收益性支出处理，将其计入当年的科技开发费用。这里的关键是怎样正确区分科研专用设备和非科研专用设备，本人认为科研专用设备应当同时具备这样的特征：一是所需购置的设备是进行这项科研活动必需的关键设备，离开这些关键设备，该项科研活动无法开展，二是在所实施的科研项目未开发成功以前，这些设备没有通用性，不能用于现有的生产工艺流程。对同时符合以上两个特征的科研设备支出，应在科技开发经费中列支。
1.2.3项目经费预算
所有科技开发项目都会涉及科研经费投入，离开科研经费，无法开展科研活动。因此，在科技研发活动开展以前，应当对每个项目的科研经费作出详细的预算。根据财政部有关规定，科研经费预算一般应当包括：
（1）限额以下专项设备费。反映实施项目过程中发生的不构成固定资产的专项设备的购置费用。
（2）研发机构经费。反映研发机构实施项目过程中发生的与科研活动有关费用。包括：
①人员经费。反映与科研人员有关的各项费用。包括：研发人员工资、福利费、办公费、差旅费、培训费、劳动保护费等费用；
②设备仪器使用费。反映科研设备仪器使用情况的费用。包括：固定资产折旧、修理费、测试仪器摊销费。
（3）设计实验费。反映科研产品设计和试验开展情况的费用。包括：新产品设计费、技术工艺规程制定费、设备调整费、中间试验费、新产品试制试验失败费。
（4）外协费用。反映需要通过外部科研单位参与科研项目的费用支出情况。一般根据外协合同确定的费用数额，在外协合同履行后支付。
（5）其他支出。反映不能纳入以上支出项目的科研经费支出。
（6）处理试验物料收入。科研试验过程中或多或少都要消耗一些原料、材料、产品、半成品等物料，这些物料在试验活动结束后仍有一定的价值，处理些物料产生的收入应当作为科研经费支出的减项，在科研经费预算中单独反映。
1.3编制科技开发经费预算的依据
编制科技开发经费预算的依据包括项目立项批文、基建预算标准、设备、物资购置价格和相关费用开支标准。
1.4编制科技开发经费预算的程序
项目承担单位编制――科研主管部门审核――上级财务部门审核――科研主管领导审核――集团公司董事会决议确认。
（1）项目承担单位编制预算。科技开发经费预算应由项目承担单位根据编制项目预算的依据详细编制。项目承担单位在提交预算的同时应当对所编制的预算进行说明，以便于主管部门在审核时确认项目预算编制的真实性和合理性。
（2）科研主管部门审核预算。主管部门审核预算的依据与项目承担单位编制项目预算的依据一般情况下应当是一致的，除非项目承担单位在编制项目预算时所采用的标准是不恰当的。如果出现这种情况，主管部门有权责令项目承担单位修改或重新编制项目预算。主管部门审核预算，应坚持原则，实事求是，以保证预算的真实性和合理性。主管部门审核预算，应当分项进行，并逐项提出审核意见，对预算编制依据、预算修改等情况作重点说明。
（3）上级财务部门审核预算。上级财务部门应从科研经费会计核算和财务管理的角度对各项目科研经费进行审核，提出审核意见，供决策参考。
（4）科研主管领导审核。在科研主管部门和上级财务部门对预算进行审核的基础上，在提交集团公司董事会决议确认预算前，集团领导班子中分管科研的领导应对科研预算进行审核。审核的主要内容：一是对主管部门和上级财务部门审核预算提出的意见进行完善，二是对重点科研项目研发活动的开展提出要求等。
（5）集团公司董事会决议确认预算。经过上述编制和审核程序的科研预算应当提交集团公司董事会议研究讨论并作出决议后，以集团公司文件的形式下达各项目承担单位执行。
1.5科技开发经费预算的执行
科技开发经费预算批准下达后，项目承担单位必须按预定的程序和时间要求开展研发活动，科技经费管理部门按规定时间筹集和支付科技经费，科研物资供应部门按规定时间采购和供应物资，科技主管部门加强项目实施情况的监控。有关各方协调配合，按规定完成各项科研项目的实施工作。
1.6科技开发经费预算的调整
对于实施时间短、可行性评价和经费预算比较准确的项目来说，一般不会出现调整科技开发经费预算的问题。但科技开发毕竟属于探索性活动，具有不确定性，不排除一些科技开发项目在实施过程中由于研发内容、程序、设备等的改变，出现科技开发经费预算需要调整的情况。出现这种情况，项目承担单位就应向科技主管部门及时提出调整经费预算的报告，以便主管部门按规定的程序及时协调，提出调整经费预算的意见，经过审核程序。报集团公司董事会确认调整预算。
2加强科技开发经费核算管理
2.1完善科技开发经费核算管理制度
为真实、全面、准确和及时地反映科技经费的来源和支出情况，集团公司应完善科技开发经费核算管理制度。科技开发经费核算管理制度是集团公司财会管理制度的重要组成部分，是对集团公司科技开发费用进行财务管理和会计核算管理的具体规范。包括科技经费拨付、支出、决算和报告的核算管理和内部控制制度。
2.2严格执行科技开发经费核算管理制度
科技开发经费核算管理的相关部门应当做到：认真执行科技经费拨付、核算和决算的内部控制制度；按会计基础工作规范和科技开发经费核算制度的规定及时计量和确认科技经费收支情况；保证科技经费核算口径与预算口径的一致性；按时编制科技经费收支报告，真实反映科技经费收支情况；定期分析科技经费使用情况，及时发现使用中存在的问题并提出相应的措施。年终，各科研项目承担单位应对各项科技开发项目的进展和完成情况、经费收支和节余情况、项目预计经济效益等情况逐项进行详细说明。
2.3科技经费拨款管理
科研预算下达后，各项目实施单位凭科技部门和财务部门签发的经费拨款申请表和已生效的科研合同到上级公司财务部门办理拨付款手续。对于科技经费拨款的管理，除第一次拨款外，第二次拨款直至决算，各科研项目承担单位应对科研经费累计使用情况进行说明。科技经费拨款说明是上级部门监督各项科研活动是否按预算正常进行，以便安排下一次拨款的重要依据。
（1）对经费支出的合法合规性说明。应当说明各项科研经费支出是否符合国家和集团公司有关科研经费管理的制度和办法，是否做到专款专用，具备无形资产确认条件开的发项目，其经费是否按规定核算，不具备无形资产确认条件研发项目经费是否按规定及时转入当期损益等。
（2）经费超支节约情况说明。应当说明经费超支节约的具体原因，如研发范围变化、研发难度变化、研发材料（专项设备）价格变化、委外研发费用变化、研发人员薪酬变化、培训费用变化等等。
（3）拨款进度情况说明。应说明拨款预算数；本项目累计至本次前已实际拨款数额，本次拨款为本项目的第几次拨款，本次申请拨款数额。本项目累计应拨款数额，累计至本次拨款占应拨款数的百分比等。
（4）科研经济效果说明。应当从经济的角度说明本项研发项目预计经济效果，通过研究或开发活动实际达到的经济效果，实际经济效果与预计经济效果的差异及其原因。
（5）科研技术效果等进行说明。应当从技术的角度说明本项研发项目预计技术效果，通过研究或开发活动实际达到的技术效果，实际技术效果与预计技术效果的差异及其原因。
2.4科技经费监督管理
各科研项目承担单位的科研主管部门和财务部门是科技经费监督管理的第一责任主体，应当按照国家财经纪律和财务会计制度的规定，按照集团公司科研项目经费预算管理、财务会计制度的规定，严格监督科研经费的使用。集团公司科研主管部门、财务部门和审计部门也要按照各自的职责分工，履行科研经费使用的监督职责。通过加强监督，切实防止科研经费使用中的各种违规违纪行为，包括：偏离预算使用科研经费、超过预算标准使用科研经费、将科研经费用于个人消费、与协作单位合谋转移科研经费等等。只有切实防止了科研经费使用中的各种违规违纪行为，才能做到“好钢用在刀刃上”，促进各项科研活动正常、健康的开展，顺利地完成各项科研任务。
2.5科技开发经费的决算
科技公司的管理制度篇5
2016年初，公司下达了完善科技管理制度的任务后，他锐意进取，通过多次向云铝、润鑫等公司学习借鉴，结合公司实际，终于促成公司建立了科学技术委员会和技术创新中心，制定出台了公司《科技项目管理办法》、《科学技术奖励办法》、《知识产权管理办法》等一系列规范化管理制度。
科技创效工作一直是源鑫公司较为薄弱的一环。为改变2011年后公司无新增专利技术的困局，他首先在专利技术提炼总结方面，经过与相关部门领导和技术员沟通交流，在2015年4月份新申请专利技术6件，并在9月份获得实用新型专利授权3件，改写了近5年没有任何新专利技术产生的记录。同时，他积极认真开展科技项目管理工作，常奔走于各生产部门之间，鼓励各生产部门积极申报科技项目；经过反复修改完善，8月份，公司终于实现了内部6项科技项目的立项，自此打开了科技项目研发和科研经费划拨管理规范制度化的突破口，有序推进了科研投入和研发工作的开展。同时，他积极开展对外科技研发合作和经费筹措工作，9月份与昆明冶金研究院合作共同承担省科技计划项目特种石墨研究课题，为公司获得科技经费140万元，并积极组织与润鑫公司开展废旧阴极回用科研项目试验，前期试验块已送润鑫公司上槽实验使用，润鑫客户反馈试验效果较好，下一步将开展试验转入产业化运用，为铝板块大修产生的废旧阴极块（每年约3000吨）回收处理拓展了一条废旧资源循环利用的通道，同时在11月份还申请了发明专利技术；最值得一提的是，经由他申请上报的项目，累计获得830万元的政府财政补助专项资金、贷款贴息、科技经费等资金支持，为公司科技成果转化能力建设做出了杰出贡献。从2011年至2015年，他不放弃任何一次各级政府资金支持的机会，加班加点赶写申报材料，及时申报，为公司争取了难能可贵的经费支持。
积极倡导借助利用外部资源，加大产学研合作和交流力度，促成公司与昆明冶金研究院签订了技术创新战略合作框架协议，与昆明冶金高等专科学校签订了实习基地校企合作协议书。在与昆明冶金研究院合作进行的省级科技计划项目（60万吨阳极炭素产业化关键技术研究）的日常管理和后期验收准备中，他主动加班，多次出差昆明办理项目材料修改规整工作，多次代表公司向省州市科技、工信部门汇报，并与集团科技部、昆明冶金研究院对接联系，协调处理，为该项目的正常推进验收作出了贡献。
科技公司的管理制度篇6
关键词：现代企业体制改革；信息化服务水平；开拓市场
中图分类号：F27
文献标识码：a
文章编号：16723198（2015）13007701
1深化现代企业体制改革
（1）加快公司组织机构改革。信息公司要发展，必须拥有改革的魄力和智慧，无论如何要发展必须改革先行，如无法摆脱现阶段“政企不分、权责不分”的管理现状，发展只能是空谈。对企业现有内设机构按照业务开展需要进行适度调整，并根据新网通科技信息公司服务和经营职能分离的要求对部门职责进行清晰的划分，同时对现有工作流程、项目管理过程以及技术创新的组织等几个方面实施由企业高层全面参与的改革，实现内部管理体系的高效运行。
（2）完善经营管理制度。要按照现代企业制度要求，严格分离企业所有权与经营权，在确保企业资产保值增值和合理利润的前提下，最大限度的放开企业自主经营权力；改革企业管理体系。通过完善制度、执行制度、优化制度的实质性部署，迅速规范职工行为，保证企业融合运转的良好秩序，有效提升管理水平。一是完善公司制度。新网通科技信息公司根据新的生产经营体系修订《薪金管理办法》、《考勤管理办法》、《档案管理规定》等制度，对各个业务流程进行全面对比、梳理，确保公司各项工作有章可循。二是加强制度执行。新网通科技信息公司着重检查单位的制度执行情况，推行总经理负责制下的周计划、月考核、年评定工作流程，不定期指导项目及工作协调，有效解决工作运转中存在的政令不通、效率不高等问题。并通过内控质量管理措施监督生产经营过程。三是优化制度管理。为充分发挥制度的功能，通过对制度间的联系和对接深入研究，对制度进行整合。将流程体系、内控体系、标准体系中相互独立，又有联系的规定相结合。形成以收入分配体系为核心，考核、奖励和日常管理体系相互支持、配合的基础管理体系，大大加强制度的合力，提升现代企业管理水平。
2提升道路运输信息化服务水平
新网通科技信息公司要严格按照国家、部省及行业相关标准管理项目建设。以项目流程管理为中心，从项目需求调研、编制技术规范、框架结构，设计建设方案、组织管理信息网络系统硬件集成和部分软件的安装调试，并针对不同用户进行现场技术指导等各环节实行文档化管理，对技术目标和实现方式、进度和质量的要求均以文档的形式加以明确，项目参与人员均可以此为参照，迅速定位并开展技术工作，公司还应对项目进度、质量能够实行内控，以此避免以人为中心管理所造成的效率低下和质量难以控制的情况。新网通科技信息公司要进一步提升服务水平，积极主动的开展道路运输行业信息化技术支持工作。一是对已有的信息化项目进行完善、跟踪服务；二是配合甘肃省交通运输部门及相关单位完成信息化课题的研究和编制；三是完成对道路运输系统人员信息化操作系统的培训。提升道路运输信息化服务水平，才能更好的巩固交通运输业领域的客户。
3积极开拓市场，加大项目开发
（1）稳步拓展培训市场。新网通科技信息公司设有专门的培训场地，包括培训教室及学员住宿场所，培训人员主要为公司专业技术人员。培训工作作为新网通科技信息公司主营业务中的重要组成部分，已成为新网通科技信息公司外部拓展的一张重要名片，新网通科技信息公司在培训中心现有培训软硬件基础上，以市场为突破口，充分发挥培训资源，确保培训利益最大化。不仅要争取交通运输系统的培训市场，还要积极与行业外企业或行政事业单位联系协调，争取更多的培训业务，将培训市场做大做强，使培训收入成为新网通科技信息公司总收入的重要组成部分。
（2）积极开拓行业外市场。加大对全国信息化市场的开拓，在交通运输行业内做好业务宣传的同时，加大在其他行业的宣传力度，努力与相关负责人取得联系，充分了解客户需求，利用公关将行业外市场目标争取下来，逐渐扩大行业外市场。
参考文献
[1]李祺.我国中小企业网络营销研究[D].长沙：湖南农业大学，2007.
科技公司的管理制度篇7
关键词：子公司；财务管理；风险控制；措施
上海东方通泰软件科技有限公司作为北京东方通科技股份有限公司的一个全资子公司，其财务风险极有可能导致北京总公司陷入财务破产和财务危机的困境中。当前市场和外部环境在不断地变化，给实现子公司的财务风险控制增加了难度。北京东方通科技股份有限公司要想在当前的市场竞争中立于不败之地，就必须加强对上海全资子公司的财务风险控制，更好地促进企业的发展。
一、风险控制的含义及方法
1.风险控制的含义由于当前市场的不断变化，导致一些潜在风险的存在，往往这些风险是不因人的主观意志而改变的。对这些难以控制的潜在风险，就需要采取一些相应的措施和方法，应对可能发生的这一风险或者减小这一风险所带来的损失。风险始终伴随在企业发展的整个过程中，风险一旦出现，就会对企业的发展造成极大的影响，从而对企业的收益造成不同程度的损失。所以，必须加强对企业的风险控制[1]。风险控制的内容主要由风险决策、项目的可行性风险研究、项目的投资成本风险研究、项目建设风险研究、项目风险评估、风险发生后的补救方法和内部风险控制制度等内容组成。2.风险控制的方法企业风险控制的方法主要包括对风险的回避、对投资损失的控制、对投资风险进行转移和对投资的风险进行保留[2]。对风险进行回避的控制方法是企业在进行投资的过程中，对可能存在风险的投资项目进行自动放弃以避免可能产生的损失，但往往企业的投资者在选择放弃的同时，也有可能失去一定的收益。损失控制是指采取相应的措施或者制定可行性的计划来减少所投项目的损失，而不是放弃这一风险投资。控制损失包括对投资前、投资中和投资后三个控制阶段，投资前期的控制能够减少企业投资损失的概率，投资中和投资后期的损失控制能够大大降低实际投入的损失。对投资的风险进行转移是指通过让渡人或契约的方式将风险转移给他人承担，这一转移方法能够将企业的风险大大降低，主要通过合同转移和保险转移的方式来实现。将投资的风险进行保留的控制方法是指经济主体利用可以进行支付的任何资金进行自我保险和无计划的自留，但这一风险控制方法往往由于实际损失超过预计损失，经常造成资金周转困难的现象。
二、子公司在财务管理中进行风险控制的措施
1.建立科学完整的会计机构
要对上海东方通泰软件科技有限公司进行风险控制，首先要在公司内部建立起完整的会计机构，对子公司内部的环境进行有效的控制。会计机构的建立，需要将子公司的业务特点、公司规模、组织结构和经营策略等结合起来，同时还要将北京东方通科技股份有限公司的管理理念和经营方式以及市场变化等结合起来，进行公司内部会计机构的设立。会计工作人员必须具有良好的专业水平，严格按照《会计基础工作规范》进行工作，全面展开风险控制工作。同时，将会计工作的最终目标作为子公司制定各项任务、制度以及工作程序的理论基础，与北京东方通科技股份有限公司的经营策略和业务标准保持一致，对子公司内的各个岗位进行严格的界定与控制，保证公司内财产安全控制的完整性，对资金和资产进行定期的检查，保证公司财务的安全性。
2.建立和完善子公司的内部控制制度
除了要在上海东方通泰软件科技有限公司内部建立完整的会计机构，还要不断建立完整的内部控制制度，对子公司内部的经营目标和经营战略进行有效的控制与实施。内部控制制度能够有效保证子公司的工作人员，按照其要求严格完成自己的工作职责和相应的经济业务，避免由于公司前景和环境的不稳定性所带来的问题。内部控制制度对会计的控制，要严格按照《内部会计控制规范—基础规范》进行工作，在对子公司的货币资金控制方面要严格按照这一规范对采购和付款以及收款、存货进行严格的控制；对子公司的工程项目，不仅要对对外投资的资金总额进行控制，还要对担保工作进行控制，需要北京东方通科技股份有限公司进行控制后实施[3]。同时，子公司的财务部门也要严格按照《内部会计控制规范—基础规范》，对北京总公司的财务管理理念和财务管理方式进行总结，并建立一套适合于子公司的内部控制制度，对公司的财务风险控制起到积极作用。
3.加强对子公司财务人员专业知识的培养
上海东方通泰软件科技有限公司的会计从业人员对财务风险控制起着决定性的作用，因此必须要不断提高子公司工作人员的会计专业知识，对子公司的会计工作进行准确的把握和整理分析。在没有得到收益的情况下，不能违规地对会计事务进行管理，更不能为子公司做假账，要严格遵循会计从业人员的职业道德，杜绝违法事件的产生，不断提高子公司会计人员的业务素养，加强对会计业务的处理能力。由于上海东方通泰软件科技有限公司与北京总公司的规模相比，相对较小，所以子公司的财务工作人员也相对比较少。因此，在对子公司进行财务风险控制的过程中要进行合理的分工与管理，进行相互制约与相互管理。
4.加强对子公司的财务信息管理系统建设
上海东方通泰软件科技有限公司的管理层次与北京总公司相比往往比较少，也使子公司的财务机制相对比较灵活，子公司的管理人员往往能够在第一时间内获得财务信息。正是基于此，财务信息管理系统并不严谨，为了提高对财务风险控制的管理，就必须不断完善财务信息管理系统，将财务流程规范化和制度化。比如，在对公司的收款和付款流程进行核算的过程中，会计工作人员首先需要对收款和付款的会计凭证进行出纳，再将支票的引鉴进行分类管理。同时，只有将财务信息管理系统强化到子公司的实物管理中，才能更好地将这一制度落到实处，也要按照相关的程序文件进行落实，并对制度的落实情况进行监督与检查。
5.制定科学合理的风险控制体系
上海东方通泰软件科技有限公司与北京总公司相比，总公司所形成的风险控制体系的级别和层次相对较高，员工之间的分工也比较细。子公司如果照搬北京总公司的那一套风险控制体系，会在很多方面受到不同程度的限制，导致子公司很难达到这一套风险控制体系的实际效果。因此，子公司在制定风险控制系统的过程中，可以借鉴北京总公司风险控制系统的优点，并结合子公司的实际发展情况，制定一套适合自己的风险控制体系[4]。由于子公司本身的财务管理水平相对比较低，对财务预算目标的制定往往不切实际。针对子公司的这一现状，必须要与总公司的财务预算进行对接与交流，加强企业之间的管理。
三、结束语
子公司对大型企业的发展起到了非常重要的作用，而当前我国市场经济和外部环境处在一个竞争激烈的状态下，对子公司财务风险造成了极大的影响。企业风险控制的方法主要包括对风险的回避、对投资损失的控制、对投资风险进行转移和对投资的风险进行保留。因此，在子公司在财务管理中进行风险控制的过程中，可以从风险控制的这几种方法出发，在子公司内部建立科学完整的会计机构，完善子公司的内部控制制度，加强对子公司财务人员专业知识的培养和子公司的财务信息管理系统建设，以促进子公司的发展。
参考文献
[1]王春朝.集团企业加强子公司财务管理的策略探析[J].中国乡镇企业会计，2015（，1）：46.
[2]桑红霞.优化子公司财务管理模式，实现集团效益最大化——山东石横特钢集团子公司财务管理探讨[J].冶金经济与管理，2012（，5）：37-39.
[3]周忠智.企业子公司财务管理会计核算的监督体会探讨[J].低碳世界，2014（，12）：193-194.
科技公司的管理制度篇8
公司长期致力于山楂叶总黄酮和植物有效成分的提取工艺和技术开发和产品升级。开发研制的新药有山楂叶总黄酮冻干粉针剂、胶囊和滴丸，并已申报了国家专利。通过技术研发和专利实施，促进了企业的不断发展和壮大。
公司在科技研发过程中，始终将专利技术实施和知识产权保护工作放在各项工作的首位。通过实施积极的知识产权保护工作，推动了企业的技术升级和科技成果转化。
多年来，我们通过建立健全专利工作机构，充实专利工作人员，落实专利工作经费，确立专利保护工作制度，将公司的专利保护工作纳入了规范化发展的轨道。
一、专利工作机构
山西金甲药业有限公司是绛县科技含量较高的企业。从企业建立之初，我们就将依托科技进步，带动企业整体实力上升作为企业发展的核心动力。为了规范企业的科技研发行为，我们先后制定了企业科技创新奖励办法、企业突出技术人才奖励办法、企业人才库建设方案、企业科研开发经费管理办法等一系列的管理规章制度。
我们针对公司科技研发工作的实际，成立了公司的专利管理机构——山西金甲药业有限公司科技研发管理中心。并从企业内部择优选拔了一批素质较高、工作能力较强的人员充实到该中心。科技研发中心设主任一名（副总经理待遇），其主要职责是全面统筹协调公司内部的科技研发工作和专利管理工作。下设研发管理部和专利工作部，各设部长一名。其中，专利工作部专门负责公司专利法规宣贯、专利申报、专利推广以及知识产权保护工作。设专利申报科和知识产权保护科，各设科长一名。专利申报科负责公司在科技研发过程中形成的知识产权的收集、整理和归纳工作，并负责将形成的科技成果申报专利。知识产权保护科负责公司已形成的知识产权的保护工作，重点是专利涉及法律的相关事务。
二、经费配置
公司在日常工作中，始终将专利工作当作保护知识产权的一项重要工作。除了在人员和队伍上予以重点保障以外，还在资金上给予了重点扶持。特别是在公司科技成果研发、科技成果申报乃至专利保护工作方面，更是重点予以资金扶持。自一九九八年以来，公司在专利工作方面的资金投入达到了近三百万元。
三、专利工作制度建设方面
针对当前国内知识产权保护的实际情况，公司专门制定了一系列专利工作制度。从专利研发、专利申报、成果转化到知识产权保护等方面，均有相关的规章制度。特别是针对公司所获知识产权的特点，专门制定了保密项。制度建设极大地促进了公司专利保护工作的进展。
四、近年来专利工作取得的成绩
科技公司的管理制度篇9
1典型央企的成功做法
为充分掌握央企技术创新体系建设的实际情况，本文对中国航天科工集团（简称航天科工）、中国石油天然气集团公司（简称中国石油）、中国石油化工集团公司（简称中国石化）、中国移动通信集团公司（简称中国移动）、国家电网公司（简称国家电网）等10多家典型央企进行了现场调研和案例分析。依据对典型央企的实地调研情况，央企技术创新体系建设的成功做法可概括为以下六方面内容。
1.1把技术创新作为公司的核心战略，建立起比较完善和有效的决策和规划体系一是把技术创新作为公司的核心战略之一。按照国家“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技工作方针和“创新驱动发展”战略，结合公司实际，以提升自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公司科技发展战略、目标任务、战略重点，确定年度计划，并按照“探索一代—预研一代—研制一代—生产运用一代”的思路，制定有序接替的科研计划体系。二是设立科技决策规划与管理体系。设立了由主要领导牵头、各业务部门负责人参加的科学技术委员会，负责公司重大技术创新战略问题决策。同时，为了落实公司科技战略规划、规范科技管理工作，央企集团层面大都设立了行使科技管理职能的相关部门，负责公司科研项目管理、科技规划计划、科技条件平台建设、科研成果管理、科技奖励、考核监督指导下属单位科技管理工作，以及对外科技交流等；在子公司层面，根据具体情况设立对口部门，配备专职科技管理人员，负责组织科技规划和项目建议计划编制，组织科技项目实施和新技术推广应用，开展技术需求分析等。三是组建辅助科技决策的专家咨询团队。部分央企设立了专门的技术咨询委员会，由内外部专家组成专家团队，对重大事项开展调查研究，提出咨询意见和建议。有的央企在技术咨询委员会的基础上，还按领域组建专业分委员会，为公司各类技术决策提供咨询意见，支撑公司科技决策。以航天科工为例，公司建立了以顶层战略为导向的技术创新决策机制（图1）。公司成立了由“一把手”负责的发展战略与规划编制领导小组和工作办公室，负责组织、协调和决策战略与规划编制和执行过程中的重大事宜。技术创新管理遵循“项目论证—批复—任务分配—关键节点控制—协调例会—月度简报（季度简报）—年度工作总结—结题评审”的管理模式。总部负责全集团的技术创新决策和统筹规划，牵头开展重大工程项目的论证与立项工作，决定重大项目的经费投入。下属各院、局、基地和直属单位等二级单位负责落实集团技术创新工作的相关决策；根据本单位发展的需要提出技术创新项目，在获得集团批准后，自行组织开展研发活动。
1.2以总部直属科研院所（或中央研究院）为核心，建立多层次、多专业协作的科研组织体系一是设立总部直属科研院所。直属集团总部层面的科研院所主要负责应用基础、超前共性和重大关键技术研发，储备自主知识产权的理论和技术，提升公司核心竞争力和引领发展能力。有些央企成立了职责范围更广的中央研究院，不仅承担总部直属科研院所的职责，还负责公司技术战略分析、科技管理等方面工作。二是成立专业分公司或下属企业研发机构。央企在下属企业或专业分公司设立的研发机构主要负责特色技术的研发、新技术应用与推广、生产技术支持，解决生产活动中出现的技术难题。中国石油建立的“一个整体、两个层次”的技术创新组织体系具有典型代表性。中国石油总部直属科研院所与企业研究机构两级各有侧重、分工合作。总部层面科研机构，包括直属科研院所、专业技术研究中心，主要从事应用基础、重大基础理论、超前共性和重大关键技术（装备）研发。下属企业层面科研机构，包括地区公司研究院和特色技术中心，主要按照特色进行定位，从事与下属企业自身生产经营相关的特色技术攻关、新产品开发、生产技术攻关、技术集成应用以及支持日常生产的相关科技工作。
1.3保持较高水平的研发投入，形成强有力的条件平台支撑体系和标准管理体系一是建立稳定增长的科技投入机制。通过绩效考核、激励政策、专项基金及多种渠道筹集资金等，保持科技投入的稳定增长。一些央企还建立了计划、财务、预算、科技、审计等部门的会商和协调制度，加强对科技投入的统筹管理，完善科技经费监督管理和绩效评估体系，提高经费使用效率，切实把资金用到“刀刃”上。二是搭建基础条件平台。为改善科研硬件条件，投入资金更新实验设备和装置，建立公司重点实验室、试验基地、国家重点实验室、研究中心，部分央企还集中公司科研资源，建立了企业科技园。经过多年的投入和建设，央企基础条件平台的仪器设备新度系数总体上有较大提高，实验、试验能力大幅度提升。三是形成标准管理体系。为加强对公司技术标准的统一集中管控，形成技术标准体系，在集团总部层面建立负责技术标准战略规划、技术标准管理的相关机构；制定标准管理办法和流程，规范公司技术标准管理工作，提升标准编制质量；将标准制定、国际标准化作为公司科技创新工作评估及研究机构经营业绩考核指标；通过积极参与国内外行业技术标准制定、担任国内外技术标准机构的领导职务、主动与国际标准融合、搭建国际技术合作平台等策略和措施，大力提升公司技术标准的话语权，推进技术标准的国际化进程。以中国移动为例，2010年以来科技投入增长率大于10%，2012年企业科技投入总额达157.87亿元。在科技条件平台建设方面，中国移动信息技术实验室的规模和先进性已居国内外同类通信实验室前列，拥有2个国际组织全球测试认证基地、2个部级工程(重点)实验室(中心)、7大测试认证实验室、6大基础研究实验室和4大开放试验中心。同时，中国移动建立了集中化标准管理体系（图2），以占领国际博弈的制高点。具体内容包括：一是在集中化体系框架下，实现公司标准工作策略和标准计划的统一制定，企标和国际标准文稿的统一评估管理；二是在网络规划、可研、设计、设备采购等环节狠抓企标实施落地，保障中国移动全程全网的完整性和一致性，降低建设成本、提高运营质量；三是形成了目标明确、计划周密、组织完善、评估严谨的国际标准长效工作机制，国际标准话语权明显提升。
1.4充分利用外部资源，广泛开展合作共建，形成有效的协同创新体系一是开展联合研发。为减少研发中的不确定性、缩短研发周期、广泛利用外部科技资源，央企从自身需要和科技资源情况出发，以合作项目为纽带，与国内外优秀大学、科研机构、外部企业开展合作研究。这种联合研发一般设定了明确的合作目标和期限，制定了合作研发、成果分配和风险承担等方面的规则，合作形式包括资金、人才、技术成果等多种方式。二是共建科研平台。为提高公司科技研发水平、吸引和利用外部科研资源、培养公司科研人才，一些央企选择与国内外高校、科研院所、企业建立联合研发平台，包括联合研发中心、联合实验室，长期从事涉及行业关键共性技术研发，并形成优势互补、分工明确、风险共担的长效合作机制。三是开展产业链协同创新。一些央企以国家重点产业、区域支柱产业发展需要和公司业务需求为基础，与产业链上下游企业、高校、科研院所签订战略合作协议，形成产业技术创新联盟，围绕产业技术创新的关键问题，开展技术合作，突破产业发展的核心技术，形成产业技术标准，实行知识产权共享，实施技术转移，加速科技成果转化，促进人员交流合作。例如，多年来，国家电网依托发展特高压重大工程，将国内电力、机械等相关行业的科研、设计、制造、施工、试验、运行单位和高等院校等资源整合起来，以科研为先导，以设计为龙头，以设备为关键，以建设为基础，开展联合攻关，在世界上率先全面攻克了特高压交流输电技术难题，建成了商业化运行的试验示范工程（图3）。在协同创新中，国家电网坚持作为创新链的发起者，创新目标的提出者，创新过程的组织者、参与者、保障者和决策者，创新成果的首次应用者及大规模商业化的推动者，成为创新联合体的核心主体，主导创新全过程。国家电网充分调动创新链各利益相关方的积极性，集中国内外的优势资源和力量，拉近创新成品与实际需求之间的距离，为创新过程赋予强大的动力源。
1.5采取经济手段与行政手段相结合的方式，建立一体化的技术开发与成果推广应用体系一是设立研发、设计、生产一体化专项。为加快科技成果转化，打破部门壁垒，打通技术创新链条，将研发、设计、生产、推广等领域的相关人员集合起来，实现各专业部门的协同合作，保障科研成果的顺利转化。二是建立完善的科技成果转化制度与流程。为促进科技成果转化，制定了科技成果转化办法和相关制度，规范科技成果转化职责、流程及绩效，规定成果转化的条件、机制、指标、程序。三是采取分层管理的成果转化模式。央企总部层面集中管理科技成果的知识产权，制定科技成果转化方面的管理办法与评估机制，形成新技术成果推广目录，运用经济和行政手段促进成果转化。同时，成立专业技术服务或推广中心具体负责成果推广应用工作。四是科技成果的有形化。为推动科技成果和核心技术在公司内部的共享和推广应用，开展技术有形化集成和自主创新重要产品认定。公司组织各下属单位专家对研发的实用特色技术进行系统的梳理提炼和总结集成，围绕已形成的核心技术，开展公司各业务领域核心技术系列的有形化、集成化工作，有效促进了技术的产业化、商业化和推广应用，并将技术成果有形化纳入科技项目验收管理。典型案例如中国石化的“十条龙”科技攻关模式。公司自1991年起建立并开始实施“十条龙”攻关制度，对带有共性、关键性和对公司发展具有战略意义的重大科技开发项目，坚持实行“十条龙”攻关，即把公司内部的科研、设计、设备制造、工程建设、生产和销售等各方面的力量组织起来联合攻关（图4），确保自主开发的技术以最快的速度实现工业转化，工业化成功后迅速大力推广。20多年来，中国石化形成了一批拥有自主知识产权的支撑主业的核心技术，已经实现122项技术的工业转化，取得了显著的经济效益和社会效益。图4中国石化“十条龙”科技攻关模式
1.6建立激励约束机制，完善技术创新考核体系一是加强对企业领导班子的技术创新业绩考核。将自主创新成果、产品推广应用等列入对企业领导班子的业绩考核。二是开展技术创新评价工作。制定专门的技术创新评价办法，建立技术创新评价指标体系（如科研成果产出、专利情况、科技成果转化等），对下属单位及研究机构的技术创新工作进行全面系统的年度评价，并与单位绩效挂钩，或者针对下属机构的技术创新能力进行评价，每年技术创新能力评价报告。三是开展科研人员绩效考核。采用个人岗位目标责任制，对创新项目团队的负责人和团队成员设置不同的绩效考核目标。对于项目负责人，依据项目团队取得的创新成果以及推广应用情况进行考核；对于团队科研人员，采用关键绩效指标与工作目标相结合的方式进行考核。宝钢集团有限公司（简称宝钢）的技术创新评价管理具有典型代表性（图5）。宝钢技术创新评价管理由技术创新体系能力评估和技术创新指标绩效评价两部分组成。体系能力包括统筹策划能力、外部资源利用能力、组织保障能力等；技术创新指标包括共性指标和个性指标，共性指标反映集团的总体要求，包括研发投入率、新产品销售率、专利申请量等指标，个性指标体现各子公司重点推进工作要求，如环境友好产品率、合理化建议经济效益等。评价管理采取季度跟踪和年度最终评价相结合的模式。年初，公司制定技术创新年度计划，确定集团及各子公司科技目标，下达至相关子公司。每季度进行绩效跟踪，通过技术创新例会（绩效对话会）进行点评。各单位技术创新年度评价纳入集团对单位负责人的年度评价。
2主要经验
2.1紧密围绕国家需要，充分借助政府的协调和推动作用，是央企技术创新体系建设的关键央企技术创新体系建设必须与国家战略相吻合，服务和服从于国家战略需要。而且，央企只有站在国家与民族发展的高度，紧密围绕国家发展需要，坚持把创新驱动发展作为公司发展的推动力量，才能拥有更加宽广的视野，掌握更全面的信息，形成更正确的判断，制定出更合理的技术创新战略与计划，凝聚更多的创新力量与资源，取得更大的创新价值，建成更适合自身发展的技术创新体系。航天科工、中国石油、中国移动等一批央企正是靠着围绕国家重大需求，紧密结合公司发展需要，不断提升完善主营业务领域核心技术，持续开展前瞻性基础性研究，才逐渐建立完善起公司的技术创新体系。政府在央企技术创新体系建设中发挥着重要的引导和推动作用。特别是在产业发展政策制定、市场环境培育、政府采购、企业负责人考核与生态环境保护，以及在国家重大工程项目实施、重大技术引进、公司技术并购、研发机构设立、高层次人才引进等方面，都离不开政府的支持与协调。央企众多重大创新成果，如嫦娥上天、蛟龙下海、西气东输、高铁等项目的成功实践表明，央企的重大技术创新要充分发挥集中力量办大事的制度优势。
2.2坚持战略目标导向，主营业务驱动，强化顶层设计，保障资金和人才投入，是央企技术创新体系建设的核心技术创新是一项高风险的战略投资行为，央企应从自身使命出发，坚持主营业务驱动，结合公司内外部发展环境和资源条件，研究制定公司科技发展规划，打通技术创新链条，从公司战略层面规划、设计、建设适合自身发展的技术创新体系。事实证明，许多坚持战略牵引、做好顶层设计、加强技术创新体系建设的央企，都取得了显著的成效，增强了技术创新能力，实现了跨越式发展，其创新体系不仅方向明确、思路清晰，而且适合公司实际，保证科技工作紧密围绕产业发展和公司业务需求开展，能较好地进行信息交流、资源配置和科技成果转化。央企技术创新体系建设是一项复杂系统工程，需要长期持续的资源保障，央企领导班子应始终高度重视公司技术创新体系建设，做好资金、人才和制度保障，增强技术储备，不断培养创新文化氛围，确保技术创新体系建设的顺利开展。从央企多年技术创新实践上看，领导重视、组织高效、持续投入，并拥有世界水平的领军人物和高素质的科研骨干队伍，是建立和完善央企技术创新体系的根本保障。
2.3依托重大工程项目，采取研发设计制造生产一体化运作模式，是提升央企技术创新体系建设水平的有力抓手长期以来，科研生产“两张皮”、产学研结合不紧一直是制约央企技术创新体系运行效率的老大难问题。近年来，央企通过牵头组织国家重大工程项目，在攻克技术瓶颈、解决技术难题的过程中采取了协同创新、集成创新的管理模式，打通创新链条，整合利用内外部创新资源，不仅突破了关键核心技术，有效解决了科研生产脱节、科技成果转化慢的问题，还加强了企业在创新中的主导作用，提升了自主创新能力。目前，重大工程项目已经成为央企技术创新的重要载体。与此同时，一些央企还参照重大工程项目的组织方式对公司科研项目的组织方式进行了创新。采用基础研究—技术开发—推广应用一体化的重大科技专项模式，打破部门行政壁垒，实现创新链与价值链的有机结合，加快了科研成果的转化；同时还建立了技术成果的内部市场机制，实现科研成果的利益共享、风险共担，调动科研人员转化科技成果的积极性，降低了技术风险，有效提升了央企技术创新体系的运行效率和建设水平。
2.4立足于全面提升自主创新能力，大力开展原始创新，深化引进消化吸收再创新，积极推动集成创新，是完善央企技术创新体系的重要途径多年的实践表明，坚持在引进消化吸收的基础上，依靠自身能力大力组织开展原始创新，加强集成创新，不断增强自主创新能力，走自主发展的道路，是央企技术创新体系建设的价值和意义所在。尤其是在经济日益国际化、国际竞争日趋激烈、我国技术发展已经开始从跟踪模仿向赶超引领阶段转变的背景下，依靠先进国家转移产业技术的“雁形模式”和传统的技术引进方法已经鲜有成效，一些跨国公司不愿意转让先进技术，也没有我们希望转让的技术。因此，央企在技术创新体系建设过程中，必须正确处理好原始创新与集成创新、引进消化吸收再创新的关系，突出“以我为主”的引进消化吸收再创新，集成利用各种创新要素，增强自主开发能力，突破关键核心技术，掌握一批杀手锏，努力占领未来科技发展制高点。中国石油的地震资料处理技术、中国石化的mto技术、中国铁建的盾构技术、国家电网的特高压技术以及大唐移动、中国移动等的第三代、第四代移动通信技术等，都是这方面的成功案例。
3结束语
科技公司的管理制度篇10
钱祝伟原是朗地公司的总工程师，在其任职期间，先后组织和参与了“锁簧装置”和“柱塞弹簧”两项发明的研发，尔后这两项发明创造均以其所在单位的上级下海公司的名义向国家知识产权局申请了专利，并于九个月后获准。在下海公司申请专利时，在发明人栏只署钱祝伟个人名字。
后来，下海公司与朗地公司签订专利权转让合同，将上述两项专利无偿转让给朗地公司。不久，朗地公司与雷富公司签订了《a型、B型产品技术转让协议》，将上述技术（包括两项系争专利）许可给雷富公司使用，其技术入门费为250万元；技术提成费为相关产品净售价的4%，朗地公司共收取技术使用费计1600万元。
下海公司与朗地公司此前曾在1998年和1999年对原告进行了住房奖励、购房款奖励和企业突出贡献奖金奖励等。钱祝伟退休后仍感不足，双方协商过程中，朗地公司和下海公司突然收到钱祝伟的状，要求两公司支付专利许可使用费的职务报酬200万元。
上海市中级法院受理该案后，先后三次开庭审理，并组织了两次专家鉴定，经多次调解不成，法院判决朗地公司支付钱祝伟专利报酬27万余元，原告对此判决不服，向上海高院提起上诉。
我是在2005年6月接受被告方下海公司的委托接受了这个错综复杂的专利报酬纠纷案。原来，朗地公司是一家国有企业，是国有集团公司下海公司的下属子公司。原告方钱祝伟是朗地公司主管此事的总工程师，两项专利申请文件上只有钱祝伟一人的署名，当时没有引起重视，不料却酿成后患。
我对此案的判断是该公司原总工程师离职后向公司索要巨额职务报酬。诉讼尚在进行，不料，案外第三人雷富公司以两项系争专利缺乏新颖性、创造性为由，向国家知识产权局专利复审委员会提出无效宣告请求。专利复审委经口审后，于2005年12月23日决定：宣告上述两项专利全部无效。
在法庭进入辩论阶段，我考虑了四个方面的问题：一是本案专利报酬是否应该支付；二是如果要支付专利报酬，理应合理合法；三是涉案专利是一般技术，并非核心技术，相关技术贡献率如果可以通过简单的计算公式计算出来，那就无需再请鉴定机构，正是由于这是个复杂的技术难题，法庭才会求助于五位技术专家科学地自由裁量，裁梁结果应当受到尊重。四是专利被宣告无效后，那么专利无效是自始无效，即从申请日起就无效，并非从宣告日起无效。只是专利被无效后，其先期已被执行部分不再回转而言，而尚未执行的理应停止。
但是，最后合议庭多次与原、被告沟通，但终因差距颇大，调解不成。在2007年12月25日，中院对本案进行了宣判，判决被告朗地公司支付原告专利报酬27万余元。朗地公司去函中院，表示服判，不过如果对方上诉，则我方也上诉。后原告果然上诉，朗地公司也就被迫上诉。目前，高院庭审也已结束，并因双方差距仍远，故调解未成，高院将择日做出判决。
【律师感言】
勿将专利报酬和奖励混为一谈
很多国有企业对对专利报酬支付机制认识不够，更分不清报酬与奖励的区别
本案后，我通过本案的事实，了解了当前国有企业在专利管理方面，尤其是在专利报酬方面存在的问题，颇有感慨。
自我国正式加入世界贸易组织之后，知识产权在国内已经越来越为公众所关心。众所周知，专利是知识产权的重要组成部分，是人类智力劳动的成果，是工业产权。我国政府积极鼓励科技创新，现在很多企业，特别是很多国有企业对知识产权都很重视，鼓励企业科技人员创新，提倡专利申请。
但随着国有企业专利申请量的不断增加，问题也接踵而至。根据《专利法实施细则》，国有企业不论是自行实施还是许可实施专利技术，均需向发明人或设计人支付报酬。对此，很多国有企业认识不够，如：有的国有企业很重视科技人员，在他们发明创造后，给予了重奖；有的国有企业没有报酬机制，对科技人员的发明创造不知道要支付报酬，更分不清报酬与奖励的区别。前者是国有企业把报酬与奖励混为一谈，不明白奖励是一次性的，报酬是经常性的等；后者是国有企业在机制上就有问题，存在纠纷的隐患。
专利报酬制度既然是法律明文规定的，那么国有企业就应该贯彻执行，如果没有健全的专利报酬制度保证，那么企业科技人员该有的拿不到，该得的不敢要，这样就会影响其科技创新的积极性，更有甚者会诉诸法院，激化矛盾。我认为通过法院来解决这个问题，不是上策，应该是通过国有企业自身完善专利报酬机制来解决，防患于未然。
专利机制事关企业持续发展
建立国有企业专利报酬支付机制直接关系到企业科技创新能力的高低，不仅可以鼓励企业科技人员创新，还可以为企业创造和谐的氛围，否则企业的持续发展也将难以为继
国有企业的领导应当正视专利报酬问题，该问题解决得好坏直接关系到企业科技创新能力的高低。如果解决得好，不仅可以鼓励企业科技人员创新，还可以为企业创造和谐的氛围；如果解决得不好，则会挫伤企业科技人员创新的热情，企业的持续发展也就难以为继，最终形成恶性循环。国有企业应充分认识到此问题的重要性和紧迫性，努力构建合理的专利报酬的计算和发放机制，做好三个方面的工作：
其一，建立长效的专利报酬制度。根据《专利法实施细则》，国有企业应当支付发明人或设计人专利报酬，那么国有企业就理应执行。我认为，在企业内部制定相关专利报酬规章制度是必要的。专利报酬的规章制度应形成文字并予以公布，让每个人特别是科技人员都清楚国家和企业的报酬制度。条件允许也可以经过例如职工代表大会等相关机构让企业职工发表意见，并表决通过，最终形成企业长效的规章制度，这样才能从源头上保证企业科技人员的合法利益。
其二，成立专门的管理机构和配备专职人员。众所周知，专利的管理是一项复杂的工作，有的国有企业申请了很多专利，但并没有管理好。企业拥有多少专利、专利有多少自行实施又有多少许可实施以及专利报酬的计算、统计汇总和发放等，这些复杂、繁琐的工作均需要有专门的机构和配备人员来进行管理。
有些国有企业虽设立了相关的专利管理机构，例如：在企业法务中设人管理或者在生产管理的部门中设人管理，但由于这些管理机构或徒有虚名，流于形式，或身兼数职，疏于管理，往往难以有效管理。所以，企业应当设置专门的部门，配备专职人员，这样才能使专利报酬的计算和发放落到实处，例如：在企业内成立专利管理办公室或知识产权部，这些专门的管理部门可以独立于企业的其他部门，直接由总经理管辖，也可设置于办公室、法务部、劳动人事部或总师办，视情而异。技术部门和车间要配备专门的统计人员，定期做统计报表汇总，使上下左右形成一个技术创新专利发明的统计网络。